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Conseil, Audits et Formation en Management, Organisation, Qualit,

Stratgie, Rsolution de conflits, Gestion de Projet,
Logiciels de GED et de formation
Le Parc de Massy, 1bis rue Marcel PAUL, 91742 MASSY Cedex
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FICHE PRATIQUE

QUALIT FONCTIONNELLE

Guide de mise en uvre

de lISO 9001 :2000
Avertissements
Le sujet est repris et dtaill dans les livres :
Le Que Sais-Je : La qualit
"Certification utile : sortir du formalisme, remettre la qualit au service du dveloppement de
l'entreprise" (dition de lINSEP)
Pour toute reprise du guide titre professionnel interne ou vis--vis d'autres organismes ou
entreprises, bien vouloir citer le Cabinet en rfrence. Merci !

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Introduction gnrale :
La version 2000 est plus proche des ralits de terrain que la version prcdente. Pourtant on
constate souvent de nouvelles complications formelles, qui conduisent des systmes ensuite
difficiles mettre en oeuvre et faire accepter.
Dans ce qui suit, les diffrentes rubriques de la norme sont reprises en les commentant la lumire
de l'exprience, avec quelques conseils. L'orientation gnrale est de faire une dmarche permettant
d'amliorer la performance de lentreprise sans alourdir lorganisation.
Ce texte n'a pas pour but de remplacer les normes mais de prsenter les bonnes pratiques pour les
mettre en uvre, en dpassant dailleurs leurs exigences lorsque utile. On peut ainsi considrer qu'en
appliquant le "guide" suivant, on est largement conforme avec la norme sur le fond. Quelques
prcautions seront ensuite prendre pour tre bien conforme leurs exigences formelles.
Nota : les articles des normes ont t regroups dans certains cas afin de former des groupes
homognes et viter les rptitions. Les mthodes proposes ne sont par ailleurs ni exhaustives, ni
exclusives, et chacun les adaptera son contexte particulier.
0- Introduction - 0.1.Gnralits
Les gnralits de la norme expriment l'objectif gnral de la dmarche. En l'occurrence, il est
recommand de se fixer clairement pour cible l'amlioration de l'organisation en place (et non la
conformit comme indiqu dans la norme), avec comme but final de faire progresser la fois
conditions de travail, chiffre daffaires et marge.
Cette orientation claire vers l'amlioration de l'entreprise et de ses rsultats permettra de mobiliser
beaucoup plus facilement l'entreprise, tous niveaux, y compris la Direction.
Dans ce but, il est utile de commencer par un diagnostic d'ensemble des diffrents
dysfonctionnements et des solutions possibles, afin de pouvoir organiser ensuite clairement les
travaux d'amlioration.
On en profitera aussi pour faire un bilan rglementaire afin de dtecter les risques et mettre alors en
conformit l'entreprise.
A viter : axer la dmarche sur la conformit la norme, ce qui provoque une faible mobilisation et
conduit des rsultats limits.
0.2. Approche processus
La dmarche doit sorganiser autour des diffrentes activits ou processus , avec pour objectif
damliorer leur droulement quand cest ncessaire, et notamment le travail en quipe entre les
partenaires de chaque processus.
On commencera par prciser l'organisation gnrale (qui fait quoi) puis on en dduira les diffrents
processus la fois lmentaires, au niveau des services, et transverses, au niveau de l'entreprise.
Les objectifs sont de traiter les problmes associs chaque processus (conformment au diagnostic
dtaill ralis au pralable, cf prcdent) en concertation avec les intresss, en tenant compte de
leurs diffrents besoins et en les faisant mieux se connatre.
On mettra ensuite en forme le processus en respectant les diffrentes exigences de la norme : objectif
prcis, indicateur, etc).
A viter :

Saxer sur la description des processus, indpendamment des problmes rencontrs. Si les
processus fonctionnent bien, la codification nest pas utile. Il vaut mieux se consacrer d'abord
aux processus amliorer. On traitera les autres ensuite rapidement et succinctement.

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Ne traiter que quelques processus, par exemple ceux qui sont strictement dans l'assiette de la
certification. Cela rend la rsolution des problmes plus difficile et limite les rsultats.
Organiser la dmarche autour des chapitres de la norme : l'action sera alors dcousue et ne
respectera pas les responsabilits, ce qui la rendra beaucoup plus complique grer.

0.3. ISO 9004

La norme ISO 9004 n'est pas forcment utile. Il est prfrable de se centrer sur les besoins de
l'entreprise.
0.4. Compatibilit
On peut profiter avec avantage de la dmarche pour traiter galement les problmes concernant
l'environnement, l'hygine et la scurit, le dveloppement durable, mme si on ne se fait certifier que
pour la qualit. Au niveau des processus on s'assurera par exemple de la limitation des pollutions et
des risques pour les personnels.
A viter : se limiter aux problmes de conformit la norme. En fait, plus on amliorera et plus la
dmarche sera apprcie et utile, valorisant d'autant plus le service qualit.
1- Domaine dapplication
On a intrt intgrer toute lentreprise la dmarche qualit, mme si seule une partie sera ensuite
soumise la certification. Ceci simplifiera le traitement des problmes et vitera les blocages.
2- Rfrences normatives
Pour mmoire
3- Termes et dfinitions
Il est recommand demployer une terminologie usuelle au sein de lentreprise.
A viter : Parler le "qualiticien", ce qui contribue faire de la qualit un domaine " part" et contrarie
notablement l'appropriation par les autres services.
4 Systme de management de la qualite - 4.1. Exigences gnrales
Dj trait au 0.1.
4.2. Exigences relatives la documentation - 4.2.1. Gnralits - 4.2.3. Matrise des documents
- 4.2.4. Matrise des enregistrements relatifs la qualit
L'objectif est de s'assurer que chacun a les instructions suffisantes pour travailler facilement et sans
erreur. Ceci comprend l'organisation des activits (qui fait quoi) et les instructions de travail. On
structurera le tout plutt par service et par processus, chaque service grant sa documentation.
Les procdures gnrales seront limites au minimum. Une bonne solution est par exemple de
regrouper dans le manuel qualit les dispositions gnrales qui voluent peu, exemples : organisation
de l'entreprise, organisation qualit (rle des responsables et animateurs qualit, traitement des
problmes, audits, revues de direction), le reste tant trait au niveau des services, dans les notes
de processus et instructions de travail.
Les processus seront caractriss par une "note chapeau" (note de processus) reprenant leurs
tapes, leurs objectifs et les indicateurs associs, et renvoyant aux instructions dtailles de travail.
Cette "liasse" de processus sera gre par le responsable du processus.
Pour les grands processus transverses, on dsignera un "responsable de processus". Son rle sera
de coordonner et d'optimiser le fonctionnement de son processus, au plan de l'organisation et des
mthodes. Il a un rle dexpert, sans responsabilit oprationnelle.

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Les enregistrements doivent tre suffisants pour recueillir les informations utiles, et on recherchera les
mthodes les plus simples, en vitant de multiplier les documents (exemple : utilisation du P.V. de
rception lui-mme pour signaler les incidents dapprovisionnement, des cahiers de poste en
fabrication, sans cration de fiches qualit supplmentaires).
Les documents doivent tre tenus jour facilement et rapidement par les intresss. Le recours des
moyens informatiques (GED, Intranet, rseau) est quasiment incontournable.
A viter :

Structurer les procdures en suivant le plan des normes.

Faire grer les documents par le responsable qualit, ce qui rendrait leur volution trop lourde
pour qu'ils soient rellement oprationnels et contrarierait d'autant leur appropriation.
Raliser des documents descriptifs : les documents doivent indiquer les consignes utiles et
mal connues (urgences, cas particuliers...). Faire du "descriptif" conduit des documents
lourds o on mlange l'important et l'accessoire, donc peu lisibles pour leurs utilisateurs.
Faire des documents trop simples et gnraux, qui ne donnent pas d'informations utiles. Ils ne
seront pas utiliss, donc tenus jour. Ce sont donc des documents en grande partie inutiles
(sauf peut-tre pour les nouveaux, mais il vaut mieux alors faire des guides de formation...).

4.2.2. Manuel qualit

Le manuel qualit sera si possible un document prsentant clairement l'entreprise et montrant au
client que l'entreprise lui garantit une excellente qualit.
A viter : suivre le plan des normes. Une grille de correspondance suffit.
5 - Responsabilit de la direction
5.1. Engagement de la Direction
Si la dmarche est pragmatique et axe sur l'amlioration concrte, l'engagement de la Direction se
fera "naturellement". Il doit se traduire par le suivi des indicateurs gnraux (cf 8), la tenue de
comits qualit rguliers, le traitement rapide des problmes, le suivi des mthodes.
Si la Direction n'est pas motive, le responsable qualit doit remettre en cause sa dmarche, car
certains facteurs essentiels lui auront gnralement chapp. En outre, il ne peut pas assurer la
responsabilit de l'entreprise la place de la direction.
A viter : se mettre en opposition gnrale par rapport la direction ou aux autres services (des
dsaccords ponctuels sont bien entendu possibles, voire naturels). Le responsable qualit doit
demeurer en position d'aide et de coopration vis--vis de la direction et des autres services, avec
humilit.
5.3. Politique qualit - 5.4.1. Objectifs qualit - 5.2. coute client - 8.2.1. Satisfaction du client
Le but des objectifs qualit est d'exprimer clairement les objectifs de qualit de service respecter vis-vis des clients pour les satisfaire, dans le but final d'accrotre chiffre daffaires et marge de
l'entreprise.
Ces objectifs se dduisent notamment des attentes des clients, des causes des pertes de contrats ou
des mcontentements, des handicaps vis--vis de la concurrence
A noter que doivent tre considrs comme clients tous ceux qui ont une influence sur la russite de
l'entreprise : concessionnaires, dcideurs publics; fournisseurs clefs
Le responsable qualit doit suivre la satisfaction de ces clients car c'est ce suivi qui lui permettra de
piloter le systme qualit. Ce suivi prendra les formes les mieux adaptes : visite rgulire des clients,
des chantiers ou des lieux de vente, contacts avec les personnels au contact des clients, enqutes
rgulires et bien entendu exploitation rapide et efficace de toutes sources de mcontentement.

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Ceci sera suivi galement par des indicateurs qualitatifs ou quantitatifs permettant de mesurer les
rsultats, ventuellement par sondages rguliers (exemple : qualit de la rponse tlphonique, taux
de retards, interview des clients perdus).
Mais les indicateurs principaux suivre sont le chiffre daffaires et la marge : s'ils n'augmentent pas,
c'est que laction nest pas satisfaisante.
A viter : se limiter une enqute annuelle de satisfaction pour les besoins de la norme, fixer des
indicateurs trop partiels ou peu reprsentatifs tels le taux de rponses aux enqutes, ne pas ragir
rapidement aux incidents
5.4. 5.4.2. Planification du SMQ
Compte tenu des objectifs qualit prcdents, il faut dfinir d'une part les principaux moyens et
mthodes dcids pour les atteindre, d'autre part les indicateurs qui permettront de les suivre. Ce
tableau rcapitulatif permet de mettre en vidence la cohrence entre les objectifs et les moyens. Il
peut utilement servir la communication interne.
Rappelons que, dans la terminologie de la norme, la "planification" est l"ingnierie" de la qualit, soit
la conception globale des mesures prendre pour que l'ensemble soit efficace et optimal.
A viter : des moyens insuffisants ne permettant pas datteindre les objectifs...
5.5. Responsabilit, autorit et communication 5.5.1. Responsabilit et autorit :
En profiter pour clarifier lorganisation gnrale : qui est responsable de quoi, comment s'effectue la
coordination, la planification, la circulation de linformation
Axer leffort sur la rsolution des problmes de fonctionnement.
Traduire le tout dans une ou des notes d'organisation prcisant les rgles essentielles, notamment
pour mieux fonctionner.
A viter :

Ne pas amliorer les dysfonctionnements constats.

Multiplier les documents, fiches de fonctions et autres, qui seront ensuite difficiles tenir
jour

5.5.2. Reprsentant de la Direction

Dfinir clairement le rle et les attributions des responsables et animateurs qualit. Le responsable
qualit doit tre rattach au plus haut niveau de l'organisation. Son rle doit tre de vrifier le maintien
du bon fonctionnement de l'entreprise, au service de la qualit, et de rsoudre rapidement et
efficacement les problmes rencontrs.
Rpartir les travaux de suivi entre les diffrents services (par exemple le responsable Achat suit la
qualit des fournisseurs) est une excellente solution, qui correspond en outre bien aux
responsabilits.
Lidal est daffecter la qualit les meilleurs (la rpartition en quipe rend la charge de travail trs
supportable).
A viter : Se limiter grer les documents et le respect de la norme : saxer au contraire sur la
rsolution des problmes de fonctionnement et agir !
5.5.3. Communication interne
Chacun doit recevoir les informations ncessaires pour faire un bon travail, sans erreurs. Il doit aussi
bien comprendre les objectifs de l'entreprise et leurs implications au niveau de son travail.
Ceci sera organis au cours de la mise au point des processus.

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A viter : se borner de la communication crite. Les contacts directs et verbaux sont largement
prfrables (mme si lcrit doit rester la rfrence pour lessentiel).
5.6. Revues de Direction
Prvoir un comit qualit rgulier, regroupant les chefs des services et la direction, qui traitera les
problmes de son niveau.
Priodiquement, notamment avant les audits de certification, faire une revue complte du systme en
reprenant les rubriques de la norme : indicateurs, fiches de problmes non closes, audits, procdures
et mthodes, point des actions dcides par le pass, respect de la norme Prpare en bureau,
cette runion doit tre l'occasion de traiter ensuite en comit de direction les questions en souffrance.
Elle doit tre rapide.
A viter : de longues runions dressant un bilan purement formel du systme qualit, souvent
plusieurs mois aprs les anomalies constates.
6 Le management des ressources - 6.1. Mise disposition des ressources :
Cette exigences rejoint le 5.4 : les moyens ncessaires pour obtenir la qualit doivent tre mis en
place. Ceci pourra tre vrifi notamment au travers des incidents et des audits.
6.3. Infrastructure - 6.4. Environnement de travail
Ceci concerne en particulier les activits requrant des conditions matrielles particulires, par
exemple en matire de bruit, propret, accs On peut en profiter pour amliorer lorsque ncessaire.
A viter : luder les problmes associs : les conditions matrielles jouent souvent un rle essentiel
vis--vis de la qualit.
6.2. Personnel
Profiter de la dmarche pour traiter les dfauts de comptence et de motivation :

Motivation :
o Identifier les problmes de motivation (exemple par une enqute interne
indpendante)
o Examiner comment rectifier les causes de dmotivation du personnel, intgrer les
actions associes dans le plan de travail
o Mettre en place un suivi de motivation.
Comptences : Lister les postes demandant des aptitudes particulires et dfinir les
exigences associes. en terme de formation (initiale et continue), d'exprience et
d'apprentissage (porter l'effort sur les postes pour lesquels une meilleure comptence serait
utile).
Organiser le suivi des personnels : entretiens annuels, carrires, sondages sociaux rguliers...
Organiser matriellement le suivi des personnels : CV, attestations de formations, habilitations
internes, entretiens annuels, dossiers individuels du personnel regroupant les diffrents
documents,
Organiser les formations continues internes et externes : demandes de formation, plan de
formation, valuation et validation des formations

Aborder les comptences dans leur ensemble, par exemple y compris la bureautique (une meilleure
formation des personnels dans ce domaine peut amliorer considrablement leur efficacit).
A viter : se borner formaliser, sans traiter les problmes.
7 Ralisation du produit - 7.1. Planification de la ralisation du produit
C'est une exigence gnrale qui dtaille le 0.2 : il s'agit de clarifier pour chaque processus :

Les objectifs qualit atteindre.

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Son organisation : les responsabilits, l'enchanement des travaux, les personnels, les
moyens, les instructions et la documentation ncessaires.
Le contrle, la surveillance, la traabilit.

La structure documentaire propose au 4.2, avec une note de processus reprenant et organisant
l'ensemble du processus, rpond cette exigence tout en clarifiant l'organisation pour les personnels
internes.
A viter :

Les fiches et synoptiques de processus gnraux et peu utiles. Ces documents seront
alors ensuite tenir jour sans grande plus value. Noublion s pas que lentreprise doit
sadapter en permanence son environnement, et donc que les processus sont appels
voluer constamment. Une documentation trop abondante, mme informatise, est de nature
gner ces volutions et constituera un poids mort permanent.

7.2. Processus relatifs aux clients

Cet article concerne lactivit commerciale et le traitement des commandes. L'objectif doit tre de
renforcer son efficacit et sa bonne cohrence avec le reste de l'entreprise, exemples :

Prospection, communication, prospection : clart et "honntet" des annonces (ne pas

annoncer ce que l'on ne peut pas tenir), dynamisme de la prospection, comparaison aux
concurrents vu du client
mission des offres : bonne comprhension des besoins, calcul des prix, qualit des offres,
validations, dlgations
Traitement des commandes : bonne prise en compte des besoins du client, organisation et
planification interne, accus de rception et confirmation au client, dlgations, suivi de la
ralisation, information du client, traitement des rclamations et litiges

A viter : compliquer le travail des commerciaux par un formalisme excessif. L'objectif doit tre au
contraire d'accrotre leur efficacit tout en amliorant leur coordination avec les services internes.
7.3. Conception et dveloppement
L'objectif doit tre de raliser des tudes ou des nouveaux produits respectant les objectifs de chiffre
d'affaires et de marge fixs, dans les dlais et les cots les plus faibles possible. Les bases de
l'organisation mettre en place sont normalement les suivantes (soit les fondements du management
de projet) :

Mise en place d'une gestion par projet, dfinition des responsabilits, dfinition des
attributions vis--vis des autres services, mthodologie de travail et de gestion des projets.
Validation des donnes dentre, avec notamment une caractrisation prcise des
spcifications, sur la base des besoins et des attentes des clients et de l'entreprise.
Distinction de phases de travail, chaque phase tant valide par des revues, tests et
vrifications
Validation finale des produits dvelopps par rapport aux exigences initiales. De mme pour
les documents labors : plans, notices, listes de pices
Les modifications doivent tre gres par la suite, avec leurs rpercussions (pices de
rechange, notices, logiciels).

On dfinira gnralement un ou des droulements types d'tudes ou de dveloppements, en

associant tous les services : tudes, essais, marketing, production, commercial
A viter : trop alourdir par un formalisme excessif. L'conomie moderne exige une grande ractivit
de dveloppement, ce qu'un bon "phasage" permet en automatisant les diffrentes tches.
7.4. Achats
Les achats doivent approvisionner des produits rpondant bien aux demandes des services, dans les
dlais requis. Ceci implique que :

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Les procdures d'achat soient adaptes aux besoins des autres services, notamment au
niveau de la ractivit
Les commandes d'achat soient compltes et valides (pour que le fournisseur travaille sans
erreur)
Les fournisseur soient choisis en fonction de leur qualit (le "mieux disant" et non le "moins
disant"), les fournisseurs dficients faisant l'objet d'audits et de demandes d'amliorations.
Les "bons" fournisseurs doivent faire l'objet d'un partenariat afin de soutenir leur motivation et
de les fidliser.
Les produits approvisionns fassent l'objet de contrles d'entre suffisants
Les stocks soient correctement grs.

Lobjectif est que les approvisionnements se droulent parfaitement, permettant la production de

travailler sans ruptures de stocks et, en cas de problmes, de leur apporter une solution rapide et
efficace.
A viter : les cotations des fournisseurs mises jour annuellement, qui sont gnralement de peu
d'utilit concrte. Une cotation tenue jour en permanence, sur la base des problmes rencontrs, est
par contre un bon outil de motivation pour les fournisseurs.
7.5. Production - 7.5.1. Matrise de la production
Sont considrer :

Les caractristiques dtailles des produits fournis, qui doivent tre clairement dfinies.
Le bon fonctionnement de la ligne de production
Les autocontrles et contrles
L'entretien
Les instructions de travail, qui doivent permettre d'viter les erreurs et les pertes de temps (cf
chapitre sur la documentation)

Lobjectif est de lutter contre les erreurs, rebuts, dclassements, pollutions, accidents constats en
agissant sur leurs causes profondes : formation, motivation, maintenance, etc
Ceci est applicable la ralisation mais aussi aux stockages, manutentions, emballages, transports,
installations, aprs-vente, pour les diffrents produits et services fournis.
On en profitera pour passer en revue les conditions de manutention, de colisage et de transport,
mieux ranger le magasin, affiner les mthodes d'inventaires
A viter : les approches compliques : le tout doit rester trs simple de faon pouvoir tre gr
facilement par la production elle-mme.
7.5.5. Prservation du produit
Cette rubrique concerne la prservation des produits pendant les phases de stockage, manutention,
transports Ceci concerne notamment les produits fragiles, dangereux, coteux On les passera en
revue en analysant les risques et en vrifiant quils sont bien contenus.
A viter : un simple texte de principe dans le manuel qualit (lorsque des problmes rels existent).
7.5.2. Validation des processus
Cet article concerne les procds dont les dfaillances peuvent ne pas tre dceles en fabrication et
contrle, exemple : sertissages, soudures, collages L'objectif est d'viter les pannes pour les clients,
mais aussi les coteux retours de sries dfectueuses. On recensera donc ces procds et on
prendra les dispositions ncessaires pour viter les drives : rglages rguliers, modes opratoires
dtaills, qualifications particulires des oprateurs, essais sur des prlvements rguliers,
A viter : un simple texte de principe dans le manuel qualit (lorsque des problmes rels existent).
7.5.3. Identification et traabilit

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L'identification et la traabilit sont utiles dans plusieurs cas :

Pour les besoins internes, afin de savoir qui a fait quoi, de retrouver les causes des anomalies
et incidents, d'affiner la connaissance technique des produits et des productions, de grer les
stocks...
Pour des raisons lgales ou de responsabilits, afin de pouvoir tablir les responsabilits en
cas d'accidents en utilisation. Ces exigences sont fortes en particulier dans les domaines
rglements tels que l'alimentation, le mdical, le nuclaire, l'arospatial

On gagnera dresser un bilan prcis des besoins puis vrifier s'ils sont satisfaits, notamment vis-vis des risques majeurs (accidents chez les clients, pollutions)
Il existe aujourd'hui des moyens modernes pour avoir une excellente traabilit, mais les moyens
classiques tels qu'une bonne fiche suiveuse restent gnralement incontournables.
A viter : des besoins mal identifis et une traabilit mal dimensionne par rapport ces besoins.
7.5.4. Proprit du client
Cet article concerne la prservation des produits qui appartiennent aux clients. C'est le cas par
exemple des retours en SAV pour rparation, des bancs de contrle prts par le client, des pices et
matires fournies par lui dans le cas d'une sous-traitance
L'organisation doit normalement prvoir un contrle d'entre puis final, ainsi qu'une traabilit et les
prcautions ad-hoc afin d'viter les dgradations.
Une convention avec le propritaire doit prciser les obligations et responsabilits respectives.
7.6. Matrise des dispositifs de mesure et de surveillance
Cet article concerne la gestion des appareils de mesure. Il s'agit de les recenser : on distinguera en
particulier entre les appareils "indicatifs", qui n'ont pas besoin d'tre prcis, et ceux dont une drive
peut entraner des non-conformits de production.
On doit aussi tenir compte des obligations lgales, tels que les appareils de pesage des produits
commercialiss. Pour ces derniers, il faut s'assurer qu'ils font l'objet de vrifications rgulires, avec
des talonnages priodiques.
Dans la pratique, il s'agit de dtecter, comme pour les procds spciaux, les points qui peuvent
driver sans qu'on s'en rende compte et conduire des productions dfectueuses. On renforcera
alors les vrifications et talonnages.
Il est conseill de toujours commencer par valuer le besoin en prcision et de se limiter aux
dispositions "raisonnables" afin de ne pas tomber dans les excs mtrologiques.
Des "fiches de vie" dressant l'historique de ces appareils sont souhaitables
A viter : les talonnages fonctionnellement injustifis.
8.3. Matrise des produits non-conformes
Les lments non-conformes en production ou en contrle doivent tre carts de faon ne pas tre
utiliss. Les actions mener (rebuts, retouches, drogation contractuelle) sont organiser. Les
matriels rpars doivent tre vrifis au mme titre que les matriels neufs.
On gagne indiquer la suite donner aux non-conformits courantes dans les instructions de travail.
A viter : les livraisons aux clients de produits dfectueux.
8 Mesures, analyse et amlioration - 8.1. Gnralits - 8.2. Surveillance et mesure - 8.4.
Analyse des donnes - 8.5. Amlioration

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L'entreprise doit surveiller le maintien de la qualit. La norme prvoit quatre modes de vrification :

Le contrle et le suivi de la qualit des produits et services fournis aux clients (y compris en
utilisation).
Le suivi du bon fonctionnement des processus grce des indicateurs adapts.
Des audits rguliers de lorganisation de faon dtecter les dysfonctionnements et les
risques
Un suivi de la satisfaction des clients.

Ces suivis se font en principe trois niveaux : par le suivi journalier, par les diffrents contrles et par
des indicateurs qui permettent de suivre l'volution globale.
Notons que l'important en l'occurrence n'est pas de multiplier les fiches ou les indicateurs, mais d'agir
vite et efficacement en cas de problme, sachant que les "oprationnels" s'occuperont gnralement
des actions palliatives immdiates, tandis que la dmarche qualit se charge d'amliorer l'organisation
et les mthodes afin que les dfauts constats ne se produisent plus.
Ce processus damlioration permanente est au cur de la nouvelle norme. Il est aussi son principal
intrt. On gagnera beaucoup en profitant de la dmarche de certification pour mettre en place un
traitement des problmes efficace et rapide.
Ce traitement doit tre largement participatif pour tre efficace : runions priodiques dans les
diffrents services, large information sur les progrs, bote suggestions, promotion interne des
meilleures ides
A viter :

Une multiplication de fiches et d'indicateurs, consommant beaucoup de temps. On utilisera si

possible les relevs "normaux" (fiches de rception, P.V. de contrle) sans surajouter
d'autres fiches qualit ; on axera les indicateurs sur les problmes dtects.
Le manque de ractivit dans l'exploitation et la correction. Dans ce cas, si les services
constatent que les relevs ne servent rien, ils ne les rempliront plus et le "systme qualit"
perdra une grande partie de son utilit. Il tournera dsormais " vide"

Conclusion
Les analyses et recommandations ci-dessus ont utilis la norme pour mener des actions utiles en se
centrant sur les problmes et en vitant le formalisme inutile, notamment lorsque les activits se
droulent bien.
On constate qu'on se rapproche sur de nombreux aspects de la pratique courante dans les
entreprises (ou administrations, associations). La dmarche de certification consiste alors surtout
structurer les bonnes pratiques et amliorer les aspects dfaillants.
On peut ainsi aboutir une dmarche qualit bien intgre et prenne, dans laquelle on n'applique
pas les mthodes parce qu'on y est oblig pour la certification, mais tout simplement parce qu'elles
permettent de mieux travailler et de mieux vivre au travail.

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