En quoi la planification de la relève est-elle

différente de la planification des remplacements,

de la gestion des talents et de la gestion de la
relève ?
Cette section explique les différences entre la planification de la relève, la
Analyse …
planification des remplacements, la gestion des talents et la gestion de la
relève. En effet, en raison de leurs ressemblances, ces termes peuvent La planification des
porter à confusion. Il est donc important de préciser ces différentes remplacements consiste
définitions. à identifier, au sein de
l'entreprise, voire
souvent au sein d'un
Planification des remplacements même département ou
service, les individus qui
La planification des remplacements consiste à identifier, au sein de seraient les plus aptes à
l'entreprise, voire souvent au sein d'un même département ou service, servir de relais aux
les individus qui seraient les plus aptes à servir de relais aux employés employés présents.
présents. Il existe deux formes de planification des remplacements.

La planification des remplacements à court terme est une solution aux

problèmes de continuité du travail et de prise de décisions adéquates,
même en cas d'absence des employés clés pour cause de congés ou de Le point de vue de
maladie. Le travail ne peut pas tout simplement s'arrêter sous prétexte que Dale Carnegie …
®

certaines personnes sont provisoirement absentes. De plus, la planification

Comme pour la
des remplacements à court terme favorise la formation mutuelle. Ainsi, les
planification de la
remplaçants temporaires sont prêts à prendre le relais dès qu'il le faut. Par relève, la planification
ailleurs, la formation mutuelle est également un outil d'évolution pour les des remplacements
employés. peut, par exemple,
commencer par une
La planification des remplacements à long terme permet de faire face au description pertinente
du travail réalisé. Dale
départ accidentel d'un ou plusieurs employés clés pour cause de décès,
Carnegie propose
®

retraite, démission surprise ou invalidité permanente. Elle peut différents produits

également inclure différentes méthodes permettant aux entreprises de destinés à vous aider
gérer une situation de séquestration d'un leader, avec demande de dans la création de
rançon, un problème de plus en plus fréquent dans certaines régions du profils de postes
orientés résultats.
monde.  

Il ne fait aucun doute que la planification des remplacements est un

composant essentiel d'un programme global de gestion des risques. En
effet, il ne suffit pas de prévoir la perte de données, de finances, de
matériel ou d'équipements. Les leaders de l'entreprise doivent également
anticiper la « perte » de leurs employés clés. Cet aspect s'avère
particulièrement important depuis l'émergence du terrorisme comme
préoccupation mondiale. Figurez-vous, par exemple, que 172 vice-
présidents d'entreprises ont brusquement perdu la vie dans

Détails pratiques de la planification de la relève Page 2  

l'effondrement des Tours jumelles suite à l'attaque terroriste sur le World
Trade Center. De nombreux dirigeants d'entreprise ont pris conscience
que le terrorisme pouvait entraîner la perte d'un siège, comme lors de
l'attentat à la bombe d'Oklahoma City, ou la disparition d'un grand
nombre de personnes, par exemple dans le crash d'un avion, voire même
l'éradication d'une ville entière si les terroristes faisaient exploser une
bombe nucléaire « sale ». Le défi : une entreprise, quelle qu'elle soit, peut-
elle survivre à la perte complète et simultanée de son siège et de
l'ensemble de ses cadres supérieurs ? Analyse …

La planification des
La planification des remplacements repose généralement sur les remplacements est
un bon point de
hypothèses suivantes :
départ lorsqu'il s'agit
d'introduire, pour la
• L'un des objectifs est d'identifier les « relais » pour les titulaires en
première fois, les
poste concepts de
planification de la
• Ces « remplaçants » peuvent être préparés à effectuer le travail de leurs relève ou de gestion
supérieurs directs, ou d'autres employés, juste suffisamment bien pour des talents dans une
entreprise.
« assurer l'interim » pendant que l'entreprise recherche activement le  
candidat le plus qualifié, à l'intérieur comme à l'extérieur de la société

• Les relais seront, en priorité, désignés au sein du même département,

du même service ou de la même entité, puis seulement dans d'autres
sections de l'entreprise ou en externe

• La structure actuelle de l'entreprise sera préservée, même si une

réorganisation peut changer le nombre et le type des postes clés

La planification des remplacements est un bon point de départ lorsqu'il

s'agit d'introduire, pour la première fois, les concepts de planification de la
relève ou de gestion des talents dans une entreprise. En effet, de manière
générale, il est facile de plaider en faveur de la planification des
remplacements. Même les managers sceptiques sont prêts à reconnaître
sa nécessité. Ensuite, elle permet d'ouvrir le dialogue entre les managers
quant à la disponibilité des talents dans l'entreprise. Enfin, elle fera surgir
de nombreuses questions sur les efforts à réaliser pour qu'un employé soit
« prêt » à prendre le relais de son supérieur, sur la façon d'identifier un
remplacement et sur les stratégies d'évolution nécessaires sur un poste
pour « préparer » véritablement les employés à reprendre la main.

Détails pratiques de la planification de la relève Page 3  

Qu'est-ce que la planification de la relève ?

La planification de la relève est un « outil d'identification des postes de

management critiques, depuis le niveau des chefs de projets et de leurs
supérieurs jusqu'aux postes les plus élevés dans la hiérarchie de
l'entreprise » (Carter, 1986). Bien qu'elle soit souvent confondue avec la
planification des remplacements, la planification de la relève va bien au- Analyse …
delà. En effet, son action est bien plus large et ne se limite pas à un seul
poste, un seul service ou une seule entité (Rothwell, 2005a). Même si elle Même si elle est
souvent associée à la
est souvent associée à la planification des remplacements des seuls cadres
planification des
supérieurs, elle est véritablement plus vaste et peut s'étendre à tout ou remplacements des
partie de l'organigramme si les managers le souhaitent. Elle diffère seuls cadres
également de la planification des remplacements parce que les supérieurs, elle est
successeurs sont envisagés par niveau dans l'organigramme. Un pool de véritablement plus
vaste et peut s'étendre
talents est identifié sous chacun des niveaux. L'un des objectifs est
à tout ou partie de
généralement de préparer (à 80 %) un maximum de successeurs à une l'organigramme si les
promotion vers n'importe quel poste de l'échelon supérieur de managers le
l'organigramme. Les 20 % de formation restants seront assurés lorsque souhaitent.
ces personnes auront été promues à leurs nouvelles responsabilités.

La planification de la relève repose généralement sur les hypothèses

suivantes : Analyse …

Dans la planification
des successions, il est
• L'un des objectifs est d'identifier un pool de talents : toutes les généralement admis
que la structure de
personnes souhaitant être en lice pour une éventuelle promotion et se
l'entreprise sera
former à ces fins préservée. Mais les
• L'avenir ne ressemblera peut-être pas au passé et les compétences pools de talents offrent
requises à chaque niveau peuvent varier dans le futur, ce qui ne suffisamment de
permet pas de « cloner » purement et simplement les leaders flexibilité pour que les
restructurations ne
précédents
posent pas de
• La formation s'effectue essentiellement sur le poste et non par des problèmes majeurs
formations extérieures dans la constitution de
cette « réserve de
Dans la planification de la relève, il est généralement admis que la talents ».
structure de l'entreprise sera préservée. Mais les pools de talents offrent
suffisamment de flexibilité pour que les restructurations ne posent pas de
problèmes majeurs dans la constitution de cette « réserve de Analyse …
remplaçants ».
Un pool d'accélération
Le pool de talents mène également à la notion de pool d'accélération. Un est un groupe
d'employés formés, à
pool d'accélération est un groupe d'employés formés, à un rythme
un rythme accéléré, à
accéléré, à des responsabilités supérieures. Les pools d'accélération des responsabilités
s'avèrent particulièrement appropriés lorsque l'entreprise prévoit de supérieures.

Détails pratiques de la planification de la relève Page 4  

nombreux départs en retraite ou d'autres pertes définitives de talents au
sein de groupes de travail stratégiques (Byham, 2002). Un seul exemple,
les ingénieurs sont souvent indispensables dans les industries
manufacturières. Si une telle entreprise prévoit le départ à la retraite d'un
pourcentage élevé de ses ingénieurs dans les années qui suivent, elle peut
décider de recruter, former et préparer des ingénieurs moins
expérimentés au sein d'un pool d'accélération. Ceux-ci pourront ainsi
assumer davantage de responsabilités, plus rapidement, lorsque les
départs à la retraite videront quelque peu les rangs des ingénieurs
qualifiés. Étant donné que la planification de la relève se concentre sur la
formation d'employés en interne, il faudra impérativement accorder
davantage de temps et d'attention à la formation planifiée, à la
préparation sur poste et à d'autres initiatives visant à consolider les
compétences. D'autre part, les leaders de l'entreprise devront peut-être
réexaminer sérieusement leurs systèmes internes de publication des
postes disponibles et s'assurer qu'ils encouragent réellement les employés
à postuler pour des responsabilités supérieures. Ces mêmes leaders
doivent également déceler les éventuels aspects dissuasifs aux
promotions, par exemple la perte des heures supplémentaires pour les
employés qui passeront d'une rémunération horaire à un salaire. Une
autre approche prometteuse consiste à intégrer la planification de la
relève de haut en bas : les managers identifient les futurs leaders
potentiels, avec une planification de carrière dans laquelle chaque
employé individuellement fait part de ses objectifs de carrière (Rothwell,
Jackson, Knight, Lindholm, 2005).

Détails pratiques de la planification de la relève Page 5  

Qu'est-ce que la gestion de la relève ?
La gestion de la relève se concentre sur le rôle du supérieur au jour le jour
dans la formation des employés à des responsabilités supérieures. Elle va
au-delà de la planification des remplacements, laquelle se focalise  
exclusivement sur les relais, et de la planification de la relève, laquelle se  
concentre sur la formation en interne d'employés souhaitant se préparer Analyse …
pour un nouveau poste futur. Son objectif est de forger les connaissances
des employés par un coaching quotidien, un tutorat et un feedback de La gestion des successions
se concentre sur le rôle du
leur supérieur hiérarchique direct. Étant donné que la formation s'effectue
supérieur au jour le jour
essentiellement sur le poste, le rôle du supérieur en matière de coaching, dans la formation des
de tutorat et de feedback est primordial. De telles responsabilités ne employés pour des
peuvent être déléguées aux services des ressources humaines. En effet, responsabilités
ceux-ci n'interagissent pas avec les employés au quotidien. supérieures.

Qu'est-ce que la gestion des talents ?

Le point de vue de
La gestion des talents consiste à attirer les meilleurs profils par le biais du Dale Carnegie® …
recrutement, à fidéliser ceux-ci grâce à une approche planifiée de la
rétention et à former les meilleurs profils en interne. Celle-ci inclut donc Dale Carnegie® propose
des phases de recrutement, de formation et de fidélisation. Elle va bien une formation destinée à
accroître l'efficacité des
au-delà de la planification des remplacements et de la planification de la
managers dans leurs
relève. relations et dans leur
approche du leadership
avec les employés, une clé
vers une gestion de la
relève réussie.

Analyse …

La gestion des talents

consiste à attirer les
meilleurs profils par le
biais du recrutement, à
fidéliser ceux-ci grâce à
une approche planifiée de
la rétention et à former
les meilleurs profils en
interne.

Détails pratiques de la planification de la relève Page 6  

Quel modèle résume les aspects essentiels d'un
programme de planification de la relève ?
Tout programme exceptionnel de planification de la relève s'articulera
autour d'une feuille de route intégrant tous ses composants et mettant en
avant la formation interne des employés déjà présents dans l'entreprise
(Rothwell, 2005a). La figure 3 illustre un exemple de feuille de route pour
la planification de la relève. Vous trouverez, ci-dessous, une description
détaillée de cette feuille de route.

Feuille de route pour la planification de la relève 

Étape 1 :  
Obtenir 

Étape 7 :  Étape 2 : 
Évaluer les résultats du  Analyser le travail et les 
programme  employés actuels

Étape 6 :   Étape 3 :  
Former  Évaluer les performances 

Étape 4 :  
Étape 5 :   Analyser le travail et les 
Évaluer le potentiel  employés futurs 

Source : Adaptation de Rothwell, W. (2005a). Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent
from within. 3ème édition New York: Amacom.

Détails pratiques de la planification de la relève Page 7  

Étape 1 : Obtenir l'engagement
Aucun programme de planification de la relève ne peut fonctionner sans
que les managers et les employés, à tous les niveaux, ne comprennent
clairement la nécessité d'un tel programme. Celle-ci doit être expliquée et
argumentée. D'autre part, les cadres, les managers, les supérieurs et les
employés doivent comprendre parfaitement leur rôle dans ce programme.
Analyse …
Étape 2 : Analyser le travail et les employés actuels
Il est utile de souligner
S'ils veulent préparer leurs successeurs, les managers doivent qu'un système de gestion
des performances, quel
connaître le travail réalisé, la façon dont il est mené à bien et quels
qu'il soit, ne suffit pas. En
profils y parviennent le mieux. Cette étape nécessite la création de effet, celui-ci doit évaluer
profils de postes actualisés, la description claire des objectifs et des les employés par rapport
responsabilités, ainsi que des modèles de compétences pour définir à ce qu'ils sont censés
les caractéristiques des profils les mieux adaptés. faire, aux résultats qu'ils
sont censés atteindre et
Étape 3 : Évaluer les performances aux compétences et
comportements dont ils
L'étape 3 correspond à la gestion des performances, le processus de sont censés faire preuve.

planification, de gestion et d'évaluation des performances des employés

dans le temps. Cette étape est essentielle à l'efficacité d'un programme
de planification de la relève. En effet, chacun doit être responsabilisé pour
le travail qu'il réalise, les responsabilités qu'il endosse et les compétences
qu'il met en avant. Il est utile de souligner qu'un système de gestion des
performances, quel qu'il soit, ne suffit pas. En effet, celui-ci doit évaluer
les employés par rapport à ce qu'ils sont censés faire, aux résultats qu'ils
sont censés atteindre et aux compétences et comportements dont ils sont
censés faire preuve.

Étape 4 : Analyser le travail et les employés futurs

L'avenir ne ressemblera pas forcément au passé. Dans cette étape, les
décisionnaires alignent les objectifs stratégiques de l'entreprise sur le
travail et les compétences nécessaires pour réaliser ces objectifs. Les
impératifs futurs de l'entreprise doivent être répercutés sur chaque
niveau, chaque poste et chaque fonction. Le résultat doit se traduire
par de nouvelles descriptions de postes et de nouveaux modèles de
compétences pour l'avenir.

Détails pratiques de la planification de la relève Page 8  

Étape 5 : Évaluer le potentiel
Le potentiel de promotions vers des responsabilités supérieures doit être
comparé au tableau des prévisions. En d'autres mots, chaque individu à la
recherche d'une promotion va devoir sérieusement se former et s'adapter
en permanence : l'environnement compétitif dans lequel l'entreprise
évolue est loin d'être statique. La conjoncture évolue au fur et à mesure de Analyse …
la formation des employés. Il ne suffit pas de croire que les excellentes Les composants essentiels
performances du passé garantiront d'excellentes performances à l'avenir. d'un programme de
Au contraire, les dirigeants d'entreprise doivent identifier les moyens planification de la relève,
objectifs de déterminer l'efficacité des individus à l'avenir, et dans des similaire à de nombreux
égards à un programme
responsabilités supérieures.
de gestion des talents,
incluent entre autres les
Étape 6 : Former phases suivantes : (1)
obtenir l'engagement, (2)
L'étape 6 consiste à détecter les lacunes en formation, en comparant les analyser le travail et les
résultats des étapes 4 et 5, puis à combler ces lacunes. Pour mener à bien employés actuels, (3)
cette étape, les leaders doivent élaborer un plan de formation individuel évaluer les performances,
(PFI) pour chaque employé. L'objectif est de réduire l'écart entre ce qu'il (4) analyser le travail et
les employés futurs, (5)
fait aujourd'hui et ce qu'il devra faire à l'avenir avec des responsabilités
évaluer le potentiel, (6)
élargies. former et (7) évaluer les
résultats du programme
Un PFI est comme un contrat d'apprentissage. Il fait généralement l'objet (Rothwell, 2005).
de négociations annuelles entre l'employé et son supérieur hiérarchique.
L'employé est encouragé à identifier les ressources qui l'aideront à
acquérir les compétences nécessaires pour les nouvelles responsabilités
visées, puis à planifier l'utilisation de ces ressources. Ces ressources
peuvent inclure des stages de formation dans l'entreprise, des séminaires
ou des conférences à l'extérieur, des rotations de postes en interne et
bien d'autres initiatives d'acquisition de compétences.

Étape 7 : Évaluer les résultats du programme

Comment évaluer les résultats d'un programme de planification de la
relève ? La réponse à cette question s'obtient en mesurant la réussite du
programme par rapport aux objectifs du programme, définis à l'étape 1.

Détails pratiques de la planification de la relève Page 9  

Conclusion
Ce livre blanc de Dale Carnegie a commencé par tenter de répondre à
®

plusieurs questions clés : (1) En quoi la planification de la relève diffère-t-

elle de la planification des remplacements, de la gestion des talents et de
la gestion de la relève ? et (2) Quel modèle résume les aspects essentiels
d'un programme de planification de la relève ?
Analyse…
Comme l'a montré ce document, la planification de la relève consiste à
Fondé sur l'acquisition de
développer des compétences en interne. Elle est différente de la compétences, le système
planification des remplacements qui, elle, consiste exclusivement à de formation de Dale
identifier des « relais ». Elle est également différente de la gestion de la Carnegie permet aux
®

relève, laquelle se concentre sur la formation quotidienne des talents par entreprises de
sélectionner des
leurs supérieurs. Enfin, elle diffère de la gestion des talents, qui inclut le
formations
recrutement, la formation et la fidélisation des meilleurs profils. spécifiquement conçues
pour former leurs
Les composants essentiels d'un programme de planification de la employés en adéquation
relève, similaire à de nombreux égards à un programme de gestion des avec le modèle de
talents, incluent entre autres les phases suivantes : (1) obtenir compétences propre à
l'engagement, (2) analyser le travail et les employés actuels, (3) évaluer l'entreprise. 
les performances, (4) analyser le travail et les employés futurs, (5)
évaluer le potentiel, (6) former et (7) évaluer les résultats du
programme (Rothwell, 2005a).

Dale Carnegie propose un large choix de solutions pour vous aider

®

à constituer ce pool de compétences en interne. Si vous souhaitez

plus d'informations sur les outils et formations proposés par Dale
Carnegie pour vous aider à améliorer votre programme de
®

planification de la relève, contactez votre représentant Dale

Carnegie sur le site www.dalecarnegie.com.
®

Détails pratiques de la planification de la relève Page 10  

Références et informations complémentaires
Byham, W. (2002). A new look at succession management. Ivey
 
Business Journal, 66(5), 10–12.

Carter, N. (1986). Guaranteeing management’s future through

succession planning. Journal of Information Systems Management,
3(3), 13–14.

Rothwell, W. (2005a). Effective succession planning: Ensuring leadership

continuity and building talent from within. 3ème édition New York:
Amacom.

Rothwell, W., Jackson, R., Knight, S., Lindholm, J. avec la collaboration de

Wang, A., & Payne, T. (2005b). Career planning and succession
management: Developing your organization’s talent—for today and
tomorrow. Westport, CT: Greenwood Press/impression de Praeger.

Détails pratiques de la planification de la relève Page 11