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Alfred D.

Chandler est n en 1918 dans ltat du Delaware aux tats-


Unis. Licenci dHarvard en 1940, la Deuxime Guerre mondiale
interrompt
son cursus universitaire. Il passe alors 5 ans (entre 1940 et 1945)
en tant quofficier de marine dans lUS Navy. Il obtient quelques annes
plus tard son doctorat Harvard en 1952. Il poursuit ses travaux de
recherche au Massachusetts Institute of Technology en 1950 et 1951, pour
y devenir professeur en 1960. Par la suite, il est professeur dhistoire au
sein de la John Hopkins University de 1963 1971 et directeur de
recherche
du centre de recherche Center for Study of Recent American History de
1964 1971. Il devient professeur dhistoire des affaires la Harvard
Business School en 1971, puis est nomm professeur mrite en 1989.
Alfred D. Chandler dveloppe galement une activit de consultant
notamment auprs de la US Navy War College en 1954.
Les recherches de Chandler montrent que tout changement stratgique
a un impact sur la structure organisationnelle. Ce phnomne nest
nanmoins
pas prsent comme mcanique ; sa comprhension passe par celle
du contexte organisationnel pouvant tre mis en lumire par une analyse
historique. Ainsi, pour Alfred D. Chandler ladaptation aux grandes
mutations
macroconomiques impose des changements microconomiques.
Il semble donc sintresser au changement organisationnel contextualis
; la ncessaire influence du contexte impose une logique
mthodologique
de nature contingente. Pour Chandler, cette contingence nest
pas culturelle mais conomique. En effet, ladaptation stratgique puis
structurelle des organisations dpend plus du stade de dveloppement
conomique
atteint que des caractristiques culturelles propres aux pays dans
lesquels voluent les organisations. Chandler offre donc une vision de
lentreprise
de plus en plus complexe au fur et mesure de lvolution du tissu
conomique : les fonctions organisationnelles passant de la gnration
dun simple profit des fonctions dadministration, de coordination des
activits et de rpartition des ressources.
Chandler, historien des affaires , travers sa lecture historique de
lconomie, donne une vision particulire de lorganisation mettant en
avant la relation stratgie/structure dans lorganisation. Ses travaux
offrent
galement une aide la comprhension des grandes volutions
organisationnelles
obligeant un positionnement contingent. De ce fait, les
recherches de Chandler peuvent tre apprhendes sous diffrents axes
dvolution et/ou de croissance : historique (Chandler, 1959 ; Chandler,
1960 ; Chandler, 1965 ; Chandler, 1972 ; Chandler et Tedlow, 1985 ;
Chandler, Mc Craw et Tedlow, 1996 ; Chandler, 2000), managrial
(Chandler et Daems, 1980 ; Chandler, 1988), conomique (Chandler et
Hikino, 1997), stratgique (Chandler, 1972), nouvelles technologies de
linformation (Chandler, 2001).
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Les travaux dAlfred D. Chandler abordent une diversit de thmes et


mettent en oeuvre une perspective de recherche comparative et
historique
qui leur confre un intrt particulier. Ils prsentent un modle dvolution
des entreprises pouvant tre repris. Ainsi, sa dmarche historique a
fait lobjet dun essai (Mac Craw, 1988) facilitant lapprhension de la
richesse des travaux et de la mthodologie adopte par Chandler. Sa
mthodologie comparative et historique de la relation stratgie/structure a
t rcemment rutilise par Whittington et Mayer (2002) pour tudier
les grandes entreprises europennes. Le point de vue adopt est
nanmoins
moins universaliste puisquil prend en compte les spcificits nationales.
Pour notre part, nous avons choisi danalyser lapport des principaux
travaux dAlfred D. Chandler dans le domaine du contrle. Nous
prsentons
Chandler comme un minent chercheur en histoire de lorganisation
adoptant une approche contextualise . Sa lecture historique et
contingente
de la relation stratgie/structure est utilise ici pour dgager et analyser
les grandes volutions de la fonction de contrle dans lorganisation.
Chandler analyse lvolution et les transformations de la structure de
lentreprise de la seconde Rvolution Industrielle aux annes 1990. Son
observation des grandes entreprises industrielles concerne dabord
lconomie
amricaine quil compare ensuite lvolution des conomies
europennes
(lAllemagne, la Grande-Bretagne, pisodiquement la France)
(Chandler, 1972, 1980, 1990, tome 1). Cette tude historique permet de
mettre en lumire les principales mtamorphoses des grandes
organisations
et leur impact sur la croissance de leurs conomies nationales
(Chandler, 1997).
Lvolution majeure de lorganisation concerne sa transformation
structurelle. Cette mutation conduisant lentreprise industrielle
moderne suit deux stades (Chandler, 1990, tome 1) :
le stade entrepreneurial o lentreprise de petite taille est gre par
son propritaire ;
le stade managrial o lentreprise est gre par des quipes de
managers
professionnels.
Lentreprise managriale peut alors adopter trois configurations distinctes
: la structure centralise, la structure multidivisionnelle et la structure
conglomrale.
Le passage de la structure centralise une structure par divisions suit
le dclin des stratgies de croissance par diffrenciation par les prix au
profit
des stratgies de diversification. Ces changements stratgiques supposent
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la matrise pralable des capacits organisationnelles . Les capacits


organisationnelles constituent alors pour lentreprise le rsultat dun
triple
investissement dans le processus de production, le processus de
distribution
et le management.
La cration et le maintien de ces capacits organisationnelles rendent
lentreprise apte accumuler de lexprience. Cet apprentissage
organisationnel
(Chandler, 1997) amliore la capacit contrler et coordonner
des activits varies, puis allouer les ressources dans lorganisation.
Lobjectif de contrle et de coordination est atteint par lutilisation doutils
de gestion lorigine des premiers modles de contrle de gestion.
Lobjectif dallocation est la source du dveloppement dun contrle de
gestion plus raffin (Chandler, 1979).
En dfinitive, les changements stratgiques sont suivis de transformations
structurelles, le contrle de gestion sadaptant aux besoins du nouveau
couple stratgie/structure. Le contrle de gestion, tel que prsent
par Chandler, est un moyen doptimiser lefficacit de ce couple. Les
tapes
marquantes de ces mutations concernent la priode historique 1870-
1990.
De 1870 1914, laccroissement des marchs se fait par la domination
par le prix. Lentreprise monoproduit assied son attrait commercial sur son
aptitude contraindre les cots pour proposer des prix en baisse. ce
stade, la stratgie de diffrenciation impose une structure centralise, la
recherche doutils permettant la maximisation des conomies de cot, et
la coordination des flux physiques en amont et en aval de la production.
De 1914 1940, laccroissement des marchs se fait par la diversification
des activits. La diversification est lpoque de type concentrique,
vers des marchs proches et en rapport direct ou indirect avec le mtier
de
base et/ou vers des produits complmentaires lis par le mode de
distribution,
le savoir-faire technologique, les comptences des ressources humaines.
Cette stratgie de croissance permet lorganisation de profiter de
synergies et dutiliser de manire optimale les comptences dj
accumules.
ce stade, la stratgie de diversification impose une structure
multidivisionnelle
; la recherche doutils permettant le contrle et la
coordination des flux physiques et lallocation des ressources employes.
Si
auparavant la structure organisationnelle choisie ne permettait que de
suivre
la performance en termes de rsultat, la nouvelle structure divisionnelle
permet de faire le lien entre le rsultat et les ressources engages pour
les divisions et lorganisation dans son ensemble. Les indicateurs de
performance
(chiffre daffaires, parts de march, rendement, rentabilit)
obissent galement une dmarche prvisionnelle danticipation, de
nature volontariste, ncessaire lautonomie des divisions.
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Aprs la Seconde Guerre mondiale, la diversification est plus pousse.


Elle finit par concerner des activits sans correspondances entre elles. En
consquence, le contrle de gestion central devient de plus en plus
financier pour suivre les stratgies conglomrales, puis les stratgies de
croissance externe par fusions/acquisitions des annes 1970.
La description de lvolution de la grande entreprise industrielle montre
que la stratgie et la structure ont des implications directes sur les outils
du contrle de gestion utiliss. Avant la Seconde Guerre mondiale (des
annes 1900 1939), le mcanisme dlaboration des outils de contrle
de
gestion semble obir une impulsion venant de lextrieur. En effet,
lvolution
des marchs impose des modifications dorientations stratgiques.
Ladaptation du contrle de gestion nintervenant quaprs. Un tel
processus
volutif peut tre enray par le blocage des structures, remettant ainsi
en cause ladaptation de lentreprise. Aprs la Seconde Guerre mondiale,
limpulsion semble venir de lintrieur de lorganisation. Lvolution de la
structure devient un pralable aux manoeuvres stratgiques. De ce fait, la
remise en cause des mthodes et des outils de gestion se fait
paralllement
aux changements structurels. Les orientations (objectifs et stratgies) sont
donc dans ce cas portes par la structure. Cest en ce sens que nous
pouvons
dire que la stratgie et la structure voluent de faon simultane, les
outils de gestion tant conus logiquement pour assurer leur connexion
(tableau 1).
Tableau 1.
Stratgie, Structure et Contrle de gestion
Caractristiques
organisationnelles
Stratgie
Structure
Capacits
organisationnelles
Contrle de gestion
Fonctions managriales
Contrle des
performances et du
fonctionnement de
lorganisation
Diffrenciation
par les prix
U form
(p. 165)
Cration des capacits
organisationnelles par un
triple investissement
(production, distribution,
management)
Contrle statistique et comptable
Mthodes de dtermination des cots
valuation des managers en termes de
savoir-faire
valuation des performances sur un
rsultat oprationnel
Coordination des flux
de transactions et des
activits
Diffrenciation
par les prix et
par la facult
vendre
en masse
U form Maintien et renforcement
des capacits
organisationnelles
Mesure du taux de rotation du volume
daffaires
Mesure des flux de trsorerie gnrs
Suivi du cot des crdits
Dtermination de cots standard et
de volumes de production standard
Allocation des
ressources
Diversification
des produits,
des marchs
et des
technologies
M. form ou
Holding
Diversifier les capacits
et investir dans
linnovation des produits
et les processus de
production, dans la R&D
Suivi des actifs
Mthodes dvaluation des actifs
Suivi des capitaux permanents
Indicateurs de performance : rendement
du capital investi, ROI
Mise en place de tableaux de bord
Mise en oeuvre dun contrle de plus
en plus financier
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En conclusion, la description historique de Chandler montre lexistence


de deux logiques de dynamique industrielle qui ont une consquence
sur la forme et le contenu du contrle de gestion :
Dynamique de la domination par les prix. La structure est domine
par une approche fonctionnelle qui facilite la surveillance des cots
partiels par fonction, la performance locale pouvant aller lencontre
de la performance globale. La structure suit ici, avec plus ou
moins de retard, la stratgie de croissance. Le type de contrle a
posteriori
qui en dcoule ne rend pas indispensable lvaluation des
managers en termes de performance.
Dynamique dexpansion latrale par diversification concentrique
puis conglomrale. La coordination des divisions en tant que centres
dinvestissement est assure par le choix pralable dune structure
multidivisionnelle qui assure a priori la performance globale de
lorganisation
et la contribution locale des entits produits/marchs .
Le savoir-faire des managers ne suffit plus, lvaluation de leur
performance
en termes conomiques et financiers devient cruciale.
Cet article a pour objectif de prsenter les implications de la vision
historique
des entreprises industrielles de Chandler sur la comprhension de
lvolution cohrente de la stratgie, de la structure et du contrle de
gestion,
ces trois aspects du management tant considrs comme
interdpendants.
Pour dcrire cette volution, nous suivrons les deux dynamiques
prcites : dynamique de la domination par les prix et dynamique
dexpansion
latrale de diversification explicites ou sous-jacentes la plupart
des travaux de Chandler (Chandler, 1970 ; 1979 ; 1980 ; 1982 ; 1992-1,
tomes 1, 2 et 3 ; 1992-2 ; 1992-3 ; 1997 ; 1998).

1. DYNAMIQUE DE DOMINATION
PAR LES PRIX
Dans la priode 1870-1914, les organisations adoptent en gnral une
stratgie de croissance fonde sur la domination par les prix. Par la suite,
linvestissement massif dans le rseau de distribution accompagn du
maintien de la capacit organisationnelle acquise permet alors
lentreprise
industrielle moderne de se diffrencier par sa facult de vendre en
masse . Ainsi, lorganisation continue de dvelopper ses parts de
march
avant dinvestir dans le dveloppement dactivits connexes.
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1.1. Diffrenciation par les prix


1.1.1. La recherche de la comptitivit par la taille
Dans les annes 1870, lentreprise connat une autorit fortement
centralise
autour dune ligne bureaucratique. Une telle structure est celle
dentreprises
du secteur priv, engages dans la production dun produit unique.
La notion de professionnalisation, partage par lopinion lpoque,
limitait
la production un domaine dactivit bien dfini. Par exemple, Chandler
(1970) prcise quune entreprise dacier ne peut pas se dvelopper dans
un
domaine tranger au travail de lacier, sous peine de perdre toute
crdibilit.
La seule alternative pour assurer une croissance durable est dexploiter
au mieux linvestissement engag dans les installations et les hommes
ncessaires la production dun bien unique. Une production de masse
permet de dgager des conomies dchelle suffisamment importantes
pour assurer une domination par les prix.
Une telle domination est donc rendue possible grce leffet taille .
Le dveloppement de la dimension, notamment le passage une
production
de masse, permet de profiter dconomies dchelle assurant la
contraction des cots sur la longue priode. Le maintien de cet avantage
concurrentiel sur le long terme nest rendu possible que par lexprience
accumule par les first movers . Au fur et mesure que lentreprise se
transforme et change de taille, sa capacit de production installe
augmente
et dpasse la masse critique. Le dpassement de la masse critique
permet lorganisation de dominer le march par les cots devenus
durablement
infrieurs au prix du march tabli de faon externe. Le diffrentiel
entre le prix et les cots donne lavantage ces entreprises de
maximiser leur rentabilit globale, voire de contribuer la baisse du prix
du march. Leffet dexprience permet driger des barrires lentre du
march, les entreprises dont la taille ne permet pas de produire en grande
quantit en tant naturellement exclues.
La facult de contraindre les cots long terme est par la suite le rsultat
dun investissement constant dans le processus de production, le
processus de
distribution et le management. Selon Chandler, lengagement dans ces
trois
domaines mne laccumulation de capacits organisationnelles
lorigine du
dveloppement et du maintien des avantages concurrentiels de
lentreprise.
1.1.2. Le contrle de gestion : outil ncessaire la contraction des
cots
Dans ces conditions, le contrle de gestion reproduit lapproche
fonctionnelle
de lorganisation et se centre sur la minimisation et le contrle
du cot de chacune des fonctions. La proccupation de la performance
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globale du systme nmerge que trs peu dans le champ de conscience


des
dirigeants. La forme et le contenu du contrle de gestion sorientent
principalement
sur la recherche dune meilleure perception des facteurs explicatifs
de lavantage comptitif et de son optimisation.
Lavantage comptitif acquis par une stratgie de diffrenciation par les
prix, dans un contexte o le volume daffaires est considrable mais o
linvestissement productif est limit (dans la mesure o cest un
investissement
de remplacement) rend accessoire la comparaison du volume daffaires
aux moyens engags considrs comme moindres. Ainsi lavantage sur
la concurrence tant essentiellement li lefficacit de la coordination
des
flux physiques (matires premires, produits, ventes) relevant directement
de lactivit, lattention se porte sur le dveloppement de mthodes de
dtermination des cots (contraindre les cots sur la moyenne priode) et
sur lvaluation de la performance des managers au regard du rsultat
oprationnel
(produits gnrs ramens aux dpenses engages). On juge galement
la hirarchie des managers professionnels (direction gnrale,
managers intermdiaires, managers oprationnels) qualitativement sur
leur savoir-faire en matire de coordination des tches, de contrle des
flux
de production et de contrle du fonctionnement de lorganisation.
Dans cet esprit, lindustrie ferroviaire (Chandler, 1979) est lorigine
des contrles statistiques et comptables de coordination des flux
physiques
(trains, marchandises transportes) et du calcul de cots directs tels que
les cots variables, fixes et mixtes. Une telle observation peut expliquer
lengouement de lpoque pour le direct costing. En termes dvaluation
des
performances, lobjectif premier tant dassurer un volume de production
suprieur au seuil critique, les oprationnels ne sont jugs que sur leur
capacit contribuer la croissance du volume daffaires. Les profits
ramens
aux cots (dit ratio oprationnel) tant une mesure bien adapte
lobjectif du maintien de lavantage comptitif.
En dfinitive, lactivit ferroviaire amricaine est lorigine du
dveloppement
de la comptabilit de gestion moderne. Le contrle de gestion
naissant est alors un outil de contrle des performances en termes de
matrise
des cots, et de contrle du fonctionnement rgulier du processus de
production.
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1.2. Diffrenciation par les prix, et par


la puissance
marketing et de distribution
1.2.1. Un investissement dans le domaine commercial
Au dbut du XXe sicle, la deuxime phase de croissance consiste
renforcer
et maintenir les capacits organisationnelles acquises jusqualors
(avant 1870), ce qui explique la structure oligopolistique des marchs
industriels. Les nouvelles formes de transport et de communication sont
lorigine de la rflexion sur les techniques nouvelles de distribution. La
prennit de lentreprise tant dsormais assure, cela ouvre la voie au
dveloppement des techniques de marketing, dinformation et de
communication.
force daccumulation dinvestissements en marketing et dans les
rseaux de distribution, la diffrenciation se fait galement par la capacit
de vendre et de dvelopper des produits destins des marchs de masse

fort taux de rotation. La proccupation de la matrise de la fonction de


production, et en amont, de la fonction dapprovisionnement, incite
gnralement
la mise en place de stratgies dintgration verticale des fournisseurs,
gage de la matrise des cots de transaction en mme temps que
de la scurit des approvisionnements.
1.2.2. Le contrle de gestion : outil de suivi des flux montaires
Dans ce contexte, le contrle de gestion a tendance se formaliser et
sinspirer des nouvelles mthodes commerciales. Chandler (1979)
estime
que la monte en puissance des mtiers de la vente transmet leur logique
au domaine de la gestion. Par exemple, lapparition du ratio de mesure du
taux de rotation est emprunte du taux de rotation des affaires
ncessaires
lvolution des volumes vendus par les commerciaux. Un taux de
rotation
lev implique ncessairement la perception de flux montaires en
provenance de la clientle et la volont de les grer au mieux.
Un tel emprunt mne ladoption dune logique de flux montaires
qui complte la logique de gestion des flux physiques. Le dgagement de
cash-flows amliore la capacit dendettement et rend le cot du crdit
plus faible. Lattrait des crdits proposs lorganisation pousse alors
une
plus grande utilisation du financement externe, voire investir de manire
plus importante. Le suivi du cot des crdits devient aussi un facteur
contrler et grer.
Enfin, le processus de production tant matris et ses capacits bien
connues, les managers sont dsormais capables de dterminer les cots
standard de production et les volumes de production standards.
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Dune part lvolution de lentreprise industrielle moderne cette poque


est lorigine du suivi dindicateurs de performance lis au volume
daffaires et de manire marginale de critres plus financiers. Dautre part,
la dtermination de standards de production offre les bases des mthodes
de calculs de cots par imputation rationnelle. Labsorption des cots fixes
est intgre au calcul du cot unitaire du produit, ainsi lexigence
defficacit
des moyens devient une proccupation majeure.
Les managers commencent acqurir de nouvelles responsabilits
vis--vis des moyens utiliss. Cest alors que lentreprise managriale
utilise
des outils de contrle permettant non seulement de contrler la matrise
des cots et le fonctionnement du processus de production, mais
galement
de coordonner les flux de transactions, montaires et de produits lis aux
activits.

2. DYNAMIQUE DEXPANSION
LATRALE DE DIVERSIFICATION
2.1. Linvestissement dans des activits
connexes
Dans les annes 1920, lentreprise souvre lextrieur, elle a pour priorit
la coordination de plusieurs activits et la communication avec des
organisations la fois des secteurs priv et public (associations
commerciales,
fdrations, institutions, agences gouvernementales, autres entreprises
prives de type challengers ). Ces organisations viennent modifier le
paysage
industriel o dsormais on peut distinguer les entreprises dites de
premier rang (les leaders ou first movers ) et les entreprises de
second rang (les challengers ) bien plus faible chelle de
production.
Un rseau organisationnel se cre aux niveaux national et international.
Cest le dveloppement du rseau dont le coeur est lentreprise
industrielle
moderne cratrice de richesses conomiques (Chandler, 1997). Pour se
maintenir au centre du rseau, lentreprise doit donc de plus en plus
maintenir
et consolider ses avantages comptitifs.
Pour garder ses avantages comptitifs, lentreprise industrielle moderne
se lance dans une stratgie de diversification. Les profits accumuls grce
une stratgie de diffrenciation par les cots ont t par la suite investis
dans des activits connexes ou complmentaires au mtier principal. La
production de ces nouveaux produits utilisant la mme technologie ou les
mmes rseaux de distribution accuse lavantage sur les cots et sur les
quantits vendues. La diversification dans des aires lies confirme la
supriorit
conomique de ces entreprises.
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Pour suivre cette stratgie de diversification, lentreprise adopte une


nouvelle structure : celle de lentreprise multidivisionnelle, par projets ou
divisions de produits ( M form ). Les dcisions oprationnelles ne sont
plus partages entre la direction gnrale et les fonctions oprationnelles
mais de la seule responsabilit des centres oprationnels.
La U form (Chandler, 1970) trop centralise poussait le centre
prendre position dans les dcisions courantes ; selon Chandler (1982), une
telle implication lempche de sinvestir pleinement dans la conception de
la stratgie et la planification. La vision de la prennit et de la croissance
de lentreprise est dans ce cadre limite.
Pour redistribuer les responsabilits et les pouvoirs plus rationnellement,
lentreprise a adopt la M form : dsormais la coordination des
activits, la planification et lallocation des ressources sont de la
responsabilit
de la direction gnrale, et chaque centre oprationnel est responsable
dune division produit-march, de son rsultat et de son niveau
dinvestissement. La division, la diffrence du dpartement fonctionnel,
passe du statut de centre de cot ou de profit celui de centre
dinvestissement.
En dautres termes, les responsables de division sont jugs sur leur
capacit amliorer le taux de rentabilit des actifs quils emploient dans
leur unit ; leur rmunration et leur promotion dpendent
essentiellement
de ce critre synthtique.
Au cours de cette priode, la supriorit des entreprises amricaines
sexplique alors par leurs formes dorganisation et de structures ; les
entreprises
europennes prennent alors conscience de leur retard. Celui-ci sexplique
par la lenteur avec laquelle ces organisations sont passes de la
forme centralise la structure multidivisionnelle dans les annes 1970
(Chandler, 1992, tome 3). Pour illustrer ce point, Chandler (1992,
tome 3, p. 331) estime que : () les managers amricains avaient pris
lhabitude de lutter beaucoup plus vigoureusement (sur le plan
stratgique et
fonctionnel) que les managers europens, ils avaient accord trs tt
toute leur
attention ces techniques de management. Ctait ces procdures
amricaines
de gestion dun haut niveau de sophistication et aux comptences que
leur
utilisation avait fait natre parmi les managers que Jean Jacques Servan
Schreiber pensait en crivant Le Dfi Amricain. On peut ainsi lire dans
lintroduction
de ce livre publi en 1968 : Il est fort possible que dans les quinze
ans venir la troisime puissance conomique du monde juste derrire
les
tats-Unis et la Russie, ne soit pas lEurope mais lindustrie amricaine en
Europe. Et dailleurs, au cours de la neuvime anne dexistence du
march
commun, on constate que le march europen est devenu
fondamentalement
amricain au niveau de son organisation.
Dj trs diversifies, les entreprises amricaines dans leur implantation
en Europe ne comptent dj plus seulement sur une domination par
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la technologie, par les prix et par les cots, mais aussi sur une domination
en termes de comptences. Dans ce contexte, la diversification dans des
activits de pointe acclre les stratgies dinnovation ainsi que la taille
des
investissements dans la recherche et le dveloppement.
2.2. Un contrle de gestion : outil
ncessaire
lautonomie des divisions
Dans ce contexte, le contrle de gestion se sophistique pour deux raisons
essentielles.
Dune part, linvestissement dans la recherche et dveloppement mne
la distinction des produits en termes de maturit sur le march. Dans ce
cadre, le contrle de gestion permet darbitrer le dveloppement des
produits,
dvaluer la contribution la performance des nouveaux produits et
dallouer les ressources entre eux. Dautre part, les investissements
changent
de nature ; ils deviennent offensifs : linvestissement dexpansion
visant accrotre les capacits sajoute linvestissement de
remplacement
et crot proportionnellement au volume daffaires et/ou de production. Le
contrle de gestion sarme alors doutils permettant doptimiser
lallocation
des ressources entre production en cours et production et distribution
futures. Lobjectif des outils de gestion utiliss est dvaluer les moyens
engags (actifs et/ou capitaux permanents) et de suivre la rentabilit du
capital investi.
Ainsi, des indicateurs ncessaires la prise de dcision dun centre
dinvestissement se gnralisent :
En ce qui concerne les relations clients/fournisseurs entre centres de
responsabilit dune mme organisation, on formalise des prix de
cession internes.
En matire dvaluation de la performance des dcisions prises, le
calcul dun ROI (Return On Investment) simpose. Les indicateurs
conomiques et financiers sont regroups dans loutil de prise de
dcision et de contrle quest le tableau de bord. Le tableau de bord
est utilis de manire centrale puis dclin pour chaque centre de
responsabilit.
Ce document synthtique permet alors de choisir les
objectifs atteindre, les indicateurs et le niveau de performance
correspondant
au niveau central et local. Un contrle de gestion prvisionnel
et correctif se dveloppe.
Parmi ces indicateurs, Chandler (1979) souligne limportance de
lindicateur
de rentabilit ROI en faisant rfrence la formule de Brown.
Brown dcompose le taux de rentabilit des investissements en deux
composantes
: le taux de rotation des actifs et le taux de profitabilit des ventes.
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Cette dcomposition permet de souligner limportance pour lorganisation


daccumuler les trois fonctions conomiques essentielles que sont
ladministration
de lexploitation, la coordination des flux montaires et des
activits (taux de profitabilit des ventes) et enfin la pertinence de
lallocation
des ressources (taux de rotation des actifs). Chandler (1979) prcise
quen assurant ces attributs, lentreprise internalise les fonctions
fondamentales
de lactivit conomique. Ces trois fonctions, que nous prfrons
appeler managriales , sont ncessaires lanalyse et lvaluation de
lefficacit
et de la performance de lquipe managriale dsormais possible.
Pour Chandler, la stratgie de diversification dans des aires lies est la
plus efficace dans la mesure o elle permet dutiliser de manire optimale
les installations de production, le rseau de distribution, la technologie
utilise et les comptences de management. Une telle stratgie permet
galement
de minimiser les cots de transfert des biens et les cots de transaction
lorsquils sont internes. Nanmoins, il a une vision plus nuance
des stratgies de diversification dans des aires non lies (Chandler, 1982).
Pour lui, la croissance conglomrale est une mutation de la M form qui
conduit la dispersion des ressources dans la mesure o lentreprise ne
peut plus centraliser les dpartements de production, de marketing et de
recherche et dveloppement, les activits fragmentes ncessitant des
dpartements spcifiques internaliss. De plus, lquipe managriale
devient moins efficace dans la mesure o elle ne peut matriser le
processus
de production et lactivit dans des domaines trop lointains. Chandler
remet en cause lefficacit de cette structure clate puisque :
Lorganisation ne fait plus dconomies sur certaines ressources qui
doivent tre multiplies. Cette critique est lorigine de lamoindrissement
des capacits organisationnelles, lentreprise ntant plus en
mesure dutiliser de manire optimale les ressources engages dans la
production, la distribution et le management.
Lorganisation perd une partie de son effet dexprience. En effet, la
croissance du volume des affaires dans des units autonomes et
nombreuses
est plus difficile mettre en oeuvre lorsque les activits sont
lointaines. Lentreprise perd sa capacit daccumuler des capacits
organisationnelles et dassurer, dans des cas extrmes, une croissance
long terme.
La direction gnrale nutilise quun contrle de gestion de type
financier pour juger de la capacit des entits autonomes, dans la
mesure o elle ne peut dtenir les comptences ncessaires la matrise
de toutes les activits oprationnelles. Le contrle de gestion
permet de grer la rotation des ventes et des achats des entits dans
le groupe (Chandler, 1990), cest--dire de grer le primtre du holding,
mais nest plus en lien avec le processus de production et de
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commercialisation. Cest cette rupture qui remet en cause lefficacit


du contrle de gestion et de lquipe managriale.
Un tel changement de structure (passage de la M form au
conglomrat)
impose le passage dun contrle de gestion central de type
conomique
; alliant des paramtres stratgiques, conomiques,
dexploitation et financiers ; un contrle de gestion central
strictement
financier.

3. SYNTHSE
Chandler montre que lorganisation dynamique de lentreprise est
gnratrice de croissance. () il est possible de dduire de lhistoire de
ces
grandes entreprises celle des transformations et de la croissance dune
conomie
(Chandler, 1992, tome 3, p. 301).
partir dune observation microconomique, Chandler fait une analyse
historique macroconomique de la croissance et des grandes
transformations
organisationnelles de lentreprise industrielle moderne de la fin
du XIXe sicle la fin du XXe sicle aux tats-Unis, en Europe et au Japon.
Son tude historique touche la relation stratgie/structure et dbouche
naturellement sur une grille de lecture de lvolution du contrle de
gestion
au cours de cette priode. Lanalyse de Chandler est utilise pour
montrer que les transformations du contrle de gestion sont dtermines
par la structure organisationnelle, caractristique de loption pour une
stratgie de croissance.
Les entreprises industrielles modernes, au cours de lhistoire, ont
acquis des capacits organisationnelles qui sont du domaine des
installations
ncessaires la production, du domaine du dveloppement des services
marketing, commerciaux et du rseau de distribution, enfin du
domaine du management. Ces trois investissements interdpendants,
constituent selon Chandler les facteurs ayant conduit la naissance de
lentreprise industrielle moderne et sa supriorit dans la longue
priode.
Lavantage concurrentiel est galement assur par la capacit innover,
dveloppe par les grandes entreprises. En quelque sorte, le niveau de
maturit de lapprentissage organisationnel dtermin selon Chandler par
lexprience accumule dans les produits, les relations avec les clients, les
fournisseurs permet de dterminer les domaines o linvestissement en
recherche et dveloppement est optimal. Ainsi, lentreprise industrielle
moderne dans sa forme la plus actuelle sait investir de manire quilibre
dans des capitaux matriels et immatriels (tangible and intangible
capital)
(Chandler et Hikino, 1997).
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Ces capacits ont permis de crer des situations concurrentielles


incontestes,
et de faire voluer les choix stratgiques de ces organisations. La
structure sest alors adapte aux choix stratgiques pour en assurer les
effets. Lvolution de la structure permet lentreprise de sadapter plus
vite au march en assumant les fonctions conomiques fondamentales de
contrle, de coordination et dallocation. Dans un premier temps,
lentreprise
sous sa forme primaire avait pour fonction de contrler et de coordonner
; dans un second temps, avec lapparition de la M form ,
lentreprise est galement capable dallouer les ressources. Avec la
matrise
de ces fonctions, le contrle de gestion sest raffin. Il est pass dun
contrle des cots un contrle stratgique et oprationnel. Dans sa
forme la plus accomplie le contrle de gestion dcrit par Chandler
assurant
les fonctions dadministration, de coordination et dallocation est le
contrle de gestion moderne dfini par Anthony (Anthony, 1965, p. 17) :
Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent lassurance
que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et
efficiente
pour la ralisation des objectifs de lorganisation.
En dfinitive, dans une premire tape de lhistoire, les transformations
du contrle de gestion sont dclenches par des facteurs exognes
march/concurrence. Le contrle de gestion assure alors le maintien de
lavantage concurrentiel sur les cots. Dans une seconde tape de
lhistoire,
les transformations du contrle de gestion proviennent de facteurs
plus endognes. Les quipes managriales devenues professionnelles ont
tendance sophistiquer le contrle de gestion pour quil devienne un outil
permettant le contrle de la relation interne stratgie/structure/efficacit
oprationnelle. Le contrle de gestion auparavant plus oprationnel
devient plus stratgique, la relation rsultat/ressources est tablie.
Aujourdhui, on peut se demander si dans un contexte de globalisation
conomique et de mondialisation des changes, llvation du niveau de
concurrence ne souligne pas de nouveau la pression de facteurs externes
sur les outils internes de contrle. En ce sens, les missions du contrle de
gestion dans laide llaboration, la mise en oeuvre de la stratgie et son
valuation pourraient devenir de plus en plus prgnantes. Cest ce que
semble anticiper Chandler (1992, tome 3, p. 321) en citant Vernon
parlant de lextraordinaire rtrcissement de lespace , cest--dire du
phnomne
de convergence des systmes conomiques amricains et europens,
lespace gographique se contractant et le modle de gestion
amricain tant largement reproduit.
La tendance rtrcir lespace et par consquent le champ dtude est
critiqu par Whittington et Mayer (2002). Chandler prendrait le modle
amricain comme exemple. En ce sens, son analyse vaut mais avec retard
pour les conomies europennes et japonaises qui entreprennent le triple
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investissement dans les domaines de la production, la distribution et le


management dans les annes dimmdiate aprs-guerre. Cela correspond

la priode (1960-1970) dimportation du modle dorganisation amricain


et des techniques de contrle de gestion affrentes. Cest ainsi que dans
les
annes 1960 et 1970 linstar de ce qui stait pass dans les annes
1880
et 1890, les nouvelles industries hautement capitalistiques passrent
rapidement
sous le contrle de quelques entreprises qui avaient su faire des
investissements
suffisamment importants en production, distribution et management
pour dvelopper leurs capacits organisationnelles et exploiter pleinement
les
conomies dchelle et de diversification. On constate donc que dans
lindustrie
des ordinateurs, cest--dire dans lindustrie la plus dynamique de toutes
celles
daprs-guerre, les socits dj anciennes reprsentaient une bien plus
grande
part de revenus qui y taient produits que les entreprises
entrepreneuriales
toutes rcentes (Chandler, 1992, tome 3, p. 328). Whittington et Mayer
(2002) remarquent que lorsque Chandler prsente le modle amricain
comme exemplaire et reproductible, il a tendance ignorer le contexte
dans
lequel lentreprise crot dans la mesure o il gnralise des rsultats
limits
gographiquement et dats. Ces auteurs prconisent une tude qui prend
mieux en compte linfluence des institutions nationales, du systme
ducatif,
des spcificits socioculturelles Ils mettent en avant le fait que le
contrle de gestion est galement marqu idologiquement et
conomiquement.
Par consquent, les spcificits culturelles sont considrer.
la lumire de cette lecture des principaux travaux de Chandler, nous
pouvons nous questionner sur les pratiques de gestion apparues
rcemment.
Par exemple, nous pouvons nous demander si lengouement actuel
pour les pratiques de Benchmarking, consistant progresser par
comparaison
des performances celles des leaders du march nest pas induit par
ladhsion au principe que ces pratiques renforcent systmatiquement
leurs capacits organisationnelles au sens de Chandler. On peut
galement
se demander si les pratiques de Benchmarking ne sont pas elles-mmes
affectes dans leur pertinence et leur efficacit par labsence de prise en
compte du contexte historique, des systmes de valeur, de la culture
propre des organisations qui servent de rfrence Plus gnralement,
les recherches historiques de nature contingente de Chandler, nous
permettent
dinterprter les nouvelles formes dorganisation, du moins celles
qui semblent constituer une rupture radicale par rapport ce qui tait
connu
jusquici, comme la manifestation dune nouvelle tape dvolution,
hrite des
travaux de A.D. Chandler (Desreumaux, 1997).
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Publications cites de Chandler


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Alfred Dupont Chandler 171
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