10 Histoires D-Excellence Operationnelle PDF

Auteurs :
Jrmy CICERO
Florent FOUQUE
Erwan KERLEROUX
Peter KLYM
Yvon MOUGIN
Eponine PAUCHARD
Xavier PERRIN
Bernard SADY
Cdric STIEN
Pascal WEBER
Daprs une ide originale de Florent FOUQUE
du blog http://www.excellence-operationnelle.tv
Les contenus des chapitres de ce livre sont la proprit de leurs auteurs respectifs
(c) 2012 www.excellence-operationnelle.tv Tous droits rservs 2
Editeur :
CUBIK Diffusion
Chez Florent FOUQUE
10 rue du 23 Aot 1944
69780 Mions
Siret : 533 846 200 00012
/illustrations du livre :
Crdit Couverture/illustrations
Florent FOUQUE
2012
Le simple fait de lire le prsent livre vous donne le droit de

transmettre qui vous le souhaitez.
10 Histoires dExcellence Oprationnelle , est une oeuvre

mise disposition selon les termes de la Licence Creative
Commons Paternit - Pas de Modification 3.0 non transpos.
transpos
Cela qui signifie que vous tes libre de le distribuer qui vous
voulez, condition de ne pas le modifier, et de toujours citer et
dinclure un lien vers le site http://www.excellence-operationnelle.tv
http://www.excellence
resp
Introduction
Lobjectif de louvrage et ce que vous allez y dcouvrir
Si jai sollicit les auteurs de lexcellence oprationnelle pour lcriture

de ce recueil de nouvelles, cest que jai la sincre conviction que les
histoires sont porteuses de sens.
Parler de la thorie et expliquer les mthodes peut savrer utile, mais

capitaliser sur les retours dexprience pour restituer des ambiances,
des comportements, des contextes, nous permet de mieux
apprhender ltat desprit qui accompagne les dmarches
damlioration continue.
Dans cet ouvrage collaboratif, vous allez retrouver des petites

histoires, relles, fictives, ou semi-fictives, sur lexcellence
oprationnelle et le Lean Management.
Chaque rcit sera loccasion pour les auteurs de vous raconter une
petite histoire et de vous en dvoiler les cls de lecture.
Certaines histoires exposent des russites, dautres des erreurs Mais

toutes vous permettront de tirer des bonnes leons pour mener
votre tour des projets damlioration continue.
Sans plus attendre, je vous propose de dcouvrir en substance, le
riche contenu de cet ouvrage
Chapitre 1 : Les entreprises qui mritent leur certification et les

autres
Dans ce premier chapitre, Jrmy CICERO (du blog

http://www.qualiblog.fr) vous raconte ses pripties lors dune visite
de site Il y a de grandes chances pour que le comportement du
directeur ne vous soit pas tranger !
Chapitre 2 : Amlioration et amlioration continue
Pour Peter KLYM (de Lean Business France (www.leanbusiness.fr),

ce chapitre sera loccasion de nous proposer une pure fiction. Un
manager reoit la visite dun nouveau responsable de lexcellence
oprationnelle Va-t-il approuver ses actions ou lui demander de les
revoir du tout au tout ? Je vous laisserai le dcouvrir !
Chapitre 3 : Le jour o Georges fut libr
Dans ce troisime chapitre, Xavier PERRIN (du blog

http://www.consulting-xp.com/blog) montrera comment la crativit
d'un oprateur peut tre bride par l'organisation et comment elle a
pu tre libre l'occasion d'un kaizen-event, une exprience que tous
les passionns dexcellence oprationnelle rvent de connaitre.
Chapitre 4 : Une histoire de Tom Tom qui tourne mal
Ensuite Pascal WEBER (du blog http://www.ameliorationcontinue.fr)

nous expliquera ses msaventures avec son Tom Tom. Une histoire
ne plus savoir o on habite
Chapitre 5 : Quelques bmols ncessaires une bonne utilisation

du Lean
Dans ce cinquime chapitre, Yvon MOUGIN (du blog

http://yvonmougin.blogspot.com) prendra le temps de trois
anecdotes pour raconter des bonnes et des mauvaises ides sur la
mise en uvre de lamlioration permanente
Chapitre 6 : BrefUne journe de boulot comme les autres...
Dans ce sixime chapitre, Cdric STIEN (Auteur de 2 ouvrages sur la

supply chain et le management) nous fera part dune introspection
romance issue de son quotidien de manager.
Chapitre 7 : Utiliser la dittique comme guide vers un succs Lean
Eponine PAUCHARD (du blog http://www.eponine-pauchard.com)

nous racontera dans une dlicieuse fiction, le jour o Julien devait
prsenter les rsultats de son programme pilote damlioration
continue devant le conseil dadministration
Chapitre 8 : Lexcellence en scurit en apprenant mes dpens
Dans ce chapitre Erwan KERLEROUX (Co-Dirigeant de CUBIK

Partners) reviendra sur un vnement qui lui aura permis de toucher
du doigt limportance de se soucier de la scurit, dautant plus
quand on est un manager en responsabilit.
Chapitre 9 : Le dclic
Ce neuvime chapitre sera loccasion pour Bernard SADY (du blog

http://bernardsady.over-blog.com/ ) de nous conter la success-story
qui a suivi son dclic pour lancer un chantier 5S.
Chapitre 10 : La dcouverte du premier facteur dchec des projets

dexcellence oprationnel
Enfin, je clturerai cet ouvrage collaboratif par le rcit de Matthieu qui

a dcouvert ses dpens quel tait le premier facteur dchec des
projets dexcellence oprationnelle. Une histoire fictionnelle qui sent
le vcu.
Chapitre 1
Par Jrmy CICERO
Jrmy CICERO (Consultant, formateur, auteur et auditeur ICA) est

charg de mission au Qualipole Languedoc-Roussillon. A ce titre il
accompagne de nombreuses entreprises (TPE et PME) dans leur
dmarche damlioration.
Il est galement lauteur du blog Qualiblog : http://www.qualiblog.fr
Enfin, Jrmy est coordinateur et co-auteur du recueil Piloter et

animer la qualit, aux ditions Techniques de lIngnieur
Chapitre 1
Les entreprises qui mritent leur certification et les autres
Il existe deux types de systme de management : ceux qui cotent et

ceux qui rapportent !
Lorsque je prsente la dmarche qualit et la certification aux

entreprises, je fais souvent le constat, volontairement polmique, quil
existe deux types dentreprises certifies, celles qui le mritent et
les autres ! Les premires ont compris que leur systme de
management pouvait leur rapporter, tant conomiquement
quhumainement ; les autres ne voient que ce que cela leur cote
Jinitialise toujours mes dmarches daccompagnement en prsentant

lensemble des quipes, direction incluse, les 8 principes de
management de la qualit : orientation client, leadership de la
direction, implication du personnel, approche processus, approche
systmique, approche factuelle, amlioration continue et relation
mutuellement bnfique avec les fournisseurs.
A lcoute de ces principes vertueux, les ractions sont

systmatiquement les mmes : mais cest vident ! . Sauf que
dexprience, face ces principes, toutes les entreprises ne sont pas
gales. Certaines se plient au jeu et font de leur dmarche qualit, un
outil de management participatif o lamlioration devient le matre
mot. A linverse dautres restent ancres dans leurs certitudes et ne
parviennent pas mettre en uvre la dynamique damlioration
continue.
Prenons donc deux exemples dentreprises, aux antipodes lune de

lautre, pour tayer ce phnomne
Le mauvais exemple : le problme cest les autres
Lamlioration continue induit ncessairement une remise en

question. En effet, vouloir progresser demande de se remettre en
question constamment, de se dire quil ny a pas de fatalit et que lon
peut toujours amliorer les choses.
Pour dvelopper un tel tat desprit dans lentreprise, la direction doit

se montrer exemplaire et dmontrer une relle volont satisfaire les
clients et vouloir samliorer.
Nous prendrons lexemple dune petite entreprise spcialise dans la

fabrication dquipements agricoles. Cette dernire souhaite tre
certifie pour pouvoir attaquer des grands comptes institutionnels.
Lors de ma premire visite, jarrive dans un climat tendu, o tout le
monde sagite et o le patron crie tue-tte : ils memmerdent ces
clients ! Ils ne comprennent rien rien ! .
Je profite donc de cette aubaine pour rebondir sur le principe de

lorientation client et demande au patron quil mexplique le problme
en question. Le problme ? Je vais vous lexpliquer ! Cest le client !
Il vient de nous envoyer une rclamation, car 8 quipements sur les 20
que nous lui avons envoys ne fonctionnent pas . Je lui demande
alors comment ces quipements ont t contrls. Ils ne lont pas t,
car le client ne veut pas payer les contrles . Je lui prcise que la
norme attend que les produits soient livrs au client une fois
lexcution satisfaisante des dispositions planifies et notamment des
contrles libratoires. Que le client paye ou non les contrles finaux,
lentreprise ne peut pas livrer un produit sans stre assure de la
conformit (aux critres dacceptation) de ce quelle livre. Dautant
quau-del de la norme, il sagit de pur bon sens. Propos auxquels il
me rpond un brin agac : dans un livre, ce que vous dites parait
vident, dans la ralit, a lest beaucoup moins !! . Voil un propos
illustrant merveille le fameux principe du chez nous cest
particulier . Je lui ai donc rappel que la norme est le fruit dun
consensus international de plus de 170 pays et que par consquent ses
exigences sont applicables toutes les entreprises, mme celles qui
se pensent uniques.
Une fois ce rappel effectu, je cherche donc comprendre ce que va

lui coter cette rclamation. Combien cela va me coter ? Cher ! Les
quipements sont en partie sous-traits en Chine, si je dois en
reprendre 8, je vais manger toute la marge !!! . Je lui demande alors
combien de temps il lui aurait fallu pour raliser un contrle unitaire
de ces quipements. Une demi-heure par quipement ! Auquel il
faut ajouter le temps de conception des outils de test . Faisant un
rapide calcul raison dun salaire horaire charg de 30 , je lui fais
remarquer que la mise en place des contrles aurait cout 300 pour
raliser un contrle unitaire et 200 pour la conception du banc de
test. Je lui demande alors destimer combien il va perdre sur laffaire.
Attendez, je vends 700 lquipement, il me cote 400 fabriquer,
en refaire 8 euh A peu prs 3000 ! . Donc pour avoir voulu
conomiser 500 , cela vous a finalement cout 3000 . Effectivement
, rpondit-il dsespr.
A mon deuxime rendez-vous, jarrive 14 heures, le patron et son

quipe dencadrement, reviennent du djeuner 14h35. Passons sur
lexemplarit en termes de ponctualit. Mais l nest pas le seul
problme de cette deuxime intervention. Au bout de quelques
minutes o nous examinions lavancement des travaux raliss depuis
ma dernire venue, un salari de la production arrive la tte basse, en
expliquant quil avait endommag un quipement en voulant le
nettoyer. Le patron sors littralement de ses gonds : Mais p*****, tu
es vraiment un bourrin, tu ne fais attention rien. Tu as 10
quipements faire et tu trouves le moyen den casser un ! Comment
on va faire ? P***** !!! .
Une fois lorage et lavalanche de jurons passs, je prends le patron
part pour voquer cet incident. Je lui demande, selon lui, pourquoi
cest arriv. Pourquoi ? Parce que cest un ne, quil se fiche de tout.
Je leur fournis les moyens, les outils, le temps et ils trouvent le moyen
de saloper le travail. Jen ai marre, je vous le dis, je vais arrter la
production ici et faire faire les machines en Chine ! . Il surenchrit :
les gens se plaignent de ne pas trouver du travail, mais quand ils en
ont, ils gchent tout, on ne peut pas leur faire confiance, il faut
systmatiquement tre sur leur dos. Si cest comme a, je vire tout le
monde, je fais le boulot moi-mme et me paye 4 fois ce que gagne !! .
Je lui demande alors si des instructions de nettoyage, orales ou

documentes, sont en place. Si les personnes sont qualifies pour la
ralisation de certaines oprations telles que la soudure, le sertissage,
le nettoyage, etc Vous rigolez ! Cest a la qualit, tout crire ? Moi
jembauche des gens qui savent faire ce pour quoi je les paye ! Un
point cest tout ! . Je lui fais remarquer que la moyenne dge de ses
salaris doit tourner autour des 25 ans et lanciennet moyenne dans
lentreprise est de 2 ans. Je lui explique que la dmarche qualit
devrait, outre lobtention de la certification, lui permettre :
- damliorer lidentification des comptences dont il a besoin,
- doptimiser la gestion des comptences de ses quipes,
- damliorer les mthodes de travail pour viter les problmes et

favoriser un environnement propice dans lequel les salaris voluent
sans stress,
- de mettre en place des outils danalyse des causes des problmes (5

Pourquoi, pour trouver les causes profondes, QQOQCCP, pour
qualifier le problme, etc) pour les radiquer une bonne fois pour
toutes et arrter de jouer au pompier.
Avec beaucoup de tact, jessaye enfin de lui faire comprendre qutre

certifi, cest vouloir progresser et que vouloir progresser cest tre
ouvert desprit et bienveillant. Quil pourra aisment tre certifi
initialement, mais que pour reconduire sa certification il devra
dmontrer que lorganisation est capable de samliorer. La finalit
nest pas dtre certifi, mais de dployer un outil de progrs. Je lui ai
donc pos la question de confiance savoir de rflchir sur ce quil
souhaite et quil revienne vers moi le jour o il sera vraiment dcid
faire de son systme un rel outil de progrs en arrtant de penser que
la faute vient toujours des autres !
Moralit : pas dimplication de la direction + leadership incertain +

pas de remise en question + pas de considration pour le personnel ni
pour les clients = facteur dchec dans lamlioration continue.
Le bon exemple : la qualit est le fruit du travail de chacun
Pour finir sur une note positive et preuve quil existe des entreprises
qui font de leur systme de management un outil de progrs, voici un
rsum des pratiques mises en uvre par une petite entreprise (7
salaris), spcialise dans la vente sur Internet.
Ds les premires journes de travail, jai eu le plaisir de retrouver

lensemble des acteurs de lentreprise autour de la table, preuve des
ressources alloues par la direction.
La direction, ayant bien compris les apports dun management

participatif, a voulu mettre en uvre, ds le dbut de la dmarche, un
systme de remonte de suggestions damlioration. Elle a donc mis
en place des rapports dtonnement. Le principe est simple, chaque
mois, la direction reoit en entretien individuel chaque membre du
personnel et leur demande de revenir sur les faits marquants positifs
et ngatifs de la priode coule, ainsi que des suggestions pour
amliorer lorganisation du travail.
Sen est ainsi suivi une pliade dactions damlioration, prventives

et correctives, pilotes par ceux qui les ont suggres. Des entretiens
individuels mensuels sont mens avant ltablissement des bulletins
de paye. En fonction des actions menes / suggres, de la
connaissance des valeurs affiches de lentreprise et de la qualit
oprationnelle du travail (mesure factuellement selon une grille
dvaluation), des primes sont alloues, pouvant atteindre jusqu
50% de la rmunration fixe.
Voil comment la direction a industrialis le pilotage de

lamlioration continue dans un climat o chacun comprend lintrt
et y trouve une motivation.
Cette entreprise a t certifie 12 mois aprs linitialisation de sa

dmarche, sans aucune non-conformit et avec une multitude de
points forts sur limplication de la direction et du personnel.
Moralit : Engagement de la direction + mise disposition des

ressources + communication + reconnaissance + implication du
personnel = facteur de succs dans la dmarche damlioration
continue.
Chapitre 2
Par Peter KLYM
Aprs 24 ans dans l'industrie, d'abord dans l'automobile puis dans la

pharmacie, Peter a cr il y a trois ans son cabinet de conseil, Lean
Business France (www.leanbusiness.fr).
Il est galement lauteur du blog http://blog.leanbusiness.fr
Chapitre 2
Amlioration et amlioration continue
Quatre mois se sont passs depuis ce fameux message concernant le

gel des recrutements et le non-remplacement des dparts. On sest pas
mal dbrouill depuis. Notre organisation autour des Value Streams
commence porter ses fruits, et on voit de vritables progrs chez
certains des managers et des chefs dquipes, que je vois beaucoup
plus souvent auprs de leurs quipes.
Mais ce matin, je crains le pire. Le Groupe a recrut un nouveau

Directeur dExcellence Oprationnelle. Gel de recrutements sur les
sites, mais pas au sige, videmment. Il vient discuter de notre
dmarche damlioration continue. Je ne sais pas pourquoi je crains le
pire, avec tout ce quon a fait ces derniers mois, il va voir quon a
boug.
Bonjour Richard. Merci de maccueillir sur votre site. On me dit

de bonnes choses de vous .
Merci. Ce nest pas toujours facile, tant donn les contraintes du

moment, mais on fait de notre mieux .
Dcrivez-moi votre approche lamlioration continue .
Notre dmarche est structure autour des Ateliers Kaizen. Jen
anime quand je peux et jai une poigne de mes managers capables de
maider. A partir dun Value Stream Map de lEtat Actuel, on
dveloppe une vision de notre Etat Futur et les actions ncessaires
pour latteindre. Regardez, ici les actions suite notre Kaizen de la
semaine dernire, qui avait pour objectif daugmenter notre taux de
service 95% .
Impressionnant ! 12 actions .
Oui, et on aurait pu en lister le double .
Comment est-ce que vous savez que vous avez slectionn les
bonnes actions ?
On a vot sur celles qui nous semblaient tre les plus critiques .
Il a rflchi.
Je vois cette approche sur un bon nombre de sites. Au moins chez

vous, vous avez essay de restreindre le nombre dactions. Ailleurs,
jai parfois limpression que plus il y en a, plus on est satisfait.
Oui, a peut arriver chez nous aussi ,
Mme 12, cest beaucoup. Autant dactions, cest un signe que

vous ne savez pas encore exactement ce que vous devez faire. Vous
avez rpondu la question quest-ce que nous pourrions faire pour
nous amliorer ?, tandis que la bonne question aurait t quest-ce
que nous avons besoin de faire pour atteindre lobjectif ? .
Vous voulez dire que nous navons pas encore compris la ou les
causes racines ?
Ca, cest vrai, mais vous navez pas identifi les paramtres
critiques de votre fonctionnement non plus. Il ne peut pas y en avoir
12.
Je vous entends bien, mais on a bien fait nos analyses
Brainstorming et Ishikawa pendant notre Kaizen .
Oui, mais vous navez fait que mettre en avant des pistes
damlioration. Aller tout droit aux solutions, cest une tendance
naturelle. Mais lorsquon met en place plusieurs solutions
simultanment, on sait rarement si lon a trouv la bonne. En bref,
cest un signe que lon ne comprend pas encore les facteurs critiques
la rsolution de notre problme ou la mise en place de notre
amlioration .
Il sest lev, et sest dirig vers le paperboard.
Etes-vous familier avec le concept de Takt Time ?
Bien sr, cest le temps disponible divis par la demande du

client pendant cette priode, ce qui donne le rythme auquel il faut
produire des pices .
Vous lavez calcul en faisant votre Etat Actuel
Oui, on doit pouvoir produire une pice toutes les 96 secondes.

Ce nest pas un souci, on dj moins de 90 .
Sur quelle priode ?
On a fait une collecte de donnes sur trois semaines, et la

moyenne, ctait 88,5 secondes .
Je naime pas ce mot, moyenne. Vous avez tudi les max et min
et les carts types ?
Non, mais de mmoire, il y a eu des jours o on a souffert, ctait

beaucoup plus .
Et par contre, je ne vois aucune action dans votre liste de 12

concernant la stabilit de vos procds ou de votre processus .
Cest vrai, mais sur un mois, on sen sort, en bossant la nuit ou
mme le weekend si ncessaire .
Cependant, la base de lamlioration, cest un processus stable.

Ceci devrait tre votre premier objectif, surtout si vous visez
lamlioration du service aux clients. Cest seulement une fois que
cest peu prs prvisible que vous pouvez envisager srieusement
lamliorer .
Vous voulez dire que nous devons viser dtre capable de

produire systmatiquement une pice toutes les 96 secondes .
Pas tout fait. Aucun processus ne sera jamais fiable 100%, il y

aura toujours des alas. Tenez-en compte dans votre objectif. Et
rajoutons un petit challenge qui va tester vos quipes. Quest-ce que
vous dites de pouvoir produire une pice bonne en 75 secondes ? .
Cela me semble difficile. Mais pas encore impossible
Cest la rponse que je voulais entendre. Allons prendre un

caf .
De retour de notre pause, il a enchan.
Vous avez maintenant une cible dun Takt Time de 75 secondes

associ un procd stable et rgulier. Quest-ce que vous allez faire
maintenant ?
A part boire un coup de rouge ?
Srieusement
Ce nest pas un rigolo !
cette cible est exactement a une cible . Vous nallez pas y
arriver du jour au lendemain, il va falloir quelques semaines, voire
des mois. Mais elle va guider vos choix .
Il a consult la liste des 12 actions.
Action 8 : Slectionner un transporteur capable de rduire les

dlais de transport de 24 heures. Action 11 : Rduire le nombre
dexemplaires des factures imprimes .
Il ma regard, sans parler. Jai compris.
Ce ne sont pas des actions qui contribueront latteinte de ma

cible principale, donc je laisse tomber pour linstant .
Vous ne pouvez pas tout faire, surtout dans le contexte actuel.

Allez lessentiel. Fixez-vous une cible, et assurez-vous que toutes les
actions contribuent cet objectif .
Cela me semble quand mme tre un objectif trs ambitieux !
Certes, cest challengeant, mais raliste terme. Je reviens ma

question initiale. Quest-ce que vous allez faire maintenant ?
On va aller au Gemba ?
Trs bien ! On y va .
Nous sommes descendus latelier.
Regardez, quest-ce que vous voyez ? a-t-il poursuivi.
Je vois des oprateurs qui se dplacent chercher des pices, des

outils qui ne sont pas leur place, de lhuile par terre, par exemple .
Par exemple. Je suis sr que vous allez dcouvrir dautres
amliorations potentielles. Mais gardez en tte votre cible principale.
Faute de ressources pour tout faire, vos actions doivent contribuer
votre takt time de 75 secondes .
Mais comment y arriver ? .
Vous ne savez pas aujourdhui. Vous ntes pas capable de lister

tout ce que vous allez devoir faire pour atteindre votre objectif, car
vous ne comprenez pas encore suffisamment bien votre procd .
Cest vrai .
Vous allez apprendre exprimenter, un pas la fois. En

lobservant, vous allez dtecter les sources de variabilit de votre
processus, et peu peu vous allez mieux la comprendre. En mettant
en application des sries de boucles PDCA rapides, vous allez essayer
progressivement dliminer ces sources de variabilit, en apportant
des amliorations une la fois. Vous allez vous forcer comprendre
limpact dune modification sur le processus global, en dveloppant
des mesures et des indicateurs adapts. Vous allez essuyer des checs,
mais vous allez aussi avoir des succs .
Ca va prendre du temps
Certes, mais vous rcuprerez le temps investi aujourdhui plus

tard, par une meilleure comprhension de vos procds et processus,
et par une forte implication de vos quipes. Cest a la base de
lamlioration continue comprhension et stabilit de vos processus,
et implication rgulire des personnes directement concernes .
Vous me dites vous , mais qui est-ce que vous vous adressez
en fait ?
En tant que Directeur du Site, cest vous de fixer les objectifs et

les priorits. Mais vous nallez pas faire le travail vous-mme. Les
oprateurs sur les lignes non plus. Ils ne peuvent pas tre fond pour
respecter votre nouvel objectif en menant en parallle des analyses et
des actions damlioration .
Il regarde autour de lui.
Le rle cl de lamlioration continue est celui du manager de

proximit. Contrematre, chef dquipe, appelez-le comme vous
voulez, lamlioration continue doit tre une partie intgrale de ses
responsabilits. Venez, je vous expliquerai comment pendant le
djeuner. .
Synthse :
1. Le VSM et les Ateliers Kaizen permettent didentifier des pistes

damlioration.
2. Par une dmarche de rsolution de problmes, il faut tre capable

de dterminer les paramtres critiques dun processus et limiter les
actions damlioration celles impactant ceux-ci
3. Lamlioration continue doit contribuer des objectifs issus des

paramtres critiques du processus.
4. Lamlioration continue a lieu sur le terrain par une srie

dexpriences PDCA, lobjectif tant de dvelopper une
comprhension dtaille de son procd ou son processus.
5. Limplication des quipes directement concernes est importante,

mais ne peut pas avoir lieu sans le soutien permanent du
management de proximit.
Chapitre 3
Par Xavier PERRIN
Xavier PERRIN a pass 15 ans dans lindustrie en tant que

responsable planning, chef de fabrication, directeur de production,
directeur logistique, directeur qualit, consultant interne.
Certifi Black Belt Lean (CBBL) IIBLC, APICS CPIM Master

Instructor, APICS Lean Master Instructor, Xavier PERRIN exerce une
activit de conseil au sein de la socit XP-Consulting dont il est le
dirigeant fondateur.
Xavier PERRIN est galement lanimateur du blog

http://www.consulting-xp.com/blog
Chapitre 3
Le jour o Georges fut libr
"Il n'y a pas de solution. Il y a des forces en marche qu'il faut crer.
Les solutions suivent." Vol de nuit Antoine de Saint Exupry.
Nous sommes la fin des annes 90. Je suis charg d'accompagner un

kaizen-event qui a pour objectif de rduire le temps de passage dans
l'atelier d'assemblage d'une usine qui fabrique des pompes
centrifuges multicellulaires destines l'adduction d'eau.
C'est une vieille usine : elle date du dbut du 20me sicle. Les
mthodes de travail et les pratiques du management de cette usine
sont l'image de ses btiments : l'ancienne !
Les oprateurs sont des excutants et leur rle se rsume accomplir

leurs tches quotidiennes. On n'attend pas d'eux qu'ils contribuent
l'amlioration des mthodes de travail. Ce rle est dvolu aux
fonctions support et en particulier au service mthodes.
Le kaizen-event consiste mener un plan d'actions pour atteindre des

objectifs d'amlioration de performance dfinis par la direction.
La dmarche a pour particularit :
D'tre limite un intervalle de temps trs court (quelques

jours).
D'tre ralise par un groupe de travail pluridisciplinaire
incluant les oprateurs du secteur considr. Les membres du
groupe de travail y sont affects temps plein pendant toute
la dure de l'vnement.
Les propositions d'amlioration sont immdiatement mises en
place par le groupe de travail lui-mme (il peut
ventuellement tre assist par des ressources de fonctions
supports). La possibilit de raliser les amliorations dans
l'espace de l'vnement est un critre de choix des solutions
proposes.
L'vnement est constitu de 5 phases :
une phase d'introduction au cours de laquelle le comit
de pilotage fixe les objectifs (en lien avec la stratgie) et
investit le groupe de sa mission.
Une phase de formation du groupe de travail :
quelques heures consacres aux principes et outils
ncessaires pour atteindre les objectifs.
Une phase d'analyse au cours de laquelle le groupe de
travail tudie le processus concern afin de mettre en
vidence les solutions possibles (avec une VSM par
exemple) et construit le plan d'action.
Une phase de mise en uvre des solutions retenues.
Enfin, une phase de prsentation des rsultats au
comit de pilotage et de "clbration" de l'vnement.
Le dispositif est constitu :
Du groupe de travail
Du pilote du groupe de travail
D'un comit de pilotage, constitu du sponsor (membre du
comit de direction) et des responsables des services concerns
par l'vnement. Son rle est de dfinir les objectifs et
d'investir le groupe de sa mission. Le comit de pilotage
participe quotidiennement un point d'avancement avec le
groupe de travail pour valider les propositions et apporter son
soutien si ncessaire.
D'un facilitateur, garant de la mthodologie, dont le rle est
d'assister le pilote et son groupe de travail et d'animer la phase
formation.
C'est en tant que facilitateur que je participe cet vnement.
Nous sommes au dbut du troisime jour. Le kaizen-event s'est

droul dans les rgles de l'art. Chaque partie prenante a parfaitement
jou son rle. Une salle de runion a t attribue au groupe de travail
: elle est situe dans l'atelier d'assemblage o se droule l'vnement.
La phase d'analyse est termine et nous avons dbut la phase de

recherche de solutions. Alors que je rejoins la salle de runion, je
remarque un attroupement autour de Georges, oprateur
l'assemblage et membre du groupe de travail. La discussion est
anime et enthousiaste. Sur la table, Georges commente un plan en 3D
et en couleur. Le plan reprsente un dispositif qu'il a imagin et qui
permet de rduire significativement les gaspillages observs pendant
la phase d'analyse. C'est un systme de bascule qui permet de
retourner la pompe en cours d'assemblage sans tre oblig de la
dbrider. Les manutentions activits sans valeur ajoute sont alors
considrablement rduites.
Les collgues de Georges sont impressionns par son ide et plus

encore par le travail qu'il a accompli pour la dessiner. Georges est trs
fier d'expliquer qu'il a pass sa soire chez lui rflchir et
dvelopper son ide ; puis la tracer et la reprsenter en 3D. Il n'a
pas de comptence particulire en dessin industriel. Les couleurs de la
vue en 3D ont t "colories par sa fille". "Je ne sais pas ce qui m'a pris,
c'est la premire fois depuis 20 ans que je passe du temps la maison
pour le boulot !" dclare Georges, en s'excusant presque auprs de ces
collgues pour ce comportement inhabituel : un ouvrier n'est pas
cens faire des heures supplmentaires gratuitement, a fortiori chez
lui. Il me regarde d'un air interrogateur. Il attend avec impatience
mon avis sur sa proposition. Je n'ai pas le temps de m'exprimer que
son responsable, le chef d'quipe, lui aussi membre du groupe de
travail, entre dans la salle et se faufile dans l'attroupement pour voir
ce qui se passe. Il jette un il sur le plan et s'crie aussitt : "a ne
peut pas marcher ton truc. Et puis a va coter trs cher : on n'aura
jamais le budget pour faire un machin pareil. Tu as perdu ton temps".
La tirade du chef d'quipe plombe l'ambiance Georges hausse les
paules : "c'est toujours pareil, chaque fois qu'on propose quelque
chose, a ne va jamais...". Il est alors temps pour moi de jouer mon
rle de facilitateur : je propose au chef d'quipe de me rejoindre dans
le bureau du chef d'atelier avec le pilote du groupe de travail. Nous
sortons en laissant le reste du groupe maugrer propos de l'attitude
du chef d'quipe.
Dans le bureau du chef d'atelier, j'explique que l'ide de Georges doit

tre tudie. Qu'elle ne me parat pas si saugrenue. Je demande au
chef d'atelier s'il est possible de mettre notre disposition un
technicien du service outillages pour qu'il tudie la proposition de
Georges et donne un avis sur sa faisabilit. Le chef d'atelier est
sceptique. Mais il sait que je suis mandat par la direction pour veiller
au bon droulement du kaizen-event, et qu'il vaut mieux se monter
coopratif. Il appelle le responsable du service outillage et quelques
minutes plus tard, Patrick, technicien du service outillages, est
dpch pour nous assister : il est notre disposition pendant toute la
journe. Nous retournons auprs du groupe de travail et j'annonce
Georges que Patrick est sa disposition pour tudier sa solution et se
prononcer sur sa faisabilit. Nous les laissons partir vers l'atelier
d'outillage et leur donnons rendez-vous 12h pour le dbriefing du
matin. Pendant ce temps, nous poursuivons la recherche de solutions
et nous examinons les autres propositions.
A midi, nous sommes tous impatients d'avoir le premier retour de
Patrick propos de l'ide de Georges. A voir le visage radieux de
Georges, nous nous attendons de bonnes nouvelles. Patrick explique
: "La solution de Georges est tout fait ralisable. Nous l'avons
retravaille et nous allons pouvoir faire un prototype. J'ai vrifi :
nous avons tout le matriel en stock. Si vous tes d'accord, nous
pouvons commencer aprs djeuner". Le directeur du site, qui
assiste au dbriefing, est impressionn : "Combien de temps vous
faudra-t-il pour faire ce proto ?" Patrick : "Georges et moi, nous
sommes prts rester le temps qu'il faudra ce soir. Si tout va bien, le
proto sera prt demain dans la matine et nous pourrons le tester
avant le dbriefing du matin". Le directeur ne s'attendait pas un
dlai aussi court. "Vous avez mon accord. Patrick, je vais appeler ton
chef pour qu'il te libre jusqu' demain midi".
Le lendemain 11h, le groupe de travail, auquel s'est joint un

attroupement de collgues et de responsables tous aussi curieux les
uns que les autres, est attroup autour du poste de travail de Georges.
Le prototype est install. Les composants sont runis et Georges
propose de tester le nouvel quipement. Un de ses collgues, monteur
comme lui est quip d'un chronomtre. Un oprateur avec un
chronomtre, a aussi c'est une premire ! Devant le groupe silencieux
et attentif, Georges entreprend le montage de la pompe. Son collgue
a les yeux rivs sur le chronomtre. Au bout de 20 mn, la pompe est
assemble et retire de l'outillage, prte tre dplace vers le poste
de travail suivant. 20 mn, c'est 10 mn de moins que le temps de la
gamme de fabrication. Les spectateurs applaudissent l'exploit et
Georges rougit de fiert. Son chef d'quipe est silencieux. Il ne dit rien
: ce qu'il a vu l'empche de formuler tout commentaire ngatif.
Ce moment constitue un des plus beaux souvenirs de ma carrire. Il

montre l'infinie richesse qui sommeille dans nos usines. Il suffit de
crer les conditions, de faire confiance a priori et l'intelligence
s'exprime. On a l'habitude de dire qu'en plus des 7 gaspillages lists
par Toyota, il y en a un huitime, particulirement dramatique :
l'intelligence inexploite des oprateurs
Dans les mois qui ont suivi cet pisode, d'autres kaizen-event ont eu
lieu, favoriss par le directeur du site qui fut convaincu de l'intrt
d'une telle dmarche. Je n'ai pas eu l'occasion de retourner dans cette
usine l'issue de ce kaizen-event. Je ne sais pas si la vie de Georges au
travail a chang. La seule chose dont je suis certain, c'est que pendant
la semaine du kaizen-event il avait le sourire aux lvres et un
enthousiasme dbordant !
Chapitre 4
Par Pascal WEBER
Pascal WEBER (Ingnieur Arts & Mtiers avec une spcialisation dans
le management par la qualit) a une exprience de plus de 20 ans dans
le domaine de lorganisation.
Il est galement co-auteur des fiches pratiques Piloter et animer la

qualit et Pratique de la conception industrielle des ditions
Techniques de lIngnieur.
Enfin, Pascal anime le blog http://www.ameliorationcontinue.fr/, qui

lui permet de partager ses expriences terrains ainsi que son expertise.
Chapitre 4
Une histoire de Tom Tom qui tourne mal
La gestion de la relation client
Je vous propose, travers cette anecdote qui mest arrive

personnellement, douvrir la rflexion sur la performance du service
client de la socit Tom Tom.
Il ne sagit pas de dnigrer ni les produits, ni les services de cette

entreprise. Il sagit, dans une dmarche damlioration continue,
dobserver les faits afin de mettre en vidence les points forts et les
points perfectibles, mon humble avis.
Cest dans cet tat desprit positif que je vous propose de partager
avec vous cette exprience sur la performance qualitative de la
relation client.
Lexprience vcue
Jai t amen raliser une mission dune semaine lle de La

Runion. Devant rencontrer plusieurs entreprises, je me suis dit que la
carte GPS de lle pourrait tre trs utile dans mes diffrents
dplacements. Cest mon premier dplacement lle de la Runion.
Lachat est trs facile faire sur le site Internet (e-commerce). La seule
chose que je ne me rappelle plus maintenant, cest si javais valid la
case cocher pour accepter les conditions gnrales de vente.
Je surveillais ma bote email, mais sans grand succs toutefois. Point

de trace de la confirmation de commande, du paiement CB, ni du lien
me permettant de tlcharger la carte que javais achete.
En retournant dans mon espace client, je constate avec stupeur que

javais fait une erreur de frappe lors de la saisie de mon adresse email.
Voici a priori lexplication de la non-survenance des mails tant
attendus.
Rien dire sur linterface de saisie de ladresse email. Il faut la

confirmer et le copier/coller est interdit. A lpoque, lors de la cration
de mon espace client, javais rentr deux fois une mauvaise adresse
email. Il y a des jours comme cela.
Deuxime surprise. Je constate que le modle de GPS associ mon

compte ntait pas le bon. En effet, jai deux GPS (TomTom EASE et
Tom Tom XL) dont lun est utilis par un autre membre de ma famille
habitant plus de 400km. Impossible de le rcuprer, car je partais le
lendemain.
Ceci na pas vraiment dimportance en soit dans la mesure o je

navais et je naurai jamais le mail me permettant de tlcharger la
carte nouvellement achete !
Aprs avoir recherch un peu sur Internet (forum Tom Tom), jai
galement compris que le logiciel de gestion du GPS ntait pas le
mme. Il fallait que jinstalle sur mon MacBook la bonne version du
logiciel afin de pouvoir charger la carte.
Le modle Tom Tom Ease, celui qui mintresse, fonctionne avec

TOMTOM Home.
Alors que le modle TOM TOM XL utilise linterface MyTomTom.
Techniquement, javais bien progress.
Il me fallait maintenant acheter, une deuxime fois, la carte de lle de

la Runion. Avec une bonne adresse email, plus de problmes.
Jutilise le lien de tlchargement pour installer la carte dans le GPS
EASE. Cest vraiment facile linformatique !
De retour de mission lle de la Runion, jenchane dautres

missions sachant quil fallait que je moccupe assez rapidement du
dossier double achat . Voici quelques dates pour vous prouver que
je nai pas laiss trainer le dossier. Ok, cest un jugement de valeur,
je vous laccorde :
Achat le 19 mai 2012

Dpart pour la Runion le dimanche 20/05/2012
Retour de mission le dimanche 27/05/2012
Envoi de mon premier mail au Support client le samedi
09/06/2012
21 jours entre mon achat et ma demande au support client.
Je trouve le moyen de contacter le support Tom Tom. Il existe

plusieurs faons :
Pour obtenir de l'aide concernant votre appareil, vous pouvez :
Rechercher des rponses sur notre forum

Faire des recherches dans nos FAQ
Discutez avec nous
Envoyez-nous un e-mail
Tlphonez-nous
Je choisis denvoyer un e-mail. On est samedi et le support client

France est accessible du lundi au vendredi de 09h00 17h30. Le
principe du mail me convient trs bien.
Linterface me demande un n de srie. Impossible de le trouver sur
mon GPS. Pas grave, linterface a prvu le cas o lon narrive pas
lire le n de srie. Le choix du modle de GPS dans la liste droulante
nest pas vident. Jai du mal trouver le mien !
Finalement, jarrive exposer mes faits en mettant en pice jointe le

dtail de mes deux achats (sympa la fonctionnalit). La traabilit des
commandes est assure dans lespace client Tom Tom. Heureusement,
sinon il me restait le relev bancaire pour prouver mes deux achats
heure dintervalle.
Je reois un accus rception mindiquant mon numro de rfrence

pour effectuer le suivi de la demande. Il y a un lien me permettant
dajouter des informations ma question, voire de lannuler.
Jai demand le remboursement de mon premier achat. Cela me parat

naturel.
Ma question a t pose au support client le samedi 09/06/2012. La

rponse du support client marrive le lundi 11/06/2012. Voici un
extrait de ce mail :
J'ai bien lu votre e-mail concernant le remboursement de la carte.
Je suis dsole d'apprendre les difficults que vous rencontrez.
Je suis au regret de vous informer que le remboursement de la carte n'est

malheureusement pas possible comme la commande a dpass les 14 jours.
Jai en effet attendu 21 jours avant de contacter le support client. Je

fais une rponse le 12/06/2012 en expliquant que jtais en mission et
quil pouvait faire une exception compte tenue des lments que je
fournissais.
La rponse du support client a t faite le 13/06/2012. Voici un extrait

de ce mail :
Notre contenu numrique (Radars, Cartes, Voix, PI, etc.) est non
changeable et non remboursable comme indiqu lors de la prise de
commande que vous avez accepte.
Je men suis arrt ce stade. Pour information, la carte en question

ma cot 49,95 Euros.
Lacheteur face aux conditions gnrales de vente (CGV)
Vous avez tous achet un produit sur un site marchand. Avant de

conclure la commande, vous vous retrouvez devant la case cocher
vous demandant explicitement daccepter les conditions gnrales de
ventes.
Franchement, entre nous, avez-vous lu au moins une fois ces

conditions gnrales de vente avant de cocher la case ?
Si oui, excusez-moi davoir pos cette question ! Les CGV ne donnent

pas ncessairement une grande envie la lecture. Pour ce type
dachat, on se pose pas trop de question sur les CGV. Cest un achat
des plus classiques.
Les conditions gnrales de vente contiennent un paragraphe portant

sur la politique dannulation, dont voici le texte intgral.
a) TomTom accepte que vous annuliez toutes commandes de Matriel

pour quelque raison que ce soit, condition que ce Matriel nait t
utilis aucun moment au cours des 14 jours ouvrables suivant la
date de livraison votre adresse de livraison, et remboursera le prix
dachat effectivement pay. Si vous dcidez dannuler lachat dun
Matriel, vous devrez contacter TomTom au cours des 14 jours
ouvrables suivant la livraison, par courriel ladresse
http://www.tomtom.com/support, afin dobtenir un numro
dautorisation de Retour de matriels et renvoyer le Matriel dans son
emballage dorigine, libre de tous droits, srets ou rclamations,
ladresse qui vous aura t indique par TomTom. TomTom est en
droit de vous facturer les cots de poste et de transport associs quil
aura pu engager.
b) Vous acceptez que lexcution de Services par TomTom dbute

immdiatement aprs lacceptation par TomTom de votre bon de
commande. Vous ne pourrez pas annuler ces Services aprs leur mise
en uvre, y compris, mais titre non exhaustif, le tlchargement,
linstallation ou l'activation du Service de votre part.
Que faut-il retenir globalement de cette exprience ?
Le service client est un pilier dans la gestion de la relation client. Cest

dautant plus vrai que les ventes sont de type e-commerce.
Quelles sont nos principales attentes clients ?
1. Pouvoir joindre facilement le service client

2. Avoir une coute active de la part du service client
3. Obtenir des rponses dans des dlais raisonnables
4. Obtenir des rponses satisfaisantes : aspect qualitatif
Par rapport mon exprience personnelle :
Points forts
1 Par mail : Ctait relativement facile mme si lidentification

du modle ntait pas ncessairement vidente. Lavantage du
mail est que le mode de communication est asynchrone. Le
service client peut organiser la prise en compte des mails
clients. Cest toujours plus facile que le face face avec le client
au tlphone. Dans ce cas, il faut optimiser les ressources du
service client
2 Je nai pas essay dappeler la plateforme. Cest un mode de
communication plus dlicat matriser par le fournisseur :
temps dattente, appel perdu, adquation des ressources par
rapport aux pics dappel,
3 Comme le cas me touche personnellement, il nest pas vident
de se positionner l dessus. De plus, un cas isol ne reprsente
aucunement le fonctionnement dun service client.
Lchantillon nest pas du tout reprsentatif.
4 La rponse ma question initiale a t traite dans les heures
douverture du service client (lundi au vendredi de 09h00
17h30). Ma demande a t faite le samedi 09/06/2012. La
rponse ma t transmise le 11/06/2012.
Les points perfectibles que je propose me sont ncessairement

personnels. Je souhaite nanmoins les partager avec vous.
Une rgle sappliquer quand on est face une situation : Prendre du

recul afin de ne pas tre pollu par les faits vcus. Se dtacher des
faits pour faire une analyse sereine.
Pourquoi les heures douverture sont-elles seulement du lundi au

vendredi ?
Il serait probablement intressant de pouvoir joindre le service client

le samedi. Cela se discute toutefois. Chaque client a son ide de la
disponibilit dun service client. Et pourquoi pas un service 24h/24
7j/7 ?
Les exigences clients sont de plus en plus importantes. Les modes de

communication (tlphone portable accs Internet) ont contribu
lever le niveau dexigences des clients. Cest vident. Tout va trs
vite aujourdhui.
Le forum, la FAQ sont des moyens offline pour trouver une
rponse sa question. Pourquoi faudrait-il alors pouvoir joindre le
service client 24h/24 et 7j/7 ?
La satisfaction des clients est un axe fort de toute entreprise. Cette

dernire nexiste qu travers ses clients qui les payent. Il faut
toutefois rester raisonnable. Lentreprise doit galement tre rentable.
Elle essaye de trouver un quilibre entre une relation client en face
face et les outils offline (forum, FAQ, par exemple).
La satisfaction des clients un cot (cot dobtention de la qualit). La

satisfaction des clients tout prix nest pas raisonnable
conomiquement.
Pourquoi faut-il optimiser le centre dappels ?
Optimiser un centre dappels sappuie ncessairement sur des outils

de surveillance de la tlphonie : temps dattente, appels perdus,
volume dappels (profil dune journe, profil dune semaine),
Les indicateurs de surveillance et de mesure sont gnralement

orients sur les diffrents paramtres cits prcdemment.
La vraie question et la vraie dmarche damlioration continue ne

seraient-elles pas :
Comment pouvons-nous viter des appels clients ?
En supprimant le service client (centre dappels), cest videmment

possible. La gestion de la relation client ncessite toutefois des
relations humaines. Non ?
Il serait intressant que les appels entrants puissent tre qualifis afin
que les actions correctives portent sur certaines catgories dappel.
Comment viter certains appels clients ?
Sintresser aux appels multiples pour un mme dossier est
galement un axe danalyse intressant. Pourquoi le service client na
til pas russi rpondre et clturer lvnement ds la premire fois ?
Cette dmarche est complmentaire loptimisation des ressources

du service client. Est-elle faite dans la ralit ?
Pourquoi ne pas partager les indicateurs de performance ?
Le cas dun client restera toujours le cas le plus important ses yeux.
Mais nous savons que la ralit conomique oblige le service client
faire des choix dans son organisation : cot dobtention de la qualit
(satisfaction des clients).
Le client pourrait tre sensible la performance qualitative affiche

par service client : taux de rsolution des demandes clients par
exemple.
Cest une information qui permettrait de relativiser le problme de

chacun de nous : Le service va me rpondre sous 48 heures, par
exemple. Je suis rassur . Je vais attendre au maximum 48 heures.
Cela vite un effet tunnel o le client ne sait pas grand-chose sur le

traitement de sa demande (dlai de rponse). Cette information
concerne videmment davantage les demandes formules dans un
forum ou dans un email.
Pourquoi ne pas faire une mesure de satisfaction client ?
Le numro de suivi est le moyen utilis pour viter un effet tunnel. Le

client va pouvoir consulter lavance de sa demande, voire la
complter si ncessaire.
En fin de traitement, une mesure de la satisfaction client pourrait se
faire. Classiquement :
Que pensez-vous du dlai de traitement de votre demande ?

Comment percevez-vous lcoute client par nos conseillers ?
Les rsultats de cette mesure pourraient galement tre partags avec

les clients : tre transparent.
Pourquoi se rfugier derrire les conditions gnrales de vente ?
Il est ncessaire de mettre en place des rgles afin quil y ait une base
de discussion saine avec les clients. Mais faut-il pour autant tre
rigide dans le cadre de la relation client ?
La deuxime rponse du service client reprend la rgle des 14 jours de

la politique dannulation (CGV) et renforce cela par le fait que javais
accept la commande :

Notre contenu numrique (Radars, Cartes, Voix, PI, etc.) est non
changeable et non remboursable comme indiqu lors de la prise de
commande que vous avez accepte.
En relisant les CGV (politique dannulation), je constate que les 14

jours sappliquent au matriel et non lachat dune carte :
paragraphe a) !
Le paragraphe b), traite des autres achats hors matriel. Pour le coup,
il est encore plus restrictif :
Vous ne pourrez pas annuler ces Services aprs leur mise en uvre.
Lerreur nest donc pas admise et surtout pas pour le client.
Moi qui croyais que dans toute dmarche qualit, il sagissait de
considrer que lerreur humaine tait admise dans la mesure o on en
tirait un enseignement pour le futur : action corrective
Lcoute client passe ncessairement par une prise en compte de

chaque problmatique : le contexte, la bonne foi,
Les procdures, cest trs bien. Cela permet dharmoniser lez

traitements au sein de lquipe (rponses formate , productivit
oblige !).
Une chose est sre. Les procdures ne rglent pas 100% des cas. Cest
compltement utopique de croire cela. Il sagit aussi de prendre en
compte les cas particuliers pour encore amliorer la satisfaction des
clients.
Lcoute client est un art difficile. Les mthodes structurent

lorganisation, mais noublions pas que la relation humaine restera
lacteur principal de lcoute client.
Chapitre 5
Par Yvon MOUGIN
Yvon Mougin est consultant et formateur. Yvon est un spcialiste de

lapproche systme des entreprises. Membre fondateur du rseau des
clubs d'auditeurs croiss internes.
Il est galement lauteur dune douzaine douvrages sur le

management, lorganisation et la qualit dont quatre ont t prims
au prix du Livre Qualit et Performance en 2003, 2005, 2007 et 2008.
Yvon est galement lauteur du blog :

http://yvonmougin.blogspot.com
Chapitre 5
Lavantage davoir une ligne dtermine pour mener

lamlioration
lamlioration
Quelques histoires (vraies, bien entendu) au sujet du concept de

lamlioration permanente.
Une premire :
Ne pas oublier le P du Plan dans la roue de lamlioration permanente
Il y a quelques annes (une dizaine) javais t missionn par AFAQ

pour raliser un audit initial de certification dune belle PME qui
comptait un effectif denviron 600 personnes. Il sagissait dune
entreprise qui uvrait dans la technologie avec de beaux et
complexes produits. Lors de cet audit, javais t impressionn par
une gigantesque opration 6 sigma, lance trois ans auparavant et qui
montrait des rsultats tonnants.
Ils enregistraient chaque anne des centaines de suggestions

damlioration issues de groupes de travail anims par des green belts
ou black belts. Ne me demandez pas la diffrence, car part la
couleur, je ne sais pas quelles comptences ces statuts
correspondent, mais ceci nest pas important pour la suite de
lhistoire.
Les responsables de lentreprise avaient form plus de 70% du

personnel aux principes et aux outils du lean 6 sigma et lon pouvait
compter plus dune vingtaine de groupes damlioration actifs au
moment de laudit.
Des entretiens avec des oprateurs et des employs faisaient

apparaitre une forte implication des personnels dans cette opration
damlioration continue.
Bien entendu le rapport daudit avait mis en vidence ce fait comme

un rel point fort pour lentreprise.
Lanne suivante, je fus charg de laudit de suivi n 1 et lors de mon

arrive sur le site, je perus immdiatement une ambiance de
morosit pour ne pas dire de consternation.
Le directeur qui maccueillit mexpliqua que je devais me montrer trs

circonspect dans mes entretiens, car il venait de procder 120
licenciements. Il mexpliqua encore que leur charge de travail avait
fortement baiss depuis six mois et quils navaient pu chapper
cette catastrophique dcision.
Me souvenant de leur situation de lanne antrieure et des efforts

importants damlioration quils avaient produits et surtout des
centaines dactions positives mises en uvre, je ne comprenais pas les
raisons de cette crise. Cela remettait en cause nombre de mes
croyances dans le management de la qualit et dans lamlioration
permanente comme lun de ses principes fondamentaux. Comment
pouvait-on mettre en place et faire vivre une telle dynamique sans
que cela engendre un rsultat positif pour lentreprise.
A quoi servent les amliorations si elles ne peuvent empcher de tels

problmes ? Le management de la qualit devrait permettre de
dvelopper les entreprises et tout au moins de prenniser les emplois.
Je me souvins alors que la quasi-totalit des actions mises en uvre
dans le cadre du lean management concernaient la production et les
activits connexes (logistique, mtrologie, stockage, etc.). Rien navait
t engag au niveau des services commerciaux. Or cette poque,
ctait cet endroit que le bt blessait. Une baisse des commandes, pas
de nouveaux clients depuis deux ans, agressivit accrue de la
concurrence, etc.
Naurait-il pas fallut faire du lean (ou toute autre mthode) dans les
ventes ? Il se peut que le lean ne soit pas adapt ces tches, mais en
tout tat de cause, il fallait faire quelque chose cet endroit.
Je sais quil est toujours plus facile de trouver des explications aprs
coup et de dire ce quil aurait fallu faire ce moment-l, mais peut
tre pourrait-on tirer une leon de ces malheurs pour viter que cela
ne se reproduise plus tard.
Dabord quune rflexion doit prcder laction damlioration et

comme par hasard, le rfrentiel ISO lexige dans le chapitre 8.1. On y
voque la notion de planification de lamlioration, concept que lon
trouve assez rarement (pour ne pas dire jamais) dans les entreprises.
L'organisme doit planifier et mettre en uvre les processus de

surveillance, de mesure, d'analyse et d'amlioration ncessaires pour :
a) Amliorer en permanence l'efficacit du systme de management

de la qualit.
Et puis, nous pourrions aussi voquer une autre notion qui est
apparue bien timidement dans lamendement 2008 de cette mme
norme savoir celle de danger et dvaluation de risque. Pour cette
entreprise, peut tre quune analyse des risques aurait permis de
mettre en vidence la fragilit du commercial et le manque de
visibilit des prvisions de charge. Peut-tre qualors, des groupes de
rflexion auraient pu se mettre luvre pour imaginer des solutions
(pas faciles il est vrai) permettant de rcuprer des commandes et de
la charge de travail.
Toujours est-il que les amliorations qui taient gnres par centaine
dans les processus de ralisation ntaient pas opportunes ce
moment-l. Si lon avait du se conformer aux exigences de la norme
ISO 9001, les dirigeants auraient dcid des lignes directrices de
lamlioration (ventes, innovation, baisse des couts, etc.) puis identifi
des problmes et des causes de non-performance concernant ces
thmatiques, puis constitu des groupes avec des participants
disposant des comptences ad hoc. On aurait pu imaginer alors que
toutes ces activits de rflexion et damlioration pouvaient, avec un
peu de temps, engendrer ce que lon attendait delles, c'est--dire du
boulot.
On peut conclure que lamlioration ne doit partir dans toutes les

directions, mais suivre des lignes directrices fixes par le
management, lesquelles servent de guide et empchent un gaspillage
de ressources dans une activit essentielle (lamlioration) qui nen a
jamais assez.
Une autre ?
Il ne faut pas dcourager les bonnes volonts
Dans cette PME, je ralise un diagnostic sur la performance. Lors de la

visite de la socit, le patron mexplique quil a mis en place une boite
ides pour impliquer ses collaborateurs dans lamlioration
permanente. Un peu plus tard, je mentretiens avec un ouvrier et je le
questionne sur le sujet.
Jai entendu dire quune boite ides existait dans lentreprise et je

serais curieux de connatre le succs de cette disposition.
Louvrier me rpond quil a effectivement gagn par le pass une

prime de 75 euros avec une suggestion concernant son poste de
travail. Je lui demande alors de me montrer la modification en
question.
Celui-ci mexplique quen fait son ide na jamais t mise en place.
Etonn et intrigu, je retourne voir le dirigeant et celui-ci me rpond :
Ctait une bonne ide, mais on na pas eu le temps de la concrtiser

alors on lui a quand mme donn une prime pour ne pas le
dcourager.
En voil encore une petite sur le mme thme des suggestions du

personnel.
Une bonne ide de boite ides
Dans cette entreprise qui compte un effectif dune centaine de

personnes, le responsable de production, sentretient rgulirement
avec tous les membres de son personnel.
Chaque jour, il fait le tour des ateliers et sarrte une dizaine de

minutes chaque poste de travail. Il papote un peu de la sant, de la
famille, du match de foot du dimanche puis il aborde les problmes
de production et surtout des actions qui peuvent tre conduites pour
amliorer quelque chose sur le poste ou dans son environnement.
Le principe de la discussion est surtout dchanger sur les soucis,

petits ou grands, vcus par le personnel. En gnral, la conversation
ne languit pas sur le sujet, car des ennuis, il y en a partout et tout le
temps. Tous les thmes sont abords : la qualit des produits, la
productivit, la scurit, lambiance de travail, le rangement, la
propret, etc.
Parfois, la conversation sarrte l, mais parfois aussi, une ide surgit

ou bien elle a t mijote auparavant par la personne interroge qui
profite de la discussion pour en parler. Les suggestions sont discutes
immdiatement. Lorsque lide prend corps, le responsable de
production tablit une fiche de suggestion (La plupart du temps, cest
le demandeur qui ltablit) et la confie un pilote qui est un
responsable de la maintenance ou des mthodes ou du BE ou de la
qualit, selon la nature de lide mise. Ce pilote met en place la
suggestion et tient inform lmetteur de lavancement du projet.
Les rares suggestions farfelues sont dcortiques au cours des

premiers entretiens pour dmontrer leur caractre infaisable. Les
suggestions ncessitent parfois, mais pas toujours, des
investissements, mais les dpenses induites sont plutt raisonnables.
Environ la moiti des ides gnrent de la performance mesurable,

mais il est vrai que lamlioration des performances due aux
suggestions se noie parmi les autres causes de progrs et il est difficile
den mesurer la rentabilit de manire prcise. Lentreprise cite
lexemple dune suggestion qui permis de rduire le cot de
production dune pice de 0.03 euros (0.26 centimes) ce qui a
reprsent une conomie de 2500 euros pour une anne.
Parmi les ides proposes et mises en place, nous pouvons citer

lachat et linstallation dun rtroviseur qui ont permis de dtecter un
mauvais positionnement des produits sur les machines et de rduire
les rebuts.
Nous pouvons citer aussi la mise en place dun plan inclin

permettant de faire glisser des petites pices hors de leur emballage
sans que loprateur ait se baisser pour cela.
Nous pouvons citer enfin le remplacement dun pulvrisateur qui

servait mettre un agent de dmoulage sur une presse chauffante.
Cette opration prsentait des risques de brlures et le pulvrisateur a
fait place un simple bton muni dun chiffon en bout. Autre
avantage, loprateur appuie directement sur le rcipient contenant
lagent de dmoulage et nutilise que la quantit ncessaire. Il ny a
plus de pulvrisation dans lair ambiant.
Les documents de suggestions sont affichs dans la zone de

communication (Seul le nom du pilote responsable de laction
apparat). Il ny a pas de rcompense financire pour chaque ide
mise. Cependant, deux fois par an, avant les vacances dt et avant
Nol pour le pot de fin danne, les deux meilleures ides du semestre
sont slectionnes par un jury et un bon dachat de 100 euros est remis
chaque laurat. Les bons dachat dirigent les gagnants vers les
commerants qui correspondent leurs affinits. Ce peut tre un
restaurant ou un magasin darticles de pche.
La production dides est relativement rgulire et fournit environ

une dizaine de suggestions par mois soit en moyenne une dizaine de
suggestions par salari et par an.
Chapitre 6
Cocrit par Cdric STIEN
Cdric Stien est supply chain et program manager chez e2v. Il a plus
de 15 ans dexpriences dans le management des oprations.
Certifi Six Sigma, APICS CSCP Instructor, il est aussi auteur de

"Manager sans gaspillage, l'approche lean du management" et
"l'approche supply chain facile ! Managez par les risques" aux ditions
Afnor.
Retrouvez Cdric sur ses pages facebook, o il partage ses

connaissances et sa vision du management et de la supply chain.
Chapitre 6
BrefUne journe de boulot comme les autres...
Ce matin, je suis au bureau. Il y a quelques jours, jai reu un mail de

Florent me demandant si jtais toujours daccord pour crire un
article que je lui avais promis. Je lui rponds, en lui laissant croire que
je nai pas oubli, mais que jai beaucoup de boulot en ce moment. Je
confirme quil laura, je nai pas pour habitude de ne pas tenir mes
engagements. A peine la touche envoyer juste effleure, jai dj
une rponse de Florent. Cela ne me surprend pas.
Avant denvoyer ma rponse, jai attendu les yeux rivs mon cran.
Durant ces quelques secondes dattente, mon cerveau, sans que je lui
demande, me livre une image dun Florent heureux de faire ce quil
fait, fier de tout ce quil a dj fait, et enthousiaste en voyant tout ce
quil peut encore faire. Je me dis immdiatement quil a bien de la
chance de faire ce quil fait. Mais comme je ne crois plus la chance, je
me dis : sil en est l, cest quil sest pris en main . Sans
comprendre en quoi cela consiste, cette expression me plait. Bien
quextraverti, jaime bien rflchir tout seul dans mon coin. Alors, je
me demande ce que je devrais changer pour me prendre en main.
Avec Florent, on est souvent daccord. Je cherche donc me

remmorer dans les discussions que lon a eues, avant quil ne lance
EOTV, ce qui mavait le plus surpris. Une phrase me vient lesprit :
Jai dcid que je naurai jamais de concurrents . Dans le contexte de
la discussion, je savais que ce ntait pas de la prtention. Cependant,
javais limpression quil rptait un conseil de posture personnelle
donn par un coach. Aujourdhui, je sais que cest vraiment une
volont et que cela lui a russi. Comment fait-il pour voir de lor
partout, l o je ne vois que des problmes ? Sans savoir pourquoi, je
trouve cette question pertinente, et je dcide de ne pas chercher y
rpondre tout de suite. Sans me rserver du temps pour y rflchir, je
me promets dy apporter des rponses avant la fin de la semaine.
Le lendemain, je me rveille en forme. Jai envie daller au boulot. Je

trouve cela bizarre. En effet, depuis plusieurs mois, je dois fournir un
effort pour partir de chez moi, mme si une fois dans le flux du
travail, je me sens bien. Jai envie de demander ma femme si elle
peut soccuper de Lonie et Emilio ce matin. Jai envie dy aller,
vraiment ! Je regarde mon agenda histoire de me dcourager moi-
mme. Je vois que jai bloqu deux heures ce matin pour faire le point
sur deux projets. Deux projets que jaffectionne tout particulirement,
et que jai largement sponsoriss. Ma femme me remplace gentiment
auprs de mes enfants. Cest un signe, plus aucune excuse
Comme cette heure, je nai pas mes habitudes radiophoniques, je

dcide de ne pas allumer la radio, et de regarder le paysage. Je pense
immdiatement mes deux projets. Cela fait dj 4 mois quils ont
commenc et ils nont pas encore dlivr grand-chose. Jai peu de
justificatifs factuels que nous soyons dans les temps. Jai un peu la
pression. Jai mis plusieurs mois convaincre mon boss de nous
engager dans ces deux projets. Il ma bien fait comprendre que les
cots associs sont loin dtre anecdotiques et quil faudra absolument
russir amliorer la performance de manire visible. De plus, en
cette priode de rduction des cots, devoir payer des consultants
pour nous accompagner, rendra ces projets visibles au niveau du
groupe, qui surveille avec attention toutes les dpenses extrieures
. Finalement, je commence regretter de ne pas tre rest avec ma
famille !
Je dcide de prendre de bonnes rsolutions pour la journe. Je me
promets de ne pas intervenir lors des deux points projets. Je me dis :
coute et cherche comprendre ce qui est en train de se passer dans
ces projets .
A lissue des deux runions et je me force faire le point en

minterdisant de juger. Dans un premier temps, je me sens rassur, car
il y a eu du travail de fait. Ceci dit, les actions sur le chemin critique
narrivent pas se clore. Beaucoup de chantiers ont t ouverts. Bien
plus que je ne pouvais limaginer au dbut. Jai limpression quen
voulant refaire le papier peint du mur, on se retrouve travailler les
fondations de la maison. Ce qui mintrigue le plus cest de voir les
consultants qui nous accompagnent sur ces projets, confiants, alors
quune partie de leur rmunration est lie au rsultat. Pour moi cest
encore loin dtre gagn !
A la cantine je me retrouve, par hasard ou presque, la table de

personnes qui sont impliques dans les projets. Je connais la rgle !
On ne parle pas boulot table. Alors, on parle de tennis, de foot, ou
encore de mto,Et avant le dessert, Jean Paul se lance. Au fait, je
ne sais pas combien on les paie les consultants, mais, quand on fait
une runion avec eux, ils ne disent presque rien, et pourtant, en
sortant, je vois ce que je pourrais faire dans le projet et comment ce
projet va nous permettre de mieux travailler ensemble . Lucie
rpond alors pas trs cher, jespre , Marion, nest pas daccord :
jespre bien plus cher que les autres qui viennent nous expliquer que
lon est nul et comment, on doit bosser . Je leur dis quon les paie au
prix march et quils avaient t choisis pour leur approche
pragmatique. Je souligne aussi que lon avait russi avoir le feu vert
au niveau des budgets, car ils avaient accept quune partie de leur
rmunration soit lie la tenue des objectifs fixs sur une longue
priode aprs limplmentation. Puis la discussion drive sur le
spectacle que la chorale de lentreprise donne ce soir.
Il est 13h30, tonnamment je nai pas le coup de barre habituel daprs

repas. Jai limpression davoir pass une bonne matine. Je me mets
prparer mon entretien avec mon boss. Comme je sais quil va me
poser des questions sur les dlivrables des projets, je construis une
prsentation synthtique du planning, en fonction de ce que jai
entendu le matin, et des arbitrages que je pourrais faire. Je dcide
aussi daborder la discussion sur le fait que ces deux projets sont en
train damorcer un changement de culture. Je marche sur des ufs.
En effet, javais essay de vendre ces deux projets sur cet
argumentaire, et javais eu le droit une leon sur le fait que changer
une culture cela ne voulait rien dire et que lentreprise ne paierait pas
pour une chose de si floue.
En fait, je maperois ds le dbut de la runion que mon chef veut

faire mon valuation lors de cette runion. Il commence en me disant.
Ces projets, ce sont vraiment des russites. Avant les gens ne se
parlaient pas, maintenant, ils se parlent . Je renforce son ide. Jajoute
donc lapproche suivie dans ces deux projets pour crer
lappropriation a t un facteur cl. On est daccord. Je sors avec le
plein dnergie en me disant mme que cest un bon chef !
Jai encore une runion en fin daprs-midi. Une runion avec un

consultant qui a fait un bilan de la situation dun processus, en
interviewant plusieurs personnes. Il runit tous les acteurs pour leur
prsenter les rsultats de ses analyses et faire une proposition
damlioration du processus. Je rentre dans la salle et tout de suite, je
sens une tension. Je perds la moiti de mon nergie immdiatement.
Au bout de 15 minutes, les changes commencent fuser. Reproches
peine dissimuls, jugements, rancurs, gnralisation abusive,
omissions de faits, raccourcis dans les liens de causes effets,
comparaison et termes vagues alimentent la runion. Le consultant a
du mal dissimuler sa surprise ! Je me tiens ce que je me suis
promis sur les runions du matin. Je ninterviens pas. Jen profite pour
dcrypter et analyser ce qui se passe par le filtre des coles des
diffrents coachs que jai rencontr : PNL, Analyse Transactionnelle,
Approche systmique de Palo Alto,Jarrive alors maintenir mon
nergie, jusquau moment o je me rappelle pourquoi je suis dans
cette runion.
Mon regard se pose alors sur Jean Pierre, membre de mon quipe, et
futur pilote du processus, compte tenu de lambiance, je suis surpris
de voir quil a lair serein. Quelques secondes aprs, il intervient pour
dfendre le projet. Comme il est respect pour ses comptences et son
exprience, cela calme lambiance. Je sais quil va ensuite passer du
temps rassurer et re-fdrer les acteurs cls du projet au caf...
Je sors de cette runion, je passe par la machine caf. L, jen ai

besoin. Cest aussi un bon endroit pour faire avancer les choses. Ce
coup-l, je suis seul. Alors, je regarde dehors les buses tourner au
dessus des montagnes, en esprant apercevoir un chamois en train de
jouer lquilibriste, ou dfaut un renard en bas sur le parking.
Alors quun rayon de soleil touche la voiture la plus sportive du
parking, tel un clair de lucidit, je trouve la rponse ma question
dhier.
Comment Florent a-t-il fait pour voir de lor partout, alors que moi, je
ne vois que des problmes dans mon environnement ?
En fait, je maperois que les deux consultants du matin

russissent, car ils voient du potentiel dans chacun des participants.
Ils agissent ainsi, car leur objectif nest pas dtre peru rapidement
comme les meilleurs aux yeux de ceux qui les paient. Ils sont confiants
quils seront pays, car ils savent que pour atteindre des rsultats
durablement, ceux qui font doivent se mettre en mouvement, et que le
seul moyen dy arriver cest quils simpliquent deux-mmes dans le
projet. Ces consultants ne se mettent pas en avant, napportent pas de
solutions sur le comment faire. Mais que font-ils donc ?
Je me dis : Ils interviennent par touches trs lgres pour changer

lenvironnement pour que celui-ci donne envie aux acteurs davancer.
Je retourne mon bureau, et je consacre une dizaine de minutes
formaliser cela. Je sens que cest le bon moment, et Jcris :
Cls du management sans gaspillage et du plaisir au travail : VOIR

ORRR
V O VO = Valider les objectifs
O R OR = Organiser la reconnaissance
I R IR = Impliquer par les rgles
R R RR = Rguler la rugosit
Je dchire la feuille A4 de mon cahier et je laccroche sur la cloison de

lopen-space, juste ct de mon cran. Il est dj 17h00. Je prends
mes cls et je saute dans la voiture. Jespre tre lheure pour
rcuprer les enfants la sortie de lcole.
Chapitre 7
Par Eponine PAUCHARD
Eponine Pauchard (ingnieure INSA, certifie Lean Bronze et ASQ

Green Belt Six Sigma) est conseillre en amlioration des processus.
Elle sintresse au dploiement de la dmarche lean dans le secteur
des services financiers au Canada.
Aprs un dbut de carrire dans lindustrie en France, cest de lautre

ct de lAtlantique, quelle se proccupe de limpact des principes de
gestion sur les organisations et lamlioration continue.
Eponine se prte galement au jeu des publications sur son blog

http://www.eponine-pauchard.com
Chapitre 7
Des petits pas au sprint final
Cest un grand jour pour Julien : il prsente les rsultats du

programme pilote damlioration continue lors dun conseil
dadministration, au sige social de sa compagnie. Il ne simaginait
pas l il y a quelques mois. Il est arriv lhtel hier soir, il sait que sa
prsentation va influencer lavenir de lamlioration continue dans
son entreprise. Il imagine aussi limpact quil pourrait avoir sur
dautres entreprises : aujourdhui leader de leur march, avec
beaucoup dusines en France, il sait que son entreprise a un grand
pouvoir dinfluence, auprs de ses fournisseurs, de ses clients, mais
galement auprs du Gouvernement. Il redescend rapidement sur
Terre, car pour linstant, il faut convaincre de la russite du
programme pilote et travailler au dploiement de lamlioration
continue sur lensemble des sites. La rverie le reprend, il espre
obtenir une promotion, cest sr qutre responsable de lamlioration
continue de son site est un poste intressant, il reste tant accomplir,
mais il aimerait voir les choses en plus grand et tre responsable du
programme pour lensemble des sites, pour partager son expertise et
voyager un peu. Il a dailleurs gliss quelques diapositives pour
suggrer cette orientation dans sa prsentation.
Pendant quil enfile son costume, il repense aux derniers mois et
toutes les tapes franchies.
La transformation lean tait loin dtre gagne. Il y a seulement

quelques mois, lexistence mme du site tait en suspens. Le site
perdait beaucoup dargent, les commandes taient systmatiquement
livres en retard et la qualit ntait au rendez-vous. Sans parler des
erreurs de livraisons, quand par chance les clients recevaient le bon
produit, ils navaient pas assez de leurs deux mains pour compter
tous les dfauts. Les retours taient frquents, mme si par lassitude,
les clients corrigeaient eux-mmes une partie des dfauts.
La direction hsitait fermer le site, a bien sr, personne ne le lui

avait dit, il ne sen doutait mme pas, tout naf quil tait. Il ne lavait
appris quau bout de trois mois, quand Franoise, la directrice de la
production lavait confirm dans son poste la fin de la priode essai.
Il se rappelle sa premire visite de lusine, tout juste sorti de lcole,

avec un bon bagage thorique et la tte pleine didaux et de projets.
Cest peut-tre pour cela quil avait t choisi : sa confiance dans
lavenir. Il avait bien sr gonfl un peu ses stages, mais les recruteurs
savaient que ce ntait que des stages et quil avait toujours t sous la
responsabilit dun tuteur.
Son recrutement lui semble lointain, il a parcouru tant de chemin en

quelques mois. Ctait la fin de lautomne, il avait rencontr des
recruteurs sur Paris, pass des tests et un entretien tlphonique avec
Franoise, mais ctait le dernier entretien et la premire fois quil la
rencontrait en personne. Il savait que ctait dcisif : si le courant entre
eux passait, ctait sign, et il fallait que le courant passe, car il navait
aucune autre piste pour un emploi.
Il tait arriv la veille et en avait profit pour visiter la ville et se

renseigner rapidement sur les logements. Il faisait gris et froid, la ville
ntait pas son avantage. Il avait pris un htel pour tre en forme
son entretien. Tout stait bien pass, le courant tait pass entre eux.
Ce ne fut que lorsquil a visit lusine que Julien a commenc
sinquiter : allait-il tre la hauteur ? Comment allait-il mettre en
uvre ses ides, ses bonnes pratiques ? Il connaissait la thorie, mais
il navait jamais rellement travaill sur un programme pilote
damlioration continue dune telle ampleur. Et seul en plus !
Franoise avait senti la tension monter chez Julien : au fur et mesure
de la visite, il parlait de moins en moins et son air tait de plus en plus
renferm.
De retour dans le bureau, elle avait fait le maximum pour le mettre

laise et le rassurer, il tait le seul candidat qui leur restait, les autres
navaient pas ses comptences et son exprience, ou ne souhaitaient
pas sinstaller dans cette petite ville de campagne. Ctait capital pour
Franoise de trouver une ressource capable de mettre en uvre le
programme pilote, sinon ctait la fermeture assure du site, et elle
navait pas envie de mettre la porte ses collgues et voisins. Toute
lconomie locale dpendait de la survie du site. Franoise avait
toujours loption de prendre un consultant, mais il lui fallait une
personne temps plein et le poste aurait t cr un jour de toutes les
faons, le mieux tait dembaucher un dbutant et de le faire grandir
avec le poste. Cest pour a quun jeune diplm les intressait. Julien
tait trs au courant des dernires pratiques, et ses stages, dans de
grandes compagnies, avec des programmes damlioration continue
solidement ancrs avaient forg son caractre et lui avait donn de
bonnes habitudes. Il tait le candidat idal.
Franoise avait conclu lentretien sur une note rassurante : en cas de

difficults techniques ou de surcharge de travail, des consultants
pourraient intervenir et soutenir la personne recrute. De plus, elle
serait le coach de cette personne. Si la mise en place du programme
tait sous la responsabilit de Julien, le soutien oprationnel, lappui
serait fourni par lensemble de lquipe de direction du site. Elle
conseilla Julien de prendre une nuit pour y rflchir. Julien y
rflchit en fait toute laprs-midi et la nuit qui suivit. Il se souvient
encore des listes de pour et de contre quil avait crites.
Soudain il ralise quil se brosse les dents depuis au moins cinq

minutes, ce qui est bien assez. Il saisit son porte-document sur le lit et
quitte sa chambre. Alors quil attend lascenseur, il entend des bruits
inhabituels : il semblerait que lascenseur soit en panne et quun client
soit bloqu dedans. Julien soupire et descend par lescalier. En
arrivant la rception, le technicien est dj l et saffaire autour de
lascenseur. Il rend sa cl et exprime son soulagement de ne pas tre le
client bloqu dans lascenseur. Lhtesse daccueil le rassure : le client
est bloqu depuis moins de 5 minutes et sera libr sous peu. Julien
les flicite pour tant defficacit. Il fait beau et il dcide faire le trajet
pied, il est trs en avance et a repr le trajet la veille. Des oiseaux
chantent et les fleurs de cerisier parfument lair, son entreprise a eu
raison de dmnager son sige social lextrieur de Paris.
En chemin, il se souvient de ses premiers mois dans lusine. Les

syndicats et les oprateurs navaient pas vu dun bon il sa
nomination. Il avait t chahut par les quipes ds ses premiers jours
sur le terrain : il avait entendu plusieurs remarques trs ngatives lors
de ses passages dans latelier, les oprateurs ne cachaient pas leurs
doutes sur lutilit de son poste et ses comptences. Franoise lavait
bien conseill sur la conduite tenir pour se faire accepter.
Il avait ignor les remarques et pris le temps daller couter les

oprateurs sur le terrain. Il avait en particulier pass une journe
complte avec un vieux de la vieille , Jean-Marc, un oprateur de 57
ans, qui cumulait prs de 40 ans danciennet dans lentreprise. la
prise de poste, Jean-Marc tait bougon, il parlait peine, et quand il le
faisait ctait pour reprocher Julien dtre dans son chemin et de le
gner pour travailler. Au bout de quelques heures, Julien avait su se
faire accepter : il avait pos beaucoup de questions Jean-Marc, pour
comprendre le fonctionnement de lquipement, les caractristiques
des pices fabriques, les difficults lies la production de ses pices.
Jean-Marc avait apprci de partager son savoir-faire.
Aprs la pause de midi, Julien avait commenc poser des questions

plus prcises et en particulier questionner les pratiques et les
habitudes. Jean-Marc avait chang trois fois de produit dans la
matine et Julien avait not une amlioration simple et rapide pour
gagner du temps et surtout soulager le dos de Jean-Marc. De retour
dans latelier, il avait demand Jean-Marc pourquoi il posait la pice
changer sur son tabli. Aprs plusieurs itrations de la question
pourquoi ? , Julien avait senti Jean-Marc hsitant sur ces raisons
profondes, il lui avait demand sil y avait dautres possibilits de
faire. Jean-Marc avait propos la solution laquelle Julien avait aussi
pens, en laissant le support changer sur son chariot, puis en
utilisant le palan aprs avoir retir lancien support.
Jean-Marc tait fier de lui. Julien en avait profit pour lui expliquer
son rle : il tait l pour questionner les pratiques actuelles, en faire
merger de meilleures et les diffuser, les partager avec tout le monde.
Il avait galement prcis Jean-Marc que son rle tait de soutenir
les oprateurs pour lamlioration continue, car cest eux qui avaient
la connaissance des quipements et des mthodes de travail. Jean-
Marc avait t agrablement surpris : dans les discussions avec ses
collgues, ce nest pas ce quil avait compris du rle de Julien.
la fin du poste, Julien avait propos Jean-Marc de finaliser le

processus damlioration. Il lui avait demand de discuter de la
solution avec ses collgues et de dfinir avec eux la meilleure option.
Julien pourrait ensuite venir prendre des photos ou les aider faire
des modifications sur le poste de travail.
Quelques jours plus tard, Julien tait revenu voir Jean-Marc, il stait
mis daccord avec ses collgues et ils avaient vu avec la maintenance
pour faire les modifications. Julien lavait flicit et demand
lautorisation dannoncer tous que le premier chantier
damlioration continue avait t ralis dans ce secteur. Jean-Marc et
ses collgues acceptrent et ce fut la premire photo dun chantier
complt.
Julien avait continu pendant quelques semaines rencontrer les

oprateurs et suivre diffrentes tapes de production. Il savait que
lengouement pour les succs rapides devait tre canalis et des
priorits mises sur la ralisation des chantiers. Sentant les quipes
mres pour du changement, il avait propos Franoise de
commencer travailler sur un secteur, mais dannoncer le lancement
de la dmarche damlioration continue dans toute lusine. Aprs une
longue discussion avec toute lquipe sur les diffrentes possibilits,
cest loption de Julien qui avait t retenue, avec le soutien de toute
lquipe de direction du site.
Il avait pris soin de donner des noms franais tout ce quil faisait.
Quand il avait parl Jean-Marc de Kaikaku et de lean, ce dernier lui
avait ri au nez, et Julien avait compris que les mots avaient toute leur
importance dans ce genre de programme. Si les 5S et le SMED furent
lancs avec leurs acronymes originaux, il avait propos de raliser des
chantiers clair et des chantiers damlioration.
Julien arrive rapidement devant le sige social. Il se prsente

laccueil, do il est accompagn la salle de runion. Il est un peu
anxieux : il sait quaujourdhui il vient prsenter les rsultats du
programme pilote. Les dirigeants sintressent aux gains de
productivit, lamlioration de la qualit, mais toute lambiance
dans lusine, le mieux-tre des quipes semble moins les intresser.
Julien est conscient que les actionnaires sont dabord attachs aux
chiffres, mais il aimerait leur faire prendre conscience que lensemble
est li et que les rsultats exceptionnels sont dus la forte adhsion et
la mobilisation des quipes. Il se remmore ses cours sur la
dmarche damlioration continue : cest toujours lhumain qui est au
cur de la russite. Le message quil doit faire passer est complexe et
il a peu de temps. Franoise la bien aid et sa prsentation a t revue
par le Prsident directeur gnral, qui semblait avoir compris le
message que Julien voulait faire passer et tre en accord.
Cest son tour de prsenter, on le fait entrer dans la salle. La

premire diapositive de sa prsentation est dj lcran. Le Prsident
Directeur Gnral le prsente et explique pourquoi il a invit Julien
prsenter ses rsultats au conseil dadministration. Julien le remercie
et commence parler. Au bout de quelques secondes, il est coup par
une alarme incendie. Tout le monde se regarde, mais le bruit est trop
fort et il faut vacuer.
Il se rveille en sursaut. En fait cest dans son htel que sonne lalarme
incendie. Il enfile ses chaussures et sort en courant de sa chambre. Il
rejoint les autres clients en pyjama. Cette course matinale nest quune
fausse alerte : un client matinal, et sans doute mal rveill a oubli ses
tartines dans le grille-pain. Cest aujourdhui son dernier entretien,
son rve la convaincu du succs quil peut obtenir et des dfis qui
lattendent. Il se sent plus prt que jamais.
Chapitre 8
Par Erwan KERLEROUX
Erwan Kerleroux est Master Black Belt.
Erwan est galement un des 2 fondateurs de CUBIK Partners, cabinet

spcialis en Lean Six Sigma :
Avec la co-direction du Cubik, Erwan assure :
- La responsabilit du programme lean six sigma de Centrale

Paris Executive Education (programme certifiant de black belt
lean six sigma - avec spcialisation services)
- La conception et lanimation de programmes intra-entreprise
- Des missions de conseil et d'accompagnement d'entreprises
(PME et grands groupes)
Chapitre 8
Lexcellence en scurit en apprenant mes dpens
Lors de mon arrive dans le groupe Pechiney, jai t form

thoriquement la scurit. Parmi quelques principes que je tentais
dintgrer alors sans vraiment les comprendre, deux me reviennent
lesprit :
Tout accident est vitable
La scurit est rentable
Le premier me semblait utopique et le deuxime, alors l, lier scurit

et argent, je ne voyais vraiment pas comment !
En bon lve, je faisais miens ces principes, tentant den comprendre

la ralit. Cette ralit sest impose moi de manire disons trs
concrte, six semaines aprs ma premire prise de fonction comme
chef de service dans les achats Aluminium Dunkerque.
Il est 8h40 exactement, cinq minutes aprs tre arriv dans mon
bureau pour une journe que je pensais normale, un de mes quipiers,
Marc, arrive en courant dans mon bureau : Jean, magasinier depuis 3
semaines chez nous, venait davoir un accident au magasin.
Ma premire pense est de me dire quun accident au magasin ne
devait pas tre bien grave, cette zone tant bien moins dangereuse
que le reste de nos ateliers o le mtal liquide peut exploser au
moindre contact avec quelques gouttes deau.
Cependant, la mine de Marc mindique le contraire. Le temps de me

mettre en tenue et de le suivre au pas de course, je me retrouve sur la
scne de laccident : Jean git sur le sol dans une mare de sang,
inconscient, agit de spasmes, avec son collgue Pierre sur lui, qui
hurle en le secouant : Reste avec nous, Jean, reste avec nous .
Jean a la tte ouverte, un moteur de quarante kilos ct de lui. Les

vnements senchainent alors une vitesse folle. La direction de
lusine, les pompiers et la police arrivent sur place, je reois un coup
de tlphone de la DRH me disant de prparer mes documents pour
lenqute. Quoi ?! Une enqute ! Mais je ne suis pas un criminel ?
Non, je ne suis pas directement coupable, mais responsable.
Ma responsabilit juridique allait tre engage certes, mais ma

responsabilit morale ltait aussi. Et celle-ci me couta bien plus
encore, car au dpart de lambulance direction les urgences, Jean ne
rpondait plus nos questions et nul ne pouvait prdire sil allait
survivre ou non ses blessures.
La scne de lhpital reste grave dans ma mmoire, notamment ce

moment o je vais serrer la main de la femme de Jean, en larmes :
Bonjour, je suis Erwan, le manager de Jean. Il a eu un accident.
Est-ce quil va vivre ?
Je nai pas dinformations. Il est en ranimation.
Je me sens impuissant alors que ses larmes se transforment en

sanglots.
Mais que sest-il pass ce matin-l ? Jean, nouvellement arriv au
magasin, peu form donc, monte sur les racks de rangements (chose
interdite, mais il ne le savait pas) pour vrifier la rfrence dun
moteur. Ses pieds sont un mtre de hauteur alors quil saccroche
ltagre du dessus (qui malheureusement est casse) la palette
bascule et libre ainsi le moteur qui lui tombe sur le torse, roule sur
son crne, qui se retrouve lacr par les ailettes de lengin.
Finalement, Jean, vritable miracul, a eu des ctes crases et le cuir

chevelu dcoup, mais dans son malheur, il a bnfici du fait que le
moteur passe sur sa droite et ne lcrase pas de tout son poids.
Aujourdhui, il na aucune squelle, mais cest par pure chance.
Mais, comment un tel accident a-t-il pu se produire ? Pour rpondre

cette question, nous avons travaill tablir un arbre des causes.
videmment, pour que ce drame arrive, il a fallu une conjonction de

facteurs : tout dabord, Jean na pas respect la procdure et est mont
sur une tagrequi de plus tait dfaillante sans tre indique
comme telleet cette dernire portait un moteur lourd, en hauteur.
Arriver lobjectif de zro accident implique donc de travailler sur les

facteurs de risques en interaction, mais pas seulement.
Les causes profondes de laccident taient assez loignes des faits qui
se sont produits :
Le magasin par sa petite quipe - 6 personnes - navait pas de

statistique daccident et donc se disait que tout allait bien.
Le magasin tait considr comme un atelier totalement
annexe, faible valeur ajoute et pour les oprateurs les moins
capables. Lestime de soi des quipiers tait assez faible.
Le management ntait pas prsent physiquement sur la
scurit : le manager de la zone tait dans des bureaux en
central, pas au sein de son quipe. Les chefs de service ne
sintressaient pas ce sujet trs connexe.
Les rgles et standards de fonctionnement concernant la
scurit et les oprations avaient lentement drivs et chacun
travaillait sa manire.
Le territoire ntait pas sous contrle, ni le matriel. Comme le

camion de livraison sans rtroviseur et avec une portire casse.
Puisque ce mtier ntait pas un vrai mtier dans limaginaire

collectif, alors pas besoin de former, de sensibiliser ce nouveau
venu qui ne connaissait pas les risques.
Le rack avait t cass un weekend par un utilisateur, qui au

lieu de dclarer la casse, avait remis en place ltagre pour ne pas
se faire sermonner. Ce qui a plus tard permis la chute du moteur.
Finalement, a nest pas le moteur qui a failli tuer Jean, cest notre
laisser-aller tous, et le manque dimplication de la direction sur ce
sujet, et dans ce cas prcis, eh bien ctait moi !
Le sujet, de thorique, est alors devenu trs concret : dans ma zone de

responsabilit, il avait failli y avoir un mort.
Mon directeur de lpoque disait dailleurs : Je souhaite que vous

sortiez du travail le soir, dans le mme tat physique quen y entrant,
juste un peu plus fatigu. Dans ce cas, nous navions pas respect ce
principe.
Pour en revenir aux enseignements : pourquoi la scurit est-elle

rentable ? Une fois de plus la rponse vient de la formulation inverse :
car la non-scurit est un vrai gouffre !
Dans cette petite histoire rsume, on ne mesure pas les consquences

de cet accident. Jai pass des centaines dheures travailler sur le
sujet, ainsi que mes quipiers, nous avons d avoir de nombreuses
discussions, constituer des groupes de travail afin de remettre flot le
systme.
Nombre dentre nous ont fait des cauchemars et eu des peurs au
travail. videmment, pendant ce temps, pas question de parler
defficacit, de progrs, de productivit ou de service client, toute
lnergie disponible a t focalise sur le traitement de laccident.
Alors si je ne suis pas sr que la scurit soit rentable, je suis persuad

que le manque de scurit dtruit toute possibilit defficacit.
La scurit est un marqueur physique des dysfonctionnements dun

systme : sil y a des accidents, cest quen amont il y a un nombre
considrable dcarts aux standards.
Le modle statistique dit que pour dix mille dysfonctionnements

mineurs en tout genre, il y aura mille incidents, cent incidents
potentiellement graves, dix accidents mineurs et un accident
potentiellement mortel !
Clairement, quand la scurit va, tout va, ce qui peut tre associ
une forme de rentabilit, en-tout-cas dexcellence oprationnelle. Pour
le principe que tout accident est vitable, la question est de savoir
comment on sattaque ces un, dix, cent, mille et dix mille problmes
?
Eh bien avec mthode videmment. Peut-on dans ce cas parler de

rentabilit pour une organisation qui gnre des milliers de
dysfonctionnements, allant mme jusqu des accidents
potentiellement mortels ?
Pour ce faire, nous avons utilis la mthode Dupont, dont la premire

phase est dassurer limplication relle de la direction sur la scurit
(politique scurit, mise en place dobjectifs pour tous, visites terrain,
dlgation de rles scurit sur le terrain). Vient ensuite la mise en
place dune mcanique de traitement de la scurit (dclaration des
incidents, traitement curatif et prventif, chasse aux
dysfonctionnements), pour terminer par mettre en place une culture
de la gestion de la scurit (feedbacks entre oprateurs, renforcement
de la culture de faire merger les problmes).
Suite cet accident, nous avons dcid dappliquer aussi cette
mthode aux sous-traitants de lusine et, en deux ans, le taux de
frquence est pass de quarante-deux sept, ce qui reprsente une
baisse considrable des risques pour les oprateurs, et une efficacit
accrue ! De concept thorique, la scurit est devenue bien relle, et
jen suis convaincu : la scurit est rentable, et tout accident peut tre
vit !
Chapitre 9
Par Bernard SADY
Aprs 20 ans de production dans diffrents domaines (chef de

fabrication, puis directeur d'usine), Bernard SADY est depuis 10 ans
Responsable Systme d'Information de la Division Malterie du
Groupe Soufflet.
Par ailleurs, Bernard profite de son blog http://bernardsady.over-

blog.com/ pour partager son exprience et dfendre une approche
factuelle et humaine du management.
Chapitre 9
Le dclic
Il y a quelques annes, jtais directeur dusine et comme tout le

monde jtais confront au problme de lordre et de la propret dans
mon usine.
Comme tout le monde, javais entendu parler des 5S comme dune

technique permettant de bien nettoyer et ranger les ateliers.
Jtais, comme tout le monde, assez sceptique sur les rsultats et je ne

men tais pas proccup plus que cela.
Et je continuais faire appel une arme dintrimaires quand un

client ou un grand ponte venait visiter lusine Au moins, jtais
sr du rsultat Et javais rencontr certains succs
Cest la rentre 1998 que trois vnements sont venus bousculer mes
certitudes et ont provoqu un vritable dclic.
Premier vnement : loccasion dune journe Portes ouvertes

dbut septembre dans une des usines dans laquelle javais travaill
quelques annes auparavant, javais trouv lusine particulirement
propre et bien range. Jai interrog mes anciens collaborateurs et ils
mont expliqu quils venaient dappliquer les 5S . Jai t trs
fortement impressionn, car je connaissais bien lusine et je ne
mimaginais pas que les personnes que javais ctoyes puissent en
arriver un tel point de rangement et de propret. Jy suis revenu
pour discuter de la manire dont le projet avait t men. Ctait une
dcision de la direction gnrale et un consultant tait venu faire une
formation-action. Le dmarrage de lopration stait fait un samedi
matin avec des volontaires dans un secteur pilote. Etonnement des
autres membres du personnel le lundi matin ! Et ensuite, lopration a
t gnralise lensemble de lusine.
Second vnement : le livre de T. Osada Les 5S est arriv sur mon

bureau dbut septembre et javoue que je lai dvor, mme si je nai
pas tout compris du premier coup
Troisime vnement : une note de notre direction gnrale mi-

septembre expliquant que nous avions des graves problmes de
qualit lis la propret de nos locaux et outils de travail (nous tions
dans lagroalimentaire): nous venions de perdre un gros client et un
nouveau client tait reparti fort mcontent de la visite dune de nos
usines (certes, faite limproviste). Notre direction gnrale nous a
alors demand de trouver une solution ce problme et convoquait
une runion pour le 1er octobre.
Daprs ce que javais lu et surtout vu, il me semblait que javais la

solution au problme pos par notre directeur gnral : les 5S
devraient nous permettre davoir nos ateliers propres et bien rangs
en permanence.
Jai donc travaill la question fond pendant 15 jours, car nous avions
un problme rsoudre : les 5S tels quexpliqus dans le livre de
T. Osada semblaient bien adapts une activit manufacturire avec
quelques ateliers, des postes de travail et du personnel attach ces
postes. En revanche, dans notre activit de process, nous avions
beaucoup de lieux , peu de postes de travail fixes et assez peu de
personnels.
Et cest avec mes plus proches collaborateurs que nous avons adapt
les 5S notre activit de process en crant VITAL . Chaque
lettre reprenant un des S :
- V comme Vide
- I comme Impeccable
- T comme Tout sa place
- A comme Anantir les causes de dsordre et salissures
- L comme long terme.
Une fois notre systme au point (du moins en thorie), je lai propos
au Directeur Industriel, qui a approuv la dmarche et jai prsent
VITAL la runion du 1er octobre en expliquant que ctait
vraisemblablement la solution notre problme. Mes collgues des
autres usines mont cout dun air amus, mais parfaitement
sceptique. Il y a eu quelques oppositions, mais le Directeur Gnral a
cependant accept que nous exprimentions VITAL. De toute
manire, il ny avait pas dautre solution propose.
Il nous restait prparer le lancement de lopration (organisation,

formation, etc). Comme nous avions des petites quipes, nous
avons dcid de lancer tout le monde dans lopration. Cest ainsi que
la premire journe grand dbarras sest faite dbut novembre
dans le plus grand secret, car si nous avions dit que nous arrtions
lusine pour dbarrasser ce qui tait inutile, nous nous serions fait
traiter de fous
En fait, seule la fabrication a continu tourner, car il tait impossible

darrter notre process qui fonctionnait en continu.
Au total, c'est plus de 70 % du personnel, aussi bien dans les bureaux

que dans le laboratoire, les services dexpdition et de rception ou la
maintenance qui ont particip cette opration.
Rsultat : 2 bennes de dchets divers et une benne de ferraille ont t
remplies. Avec quelques incidents mmorables, mais heureusement
sans gravit : un chariot lvateur a pris feu pour avoir trop
fonctionn ce jour-l, et un oprateur s'est retrouv dans une benne
pour avoir trop bien voulu y mettre des dchets
A la suite de cette premire journe, nous avons poursuivi les autres

tapes et mme si les progrs ont t plutt en dents de scie, le
changement a t impressionnant.
Quelques mois aprs le lancement de lopration, tous mes collgues

directeurs des autres usines sont venus visiter ce qui leur semblait une
vaste imposture quils nauraient pas de mal dnoncer. Mais ils sont
alls de surprise en surprise. Depuis les bureaux administratifs, en
passant par le laboratoire ou les ateliers de production, tout tait
propre, chaque objet avait une place identifie et chaque objet tait
sa place. Jai termin la visite de lusine par le clou de lopration :
latelier dentretien. Aprs la prsentation et la visite, ils mont
demand de leur montrer le vritable atelier o les mcanos
travaillaient rellement Il est vrai quentrer dans un atelier de
maintenance parfaitement rang, avec des tablis vides, des murs
blancs et pas la moindre poussire au sol est plutt surprenant
Cette premire exprience a t un succs et VITAL sest

compltement intgr dans lusine : lexpression faire VITAL sest
rapidement impose. Tous les membres du personnel taient heureux
de travailler dans des lieux propres, bien rangs dans lesquels ils
retrouvaient facilement ce dont ils avaient besoin.
Le prix qualit du groupe nous a t dcern lanne suivante et nous

avons mme t laurats du Prix Rgional de la Qualit.
Ensuite, lopration a t tendue dans les autres usines de la division.
Ce que jai compris depuis ce moment, cest quil tait possible de

faire de vritables rvolutions dans nos usines et nos bureaux. Mais il
a fallu dabord voir que limpossible pouvait se raliser
Chapitre 10
Par Florent FOUQUE
Florent FOUQUE exerce une activit de consultant / auteur / diteur

sur le vaste thme de lexcellence oprationnelle.
Florent est lauteur de 3 ouvrages :
http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr
http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr
http://www.manifeste-contre-la-crise.fr
Il est lanimateur du blog communautaire :

http://www.excellence-operationnelle.tv
Chapitre 10
La dcouverte du premier facteur dchec des projets

dexcellence oprationnel
Matthieu est un jeune ingnieur sorti tout droit de son cole de

commerce o il a appris adopter une vision business au-del de la
vision technique Il fera ainsi un bon manager, du moins cest ce
quon lui a vendu tout au long de cette dernire anne dtude.
Dans les diffrentes matires quil a tudies cette anne, Matthieu

sest particulirement pris pour le Lean Six Sigma Une mthode de
rsolution de problme. Il dcide donc de trouver son stage dans une
grande entreprise o il pourra tre form pour mener son premier
projet.
Cest ainsi quil rentre chez Home Robots, un fabricant dquipement

lectromnager. Avec les tudes quil a suivies, Matthieu est un jeune
relativement sr de lui. La mission qui lattend ne lintimide pas. Il est
malgr tout un peu angoiss lide de se rendre dans le bureau du
directeur 9h pour son premier jour.
En arrivant, Matthieu se rend immdiatement dans le bureau

dAlexandro, le DG de Home Robots. Il est surpris de voir le bureau
ouvert Pour un bureau de DG, cela semble surprenant. Y compris
pour un jeune qui ne connait pas beaucoup le monde de lentreprise.
Hey Matthieu, comment vas-tu ? Je suis content que tu sois l. Vas-y

assied toi. Tu sais, jattends beaucoup de ta mission. Comme tu le sais,
tu vas travailler au service client. Les gens y sont sympas, mais tu sais,
cest lquipe la plus ge du site Alors forcment ils sont trs
rticents au changement. Avec ton dynamisme, jespre que tu vas
pouvoir changer un peu les choses pour amliorer les processus.
Comme tu le sais galement, Robert a repris le service la semaine
dernire. Robert est quelquun dexprience qui a toujours fait
avancer les choses. Tu seras donc bien paul pendant les 6 mois que
tu vas rester avec nous.
Matthieu coute religieusement ce que lui dit le DG Aprs 10

minutes, Alexandro amne Matthieu la machine caf et en profite
pour le prsenter aux quelques personnes quils croisent sur leur
chemin.
Matthieu garde un souvenir mmorable de cette premire journe o

il avait fait la rencontre dun DG trs accessible. La suite de la journe
sest galement magnifiquement passe Il a rencontr Robert, le
nouveau manager du service client, ainsi que son quipe trs
sympathique malgr les signes dinquitude quils laissaient
transparaitre sur lobjet de son intervention.
2 mois plus tard, Matthieu est trs fier du travail accompli. Tout au
long de ces semaines, il avait appris travailler avec lquipe du
service client. Ces personnes quon lui avait prsentes comme
rsistantes aux changements avaient en ralit une vraie volont
dradiquer tous ces problmes qui perturbaient leur quotidien. Leur
implication dans le projet avait mme surpris Matthieu qui se sentait
totalement intgr lquipe.
Une runion importante est lordre du jour. Il doit prsenter

Robert et Cyrille le directeur financier, les premiers rsultats de son
analyse. Sil est fier, cest quil a dcouvert un gain potentiel dun
million deuros Soit prs de 1% du chiffre daffaires de Home
Robots sur le march franais. La raison dun tel potentiel de gains
provient du fait quune enseigne prsente des chiffres anormalement
levs de retours de produits en garantie. 8% en moyenne alors que
toutes les autres enseignes oscillent entre 3 et 5%.
1 Million de gain dcel, voil un bon argument pour Matthieu de

ngocier un CDI lissu de son stage !
Malheureusement, la runion ne se droulera pas tout fait comme

Matthieu lavait envisag Tout au long de sa prsentation, si Cyrille
se montrait de plus en plus intress par ce quil voyait, Robert
devenait rouge de colre jusquau moment o il explosa et sen prit
virulemment Matthieu en lui expliquant que son analyse tait du
"nimporte quoi", que les chiffres avancs taient totalement faux.
Mais pour qui te prends-tu Matthieu, tu penses que si un tel
problme existait nous naurions rien fait ? Non, mais franchement
cest du nimporte quoi ! Quelle ide de faire travailler des stagiaires
sur des sujets aussi importants .
Matthieu avait bien compris que dans sa conclusion il tait all trop
loin en pointant du doigt les abus de lenseigne en question Il
essaya de faire marche arrire en disant que quelque chose devait
certainement expliquer cet cart sur les retours de garantie, mais quil
serait certainement intressant, au vu du potentiel de gain, de creuser
le sujet
A la fin de la runion, Cyrille prit en apart Matthieu pour le

remercier de son trs beau travail et pour lui exprimer son
tonnement face la raction de Robert.
Quelques jours plus tard, Matthieu apprendra que le primtre de son

projet est redfini Pour une raison qui reste inexplique, les retours
de garanties ne font plus parties du projet.
Pendant les mois suivants, Matthieu gardera bien en mmoire cet

incident
La rvision de sa mission naura pas eu raison de sa nouvelle passion
pour lexcellence oprationnelle. Il dcida donc de poursuivre dans
cette voie. Il intgra une socit de conseil o il se format la mthode
et se fit certifi Black Belt. Rgulirement il tait convi mener des
projets Lean Six Sigma.
Un jour, une occasion se prsenta pour quil accompagne un Green

Belt en cours de certification sur un projet. Lide pour Matthieu de
passer de chef de projet LSS coach tait intressante. Au-del des
aspects logistiques qui lui permettaient de rduire ses dplacements,
il tait content de pouvoir prendre un peu de hauteur et de mettre les
autres en capacit de faire les choses.
Mme si le coach devait rester en retrait sur le projet, Matthieu avait

t invit intervenir lors de la journe de lancement du projet pour
sensibiliser lquipe au Lean Six Sigma et rduire les craintes qui
pouvaient apparaitre. Ctait dautant plus important que cette quipe
semblait manifester de la rsistance au changement comme le laissait
supposer le sponsor du projet.
La phase dfinir du projet se droula parfaitement bien. Mme si le

chef de projet rencontrait des difficults sur la disponibilit des
quipes, il apprenait assez vite et connaissait suffisamment le
processus pour avancer sur les cartographies et le recueil des
donnes.
Puis est arrive la phase Mesurer du processus Matthieu avait

aiguill Jean-Yves, son Green Belt, sur la collecte des donnes qui
allait lui permettre de valider son systme de mesure. Lindicateur
retenu avait t dfini de faon relativement simple puisque reposait
sur lui une prime de 100K / an contractualise avec le client.
Petit souci ce moment-l, lindicateur affichait une fiabilit de 50%...

Rien de trs grave pour Matthieu qui savait que dans la majorit des
projets LSS, la phase de mesure rvlait un manque de fiabilit des
donnes traites. Jean-Yves qui tait en phase dapprentissage voyait
dans ce manque de fiabilit un premier problme corriger ce qui
raisonnait parfaitement avec ce quil avait appris en formation
Chaque problme est une opportunit de samliorer
Malheureusement, le directeur du service ne vit pas ce problme avec

le mme optimisme. Quand il apprit la nouvelle, il stoppa
immdiatement le projet en prenant le soin dexpliquer lquipe
quel point il tait scandaleux denvoyer au client un tableau de bord
avec des donnes errones.
Quand Matthieu prit connaissance de cet vnement de la voix de son

Green Belt, il lui expliqua que ctait la pire des ractions adopter et
quil y avait de grandes chances pour que le projet ne redmarre
jamais Y compris si le directeur stait engag le relancer une fois
lindicateur fiabilis. Il tenta de vendre largument que la bote outils
du LSS intgre des outils de fiabilisation de la mesure, mais rien ny
changea Et quelques semaines plus tard, Jean-Yves revenait tout
Penaud vers Matthieu pour lui annoncer que le projet tait
dfinitivement mis aux oubliettes.
Quand la fin du projet tait annonce, Matthieu eut le sentiment de

revivre la mme frustration quil avait vcu plusieurs mois en arrire
sur son tout premier projet
Mais la vie dun consultant est de savoir poursuivre son chemin

malgr les projets qui plantent Et Matthieu avait bien compris que
sans la philosophie, les outils navaient que peu de chance
denregistrer des bnfices. Alors, il poursuivit son aventure dans le
monde de lexcellence oprationnelle et il se mit animer des
confrences sur ce sujet qui devenait petit petit une vritable
passion.
Quelques semaines aprs la fin du projet de coaching, il anima une

confrence sur la performance. A la fin de sa confrence, un directeur
se prsente lui et lui propose de fixer un rendez-vous pour changer
plus longuement sur un projet quil souhaiterait mener sur un des
sites quil pilote.
Quelques jours plus tard, Matthieu retrouve Grard autour dune trs
bonne table parisienne. Grard explique quil aimerait lancer un
projet damlioration sur un site qui est juste lquilibre. Son ide est
que si ce site monte 5 ou 6% de rentabilit aprs un projet Lean Six
Sigma, alors il sera plus facile de dployer la mthode sur les autres
sites.
Pour Matthieu il est difficile de se prononcer sur la faisabilit dun tel

objectif, il propose donc de raliser une journe gratuite
dintervention sur site pour identifier les projets potentiels. Notre
consultant nest pas bte, il sait trs bien quil y aura toujours matire
raliser des projets sur un site qui na jamais utilis les outils de
lexcellence oprationnelle
Quelques jours plus tard, Matthieu se rend sur le site, accompagn du

Responsable Reengineering de lentreprise. Ce dernier est en charge
de lamlioration des processus sur lensemble des sites, il est donc
normal quil fasse la visite Matthieu et quil laccompagne pour
rpondre diffrentes questions sur le sujet.
Arriv sur le site, Matthieu est tonn de la volont des employs

travailler sur lamlioration des rsultats. Le directeur de site semble
galement volontariste pour avoir recours ces mthodes mme si les
actions en place laissent transparatre un management traditionnel ou
le poids de la hirarchie a de limportance.
A lissue de sa journe, Matthieu est relativement satisfait. Il a

identifi 3 projets majeurs. Un goulet dtranglement est faire sauter
laffrtement, un projet SMED rduirait fortement les temps de
rception de certaines caisses de marchandises et un processus de
refacturation hors contrle semble laisser passer des montants de
plusieurs milliers deuros (ce qui est loin dtre ngligeable sur un site
qui peine tenir lquilibre).
Par respect pour le Responsable Reengineering, Matthieu envoie son

compte rendu avant de le prsenter devant le directeur qui lavait
initialement invit intervenir. Mais finalement, Matthieu naura
jamais la possibilit de prsenter ses pistes damlioration pour le site
en question. Quelques jours aprs son intervention, alors que
Matthieu animait un atelier, le Responsable Reengineering lui laissa
un message sans trop cohrence Finalement, ils ne lanceraient pas
les projets damlioration, car ils ne se sentaient pas prts
A lcoute du message, Matthieu comprit son erreur Il navait pas

assez prt attention Jos, le Responsable Reengineering. Jos
navait rien gagner laisser intervenir Matthieu Soit Matthieu
russissait amliorer les processus et dans ce cas, Jos ce serait
retrouv fautif de ne pas avoir men les amliorations avant. Dans le
cas contraire, si Matthieu avait chou, alors Jos aurait pu tre peru
comme responsable de cet chec, car ctait lui qui tait dsign pour
suivre Matthieu sur cette mission.
Une fois de plus Matthieu se retrouvait avec la frustration de ne pas

pouvoir mener lamlioration l o il y avait matire le faire Et
malgr son exprience qui ne cessait de crotre, il se retrouvait tout
aussi dmuni face ces dcisions sur lesquelles ils navaient pas
demprise.
partir de cette srie dexpriences, Matthieu avait une ide trs

prcise du premier facteur dchec des projets damlioration
continue : LE MIDDLE MANAGEMENT.
Sans conviction profonde du middle management sur le bien fait de

lexcellence oprationnelle, alors mieux vaut oublier la fausse bonne
ide de dployer lamlioration continue.
Mais Matthieu retient bien dautres leons de ces 3 checs :
A chaque fois quon lui a annonc de la rsistance au

changement de la part des employs, ceux-ci ont rvl un
enthousiasme exemplaire pour radiquer les problmes qui les
gnent au quotidien (et ce, malgr les managers girouettes qui
leur font faire le lendemain le contraire de ce quils leur ont
demand la veille),
Peu importe que la direction soit convaincue de la ncessit de
mettre en place lexcellence oprationnelle, si le middle
management nen peroit pas lintrt les projets seront des
checs,
Les enjeux politiques ont bien plus dinfluence sur la russite
lchec dun projet que les enjeux financiers,
Quelque soit lefficacit des outils, si ltat desprit nest pas au
rendez-vous, alors le rsultat sera ngatif du fait du temps
perdu et de la dmotivation des employs.
pilogue
Aidez-
Aidez-nous faire passer le message !
A lissue de cet ouvrage, jaimerais remercier tous les participants

pour la richesse et la diversit de leur contribution.
Si ce livre vous a permis de vous divertir tout en vous apportant

quelques retours dexpriences constructifs, alors nous avons atteint
notre objectif !
Si votre tour vous souhaitez remercier les participants de cet

ouvrage, vous pouvez le faire en les contactant directement sur leur
blog ou le site de leur entreprise.
Vous pouvez galement transmettre ce livre numrique vos proches,

vos amis et vos collgues, car je suis certain que la diffusion massive
du message fournira la plus belle preuve de reconnaissance nos
auteurs !
Alors, tous vos listes de contacts pour faire passer le message

Lexcellence oprationnelle, cest avant tout de belles histoires portes
par des Hommes Avant la thorie et la pratique de quelques outils !
Merci de votre aide. Florent FOUQUE

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Daprs une ide originale de Florent FOUQUE

Le simple fait de lire le prsent livre vous donne le droit de

10 Histoires dExcellence Oprationnelle , est une oeuvre

Lobjectif de louvrage et ce que vous allez y dcouvrir

Si jai sollicit les auteurs de lexcellence oprationnelle pour lcriture

Parler de la thorie et expliquer les mthodes peut savrer utile, mais

Dans cet ouvrage collaboratif, vous allez retrouver des petites

Certaines histoires exposent des russites, dautres des erreurs Mais

Chapitre 1 : Les entreprises qui mritent leur certification et les

Dans ce premier chapitre, Jrmy CICERO (du blog

Chapitre 2 : Amlioration et amlioration continue

Pour Peter KLYM (de Lean Business France (www.leanbusiness.fr),

Chapitre 3 : Le jour o Georges fut libr

Dans ce troisime chapitre, Xavier PERRIN (du blog

Ensuite Pascal WEBER (du blog http://www.ameliorationcontinue.fr)

Chapitre 5 : Quelques bmols ncessaires une bonne utilisation

Dans ce cinquime chapitre, Yvon MOUGIN (du blog

Chapitre 6 : BrefUne journe de boulot comme les autres...

Dans ce sixime chapitre, Cdric STIEN (Auteur de 2 ouvrages sur la

Chapitre 7 : Utiliser la dittique comme guide vers un succs Lean

Eponine PAUCHARD (du blog http://www.eponine-pauchard.com)

Dans ce chapitre Erwan KERLEROUX (Co-Dirigeant de CUBIK

Ce neuvime chapitre sera loccasion pour Bernard SADY (du blog

Chapitre 10 : La dcouverte du premier facteur dchec des projets

Enfin, je clturerai cet ouvrage collaboratif par le rcit de Matthieu qui

Par Jrmy CICERO

Jrmy CICERO (Consultant, formateur, auteur et auditeur ICA) est

Il est galement lauteur du blog Qualiblog : http://www.qualiblog.fr

Enfin, Jrmy est coordinateur et co-auteur du recueil Piloter et

Les entreprises qui mritent leur certification et les autres

Il existe deux types de systme de management : ceux qui cotent et

Lorsque je prsente la dmarche qualit et la certification aux

Jinitialise toujours mes dmarches daccompagnement en prsentant

A lcoute de ces principes vertueux, les ractions sont

Prenons donc deux exemples dentreprises, aux antipodes lune de

Le mauvais exemple : le problme cest les autres

Lamlioration continue induit ncessairement une remise en

Pour dvelopper un tel tat desprit dans lentreprise, la direction doit

Nous prendrons lexemple dune petite entreprise spcialise dans la

Je profite donc de cette aubaine pour rebondir sur le principe de

Une fois ce rappel effectu, je cherche donc comprendre ce que va

A mon deuxime rendez-vous, jarrive 14 heures, le patron et son

Je lui demande alors si des instructions de nettoyage, orales ou

- damliorer lidentification des comptences dont il a besoin,

- doptimiser la gestion des comptences de ses quipes,

- damliorer les mthodes de travail pour viter les problmes et

- de mettre en place des outils danalyse des causes des problmes (5

Avec beaucoup de tact, jessaye enfin de lui faire comprendre qutre

Moralit : pas dimplication de la direction + leadership incertain +

Le bon exemple : la qualit est le fruit du travail de chacun

Ds les premires journes de travail, jai eu le plaisir de retrouver

La direction, ayant bien compris les apports dun management

Sen est ainsi suivi une pliade dactions damlioration, prventives

Voil comment la direction a industrialis le pilotage de

Cette entreprise a t certifie 12 mois aprs linitialisation de sa

Moralit : Engagement de la direction + mise disposition des

Par Peter KLYM

Aprs 24 ans dans l'industrie, d'abord dans l'automobile puis dans la

Il est galement lauteur du blog http://blog.leanbusiness.fr

Amlioration et amlioration continue

Quatre mois se sont passs depuis ce fameux message concernant le

Mais ce matin, je crains le pire. Le Groupe a recrut un nouveau