Les cots de non qualit

MISE EN PLACE DUN TABLEAU DE BORD

Des pertes considrables pour lentreprise sont engendres par une qualit mauvaise.

Lestimation des cots de la non qualit permet de connatre les gisements exploiter pour
accrotre la comptitivit, dtablir des priorits pour les actions correctives et de mesurer
globalement les progrs.

En effet, les cots rsultants de la non qualit se dcomposent en :

Cot de dtection : dpenses engages pour vrifier la conformit des produits aux
exigences de qualit.

Cot de prvention : investissements humains et matriels engags pour vrifier,

prvenir et rduire les anomalies.

Cot des anomalies internes : frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux
exigences avant davoir quitt lentreprise.

Cots des anomalies externes : frais encourus lorsque le produit ne rpond pas aux
exigences de qualit aprs avoir quitt lentreprise.

TABLEAU DE BORD

Lentreprise est souvent dote dun dispositif de guidage et de contrle : un tableau

de bord aussi pratique et aussi perfectionn que celui dune centrale nuclaire ou un
avion de ligne.
Lentreprise est un ensemble complexe qui met en uvre des facteurs varis dans
des procdures labores. Elle volue dans un environnement mouvant et agressif
dans lequel ses actions rencontrent des obstacles. Et comme tout les grands
ensembles technologiques modernes, elle est souvent dote dun dispositif de
guidage et de contrle : un tableau de bord aussi pratique et aussi perfectionn que
celui dune centrale nuclaire ou un avion de ligne.
En effet, la notion du tableau de bord dentreprise est apparue aux Etats-Unis ds
1948. Au dbut, le terme de tableau de bord a souvent t utilis pour dcrire
llaboration et la mise en circulation au sein de lentreprise dune masse de
documents, dont la teneur scartaient sensiblement de la dfinition initiale de cet
outil de gestion. Et ce nest que dans un pass rcent que certaines firmes, parmi les
plus importantes, ont cre un systme de saisie, du traitement, et de diffusion
interne dinformations quantitatives, correspondant rellement la notion du
tableau de bord.
 Ainsi, le tableau de bord ne peut tre que lexpression dun rseau dinformations,
cest--dire, dun ensemble cohrent au sein duquel les informations sont collectes,
traites et diffuses de manire systmatique et rationnelle.
Le systme dinformation assure en effet la collecte et le traitement des
informations. De son bon fonctionnement dpend donc la convergence vers le
tableau de bord dinformations fiables. La nature des traitements subis par les
informations relve des diffrentes disciplines de la gestion des organisations :
marketing, finances, comptabilit etc. Ces disciplines gardent videmment lgard
du tableau de bord toute leur indpendance.
Par contre, on peut sinterroger sur la relation entre le tableau de bord et la gestion
dentreprise. Sommes nous en prsence de techniques indpendantes ou bien le
tableau de bord nest il quun aspect de la gestion dentreprise ? On est l au cur
dun dbat concret.
Le tableau de bord est un outil privilgi du contrle de gestion, mais sa vocation est
plus large. Il est un instrument de mesure de tous les aspects de la vie de lentreprise.
En dfinitive, la forme et les conditions dutilisation du tableau de bord sont propres
chaque entreprise et expriment loriginalit de sa structure et ses objectifs.
La redcouverte de tableau de bord et des indicateurs no financiers a t un des
phnomnes frappants des annes 90.

La redcouverte de tableau de bord et des indicateurs no financiers a t un des

phnomnes frappants des annes 90. En effet, cette redcouverte du tableau de
bord est alle de pair avec la recherche dun contrle de gestion qui prenne appui sur
des processus, qui incite agir sur des causes, quil convient ainsi de reprer leurs
sources.
Pour montrer lintrt de lutilisation dun tableau de bord pour lentreprise. Il faut
au pralable dfinir la notion du tableau de bord, ensuite, ces tapes dlaboration,
enfin, lapport de loutil informatique au tableau de bord.

Le tableau de bord est un outil daide la dcision et la prvision, il est un

ensemble dindicateurs et dinformations essentielles conues pour permettre aux
gestionnaires de prendre connaissance de ltat et de lvolution du systme quils
pilotent, et de dceler les perturbations et de prendre des dcisions dorientation.
En effet, sa dfinition relve de la mission du contrle de gestion qui devra la
ngocier avec les utilisateurs pour spcifier les indicateurs et les informations
essentielles.
En plus, le tableau de bord contient souvent un historique de ces indicateurs. Ce
dernier permet de tirer des enseignements anticipatifs, dalerter le gestionnaire
avant quun indicateur ait atteint sa zone critique et prendre conscience des
interactions entre les indicateurs retenus pour liminer progressivement les
redondances ventuelles et didentifier les indicateurs prmonitoires.

Les tapes dlaboration du tableau de bord

 Le processus d'laboration d'un Tableau de bord require l'tude de l'organisation de
l'entreprise, de l'information existente pour effectuer une meilleure slction des
paramtres cls.

Lorganigramme

La connaissance de lorganigramme et de son contenu est particulirement

prcieuse. En effet, la notion du tableau de bord est attache lexistence de la
dcentralisation des pouvoirs au sein de la firme. La connaissance de la structure
hirarchique de lentreprise permettra donc dentamer une recherche systmatique
des dlgations et de leur contenu.
Deux types dorganisations sont rencontrs couramment :
- La structure hirarchique dfinie par Fayol : elle se caractrise par sa conception
militaire.

- La structure staff and line : elle se caractrise par des divisions fonctionnelles trs
spcialises au niveau de la direction gnrale, qui forment un tat-major susceptible
de transmettre directement ses instructions aux responsables de tous les niveaux.

Larchitecture du tableau de bord doit concider avec la structure de
lentreprise. En effet, tout responsable devra disposer au minimum des documents
relatifs son activit propre et de la synthse du tableau de bord de ses
subordonns.
Etude de linformation existante

Llaboration du tableau de bord passe par une premire phase qui consiste
rechercher quelles sont les sources de renseignements prexistants qui seront
ventuellement utilisables. Cependant, il ne faut pas en dduire que le tableau de
bord se rsumera une compilation dinformations dj existantes.
En effet, on dispose de flux dinformation au sein de lentreprise et il est donc
ncessaire den connatre la fois la source et le destinataire. Cette distinction
permet deffectuer un classement en trois catgories :
- Les informations empruntant la voie hirarchique :
Elles sont le plus souvent ascendantes et rpondent un objectif de contrle. Elles
sont conserves sans grande modification lors de la construction du tableau de bord
dentreprise.
- Les flux dinformations entre deux services connexes :
Ces changes ne relvent pas de la notion de contrle, mais dune volont de
coopration entre des responsables qui ne sont rattachs lun lautre par aucun lien
de subordination. Lutilisation de ces sources de donnes est possible condition
quelles soient chiffres et quelles fonctionnent intervalle rgulier.
- Les renseignements internes certains services :
Des documents peuvent tre labors et mis en circulation au sein des centres de
responsabilits sans tre jamais diffuss en dautres points de lorganigramme.
Une telle rtention de linformation peut engendrer des risques sur le bon
fonctionnent dun processus dans lentreprise, alors on doit analyser et examiner
chaque circuit rgulier de renseignement interne un service afin de lintgrer
ventuellement au tableau de bord.
 En plus de ces informations localises, il savre utile deffectuer un recensement de
linformation prexistante en interrogeant les responsables de chaque service.
Linventaire doit tre exhaustif donc rigoureux ; en consquence, il est prfrable de
diffuser dabord un questionnaire crit, dont la rponse pourrait tre ensuite clarifie
par une srie dinterviews.

Il est frquent que la majorit des informations ncessaires llaboration du tableau

de bord existent dj dans lentreprise, sous une forme plus au moins labore.
Cependant, une fois cette information recense, le tableau de bord ne doit pas se
contenter de la traiter sous une forme arbitraire et den diffuser aveuglement
lintgralit dans tous les services. Linformation apporte par le tableau de bord aux
diffrents responsables doit leurs tre utile par sa nature et sa forme.
Si un travail de slection nest pas effectu ce stade, si les documents circulant dans
lentreprise comportent une plthore de chiffres peu significatifs leurs destinataires
nen prendront pas connaissance et le tableau de bord sera un chec.
Llaboration du tableau de bord passe par une premire phase qui consiste
rechercher quelles sont les sources de renseignements prexistants qui seront
ventuellement utilisables. Cependant, il ne faut pas en dduire que le tableau de
bord se rsumera une compilation dinformations dj existantes.
En effet, on dispose de flux dinformation au sein de lentreprise et il est donc
ncessaire den connatre la fois la source et le destinataire. Cette distinction
permet deffectuer un classement en trois catgories :
- Les informations empruntant la voie hirarchique :
Elles sont le plus souvent ascendantes et rpondent un objectif de contrle. Elles
sont conserves sans grande modification lors de la construction du tableau de bord
dentreprise.
- Les flux dinformations entre deux services connexes :
Ces changes ne relvent pas de la notion de contrle, mais dune volont de
coopration entre des responsables qui ne sont rattachs lun lautre par aucun lien
de subordination. Lutilisation de ces sources de donnes est possible condition
quelles soient chiffres et quelles fonctionnent intervalle rgulier.
- Les renseignements internes certains services :
Des documents peuvent tre labors et mis en circulation au sein des centres de
responsabilits sans tre jamais diffuss en dautres points de lorganigramme.
Une telle rtention de linformation peut engendrer des risques sur le bon
fonctionnent dun processus dans lentreprise, alors on doit analyser et examiner
chaque circuit rgulier de renseignement interne un service afin de lintgrer
ventuellement au tableau de bord.
En plus de ces informations localises, il savre utile deffectuer un recensement de
linformation prexistante en interrogeant les responsables de chaque service.
Linventaire doit tre exhaustif donc rigoureux ; en consquence, il est prfrable de
diffuser dabord un questionnaire crit, dont la rponse pourrait tre ensuite clarifie
par une srie dinterviews.

Il est frquent que la majorit des informations ncessaires llaboration du tableau

de bord existent dj dans lentreprise, sous une forme plus au moins labore.
Cependant, une fois cette information recense, le tableau de bord ne doit pas se
 contenter de la traiter sous une forme arbitraire et den diffuser aveuglement
lintgralit dans tous les services. Linformation apporte par le tableau de bord aux
diffrents responsables doit leurs tre utile par sa nature et sa forme.
Si un travail de slection nest pas effectu ce stade, si les documents circulant dans
lentreprise comportent une plthore de chiffres peu significatifs leurs destinataires
nen prendront pas connaissance et le tableau de bord sera un chec.

La slection des paramtres

Grce linformation prexistante, on dispose dune source donne assez importante, si on

lutilise dans le tableau de bord, on risque de ltouffer. Ainsi, le tableau de bord doit
imprativement viter lexcs de clignotants et de chiffres qui peuvent masquer
linformation utile. Il faut donc que chaque responsable trouve dans son tableau de bord
tous les renseignements qui peuvent le concerner, lexclusion de toute autre statistique.

Lentreprise est un ensemble complexe qui met en uvre des facteurs varis dans des
procdures labores. Elle volue dans un environnement mouvant et agressif dans lequel
ses actions rencontrent des obstacles. Et comme tout les grands ensembles technologiques
modernes, elle est souvent dote dun dispositif de guidage et de contrle : un tableau de
bord aussi pratique et aussi perfectionn que celui dune centrale nuclaire ou un avion de
ligne.

En effet, la notion du tableau de bord dentreprise est apparue aux Etats-Unis ds 1948. Au
dbut, le terme de tableau de bord a souvent t utilis pour dcrire llaboration et la mise
en circulation au sein de lentreprise dune masse de documents, dont la teneur scartaient
sensiblement de la dfinition initiale de cet outil de gestion. Et ce nest que dans un pass
rcent que certaines firmes, parmi les plus importantes, ont cre un systme de saisie, du
traitement, et de diffusion interne dinformations quantitatives, correspondant rellement
la notion du tableau de bord.

Ainsi, le tableau de bord ne peut tre que lexpression dun rseau dinformations, cest--
dire, dun ensemble cohrent au sein duquel les informations sont collectes, traites et
diffuses de manire systmatique et rationnelle.

Le systme dinformation assure en effet la collecte et le traitement des informations. De

son bon fonctionnement dpend donc la convergence vers le tableau de bord dinformations
fiables. La nature des traitements subis par les informations relve des diffrentes disciplines
de la gestion des organisations : marketing, finances, comptabilit etc. Ces disciplines
gardent videmment lgard du tableau de bord toute leur indpendance.

Par contre, on peut sinterroger sur la relation entre le tableau de bord et la gestion
dentreprise. Sommes nous en prsence de techniques indpendantes ou bien le tableau
de bord nest il quun aspect de la gestion dentreprise ? On est l au cur dun dbat
concret.

Le tableau de bord est un outil privilgi du contrle de gestion, mais sa vocation est plus
large. Il est un instrument de mesure de tous les aspects de la vie de lentreprise. En
dfinitive, la forme et les conditions

dutilisation du tableau de bord sont propres chaque entreprise et expriment loriginalit

de sa structure et ses objectifs.

Le choix des indicateurs

Effectuer un inventaire exhaustif des paramtres qui devront tre quantifis : point-
cls de la gestion courante des dpartements et paramtres financiers de chef
dentreprise. A chacun de ces paramtres doit correspondre un indicateur chiffr
mais il est possible denvisager plusieurs indicateurs pour mesurer un phnomne
donn.

Les impratifs
Les indicateurs doivent tre utiles, et ils prsentent a priori cette qualit puisquils
mesurent lvolution des paramtres soigneusement choisis pour leur importance. Il
est donc ncessaire dviter certain indicateurs calculs partir de donnes justes,
peuvent cependant amener lutilisateur adopter des conclusions errones, et une
deuxime catgorie dindicateur est galement rejeter : ceux dont la simple lecture
nest pas significative.

Plus d'info ...
Le tableau de bord doit raisonner par exception
Un tableau de bord na en lui-mme que peu dintrt, et le but du tableau de bord
est de mettre en vidence les carts entre les prvisions et les ralisations relatives
aux points-cls de la gestion. Les indicateurs doivent donc tre conus en fonction de
cet objectif, la simple lecture du tableau de bord doit immdiatement permettre
disoler les carts significatifs, sans que le destinataire ait effectuer le moindre
calcul supplmentaire.
Le tableau de bord doit donc mettre en vidence lexception, cest dire lcart
constat entre les ralisations et les prvisions, afin que le destinataire puisse
immdiatement constater les anomalies affrentes aux points-cls de son activit.
Cet cart doit tre, si possible, exprim par un indice ou un pourcentage, car sa
mesure relative est plus significative que sa valeur absolue.
Les indicateurs doivent exclure la fausse prcision
 La rgle gnrale dapproximation des indicateurs consiste valuer les rsultats
un millime prs.
La forme matrielle du tableau de bord

Connaissant la nature des informations, qui seront contenues dans le tableau de

bord. Il reste dterminer leur mode de prsentation pour donner au tableau de
bord un caractre aussi oprationnel possible.

En effet, il est important dexaminer les trois points suivants :

La prsentation des indicateurs.
La forme gnrale du tableau de bord.
Les date dlaboration et dinformation des tableaux de bord successifs.
1) La prsentation des indicateurs :
Un paramtre peut tre reprsent sous de multiples formes graphiques qui peuvent
en faciliter la comprhension.
Cependant, chaque catgorie de support est en fait plus ou moins spcifiquement
destine un type particulier de statistique.
Les diffrentes reprsentations des indicateurs sont :
Les tableaux chiffrs.
Graphiques cumuls.
Graphique en btonnets
Graphique en banderole
Chaque type de reprsentation graphique correspond une catgorie bien
dtermine dindicateur. Cependant, une consultation auprs des responsables
intresss sera dune grande utilit pour spcifier le support de prsentation de
lvolution des indicateurs.

2) La forme gnrale du tableau de bord :

Elle doit tre conue de faon faciliter autant que possible la diffusion de ce
document. Il contient :
Le format.
Les destinataires successifs.
Limprim circule alors dans le sens ascendant de la hirarchie. Chacun des
responsables peut fournir ses observations et les communiquer lchelon suprieur.
3) Choix dune priodicit :
La diffusion du tableau de bord sera-t-elle assure un rythme hebdomadaire,
mensuel, ou trimestriel ? Il nexiste pas de rponse abstraite une pareille question;
et la solution dpend avant tous des caractristiques de lentreprise concerne. Il
faut pour cela comparer les cots et les avantages quinduit une priodicit plus ou
moins leve.
Cependant, la frquence optimale mise en vidence par telle comparaison est
rarement uniforme travers toute lentreprise car le tableau de bord vhicule en fait
des documents trs divers, dont le rythme optimale de diffusion varie en fonction de
la nature de linformation mise, voire mme suivant les destinataires dune mme
information.