La sensibilisation du personnel dans le cadre de

la mise en place dun systme de management

environnemental : une porte dentre pour
lducation relative lenvironnement
dans lentreprise ?

Rsum : Laccroissement des besoins en formation relative Marie-Claire

lenvironnement en entreprises, suite lessor des systmes de Domasik-Bilocq,
management environnemental en Belgique, fait apparatre de Nathalie Semal
nouveaux besoins de recherche en ducation relative lenviron- et
nement (ErE). Dune dmarche rflexive sur leur propre pratique, Marianne von
les auteures montrent quune convergence entre les attentes des Frenckell
entreprises et les objectifs de lErE est possible. Cette tude met en Groupe de
vidence lefficience de la sensibilisation du personnel comme Recherche en
moyen pour faire voluer les comportements dadultes, tant dans ducation et
le cadre professionnel que dans le contexte de la vie prive. Cette Formation en
efficience est base sur la construction collaborative de laction de Environnement
formation, le partage des responsabilits et la rciprocit des (GREFE),
apprentissages. Les limites de lintervention en ErE dans ce cadre Fondation
sont lies aux spcificits de la culture organisationnelle et aux
Universitaire
capacits dvolution de cette culture.
Luxembourgeoise

Abstract: The increasing needs of enterprises in environmental

training, in relation with the rise in environmental management
systems in Belgium, generate new research needs in environmen-
tal education (EE) scope. The authors experience shows that the
entreprises expectations can meet EE objectives, and that envi-
ronmental awareness programs for corporate employees can
enable them to adapt their professionnal and private behaviour.
This efficiency is based on interactive designing of training
actions, responsability sharing and mutual learning. However, EE
efficiency in enterprises depends on corporate culture and its
capacity to evolve.

DUCATION RELATIVE LENVIRONNEMENT, Vol. 3, 2001-2002 83

La majorit des recherches en ducation relative lenvironnement (ErE)
concerne les enfants, les adolescents ou sont relatives aux activits socio-
culturelles des adultes. Le cadre professionnel de ces derniers proccupe peu
le chercheur. Limportance de limpact immdiat que pourraient avoir les
modifications de comportement de cette catgorie dtres humains nous
parat cependant fondamentale.
La ncessit de la formation et de lducation relative lenvironnement des
diffrentes catgories socioprofessionnelles a dailleurs t souligne dans le
rapport final de la confrence intergouvernementale sur lErE organise par
lUnesco (1978) avec la coopration du PNUE Tbilissi. Il prcise quune :
ducation axe sur la solution de problmes concrets a t considre, chez
les professionnels, comme particulirement pertinente dans le dveloppe-
ment dune comprhension de lenvironnement et en vue de lacquisition
de comptences propres rsoudre les problmes surgissant dans la gestion
de lenvironnement. (Unesco, 1978, p. 24)
Depuis quelques annes, en outre, apparaissent au sein du monde des
entreprises de nouveaux besoins en formation, centrs sur les problmatiques
environnementales. Lessor actuel de ce type de demandes de formation en
Belgique est li lexpansion de la certification de conformit en rfrence
la norme internationale de Systme de Management Environnemental (SME)
ISO 14001 dans le monde industriel, en rponse laccroissement des pres-
sions pro-environnement auxquelles il est soumis.
Ces nouvelles demandes, ces nouveaux besoins de formation constituent un
terrain favorable et, comme le souligne Boutard (2001) les intervenants en
ErE peuvent tre des partenaires privilgis des entreprises.
Cest ds lors dans ce contexte que nous nous avons analys en quoi les sensi-
bilisations organises dans le cadre de la mise en place dun SME peuvent
relever de lErE. Nous avons particip en qualit de formatrices ce type de
dmarche dans plusieurs entreprises, dont trois entreprises belges du secteur
agroalimentaire (environ 700 travailleurs) et avons port un regard sur cette
exprience afin de dterminer les objectifs et les contraintes de ce type din-
tervention.
1. La formation dans le systme de management environnemental
La norme internationale ISO 14001 est le rfrentiel de SME le plus utilis.
Un SME est un outil qui aide lentreprise se construire une dmarche
systmatique didentification, contrle, prvention et rduction des impacts
environnementaux de ses activits, dans une perspective damlioration
continue (ISO, 1996a).

84 Marie-Claire Domasik-Bilocq, Nathalie Semal et Marianne von Frenckell

Les spcifications de cette norme imposent aux entreprises didentifier et de
combler les besoins en formation de tout le personnel dont le travail peut
avoir un impact significatif sur lenvironnement, ainsi que de sensibiliser
lensemble du personnel dune part limpact environnemental des activits
de lentreprise et dautre part, la dmarche mise uvre (ISO, 1996a).
La bonne marche du SME requiert la participation, voire lducation de tout
le personnel. Une tude exploratoire des facteurs influenant la
responsabilisation des travailleurs lors de la mise en uvre dun SME en
entreprise souligne au demeurant que les besoins en formation mergeant du
SME relvent bien dun processus de formation continue de lensemble du
personnel (Piette et Versailles, 2000).
Les lignes directrices de la norme ISO 14004 insistent sur limportance
damener le personnel baser ses actions sur des valeurs environnementales
partages, dencourager les personnes mettre des suggestions, et damener
chacun adopter une attitude responsable dans une perspective dducation
continue (ISO, 1996b).
2. Mise en uvre de ce processus de formation dans lentreprise
Pour lorganisation de formation en entreprise, il est indispensable de pren-
dre en compte les objectifs de lentreprise, ceux de lorganisme de formation
et de dfinir les stratgies pdagogiques mettre en uvre.
2.1 Les objectifs de lentreprise
La formation du personnel reprsente, par ordre dcroissant, le deuxime
poste en matire de cot de mise en place dun SME par lentreprise
(Coureur, 2000). Les entreprises souhaitent donc que cette action de formation
soit efficiente. Pourtant, peu dentreprises entreprennent une relle analyse
des besoins en formation de leur personnel : elles formulent des demandes,
parfois des attentes, en fonction de leurs propres critres defficience. De
Ketele et al. (1996) distinguent :
- la demande qui est formule un organisme de formation par un
commanditaire, souvent reprsent dans le cas qui nous occupe par le
coordonnateur environnemental - le cadre responsable de la mise en
place du SME dans lentreprise - en vue dorganiser une session de
formation pour des motifs explicites ;
- les attentes ou effets pressentis de la formation ;
- les besoins ou manques susceptibles dtre combls par la formation.
Si une demande est toujours le signe dun besoin, elle reste dordre gnral et
ne constitue pas une base suffisante pour laborer un programme de forma-

LA SENSIBILISATION DU PERSONNEL DANS LE CADRE DE LA MISE EN PLACE... 85

tion adquat. Cest alors au concepteur de la formation quil revient de faire
merger les besoins, do seront drivs les objectifs oprationnels (De Ketele
et al., 1996) Nous avons suivi cette dmarche pour les trois entreprises
tudies (voir annexe).
Prciser les attentes
Nous avons dtermin trois types dobjectifs des entreprises :
- Obtenir la certification
Le commanditaire vise donc en premier lieu rendre la formation compatible
avec les critres de certification, en reprenant les termes et objectifs gnraux
de sensibilisation et formation de la norme ISO 14001. Mais celle-ci ne
spcifie pas les modalits dorganisation de cette formation, laissant une marge
de manuvre importante au coordonnateur environnemental en termes de
public cible, de temps et de moyens financiers y investir. Cest pourquoi les
demandes peuvent diverger considrablement sur ces points.
- Mettre en place un SME qui tourne bien
Le commanditaire attend de la formation que les personnes formes aient un
comportement adquat au rle que lentreprise leur assigne dans le cadre du
SME. Pour lentreprise, avoir un comportement adquat cest faire le bon
geste, au bon moment et au bon endroit. Le commanditaire a sa propre inter-
prtation de ce que cela recouvre concrtement dans son entreprise. De
mme, chaque coordonnateur environnemental attend de la formation
quelle aide rsoudre certaines difficults spcifiques quil rencontre dans sa
dmarche de mise en place du SME. Il en rsulte que les attentes en matire
de comportement sont formules de faon spcifique chaque entreprise.
Bien plus, en fonction de sa culture, de sa structure et de son type dorganisa-
tion du travail, chaque entreprise aura une dfinition diffrente des rles
dvolus aux diffrentes catgories de personnel, et donc des comportements
lgitimes (Aubert et al., 1996). Par exemple, en considrant une mme
catgorie de personnel, lentreprise B attend de la formation des ouvriers que
ceux-ci appliquent les procdures, tandis que lentreprise A envisage dimpli-
quer louvrier dans la conception et le contrle de ses instructions de travail,
mme si cela passe par des canaux informels, tel le dialogue avec le
coordonnateur environnemental. La diversit de formulation des attentes en
matire de comportement reflte donc la diversit des contextes internes
propres chaque entreprise.
- Favoriser de faon gnrale limplication du personnel dans ses
activits au sein lentreprise
Un personnel motiv, impliqu, responsable et capable de communiquer
concourt une gestion efficace, en matire denvironnement comme de per-
formance conomique (De Backer, 1999). Cela explique la convergence des

86 Marie-Claire Domasik-Bilocq, Nathalie Semal et Marianne von Frenckell

demandes et des besoins des entreprises en matire de participation du per-
sonnel. Favoriser ces comportements implique des formations plus centres
sur le dveloppement de la personne. Les objectifs defficience de lentreprise
sont rencontrs dans la mesure o les nouvelles connaissances et comptences
seront mises en uvre notamment dans lentreprise, et participeront une
amlioration de sa performance (Aubert et al., 1996).
Formuler des besoins
Au terme de cette analyse, il devient possible de formuler les besoins de
lentreprise commanditaire en termes gnraux, indpendamment de sa
dfinition particulire du comportement lgitime. Modifier son propre
comportement requiert, dans ce contexte, quune personne puisse :
- dfinir et situer son rle dans lentreprise,
- prciser et situer son rle dans le SME,
- avoir les connaissances ncessaires,
- construire les comptences utiles,
- anticiper les consquences de son comportement,
- sidentifier comme responsable de laction et de ses consquences,
- ajuster son comportement de faon pertinente.
Cest lors de llaboration du programme de formation que le concepteur de
formation prendra en compte la dfinition que lentreprise donne au compor-
tement adquat et lgitime, pour pouvoir oprer une traduction des besoins
en objectifs oprationnels et en contenu. Le concepteur de formation est alors
mme de concevoir un programme de formation la carte , qui respecte
les spcificits de chaque demande. Cela exige de sa part un lourd investisse-
ment en temps pour apprendre connatre les spcificits de lentreprise.
Ngocier les objectifs et stratgies de formation
La dmarche que nous adoptons est de visiter systmatiquement lentreprise.
La visite des installations nous permet, en premier lieu, de connatre sa situa-
tion environnementale (ses impacts et les solutions envisages). En outre, dans
la mesure o nos stratgies de formation sont interactives, il est essentiel que
nous puissions nous constituer un fil rouge qui nous servira de guide pour
animer la construction collective des connaissances, comptences et percep-
tions partir du vcu des acteurs. La visite de lentreprise permet galement
une approche comprhensive de son contexte interne, dont nous avons dj
soulign tout lintrt. Enfin, cest loccasion pour le formateur de rencontrer
le commanditaire et de ngocier les objectifs et la stratgie de formation,
dentamer avec lui une dmarche de partenariat.
Limportance de cette ngociation des objectifs est souligne par nombre dau-
teurs. Le formateur a pour responsabilit daider le commanditaire prciser
et clarifier sa demande (De Ketele et al., 1996 ; Huybrechts et Nizet, 1998).

LA SENSIBILISATION DU PERSONNEL DANS LE CADRE DE LA MISE EN PLACE... 87

Pour Huybrechts et Nizet (1998), en outre, la dfinition des objectifs de
toute intervention dans une entreprise revient en dernier ressort au comman-
ditaire. En premier lieu, pour des raisons dontologiques : les objectifs du
commanditaire sont sous-tendus par des valeurs particulires lorganisation
auxquelles lintervenant doit sadapter (ou refuser dintervenir). La deuxime
raison est dordre pratique : lefficacit de lintervention dpend de la marge
de manuvre dont le formateur dispose au niveau des moyens mis en uvre
pour atteindre ces objectifs. Le commanditaire sera plus enclin accepter les
moyens proposs par le formateur sil constate que ce dernier partage ses
objectifs.
Cette marge de manuvre est lespace de libert du formateur, dans laquelle
ses propres objectifs peuvent rencontrer ceux de lentreprise.
2.2 Les objectifs du formateur
En tant que formateur, en matire denvironnement, nous poursuivons
toujours, implicitement ou explicitement, des objectifs dErE. Prcisons, ds
lors, ce quils recouvrent.
Les conceptions de lErE varient avec la faon denvisager lenvironnement
ou lducation. Pour Sauv (1997), lErE peut tre envisage selon trois
perspectives complmentaires : environnementale, ducative et pdagogique.
Lobjectif majeur de lErE est pour les environnementalistes la gestion bien
conue de lenvironnement biophysique par des citoyens conscients duvrer
pour la protection de lenvironnement et le dveloppement durable. Dans
une perspective ducative, lErE se centre sur le dveloppement de la personne,
du groupe social dans une relation thique lenvironnement, la perspective
pdagogique voquant davantage le processus ducationnel envisag.
Toute intervention en ErE ncessite une intentionnalit. Lorsquun animateur,
un formateur intervient, il doit tre en permanence conscient des objectifs
quil poursuit. Ces objectifs en matire dErE comportent, selon Goffin
(1993), les dimensions suivantes : approche globale, interdisciplinaire de
lenvironnement comme co-socio-systme, dans un espace-temps dtermin
et prise en compte de finalits thiques, systme de valeurs mettre en uvre
en ErE.
La stratgie pdagogique de lErE comporte gnralement les tapes suivantes :
sinformer, comprendre, juger et agir (Goffin, 1993). Il est indispensable
daboutir une modification des comportements et de tendre vers une
action.
Hungerford et Volk (1990) ont identifi les principales variables associes
lagir en ErE. Ces auteurs considrent que le principal rsultat attendu de
lErE est ladoption dun comportement civique responsable (Sauv,
1997, p. 92). Ils distinguent progressivement :
88 Marie-Claire Domasik-Bilocq, Nathalie Semal et Marianne von Frenckell
- des variables de base qui concernent la sensibilit environnementale ;
- des variables dimplication relatives la connaissance approfondie des
questions environnementales et un intrt manifest leur gard ;
- des variables de pouvoir agir qui comportent la connaissance de strat-
gies daction et lhabilet les mettre en uvre, le sentiment de contrle
des vnements et du comportement, et lintention dagir.
La stratgie de formation doit concilier les objectifs de lentreprise, les besoins
des participants en formation et ceux du projet danimation. Ces objectifs
peuvent tre compatibles avec ceux de lentreprise, bien que cette dernire
sintresse en priorit aux attitudes et comportements qui seront dvelopps
en son enceinte.
En faisant driver les objectifs de formation des besoins identifis, nous privi-
lgions une dmarche participative qui prenne en compte les reprsentations
des travailleurs, de mme que leurs propositions.
2.3 Stratgie pdagogique
Les contraintes de temps (relativement court) et de nombre de participants
(petits groupes) nous imposent une stratgie de formation flexible et raliste.
Nous avons adopt une progression pdagogique qui part du rel, de lexp-
rience et du vcu des apprenants afin que les lments nouveaux puissent tres
aisment intgrs. Nous ne connaissons pas les pr-requis des participants et
devons tre conscients du rle central de leurs reprsentations, de leur champ
conceptuel.
Cest dans cette optique que nous avons opt pour une animation participati-
ve o la mdiation sociale donne lieu une construction collective des objets
de lapprentissage travers les interactions des participants entre eux et avec
lanimateur. Cette stratgie permet un apprentissage de nature holistique,
contextualis (Salomon et Perkins, 1998), partant des rfrents des personnes
impliques, de leur contexte, de leurs systmes de communication, et relve
dun apprentissage intrinsque (Maslow in Vandenplas-Holper, 1998),
base de tout changement et de toute maturation personnelle.
Ce processus est encore accentu du fait de lhtrognit des groupes.
Rassemblant des personnes de diffrents dpartements et/ou niveaux hirar-
chiques, la richesse des ides, des points de vue, des solutions alternatives,
favorise la dmarche rflexive des apprenants.
La premire activit a consist, dans deux entreprises, situer la dmarche
environnementale de lentreprise par rapport aux problmatiques environne-
mentales auxquelles elles sont spcifiquement confrontes, identifier les
diffrents acteurs du processus et laborer une projection du trajet
parcourir. Dans la troisime entreprise, nous avons en plus propos aux

LA SENSIBILISATION DU PERSONNEL DANS LE CADRE DE LA MISE EN PLACE... 89

participants de prciser la notion denvironnement et didentifier les enjeux
environnementaux auxquels ils sont sensibles.
Cette animation, sous forme de travaux de groupe ou globale de type brain-
storming , a permis lmergence des reprsentations des participants. Celles-ci
ont t retranscrites de faon schmatique afin de mettre en lumire laspect
global des problmatiques, ainsi que leurs interrelations, dans une perspective
systmique. Lorsque certains lments nmergent pas, nous les ajoutons avec
lassentiment des travailleurs.
Cette animation nous claire galement sur le niveau dinformation initiale
des participants, afin de pouvoir ajuster le vocabulaire et cibler les dmarches
utiles pour lassimilation des processus mettre en place.
Lapproche participative permet, en outre, au groupe de se former comme
unit originale (Snyders, 1974) autorisant un accord plus construit et une
dcision commune, un engagement commun. Elle est favorable au
dveloppement de la motivation et de limplication des travailleurs (Salomon
et Perkins, 1998).
Lanimateur, dans ce contexte, devient facilitateur (Rogers, 1973) de la cons-
truction collective du savoir. Il instaure un climat favorable lexpression de
chacun, il initie, guide et anime les dbats, il structure les propos, il organise
une confrontation cognitive valorisant lapproche critique, il fait jaillir des
solutions alternatives aux problmes rencontrs. Il est indispensable quil ait
clairement conscience des objectifs atteindre, des lments dfendre, y
compris les valeurs, et doit y inclure la demande de lentreprise. Par ce rle,
il favorisera lapprentissage et le changement dattitudes.
Cette stratgie amne les participants identifier les problmes environ-
nementaux spcifiques leur milieu de travail, les efforts consentis par leur
entreprise en matire de protection de lenvironnement, les amliorations
prvues et celles qui seraient souhaitables. Cette partie de la formation a t
organise, dans lentreprise A, sous la forme dune visite des installations en
compagnie du coordonnateur environnemental, o chaque apprenant tait
impliqu parce que responsable de la prsentation de son dpartement. Dans
les deux autres entreprises, lanimation a consist en des dbats autour des
nouvelles procdures matriser.
Enfin, lanimateur conclut par une synthse des lments cognitifs ayant
merg, en insistant sur les lments formels correspondant aux attentes de
lentreprise, et en les resituant dans le systme dinterrelations entre les
apprenants, lentreprise et lenvironnement.

90 Marie-Claire Domasik-Bilocq, Nathalie Semal et Marianne von Frenckell

Lvaluation dans ce contexte, bien que parfois implicite, a pris plusieurs
orientations. La premire est une valuation des effets de la formation sur le
terrain (Guittet, 1998) qui constate la ralit dun cart entre un tat avant et
aprs laction de formation. La difficult rside ici dans le choix des indica-
teurs (Mayer, 2000) permettant dvaluer toutes les facettes de lapprentissage.
Un des indicateurs sur lesquels nous basions notre valuation tait, par exemple,
les propositions concrtes damlioration dactions ou de comportements
mergeant au cours des sances : il nous semblait reflter le critre de connais-
sance des moyens daction en fonction dune stratgie environnementale, et
de perception de sa propre comptence les mettre en uvre (Sauv, 1997).
Un autre type dvaluation est celui du degr de satisfaction des apprenants,
ncessaire pour la gestion des groupes et des relations avec le commanditaire,
mais insuffisant pour donner une apprciation des apprentissages des
apprenants (Guittet, 1998).
Une part importante de lvaluation a t implicite, par changes dexprience
entre formateurs. Elle permet nanmoins une volution des processus ducatifs
(Hadji, 1992 in Clary, 2000) et une rgulation des processus de formation.
3. Mthodologie de la recherche
3.1 Contexte de la recherche
La mthodologie de recherche na pas fait lobjet dun plan de recherche a
priori, mais sest labore par un processus itratif daction et valuation des
formations. Une dmarche rflexive a t instaure ds le dbut des activits
des fins de rgulation et de feed-back . Cest de ces runions quont
merg des thmes, puis des questions de recherche.
3.2 Approche comprhensive
Notre recherche a vocation comprendre la nature de notre intervention,
en dtecter le modle de rfrence sous-jacent, bien plus qu dcrire systma-
tiquement, mesurer ou comparer. Cette comprhension inclut non seulement
le sens que les apprenants donnent la ralit, mais galement lintentionna-
lit poursuivie par les formateurs : la ralit de la formation est construite en
commun par les apprenants et les formateurs. La stratgie de recherche
comme la stratgie de formation sinscrit donc dans un paradigme construc-
tiviste : les hypothses sont appuyes sur lobservation des faits, et articules
entre elles. La connaissance recherche est une connaissance contextualise,
rendant intelligibles la complexit et la subtilit des expriences vcues
(Thitart et coll., 1999).

LA SENSIBILISATION DU PERSONNEL DANS LE CADRE DE LA MISE EN PLACE... 91

3.3 Mthodologie ethnographique
Notre mode dinvestigation a t la recherche-intervention (De Ketele et
Rogiers, 1996) : elle consiste, pour le chercheur, observer directement une
ralit sociale quil contribue transformer.
La collecte des donnes discursives, non structure a priori, sinscrit donc
dans une perspective ethnographique : les formateurs intervenaient gnrale-
ment par quipe de deux, ils recueillaient les productions ralises par les
apprenants au cours des sances de formation, notaient leurs observations,
descriptives et analytiques, et formalisaient un rapport initial de type narratif,
en restituant les propos des acteurs, dmarche dont Agar (1980) souligne
limportance en ethnographie (Agar, 1980 in Gioia et Chittipeddi, 1991). Le
croisement des observations, bien que non formalis, augmente la validit
intrinsque des donnes recueillies.
3.4 Analyse des donnes
Les matriaux issus dun processus de communication crite ou orale, que
nous dsignerons par le terme discours , se prtent particulirement bien
une analyse de contenu. Cette mthode repose sur le postulat que la rpti-
tion dunits danalyse du discours (mots, expressions, phrases, etc.) rvle les
reprsentations des acteurs (Thitard et coll., 1999), et par l mme leurs
savoirs, croyances, valeurs, opinions et dispositions agir concernant un
objet particulier, et leurs liens dinterdpendance (Charreire, 1995 ; Garnier
et Sauv, 1998-1999).
Ces discours ont t dcomposs, classifis et ordonns en units danalyse
(tableau 1), selon un processus de codage ouvert, bas sur les variables en ErE
proposes par Hungerford et Volk (1990). Nous avons toutefois reformul
lnonc de ces variables ou ajout de nouveaux lments issus de notre
exprience de formateur, de manire les rendre plus oprationnelles dans le
contexte particulier des entreprises.
Nous avons, en outre, pris en compte un quatrime type de variables, celles
relatives un comportement thique ou valeurs, et nous nous rfrons aux
quatre variables fondamentales de lthique de lenvironnement, proposes
par Goffin (1997). Bien que leur influence ne soit quindirecte, (Aubert et al.,
1996), elles doivent tre prises en compte dans toute dmarche de modifica-
tion des comportements.
Outre les quatre classes de variables en ErE, le tableau prsente une
cinquime classe dobservations (Divers), qui sans tre proprement parler
des variables, nous semblent enrichir la rflexion mene car ces lments sont
des indicateurs du contexte organisationnel qui cadre et influence laction des
apprenants (Aubert et al., 1996).

92 Marie-Claire Domasik-Bilocq, Nathalie Semal et Marianne von Frenckell

 Tableau 1 : Grille danalyse

UNITES DE CODAGE INDICATEURS DE VARIABLES

Variables de base : Connaissances de base des problmatiques environnementales
sensibilit
environnementale Attitude (tat mental prdisposant agir dune certaine faon en
situation relle ou en prsence symbolique de lobjet de cette action,
Aubert et al., 1991) envers les problmatiques environnementales
Conscience de linterdpendance des tres et de leur milieu
(y compris milieu de travail)
Connaissance de la dmarche de mise en place dun systme de
management environnemental par leur entreprise
Connaissance des enjeux
Attitude lgard de cette dmarche
Variables de Connaissance approfondie des concepts de lcologie ou dun aspect de
lengagement personnel la problmatique environnementale
Transfert de connaissance opr
Intrt particulier pour une question environnementale
Connaissance des problmes environnementaux prcis lis leur milieu
de travail
Connaissance des consquences de leur propre comportement
Sentiment dtre concern par la dmarche de lentreprise
Variables lies au Perception de leur propre comptence dans les stratgies
pouvoir agir daction environnementale
Perception de leur rle dans le systme de management
environnemental dans lentreprise
Connaissance et comprhension des moyens daction
Propositions de solutions mises
Perception du centre de contrle de son propre
comportement et de ses consquences
Manifestation dune intention dagir
Variables relatives Solidarit
lthique
Responsabilit
Tolrance
Autonomie
Divers Attitude vis--vis de la formation
lments perus comme conditionnant le pouvoir agir

Aprs codage, nous avons dtermin loccurrence relative des units afin de
dgager une tendance approximative des lments sur lesquels portent plus
particulirement les formations. Nous avons ensuite tent de caractriser et
de dcrire ces variables, et les avons confrontes aux critres dvaluation dun
outil en ErE (Legrand et Piette, 1999).

LA SENSIBILISATION DU PERSONNEL DANS LE CADRE DE LA MISE EN PLACE... 93

4. Quels sont les lments caractristiques de notre recherche-
intervention ?
Lanalyse des discours des apprenants a permis de dcrire les lments caract-
ristiques de la dynamique dapprentissage de nos formations, et den
approfondir notre comprhension. Ds lors, nous basant sur les critres de
validit de lanalyse qualitative : adquation aux faits, intelligibilit de la ralit
sociale observe et cohrence interne (Thitard et coll., 1999), notre
recherche nous semble valide du point de vue du construit (validit interne),
mais la connaissance produite est trs dpendante du contexte, ce qui limite
la reproductibilit de ltude.
4.1 Des stratgies de formation centres sur lengagement personnel et
le dveloppement du pouvoir agir
La rpartition des variables en ErE issue du processus de codage, prsente
par le tableau 2, rvle la structure gnrale des formations que nous avons
organises dans les trois entreprises tudies.
Les stratgies de formation sont principalement centres sur lengagement
personnel et le dveloppement dun pouvoir agir dans lentreprise. Dans les
entreprises A et B o la formation organise consistait en une sensibilisation
des cadres et des ouvriers, les variables prsentent une rpartition similaire,
avec une prpondrance nette des variables dengagement personnel. Par
contre, dans le cas de lentreprise C, o la formation organise accordait une
grande part lapprentissage du rle de relais des apprenants, les variables
lies au pouvoir agir prennent lgrement le pas sur les variables dengage-
ment personnel.

Tableau 2 : Occurrence des variables en ErE mergeant lors des formations

Classification Entreprise A Entreprise B Entreprise C

Variables de base 18 % 18 % 11 %

Variables dengagement personnel 42 % 44 % 39 %

Variables de pouvoir agir 31 % 29 % 42 %

Valeurs 8% 9% 8%

Quant aux variables de base, bien que constituant le premier niveau de la

progression dune dmarche en ErE (Hungerford et Volk, 1990 in Sauv,
1997), elles savrent relativement moins dveloppes que les variables
dengagement personnel et relatives au pouvoir agir. Dans la mesure o nous
nous adaptons au niveau dinformation initiale des participants, ce rsultat

94 Marie-Claire Domasik-Bilocq, Nathalie Semal et Marianne von Frenckell

implique que ces aspects cognitifs et affectifs existent au moins partiellement
avant la formation. Leur mergence tait plus importante dans le cas des
entreprises A et B, et portait aussi bien sur le concept denvironnement que
celui du SME. Par contre, dans lentreprise C, la formation dveloppait
nettement moins ces variables de base, et de plus, celles-ci ciblaient la
dmarche de gestion environnementale de lentreprise, et non les notions de
base en environnement.
Enfin, les variables relatives lthique sont effectivement dveloppes dans
nos formations, mais dans une moindre mesure que les autres aspects. Leur
frquence est la mme dans les trois entreprises, et ne dpendrait donc pas du
type de formation.
Une certaine convergence de structure est donc observe, mme si le type de
variables mergeant semble li au type de formation organise. Les formations
destines aux cadres semblent toutefois bases sur le postulat que ce public a
un niveau de connaissance suffisant des problmatiques environnementales.
Nos observations et les demandes explicites des apprenants nous font douter
de sa pertinence. Ce point mrite rflexion dans une perspective de rgulation
de nos formations.
4.2 Quelles sont les caractristiques de la dynamique dapprentissage
de ces interventions ?
Une sensibilisation prexistante qui demande tre approfondie
Nos observations indiquent que les participants taient dj sensibiliss
lenvironnement, dune part par leur participation des mesures de protection
de lenvironnement, tel le tri des dchets, instaur depuis longtemps dans de
nombreuses communes et entreprises. Dautre part, cette sensibilisation
prend galement sa source dans le discours des mdias : les thmes abords
par les participants refltaient lactualit mdiatique.
Les reprsentations de lenvironnement convergeaient vers les problmatiques
des dchets, de la pollution de lair et de leau (trs peu du sol), et de prserva-
tion de la nature en gnral, et taient spontanment mises en relation avec les
problmes de sant, la perte de la valeur dusage et les problmes conomiques.
Cependant, les connaissances pralables des participants en matire denvi-
ronnement sont parcellaires, superficielles, parfois errones, mais surtout
fragmentes : la problmatique de lenvironnement est perue comme une
juxtaposition de problmes dont les interrelations, entre eux et avec les
comportements personnels restent construire. Lapprhension de la
complexit et du caractre systmique de lenvironnement ncessitait laide
du formateur.

LA SENSIBILISATION DU PERSONNEL DANS LE CADRE DE LA MISE EN PLACE... 95

Bien que leur intrt pour le thme abord par la formation et leur intrt
lgard de lenvironnement soient manifestes, il rgne un sentiment de confu-
sion et dimpuissance. Selon leurs propres termes, ils se sentent dpasss
par lampleur des problmes, la masse dinformations parfois contradictoires
et laccumulation des changements qui sont exigs deux. Il en rsulte une
diffusion des responsabilits des comportements polluants qui constitue un
frein laction (Tout le monde pollue, que puis-je faire moi seul ?).
Les participants ntaient pas avertis de la mise en place dun outil de gestion
intgre des impacts environnementaux. Il ny avait pas eu de campagne
dinformation et de sensibilisation au SME dans aucune des trois entreprises :
ce rle tait dvolu au formateur.
Leur attitude face la mise en place dun SME tait ambivalente. Dune part,
ils taient favorables cette dmarche en raison des enjeux et bnfices pour
les travailleurs, lentreprise et lintrt public (dont ils taient au moins
partiellement conscients), et certains avanaient mme des raisons thiques.
Dautre part, les changements en perspective taient source dinquitude
quant limpact sur leurs conditions de travail, et ces rticences, chez
certains, allaient jusquau rejet. La formation crait un lieu de paroles o ces
inquitudes pouvaient sexprimer et tre confrontes aux reprsentations des
autres travailleurs, du formateur et du coordonnateur environnemental.
Un dsir dimplication dans le projet environnemental de leur
entreprise
Les personnes ayant une connaissance approfondie ou un intrt particulier
pour lenvironnement (un forestier amateur, des membres dune association
de dfense de la nature, etc.) taient peu nombreuses, mais constituaient une
ressource pour la construction dune motivation de groupe.
Tous les participants connaissent les problmes environnementaux de leur
milieu de travail et les efforts de rduction ou de prvention de la pollution
existants, sans avoir toutefois une comprhension globale de la situation
environnementale de leur entreprise et de linterdpendance des diffrents
dpartements. La visite des installations dans lentreprise A sest rvle
particulirement efficace pour construire cette vision globale. Dans les deux
autres entreprises, lhtrognit des groupes a permis lchange dexprien-
ces transversales.
La connaissance des consquences de leurs comportements en termes dimpacts
environnementaux tait variable. Dans les entreprises A et B, bien que les
ouvriers connaissent et matrisent le contenu concret des instructions de
travail, ils en ignorent gnralement le fondement. Une fois cette explication
donne, nous avons soit observ plusieurs reprises lmergence dune

96 Marie-Claire Domasik-Bilocq, Nathalie Semal et Marianne von Frenckell

nouvelle motivation appliquer, soit recueilli des propositions damlioration
de procdures peu adquates.
Dans les trois entreprises, les ouvriers comme les cadres se sont sentis concer-
ns, titre personnel, comme titre professionnel. Mais dans les trois cas, et
tous les niveaux hirarchiques, les participants remettent en cause les limites
de leur implication : le souhait gnral est une plus grande participation de
tous les intresss au projet SME et une meilleure reconnaissance des
efforts fournis par le personnel.
Mais le dveloppement du pouvoir agir se heurte la rigidit des
rles dans lentreprise
Les reprsentations des rles et responsabilits de chacun dans le SME qui
ont merg lors des formations font lobjet dun certain consensus (voir le
tableau 3).

Tableau 3 : Identification par les diffrentes catgories du personnel de leur rle dans le SME
Ouvriers Cadres

Changer ses habitudes de travail Analyser et rsoudre les problmes

Appliquer les procdures en place Donner lexemple

Apprendre matriser les nouvelles Grer le systme et coordonner les actions entre les membres
procdures du personnel, les dpartements

Faire remonter les informations utiles Communiquer et motiver (accueillir les suggestions, couter,
aux responsables expliquer, former, motiver, rassurer,
(problmes identifis, propositions de conseiller, etc.)
modifications de procdures, etc.) Communication top down et down top

Respecter le travail des autres

Les participants connaissent les moyens daction mis en place dans lentre-
prise, et ont mis un nombre impressionnant de propositions. Ils concluaient
souvent sur une intention dagir, au moins verbalement.
Par contre, les travailleurs doutent clairement des chances de succs de leurs
actions. En effet, la performance du SME ne peut tre construite que collec-
tivement. Ils placent donc le locus of control non en eux-mmes mais au cur
de laction collective, et relvent donc tous les obstacles la russite de cette
action collective (On nous demande de changer nos habitudes, mais la direction
ne nous en donne pas les moyens ; Nous manquons de place, de temps, etc.).

LA SENSIBILISATION DU PERSONNEL DANS LE CADRE DE LA MISE EN PLACE... 97

Lidentification des freins laction est une tape importante de la formation,
car ils sont autant de conditions mettre en place pour crer un contexte
favorable laction. Parmi ces freins, lun des plus importants porte sur la
reprsentation que les apprenants se font de leur rle dans la participation
une gestion performante de lenvironnement, pas forcment celle en vigueur
dans lentreprise, et approuve par la direction. Ainsi, si les apprenants sont
conscients de leur rle de relais de communication, ils nous font remarquer :
Quand on se mle de signaler une non-conformit environnementale, cest mal
peru par nos responsables !
La rflexion sur les valeurs pour renforcer la dynamique
dapprentissage
Les valeurs prexistent bien sr la formation et sont importantes aux yeux
des apprenants, selon leurs propres termes, mais laction relevant de leur
travail est situe prioritairement par rapport aux valeurs de lentreprise
(performance, responsabilit) et de leur groupe social (solidarit de classe).
Ces valeurs, on le voit, ne sont pas forcment en contradiction avec les
valeurs qui sous-tendent laction environnementale. Le rle du formateur
serait alors de lgitimer laction environnementale dans lentreprise en mon-
trant le lien existant entre les valeurs auxquelles les apprenants se rfrent et
les changements de comportement exigs deux dans le cadre du SME. Il
permet ainsi aux apprenants de donner un nouveau sens leur action dans
lentreprise.
Les valeurs ont constitu pour nous un levier pour dpasser les barrires au
pouvoir agir qui relvent du contexte interne de lentreprise. Ainsi, la valeur
dautonomie tait plutt mobilise par les formateurs pour lopposer la
diffusion des responsabilits.
4.3 Lvolution des apprenants
Lvolution des apprenants a t analyse daprs les observations des forma-
teurs. Cette volution concerne dune part les groupes en cours de sance,
dautre part les diffrences remarques entre les groupes successifs.
Au sein de leur groupe
En cours de sance, les apports de chacun aux dbats, y compris le formateur,
permettaient tous les individus du groupe de construire une connaissance
plus intgre et plus systmique de lenvironnement, et les comptences
requises pour laction. Cette volution se traduisait par la mobilisation par les
apprenants de leur nouveau savoir et leur nouvelle comprhension de leur
milieu de travail, afin didentifier de nouveaux problmes ou de modifier leur
perspective dun problme existant.

98 Marie-Claire Domasik-Bilocq, Nathalie Semal et Marianne von Frenckell

Ainsi, en partant des solutions techniques existantes de nouveaux liens entre
activits de lentreprise et impacts sur lenvironnement taient envisags par
les apprenants. De mme, ils soulevaient de nouveaux problmes, inconnus
du coordonnateur environnemental et proposaient des solutions. Ils identifiaient
les comportements inadquats. Ils opraient spontanment un transfert de
connaissances entre vie prive et vie professionnelle. Il y a donc processus
dappropriation de lobjet dapprentissage au cours dune mme sance.
De plus, le renforcement de certaines variables de sensibilit environnementale
en fin de sance est manifeste. Ainsi, les participants exprimaient progressive-
ment une empathie plus marque vis--vis de lenvironnement, un dsir de
connaissances supplmentaires, et un intrt pour le systme daction propos
par le SME.
volution du collectif entreprise
Dans les entreprises A et B, deux sries de sances de formation ont t
prvues, deux mois dcart environ. Nous avons observ dans les deux cas
que les groupes de la deuxime srie avaient un niveau dinformation pralable
diffrent, une perception plus systmique des problmes environnementaux
de leur entreprise et une connaissance pralable des concepts et du vocabu-
laire relatifs au SME.
Ceci montre que lapprentissage individuel planifi et intentionnel, induit
par une sance de formation, nest pas la seule forme dapprentissage qui
prend cours au sein dune organisation qui met en place un SME.
5. Les formations organises dans le cadre de la mise en place dun
SME peuvent-elles constituer une approche en ErE ?
5.1 Une dmarche en ErE, oui
Lobjectif de notre recherche tait de vrifier lhypothse selon laquelle les
formations que nous organisons dans les entreprises relvent dun principe
ducatif global qui prend en compte une transformation des comportements.
Dans lactivit de formation, la finalit premire est lacquisition de connaissan-
ces et de comptences environnementales oprationnelles, dont la mobilisation
permet le dveloppement dans un savoir agir environnemental ancr dans la
spcificit du contexte technique, social et culturel de lentreprise (Croizer et
Goffin, 1998-1999). Cette approche pragmatique (Legrand et Piette, 1999) est
privilgie par lentreprise, comme en tmoignent les demandes.
Les rsultats de notre recherche montrent en effet que nos formations
permettent effectivement lacquisition de savoirs, de savoir-faire et de savoir
agir environnementaux et contextualiss. Les rflexions dveloppes par les

LA SENSIBILISATION DU PERSONNEL DANS LE CADRE DE LA MISE EN PLACE... 99

participants portent sur des capacits intellectuelles (capacits danalyse dune
situation environnementale, didentification des problmes, cration de
nouvelles interrelations), techniques (amlioration de la comprhension et de
la matrise des instructions de travail) et sociales (meilleure capacit de
communication, rle de relais) (Legrand et Piette, 1999). Toutes sont impor-
tantes dans lentreprise. Les nombreuses propositions mises par les
apprenants rvlent galement une grande crativit, souvent mal exploite
par lentreprise du fait de la prpondrance dun modle hirarchique bas
sur lautorit.
Tous ces acquis oprationnels, concrtement centrs sur laction collective et
individuelle, conduisent les apprenants construire un sens nouveau aux
discours et aux pratiques en pleine transformation dans leur entreprise. En
fonction de ce nouveau sens partag par les apprenants, les critres daction
et dvaluation se modifient.
Mais les connaissances et comptences construites dbordent largement le
cadre de lentreprise, permettant lmergence dune reprsentation
systmique de lenvironnement qui englobe les comportements de la vie
prive aussi bien que de la vie professionnelle.
Les objectifs viss par nos interventions ont donc la fois une dimension
sociale, la participation responsable la vie publique (prive et profession-
nelle), et une dimension de dveloppement de la personne (Goffin, 1993).
Elles relvent donc bien dune dmarche ducative fondamentale.
Nous constatons que la formation permet aux apprenants de construire la
fois des connaissances, savoir-faire et interprtations du rel socialement
partags. Dans la mesure o les lments qui mergent lors de nos formations
relvent daspects cognitifs, comportementaux et symboliques (Abric, 1994 ;
Flament, 1994), nous posons lhypothse que nos formations ont pour effet
daider les apprenants modifier leurs reprsentations sociales non seulement
de lenvironnement, mais galement de leur entreprise et de leur rle en son
sein, reprsentations qui constituent des lments relevant notamment de la
culture dentreprise (Charreire, 1995).
Enfin, il nous semble que ces observations clairent une dimension essentielle
du modle de Hungerford et Volk : celle de la dynamique de lapprentissage
en ErE. La progression des aspects cognitifs et affectifs observs nest pas
linaire, mais nous semble plus sapparenter une spirale ascendante. En
effet, les nouvelles reprsentations qui mergent collectivement constituent
une nouvelle base pour lacquisition ou la transformation des variables de
sensibilit environnementale, qui rend possible un nouveau processus de
progression vers lengagement personnel et le pouvoir agir.

100 Marie-Claire Domasik-Bilocq, Nathalie Semal et Marianne von Frenckell

5.2 mais sous certaines conditions
Les formations se droulant en entreprise, le formateur a de nombreuses
contraintes. Il doit nanmoins gnrer les conditions pour que la demande
de formation soit loccasion dune dmarche ducative dans et par lentre-
prise. Deux types de conditions nous semblent essentielles.
La conception et la mise en uvre de lintervention exigent une
troite collaboration entre le commanditaire et le formateur
Ces interactions sont indispensables pour :
- Ngocier les objectifs de lintervention
Si le commanditaire fixe les objectifs de lintervention, le formateur peut et
doit laider formuler ces objectifs pour quils rpondent aux besoins de
lentreprise. Il existe, en effet, des points de convergence entre les concepteurs
en ErE et les entreprises sur lesquels le praticien peut appuyer son action
(Croizer et Goffin, 1998-1999).
- Proposer des stratgies de formation participatives
Le choix des stratgies de formation participatives est un lment crucial, car
elles favorisent un travail dans et sur la culture de lorganisation, sans toute-
fois renoncer au dveloppement individuel au cur de lErE. Mais, le
commanditaire ntant pas un spcialiste de la formation, il a parfois une
conception assez scolaire de ce quelle peut tre. Lexplicitation par le
formateur des mthodes proposes et de leurs avantages lui permet
dentrevoir des alternatives plus intressantes qui sont alors bien acceptes.
La dynamique amorce ne doit pas sarrter avec lintervention
Les nouveaux acquis en termes de connaissances, de comptences et de
comportements sont censs contribuer au dynamisme et la performance du
SME. La formation doit donc continuer porter ses fruits longtemps aprs
le dpart du formateur. La stratgie des entreprises est souvent de laisser au
formateur lentire responsabilit de limplication ultrieure du personnel
dans le SME et de lutter contre les rsistances au changement quil apporte.
Et il est vrai quune formation qui lve les incertitudes et prpare aux
nouvelles tches est un facteur essentiel dacceptation du changement
(Aubert et al., 1996). Mais lentreprise a elle aussi un rle fondamental
jouer. Sa responsabilit sera de :
- Mettre en place un processus de rgulation
La norme ISO 14001 comporte en elle-mme de nombreuses actions
dvaluation et de rgulation. De plus, cette rgulation doit viser une amlio-
ration continue du SME. Mais la rgulation effectue est surtout dordre
technique et managriale, et porte rarement sur les besoins en formation.

LA SENSIBILISATION DU PERSONNEL DANS LE CADRE DE LA MISE EN PLACE... 101

Ceci est regrettable. Dune part car les changements exigs du personnel sont
profonds, donc longs et difficiles mettre en place. Dautre part, lamlioration
du SME peut entraner des modifications cycliques de techniques, tches ou
procdures, ncessitant de nouvelles connaissances ou comptences de la part
du personnel.
La formation du personnel dans le cadre du SME doit ds lors sinscrire dans
un processus dducation continue (Piette et Versailles, 2000).
- Rendre le contexte favorable laction environnementale
Seule lentreprise est mme de favoriser la cristallisation du changement des
comportements en son sein, cest--dire leur renforcement et leur prennisation
(Lewin 1943 in Aubert et al., 1996). Et dans la mesure o tout acteur value
son action travers le retour que le contexte lui renvoie, la cristallisation du
changement dpendra de la possibilit de lindividu de percevoir des signes
de reconnaissance positifs (rsultats, flicitations ou simplement lgitimation
de son comportement).
Les apprenants identifient dailleurs spontanment un ensemble de facteurs
facilitants, susceptibles de concourir au dveloppement de leur pouvoir agir
et conditionnant le succs et le dynamisme mmes du SME. Ils sorganisent
autour de diffrents items, remarquablement convergents pour les trois
entreprises : lamlioration de la communication, un style de management
plus participatif et un soutien rel de la direction se traduisant par lallocation
de moyens suffisants et adapts. Le feed-back donn au coordonnateur
environnemental ce sujet (source de formation pour lui) par le formateur
apporte lentreprise des pistes pour les stratgies de suivi.
Ces aspects concrets sont moins faciles changer quil semble au premier
abord. Les choix dorganisation et la dfinition des comportements lgitimes
de lentreprise sont partiellement dtermins par des lments moins visibles
de sa culture : ses normes, reprsentations et valeurs explicites, et ses principes
de base, qui sont des normes, reprsentations et valeurs devenues implicites
et tenues pour acquises (Schein, 1991). Renouveler ce qui est tenu pour
acquis dans lentreprise ncessite dexpliciter les implicites, afin de les
rendre discutables.
La mise en discussion des codes pour percevoir, juger et agir dans lentre-
prise (Aubert et al., 1996) permet la confrontation des interprtations de la
ralit de lentreprise par les membres de lorganisation, aboutissant la
validation, la rvision ou lacquisition des significations donnes ces codes.
Cette construction de significations intersubjectives socialement partages
confre lapprentissage une dimension organisationnelle (Cook et Yanow,
1993 in Vanasse, 1999).

102 Marie-Claire Domasik-Bilocq, Nathalie Semal et Marianne von Frenckell

Les coordonnateurs environnementaux ont effectivement t amens, pour
des raisons defficacit, engager un tel dialogue autour la conception des
procdures. Les bnfices de cette dmarche soulignent galement le rle de
lautonomie comme activit de rgulation conduisant produire en
commun des rgles pertinentes (de Terssac et Maggi, 1996) et comme
facteur dimplication du personnel.
Conclusions
Cette recherche-intervention a t pour nous loccasion de mieux comprendre
les particularits et conditions dune intervention en ErE dans le cadre de la
mise en place dun SME dans une entreprise. Elle a mis en vidence leffi-
cience de la sensibilisation du personnel comme moyen pour faire voluer les
comportements dadultes, tant dans le cadre professionnel que dans le
contexte de la vie prive.
Les conditions de construction interactive de laction de formation, de
partage des responsabilits et de la rciprocit des apprentissages, concourent
certes son efficacit. Elles nous amnent nanmoins poser lhypothse que
ce type dintervention relve du partenariat, un partenariat qui ne savouerait
pas comme tel, dans la mesure o lentreprise se peroit bien comme client
de lorganisme de formation, et o, pour le formateur, la rfrence lErE
reste implicite. Approfondir la question du partenariat dans le cadre de ces
formations nous apparat une perspective de recherche intressante.
Nous avons galement montr les limites de lintervention en ErE. Les nou-
veaux savoirs, les nouveaux comportements acquis doivent acqurir une
lgitimit suffisante pour perdurer. Cette lgitimit svaluant par rapport
aux normes explicites et implicites de lorganisation, des changements
doivent soprer paralllement dans la culture dentreprise (Boutard, 2001).
La dimension organisationnelle de lapprentissage est donc essentielle pour
comprendre et favoriser lmergence dun contexte interne qui soit favorable
aux comportements viss par lErE.

LA SENSIBILISATION DU PERSONNEL DANS LE CADRE DE LA MISE EN PLACE... 103

ANNEXE 1 : Suivi de la dmarche pour les trois entreprises tudies

104 Marie-Claire Domasik-Bilocq, Nathalie Semal et Marianne von Frenckell

Notes biographiques
Marie-Claire Domasik-Bilocq est licencie en Psychologie et agrge de lenseignement
suprieur non universitaire en Psychologie. Elle est titulaire dun DES en Technologie de
lducation et de la formation. Elle est actuellement chercheure au GREFE. Son exprience
professionnelle se situe principalement en psychopdagogie pour adultes tant en Belgique que
dans divers pays en dveloppement.
Nathalie Semal est ingnieure chimiste et des industries agricoles et titulaire dun DES en
Sciences de lEnvironnement. Membre du Grefe, elle anime des formations en environnement
en entreprise. Elle prpare actuellement une thse en Sciences de lenvironnement la
Fondation Universitaire Luxembourgeoise, portant sur le dveloppement des comptences
environnementales des entreprises.
Marianne von Frenckell est docteure en Sciences Zoologiques. Elle assure les fonctions de
directrice acadmique de la Fondation Universitaire Luxembourgeoise. Elle coordonne les
formations de troisime cycle en environnement. Elle est, en outre, conceptrice et coordinatrice
de formations en environnement pour entreprises. Elle effectue galement des valuations de
formations dans les pays du sud.

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