Rseaux de veille

et de prvention
des risques
professionnels
en PACA

La
Prvention en Action Pour la sant des salaris et des entreprises.

TMS
(Les Troubles Musculo-Squelettiques)
Les TMS, cest quoi ? Quelques chiffres ?
Quels enjeux de performance
pour lentreprise ?

Les tapes de la dmarche

de prvention des TMS

Quelques repres pour

Prparer laction

Construire ltat des lieux

Analyser une situation de travail

Agir sur une situation de travail

Des entreprises agissent

Ancrer la dmarche dans le temps

Annexe et contacts utiles

dans
lIndustrie Agro-alimentaire
 Prvention en action
Edito
Lindustrie Agro-alimentaire
Ce guide pratique est le fruit dune coopration troite entre :
La

La Direction Rgionale du Travail, de lEmploi et de la Formation

Professionnelle et la Direction Dpartementale du Travail, de lEmploi et
de la Formation Professionnelle du Vaucluse,

Plusieurs acteurs qui se sont fortement impliqus dans cette dmarche

de prvention des Troubles Musculo Squelettiques :
La FRIAA (Fdration Rgionale de lIndustrie Agroalimentaire)
qui a coordonn la dmarche pour le secteur de lagroalimentaire
rgional,
Les syndicats de salaris,
Les entreprises des Bouches du Rhne et du Vaucluse qui ont
particip cette action pilote,
Les experts : ACT Mditerrane et le Cabinet Analusis,
Les services de sant au travail.

Les raisons de cette dmarche :

Les Troubles Musculo Squelettiques sont en augmentation constante
depuis 10 ans et reprsentent les trois-quarts des maladies profession-
nelles reconnues.
Face ce constat, llaboration dun programme dampleur rpondant au
Plan Rgional de Sant au Travail simposait.

Le guide pratique :
Il a vocation aider toute entreprise de lindustrie agroalimentaire
construire une dmarche de prvention adapte sa situation.
Il met davantage laccent sur les mthodes mettre en oeuvre, dans
un contexte de dialogue social, que sur des solutions toutes faites,
lesquelles sont souvent inoprantes.

Lopration pilote a t un premier succs et nous souhaitons que ce

guide invite et accompagne les entreprises dans cette dmarche de
prvention des Troubles Musculo Squelettiques.

Directeur Dpartemental du Travail, Dlgu Gnral de la Fdration

de l'Emploi et de la Formation Rgionale des Industries Agro
Professionnelle du Vaucluse Alimentaires
Bernard Ancenay Daniel CHIRAT

2
 Y a til beaucoup
dabsentisme certains
postes de travail ?

Les salaris se plaignent-ils

de douleurs ?

Y a til un turn-over important

Y a til beaucoup
sur certains postes ?
de dclarations dinaptitude ?

Et si ctait des TMS ? 3

 Les TMS, Cest quoi ?
Quelques chiffres
Les TMS, cest quoi ?
Vertbres Epaule
Les Troubles Musculo-Squelettiques (TMS) sont des pathologies qui cervicales Tendinite de la coiffe
affectent les diffrents tissus (tendons, gaines synoviales, nerfs, ) situs des rotateurs

la priphrie des articulations.

Ces pathologies rsultent dun dsquilibre entre les capacits fonction-
nelles des personnes et les exigences des situations de travail.
En effet, durant lactivit de travail, des micro-lsions se crent dans les Coude
tissus. Cest lors des phases de rcupration que le corps procde une Epicondylite

auto-rparation de ces micro-lsions. Lorsque les possibilits de

rcupration sont insuffisantes, on parle dhyper sollicitation.
Poignet, main
doigts
Les TMS se dveloppent principalement lpaule (tendinite de la coiffe des Rachis Syndrme du canal
Colonne vertbrale
rotateurs), au coude (picondylite) et au poignet (Syndrome du Canal Lombalgies
carpien

Carpien). On parle des TMS des Membres Suprieurs (TMS-MS).

Le principal signe clinique des TMS sexprime au travers de la douleur

ressentie au cours ou en dehors du travail (engourdissements, picote-
Genou
ments). La douleur sassocie progressivement une gne fonctionnelle Hygroma
de plus en plus importante. des bourses sreuses

Ces pathologies, invalidantes pour la vie personnelle, le sont surtout pour

lexercice de lactivit professionnelle.
Les TMS constituent actuellement les pathologies professionnelles de loin
les plus rpandues dans les pays industrialiss. Cheville
Tendinite achilenne

Les TMS, quelques chiffres

Les cots pour la collectivit
Les TMS sont reconnus officiellement comme maladie professionnelle principalement par les tableaux n57* du rgime
gnral et n39* du rgime agricole. Cette reconnaissance donne droit un ddommagement du handicap subi ainsi
qu la prise en charge des dpenses de sant engendres par les prescriptions mdicales.

En 2005, les TMS reprsentent Sur la rgion PACA Corse :

prs de 75% des maladies En 2005, les TMS ont t lorigine de
professionnelles reconnues par la 311 334 jours darrt de travail, soit :
Scurit Sociale dans le Sud-Est. 218 jours en moyenne par arrt.**
Dans la rgion Paca-Corse,
leur croissance se poursuit de Lensemble des indemnits (journalires, soins,
rentes) ont reprsent un cot de prs de
manire rgulire, avec une 34 millions deuros,soit :
augmentation de 18% en 2006. 23 800 euros en moyenne par
Cette tendance de progression est maladie reconnue.**
presque identique au plan national.

Evolution des TMS reconnues (tableaux MP57, MP69, MP79, MP97, MP98)
Source Le Flash TMS , Lettre dinformation Risques Professionnels de la CRAM Sud Est Fvrier 2007

4 * Tableau disponible en annexe

** Source : Cram Sud Est
Quels enjeux de performance
pour lentreprise ?
Les cots pour lentreprise
Sinterroger sur les cots directs permet une valuation quantitative utile, grce laquelle on prend en compte les
cots imputables directement la gestion des TMS.

Identifier certains dysfonctionnements et les rgulations mises en uvre,permet dvaluer les cots de rgulation.

Participation lindemnisation
de labsence du salari
Indemnisation des
incapacits reconnues

Augmentation du taux de
cotisation AT/MP COTS DIRECTS
(grosses entreprises)

Temps consacr
la gestion du dossier
Amnagements
du poste de travail

Gestion du remplacement
du salari (formation du remplaant,
obstacles ou freins la flexibilit, manque de
comptences, gestion de linaptitude et
Effets sur la production du reclassement,
(Climat social perturb, image de lentreprise licenciement ventuel )
altre, pnalits lies aux dlais
de production non tenus, problmes
qualit, perte de marchs par perte
Limportance des cots de
de capacit de production)
COTS rgulation reprsenterait
DE RGULATION entre 10 et 30 fois
le montant des cots directs.
carts de productivit (tude ISEOR pour lANACT - 2002).
(Restrictions dallure, postes amnags,
quipements adapts)

Impact sur la performance

de lentreprise 5
 Les tapes de la dmarche de
prvention des TMS

Agir sur le risque TMS dans une situation de travail donne, cest avant tout comprendre les facteurs
dterminants de lactivit sur la situation de travail et mesurer les marges daction sur ces diffrents facteurs.
Il est donc ncessaire de procder par tapes afin de drouler la mthode danalyse du risque TMS.

Nous prsenterons dans ce document, les phases de la mise en uvre dune dmarche de prvention des TMS en les
illustrant par des exemples dactions concrtes menes dans les entreprises ayant pris part laction collective.

La dmarche danalyse du risque TMS

se dcompose en 5 phases :

Phase 1 : Prparer laction ...................................................................... 7

Phase 2 : Construire ltat des lieux .................................................... 8

Phase 3 : Analyser une situation de travail.................................. 10

Phase 4 : Agir sur une situation de travail .................................. 12

Des entreprises agissent (quelques actions concrtes)

Phase 5 : Ancrer la dmarche dans le temps .............................. 24

6
Phase 1

Quelques repres pour

prparer laction
Afin dassurer la russite dune dmarche de prvention des TMS dans une entreprise, il est important de
runir un certain nombre de conditions pralables :

Un engagement fort de la direction

En tant que garant de la scurit et de la sant des travailleurs, lemployeur doit sengager sur les objectifs, les modalits
et les moyens permettant de crer des conditions durables de prvention des TMS.
La direction peut sappuyer sur lexpertise dacteurs extrieurs lentreprise (CRAM, ARACT, Services de Sant au Travail,
Ergonomes), tout en restant le seul responsable de laction engage.

Un groupe de travail prenne

Comme pour toute action de prvention, un groupe de travail prenne doit tre mis en place par la direction qui doit :
Q Nommer et former un rfrent TMS interne*,qui pilotera laction et fera le lien entre la direction et le groupe de travail.
Q Constituer un groupe de travail compos de salaris, dinstances reprsentatives du personnel,
du mdecin du travail, de la hirarchie intermdiaire et dun membre du service de prvention lorsquil existe.

Les missions du groupe de travail :

Q Procder un tat des lieux du risque TMS,
Q Analyser les situations de travail identifies,
Q Construire un plan dactions, le valider avec la direction,
Q Procder rgulirement une valuation des solutions mises en oeuvre.

Une implication de tous les niveaux

hirarchiques et des reprsentants communiquer
La russite de laction
du personnel passe aussi par une
bonne communication
autour du projet :

Avant
Informer le personnel
de la mise en chantier

Pendant
Afficher des tats
davancements de laction

Aprs
les premires transformations,
afficher les indicateurs
et les actions venir

Logo de la Semaine de la Qualit de Vie au Travail 2007 du rseau ANACT

7
* Liste non exhaustive des formations disponibles p.27 (contacts utiles)
 Phase 2
Quelques repres pour
construire ltat des lieux
Peut-tre avez-vous dj identifi le risque TMS lors de lvaluation des risques professionnels ou
loccasion de la rdaction du Document Unique dans votre entreprise.
Peut-tre tes-vous pass cot de ce risque simplement parce que vous en ignoriez lexistence ou les
facteurs de risque.

Comment reprer les TMS

En dehors des sollicitations biomcaniques visibles , lorganisation du travail
et les facteurs psychosociaux jouent un rle important dans la survenue des TMS.
Il conviendra de recueillir un certain nombre dlments :

Ce qui se voit (facteurs biomcaniques)

Les TMS peuvent trouver leur origine dans des mouvements normaux, courants qui ne semblent pas
particulirement dangereux.
Ce qui les rend dangereux en situation de travail, c'est :

Q La rptition du geste, souvent accompagne d'un effort,

Q Une cadence de travail qui ne permet pas une rcupration suffisante entre les mouvements (problme de
cicatrisation des micro lsions),
Q L'adoption de postures fixes ou contraintes (ventuellement avec port de charge !),
Q La concentration de la force sur de petites parties de l'organisme, comme la main ou le poignet,
Lenvironnement du travail joue aussi un rle dans l'apparition des TMS (la chaleur, le froid, les vibrations).

De faon gnrale, aucun de ces facteurs ne provoque de TMS lui seul. C'est plutt une combinaison de ces divers
facteurs et leurs interactions qui engendrent les lsions.

Les facteurs dapparition de TMS peuvent donc tre observables, mais il est galement possible de
dceler ce risque par dautres interrogations :

Ce qui se vit (facteurs psychosociaux)

Q Les plaintes remontant par la voie hirarchique, par le mdecin du travail, par le CHSCT Que disent
ou les dlgus du personnel,
Nous navions pas conscience les salaris ?
Q Le ressenti des salaris sur les postes de travail,
de lexistence du risque TMS
Q La fatigue exprime par les salaris (gnralement au mdecin du travail).
dans nos ateliers. Nous lavons
identifi lors de lvaluation des s Il est possible de mettre en place des lieux dexpression afin de recueillir ce type dinformations a
risques professionnels et
de la construction du
document unique.
Un participant laction.

Que dit
Que dit le mdecin
lencadrement ?
du travail ?

8
Ce qui se mesure (indicateurs)
Q La rpartition des Accidents du Travail (AT) et des Maladies Professionnelles (MP) par service et par type,
Q Les problmes dabsentisme, de turn-over sur des postes prcis,
Q Les problmes de recrutement, de fidlisation dintrimaires sur des postes prcis,
Q Dventuelles baisses de productivit en fin de faction,
Q Dventuels problmes de qualit rcurrents sur la production,
Q Le registre des accidents du travail bnins, le cahier dinfirmerie,

s Il est possible de construire des indicateurs afin de recueillir ce type dinformations a

Que dit le service

Que disent des RH ?
les reprsentants
du personnel ?

Ce qui peut santiciper

Analyser limpact des transformations sur les situations de travail :
Q Transformations techniques,
Q Transformations organisationnelles,
Un absentisme important,
Q Introduction de nouvelles technologies,
des salaris vieillissants, des
TMS en cours de dclaration,
sont les indicateurs qui nous
ont aiguill dans le choix des
situations analyser.
Un participant laction

9
 Phase 3
Quelques repres pour
analyser une situation de travail
Observation
du travail
Il est important dexpliquer les
objectifs de lobservation, de ne pas
avoir un rle hirarchique, de ne pas
perturber le travail que lon observe
Lobjectif est de suivre le salari
pendant une heure ou deux par
exemple, en notant ce quil fait, quel
moment il sexpose un risque,
pourquoi (cibler les contraintes
despace, de temps, dorganisation),
afin de recueillir des donnes objectives,
qualitatives et quantitatives.
Par exemple : En 1 h 15,
le salari a reu 13 coups de tlphone
en provenance des lignes de fabrication,
soit 1 appel toutes les 5 6 minutes.
10
Ltat des lieux aura permis de dgager les situations de travail analyser. Des observations plus
fines sont mener sur chacune d'elles.
Les connaissances scientifiques sur les facteurs de risques dans le dveloppement des TMS sont
aujourdhui bien tablies et partages par tous les prventeurs. Les TMS sont des maladies qui trouvent
leur source dans une combinaison de facteurs dorigine organisationnelle, biomcanique (ce qui se
voit), ou psychosociale (ce qui se vit).
Les facteurs de risque analyser
Lanalyse des facteurs de risques ncessite une approche globale des situations de
travail.
Biomcaniques
Il sagit d'analyser les gestes et postures risques.
Ces lments peuvent tre apprhends par lobservation qui peut tre effectue 3 niveaux :
Les postures adoptes (travail bras en lair),
Les efforts fournis (tonnage manutentionn, charge unitaire),
La rptitivit des gestes (nombre de fois o le geste est rpt par unit de temps).
Des facteurs aggravants tels que lexposition au froid, aux vibrations sont aussi prendre en compte.
Psychosociaux
Il s'agit d'valuer la faon dont le travail est peru par les salaris. Elle rsulte de deux composantes :
QLa Charge Mentale
La charge mentale dsigne lactivit du cerveau pour grer les informations dont le salari a besoin.
En effet, les mouvements sont le rsultat dune stratgie daction pense par le cerveau qui anticipe la meilleure
faon de faire en sappuyant sur la mmoire des actions passes. Afin dvaluer limportance de cette composante
dans lactivit des salaris, on peut sintresser :
aux flux dinformations traiter au poste de travail,
aux impratifs qualit (activit de contrle, de tri),
aux phnomnes danticipation,
aux incertitudes sur la production (effectue, faire, venir).
lorganisation des temps (pauses,horaires de travail,articulation entre les temps de travail et les temps de vie hors travail),
aux fonctionnements en marche dgrade
Q Le ressenti au travail
Le ressenti au travail est influenc par :
Les relations interpersonnelles dans
le travail (collectifs de travail),
La dpendance organisationnelle du
salari et donc sa marge de manuvre
(son niveau de contrle sur le travail),
Les incertitudes sur les objectifs,
Les repres dont le salari dispose
(dfinition, rpartition des tches).
Lanalyse des facteurs de risques passe par lobservation mais observer ncessite un
minimum dapprentissage.
La cl de la russite dune tude de situation de travail rside dans la prise en compte des liens entre les
facteurs de risques (biomcaniques et psychosociaux) et l'organisation du travail.

Lorganisation du travail
Les gestes peuvent tre raliss dans des conditions plus ou moins contraignantes. Les marges de manuvre qui
permettent au salari de rguler son activit (possibilit de changer de position, danticiper un dfaut, de se dtendre,
dtre aid par un collgue,...) et donc de diminuer ces contraintes dpendent largement de lorganisation du travail.

Il importe donc de l'analyser (rythme de travail, organisation des pauses, possibilits de coopration, conditions de la
formation...) pour comprendre les mcanismes de survenue des TMS. De nombreuses entreprises se heurtent des
difficults pour conduire efficacement la prvention et connaissent des checs en essayant des solutions partielles,faute
de cette analyse.

Par exemple, une formation gestes et postures ou la mise en place de rotations entre les postes n'aura pas les effets
attendus si les contraintes d'organisation et d'environnement de la situation de travail n'ont pas t prises en compte
(voir exemple ci-dessous).

Rotation des postes

mal organise

Difficults pour assurer la production par manque de formation,

de temps d'apprentissage
Erreurs, dfauts rcuprer - Retards dans la production

Rduction des possibilits de rgulations

individuelles et collectives
Marges de manuvre rduites

Augmentation du stress Mouvements acclrs, plus contraints

Perte des repres et du soutien du collectif Postures contraignantes par manque
Crainte de ne pas atteindre les objectifs d'apprentissage

Augmentation de la probabilit de TMS

Source : ANACT

Dans chaque entreprise, la combinaison des facteurs de risques est diffrente,

ce qui exige donc une approche particulire des situations de travail.
Pour pouvoir rduire le risque, il faut identifier les liens entre les facteurs de risques
(efforts, rptitivit, stress...) et leurs causes (conception dquipement, outils,
organisation du travail...) qui caractrisent la situation. Il est bien videmment
difficile dtablir des liens, priori.

11
 Phase 4
Quelques repres pour
agir sur une situation de travail
Communiquer
Une communication bien
orchestre (et rgulire !)
autour des actions menes
dans le cadre de la prvention
des TMS peut tre un outil fort
de dialogue social au sein
de l entreprise.
12
Le primtre daction se situera dans 3 domaines :
Organisation
des ressources humaines
Moyens humains
Polyvalence
Collectif de travail
Gestion de la production Temps de travail
Moyens techniques
Temps de cycle
Primtre
d'actions
Conception
Poste de travail
Conception des produits
Conception des process
laborer et mettre en uvre un programme
daction TMS
Une fois les situations de travail analyses sous langle de la prvention des TMS (analyse globale dcrite prcdemment),
le groupe de travail devra :
Procder la hirarchisation des actions
Respecter les principes gnraux de prvention (art. L 230-2 du Code du Travail) :
1. Eviter le risque,
2. Adapter le travail lhomme (conception des postes de travail, choix des quipements et des mthodes de travail)
3. Planifier la prvention en y intgrant, dans un ensemble cohrent, la technique, lorganisation et les conditions
de travail, les relations sociales et linfluence des facteurs ambiants.
4. Prioriser des mesures de protection collective sur les protections individuelles.
Procder llaboration du plan dactions
Prendre en compte la fois les facteurs organisationnels, techniques et humains.
Mettre en uvre ce plan dactions
Dfinir les moyens humains et financiers (cots et opportunits dinvestissements) ddier chaque action envisage,
Fixer un calendrier prcis, selon les priorits,
Dsigner un responsable du suivi pour chaque action,
Sassurer de la disponibilit doutils de pilotage permettant dajuster les choix, de contrler lefficacit des mesures et
de respecter les dlais (tableaux de bord, indicateurs).
Des entreprises agissent
Les expriences conduites dans les entreprises ayant particip laction ont rvl une grande diversit
de situations. Ds lors, laction ne sest pas droule de la mme faon dans chacune delles et les exemples
prsents sont reprsentatifs de cette pluralit.
Cependant, dans toutes les situations, lanalyse dun poste a impact la performance du service et celle de
lentreprise.

@ Poste de conditionnement et de palettisation p.14

Ltude dun poste situ en bout de chane a conduit le groupe TMS de lentreprise travailler notamment une nouvelle
distribution des tches entre les diffrents salaris. La rorganisation des lignes a aussi permis doptimiser les espaces
disponibles aux postes.Grce ce gain de place,les hauteurs des palettes ont pu tre rduites et les contraintes physiques
diminues.

@ Poste de fabrication de saucisses p.16

Le chef de ligne a en charge le poste poussoir ainsi que la gestion de lquipe. Ltude a montr que ce double rle a un
impact direct sur lactivit des autres salaris de la ligne (pics dactivit induits par la non-linarit de la production).

@ Introduction dune nouvelle machine p.18

Laction sest inscrite en amont de lintroduction dune nouvelle machine dans une ligne de conditionnement. Lanalyse
pralable de lactivit relle des salaris a permis denrichir le cahier des charges.

@ Poste demballage de jambon p.20

Ltude a permis de montrer la dpendance amont/aval entre les postes dune chane demballage de jambons.
Les solutions techniques mises en place ont permis de procder un lissage de lactivit sur les postes, mais aussi de
saffranchir dun certain nombre de gestes astreignants.

@ Poste dalimentation de lignes p.22

Ce poste est isol par rapport aux lignes dassemblage et de conditionnement quil alimente. Les conditions de travail
y sont juges difficiles. Laction a permis de rduire de faon significative les contraintes organisationnelles, damliorer
lambiance physique, mais aussi de diminuer labsentisme et de faciliter lintgration des nouveaux arrivants.

Les entreprises ont t accompagnes par ACT Mditerrane et le cabinet ANALUSIS

13
 Poste de conditionnement et de pa

Etat des lieux Analyse

initial (contexte) du travail

@ Etat des lieux initial (contexte) @ Analyse du travail

Cre en 1987, cette socit de distribution de fruits s Cumul de fonctions

et lgumes biologiques emploie actuellement 100
personnes. Au dmarrage de laction, aucun Trouble
Musculo-Squelettique nest dclar dans lentreprise
mais le mdecin du travail a alert la direction sur le
risque dapparition de TMS dans les ateliers.
Lactivit de la socit na cess daugmenter dans
les dix dernires annes et la direction souhaite
que lvolution de loutil de production suive cette
croissance.
Ce poste est occup par la chef de chane qui doit aussi
avoir un il sur le fonctionnement de toute la ligne
demballage.
s Dpendance organisationnelle
Le poste est en bout de ligne et a une activit en dents
de scie,dpendant de celle des postes amont.La marge
de manuvre est trs rduite (la table se remplit vite).
De plus,le programme de production est rgulirement
perturb par de petites commandes prioritaires.

Une chane demballage est constitue de trois s Mobilisation de lattention

postes successifs : un poste dalimentation, un poste
de mise en barquette et un poste de conditionnement
et de palettisation des produits. Le poste de condi-
tionnement et palettisation est celui qui a t tudi
dans laction. A ce poste, les salaris sont amens
faire des gestes rptitifs lors du conditionnement des
produits,mais galement manutentionner les colis,
occasionnellement en hauteur.La problmatique lie
au stockage en hauteur est le facteur visible qui
permet de cibler le poste au premier abord .
A ce poste, le salari procde la vrification de
la bonne tenue de la soudure du sachet ainsi qu la
qualit de ltiquetage.
sContraintes posturales
Lies la leve de charge en hauteur. Les derniers
colis sont positionns 2m20 de haut (manque de
place autour du poste).

Laction sest tendue ltude de

la fonction de chef de chane.
En effet, celui-ci a pour mission
de superviser lactivit de sa chane,
mais doit aussi rgulirement
tenir le poste de conditionne-
ment et de palettisation des
produits.

14
alettisation
Pistes
damlioration
@ Pistes damlioration
s Repositionnement de la fonction de chef de chane.
s Dtermination des cadences machines en fonction
des produits emballs et du personnel affect sur la
ligne.
s Rorganisation de latelier (et notamment dpla-
cement dune chane demballage),ce qui a permis de
ramnager les espaces de travail.
s Le gain de place a permis de pouvoir positionner
deux palettes de 1m10 de haut prs du poste au lieu
dune palette de 2m20.
s La mise en place dune coordination entre la
direction logistique et la direction commerciale devrait
permettre de rduire sensiblement les modifications
impromptues des plannings de production.
Rsultats
obtenus
@ Rsultats obtenus
Lentreprise procde la mise en place du calcul
du Taux de Rendement Synthtique (TRS) aprs chaque
journe de travail. Cet indicateur permet de mieux
connatre les rendements des chanes mais aussi
didentifier les problmes qui peuvent tre rencontrs
dans le travail.La prise en compte du TRS ds lorigine
de ltude a montr limportance de la mise en place
de rfrentiels cadences pour les chefs de chanes afin
de leur permettre de mieux rguler le fonctionnement
de la chane (lissage de lactivit).
La rorganisation des postes de sortie de chane et la
mise en place de palettes deux fois moins hautes
a permis lentreprise de ragencer ses espaces de
stockage.
Groupe de travail
Les acteurs impliqus dans
laction sont :
le directeur logistique et
production,
le technicien maintenance
(membre du CHSCT)
une chef de chane.
15
 Poste de fabrication de saucisses
Etat des lieux Analyse
initial (contexte) du travail

@ Etat des lieux initial (contexte) @ Analyse du travail

Dans cette entreprise familiale de 125 salaris s Lorganisation du travail

spcialise dans la prparation et le conditionnement
de salaisons et charcuteries, la problmatique TMS
est bien prsente avec une douzaine de maladies
professionnelles dclares depuis 2001 (TMS des
Membres Suprieurs).
Lorganisation du travail et la rpartition des tches
sont dfinies le matin mme, la prise de poste.
le planning est variable,
On n'a pas toujours l'ordre de fabrication le matin.Dans
ce cas, on improvise.

Laction sinscrit dans le cadre dune volont affiche s Variabilit des cadences
par la direction de revoir lorganisation de la scurit Lanalyse de lactivit montre que le salari est amen
au sein de ses ateliers (mise en synergie des dmar- quitter le poste poussoir pendant les 2/3 de son
ches qualit et scurit). temps de travail (tches annexes). Afin dalimenter
les postes suivants,le salari acclre sa cadence pour
Un absentisme important, une pyramide des ges remplir la tablede chapelets de saucisses.Lactivit
vieillissante et un TMS en cours de dclaration sont les est donc saccade.
principaux critres qui ont amen le groupe de travail
choisir le poste "poussoir" pour l'tude. Lactivit Nombre de chronologie
Communication
Tressage
au poste consiste remplir des boyaux de chair 36% 25%

saucisse laide dun poussoir mcanique.Il est tenu

par le salari charg de superviser lactivit de
lquipe. Le poste suivant effectue le tressage des
saucisses en chapelets.

Les oprations au poste poussoir sont effectues Dplacement Administratif

12% 10%
dans un environnement froid. Les gestes y sont trs Prise information
17%
rptitifs et localiss au niveau des poignets et des
mains. Le planning de production est rgulirement
perturb par des productions spciales (productions s Changements de lots
en petite quantit, traiter au plus vite). Les changements de lots sont des moments qui
sollicitent particulirement lattention du salari.
Le risque derreur est important.
Les productions spciales viennent
souvent perturber lactivit des salaris.

sQualit : Quand le
contrle qualit interroge
la conception du poste
Lors du remplissage des boyaux
laide du poussoir, les salaris doivent
galement sassurer de la bonne
qualit de ces derniers (risque de
rupture du boyau).Le geste adopt par
certains salaris pour concilier le contrle
qualit et la bonne marche du poussoir
engendre des tensions fortes dans les
articulations.

16
 Pistes
damlioration
@ Pistes damlioration
sTransfert du savoir faire de salaris expriments par
ladoption dun geste sollicitant moins le poignet.
(Certains salaris ont dvelopp une gestuelle moins
astreignante pour les articulations,mais la transmission
nest pas systmatique pour les nouveaux arrivants).
s Mise en place dune solution technique et dune
procdure permettant de mieux grer les changements
de fabrication.
s La question du recrutement dun superviseur
pour latelier est pose. Lorganisation de runions
rgulires dchanges sur les difficults rencontres
par le terrain avec les responsables de production
pallie actuellement cette absence.
sMise en place dune action avec les fournisseurs afin
damliorer la solidit des boyaux (suivi des fournisseurs
au jour le jour,tude de la prparation des boyaux avec
les fournisseurs).
sLa supervision des productions spciales est prise en
charge par la hirarchie.
s Dploiement de notes de service visant amliorer
l'utilisation des machines.
Rsultats
obtenus
@ Rsultats obtenus
Tmoignage
Au terme de l'action, l'adjoint Qualit, rfrent TMS
dans l'entreprise, s'exprime ainsi :
"On a encore beaucoup de travail faire. Il faut
tendre la dmarche aux autres ateliers. Il faut
valuer les rsultats de cette action moyen et long
terme sur les plans de la sant, de la production et de
la qualit."
"Les amliorations apportes sont simples et elles
peuvent avoir un impact sur tous les ateliers.Cette action
a permis d'avoir une nouvelle vision du travail en
donnant la parole aux salaris, et de les impliquer,
ainsi que l'encadrement de proximit.Tout cela devrait
concourir prenniser l'action sur les TMS dans
l'entreprise et l'intgrer dans les actions d'amliora-
tion de la production et de la qualit."
Groupe de travail
Les acteurs impliqus dans
laction sont :
la directrice de production,
l'adjoint Qualit (secrtaire du
CHSCT),
2 opratrices de fabrication
(responsables de table).
17
 Introduction dune nouvelle machin
Etat des lieux
initial (contexte)
@ Etat des lieux initial (contexte)
Leffectif de cette entreprise spcialise dans le
conditionnement de fromages hollandais est de 140
personnes. Le mdecin du travail a constat une
augmentation des plaintes concernant le Syndrome
du Canal Carpien.Des maladies professionnelles taient
en cours de dclaration au dmarrage de laction (TMS
de lpaule).
Laction sest aussi inscrite dans le cadre de deux
projets : rorganisation des lignes et achat dune
nouvelle calibreuse (impact sur lactivit au poste tudi).
De plus, une dmarche d'optimisation de la produc-
tion (instauration dun Taux de Rendement
Synthtique - TRS) a paralllement t mise en uvre
dans les ateliers afin didentifier les dures et les cau-
ses des arrts des lignes.
Dans la situation de travail tudie, les salaris
procdent manuellement la mise en carton de
portions de fromage pralablement dcoupes,
ensaches et tiquetes.
18
Analyse
du travail
@ Analyse du travail
s Impact du contrle qualit sur
lactivit
Ltude du nombre de manipulations par carton montre
l'existence dune grande variabilit.Ceci sexplique par
la ncessit de procder des contrles qualit
(dfauts de soudure, absence ou dfaut dtiquettes,
dfauts de poids).Lemballage de certaines rfrences
ncessite un comptage des portions et engendre par
ailleurs une activit de tri de dfauts importante.
s Conception du poste
Les salaris travaillent assis.
Lemplacement des cartons vides sur le
cot du poste engendre un mouvement
de rotation rptitif. La hauteur de la
table contraint la gestuelle de remplis-
sage du carton. Le tapis rouleaux,
qui permet dvacuer les cartons,
occasionne des efforts pour pousser
les cartons.
On travaille moiti tordus.
s Variabilit de lactivit
Des "bouchons" se forment frquem-
ment en amont de la mise en cartons
(en particulier aux niveaux du retour-
neur et de l'tiqueteuse),ce qui nces-
site l'intervention de loprateur pour
rcuprer ces bourrages et refaire passer les sachets
sur la ligne.
ne
Pistes
damlioration
@ Pistes damlioration
sPropositions damliorations techniques
apporter au prototype de calibreuse (directement issues
de lanalyse de lactivit des salaris) :
L'installation de plaques en inox afin de mieux faire
glisser les portions.
La cration d'un compartiment de rception
des sachets supplmentaire pour les portions non
conformes,ce qui permet de mieux grer la variabilit
du poids des sachets.
L'ajustement des tolrances de poids sur la calibreuse
pour viter que trop de portions ne soient aiguilles
par dfaut dans le compartiment des non-conformes.
La rduction de la largeur de la tablette o repose le
carton afin de rendre possible l'utilisation d'un sige
assis-debout.
L'inclinaison et la rduction du rebord des comparti-
ments pour faciliter le geste de prise des portions.
Changement de ltiqueteuse afin de permettre un
tiquetage par en dessous,ce qui rend inutile le retour-
neur. Ceci rduit le risque dapparition de bouchons
et supprime des gestes inutiles.
Un r-aligneur en sortie de la
thermoformeuse permettra de
limiter davantage le risque de
bouchons.
Par ailleurs, les sachets sont
automatiquement pess en
amont de l'tiqueteuse. Les non
conformes sont jects, ce qui
rduit les manipulations au poste
de mise en carton.
sMise en place dune nouvel-
le organisationdes rotations
intra et inter lignes (dtails : voir
Rsultats obtenus)
sUne rflexion est engage sur la
cration d'un poste d'oprateur
"libre" pour aider au bon fonctionnement des lignes
en appui aux chefs de ligne.
Rsultats
obtenus
@ Rsultats obtenus
Les diffrentes mesures techniques, en cour
dvaluation, devraient permettre dagir sur les
facteurs de variabilit identifis et les pics dactivit
quils engendrent. Les salaris devraient ainsi avoir
davantage de marge de manuvre et de possibilits
de rgulation.
La rorganisation des rotations inter et
intra lignes sest accompagne de la mise en place
dune relle polyvalence des salaris sur les diffrents
postes (formation). Ceci a permis de travailler
autrement, dalterner les sollicitations pour
lorganisme et de varier les rythmes.En effet,les lignes
nont pas toutes les mmes contraintes spatiales et
temporelles.
Le fait de changer de ligne a attnu la douleur que j'ai
l'paule gauche (un salari).
Lentreprise sassurera de la viabilit dans le temps
de cette solution en procdant une valuation
rgulire.Elle vrifiera que le fait de changer de lignes
ninduira pas un dport des pathologies sur dautres
articulations.
Groupe de travail
Le groupe projet prvention
des TMS est constitu :
du directeur du site,
du responsable du service
emballage,
de deux opratrices chefs de
ligne demballage (dont
lune est membre du CHSCT).
19
 Poste demballage de jambons
Etat des lieux
initial (contexte)
@ Etat des lieux initial (contexte)
Cette entreprise spcialise dans la prparation et le
conditionnement de charcuteries et salaisons emploie
270 personnes. La population est vieillissante et les
salaris ont une anciennet importante.
lorigine de laction, un nombre important
de Maladies Professionnelles dclares dans les dix
dernires annes, dont presque 90% des TMS
(principalement des tendinites et des Syndrome
du Canal Carpien). Lentreprise en mesure le cot et
dcide dagir en sengageant dans laction.
Le poste tudi est un poste de conditionnement de
jambons situ entre la salle blanche (en amont,dcoupe
et mise en barquettes) et les expditions (en aval).
Les salaris y procdent au tri, la mise en cartons,
ltiquetage et la palettisation des produits.
20
Analyse
du travail
@ Analyse du travail
s Charge mentale importante :
Un nombre important de tris (qualit produit,
soudures) et de contrles (numro de lots,prsence
de corps tranger) effectuer dans un temps trs
limit.
sDes postures et des gestes astreignants :
Les tches sont effectues debout en position statique
(rigidit posturale).Les membres suprieurs sont trs
sollicits.
s La dpendance aux postes amont/aval
Les tches sont rptitives avec un rythme en "dent
de scie". Cette variabilit tient tant au dysfonction-
nements du matriel des postes amont qu lactivit
de loprateur du poste aval. Le tapis situ entre le
tri et la mise en carton ne redmarre que lorsque
l'oprateur aval retire l'tiquette pour la coller sur
le carton.
 Pistes Rsultats
damlioration obtenus

@ Pistes damlioration @ Rsultats obtenus

s Essai de siges assis debout. Le bilan de cette action a montr la fcondit de la

s Amliorations du poste aval : Les barquettes
tombent directement dans le carton par un amnage-
ment du tapis sortie et par la rduction de sa longueur,
ce qui facilite par ailleurs la prise de l'tiquette.
s Rappel et application des gammes opratoires au
poste amont (salle blanche) pour rduire lirrgularit
de l'arrive des sachets au poste.
collaboration entre les analystes du travail,l'infirmire,
le membre du CHSCT et les concepteurs,organisateurs,
responsables atelier et optimisation process :"On aurait
d travailler ensemble plus tt".
L'action TMS a ainsi t intgre dans la dmarche de
progrs continu visant amliorer la performance
de l'entreprise.

s Arrive des sachets mieux cadence par un

rglage adapt de l'aligneur.

s Rotations de postes intraligne tendues des

rotation interligne.

s Etude dune solution technique de convoyage des

cartons qui permettrait un gain de place.

s Une demande est en cours auprs d'un client pour

passer de cartons de 6 barquettes des cartons de 12
barquettes afin de rduire le nombre de gestes rptitifs
sans augmenter le poids de faon prjudiciable (cot
financier ltude).

s Installation d'un rtroviseur pour savoir

quel moment la caisse rceptionnant les sachets non Groupe de travail
conformes est pleine pour la changer. Le groupe projet prvention des
TMS est constitu :
du responsable des ressources
humaines,
du responsable du projet
prvention,
de l'infirmire,
du rfrent TMS,
des responsables production
et optimisation du process
de deux membres du CHSCT.

21
 Poste dalimentation de lignes
Etat des lieux
initial (contexte)
@ Etat des lieux initial (contexte)
Cette usine est spcialise dans le conditionnement
dpices.L'effectif du site est de 130 salaris, constitu
par 40% de femmes et 60% d'hommes.
Un taux dabsentisme bien plus lev que le taux
de lusine (global annuel -17% contre 3,5%), des
conditions de travail juges pnibles par les salaris,
sont les critres qui ont amen le groupe de travail
prioriser ltude de la situation choisie (le poste
mezzanine , situ au dessus des lignes sur une
mezzanine). De plus, la dmarche d'valuation et de
prvention des risques fait apparatre comme
"vnements redouts", fatigue, nervement, maux
de tte, dshydratation, rendant compte d'une
pnibilit la fois physique et mentale au poste choisi.
Les oprateurs au poste mezzanine ont pour
objectif d'alimenter, partir de trmies,des lignes de
fabrication en produits et en contenants (flacons,
bouchons) livrs par des caristes. Ils se situent entre
les caristes,en amont,et les oprateurs de fabrication,
les doseurs, en aval.
Chronique dactivit : Durant la pause dun oprateur, de nombreuses
tches ont t effectues par un autre oprateur de l'quipe sur les trois
lignes. Ce jour-l, la configuration du travail de l'quipe a permis de grer
22 collectivement la pause.
Analyse
du travail
@ Analyse du travail
s Peu danticipation possible :
Le manque de communication et d'informations entre
les oprateurs du poste tudi,les oprateurs du poste
aval et les caristes en amont ne permet pas aux
oprateurs de la mezzanine d'anticiper suffisamment
leurs besoins et ceux des lignes. Les observations
montrent que les salaris travaillent plus en raction
quen anticipation.
s Faible marge de manuvre, varia-
bilit importante :
La variabilit importante des matires premires laisse
peu de marge de manuvre aux salaris pour rguler
leur charge de travail (poches, sacs, cartons). Ils sont
fortement dpendants des caristes et des oprateurs
du poste aval.
s Absence dobjectifs formaliss,
manque de reconnaissance :
Les indicateurs de production (rendement, qualit)
ne sont pas mis en place pour les salaris de la mez-
zanine . Le seul objectif demand est de rpondre
100% aux besoins des lignes de conditionnement.
Les oprateurs de la mezzanine se sentent oublis,
non reconnus dans leurs comptences par rapport aux
salaris des lignes de fabrication.
s Communication difficile avec les
autres salaris :
Lors dune priode dobservations dune dure
de 1h15, l'oprateur a reu 13 coups de tlphones
provenant des lignes, soit 1 appel tlphonique
toutes les 5 6 minutes.
Parfois des oprateurs du poste aval montent pour
demander une action, parfois ils crient d'en bas
Un cariste klaxonne pour que l'oprateur lui libre
de la place.Celui-ci appelle un cariste pour l'approvi-
sionner en produit
s Remplacement des oprateurs
pendant les pauses :
Une contrainte exprime par les oprateurs de la
mezzanine est l'absence de remplacement lorsqu'ils
prennent leur pause (contrairement aux salaris
des lignes).
L'extrait de chronique dactivit ci-contre (chronique
labore par un membre du groupe de prvention),
montre les consquences de cet tat de fait.
 Pistes Rsultats
damlioration obtenus

@ Pistes damlioration @ Rsultats obtenus

s Dveloppement des relations Amont - Aval
Les relations Mezzanine Lignes : La rvision du document
"Ordre de passage des produits finis" a permis aux oprateurs
de la mezzanine davoir une meilleure visibilit de la production
des lignes la journe et de pouvoir anticiper les besoins
(marges de manuvre). Le code matire a aussi t ajout au
document. Cette solution a t teste pendant un temps, puis
valide par les salaris avant dtre adopte.
Amliorer les possibilits danticipation : les oprateurs ont
galement besoin de connatre en temps rel les donnes de
production (solde bouchons, matire), afin d'anticiper un
nettoyage, une fermeture de poche, le rapprovisionnement en
bouchons,etc.La solution retenue a consist fournir des talkie-wal-
kie pour aller chercher l'information auprs des opratrices des lignes.
Les relations caristes - Mezzanine - lignes :La recherche de solutions
a consist redfinir le positionnement de la mezzanine par
rapport aux lignes et aux caristes. L'objectif fut de dfinir
un nouveau poste "caristes - oprateurs mezzanine" et
d'instaurer une rotation entre ces oprateurs.
La dmarche mise en uvre a montr l'intrt
d'analyser le travail pour en amliorer les conditions
de ralisation.
L'implication des oprateurs dans le diagnostic et la
recherche de solutions a eu pour consquence de
re-motiver les oprateurs, cette dmarche ayant t
vcue comme une certaine forme de reconnaissance
de leur activit.
Mme si des amliorations restent mettre en uvre
lissue de laction, les conditions de travail ont t
amliores. Sur les trois derniers mois pendant
lesquels le diagnostic a t effectu et des solutions
mises en uvre, l'absentisme a t nul.
Un groupe de travail rflchit sur les consquences
de l'introduction d'une trmie supplmentaire sur
la mezzanine.

s Mise en place dun indicateur de performance
Il a t dcid de dfinir en groupe de travail un indicateur pour
valuer la performance de la mezzanine et par l mme recon-
natre les comptences des oprateurs.Cet indicateur,appel Taux
de Service Mezzanine,leur permet non seulement de se fixer des
objectifs collectifs et individuels,mais aussi dapprcier leur activit.
Cette dmarche sera intgre dans celle plus globale
de l'valuation des risques professionnels, elle a t
reproduite sur un autre site de l'entreprise l'occasion
d'un projet de conception d'un nouveau poste de
travail (cf. paragraphe Ancrer la dmarche dans le
temps).

s Amlioration des conditions de travail de

la mezzanine
Pour rduire de faon significative les contraintes d'ambiance Groupe de travail
physique, la mezzanine a t cloisonne afin de diminuer la Le groupe projet prvention
chaleur et le bruit provenant des lignes.Des ouvertures ont t des TMS est constitu par :
faites dans la cloison pour permettre la visibilit des lignes par les
oprateurs. le responsable qualit scurit
Il a t demand l'ensemble des fournisseurs de livrer en bigbag, environnement (RQSE) du site,
afin de rduire le nombre de manutentions des cartons et des sacs. l'adjoint du responsable
Pour certains produits, une personne supplmentaire est prvue scurit groupe,
lors de la prparation des cuves d'alimentation des lignes. le chef d'quipe,
La gestion des dchets, leur vacuation, a t amliore par
l'installation de trois presses balle pour les bigbag vides et les trois oprateurs de la mezzanine,
films plastiques.Cet investissement, valid par les oprateurs, a le responsable de production
permis d'amliorer la scurit (encombrement), les conditions a particip la phase de
de travail (rotation des bennes) et la propret de la mezzanine. travail sur les solutions.
s Organisation des remplacements pendant
les pauses
L'organisation des pauses sur les lignes a t tendue la mez-
zanine, avec un retour trs positif de la part des oprateurs. 23
 Phase 5
Quelques repres pour
Ancrer la dmarche
dans le temps
Pour ancrer la dmarche dans le temps et diffuser ses enseignements, chaque entreprise devra assurer la
prennit du groupe de travail et de la relation avec les diffrents acteurs externes de la prvention.

Rle du groupe de travail

Elargir la dmarche aux autres situations de travail
Les actions prsentes prcdemment portaient sur une situation de travail particulire choisie laide de critres
objectifs (voir paragraphes prcdents).
Nous avons vu que les TMS sont la rsultante dune combinaison spcifique des facteurs de risques propre chaque
situation.Tous les secteurs de lentreprise sont concerns (la production bien sr, mais aussi les services de maintenance,
de recherche et dveloppement, les services administratifs). Le groupe de travail devra donc largir son action
lensemble des situations de travail.
Le groupe de travail pourra alors sadjoindre les comptences de salaris de ces services afin de pouvoir bien apprhender
lactivit et drouler la mthode.
Il faut noter que les solutions mises en uvre au niveau dune situation peuvent tres tendues dautres.Les enseigne-
ments tirs des actions et mthodes utilises enrichissent la dmarche de prvention et contribuent au dveloppement
dune culture de prvention des TMS dans lentreprise.

valuer les actions dployes

Une fois les situations transformes, le risque TMS nest pour autant pas compltement cart. En effet, un suivi de
lvolution sera ncessaire afin dviter les cercles vicieux , illustrs par lexemple suivant :

TMS Amlioration
des postes
Augmentation Suppression des mouvements
des contraintes biomcaniques Stress
Il sera important, aprs la mise considrs comme inutiles

en place du plan de prvention,

de rinterroger rgulirement les Augmentation des
contraintes de temps Gain de temps
indicateurs
(Taux daccidents du travail,
Densification du travail
absentisme,Turn-over)
Modification des modes
pour suivre leur volution. Augmentation des opratoires
volumes de production
Les indicateurs sont de prcieux et des cadences
outils de gestion interne.

Le groupe de travail procdera un bilan priodique et corrigera les transformations lorsquelles conduisent des chan-
gements techniques et organisationnels susceptibles de gnrer de nouveaux risques.

24
Dresser un bilan priodique de laction TMS dans lentreprise
En sappuyant sur le plan dactions TMS,ce bilan permettra de valider les actions et mthodes mises en uvre,mais aussi
de relancer rgulirement la dmarche de prvention des TMS (au moins une fois par an).

Accompagner les changements

Le groupe de travail devra tre sollicit pour analyser le risque TMS :
lors damnagements de postes ou de changements organisationnels,
lorsquune nouvelle installation ncessite une valuation du risque TMS.

Des acteurs
Un suivi dans le temps mobiliss

Prvention
des TMS
Une mthode

Exemple dintgration de la dmarche de

prvention des TMS dans le plan de prvention
dune entreprise :
Cette entreprise a pris le parti dintgrer la dmarche de prvention des TMS dans celle plus globale de l'valuation des
risques professionnels.

Les bases de cette mthodologie sont les suivantes :

valuation et mise jour annuelle des donnes, Les moyens donns par la
Suivi rgulier du plan dactions TMS (hirarchisation des actions de prvention des TMS),
Association de l'ensemble des salaris de l'usine aux actions,
direction au service scurit
Toute nouvelle tude passe systmatiquement par lanalyse des composantes physiques, mentales et psychiques pour diffuser cette exprience
de lactivit de travail, sont les meilleurs vecteurs de
Validation des actions mettre en oeuvre avec le CHSCT, prvention durable des TMS
Dmultiplication progressive des tudes TMS sur les autres situations de travail, dans lentreprise.
Mise en place systmatique de la dmarche de prvention des TMS, chaque fois qu'une modification est envisage
sur les situations de travail.

Cette dmarche a t reproduite sur un autre site de l'entreprise, l'occasion du projet de conception d'un nouveau poste
de travail.
L'adjoint du responsable scurit (rfrent TMS) a travaill avec le service dingnierie de conception. Cela a permis au
concepteur de comprendre lapport de lanalyse des situations de travail pour la conception des postes futurs
(adquation des moyens dont a besoin l'oprateur pour travailler dans de bonnes conditions et de manire efficace).

Cette action a galement permis de sensibiliser le responsable mthodes et l'adjoint du responsable de production aux
apports de l'analyse objective du travail comme complment leurs connaissances des situations.
25
 Annexe
TABLEAU N 57 du rgime gnral (ou tableau N39 du rgime agricole)

Affections priarticulaires provoques par certains gestes et postures de travail

DSIGNATION DES MALADIES DLAI LISTE LIMITATIVE

de prise des travaux susceptibles
en charge de provoquer ces maladies

A - paule
paule douloureuse simple 7 jours Travaux comportant habituellement des mouvements rpts
(tendinopathie de la coiffe des rotateurs). ou forcs de l'paule.

paule enraidie succdant une 90 jours Travaux comportant habituellement des

paule douloureuse simple rebelle. mouvements rpts ou forcs de l'paule.

B - Coude
Epicondylite. 7 jours Travaux comportant habituellement des mouvements rpts
de prhension ou d'extension de la main sur l'avant-bras ou
des mouvements de supination et pronosupination.

Epitrochlite. 7 jours Travaux comportant habituellement des mouvements rpts

d'adduction ou de flexion et pronation de la main et du poignet
ou des mouvements de supination et pronosupination.

Hygromas :
Hygroma aigu des bourses sreuses ou atteinte 7 jours Travaux comportant habituellement
inflammatoire des tissus souscutans des un appui prolong sur la face postrieure
zones d'appui du coude ; du coude.

Hygroma chronique des bourses sreuses. 90 jours Travaux comportant habituellement un appui prolong sur la
face postrieure du coude

Syndrome de la gouttire pitrochloolcr- 90 jours Travaux comportant habituellement un appui prolong sur la
nienne (compression du nerf cubital) face postrieure du coude.

C - Poignet - Main et doigt

Tendinite. 7 jours Travaux comportant de faon habituelle des mouvements
Tnosynovite. 7 jours rpts ou prolongs des tendons flchisseurs ou extenseurs de
la main et des doigts.

Syndrome du canal carpien. 30 jours Travaux comportant de faon habituelle soit des mouvements
rpts ou prolongs d'extension du poignet ou de prhension
Syndrome de la loge de Guyon. 30 jours de la main, soit un appui carpien, soit une pression prolonge ou
rpte sur le talon de la main.

D - Genou
Syndrome de compression du nerf sciatique 7 jours Travaux comportant de manire habituelle une position
poplit externe. accroupie prolonge.

Hygromas :
Hygroma aigu des bourses sreuses ou atteinte 7 jours Travaux comportant de manire habituelle un appui prolong
inflammatoire des tissus sous-cutans des sur le genou.
zones d'appui du genou ;

Hygroma chronique des bourses sreuses. 90 jours Travaux comportant de manire habituelle un appui prolong
sur le genou.

Tendinite sous-quadricipitale ou rotulienne. 7 jours Travaux comportant de manire habituelle des mouvements
rpts d'extension ou de flexion prolonges du genou.
Tendinite de la patte d'oie. 7 jours

E - Cheville et pied
Tendinite achilenne. 7 jours Travaux comportant de manire habituelle des efforts pratiqus
en station prolonge sur la pointe des pieds.

26
Contacts utiles
Services de l'tat
DRTEFP
180 Avenue du Prado 13285 MARSEILLE Cedex 8 Tl. 04 91 15 12 12
Ou Contacter l'Inspection du Travail de votre dpartement
Site DRTEFP/DDTEFP : www.sdtefp-paca.travail.gouv.fr

MIRT MO (Mdecin Inspecteur Rgional du Travail et de la Main d'uvre)

180 Avenue du Prado 13285 MARSEILLE Cedex 8 Tl. 04 91 15 12 99

Site de la Prvention : www.sante-securite-paca.org

Site internet dinformation juridique : www.legifrance.fr

Prventeurs
ACT Mditerrane (Association Rgionale pour lAmlioration des Conditions de Travail)
EUROPARC de Pichaury 1330, rue Guillibert de la Lauzire Bt C1 13856 Aix en Provence cedex 3 Tl. 04 42 90 30 20
Site internet : www.anact.fr/aract/actmed

CRAM Sud-Est
35 rue George 13 385 Marseille cedex 20
Site internet : www.cramse-preges.org
Il existe une antenne de la CRAM dans chaque dpartement.

Services de Sant au Travail

Contactez votre service de sant au travail.

FORMATIONS
Liste non exhaustive des formations existantes (2007)
- Elaborer une stratgie de prvention des TMS - ANACT
- Formation-action la prvention des TMS - ARACT
- Formation des reprsentants du personnel la prvention des TMS - IRT
- Formation PRAP* - CRAM
- Prvention des TMS - CRAM
- Formations INRS

* PRAP : Prvention des Risques lis lActivit Physique (anciennement Gestes et Postures )

QUELQUES REPRES pour aller plus loin

Rfrences ANACT (www.anact.fr)
- TMS et travail :quand la sant interroge lorganisation.- ISBN 2-913488-35-8
- Agir sur les Maladies Professionnelles :lexemple des TMS - ISBN 2-87880-186-5 (1997, en cours de mise jour)
- Prvenir les TMS : de limpensable au possible - Dmarches dentreprises - ISBN 2-913488-01-3
- Prvenir les TMS : mieux organiser Sant et Organisation du Travail - Actes du colloque (Paris,27 et 28 novembre 2001) - ISBN 2-913488-17-X
Documentation ANACT fournie sur demande par le Centre de documentation de lANACT
4, quai des Etroits 69321 Lyon CEDEX 05 Tl. 04 72 56 13 13

Rfrences INRS (www.inrs.fr)

Risque li aux postures, manutentions manuelles et TMS.
- Le dos, mode demploi - ED 761
- Tous acteurs pour prvenir les TMS - ED 876
- Diminuer les TMS dans la filire viande, cest gagner en performance - ED 878
- Conception des lieux de travail - ED 718 et ED 773
- Mthode danalyse des manutentions manuelles - ED 776
- Passer commande dune prestation ergonomique dans le cadre dune action de prvention des TMS - ED 860
- Guide pour les prventeurs sur les TMS des membres suprieurs.Ltat des connaissances sur le risque et sa prvention - ED 957
Documentation INRS fournie sur demande par le service prvention des risques professionnels
de la CRAM 35 rue George 13386 Marseille CEDEX 20 Tl. 04 91 85 85 36

Nous remercions Marc Jourdan du cabinet Analusis pour sa participation laction collective. 27
 Rseaux de veille
et de prvention
des risques
professionnels
en PACA

La
Prvention en Action

Ce guide "TMS" a t ralis grce la participation dentreprises de l'industrie agroalimentaire

du Vaucluse et des Bouches-du-Rhne et au travail collectif des organismes suivants :

La Fdration Rgionale des Industries Agro Alimentaires

40 rue Claude Adrien Helvtius - BP 1201 - 84911 AVIGNON Cedex 9 Tl. 04 90 31 55 18

Les unions dpartementales de salaris du Vaucluse

C.G.T. 1, rue Ledru Rollin 84000 AVIGNON Tl : 04 90 80 67 27

C.G.T.-F.O. 20, avenue Monclar B.P 10 84004 AVIGNON CEDEX Tl : 04 90 14 16 30

C.F.D.T. 47, rue Carreterie 84000 AVIGNON Tl : 04 90 85 50 63

C.F.T.C. 2, rue Louis Valayer Le Ponant 84000 AVIGNON Tl : 04 90 87 19 05

C.F.E.- C.G.C. (Confdration Franaise de lEncadrement) M.I.N. H 1 Route de Marseille 84000 AVIGNON Tl : 04 90 88 42 97

Les Services de sant au travail du Vaucluse et des Bouches-du-Rhne

Services de Sant au Travail du Vaucluse Services de Sant au Travail des BdR :
A.I.S.M.T. - av.Fabre de Srignan 84800 L'ISLE SUR LA SORGUE AIMTPAS - Les Mridiens, batiment C Parc de la Duranne
tel. 04 90 38 01 56 240, rue Louis de Broglie 13090 AIX-EN-PROVENCE
tel. : 04 42 97 52 30 - www.aimtpas.org
A.I.S.M.T. - rue de Bretagne 84100 ORANGE
tel. 04 90 34 07 85 A.I.S.M.T. 13 - 9, rue Falque 13006 MARSEILLE
tel. 04 91 81 20 29
A.I.S.M.T. Durance Luberon - 340 cours Gambetta 84300
CAVAILLON tel. 04 90 06 61 60 G.I.M.S. - 11, rue de la Rpublique - BP 62336
13213 MARSEILLE cedex 02 tl. 04 91 14 32 14
G.M.S.I. 214 rue Edouard Daladier 84200 CARPENTRAS ww.gims13.com
tel. 04 90 67 65 65
Sant au Travail et Mdecine du Travail
G.M.S.I. - Z.I. Fontvert LE PONTET 84120 LE PONTET 41, chemin de la Durance 13300 SALON-DE-PROVENCE
tel. 04 90 32 96 69 tel. : 04 90 56 82 14

G.M.S.I. - 18 avenue Fontcouverte 84000 AVIGNON STPAIX - CS 20360 - 450,rue Albert Einstein
tel. 04 90 87 33 04 13799 AIX-EN-PROVENCE Cedex 3
tel. : 08 00 36 04 00 - www.stpaix.fr
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La DDTEFP 84 Direction Dpartementale du Travail, de l'Emploi et le Formation Professionnelle

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Dpt lgal : mai 2007 - n1

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