RFG 166 149-158

L'MERGENCE D'UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
HYBRIDE AU MAGHREB
Soufyane Frimousse et Jean Marie Peretti
Lavoisier | Revue franaise de gestion
2006/7 - no 166
pages 149 158
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Pour citer cet article :
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Frimousse Soufyane et Peretti Jean Marie, L'mergence d'une gestion des ressources humaines hybride au
Maghreb ,
Revue franaise de gestion, 2006/7 no 166, p. 149-158. DOI : 10.3166/rfg.166.149-158
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ISSN 0338-4551
DOSSIER
Lmergence dune gestion

des ressources humaines
hybride au Maghreb
Au Maghreb, la culture
valorise la dimension
humaine. Or, la
performance de lentreprise
est surtout juge au travers
de ratios conomiques et
financiers. De ce fait,
linefficacit de la gestion
au Maghreb est souvent
souligne. Pour autant,
faut-il absolument rduire
cette dimension sociale ?
Ou au contraire faut-il la
reconsidrer travers un
processus dhybridation ?
e Maghreb apparat comme un tapis tiss par des

fils aux fibres diverses et aux couleurs proches.
Au-del des spcificits ethniques et pratiques
typiques, ce sont les structures de lenvironnement
socital qui sont identiques : un sentiment communautaire et clanique, un esprit de corps aaba 1, une dominante patriarcale, un respect des anctres, une fidlit
la tradition, une domination de lhomme, un rle dducation et de socialisation pour les femmes, un art de
vivre fond sur la hchouma (pudeur et honte) et un
sentiment de lhonneur. La dpendance de lindividu
lgard du groupe est forte. En contrepartie de cette
pression, le groupe fournit solidarit et place ses
membres. La coutume et la tradition dictent les rgles.
Le non-respect de ces dernires gnre de graves consquences.
1. Pour Ibn Khaldun, lesprit de corps ne se montre que chez les gens
qui tiennent ensemble par les liens du sang ou par quelque chose danalogue. Sous linfluence de ces sentiments, ils se soutiennent les uns les
autres, ils se prtent un mutuel secours (cf. Lacoste, 1998).
PAR SOUFYANE FRIMOUSSE,

JEAN-MARIE PERETTI
Revue franaise de gestion N 166/2006
La culture sassimile donc un pacte collectif supprimant lindividualit dans luniformit et la conformit (Bourdieu, 2001).
Les pratiques managriales sappuient sur
des valeurs fortement enracines. Cette
notion de fonds culturel se rapproche du
concept de culture-bound qui reprsente
le noyau dur dune culture. Il subit trs peu
linfluence de son environnement. Il est trs
ancr et influence fortement la socit.
Au Maghreb, la dimension contextuelle et
notamment culturelle rend prioritaire laspect humain. Or, la performance de lentreprise est surtout juge au travers de ratios
conomiques et financiers. De ce fait, la
faible efficacit de la gestion des ressources
humaines et de la gestion en gnral au
Maghreb est souvent souligne. Les pratiques demeurent bureaucratiques et la planification peu dveloppe. Les firmes semblent mal adaptes aux exigences de la
globalisation. Pour autant, faut-il absolument rduire cette dimension sociale ? Ou
au contraire faut-il la reconsidrer ? Dautant que les excs de la rationalit conomique sont de plus en plus nombreux et
contests.
Au dbut de 1970, Illich (1971) insistait
dj sur la ncessit de se proccuper des
consquences du dveloppement des activits conomiques sur le dveloppement de
lhomme. Pour Latouche (2004) et Stiglitz
(2003), le dveloppement conomique nest
pas un remde. Il est un problme qui dissimule la cration de pnurie et favorise la
misre psychique. Rahnema (2005) parle de
destruction du temple de lintrieur.
Giddens compare le dveloppement une
machine qui menace dchapper au

contrle de ltre humain. Il voque lemballement du camion furieux (1994).
Limportance de la dimension sociale au
Maghreb, qui rejoint la pense mditerranenne dveloppe par Cassano (2005),
complte le modle dominant et, travers
lhybridation des pratiques, favorise
lmergence dune gestion des ressources
humaines adapte la diversit contextuelle.
I. DE LA CONVERGENCE
LHYBRIDATION
Linternationalisation des entreprises, le
dveloppement des technologies de linformation, et la mobilit internationale des
cadres favorisent la convergence des pratiques de gestion des ressources humaines.
Toutefois, ce rapprochement est limit par
des facteurs de contingence. Il sagit donc
dintgrer lunique et le local avec le global
et le standard. Un processus dhybridation2,
oscillant entre convergence et contingence,
parat donc merger.
1. La convergence : un processus
enclench
Dans les trois pays du Maghreb, linternationalisation des entreprises et linstrumentation contribuent la diffusion de pratiques de gestion des ressources humaines
similaires. Elles sont gnralement considres comme source de performance. Les
grappes de bonnes pratiques identifies
dans certains pays et secteurs sont mises en
uvre dans dautres contextes avec une
2. Selon Boyer (1998), lhybridation est un processus travers lequel des innovations venues dun autre espace conomique et social sont adaptes et transformes en fonction du contexte local.
150
conviction universaliste. Ladoption de ces

outils contribue lapprentissage stratgique3. Deux raisons dune approche universaliste au sein des multinationales sont
voques : lquit et lefficacit. Dans les
chartes dentreprise, lexigence dun traitement quitable pour les travailleurs de tout
pays est affirme. Un salari doit bnficier
des mmes opportunits de carrire. Des
systmes dvaluation des potentiels et des
performances uniformes simposent.
La mobilit internationale des cadres et le
dveloppement des formations en lignes
avec des modules identiques dans le monde
entier facilitent ladoption de pratiques
uniques. Le choix de prestataires de service
mondialiss renforce cette tendance. Dans
les pays du Maghreb sont implants, ou
reprsents, les principaux prestataires dans
les grands domaines de gestion des ressources humaines. Loffre faite aux entreprises du Maghreb est assez voisine de celle
dont bnficient leurs consurs europennes. Cest en particulier le cas en
matire de systme dinformation des ressources humaines.
La ncessit de respecter des normes et des
rfrentiels internationaux simpose un
nombre croissant dentreprises de lespace
mditerranen. Garantir la qualit des services ou produits proposs par le biais de la
certification sous-entend que les caractristiques du mode de production puissent tre
dcrites et matrises par lentreprise. Le
recours laudit social peut participer la
diffusion des bonnes pratiques de gestion
des ressources humaines et de responsabilit sociale vers les entreprises au Maghreb
car chaque lment constat prend toute sa
151
valeur lorsquil peut tre compar avec un

rfrentiel.
Le poids des normes, luniformisation de
loffre et les choix dlibrs des entreprises
se conjuguent pour que linstrumentation
entrane une convergence des politiques et
pratiques faisant fi des frontires et des
spcificits nationales. Linstrumentation
ne se rvle rellement productive que si
un important effort de communication, de
formation et dadaptation au contexte est
ralis.
2. Lhybridation et la diversit culturelle
La convergence vers un modle unique est
improbable. La diffusion de pratiques est
susceptible daboutir une configuration
originale combinant certains principes inspirs par le modle commun de gestion avec
la persistance des caractristiques locales.
Apparat ainsi un phnomne dhybridation
qui rsulte des multiples interactions entre
deux processus : la diffusion et ladaptation.
Ladaptation peut devenir le socle de lhybridation qui est un mouvement lent et indtermin. Lhybridation merge aprs une
succession de combinaisons. La dimension
temporelle est trs importante. Pour Boyer
(1998), les adaptations au contexte local initialement considres comme marginales
peuvent exercer une influence durable au
point de livrer terme, dans certains cas,
une configuration hybride nouvelle. Dans le
cadre des pays du Maghreb, la dimension
culturelle revt une importance particulire
dans le processus dhybridation.
Les enqutes menes par dIribarne (2003)
auprs de quatre grandes firmes multinationales dans quatre pays (Mexique, Maroc,
3. Lapprentissage stratgique dsigne le mouvement dacquisition et de combinaison des meilleures pratiques

de gestion des ressources humaines (Frimousse et Peretti, 2005).
Gestion des ressources humaines au Maghreb
Cameroun et Argentine) montrent quil est

possible de concilier les pratiques de management universelles avec les spcificits
locales. Ces firmes nont pas copi les pratiques internationales des modles de management efficaces. Elles ont faonn un
management original, trouvant son sens pour
les salaris dans la culture nationale. Au
Maroc, la ST Micro Electronics (ex-Thomson) a mis en place une gestion originale qui
sappuie sur la religion et les prceptes
moraux. Le comportement moralement juste
du directeur gnral a renforc son pouvoir
et limplication de ses salaris.
Le cas du groupe Poulina en Tunisie est
aussi trs intressant. Poulina est un groupe
capitaux tunisiens en interactions permanentes avec de grandes multinationales.
Yousfi et al. (2005) ont men trente-cinq
entretiens auprs des salaris et dirigeants
au sein des filiales de ce groupe. Il ressort
de cette tude que Poulina a mis en place un
exemple de modle de gestion cratif dans
un contexte marqu par une histoire et une
culture spcifique. Poulina a su combiner
des pratiques universelles et locales. Le
meilleur des exemples est le systme dvaluation nomm la mise mille . La mise
mille est un outil qui lie la rmunration
des employs aux rsultats obtenus lors de
lvaluation. Ce systme dvaluation sinscrit dans des rfrences locales. Laugmentation attribue aprs lvaluation est perue comme une rcompense rattache au
respect des devoirs vis--vis du chef. La
mise mille sappuie sur la possibilit de
rengocier les objectifs pralablement tablis. Elle se caractrise par la mise en commun des objectifs entre les services afin de
sappuyer sur la solidarit entre les salaris.

Ce systme attnue ainsi les pnalits, les
jugements qui sont trs mal accepts et renforce la cohsion du groupe. Laspect procdural permet aussi dviter les limites de
la personnalisation des rapports. Un quilibre subtil entre procdure formelle et
logique de personne (liens personnels)
favorise lquit.
La formalisation permet de neutraliser les
drives les plus probables. Elle est un systme dorientation et non pas de contrle.
Do son succs et son adoption par les
salaris qui rejettent la rigueur dun
contrle mcanique. Poulina a su mler
rigueur et souplesse. La mise mille peut
tre qualifie de pratique hybride. Cette
entreprise a emprunt slectivement ce qui
lui convient tout en le greffant sur son
noyau culturel.
II. UNE APPLICATION
DE LA PENSE
MDITERRANENNE EN GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Lhistoire des pays du Maghreb est la fois
commune et plurielle. Dun ct se trouvent
les populations berbres (kabyles, chaouia,
rifains, etc.) et de lautre, les populations
arabes mais aussi les mtisss berbroarabes. Pour reprendre lexpression
dtienne (1999), ces pays sont des
grains de grenade pas tout fait semblables mais cte cte dans le mme
ensemble. De multiples et intenses
changes ont provoqu un fonds commun
maghrbin. Bourdieu parle de koin culturelle4 (Bourdieu, 2001, p. 83). Les
4. Le koin reprsente toute langue commune superpose un ensemble de dialectes ou de parlers sur une aire gographique donne.
152
caractristiques de ce fonds culturel se rapprochent de la pense mditerranenne

dveloppe par Cassano (2005). Fabre
(2005) propose galement une approche
goculturelle qui permet de penser la fois
le face face et le cte cte, cest--dire
les relations de paix et de guerres entre les
cultures car les passions sont parties intgrantes des relations en Mditerrane
(tienne, 2005). Les contours de la dfinition mtaphorique de la pense mridienne
peuvent constituer la base de lmergence
de pratiques de gestion des ressources
humaines hybrides conciliant les dimensions conomiques et sociales. Ils peuvent
permettre de rpondre aux exigences rclames par la globalisation et les ralits
locales.
1. Le fonds culturel maghrbin,
la pense mditerranenne
et lquilibre socital
Les socits mditerranennes ont un air de
famille. Bromberger (2005) parle de la
commune mlodie de base . Albera et
Blok (2001) voquent The mediterranean
touch qui caractrise une toile de connivences culturelles permettant aux hommes
de se connatre et de se reconnatre. Pour
Cassano (2005), la pense mditerranenne, quil nomme pense mridienne, se
reflte dans la fraternit et dans limportance accorde aux liens sociaux. Le march et lchange ont toujours t au centre
des socits mditerranennes. Nanmoins,
la dimension financire nest pas la seule
valeur dominante (Cova, 2004). Cassano
(2005) situe la pense mridienne entre
limmobilisme de la terre (tradition) et la
mobilit de locan (modernit). Pour
Nietzsche, la mer reprsente la dcouverte
et la terre est une chane. Le dracinement
153
est donc ncessaire. loppos, Heidegger

pense que la terre renvoie aux fondations et
aux repres qui orientent ltre humain.
Chaque tre humain a besoin davoir de
multiples racines. Elles lui permettent
ddifier sa vie mentale et spirituelle. Weil
(1949) incite lutter contre le danger du
dracinement : linertie de lme. Ces deux
visions opposes deviennent communes
dans la pense mridienne qui se positionne
sur un va et vient permanent entre dracinement et enracinement. Elle limite les effets
nfastes de la terre grce la mer et viceversa. Le rarmement identitaire (RobertDemontrond, 2002) est ainsi vit. La pense mridienne peut permettre galement
la modernit de se protger delle-mme.
Elle est une voie face aux excs des marchs triomphants et des communauts
agressives voqus par Touraine (1997). La
pense mridienne nest donc pas une rsistance au modle conomique et managrial
dominant. Elle sefforce de le complter.
Pour Sad (1978), chaque socit faonne
ses propres autres afin de sen dmarquer et dy rsister. Se dfinir par rapport
autrui revient accepter son jugement et
adopter un comportement mimtique aboutissant une simple imitation non crative.
Un positionnement vis--vis dautrui peut
galement mener des phnomnes de rejet
et de dfense. Lidentit culturelle peut
amener lenfermement (Latouche, 2005).
Toynbee (1994) qualifie la premire alternative dhrodianisme. La seconde est
nomme zlotisme. Lhrodien est un ternel suiveur. Le zlote exalte sa culture et
ses spcificits tout en diabolisant la culture
dominante. Le zlotisme peut engendrer
des ractions violentes. Dans la course la
maximisation du profit, la comptition
engendre peu de vainqueurs et un grand
nombre de perdants. Bien souvent, ces derniers ragissent lchec en optant pour
lune des solutions dveloppes par
Toynbee. Tarde (1910) qualifie cette
conception dhtronomie (lexistence dans
et par lesprit de lautre). Matvejevic (1992)
souligne qutre mditerranen est une distinction et non pas un avantage. La pense
mridienne invite donc aux croisements et
aux mlanges. La rflexion mene par
Cassano dbouche sur des enseignements
qui peuvent trouver une application dans la
gestion des hommes au sein des entreprises.
Elle peut clairer un management des personnes sefforant de tirer profit des diffrences individuelles en sintressant aux
dimensions psychologiques, intellectuelles,
affectives et culturelles.
Le management de la plupart des entreprises au Maghreb est caractris par une
gestion traditionnelle fonde sur lintuition
et non pas sur la planification stratgique ;
une organisation de base reposant sur une
culture orale dans laquelle la formalisation
des mthodes et outils est absente. Loptimisme est souvent accompagn dune
forme de fatalisme attentiste. Ces pays
contiennent des lments dominante
arabo-musulmane comportant des traits de
fort et faible contrle de lincertitude5.
Citons la croyance dans le destin Maktoub .
Les rseaux informels bass sur des
affinits souvent rgionales dominent lentreprise.
Daprs une tude mene par Eddakir et
Maghni (2005), un style de management
marqu par une grande distance hirarchique, une centralisation de la dcision et
des relations personnelles et informelles
conviennent davantage aux salaris marocains. Lencadrement de type paternaliste

est rclam. Les salaris ont une forte
demande affective vis--vis de leurs suprieurs. Lconomie traditionnelle caractrise, selon lexpression emprunte Braudel
(1980) par des relations il dans lil et
main dans la main , est prfre. Dans
cette configuration, les relations sont plus
humaines et moins mcaniques. Le travail
nest pas uniquement au service de la maximisation des profits personnels. Il vise
dabord la satisfaction des besoins lmentaires dun groupe. Pour diffrencier les
deux visions, Rossi (1970) parle de civilisation du fauteuil et de celle de lesprit6.
Au-del du collectivisme souvent mentionn dans les diverses tudes sur les comparaisons internationales, nous mettons
lhypothse dquilibre pour caractriser
lentreprise au Maghreb. Cette dernire et
la gestion des salaris veillent avant tout, de
manire directe ou indirecte, maintenir
une cohsion sociale et socitale. Les entreprises nadoptent pas ncessairement les
pratiques de gestion des ressources
humaines les plus appropries aux exigences conomiques, mais plutt celles qui
semblent les mieux acceptes socialement.
2. Lhybridation : un complment
au modle de gestion des ressources
humaines canonique
Devant les limites du modle conomique
dominant et des drives du management
canonique (exclusions sociales, drives
cologiques, etc), un nouveau courant, sefforce de complter, voire de proposer des
alternatives au principal modle de gestion
5. Cf. Hofstede (1987).

6. Il convient de prciser que cette vision dichotomique nest pas systmatique.
154
partir de la conciliation des performances

conomiques et sociales. Ce renouvellement du modle managrial commun
peut se raliser notamment partir des
valeurs rgissant le management traditionnel des pays du tiers monde. La gestion
nest plus uniquement conomique, elle est
une pratique sociale, une capacit faire
voluer de manire harmonieuse lensemble des acteurs au sein de lentreprise
(Aktouf, 2002 ; Orsoni, 2003).
Sen (2000) insiste sur la ncessit de rintroduire des considrations thiques et
sociales. Dans cette optique, lexemple du
management japonais est intressant. Les
dirigeants ont faonn un modle managrial partir de deux logiques. Tout dabord,
le modle sappuie sur la culture locale fonde sur le sens du sacrifice et la ngation de
lindividualisme. Sen suit une transposition cohrente de principes universels
(Yanat, 1999). Cette reconnaissance des
ralits locales na pas entrav la convergence de pratiques universelles. Cette
dmarche japonaise est considrer pour
les entreprises au Maghreb notamment dans
le cadre de lvolution de la fonction ressources humaines. Le dveloppement de
linternationalisation des entreprises et le
processus dapprentissage stratgique
offrent un cadre propice la conciliation
entre la convergence des meilleures pratiques et la contingence.
La gestion de la diversit peut permettre
demprunter la voie de lhybridation afin de
mettre en relation deux univers de sens.
Shayegan (2001) invite emboter les cultures les unes dans les autres afin de tirer
profit du mlange et du croisement. Lhybridation correspond un brassage des diffrences. Cette pense de lentre deux permet dviter les ractions brutales suscites
155
par lirruption de la modernit. Il sagit de

bnficier des apports des cultures diverses
et non pas adverses.
Pour des logiques de contingences culturelles notamment, le modle canonique ne
correspond pas aux ralits locales de la
plupart des entreprises au Maghreb. Pour
autant, faut-il continuer favoriser son
adoption ? Faut-il ngliger les contingences ? Comment raliser un ajustement
entre la mondialisation invitable et les
aspirations des individus un maintien
vital de leur identit culturelle ? (RobertDemontrond et Joyeau, 2005). Le fonds
commun culturel maghrbin est certainement le socle de lmergence dune gestion
des ressources humaines hybride oscillant,
comme le modle japonais, entre convergence et contingence. Cette hybridation
peut rpondre aux exigences quimposent
les ralits locales et la globalisation. Elle
peut permettre de rhabiliter une pratique
humaniste dans le monde de la gestion.
Ce fonds culturel a t utilis par Lafarge
Maroc lors de la fermeture de lune de ses
usines. Le sureffectif a t gr par laide
la cration de nouvelles activits en sappuyant sur les rseaux familiaux. Chaque
salari, prsent dans lusine non transfr
la nouvelle cimenterie de Ttouan sest
vu proposer une rinsertion dans une autre
entreprise ou laide la cration dune
activit. Ce fonds culturel semble propre
dautres espaces, dont notamment
lAfrique subsaharienne (Mutabazi, 2005),
lAmrique latine (Ogliastri et al., 2004).
En Chine, le dveloppement de quelques
entreprises sappuie sur une approche spirituelle trouvant ses racines dans le
taosme et le confucianisme. La famille, la
solidarit intergnrationnelle assurent la
cohsion de la socit (Fron, 2005 ;
156
Le modle traditionnel de gestion

primaut de la dimension socioculturelle,
domination de linformel,
existence de pratiques contingentes,
importance des ralits locales,
gestion intuitive.
Le modle canonique de gestion

primaut des performances conomiques,
formalisation des pratiques,
existence de best practices ,
croyance au one best way ,
alignement stratgique de la fonction ressources
humaines.
Le modle hybride de gestion des ressources humaines

conciliation de la dimension conomique et de la dimension socio-culturelle,
formalisation des pratiques,
alignement stratgique de la fonction ressources humaines.
Management combinant le global et local
Witzel, 2005). Le tableau 1 synthtise le

processus dhybridation et sa contribution
la conciliation des dimensions conomiques et sociales.
CONCLUSION
La Mditerrane est une zone de liaison.
Elle est lintersection entre la terre et la
mer, le nomadisme et le sdentarisme, la
tradition et la modernit, luniversalisme et
le particulier, le global et le local. Les rives
marquent les bornes ne pas dpasser au
risque de se perdre. La Mditerrane nest
pas inconnue. Elle rend les tres et les lieux
familiers (Thodoropoulos, 2000). Elle est
la jonction de deux ensembles. La confrontation entre un traditionnel dvaloris, mais
lafft de la moindre occasion pour se
manifester et un moderne aux contours
flous duquel on se mfie (Berque, 1970,
1999).
La Mditerrane nest pas seulement une
mer qui baigne Alexandrie, Tanger, Barce-
lone et Marseille. Elle est aussi une manire

de penser le monde (Enard, 2005). Elle
forme un espace dual. Ici mme, je sais
que jamais je ne mapprocherai assez du
monde. Il me faut tre nu et puis plonger
dans la mer, encore tout parfum des
essences de la terre, laver celles-ci dans
celle-l, et nouer sur ma peau ltreinte
pour laquelle soupirent lvres lvres
depuis si longtemps la terre et la mer.
(Camus, 1959, p. 15).
La pense mridienne est susceptible de
nous faire sortir du dlire de lefficacit
conomique dnonc par Latouche (2004)
en menant des pratiques et politiques raisonnables. Les ractions et les drives
excessives du r-enracinement culturel ne
peuvent sattnuer quen limitant les excs
du modle conomique dominant. Cassano
(2005) encourage la pense lente travers laquelle lindividu sattarde sur les
choses pour mieux les saisir. Cette dernire
peut freiner l homo currens dans la
course la dchance.
Tableau 1
TROIS PRIODES DORGANISATION DE LA R&D MONDIALE CHEZ ELECTRO
157
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158

RFG 166 149-158

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L'MERGENCE D'UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

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Distribution lectronique Cairn.info pour Lavoisier.

Lmergence dune gestion

e Maghreb apparat comme un tapis tiss par des

PAR SOUFYANE FRIMOUSSE,

Revue franaise de gestion N 166/2006

machine qui menace dchapper au

conviction universaliste. Ladoption de ces

valeur lorsquil peut tre compar avec un

3. Lapprentissage stratgique dsigne le mouvement dacquisition et de combinaison des meilleures pratiques

Gestion des ressources humaines au Maghreb

Revue franaise de gestion N 166/2006

Cameroun et Argentine) montrent quil est

sappuyer sur la solidarit entre les salaris.

caractristiques de ce fonds culturel se rapprochent de la pense mditerranenne

est donc ncessaire. loppos, Heidegger

Gestion des ressources humaines au Maghreb

Revue franaise de gestion N 166/2006

conviennent davantage aux salaris marocains. Lencadrement de type paternaliste

5. Cf. Hofstede (1987).

partir de la conciliation des performances

par lirruption de la modernit. Il sagit de

Gestion des ressources humaines au Maghreb

Revue franaise de gestion N 166/2006

Le modle traditionnel de gestion

Le modle canonique de gestion

Le modle hybride de gestion des ressources humaines

Witzel, 2005). Le tableau 1 synthtise le

lone et Marseille. Elle est aussi une manire

Gestion des ressources humaines au Maghreb

Revue franaise de gestion N 166/2006

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