Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Expos N 21
RALISE PAR :
CHAREF NADA
EL BAKKALI SARA
EL KALLOUBI FADOUA
BENCHAKAR HAIMAD
SAHLI SAID
ABDERRAHMAN TAOUFIK
DRIDAT NAWAR
PLAN
Premire partie :La gestion
de la production
industrielle
A)
DEFINITION DE
PRODUCTION :
B) DEFINITION DE LA GPI :
C) LES SYSTEMES DE
PRODUCTION
i.
ii.
LA
LA
la production la commande
la production pour stock
D)
LES
PRINCIPAUX
MODES
DORGANISATION
DE
LA
PROUCTION :
i.
v.
le juste temps
F)
GPI :
i.
ii.
iii.
LINFORMATISATION DE LA
GPAO
CAO
CFAO
Deuxime partie : la
logistique
A)
LA
NOTION
LOGISTIQUE :
i.
ii.
iii.
DE
LA
Dfinition
Les approches
La fonction conomique de la
logistique
B)
LES
LOGISTIQUES
iv.
v.
vi.
vii.
Logistique
Logistique
Logistique
Logistique
C)
LES
LOGISTIQUE
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
amont
aval
de soutien
intgre
SERVICES
bureau dtude
bureau des mthodes
service planification
service ordonnancement
lancement
service fabrication
service maintenance
service transport expeditionmagasinage
D)
LOGISTIQUE :
i.
ii.
iii.
SYSTEMES
LES NIVEAUX DE LA
Niveau de capacit
Niveau de disponibilit
Niveau commercial
E) ELEMENTS DE GESTION :
iv.
v.
vi.
INTRODUCTION
Les interactions avec les autres fonctions de lentreprise sont donc troites :
*Avec le marketing : dfinition des produits offerts, niveau de prix, dlais de livraison,
et modes de distribution.
* avec la finance
* avec le contrle de gestion : budget, suivi des cots de revient, tableaux de bord
tous les niveaux
*avec la GRH : politique de recrutement et de formation de personnel.
les dcisions relevant de la GPI et la logistique se situent dans lentreprise deux
niveaux :
-
au niveau oprationnel : la gestion des flux des matires premires des produits
semi-finis et des produits finis pour atteindre les objectifs de productivit qui sont
assigns la fonction logistique.
production.
La
production est
dfinie comme
une
est le capital, ce dernier se divise en deux parties, dune part le capital technique qui est
une sorte dinvestissement ralis par les entreprises pour acqurir des constructions ,du
matriel et toutes sortes dquipements ; absorbant la plus part des fonds de lentreprise.
Elles ncessitent une gestion pertinente ce qui devient de plus en plus difficile cause
du progrs technique .Dautre part le financement du cycle dexploitation du fait que la
production
dcalage entre la date des rglements des dettes et celle dencaissement de crances.
Le deuxime facteur est celui du travail ou ce qu on appelle les ressources
humaines qui ncessite une gestion dlicate afin de faire concider les objectifs de
lentreprise avec ceux de son personnel, cette gestion engendre plusieurs cots (primes,
amlioration des conditions de travail, lintressement au rsultat,)afin dagir sur la
qualit et la comptitivit de la firme. On peut parler des ressources naturelles comme
troisime facteur (telles les matires premires, lnergie ).
des flux de commande (ce qui risque de causer les ds conomies dchelle ayant comme
origine la non productivit des capacits de production ce qui rend les profits dpendants
des commandes).
production (le retard de livraison des matires premires peut influencer la dure de
production).
10
ncessaires :
Lventuelle collection des produits finis doit tre restreinte.
La demande de chaque produit doit tre suffisamment importante.
Economiquement, pour opter pour la production par stock, lune des conditions suivantes
doit tre remplie :
Le cycle de production doit tre long par rapport au dlai commercial
admissible (dlai sparant la commande de la livraison)
La saisonnalit de la demande est trs forte.
les avantages:
La production par lot runit plusieurs avantages :
o Rentabilisation plus facile dquipements coteux.
o La production en grandes sries permet de diminuer le cot unitaire et
contribue amliorer la rentabilit de lentreprise.
o Disponibilit immdiate des produits suite la demande.
les inconvnients:
La production par stock a certains risques :
Le risque dun stock pr-constitu.
Lincertitude de vente des produits fabriqus.
Le cot de stockage et de maintien peut tre trs lev.
11
12
13
La multiplicit des routes possibles entre postes de travail, que peuvent emprunter les
"la gestion de la production"Vincent GIARD ECONOMICA deuxime dition
diffrentes
Chapitre 1 :lentreprise
productions pose
et la gestion
de redoutables
de la production.
problmes d'ordonnancement. Ils conduisent
des files d'attentes plus au moins grandes et une mauvaise utilisation des ressources
disponibles en hommes et en machines. Cette "dperdition" est fonction de la qualit des
informations disponibles (exactitudes et exhaustivit des gammes, qualit de l'inventaire
permanent, connaissance de l'avancement rel du travail et de l'occupation relle des postes
de travail,), des techniques d'ordonnancement utilise ainsi que des moyens mis en
oeuvres pour traiter les informations (systme manuel, systme informatis"ferm",
systme interactif d'aide la dcision,).
14
ne plus tre utilisables lorsque la ligne de production doit tre transforme pour se
spcialiser sur un autre produit. Cet inconvnient peut tre vit par l'appel aux machines
commandes numriques qui sont dotes d'une nouvelle programmation.
Ce mode d'organisation repose sur une parfaite matrise de gammes opratoires et une
trs grande rgularit de circulation du flux (s'appuyant souvent sur un convoyage
automatique). Le problme des stocks tampons entre postes de travail, est, de ce fait, assez
mineur. Par contre, les problmes de fiabilit du matriel sont fondamentaux puisque l'arrt
d'une machine provoque l'arrt de la chane.
L'un des problmes importants rencontrs avec ce type de systme productif est celui
de l'quilibrage de la chane, c'est--dire d'une dfinition du travail raliser sur chaque
poste de travail en s'arrangeant pour que le temps pass par le produit sur chaque poste soit
aussi proche que possible d'un temps constant dfini comme objectif, tout en respectant les
contraintes techniques de fabrication du produit. Un mauvais quilibrage de chane conduit
une mauvaise utilisation des ressources mobilises et compromet la rentabilit de la
chane. La formulation de tels problmes passe par la programmation mathmatique, mais,
en pratique, l'importance combinatoire des problmes fait que la recherche d'une solution
passe par l'utilisation d'heuristiques
Ordonnancement
A priori, le problme de l'ordonnancement ne se pose pas lorsque l'on travaille en
ligne de production. Le problme de la "personnalisation" de la production voqu
prcdemment, complique la gestion du "flux". Dans ces conditions, le problme majeur est
celui pos par la cohrence et la fiabilit du systme d'information qui doit faire converger
au bon moment les approvisionnements de pices ncessaires et les ordres de dfaillances
du systme d'information ou de celui des approvisionnements. Un accroissement des
encours peut tre envisag.
15
16
"la
de la production"Vincent
GIARDdeECONOMICA
deuxime
Lobjectif
du gestion
"Juste--Temps"
nest pas simplement
rduire les stocks
; le "Juste-dition Chapitre 1 :lentreprise et la gestion de la production.
Temps" est une philosophie industrielle globale dont la rduction des stocks nest que lun
des effets. Mais " Acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a
besoin ", impose dix conditions essentielles.
LES DIX CONDITIONS :
Avoir des dlais de fabrication trs courts et une grande souplesse pour pouvoir
rpondre aux souhaits de la clientle.
Savoir ne fabriquer, lorsque cest ncessaire, que de trs petites quantits dun type
de pice donn. Il faut pour cela saffranchir de la fabrication par lots importants et
de la notion de " quantit conomique ". Ceci impose des changements rapides
doutils et une disposition des usines qui permettent lenchanement des oprations
concernant une mme pice ou un mme produit.
Eviter les attentes ou les pertes de temps. Il faut alors renoncer un stockage
centralis ainsi qu lutilisation de moyens de manutention qui seraient communs
plusieurs postes de travail (et donc pourraient tre indisponibles lorsquun ouvrier
en a besoin).
Apporter les matires, les pices, les produits lendroit o ils sont ncessaires (au
lieu de les stocker dans les entrepts o ils ne servent personne et o on ne peut
les utiliser.
Avoir une bonne fiabilit des quipements. Pour quune machine puisse ne produire
une pice que lorsque celle-ci devient ncessaire ltape ultrieure du processus de
fabrication .Il faut que la machine ne tombe pas en panne cet instant prcis.
17
Acheter seulement des produits ou des matires de qualit garantie pour quils
narrtent pas la production.
18
La conversion au " juste--temps " transforme lentreprise ; cette dernire modifie son
organisation, son fonctionnement, sa gestion, les tches effectues par le personnel et les
relations avec ses clients et fournisseurs en amliorant les implantations, diminuant les
temps de changement doutils, rduisant les alas et en tablissant des relations plus troites
avec les principaux fournisseurs :
75 95% de rduction des temps darrt de machines dus aux pannes ou incidents,
Ces rsultats peuvent tre atteints aprs deux ou trois annes de mise en place si la
mthode du Kan Ban est effectue avec rigueur et dtermination.
Le " Juste--Temps " permet dviter lentreprise de nombreux investissements qui
seraient trop complexes.
Lenjeu de lensemble de ces amliorations sur le prix de revient des produits peut
reprsenter de 10 25% de rduction de ce prix, lorsque lentreprise est rellement
convertie au " Juste--temps ".
La comptitivit de lentreprise est considrablement renforce, pas seulement par la baisse
des cots, mais aussi par la trs forte rduction des dlais et par lamlioration de la qualit
de la production.
Convertir une entreprise au " Juste--Temps ", cest donc mettre son organisation
industrielle totalement au service de sa comptitivit et rduire considrablement ses
besoins financiers.
19
20
21
22
complter leur proposition. Aprs deux ou trois cycles de ce type, on parvient une
proposition
de
consensus
efficace
ou
ventuellement
des
divergences
argumentes,.Cette technique nest pas adapte une prvision court terme dun
article, mais au contraire une dcision de stratgie long terme.
les mthodes quantitatives
1- reprsentation graphique
C est un pralable simple et explicite aux autres mthodes, elle prsente lnorme
avantage dtre trs visuelle car dun coup dil , elle permet de rsumer la prvision et
de mettre le bon sens en veil. De plus, par extrapolation de la courbe des
consommations passes, on peut obtenu une estimation de la demande venir.
2- mthode de dcomposition
Le niveau de base de la demande est la moyenne de la srie de donnes prvues une
demande dtermine est une loi stationnaire qui sera complte avec les lments
suivants :
23
24
21.1.6.1 la GPAO
Loutil par excellence en informatique de gestion est le logiciel de GPAO
(gestion de production assist par ordinateur).il assure diffrentes fonctions :
-la dfinition du PDP (programme directeur de production) partir du PIC
(plan
DFINITION
25
Le dveloppement des logiciels de GPAO sexplique par labondance des donnes traiter
dans le domaine de la production mais aussi par lintensit de la comptition internationale.
Pour conqurir des parts de march, les entreprises doivent offrir au client le meilleur
rapport qualit-prix. Les moyens de diffusion de linformation sont si performants quune
entreprise qui vendrait au-dessus du prix du march ne pourrait prtendre jouir de cet
26
avantage trs longtemps. Compte tenu des contraintes concurrentielles qui psent sur les
prix de vente, les entreprises tentent de maximiser leurs marges en exploitant
systmatiquement les gisements de productivit reprs sur le terrain.
Consquence organisationnelle
Cette recherche permanente de la productivit et de la rentabilit implique une mobilisation
de tous les salaris (de la direction gnrale aux oprationnels) mais aussi la matrise du
systme dinformation. Les objectifs prioritaires qui lui sont assigns (traquer les
gaspillages financiers et raccourcir le dlai de raction de lentreprise aux turbulences de
lenvironnement) savrent assez ambitieux pour justifier des investissements importants et
de longs dlais de mise en uvre.
21.1.6.2 CAO
Chacun deux assurant une fonction spcifique relative la gestion des flux de a
conception assiste par ordinateur (CAO) est l'ensemble des outils logiciels et des
techniques informatiques qui permettent la conception et la mise au point d'un produit
Un systme de CAO permet de reprsenter et d'tudier le fonctionnement d'un objet sans
l'avoir fabriqu rellement. On peut par exemple tester ou simuler le comportement d'un
moteur ou d'une aile d'avion. L'aronautique, l'automobile, la construction lectronique et
lectrique, le btiment (en particulier l'architecture) sont les principaux secteurs industriels
utilisant la CAO. Jusqu' un pass rcent, l'usage de la CAO s'est le plus souvent limit sa
forme la plus lmentaire, le dessin assist par ordinateur (DAO). En ce qui concerne la
CAO, les progrs ont t plus lents, les problmes de logiciel mais aussi de cot ayant t
largement sous estims on fait usuellement remonter l'apparition de la CAO aux trois
communications prsentes par S.A. Loons, D.T. Ross et T.E. Johnson la Spring Joint
Confrence, organise par l'AFIPS American Federation of Information Processing Society
en 1963 .
1- Les logiciels de CAO
27
Tous les logiciels de CAO utilisent des systmes de gestion de bases de donnes et des
outils graphiques. S'y ajoutent de nombreux outils qui leur permettent de s'adapter aux
spcificits du domaine dans lequel ils sont utiliss. Selon l'usage, on utilise des logiciels en
2 D ou en 3 D qui permettent de reprsenter les donnes dans le plan ou dans l'espace.
Une difficult qui a frein le dveloppement des projets les plus ambitieux en CAO est
celle rencontre dans la matrise des normes bases de donnes, la fois factuelles et
graphiques, ncessaires pour ces produits. Ces bases de donnes se sont rapidement
rvles extrmement complexes: en CAO, pour des raisons de rapidit de traitement, on a
besoin d'utiliser de multiples reprsentations d'un mme objet, et les relations de
dpendance complexes entre objets sont la rgle plutt que l'exception.
La diffusion de la CAO est extrmement variable selon les industries et la taille des
entreprises. Dans l'ensemble, la pntration de la CAO a en effet t plus lente que prvu:
aux difficults conomiques (investissement initial lev en matriels, logiciels, formation
du personnel, embauche de spcialistes, l'valuation prcise a priori des gains de
productivit restant souvent difficile) se sont ajoutes des difficults techniques (volution
rapide des matriels et logiciels en cot et performances, absence de normes internationales
reconnues par le graphique, les bases de donnes et le systme d'exploitation, ce qui ne
permet pas de rendre ces progiciels portables) et des difficults pratiques (manque de
souplesse des logiciels, absence d'intgration des divers logiciels utiliss pour les phases
successives du travail de conception, manque de liaison avec le processus de fabrication en
aval, complexit du monde opratoire, manque de convivialit de l'interaction hommemachine).
Ainsi, de trs grandes entreprises utilisent des logiciels de CAO de haut de gamme dont les
prix dpassent plusieurs millions de francs et exploitables seulement sur des
superordinateurs. l'autre extrmit de l'chelle, des PME ou des PMI exploitent des
logiciels beaucoup plus simples sur des micro-ordinateurs. Cependant, de la machine
commande numrique aux ateliers flexibles, en passant par les robots de peinture, de
soudage, de dcoupe ou d'assemblage et le contrle de processus, on assiste
l'informatisation croissante des activits de production et leur intgration de plus en plus
pousse: le projet MAP Manufacturing Automation Protocol de General Motors en est
28
29
La mise disposition dans des conditions dtermines est obtenue grce certaines
activits : transport, emballage ; stockage
30
Aux Etats-Unis, la premire priode que lon peut isoler se situe autours des annes
1990 : les distributions de produits, les mouvements de personnel, le mouvement de
matriel concernant de petits espace .On ne parle pas encore de la logistique mme si on
en ralise quelques actions.
Entre 1900 et 1940, le bouleversement de la premire guerre mondiale fait prendre
conscience dune notion de support doprations lchelle de toutes les nations .Mais
cest la seconde guerre mondiale que date vraiment la naissance de la logistique
moderne, dabord dans le domaine militaire puis progressivement dans toute lindustrie
civile.
31
Lapproche FUTURISTE :
Les activit spciales notamment se trouvent de plus en plus confronts au problme
suivant : jusquici, dans dautres types dactivits, un matriel t conu pour un service
donn, dans des conditions dutilisation ne peut-tre pas dfinies de manire exhaustive,
mais qui en grande partie relevaient dun domaine partiellement connu et mme souvent
expriment. Dans le cas des activits spatiales on volue vers la cration de matriels
qui devront assurer un service dans des conditions dutilisation difficilement prvisibles
voire totalement imprvisible en raison de labsence de toute exprience antrieure.
Pourtant pour ces matriels, se pose le problme du maintien de fonctionnement dans des
conditions dutilisation assez peu dfinies, ce qui est donc loin dtre simple : cest en
quelques sortes vouloir rsoudre linconnue de la maintenance du matriel assurant un
service dans des conditions dutilisation en grande partie inconnue elles aussi.
On peut dire gnralement quon volue vers une logistique hypothtique ou
dimagination .
Lapproche ANALYTIQUE :
Elle consiste analyser les diffrents aspects de la logistique tels que les rencontre
actuellement et cerner de mme temps lensemble des activits auxquels rpondent ces
diffrents types de logistique.1
32
33
des conditions du produit qui permettent de satisfaire le client, et qui ne relvent pas de la
logistique.
Dans un objectif doptimisation de la distribution physique des marchandises, trois tapes
doivent tre prises en compte :
lentreposage
le transport
la livraison
la tendance actuelle est la limitation des dpts et la mises en place de dpts multiproduits, voire multi-fournisseurs ou multi-clients. Gnralement, lentreprise entrepose
dans un dpt central qui peut recevoir soit des lots unitaires de taille rduite mais
totalement personnaliss, soit des lots de plus grandes taille qui seront en suite
ventuellement fractionns dans des dpts rgionaux.
La logistique transport entre usine, entrepts, plates-formes locales doit permettre de
dterminer pour chaque type de relation le mode le mieux adapt et le plus conomique.
Limportance de la logistique transport crot avec lorganisation des entreprises clientes
en flux tendus. Lobjectif reste toujours de livrer la marchandise en bon tat, au bon
endroit et au bon moment.
La complexit de la logistique et laccroissement de la concurrence amnent souvent les
entreprises choisir de se recenser sur leur mtier et se poser la question de
lintgration ou de lexternalisation de tout ou partie de la logistique.
34
cette mme interface est davantage tourne vers lentreprise avec une optique plus
oprationnelle. La fonction achat peut tre dfinie ainsi comme tant la fonction assurant
la mise la disposition de lentreprise des produits et des services ncessaires son
activit, en conformit avec ses besoins de scurit, de performance et de cot global.
Ainsi, pour optimiser la logistique amont, il convient de
dfinir avec
chaque fournisseur les quantits livrer, les frquences de livraison en optimisant les
conditions de transport sans risque de rupture dapprovisionnement des lignes de
production, en plus lentreprise pourra mettre en place progressivement la logistique des
flux tendus en sintressant dabord aux quelques rfrences des produits qui constituent
la part essentielle des achats en valeurs.
Lobjectif atteindre est la conciliation de Zro stock , Zro dlais , Zro
dfaut et Zro panne
Loptimisation de la logistique amont comporte des limites. En effets il convient de
sarrter quand les cots induits par la nouvelle organisation sont suprieurs aux
conomies potentielles, sauf si lamlioration du service peut tre vendue.
dtrior ;ou encore, un produit mal conserv par le client pourra prsenter des risques
dintoxication.
Ainsi, la logistique dune entreprise qui produit des biens durables ou qui se conservent,
devra prvoir les moyens de prserver les bonnes conditions d'utilisation du produit, et
daider le client utiliser le produit dans des conditions requises :maintenance,
assistance, formation pices de rechange
35
Ffflryfhv vc
Flux informationnels
Fournisseur
Approvisio
nnement
Production
Flux physique
Mercatique
Entreprise
36
client
Logistique
aval
Logistique amont
Logistique
de soutien
Logistique intgre
Schma : les systmes logistiques
37
Lordonnancement planifie lactivit des ateliers court terme, dfinit les moyens
ncessaires la ralisation du plan de production
Le lancement prpare les documents ncessaires la fabrication (bons de travaux,
fiches suiveuses, bons de sortie de matires.)
21.2.3.7
-SERVICE
TRANSPORT
EXPEDITION-
MAGASINAGE :
Ce service se nomme parfois logistique car il ralise les prparations des commandes
et leur livraison aux clients.
38
La mise disposition dun produit fini au client requiert une certaine capacit de
distribution selon la nature du produit , cet effet, les niveaux de capacit peuvent tre
la frquence, la rapidit , la rgularit ou la fiabilit des livraisons. Les besoins en ces
services obligent de dterminer la capacit dun systme de distribution physique en
particulier le nombre et le type des moyens de transport et la localisation des units et
lordonnancement de livraison.
la rapidit de raction
la vente en raisons de
des services
supposent une assistance au cour de la dure de vie dun produit, et de la durabilit des
biens qui ncessitent leur tour une assistance pour prolonger la vie jusquau terme
normal.
pour raliser ces services lentreprise doit choisir entre les moyens suivants :
Rapports fournisseurs / clients : il sagit du rle du service marketing pour
dvelopper les relations avec les clients et pouvoir les fidliser en connaissant
39
40
Niveau de capacit
Service
publique
Politique
intgre
Absence de
politique
Politique
minimum
Cots
21.2.5.3 LORGANISATION :
logistique fragmente :
La logistique est prise par en charge par certains dpartements et chacun soccupe dune
partie des oprations logistiques. Dans ce cas la logistique parpille dans lentreprise ce
qui entrane des conflits et surtout un faible productivit.
logistique centralise :
Un certain nombre doprations logistiques sont regroup lintrieur dune fonction
appele logistique sous lautorit dun responsable spcialiste. Cette organisation permet
une vision globale du problme, mais la structure hirarchique salourdit du fait dune unit
suplmentaire grer.
41
CONCLUSION
42
43
44