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Economie d'Entreprise - BTS 1anne

Elments de gestion des ressources humaines.

Aujourd'hui, seule l'activit humaine est rellement cratrice de valeur. Ce qui diffrencie l'entreprise performante
de l'entreprise non performante se sont les hommes, leur enthousiasme, leur crativit. la limite, tout le reste
peut s'acheter, s'apprendre ou mme se copier. Toute dcision en matire de gestion des ressources humaines a
donc des implications sur la vie de l'entreprise. Les enjeux de la G. R. H. sont donc trs importants et la fonction
se situe au cur des proccupations des dirigeants d'aujourd'hui.
Comment la G. R. H. a-t-elle volu ?
Quels sont les principaux domaines de la G. R. H. ?

I -- L'volution de la G. R. H.
Dfinition :

D'aprs Alain Meignant l'objectif essentiel de la G. R. H. est de disposer temps, en effectifs suffisants et en
permanence des personnes comptentes et motives pour effectuer le travail ncessaire en les mettant en
situation de valoriser leur talent avec un niveau lev de performances et de qualit, et ceci dans le climat social
le plus favorable possible.
La fonction ressources humaines est donc constitue de l'ensemble des activits qui ont pour but l'intgration
efficace des individus et des groupes dans le cadre de l'entreprise. Finalement, la G. R. H. a pour objet d'utiliser
au mieux les capacits et les nergies humaines pour des activits d'ordre oprationnel, de conception, de
coordination ou encore, de mobilisation.

L'volution des cadres dans la fonction personnel peut se rsumer de la manire suivante :

De 1870 1918 (les dlgus du personnel sont apparus en 1917) il n'existe que quelques services spcialiss
dans la fonction personnel. Il s'agit essentiellement des centres d'apprentissage et des centres d'embauche et les
activits sociales ne sont traites que localement. La direction assure elle-mme le versement des salaires au
personnel et il n'existe pas, proprement parler, de services de ressources humaines.

De 1945 1960 la complexit de la rglementation impose la naissance de ce que l'on appelait l'poque la
fonction personnel.
la tte de la fonction personnel, on trouvait un chef du personnel dont la mission se limitait essentiellement la
gestion des rmunrations du personnel -- salaires, charges sociales, heures supplmentaires, etc.... Le chef du
personnel tait gnralement un juriste choisi en raison de ses comptences en droit social.
La direction gnrale ne conserve que la gestion de la rmunration des cadres de haut niveau.

De 1960 1975, la fonction personnel s'tend progressivement la gestion des relations sociales. On commence
progressivement assigner au chef du personnel un rle de psychologue ainsi que des missions de ngociation
sociale. On commence peu peu parler de ressources humaines.

De 1975 1985, c'est la priode des gestionnaires. Alors que les cadres de la fonction personnel taient 18 %
des militaires en 1972, ceux ci ne sont plus que 5 % en 1985. Les juristes taient 48 % en 1972 -- ils ne sont plus
que 9 % en 1985. Par contre, les gestionnaires qui n'taient que 34 % en 1972 passent 45 % en 1985.
41 % des cadres de la fonction personnel sont, en 1985, issus d'une autre fonction de l'entreprise.

La priode actuelle se caractrise par la ncessit de considrer le personnel comme une ressource qu'il s'agit
d'optimiser et non plus, comme autrefois, comme un simple cot qu'il s'agit de minimiser.
En bref, le gestionnaire du personnel doit tre la fois un psychologue, un sociologue, un homme de marketing
(dans la mesure o il s'agit de vendre ses ides), un juriste (il doit tre spcialiste en lgislation sociale), un
financier (il doit savoir valuer les enjeux financiers de la fonction), un pdagogue (il doit pouvoir faire passer un
message), et un informaticien (recueil et traitement des informations). Enfin, le gestionnaire du personnel doit
galement et surtout tre un homme de culture d'entreprise.

II -- La gestion des emplois et des effectifs.


A -- Gnralits
La main-duvre n'est pas un facteur de production que l'on peut aisment acqurir, modifier, adapter, et dont on
peut se sparer aisment. La main-duvre est une vritable structure sociale avec ses lois propres.
L'objectif du gestionnaire en ressources humaines consiste connatre les ressources internes de l'entreprise en
tablissant des prvisions portant sur chaque salari ainsi que sur les flux d'ensemble. Il s'agit en quelque sorte
de prvoir la disponibilit future des ressources actuelles.

De ce point de vue, 2 dmarches de gestion prvisionnelle sont dvelopper :


-- la prvision par individu. Cette forme de prvision s'intresse l'homme en tant que personne et cherche
comprendre et suivre son itinraire professionnel. Il s'agit ici d'analyser les possibilits de promotion, de cerner
l'volution possible des carrires et ceci en tenant compte des souhaits individuels de chaque salari ainsi que
les probabilits de dpart (retraite, mutations, etc.. ).

-- la prvision par catgorie. Cette forme de gestion prvisionnelle s'intresse aux grandes catgories de
personnel et leur devenir. Il s'agira ici d'analyser le taux de rotation par catgorie (ce que l'on appelle
habituellement le turn over ) aprs avoir tabli les statistiques d'volution de carrire par catgorie et aprs
avoir dtect les jeunes haut potentiel.

B --La connaissance du milieu et du march de l'emploi.


Cette connaissance est indispensable -- il s'agit de connatre non seulement les attentes des salaris mais
encore d'analyser avec pertinence le milieu ambiant (besoins et valeurs dominantes, conditions lgales,
conditions rglementaires conventionnelles, etc..). En clair, il faut procder ici un examen de l'volution de
l'offre et de la demande d'emploi.

-- concernant l'volution de l'offre d'emploi.

Les questions qu'il est ncessaire d'apprhender dans ce cadre sont assez nombreuses :
Quelle est l'volution du niveau gnral d'ducation et de formation de la main-duvre disponible ?
Quelle est l'influence des dispositions lgales ( ge de la retraite, possibilit de recours aux contrats dure
dtermine ) ?
Quelle peut-tre l'influence de l'volution des techniques, des progrs technologiques ?
Quel est l'influence du cot rel de la main-duvre ?
Doit-on recourir une main-duvre interne ou embaucher des travailleurs en intrim ?
Est-il prfrable de confier la ralisation d'une partie de la production un sous-traitant ?

Concernant l'volution de la demande d'emploi.

Quels sont les attentes des salaris vis--vis de leur vie professionnelle ?
Quels sont les principaux changements dans les valeurs dominantes, les attitudes, les comportements, etc... ?
Quel est l'influence des rigidits lgales ou des rigidits rsultant des conventions collectives, etc... ?

Les mthodes disponibles pour obtenir les informations concernant les emplois consistent essentiellement
s'entretenir avec les personnes en place ou leur faire remplir un questionnaire. La mthode de l'entretien facilite
le contact direct mais le traitement des informations recueillies est trs long et prsente des risques de
subjectivit. La mthode du questionnaire prsente l'avantage d'tre relativement peu coteuse et moins
stressante pour le travailleur. Par ailleurs, elle facilite le traitement des statistiques mais suppose que le travailleur
puisse ( et souhaite) collaborer.

C - L'quilibre entre les besoins et les ressources.

L'adaptation de l'entreprise face son march ncessite un ajustement entre ses besoins et ses ressources
humaines.
L'objectif consiste ici quilibrer les besoins prvus les ressources prvisibles.

-- les ajustements internes reposent sur trois piliers :

1 - La mobilit.
2 - la formation.
3 - l'organisation.

Concernant la mobilit, celle-ci peut s'effectuer par le biais des promotions internes ( l'anciennet, au mrite
ou encore par formation interne) ou peuvent tre spontanes (proposes ou imposes).

Concernant la formation, il s'agit d'une des missions essentielles du directeur des ressources humaines --
analyser les besoins en formation de l'entreprise et monter le plan de formation. Il s'agira parfois d'une simple
adaptation des salaris mais le plus souvent les formations sont relatives au maintien des comptences ou la
reconversion.

Les ajustements externes.

Il s'agit ici des compressions d'effectifs qui s'avrent parfois ncessaires pour assurer la prennit de l'entreprise
-- licenciement conomique -- aide au retour, la conversion ou la cration d'entreprise -- incitation au temps
partiel -- incitation au dpart, etc...
Il s'agit galement de s'interroger sur la nature des contrats que l'entreprise peut proposer son personnel --
contrats dure dtermine -- recours l'intrim -- annualisation du temps de travail, etc...
Concernant les ajustements externes l' out placement est une pratique de rinsertion professionnelle qui a
pour finalit, d'aider (gnralement la demande de l'employeur), un ou plusieurs collaborateurs d'une entreprise
trouver une nouvelle situation, en lui fournissant les moyens les plus efficaces pour valoriser sa personnalit ou
son exprience. L' out placement apparat donc comme une dmarche volontaire la fois de la part de
l'entreprise et de la part du collaborateur.
De la part de l'entreprise l'ide est d'apporter le mme soin au dpart qu' l'engagement de ses collaborateurs et
ceci dans l'objectif de conserver une image de marque externe positive ainsi qu'un bon climat social interne.
De la part du collaborateur le volontariat est ncessaire. Un organisme tiers est souvent mieux plac pour amener
le salari accepter le processus de manire l'aider faire un repositionnement qui soit raliste. Il est bien
vident que toute entreprise doit fixer sa politique concernant la fixation du niveau des rmunrations et grer
rigoureusement les cots gnrs ce niveau. L'entreprise procdera ainsi une analyse compare du cot rel
des diffrentes options (intrim, contrats dure dtermine, cot compar des diffrentes formes d'aide aux
engagements dchans des chmeurs, cot compar des emplois d'handicaps par rapport aux non
handicaps, etc....).

III - la gestion des relations du travail et des conditions de vie au travail.


A -- la gestion des relations du travail.

C'est l'aspect le plus dlicat grer dans la fonction ressources humaines.


La gestion des relations du travail s'effectue plusieurs niveaux -- il est ncessaire de grer d'une part les
relations formelles et les relations informelles et d'autre part les relations institutionnelles - il est galement
indispensable d'apaiser les tensions conflictuelles pouvant exister dans l'entreprise.

Sur tous ces sujets il faut avoir une politique prcise.


Par exemple, concernant les relations institutionnelles -- c'est--dire les relations de l'entreprise avec ses
reprsentants du personnel, il s'agira d'organiser efficacement les rapports entre l'entreprise et les syndicats ou
encore de dterminer avec le plus de prcision possible le rle assign au comit d'entreprise par rapport aux
autres institutions, etc.. En bref, l'organisation du syndicalisme d'entreprise n'est pas chose facile.
Autre exemple : -- concernant les relations informelles, qu'elle devra tre le rle des cercles de qualit, des
groupes de progrs, des groupes d'expression, etc.. -- que doit-on attendre des runions d'information ? -- doit-on
constituer des groupes de travail temporaire ? -- doit-on dcloisonner certains services ?
Concernant la gestion des conflits, les entreprises modernes doivent passer du modle conflictuelles un modle
bas sur la recherche de solutions ngocies (modle relationnel). Le rle du directeur des ressources
humaines consistera, bien entendu, non seulement analyser les tensions relles mais encore s'efforcer de les
apaiser.

B. -- la gestion des conditions de vie au travail.


Les principales dimensions prendre en compte concernent ici le cadre physique, conomique, psychologique et
social du travail.
-- concernant le cadre physique, il s'agit de l'environnement, de la rpartition des locaux de travail, des parkings,
des amnagements sociaux , de l'autonomie des postes de travail et de l'architecture. Il faut galement prendre
en compte la localisation et la rpartition des activits de travail ainsi que l'hygine, la prvention et la scurit.
-- concernant le cadre conomique il s'agit de la scurit ou de la prcarit de l'emploi -- il concerne aussi la
dure du travail, la qualification, la progression des carrires, de la formation, etc.
-- concernant le cadre psychologique, il faut s'efforcer d'amliorer le ressenti des lignes hirarchiques et du style
de management et au besoin procder des actions correctives ce niveau. Il est surtout indispensable
d'amliorer la communication et de concilier les objectifs personnels de l'individu avec les objectifs de
l'organisation.
Un recrutement efficace et russi ne peut tre achev qu'au terme d'une priode d'essai satisfaisante, et plus
gnralement d'une insertion, d'une intgration dans l'entreprise.
Le processus d'intgration du personnel implique donc l'adhsion au systme de valeurs de l'entreprise dans le
but d'accrotre la satisfaction du personnel, condition sine qua non de l'efficacit de l'entreprise.
IV - les rgles de base de la gestion du personnel.
Premire rgle : Tout problme de personnel doit tre examin avec quatre regards.

-- Le regard rglementaire.
Que disent les textes ? Quelles possibilits offrent-ils ? Quelles solutions interdisent-ils ou pas ? Quelles sont les
sanctions ou les risques ?
-- Le regard politique -- Que veut-on ? Quelle est notre intention, notre politique ? Quelles consquences auraient
les diffrentes possibilits ?
-- Le regard conomique -- Quel est le cot de chacune des possibilits ?
-- Le regard social -- l'application stricte d'un texte peut enlever tout sens humain la dcision. Il existe une
thique du management.

Deuxime rgle : il y a rarement une seule solution en gestion de personnel.


En effet, il faut envisager les diffrentes solutions possibles au regard des contraintes ou des opportunits
rglementaires, lgales et conventionnelles. De ce point de vue, la solution adopte sera souvent un compromis
entre les cots et les risques.

Troisime rgle : ncessit de s'ajuster des textes qui voluent en permanence.


En effet, l'volution lgislative et rglementaire se fait dans un sens qui tend gnralement protger et
privilgier le salari. Cet ajustement implique donc la reconnaissance des situations constates et l'acceptation
des tensions qu'elles engendrent.

Quatrime rgle : Traiter les gens en adultes et en associs.


L'entreprise se doit de traiter son personnel avec dignit et avec respect. En bref, il ne faut pas considrer les
seuls investissements et la mcanisation comme la source principale de productivit.