La thorie des organisations des entreprises

-Les organisations sont des systmes sociaux cres par des individus fin de satisfaire,
grce des actions coordonnes certains besoins et atteindre certains objectifs.
Chapitre I :
-Thories des organisations :
2 grandes ensembles thories dconomie :
1) Thories non conomique :
Elabor par des auteurs non conomiques, simpose sur un modle de rationalit, qui dit que
les organisations et les individus qui lon cre par la recherche des objectifs.
A) Thories administratives et du management scientifique lcole du management
Fayol / Taylor (ingnieurs industriels)
Lorganisation scientifique du travail capacit de travailler, dcomposition de la tache
dans un temps prcis, il existe 4 principes :
1) Cest un systme qui remplace le systme empirique des ouvriers
NB :#Division de taches avec une dure impose (cest le nouveau systme).
2) la satisfaction des objectifs optimaux.
3) La slection scientifique, force que tu exerces une tache, tu deviens expert.
4) Dans la dcomposition des taches on doit avoir le mme rythme.
NB :#Division lgale du travail, on fait une tache dans un temps prcis, a permet la gestion
du temps et la perfection.
B) Lcole des relations humaines : Mayo/Lewin
-Lewin tait lorigine de lexpression de la dynamique du groupe , o il y a dvelopp
des travaux portent sur les relations des groupes aux divers types de styles de
commandement :
Des travaux de Lewin ont t prolongs par ceux de Likert.
-Style dmocratique : Permet la consultation, la concentration, apprendre des initiatives.
-Style autoritaire : On donne des ordres, sert-le travail doit se faire en dlai, climat de travail
qui pousse une contradiction esprit du groupe .
-Style laisser-faire : Autoritaire et nest pas dmocratique, la limite du non-respect, ils font
nimporte comment, un impact sur la Qt et le dlai.
-Likert a distingu quatre styles de management :
-le style autoritaire : qui se dfinie par une communication allant du haut vers le bas.
-le style paternaliste : O les dirigeant utilise les menaces et rcompenses comme
motivation.
-Le style consultatif : qui se traduit par un faux semblant de participation la dcision
cependant le travail en quipe est encourag.
-le style participatif : O le groupe contribue la prise de dcision la dfinition des
objectifs ou au rglement des conflits.
- Likert a conclu que la supriorit de style participatif qui engendre des rsultats conomique
satisfaisante, et une plus grande satisfaction des travailleurs.
-Mc Gregor inspir du modle de Maslow sur les besoins humains, critique vivement les
thories administratives et scientifiques du travail, qui reposent sur une vision trs particulire
de la nature humaine La thorie X .
-Selon la thorie X, lhomme prouve une aversion ou rpulsion pour le travail et na quun
niveau de besoin dont le seul systme de motivation et de nature conomique, or lhomme
des niveaux de besoins suprieurs que lorganisation dont cherche satisfaire pour le motiver
La thorie Y .
-La thorie Y oppose la thorie X montre que lhomme nest pas allergique au travail qui
peut devenir source de satisfaction.
-Dans la mme orientation, HERZBERG montrera que les facteurs qui contribuent la
satisfaction dans le travail sont ceux qui permettent un dveloppement personnel.
C) Lapproche fonctionnaliste des organisations :
Lcole fonctionnaliste ou systmique trouve son origine dans la tradition sociologique.
Elle constitue dune certaine faon une raction contre lcole des relations humaines qui a
trop privilgi ltude des individus aux dpenses de lanalyse de structures des organisations.
Parmi les principaux auteurs de cette approche, on trouve SELZNICK, MERTON, BALU
.
Chacun de ces auteurs a travaill sur des aspects diffrents des organisations cependant, ils
se sont tous intress aux proprits des structures et aux processus formels
organisationnelles.
-Lapproche fonctionnaliste tudie la relation entre la structure et les procdures au sein des
organisations et la socit dans laquelle ces organisations voluent, il sagit dintgrer les
diffrents niveaux de lanalyse des individus, des groupes et les organisations avec celui de
la socit.
D) Les thories contingentes de lorganisation :
Les thories contingentes insistent sur lincidence des variables lies lenvironnement, et
du rle de la technologie sur le comportement des organisations.
-Les auteurs qui ont dvelopps ces thories : WOOD WARD, BALU, EMERY et TRIST.
-Ces thories expliquent quune entreprise qui fabrique des biens en petites sries ne ncessite
pas la mme structure organisationnelle quune entreprise produisant des grandes sries.
Il sagit de 3 types de technologie de production :
1) Unitaires ou par petites sries.
2) Grandes sries.
3) Production continue.

En conclusion, le type de production influence le nombre du niveau hirarchique et le degr

de formalisation des procdures.
NB : plus que la structure sagrandie en terme de production et bnfice, le niveau
dhirarchie slargie et vice versa.
2) Thories conomiques :
Les approches conomiques des organisations :
-La thorie conomique a longtemps considre la firme et les organisations, comme
des boites noires . Pour elle, la firme constitue une entit, les actionnaires ne sont pas
distingus des dirigeants, lobjectif poursuivi est la maximisation du profit.
-Lorganisation interne de la firme est suppose navoir aucun effet sur la dcision, le
comportement nest influenc que par les conditions du march.
En outre, la firme est cense voluer dans un environnement sans incertitude, o les agents
possdent une information parfaite sur ltat de la demande et sur les couts.

Environnement

Culturel

Structure Structure
sociale ORG Physique

Technologie
 #Des concepts en interrelations.
Lorganisation est considre comme une interaction entre la structure sociale, la culture, la
technologie et la structure physique insre dans un environnement quelle faonne.
Thories et concepts cls :
1) Lenvironnement
2) Stratgie et objectifs
3) La technologie
4) La structure sociale
5) La structure organisationnelle
6) La structure physique

Chapitre II
Lenvironnement :
Lenvironnement est conu telle une entit situe en dehors des frontires de lorganisation.
Il influence les rsultats organisationnels par les contraintes et les adaptations ncessaires
sa survie.
Lorganisation doit grer lincertitude manant de lenvironnement puisquelle dpend des
lments multiples varis qui le composent.
Lenvironnement organisationnel est dfini pas les lments qui le composent, notamment :
1) Le rseau inter-organisationnel.
2) Lenvironnement gnral.
3) Lenvironnement international ou mondial.

1) Les rseaux inter-organisationnels :

Les interactions de chaque organisation avec son environnement lui permettent de :
-Acqurir des matires premires.
 -Recruter des employs.
-Se procurer du capital.
-Se procurer des connaissances et du savoir.
-Construire, louer ou acheter des installations et des quipements
-Interagir avec les acteurs de contrle et de supervision qui rgulent les changes : Les
distributeurs, Les agences publicitaires, Les associations commerciales, les
gouvernements .

Lensemble de ces lments forme le rseau inter-organisationnel.

Autrement :
-Fournisseurs
-Consommateurs
-Concurrents
-Syndicats
-Organismes de contrles
-Groupements dintrts
-Partenaires

-Position relatives des organisations concernes

- la centralit est calcule en fonction du nombre de relations quune organisation
entretienne avec dautres lments du rseau ;
-Les relations reprsentent des canaux de circulation de ressources, dinformations,
dopportunits et dinfluences.

2) Lenvironnement gnral :
Outre les acteurs du rseau organisationnel, une srie de forces dordre plus gnral agissent
dans lenvironnement se sont les composantes du rseau gnral.
-Lenvironnement gnral est divis en diffrents secteurs :
-Social -Politique -Physique
-Culturel -Economique
-Lgal -Technologique
-Le secteur social :
Il est associ la stratification en classe, la dmographie aux modles de mobilits,
aux styles de vie et aux institutions sociales traditionnelles, telles que les systmes
ducatifs, le commerce
Les changements ont leurs importances dans les tendances de
lenvironnement gnral des entreprises.
-Le secteur culturel :
-Lhistoire
-Les traditions
-Les attentes dans les comportements
-Les valeurs de la socit ou fonctionne lorganisation
- Le secteur Lgal :
Constitution et lois des nations dans lesquelles lorganisation opre :
Lapprovisionnement, la production et /ou la commercialisation
#Pratiques lgales :
-Les lois des affaires
-Les lois anti-monopoles
-Loi fiscales
-Loi rgissant les investissements
#Lien troits entre les secteurs culturel et social :
-Egalit des chances au travail.
Le secteur politique :
#La rpartition et la concentration du pouvoir ;
#Nature des systmes politiques (dmocratie, dictature.)
La chute du communisme dans lEurope de lEst montre le changement
Significatif dans le secteur politique et conomique : des organisations cherchent
raliser des affaires dans cette rgion.
Le secteur conomique : (Est constitu par 3 lments)
-March du travail
-March financier
-March des biens et services
Les politiques fiscales, les modles de consommation, les modles dinvestissement et
le systme des banques contribuent tous lanalyse du secteur conomique de
lorganisation tels que :
-Ltude de la balance de paiement
-Des accords commerciaux (nationaux ou internationaux)
-Des contrles de prix
-Laccs aux marchs de matire 1re
-Taux dinflation, taux de chmage (Facteurs stratgiques et dorientation
dorganisation), permet lentreprise de voir les dbouchs, quand on parle du taux de
chmage on parle de march de travail, crise de 1929.
Crise de surproduction 0>D, Taux de chmage D
Le pouvoir dachat (mal investissement) donc lentreprise ne doit pas se
crer.
Le secteur technologique :
Fournit les connaissances et les informations sous forme de dveloppement
scientifique que lorganisation peut acqurir et utiliser pour produire ses biens et
services.
#Tout est bas sur la recherche technique et scientifique.
Le secteur physique :
Ce secteur comprend la nature et les ressources naturelles :
-Charbon, Ptrole pour les organisations industrielles.
-Installations portuaires pour les entreprises dimportation et dexportation.
-Les routes pour les organisations spcialises dans les transports routires.
- Le niveau de pollution pour les entreprises industrielles.
-Les conditions climatiques pour les compagnies ariennes.
 Chapitre III
Stratgie et objectifs

Concept apparu en 1950 dans le domaine militaire ; stratgie et tactique :

-Stratgie : planification et direction des oprations militaire et positionnement des
troupes ;
-Tactique : man uvre des forces militaires pendant la bataille.
1) Stratgie : dfinition :
Le concept de stratgie renvoie aux efforts dploys par la direction dans le but de planifier
linfluence des rsultats organisationnels par la maitrise de la relation organisation-
environnement (lcole moderniste).
NB : Lorsque lentreprise ne maitrise pas son environnement peut apprendre nimporte
quelle dcision elle doit connaitre son environnement pour atteindre ses rsultats
souhaits. (Entre le souhaitable et le ralisable).
Les changements dans le processus qui mettent en scne les stratgies et le rle jou par la
stratgie dans la construction sociale. (Lcole modrantiste).
2) La cohrence stratgique :
Il est crucial pour toute organisation de ne pas ignorer les attentes de son environnement
afin de ne pas compromettre son existence.
NB : Le fait de lignorer peut causer la fermeture de lorganisation
Le terme cohrence dfinit une stratgie efficace qui fait correspondre les comptences de
lorganisation aux besoins et lexigence de son environnement.
-Quand les comptences de lorganisation sont conformes aux exigences de
lenvironnement, celle-ci peut sapprovisionner en ressources jouir dune lgitimit, ceci lui
permet dobtenir un avantage concurrentiel qui lui assurera la rentabilit et rputation.
-Cest une approche qui signifie que les experts en stratgies sont supposs tre conscients
de la possibilit de cohrence et sont censs agir dans ce sens : la stratgie a donc un
caractre intentionnel.
3) Le processus stratgique et la prise de dcision :
Il sagit de guider les gestionnaires vers les meilleurs stratgiques possibles pour faire face
aux situations particulires rencontres.
 Michel Porter : synthtise les facteurs influant sur la performance des organisations avant de
dvelopper les 3 stratgies permettant dobtenir un avantage concurrentiel durable.
Facteurs dinfluence organisationnels :

Pouvoir de ngociation des

Pouvoir de ngociation des
Concurrence fournisseurs facteur dinfluence
clients
intra-sectorielle Ou du prix national ou
Pas seulement les mnages,
mais aussi les E/SES et CI international

Menace de nouveaux entrants

(Cas des oprateurs)

Outil fondamentale de lanalyse de la stratgie mais il critique :

-Il est fonde sur une force pouvoir
-Il laisse un peu de place pour la collaboration.
Ce modle nous laisse comprendre que lorganisation consiste dune manire
essentielle de sadapter aux conditions de lenvironnement ce qui exclut toutes
approches fondue sur les approches de russite.
Car on pense quon peut le complter, on peut ajouter que cest linfluence de pouvoir
publique, on parle alors du modle S+1
PORTER ajoute le rle des complments, quand il parle de ces derniers il parle de
logiciel informatique, car les logiciels sont trs prsents dans lorganisation. Une
application conforme la spcialis, lanalyse est la mme pour tout surtout pour le
concurrent sur le mme march.
La stratgie ne peut pas tre prise si on ne connait pas lenvironnement.
Cinq forces de Porter :
Le poids de ces forces permet de dterminer la capacit des firmes en prsence dans
une industrie dgager un profit.
-Si toutes les forces sont leves, le profit possible sera limit.
-Si les forces sont faibles, il est thoriquement possible de dgager un profit important.
 -Le point essentiel consiste hirarchiser ces forces de manire en dduire quels sont
les facteurs cls de sucs dans lindustrie, c.--d. les lments stratgiques quils
convient de maitriser pour obtenir un avantage concurrentiel.
M .PORTER a expliqu les 5 forces et comment on peut dgager le profit.
Il propose 3 stratgies :
1) Domination par les couts : Lorganisation peut offrir des produits sur le march avec
des prix semblable la moyenne, alors quelles ont aux mme prix des autres
(Focaliser lnergie et limportance au cout de production). Soit au niveau de M .1re ou
nergie solaire par rapport au Gasoil, financement au lieu de faire des emprunts il va
faire appel au capital, il va rduire le cout pour augmenter son profit.
2) La diffrenciation : Cest une stratgie qui permet lorganisation dimposer un prix
fort grce leffort focalis de la diffrenciation sur le produit mme (le prix augmente
des diffrenciations spcifiques).
La stratgie ncessite une expertise, tude sur le march (info), faire linnovation et la
productivit, faire la spcificit (faire des taches de manire amliorer par le bien (pc).
3) La concentration : Signifie quexprime une forte segmentation du march et en
segmentant le march, lorganisation fait un choix, fixe une cible (Segment de march)
et dcide de satisfaire ce segment, (Le choix dont tre) efficace et defficience car on
offre le produit avec des qualits spcifique.
Section I : Le modle rationnel de processus stratgique :
Ce modle consiste commencer par lanalyse (valuation interne), dans un processus
stratgique, il est ncessaire de maitriser lenvironnement interne et externe et
maitriser les facteurs exogne et endogne, cette analyse permet de dcouvrir, les
opportunits et les menaces.
On doit voir tous les opportunits et tous les menaces car si le contraire on va mal
choisir la stratgie.
-Lentreprise cherche avoir des opportunits pour assurer la survie, lais il faut aussi
avoir les menaces pour ne pas tomber dans le risque.
Lvaluation interne (Les forces et menaces interne), il faut tre oprationnel par cette
double analyse pour aller vers le processus stratgique. Quand tu fais un plan, tu vas
essayer de voir tous les opportunits et les menaces ncessaire, pour choisir la stratgie
(Dans un tableau de bord cest ltat de sant de lorganisation quelle est blesse de
lenvironnement, les points forts et faiblesses.
La combinaison des deux donnes au niveau de lanalyse interne et externe permet de
donner des lments de base pour rsoudre des problmes de gestion et de cohrence,
autrement on peut mieux dfinir les besoins et les exigences de lenvironnement.
On peut valuer lorganisation (limage), cela nous permet aussi dvaluer les pertes de
rentabilit (la diffrence entre la rentabilit potentielle et relle) en liaient avec une
opportunit rel.
La prise de dcision organisationnelle :
Tout le monde son style de prendre une dcision, chaque dcision sa logique, mais
une dcision organisationnelle (Un niveau lev de dcision), un nouveau produit, un
service, une restructuration, changement de gamme, ces styles font lobjet dune
dcision organisationnelle.
Ces dcisions prise tous les niveaux ce sont eux qui forment lorganisation, la force
dorganisation travers lhistoire de lorganisation qui fixe la stratgie. (La date de
cration, quand il a t risqu de faire une faillite).
Limportance de la dcision partir de lide de crer lorganisation, puisque la
dcision est importante il faut savoir son processus.
1) La prise de dcision dans une organisation hirarchique.
2).. Fonctionnelle
3).. Divisionnaire
Imaginer une organisation comme pyramide, dans sommet on trouve la direction, au
milieu les cadres, au-dessous les ouvriers.
La prise de dcision prend une nature lgale chaque stratgie de pyramide au
sommet : dcision institutionnelle (on prend des dcisions relatives une stratgie qui
opte lorganisation pour son environnement).
1) On distingue 3 dcisions qui existent dans cette pyramide qui est cit dans la
dernire explication :
-Dcision institutionnelle
-Dcision organisationnelle
-Dcision oprationnelle

2) Prise de dcision dans une organisation fonctionnelle, il est dcline par rapport
aux fonctions qui sont :
-La comptabilit
-Finance
-Vente
 -Production
Ces fonctions sont vitale de lorganisation, pour prendre des dcisions, il faut avoir de
donnes (Des chiffres, des infos).
Lorganisation base sur des donnes concrets bien tudies qui permet de donner une
bonne dcision, si les donnes sont fausses , les dcisions ne seront pas pris dune
manire juste et conduit lorganisation au faillite.
3) Prise de dcision dans une organisation divisionnaire, c.--d. lorganisation travaille
avec des divisions, la prise de dcision se passe par une autonomie, les taches ne sont
pas en relation horizontal, conditionnelles.
Dans le sommet on trouve un seul directoire qui occupe de tout.
Tous les dcisions seront transmis au sommet pour voir est ce que les objectifs seront
raliser ou pas.

Section II : la rationalit limite :

Modle rationnel de prise de dcision avec Feed-Back de contrle :

Dfinir le problme
Produire et valuer les alternatives
Slectionner une dcision
Mettre en uvre la solution choisie
Suivre les rsultats

Pourquoi rationalit limite ?

Herbert Simon a remis en question les hypothses du modle rationnel, dune part :
- Le modle suppose la connaissance des solutions alternatives et leurs consquences
par les dcideurs or en pratique les informations sont incompltes et imparfaites.
- Dautre part :
Le modle rationnel ignore les politiques internes du systme organisationnel.
 #Car un tel modle suppose :
Lexistence dun ordre cohrent des prfrences parmi les dcideurs.
-Tout le monde saccorde sur les objectifs de lorganisation.
-Les rgles doivent tre connues et acceptes par tous.
Or les dcideurs sont souvent confronts des objectifs conflictuels.
En bref, la rationalit limite selon Herbert Simon :
1) Information incompltes et imparfaites.
2) La complexit des problmes.
3) La capacit humaine traiter les informations.
4) Le temps disponible pour la prise de dcision.
5) Les prfrences conflictuelles des dcideurs propos des buts organisationnels.