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Systme documentaire dans une approche processus Gnralits

Systme documentaire
dans une approche
processus Gnralits

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CATTAN Michel Ancien responsable de la dfinition et de la matrise des systmes qualit au sein de la Direction des ralisations nuclaires de Framatome. Expert en organisation et gestion de la documentation et de la configuration technique. Expert en matire danalyse et de matrise des processus de lentreprise.

Logique hirarchique

1.1 Une organisation

source de dysfonctionnements
Absence de connaissance globale de lactivit
de lentreprise
La logique hirarchique dite verticale, largement rpandue
dans les entreprises, correspond une structure o chaque
individu ne connat quun domaine restreint de lactivit de
lentreprise et nest responsable que dune faible partie de
ce domaine.
Cela a au moins deux consquences importantes :
chacun tend imaginer son propre modle pour
le fonctionnement de lorganisme, ce qui conduit
de nombreuses incomprhensions, voire des
dysfonctionnements ;
trs frquemment, pour se faciliter la tche, et aprs
avoir pens quune procdure pouvait tre simplifie,
dforme ou encore tout bonnement oublie, lagent,
qui na quune vision restreinte de lenchanement des
tches conduisant un produit ou un service, sera tent
de prendre des raccourcis.
Mauvaise matrise des interfaces internes
et externes
Une organisation purement hirarchique facilite, voire
encourage, lattitude qui consiste dfendre son territoire.

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Lorganisme qui choisit une telle organisation doit mettre

en uvre des moyens importants pour viter que de trop
forts cloisonnements entre les diffrentes units soient
totalement paralysants.
La logique hirarchique conduit alors multiplier les fonctions et actions de coordination pour assurer une bonne
matrise des nombreuses interfaces, internes comme
externes.
Or, lexprience montre que la majorit des dysfonctionnements (transmission des informations et dlimitation des
responsabilits) est la consquence dune mauvaise
matrise des interfaces internes entre deux acteurs dun
mme processus , comme externes entre lorganisme et
ses clients. La non-qualit rsulte dun dficit de communication et de labsence de relations bases sur lcoute et
la comprhension des contraintes de chacun. Proportionnellement, peu de dysfonctionnements rsultent de la
mauvaise ralisation dune tche.

1.2 Dperdition de linformation

Aux diffrentes grandes tapes de la conception et de la
ralisation dun produit, le manque de prcision dans la
dfinition des interfaces conduit un niveau de non-qualit
dont limportance peut, dans bien des cas, aboutir un
produit totalement insatisfaisant pour le client final.
Dfinition du besoin
Cest ainsi que le client, dans un premier temps, aura
tendance dfinir son besoin en ne mettant en exergue que
ce qui a le plus dimportance pour lui. Il omettra le plus
souvent de prciser ce qui, son sens, est vident et donc
implicite. Il en rsultera, si limplicite nest pas exprim,
un cart entre la qualit exprime et la qualit souhaite.
Cet cart constitue un lment de non-qualit.

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cart entre qualit exprime et qualit dfinie

ltape suivante, le charg daffaires devra dfinir le
produit au bureau dtudes ou au bureau des mthodes. Il
ne rapportera que ce quil a compris du dsir du client. L
encore, la traduction risque dtre infidle. De plus, si le
charg daffaires est le seul avoir rencontr le client, il
dispose dinformations concernant son comportement et
son environnement qui ne sont pas toujours facilement
traduisibles dans une spcification. Do, de nouveau, un
cart entre ce que lon peut appeler qualit exprime et
qualit dfinie.
Qualit perue
Et ainsi de suite jusqu la qualit perue par le client,
la livraison du produit, qui fera apparatre une distorsion
importante avec ses besoins explicites et implicites
(Figure 1.1).
Figurele1.1
entre
besoin
Dperdition
du clientde
et qualit
le produit rceptionn

Figure 1.1 Dperdition de qualit

entre le besoin du client et le produit rceptionn

La somme de tous ces carts peut conduire un pourcentage de non-qualit important quon sefforce de rduire :
en utilisant des outils tels que la relation client-fournisseur interne (RCFI) lintrieur de lorganisme ;

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en crant de vritables partenariats avec les fournisseurs et les clients de lorganisme pour faciliter, entre
autres, la communication des informations et la
comprhension mutuelle.
Mais il est difficile dobtenir des rsultats significatifs dans
une structure purement hirarchique o chaque unit de
lorganisme nest responsable que de son activit. Il ny a
pas en gnral, dans une telle structure, de responsables
des processus qui veillent ce que ces carts ne soient que
lexception.

Approche processus

2.1 Principes
Dfinir lorganisation partir des produits
Adopter une approche processus, cest abandonner la
primaut dune logique hirarchique base sur les mtiers.
Dans cette approche, lorganisation est dfinie, pour
lessentiel, partir des produits plutt que des fonctions ou
des mtiers.
Lapproche processus suppose la mise en uvre dun
management transversal qui aura une bonne visibilit de
lenchanement des tches et une capacit accrue pour agir
rapidement. Dans une telle logique, les produits ou
services finaux dterminent les processus les mieux
mme de donner entire satisfaction aux clients avec pour
principal objectif la fourniture de produits de bonne qualit
au moindre cot pour le client et pour lorganisme.
Lapproche processus prconise par les normes ISO 9001
et ISO 9004 vise obtenir des gains significatifs en termes
de performances des produits et services mais aussi en
termes de cots. Cette approche est, entre autres, fonde
sur :
la prvention des erreurs ;
la dtection et la correction des dysfonctionnements ;

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lutilisation optimale des ressources ;

lefficacit et si possible lefficience du fonctionnement de lorganisme.
Prvention
La prvention constitue un des fondements du management de la qualit. Elle est dautant plus efficace que
chaque acteur dun processus sintresse au fonctionnement et au rsultat global du processus et non plus uniquement la tche quil doit raliser. Dans une organisation
par processus, le personnel comprend la finalit de son
travail, a connaissance des besoins et des attentes de ses
clients internes, nignore pas les contraintes de ses fournisseurs internes, et sa responsabilit va au-del de la ralisation dune tche.
Le personnel, plus impliqu et responsabilis, est plus
motiv, ce qui favorise les prises dinitiatives et la crativit mais limite aussi les erreurs. Chaque erreur devient
dailleurs une opportunit damlioration.
Dtection des dysfonctionnements
La dtection des dysfonctionnements est facilite par une
coopration constante des acteurs du processus, en particulier aux interfaces. Le travail en quipe, qui est une des
caractristiques de lapproche processus, est un facteur
important dans la dtection des dysfonctionnements et la
recherche de solutions pour les faire disparatre.
Une approche processus conduit faire la chasse aux
tches qui napportent pas de valeur ajoute, ce qui permet
de rduire, sinon de faire disparatre, une cause importante
de non-qualit.
Matrise des donnes et de linformation
Dernier point et non des moindres, lapproche processus
contribue pour une bonne part la matrise des donnes et
de linformation associe aux activits qui composent le

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processus. Elle facilite et incite la dfinition de supports

de donnes (documents, bordereaux, imprims, etc.) ergonomiques et efficaces.

2.2 Documentation du systme

de management de la qualit
et processus
Les piges viter
Une documentation trop volumineuse
Dans un schma classique dorganisation hirarchique, le
rle principal de la documentation descriptive du systme
de management de la qualit est de prciser qui fait quoi et
surtout les responsabilits de chacun aux interfaces. Il en
rsulte que cette documentation sera dautant plus volumineuse quil y aura dinterfaces traiter.
Une rdaction problmatique
Au problme de volume se greffent les difficults inhrentes la rdaction de textes qui doivent satisfaire des
personnes ou des units de lorganisme aux intrts parfois
divergents. Lexprience montre que mettre daccord les
units de lorganisme sur leurs rles respectifs au niveau
des interfaces relve souvent du parcours du combattant,
chaque unit dfendant son propre intrt sans en mesurer
les consquences sur le produit ou le service fournir.
Des procdures redondantes
Les procdures dcrivent alors ce qui doit tre fait au sein
dune unit, do le risque de traiter une interface sous des
formes diffrentes dans plusieurs procdures et donc
daboutir des incohrences.

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Exemple : surveillance exerce

sur les fournisseurs
Cette surveillance est en gnral exerce par diffrentes
entits de lorganisme. Dans une structure hirarchique, cela
conduit ce que chaque unit concerne traite de la
surveillance dans une ou des procdures qui lui sont propres.
Cest ainsi que le prescripteur dcrira les types de contrles
quil exerce sur la documentation du fournisseur. La direction
des Achats prcisera dans une procdure qui lui est propre
comment elle procde pour suivre lavancement des
ralisations chez le fournisseur. La direction Qualit dcrit
quant elle la mthode et les moyens mis en uvre pour
assurer un contrle des ralisations. Cette multiplicit rend
indispensable la vrification rgulire de la cohrence de ces
diffrentes procdures.

Dans une approche processus, on rdige une seule procdure laquelle chaque unit apporte sa contribution. On
vite ainsi les redondances et, par voie de consquence, on
rduit les risques dincohrence.
Parmi les nombreux avantages que prsente un management des processus, lun des plus importants est une clarification et, par suite, une simplification de la
documentation descriptive du systme de management de
la qualit.
La clarification vient de ce que les interfaces entre les
diffrents intervenants sont parfaitement identifies, ce qui
en facilite considrablement le traitement.

2.3 Quelques dfinitions

Acteur dun processus : toute fonction ou tout mtier
amen intervenir dans le droulement du processus.
Il faut noter que lon parle de fonction plutt que de
personne ou dunit pour viter, autant que faire se peut,
que la description du processus dpende de lorganisation

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mise en place. Une organisation ou des personnes peuvent

changer sans que cela entrane pour autant une volution
du processus.
NF EN ISO 9000:2005

3.3.1 Organisme :
Ensemble dinstallations et de
responsabilits, pouvoirs et relations.

personnes

avec

des

Exemple : compagnie, socit, firme, entreprise, institution,

uvre de bienfaisance, travailleur indpendant, association ou
partie ou combinaison de celles-ci.
Note 1. Cet ensemble est gnralement structur.
Note 2. Un organisme peut tre public ou priv.
Note 3. La dfinition ci-dessus est valable pour les besoins des
normes relatives aux systmes de management de la qualit.

Dictionnaire Petit Robert

Procd : mthode mise en uvre pour aboutir un certain
rsultat.
Note : Il arrive assez souvent que lon utilise indiffremment
les termes processus et procd . Cela vient
probablement de ce quils se traduisent tous deux par
process en anglais.
Cependant, dans le domaine industriel, comme le montrent
les deux dfinitions, il y a une diffrence sensible. Cest ainsi
que lon parlera du processus de fabrication dune pompe, qui
est un enchanement de tches faisant intervenir plusieurs
corps de mtiers, et dun procd de soudage, qui est la
mthode que le soudeur doit appliquer pour raliser sa
soudure.

NF EN ISO 9000:2005

3.4.5 Procdure :
Manire spcifie deffectuer une activit ou un processus.
Note 1. Les procdures peuvent ou non faire lobjet de
documents.
Note 2. Lorsquune procdure fait lobjet de documents, les
termes procdure crite ou procdure documente sont
frquemment utiliss. Le document contenant une procdure
peut tre appel document de procdure .

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3.4.1 Processus :

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NF EN ISO 9000:2005

Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme

des lments entrants en lments de sortie.
Note 1. Les lments dentre dun processus
gnralement les lments de sortie dautres processus.

sont

Note 2. Les processus dun organisme sont gnralement

planifis et mis en uvre dans des conditions matrises afin
dapporter une valeur ajoute.
Note 3. Lorsque la conformit du produit rsultant ne peut tre
immdiatement ou conomiquement vrifie, le processus est
souvent qualifi de procd spcial .

On pourrait aussi dire quun processus est une succession dactivits ralises laide de moyens (personnel,
quipement, matriels, informations) et dont le rsultat
final attendu est un produit. Un processus (Figure 2.1)
prsuppose :
des lments entrants mesurables ;
une valeur ajoute ;
des lments de sortie mesurables, conformes des
critres dacceptation ;
un caractre reproductible.
Figure 2.1 Schmatisation dun processus

Figure 2.1 Schmatisation dun processus

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Cette reprsentation peut tout aussi bien sappliquer

lintrieur mme de lentreprise o chaque agent doit
pouvoir identifier ses fournisseurs et ses clients internes.
NF EN ISO 9000:2005

3.4.2 Produit :
Rsultat dun processus.
Note 1. Il existe quatre catgories gnriques de produits :
les services (par exemple transport) ;
les softwares (par exemple logiciel, dictionnaire) ;
les produits [matriels] (par exemple pices mcaniques
de moteur) ;
les produits issus de processus caractre continu
(par exemple lubrifiant).

Construction du systme
documentaire

3.1 Principes fondamentaux

Il ny a rien de plus dangereux que de dfinir au coup par
coup la structure de la documentation dcrivant le systme
de management de la qualit et son contenu. En effet, il en
rsulte en gnral des cots levs de mise jour et des
difficults importantes pour maintenir la cohrence
densemble.
Comme pour toute autre activit de lorganisme, il est
souhaitable, pour dfinir et mettre en uvre une documentation dcrivant le systme de management de la qualit :
de se fixer des principes fondamentaux qui concernent,
par exemple, la conception et la rdaction de cette
documentation ;
de se doter dune mthode pour mettre en uvre les
principes retenus ;
de se donner les moyens de vrifier lefficacit du
systme de documentation et de faire en sorte quil
samliore en permanence.

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noter
Le systme documentaire doit faciliter le travail des diffrents
agents de lorganisme, assurer la cohrence des actions,
garantir lobtention de la qualit et enfin renforcer la confiance
des clients de lorganisme.

Pour la documentation comme pour toute autre activit,

faire de la sur-qualit ou, en dautres termes, se faire
plaisir, est un facteur de non-qualit. Cest pourquoi il est
indispensable dliminer de la rdaction dun document
qualit tout ce qui nest pas absolument ncessaire la
comprhension de son contenu.
Pour tre efficaces, les informations doivent tre donnes
sous une forme claire et facilement dcryptable. vitez par
exemple la profusion de sigles. Un effort de prsentation
permet souvent damliorer la clart et la lisibilit des
documents.
Pour chaque type de document, des modalits de gestion
(enregistrement, diffusion, classement) doivent tre
dfinies.
Lensemble des documents du systme de management de
la qualit comprend deux catgories de documents qui se
distinguent par leur objet :
les documents qui dcrivent le systme de management de la qualit. On y trouve la description des
options retenues par lorganisme en matire dapplication de sa politique qualit, en dautres termes les
points dancrage du management de la qualit de
lorganisme. On y trouve aussi le qui fait quoi dans
lorganisme ;
les enregistrements, qui prcisent dans un premier
temps le comment faire puis, dans un second temps,
le comment cela a t fait.
Il faut ajouter ces deux catgories un document exig
par la norme NF EN ISO 9001 version 2008 qui concerne
la politique et les objectifs qualit de lorganisme. Ce

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document peut tre inclus dans le manuel de management

de lorganisme ou faire lobjet dun document spar.
Cest cette seconde faon de procder que nous recommandons, pour en faciliter la mise jour.
Documents descriptifs
du systme de management de la qualit
Il y a dabord lieu de distinguer la documentation justificative de la documentation oprationnelle. La documentation
justificative est celle qui va permettre un client ou toute
autre entit externe de prendre connaissance de la politique
de lorganisme en matire de management de la qualit et
des moyens mis en uvre pour fournir des produits ayant
la qualit requise (manuel de management de la qualit,
par exemple). La documentation oprationnelle est celle
quun agent de lorganisme utilise au quotidien dans le
cadre de ses activits (procdures et instructions, par
exemple). Les diffrences essentielles entre ces deux types
de documents rsident dans leurs niveaux de dtail respectifs et, en gnral, dans leurs structures qui doivent tre
adaptes lutilisation que lon souhaite en faire.
Les documents qui dcrivent le systme de management de
la qualit nont dintrt que sils sont effectivement
utiliss. Il faut donc que des documents tels que les procdures, qui constituent des documents de rfrence pour le
travail quotidien, soient toujours et facilement accessibles.
Pour ce faire, il est important que la prsentation de ces
documents soit telle que le destinataire ait envie de les
conserver porte de main plutt quau fond dune
armoire trois bureaux plus loin. Ces documents doivent
cependant pouvoir tre mis jour sans difficult, do la
ncessit dviter les impressions coteuses et longues
mettre en uvre.
Attention !
Si ces documents ne constituent pas une rfrence
couramment utilise, une tradition orale sy substituera qui va
se dvelopper et, petit petit, aboutir des dviations par
rapport aux rgles crites.

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Pour tre appliques, les exigences internes et externes,

regroupes dans un ensemble de documents dcrivant le
systme qualit de lorganisme, doivent tre largement
diffuses. Il faut se donner les moyens de vrifier le bon
fonctionnement de cette diffusion. Lutilisation dintranet
peut faciliter ces diffusions, condition que le systme soit
tel que le destinataire soit inform par un moyen quelconque quun nouveau document a t mis disposition et
en application.
Enregistrements
La documentation constituant les enregistrements qualit
doit tre structure de telle sorte quune information se
trouve dans un document et un seul. Cest aussi vrai pour
les donnes informatiques qui, mme si elles sont dupliques dans diffrents fichiers ou bases de donnes, ne
doivent tre cres et mises jour que par un seul canal.
Lapplication de ce principe permet dviter les incohrences et, bien sr, rduit le nombre de documents modifier en cas dvolution dune information.
Pour appliquer ce principe, chaque type ou nature denregistrement du systme de management de la qualit doit
faire lobjet dune description crite succincte mais
prcise, de faon faciliter la recherche dune information.
noter
Le systme didentification des enregistrements revt une
importance particulire car cest lui qui va permettre dassurer
la traabilit des informations. Il sagit donc de dfinir des
rgles didentification simples et fiables.

3.2 Mthode
La cohrence et la qualit de la documentation seront
dautant mieux assures que la documentation aura t
construite en appliquant une mthode telle que celle
propose dans ce paragraphe.

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Documents descriptifs du systme qualit

Dans le cadre de lapproche processus, la construction du
systme documentaire descriptif du systme de management de la qualit se fait en suivant sept tapes.
1. Dfinir le (ou les) domaine(s) de lorganisme dans
lequel le systme est applicable. Dans la plupart des cas,
le domaine est dfini par les limites (dbut et fin) des
processus stratgiques et de ralisation de lorganisme qui
doivent tre couverts par la documentation qualit.
Au-del de ltablissement de la liste des processus de
lentreprise, lidentification des processus stratgiques est
du ressort de la direction de lorganisme. Il sagit en effet
de prciser les processus qui contribuent le plus lapplication de la stratgie et la ralisation des objectifs fixs
par la direction.
Diffrents cas peuvent cependant se prsenter selon la
structure de lorganisme. Il se peut en effet, pour les organismes disposant de plusieurs tablissements, que la direction dcide que chaque tablissement doive disposer de
son propre systme de management de la qualit et, donc,
de sa propre documentation pour le dcrire.
Il est alors recommand de mettre en place des rgles
communes aux tablissements de faon maintenir une
certaine unit et un maximum de cohrence entre les diffrents systmes. Cela peut aller jusqu tablir un manuel au
niveau socit pour fixer les principes applicables tous.
Cette faon de procder est assez courante dans les
groupes qui souhaitent mettre en uvre puis maintenir une
culture commune lensemble de leurs units, filiales ou
tablissements.
linverse, un processus peut traverser les structures
hirarchiques et donc tre commun, par exemple,
plusieurs tablissements dun mme organisme. Le
domaine dapplication du systme peut alors couvrir tout
ou partie de plusieurs entits.

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2. Fixer la politique et les objectifs qualit de lorganisme. La dfinition dune politique est facilite par le fait
que, dans une organisation en processus, le management a
une bonne lisibilit de lorganisme en termes dorganisation,
de fonctionnement et, surtout, de rsultats oprationnels
(dysfonctionnements, satisfaction des clients).
Une fois les processus dcrits et leur management mis en
place, la direction doit disposer de tableaux de bord oprationnels qui vont lui permettre, travers les revues de
processus et de direction, de fixer, puis de faire voluer ses
objectifs et sa politique qualit.
Cest sur la base de cette politique qualit, reprise dans la
documentation dcrivant le systme de management de la
qualit, que les rgles de management des processus ou de
mesure de leur efficacit seront labores.
3. Dfinir les points dancrage du systme qualit. Il
sagit de faire des choix stratgiques en termes de
mthodes et de moyens. La dfinition des points dancrage
permet de mettre en exergue les lments qui constituent
lossature du systme de management de la qualit. Elle
doit tenir compte de plusieurs facteurs parmi lesquels on
peut citer :
les exigences particulires relatives au mtier (normes
spcifiques, environnement dans lequel se situe
lorganisme) ;
la culture dentreprise ;
la politique et la stratgie de lorganisme.
Exemples de points dancrage

Ncessit pour lindustrie nuclaire de faire vrifier ses

tudes par un vrificateur indpendant (exigence de
lAgence internationale pour lnergie nuclaire).
Mise en uvre de groupes de progrs pour assurer une
amlioration continue de la qualit (si le management participatif fait partie de la culture de lorganisme).
Dfinition de relations partenariales avec les fournisseurs
(politique visant associer les fournisseurs la conception
du produit ou du service).

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4. Raliser une analyse des processus de lorganisme

en se limitant dans un premier temps aux processus
stratgiques.
Conseil
Il existe diffrentes mthodes danalyse des processus.
Certaines de ces mthodes sont trs complexes et
ncessitent lintervention de spcialistes . Il est prfrable
dans un premier temps de mettre en uvre une mthode
aussi simple que possible. Il sera toujours temps, lorsque le
management des processus aura t parfaitement intgr
dans le mode de management de lentreprise, daffiner les
premires analyses en utilisant des mthodes plus
sophistiques.

Une analyse des processus de lentreprise peut se drouler

selon le schma suivant :
Identifier le processus. Il faut pour cela, au-del du
choix dun intitul, prciser o commence et o finit le
processus et, surtout, dfinir le produit rsultant de ce
processus.
Lister toutes les actions ncessaires au bon droulement du processus : pour chaque action, sassurer
quelle produit une valeur ajoute.
Lister les acteurs (fonctions) potentiels du processus. Il
sagit, partir des fonctions et des mtiers connus, de
dfinir ceux qui sont les mieux placs pour intervenir
dans le processus. Cette liste peut contenir des fonctions et des mtiers qui nexistent pas dans lorganisme
au moment de lanalyse.
Construire le processus en associant chaque tche
lacteur (la fonction) le mieux mme de leffectuer :
pour que lanalyse soit complte, il est recommand de
sassurer que tous les dysfonctionnements connus ou
supposs sont susceptibles de disparatre dans le cadre
du nouveau processus.

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Remarque
Lanalyse dun processus sera dautant plus efficace quelle
aura t ralise par un groupe dans lequel sont reprsents
les diffrents acteurs connus de ce processus.

Contrairement ce qui se passe trop souvent dans le cas

dune organisation qui ne prend pas en compte le management des processus, tablir la documentation descriptive
du systme de management de la qualit ne doit pas tre
considr comme une affaire de spcialiste.
Il est dailleurs souhaitable que la direction (ou la fonction)
du management de la qualit ne prenne pas sa charge cette
analyse. Son rle doit consister mettre la disposition des
groupes de travail les outils qui leur sont ncessaires et en
faciliter la mise en application.
La direction (ou la fonction) de management de la qualit
doit par contre sassurer de la cohrence des rsultats des
diffrentes analyses.
5. Dfinir lorganisation la mieux mme de rpondre
aux choix politiques et stratgiques. Cette organisation
doit prendre en compte les rsultats de lanalyse des
processus et faire apparatre les responsabilits en matire
de management des processus.
La structure mtier ncessaire pour permettre une volution
du niveau technique doit tre conue de faon faciliter la
mise disposition des moyens ncessaires au bon fonctionnement des processus.
Lexprience montre que la gestion de la complexit est
considrablement facilite dans une telle structure.
6. tablir les rgles suivre aux interfaces externes. La
matrise des interfaces externes conditionne pour une part
non ngligeable la qualit du produit. Ces interfaces
doivent donc tre clairement identifies au cours de
lanalyse des processus.
Les rgles dchange au niveau de ces interfaces doivent
tre fixes, si possible, conjointement par les deux parties.

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Il va de soi que les rgles seront de nature totalement diffrente selon que linterface concerne un fournisseur, un
client ou un partenaire de lorganisme.
7. Prciser, uniquement lorsque cest ncessaire, les
conditions de ralisation dune tche ou dun groupe
de tches. Pour que tous les besoins soient couverts en
matire de documentation, il y a lieu didentifier, dans les
diffrents processus, les tches ou groupes de tches qui
doivent faire lobjet dune description dtaille et prcise.
Enregistrements
Il ny a pas de mthodes relatives la conception, la ralisation et lutilisation des enregistrements qualit qui
soient spcifiques dune approche processus. Elles rsultent en gnral dune pratique propre un mtier ou une
fonction.

Fiabilit et efficacit
du systme documentaire

4.1 Prendre en compte

les volutions venir
Une fois construit, un systme documentaire ne reste pas
fig. Il doit voluer en fonction de nombreux paramtres :
environnement dans lequel se situe lorganisme ;
volution des techniques ;
nouvelles mthodes de management et de gestion de la
qualit.
Il faut donc se donner les moyens de prendre en compte ces
volutions, tout en amliorant en permanence le systme
pour le rendre plus efficace et en conservant une bonne
fiabilit.

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4.2 Sassurer de la fiabilit

de la documentation
Utiliser des check-lists
La fiabilit de la documentation rsulte de la qualit des
mthodes et de lorganisation mises en uvre pour assurer
quelle rpond bien aux attentes des utilisateurs. Cela
suppose que son contenu ait t vrifi et accept selon une
mthode qui laisse le moins de place possible limprovisation. Lutilisation de check-lists facilite grandement les
vrifications et permet den assurer la traabilit (voir
Tableau 4.1).
Cest particulirement vrai pour les enregistrements. Il est
souhaitable dtablir une check-list type pour chaque
nature denregistrement.
noter
Les listes de vrification peuvent aussi tre utilises dans le
cadre de la documentation descriptive du systme de
management de la qualit.

Revues de processus
et participation du personnel
Deux autres lments vont permettre dassurer une bonne
fiabilit de la documentation :
les revues de processus (de cohrence, de conception)
et les tableaux de bord de processus, qui mettent
parfois en vidence des manques ou des imprcisions
dans la documentation ;
la participation active de tout le personnel concern
son amlioration.

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VI - 40
SYSTME DOCUMENTAIRE

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Systme documentaire dans une approche processus Gnralits

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Tableau 4.1 Exemple de check-list de vrification

Identification du document
N rvision :

Titre :

Auteur :

Vrifi par :

Signature :

Date :

Identification des annexes ventuellement jointes :

Vrification de la forme
Dsignation

Commentaires

Texte
Graphisme
Plan type
Page de garde
Pagination
Identification
Annexes
Signatures
Reprage des parties modifies
Temps des verbes correct
Sigles dfinis
Utilisation de la forme passive
Vrification du fond
Dsignation

Commentaires

Rfrences correctes
Titre explicite
Jugement global sur le contenu
Cohrence entre les diffrents documents
Les interfaces internes sont-elles correctement traites ?
Les interfaces externes sont-elles correctement traites ?
Le document couvre-t-il toutes les exigences client ?
Le document couvre-t-il toutes les exigences de lorganisme ?
Le document couvre-t-il tous les impratifs de la rglementation ?
Les observations des audits ont-elles t prises en compte ?
Existe-t-il une liste de diffusion ?
Autres points vrifier

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SYSTME DOCUMENTAIRE
Systme documentaire dans une approche processus Gnralits

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Mises jour
Pour que lamlioration du systme de documentation soit
permanente et continue, en dehors de grandes oprations
coteuses de mise niveau, il faut que les mises jour
puissent se faire aussi simplement que possible et que tout
agent de lorganisme contribue par ses propositions
lamlioration du systme.

4.3 Conception de la documentation :

une tape dterminante
Lefficacit de la documentation rsulte de la qualit de sa
conception.
Pour que la documentation dcrivant le systme qualit
soit efficace, il est indispensable que chaque agent de
lorganisme :
la connaisse et pas uniquement pour la partie qui le
concerne. Tous les agents de lorganisme doivent tre
sensibiliss et, lorsque ncessaire, forms pour que
les rgles communes soient appliques de faon
homogne ;
la respecte parce quelle correspond parfaitement ses
besoins et quil y retrouve bien ce quil connat ;
simplique dans sa mise jour et son amlioration
permanente.
noter
Les documents qui dcrivent le systme de management de
la qualit ne seront bien appliqus que si la hirarchie est
fortement implique dans leur rdaction comme dans leur
mise en application.
De plus, avant adoption dfinitive dun document dcrivant le
systme de management de la qualit, et tout particulirement
dans le cas dune procdure, lavis des agents qui auront
lappliquer permet damliorer la prcision, la comprhension
et la cohrence du document.
Cela peut tre loccasion dexpliquer les objectifs dun tel
document et ventuellement de convaincre de son utilit.

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