C.V.G.
CONVERGENCE
L,A FONCTION
DE COMMANDEMENT
DOIT-ELLE DISPARAÏTRE
CONFERENCE PRONONCEE LE 17 MARS 1974
par Monsieur Patrice GAULTIER
Conseil d'Entreprise au Groupe Convergence
Professeur à l'Institut Français de Gestion
La fonction de commandement doit-elle dis­
paraître ?
Aurons-nous encore besoin d'une hiérarchie
demain ?
Trouverons-nous encore des cadres pour remplir
ces fonctions d'encadrement ?
Ces questions nous sont aujourd'hui posées de
divers côtés, sous des formes diverses, parfois
peut-être avec une formulation moins abrupte,
mais je crois qu'il serait vain de l'esquiver ou de
l'ignorer.
Dans la remise en cause des tabous auxquels
nous sommes tous aujourd'hui confrontés, l'exis­
tence de l'autorité, sa source, son exercice sont
certainement parmi les cibles les plus fréquentes
de la contestation et ce dans tous les pays, quel
que soit leur régime politique, évidemment à des
degrés variables.
Notre propos n'est pas de traiter ce soir l'en­
semble<les problèmes de l'autorité et du pouvoir,
ce serait beaucoup trop vaste, mais seulement de
nous interroger sur l'exercice de l'autorité au sein
de l'entreprise, sur le rôle de la hiérarchie inter­
médiaire : encadrer, commander a-t-il encore un
sens aujourd'hui? Et surtout qu'en sera-t-il dans
dix ans d'ici ?
On nous dit souvent : Les exécutants refusent
d'être commandés.
Cela signifie-t-il qu'ils contestent l'utilité, la
nécessité de la fonction d'encadrement, ou bien
cela signifie-t-il seulement qu'ils contestent le
titulaire qu poste, ses aptitudes, son mode de
désignation ?
Certains se limitent au deuxième aspect, d'au­
tres n'hésitent pas à nier l'utilité même de toute
fonction d'encadrement. A la tête de ceux-ci
nous trouvons d'ailleurs de nombreux sociologues
ou socio-psychologues qui sont d'ailleurs en géné­
ral plus intéressés par le fonctionnement des
groupes de base que par le fonctionnement de
l'ensemble de l'entreprise et qui extrapolent
volontiers des observations faites au niveau élé­
mentaire à l'ensemble complexe que constitue
l'entreprise.
Je vous propose donc de réfléchir sur le-earrevas
suivant :
1. Tout d'abord quelques constatations;
2. Puis comme premier thème la contestation de
la fonction d'encadrement.
Ce qui nous amènera à parler de deux points :
- A quoi servait la hiérarchie ?
- Qu'attendent les subordonnés de leur chef ?
3. La contestation du titulaire de la fonction.
Ce qui nous amènera à parler :
- du style du commandement et de la concep­
tion que peut avoir un chef de son rôle
- les critères de sélection des titulaires.
4. Pour terminer : Revoir notre politique de
carrière.
I. QUE CONSTATONS-NOUS AUJOURD'HUI
EN FAIT?
Tout d'abord un rajeunissement très rapide de
beaucoup d'entreprises. La pyramide des âges a
bien souvent la forme d'une girafe avec une grosse
tête, les plus de 60 ans, un renflement, entre 50
et 55, puis un long cou étroit de 50 à 30 ans et
enfin un corps gonflé de moins de 30 ans. Cette
tranche des moins de 30 ans atteint aujourd'hui
dans la plupart des entreprises, un pourcentage de
la population totale que nous n'avions jamais
connu. Et cette population jeune, pour des
raisons économiques et historiques, a subi fort
peu de contraintes, tout au moins pour ceux qui
ont été élevés en France, et disons est mal prépa­
rée à accepter facilement les contraintes que l'on
considérait comme traditionnelles dans l'entre­
prise. Les plus jeunes d'entre eux ont découvert
au lycée que la discipline est une notion très
relative dans le temps et dans l'espace et que
toute autorité pouvait être contestée sans aucun
risque. Pour eux, le statut n'est sûrement pas un
tabou.
Ajoutons la masse des ruraux qui sans aucune
tradition industrielle passent brutalement de la
vie de village, de la ferme basée sur la famille, sur
le petit groupe et surtout sur une très large auto­
nomie, à l'usine, aux horaires fixes et au travail
planifié par un autre.
Ajoutons encore l'allongement de la scolarité,
non seulement l'allongement légal jusqu'à 16 ans,
mais l'allongement de fait jusqu'à 18 ou 19 ans.
Il est bon de rappeler que l'âge moyen du bache­
lier français est aujourd'hui de 19 ans et demi et
ajoutons aussi l'augmentation considérable du
nombre de lycéens.
Citons encore pour les entreprises : la fémini­
sation croissante du personnel ; et pour la ville :
l'urbanisation, le développement des mass-media,
particulièrement de la T.V. et l'accroissement du
nombre de travailleurs étrangers.
Si nous reprenons tout ceci, nous sommes bien
obligés de constater, et cela paraît un truisme,
que l'atelier, le bureau aujourd'hui ne sont plus
ce qu'ils étaient hier, que leur composition hu­
maine est radicalement différente et ainsi d'ad­
mettre que les contraintes admises hier y sont
devenues intolérables.
Bien, dont acte, c'est un constat.
II. LA CONTESTATION DE LA FONCTION
D'ENCADREMENT
Faut-il en déduire pour autant que la hiérar­
chie ne sert plus à rien? Ou que son rôle évolue
ou qu'on ne commandera plus aujourd'hui com­
me hier. Et ceci nous amène donc à nous poser
la question : à quoi servait donc la hiérarchie?
Qu'attendait donc l'entreprise de son encadre­
ment?
A - A quoi servait la hiérarchie?
En fait beaucoup d'entreprises sous l'influence
taylorienne, avaient séparé les fonctions techni­
ques des fonctions d'encadrement des exécutants.
Et l'on trouvaiten fait deux types de hiérarchie
D'une part les techniciens dont l'autorité était
essentiellement basée sur la compétence techni­
que, sur leur aptitude à résoudre des problèmes
techniquement difficiles, sur leurs connaissances.
Notion que très rapidement d'ailleurs on a eu
tendance à traduire tout simplement par :
diplômes.
Et puis de l'autre côté les meneurs d'hommes,
chargés d'encadrer les exécutants, choisis pour
leur carrure, leur ascendant naturel, leurs qualités
humaines, mais dont les pouvoirs étaient étrange­
ment limités puisque toutes les décisions à colo­
ration technique leur échappaient et relevaient
des services spécialisés : méthode, ordonnance­
ment, entretien, qualité, personnel etc...
Quant aux entreprises qui n'avaient pas opéré
cet éclatement de la fonction d'encadrement,
elles avaient pour la plupart privilégié les connais­
sances techniques dans la sélection de leur
encadrement, nous y reviendrons plus tard.
Qu'attendait-on de cet encadrement?
Essentiellement de faire assurer l'exécution
des décisions prises à un niveau plus élevé,
d'assurer la répartition des tâches entre les exé­
cutants, de faire régner l'ordre, la discipline, de
veiller au respect des méthodes et des procédu­
res, de veiller à ce que tous travaillent et d'activer
la réalisation, donc de faire respecter les délais
impartis, de sanctionner les écarts de conduite,
d'entretenir un bon climat, de rendre compte des
incidents, enfin de solliciter les services spéciali­
sés pour résoudre les difficultés de leur ressort.
Dans une telle situation nous sommes bien loin
évideil\ment de l'encadrement décrit par FAYOL
il y a déjà près de 60 ans et selon lequel cet
encadrement devait à cha que niveau : Prévoir,
Organiser, Coordonner, Commander, Contrôler
et devait avoir aussi une vue de synthèse de la vie
de son secteur.
Quant à moi, il m'apparaît tout à fait normal
qu la fonction de chef ainsi comprise, telle que
e
nous l'avons décrite à l'instant, soit contestée
par les subordonn�s.
 Dénué de tout pouvoir, ne pouvant ni changer
les méthodes, ni modifier les outillages, ni même
les implantations, obligé d'en référer aux multi­
ples autorités qui interfèrent sur son action, le
chef local ne peut apparaître aux yeux de ses
subordonnés que comme un écran inutile entre
ceux qui décident et eux. La valeur ajoutée par
son intervention apparaît aux yeux de tous
comme quasi nulle et par contre la distorsion
qu'il apporte dans les communications ayec les
échelons supérieurs apparaît comme nocive.
Si nous regardons par contre la fonction de
rencadrement technique, on pourrait penser que
celle-ci n'est pas contestée, car elle apporte, elle,
le soutien d'une compétence, d'une connaissance
que les exécutants n'ont pas. Malheureusement,
dans cet émiettement du commandement, le spé­
cialiste n'est compétent que dans un domaine,
dans sa spécialité. Aujourd'hui là, demain dans
un autre secteur de l'entreprise, il résout techni­
quement le problème technique qui lui est posé.
Mais un problème peut rarement être ramené à
son seul aspect technique. On ne peut pas disso­
cier en fait la technique et les hommes, les
méthodes et les comportements. Ils interfèrent
l'un sur l'autre. La méthode peut induire de nou­
veaux comportements et les comportements
peuvent dénaturer la méthode. Toute vue méca­
nistique d'une cellule humaine ne peut être que
fausse ou tout au moins très approchée, car en
fait un groupe d'hommes est un corps vivant
qui réagit à toute pression, mais réagit d'une
façon biologique et non pas cybernétique.
L'intervention d'un étranger à la cellule pour
décider ce qu'elle doit faire et surtout comment
elle doit le faire, suscitera obligatoirement un
phénomène de rejet. Toutes les difficultés mi­
neures seront mises en lumière pour diminuer et
à la limite réduire à néant le prestige technique
de celui qu'on considèrera comme l'agresseur.
Car le subordonné dans ce cas est dans la situa­
tion de pouvoir faire beaucoup mieux que le
spécialiste extérieur, ou tout au moins beaucoup
plus aisément, la synthèse du problème posé et
voit souvent beaucoup mieux que le spécialiste
les interactions de la technique et des autres
aspects de la question.
«Alors, vous dira-t-il, pourquoi aller chercher
un spécialiste pour décider de ce que nous devons
faire et comment nous devons le faire, alors que
nous, nous voyons beaucoup mieux que lui les
conséquences des décisions qu'il prend ? » Il
s'agit certes d'une vue partie�le,. mais elle �'�st
pas dénuée de fondement. Ceci fait que le specia­
liste doit d'abord se faire accepter et, même dans
ce cas, est souvent difficilement à même d'impo­
ser ses vues.
Ajoutons à ceci un autre aspect : les entre­
prises - et là je pense surtout aux grosses entre­
prises - ont en général confondu deux notions :
celle de fonction et celle de grade. En cherchant
à satisfaire les motivations de vanité de leur
encadrement, leur désir de se singulariser, d'être
reconnues à leur juste valeur, beaucoup d'entre­
prises ont multiplié les grades et les appellations
correspondantes, et ont, par maladresse ou par
inconscience, laissé croire à la hiérarchie qu'elles
attachaient de l'importance à ces grades. Très vite
il en est résulté, tout au long de la ligne hiérar­
chique, la création de fonctions intermédiaires et
on a vu s'accroître le nombre de niveaux, s'étirer
les lignes de commandement. Evidemment la dif­
férence entre chaque niveau s'est amenuisée,
quitte à devenir imperceptible au non initié et
donc au subordonné.
Quelle est donc la différence entre un chef de
service et un sous-chef de service ? Quels sont les
pouvoirs supplémentaires du chef par rapport au
sous-chef ? A quoi sert le sous-chef ? Nous
serions souvent bien en peine d'expliquer les
vraies raisons qui justifient son existence. Je crois
qu'il faut reconnaître que la multiplication des
niveaux hiérarchiques ne peut que dévaloriser la
fonction d'encadrement. C'est dans le fond une
autre façon de la vider de sa substance. Que son
utilité soit contestée dans un tel contexte nous
paraît tout à fait normal et je dirai même tout à
fait sain.
Nous pouvons donc conclure que, dans cer­
taines structures, on a effectivement vidé de toute
substance la fonction d'encadrement, soit en
éclatant les pouvoirs entre plusieurs spécialistes,
soit en multipliant les niveaux hiérarchiques. Et
donc que les subordonnés, constatant l'absence
de pouvoir de leur chef, ont conclu à l'inutilité
de sa fonction. Mais est-ce que ceci nous permet
à nous de conclure directement à l'inutilité de
toute fonction d'encadrement ? Il nous faut
sûrement aller plus loin pour y répondre et
chercher si les subordonnés attendent quel­
que chose de leur chef et si oui, ce qu'ils
attendent.
B - Qu'attendent les subordonnés de leur chef ?
Quand on se livre à ce genre d'enquête, la
première réponse qu'on obtient est la suivante :
les subordonnés attendent que leur chef décide
et qu'il décide par lui-même. Autrement dit :
qu'il ait des pouvoirs et qu'il s'en serve. Cette
réponse, dans le fond, n'est pas étonnante, car
dans tout service il faut à un moment trancher.
Si aucun des subordonnés ne peut le faire parce
que la décision déborde son domaine de compé­
tence, le chef qui ne tranche pas ou qui ne tranche
pas clairement, ce qui revient à peu près au
même, paralyse progressivement tout son secteur
et ses subordonnés lui en veulent de leur propre
inefficacité.
Par ailleurs, si ce chef se contente dans tous
les cas de remonter le problème à l'échelon supé­
rieur, c'est qu'il ne sert à rien. Si nous adoptons
ce point de vue simple, je crains qu e nous ayons
à contester l'utilité d'une partie non négligeable
de l'encadrement des entreprises, ou bien alors à
lui donner des pouvoirs et à exiger qu'il s'en
serve.
Deuxième attente des subordonnés : Ils atten­
dent que leur chef les couvre et qu'il les défende.
Il s'agit là en fait d'un besoin de sécurisation.
Il faut que quelqu'un endosse la responsabilité
de certaines décisions particulièrement diffi­
ciles et délicates, il faut que quelqu'un couvre
les initiatives du groupe. _Il faut que quel­
qu'un défende le groupe ou le service, contre les
autres services de l'entreprise et je dirai surtout
contre la hiérarchie supérieure, hiérarchie supé­
rieure qui ne doit pas très bien savoir ce que le
groupe fait et qui a vraisemblablement des mau­
vaises intentions à son égard.
Il est donc très important pour le groupe de
subordonnés d'avoir un chef qui ait l'oreille de la
hiérarchie supérieure, qui ait du poids et si votre
chef n'a pas de poids, on le shuntera.
Troisième attente des subordonnés : que leur
chef facilite leur propre travail et tout d'abord
en lui assurant un certain nombre de liaisons et
de relations avec d'autres services. L_es entrepri­
ses où nous vivons sont de plus en plus grandes,
de plus en plus complexes, leur organisation évo­
lue en permanence et cependant il faut pouvoir
s'adresser à la bonne porte pour voir celui qui
sait et qui peut débloquer la situation.
Les subordonnés, en fait, ne demandent pas à
leur chef d'assurer lui-même toutes les liaisons,
mais de leur faciliter ces liaisons, c'est-à-dire de
leur indiqu er ces bonnes portes, de les leur ouvrir
si besoin est. C'est bien donc un rôle de facili­
tation.
Certains chefs, dans un style très possessif,
veulent monopoliser les relations extérieures et
ils s'étonnent de se heurter à ce moment-là à la
contestation de leurs subordonnés, car ceux-ci se
sentent parfaitement capables et pourquoi pas,
même mieux à même, d'assurer certaines liaisons
une fois qu'elles ont été organisées.
D'ailleurs, qu elles sont bien les motivations du
chef qui veut monopoliser ainsi les relations
extérieures? Interrogeons-nous sur ce point. E�
général il cherche à être le seul à exercer une
influence sur ses subordonnés et à filtrer toute
influence extérieure. Dès que le subordonné
l'aura compris - et vous savez comme moi qu 'il
le comprendra très vite - le subordonné refusera
cette dépendance totale, il refusera cet univers
carcéral et comme tout prisonnier il cherchera à
s'en évader.
Autre attente des subordonnés : que leur chef
éclaire l'avenir, et ceci en fournissant des prévi­
sions, des orientations, des informations aussi.
Car les difficultés auxquelles se heurte le subor­
donné viennent souvent de l'incapacité où il est
de situer sa propre action par rapport aux actions
entreprises ailleurs dans l'entreprise, et de la
crainte où il se trouve de se trouver à un moment
donné pris à contre-pied par l'évolution de la
situation.
Et puis enfin la variété des options possibles
le paralyse.
Si son chef ne joue pas à son égard un rôle de
réducteur d'incertitudes, ne l'aide pas à situer
son action, il risque de se sentir paralysé, et,
comme tout à l'heure, il reportera en agressivité
contre son chef l'amertume née de son sentiment
d'inefficacité ou d'impuissance.
Enfin, le subordonné attend de son chef une
aide, une assistance dans ses difficultés. Il ne
demande pas un chef «tatillon» qu'on ait tou­
jours sur le dos, mais par contre un chef dispo­
nible, capable de vous aider à résoudre les
problèmes sur lesqu els on bute. Et ceci représente
un renversement de la situation actuelle. On ne
demande pas au chef de vous dire comment faire
et de passer son temps à voir comment vous
faites, on veut pouvoir le consulter de soi-même,
à sa propre initiative, en cas de difficulté, savoir
qu'on a un appui et quelqu 'un qu i vous aidera si
on le lui demande. Mais alors, le chef trop occu­
pé, trop absorbé, absent, trop pressé, ne pourra
pas remplir ce rôle d'assistance et ce manque
frustera profondément ses subordonnés. Je me
souviens de ces chefs à qui on vient demander un
rendez-vous et qui vous disent, après avoir sorti
leur carnet : «après-demain en huit». Seulement
le problème est à résoudre pour vendredi soir !
Le subordonné dont le chef est trop occupé
devient un orphelin.
Sans prétendre avoir épuisé toutes les attentes
des subordonnés et sans prétendre d'a�eurs qu e
les attentes des subordonnés correspondent com­
plètement à celles de l'organisation, nous sommes
bien obligés de constater que la plupart des
subordonnés attendent bien quelque chose de
leur chef et de l'encadrement.
En résumé on pourrait dire que pratiquement
les subordonnés attendent de leur chef qu'il
fasse quelque chose qu'ils ne peuvent pas faire,
qu'ils ne savent pas faire, ou même qu'ils ne veu­
lent .pas faire. Disons qu'ils en attendent une
certaine valeur ajoutée.
III. LA CONTESTATION DU TITULAIRE DE
LA FONCTION
Si nous concluons de ce qui précède qu'il y a
donc bien, compte tenu de ces attentes, une
fonction à remplir par l'encadrement, est-ce alors
que la contestation de l'autorité dont nous par­
lions ne porte pas plus souvent sur le titulaire de
la fonction, sur ses critères de sélection, sur son
style de commandement ou l'idée qu'il se fait de
sa fonction.
A - V oyons d'abord le style de commandement.
Il est évident que les subordonnés contestent
aujourd'hui les styles de commandement qu'ils
subissent, et surtout la façon dont leur chef
conçoit sa fonction. D'une façon générale ils
refusent qu'on leur dise le comment et seulement
le comment faire ; ils veulent qu'on leur explique
le pourquoi de leur action ; qu'on leur montre
les buts poursuivis ; par contre qu'on leur laisse
plus de liberté dans le choix des méthodes. Ils ne
veulent plus être considérés comme des enfants,
ils veulent être traités en adultes, capables de
comprendre les informations, capables de pren­
dre des initiatives, de formuler des avis valables.
Certes, ces motivations ne sont pas toujours
pures et sont même parfois contradictoires. Ainsi
on demande des informations vraies, mais on
conteste la véracité de la première information
inquiétante qu'on vous donne. On voudrait être
informé comme un adulte, mais on voudrait en
même temps être rassuré. Il n'en demeure pas
moins que ce refus d'un comportement condes­
cendant de la hiérarchie reste très fort. On refuse
l'ingérance, on refuse les distances accusées, les
ordres non motivés. On veut pouvoir négocier
avec sa hiérarchie, faire connaître, faire valoir son
point de vue, influer non seulement sur sa propre
tâche mais aussi, pour une part, sur l'ensemble
de l'unité.
D�ns ce contexte, comment pouvons-nous
faire évoluer le style de notre �iérarchie ? Certes
des stages de formation peuvent y aider. Combien
de Cadres ont pris, fusse trois jours dans leur
carrière, pour réfléchir à leur expérience de chef.
pour prendre conscience de leur propre compor­
tement et pour essayer d'imaginer les attentes de
leurs subordonnés. Cela ne serait pas du tempR
perdu. Mais une telle formation, pour nécessaire
qu'elle soit, ne suffira en aucun cas. Il y a dans
toutes les hiérarchies un phénomène de mimé­
tisme : les cadres supérieurs se comportent, pour
la plupart, comme leur dirigeant, j'allais dire en
singeant leur dirigeant. Les comportements des
cadres supérieurs influent considérablement sur
ceux des cadres subalternes et ainsi de suite.
En conséquence, si les cadres supérieurs ne
modifient pas profondément leur style de com­
mandement, il serait parfaitement vain d'espérer
une modification sensible du style de commande­
ment dans la hiérarchie intermédiaire. Certains
pourront ça et là innover en la matière, mais leur
comportement risque alors d'être perçu par les
autres comme une critique de leur propre style.
L'expérience nous prouve qu'on ne peut pas,
sans risques graves pour la cellule qu'on dirige et
pour ceux qui la composent, on ne peut pas sans
risques graves se démarquer par trop du style
admis par l'ensemble de l'organisation. Il y va là
de la cohésion du corps social et c'est quelque
chose qu'on ne peut pas affaiblir impunément.
Passons au problème des critères de sélection
de l'encadrement.
B - Les critères de sélection de l'encadrement.
Parmi les principaux critères possibles, rete-
nons par exemple
- l'ancienneté
- les diplômes
- la compétence technique
- l'aptitude à créer et à animer une équipe
- la variété d'expériences
- la rigueur de gestion
- la façon de tenir ses objectifs
- la capacité d'adaptation.
Dans quel ordre d'importance décroissant les
classeriez-vous pour sélectionner les candidats à
une promotion ?
Nous avons dans le passé privilégié l'ancienneté
et la compétence technique. Nous avons ainsi
confondu l'aptitude à diriger et à commander et
l'aptitude à résoudre des problèmes technique­
ment difficiles. Choisissant le meilleur technicien.
il ne faut pas s'étonner que celui-ci n'ait pas p�
se hausser au niveau de synthèse de son nouveau
poste et se soit ingéré en permanence dans le tra­
vail de ses subordonnés, travaillant de préférence
à leur niveau plutôt qu'au sien. Cela ne veut pas
dire qu 'on doit choisir quelqu'un qui ne connaisse
rien, je n'ai pas dit cela, mais FAYOL écrivait
déjà que, pour tout chef, la compétence techni­
que est mineure par rapport à la fonction de
gestion et que ce côté mineur s'accentue au fur
et à mesure qu'on gravit la hiérarchie.
D'ailleurs il est impossible à un Directeur des
études d'être simultanément le meilleur chimiste,
le meilleur électronicien, le meilleur physicien,
le meilleur mécanicien de ses laboratoires. Par
contre sa capacité à créer et à animer une équipe
sera certainement la qualité la plus nécessaire
dans un tel poste. Arriver à faire travailler en­
semble des gens aux attitudes très personnelles, à
leur faire dépasser leurs querelles intestines,
techniques d'ailleurs, en les mobilisant dans le
sens de l'intérêt général de l'entreprise, arriver à
canaliser leur énergie n'est pas une tâche facile
dans uri tel milieu.
Certes, retenir un tel critère de préférence à
la compétence technique va contre bien des tra­
ditions et surtout ne sécurise absolument pas le
nouveau chef au démarrage. Devoir affronter des
subordonnés qui ne croient qu'à la compétence,
en se sachant moins compétents qu'eux, néces­
site d'être sûr de leur apporter par ailleurs beau­
coup pour qu'ils reconnaissent votre autorité.
Depuis quelques années, nous avons peut-être
donné trop d'importance dans nos critères de
sélection à la rigueur de gestion. Qu'on me com­
prenne bien, il n'est pas dans mon propos de
minimiser l'importance d'une bonne gestion,
je suis quand même professeur à l'Institut
Français de Gestion (!), mais s'il est vrai que
tout cadre doit être un gestionnaire, un chef ne
peut pas être seulement un gestionnaire, se con­
tenter seulement de «gérer» son service. Ce .
service a besoin d'une âme, il a besoin d'impul­
sion, il lui faut un style, il lui faut des buts qui
mobilisent, il lui faut des rites qui sacralisent.
Le gestionnaire qui ne serait que gestionnaire ne
saura pas créer ce style, il ne saura pas insuffler
cette vie, communiquer ce dynamisme. La capa­
cité à susciter l'action, le mouvement reste encore
plus qu'hier une caractéristique majeure de tout
membre de l'encadrement.
La D.P.O. a depuis quel ques années mis en
valeur, parmi les critères de sélection, la manière
de tenir ces objectifs. Critère très important pour
la hiérarchie supérieure, car celle-ci veut locale­
ment des responsables sur lesquels elle puisse
compter et dont on soit à peu près sûr qu'ils
atteindront les objectifs sur lesquels ils se sont
engagés.
Mais n'est-ce pas là une vue trop étroite de la
qu estion si on se limite à juger le seul fait de
savoir si les objectifs ont été atteints ou non. En
effet, il n'est pas sans intérêt de savoir comment
ils ont été atteints, à quel prix.
Prenons par exemple deux chefs de secteur
commerciaux : l'un présente une croissance rapi­
de de son chiffre d'affaires au cours des 18 der­
niers mois, mais l'image de marque de la société
se dégrade car le service après vente est mal orga­
nisé et les livraisons ne suivent pas. Enfin, il y a
de nombreuses démissions ou demandes de mu­
tation dans son secteur.
L'autre chef de secteur a une croissance moins
rapide de son chiffre d'affaires, ses coûts sont
effectivement plus élevés, mais l'image de marque
de la société y est excellente et le personnel s'y
développe harmonieusement.
Lequel est le plus apte ? Craignons donc
qu'un accent mis uni qu ement sur la tenue des
objectifs dans une conception étroite de ceux-ci
n'induise dans la hiérarchie des comportements
de recherche de l'efficacité immédiate à tout
prix, quitte à laisser derrière soi une terre brûlée.
Deux mots enfin sur les diplômes : jusqu'à
qu and continuerons-nous à nous préoccuper des
diplômes des cadres qui ont plus de 5 ans de
maison ? Même si nous nous en défendons, nous
gardons là une attitude effroyablement manda­
rinale et nous finissons par penser qu'un diplôme
acquis à 20 ans peut vous donner des droits à l'a­
vancement, pour toute votre carrière et que 15 ans
plus tard on en tiendra encore compte dans la sé­
lection pour un poste de commandement. Au
bout de cinq ans, on devrait passer au blanc la
case diplôme dans toutes les fiches des personnels.
Dernier critère et non le moindre : la capacité
d'adaptation. En effet, dans un monde en évolu­
tion rapide, la capacité d'adaptation à des situa­
tions nouvelles, la capacité de discriminer les
éléments qui ont vraiment changé et ce qui n'est
qu'apparence de changement ; la capacité de faire
évoluer ses méthodes, son comportement en
fonction des circonstances ou des groupes hu­
mains avec lesquels on est en relation, devient
une qualité primordiale. Cette adaptabilité de­
mande une très grande maturité émotionnelle du
cadre qui doit se garder de projeter sur ses subor­
donnés son propre modèle, sa propre échelle de
valeur, sa propre affectivité, qui doit admettre
l'existence de systèmes culturels radicalement
différents des siens, et qui doit s'adapter sans

renoncer pour autant à sa propre personnalité.
Une telle attitude peut être en fait, à la limite,
très dissolvante et conduire à l'abdication. Il y a
là un véritable problème de santé mentale. Et
Georges Devreux a écrit à ce sujet :
«la pierre de touche de la santé mentale
«n'est pas l'adaptation en soi, mais la capa­
«cité du sujet de procéder à des réa�apta­
«tions successives sans perdre le sentiment
«de sa propre continuité dans le temps».
Et je dirai qu'aujourd'hui, où, en Franc�, la
santé mentale des cadres est gravement attemte,
le cadre a perdu le sentiment de sa propre conti­
nuité dans le temps.
Mais il ne suffit pas que nous regardions les
critères qui sont utilisés par la Directi?n du
Personnel pour sélectionner les cadres, 11 faut
nous demander en fait quel poids les subordonnés
attachent à ces différents critères que nous
venons d'examiner rapidement ; quels sont ceux
qui à leurs yeux légitiment l'autorité du chef et
quels sont ceux qu'ils contestent.
La réponse n'est pas facile. Elle n'est pa� �ni­
que car elle est encore influencée par les _t�ad1tions
du corps social et surtout par les ambitions non
avouées et les espoirs déçus. Incontestableme�t
l'âge, l'ancienneté seront fatale1?ent _contestes
en tant que tels dans une populat10n ou, comme
nous l'avons vu, la masse des moins de 30 ans n'a
jamais été si nombreuse. Il serait cepend�nt
absurde d'en faire un critère négatif de sélection
comme beaucoup d'entreprises ont trop tendance
à le faire aujourd'hui.
La compétence technique est �ouvent c�tée
,
par les subordonnés comme un ele1!'1e�t maJeur
de l'autorité et ce surtout par les tres Jeunes. Or
l'observation infirme cette affirmation.
La compétence technique, si elle est seule,
n'assied pas longtemps l'autorité d'un ch�f, sur­
tout si celui-ci délègue largement. Seuls les Jeunes,
les très jeunes, encore marqués par la vie scolaire
et universitaire y attachent beaucoup d'impor­
tance : la magie du savoir les éblouit encore.
Seuls les hommes faits ont appris que le savoir
faire et le savoir être sont beaucoup plus impor­
tants.
Quant à la tenue des objectifs, si les subor­
donnés apprécient un chef qui sait les amener à
réaliser des objectifs ambitieux, ils sont fort
sensibles par contre à la manière dont l'objecti�
a été atteint et apprécient fort peu les chefs qm
se mettent en valeur par des réalisations brillantes
obtenues à leur détriment.
Les subordonnés sont effectivement sensibles
à la capacité d'un chef de comprendre leur atti­
tude, leur style, et d'adapter en conséquence son
propre style et son propre comportement. Mais
ils récusent un chef qui n'a pas de personnalité
propre, qui se fond trop dan:,, la mentalité de ses
subordonnés, car si le chef troque sa propre per­
sonnalité contre la leur, il n'existe plus en tant
que tel pour eux, il _ les déço!t_ dans l'at�e�te
qu'ils ont d'une certame oppos1t10n. Oppos1hon
dont ils ont besoin pour s'affirmer eux-mêmes,
pour construire leur propre personnalité. Nous
avons tous besoin de nous définir par rapport à
quelque chose, par rapport à q�eJqu'�n. Si notre
référence évolue et surtout s1 elle evoJue trop
vite, nous ne savons plus où nous en sommes.
nous ne savons plus qui 'l0Us sommes.
Un des motifs du désarroi de la jeunesse
actuelle est probablement un effort mal perçu et
surtout inal dosé, des adultes pour comprendre
leurs chers petits. En ce sens, les subordonnés
attendent de leur chef, comme l'adolescent de
ses parents, bien sûr de percevoir ses motivations,
de les accueillir et simultanément de s'y opposer
pour en tester le bien fondé. raute d'oppositi?n
hiérarchique, un subordonne est un orphelin.
Les diplôm_es enfin : Ils ne sont respectés q�e
par ceux qui ont obtenu les mêmes et contestes
par tous les autres, ce qui fait en fin de compte
pas mal de monde.
Et puis ils ont un relent de privilèges acquis
qui dans l'atmosphère actuelle ne peut-être que
contesté.
Il en est de même d'ailleurs pour les chefs qui
justifient leur autorité d'aujourd'hui par les
services qu'ils ont rendus hier, alors que la seule
assise solide de leur autorité réside dans les
services qu'ils rendent aujourd'hui à l'unité_ qu'ils
commandent, c'est-à-dire à leur capacité de
créer d'animer une équipe, d'assister leurs subor­
donnés, de les former, de les faire progresser et
de les faire se dépasser.
Certes, je n'oublie pas le poids sociol?gique
des corps constitués et leurs réflexes de defens�,
l'importance des filières de carrière et les compli­
cités qui en résultent. Dans ce cas, les subo��on­
nés respectent le chef uniquement parce qu 11 est
issu de la même filière qu'eux. Ils espèrent à leur
tour profiter d'une promotion similaire. S'ils
sapent l'autorité de ce chef, issu de la même
filière, ils cassent en même temps leurs chances
· d'avancement puisque la filière ne sort pas de
bons chefs. Mais ne nous leurrons pas, de telles
attitudes sont en fait éminemment bureaucrati­
ques et portent à terme des risques de sclérose de
la hiérarchie.
IV. REVOIR NOTRE POLITIQUE DE
CARRIERE
Si nous voulons préparer une hiérarchie capa­
ble de commander demain dans un contexte
difficile, il nous faut sûrement revoir profondé­
ment notre politique de carrière :
- Cesser de récompenser ceux qui n'ont pas
d'histoires et de sanctionner le premier
incident ;
- Encourager ceux qui acceptent des postes
de commandement, les privilégier au niveau
de la rémunération et de l'avancement par
rapport aux titulaires des postes d'état­
ma1or ;
- Faire alterner les postes d'opérationnels et
les postes d'assistance ;
- Prohiber le recrutement direct à des postes
d'état-major ;
- Exiger que les jeunes fassent leurs premières
ru-mes dans des postes de commandement
opérationnels.
Plus on retardera la prise de responsabilités,
plus le cadre aura de frilosité à l'aborder. S'il est
effectivement nécessaire d'avoir obéi pour savoir
commander, cela n'a jamais voulu dire qu'il
fallait n'avoir qu'obéi pendant 25 ans pour être
capable de comman.der ensuite. Commander doit
s'apprendre jeune et sur le terrain, car en fait
commander c'est affronter les autres sans cuirasse
aucune et plus on attend, plus il est difficile de
se livrer ainsi. Et ce n'est pas dans les bureaux du
Siège qu'on s'y entraîne. On y apprend au
contraire à substituer le papier au contact
humain, le règlement ou le système, la logique à
l'enthousiasme et à l'énergie ; on y privilégie les
nuances, les formes au détriment du dynamisme,
le rationnel au détriment de l'affectif. C'est rassu­
rant, c'est sécurisant. Or il nous faut un enca­
drement qui ait le sens du risque, qui n'ait pas
peur. Si nous voulons une hiérarchie debout, il
faut qu'elle ait appris à vivre dangereusement,
qu'elle sache que rien n'est définitivement acquis,
qu'une carrière n'est ja'?ais jouée, qu'il f�ut ,c�a­
que jour la remettre en Jeu et que_ le succes d hier
n'implique pas le succès de demam.
Il nous faudra donc lutter contre cette concep­
tion bureaucratique d'une carrière linéaire à
progression quasi constante. Personne n'a jamais
de droits acquis à l'avancement. Les seuls qui
devraient pouvoir postuler une promotion sont
ceux qui sont prêts à affronter le risque d'un
échec et à en assumer les conséquences.
Il nous faudrait faire admettre qu'un cadre, à
la suite d'un échec grave, doit régresser dans la
hiérarchie, mais qu'un tel accident de parcours
ne préjuge nullement de ses possibilités de repren­
dre ultérieurement sa progression.
Certes, me direz-vous, une telle politique va
radicalement à l'encontre des tendances manifes­
tées actuellement par la hiérarchie en place. Mais
n'est-ce pas, pour une grande part, la politique
que nous avons menée dans le passé qui a induit
les tendances que nous constatons aujourd'hui?
Qui a privilégié les postes d'état-major par rap-
port aux postes opérationnels?
Qui y a effectué les sujets les plus brillants?
Qui les a promus rapidement et sur place?
Qui leur a attribué une rémunération élevée?
Qui en a fait la meilleure filière d'accès aux
postes de Direction?
Qui a institué des règles et des procédures telle­
ment «tatillonnes» que leur respect a primé tout
esprit d'initiative?
Ce que nous avons fait, nous pouvons le
défaire ! Il nous faut le vouloir. Certes le con­
texte général s'y prête mal, le besoin de sécurité
est une dominante de notre époque, mais l'excès
de sécurité est porteur de sclérose et de mort.
A nous donc d'afficher clairement notre échelle
de valeur. Si elle ne plait pas à certains, si la car­
rière que nous leur offrons ne leur plait pas, ils
nous quitteront. Ce n'est pas très grave, même
s'ils sont très intelligents, même s'ils sont très
brillants. Nous sortons d'une époque où il y avait
pénurie de cadres et où les entreprises cher­
chaient à tout prix à conserver ceux qu'elles
avaient pu recruter.
Demain, il y aura pléthore de personnels
formés. Ceux qui voudront bien jouer _ le jeu
affiché par l'entreprise, y prendre des risques,
y feront carrière, les autres végéteront- ou se
replieront poliment sur la fonction publique.
L'avenir de nos entreprises sera pour une bonne
part ce que nous le ferons. Quant à moi, je sui�
résolument optimiste : Si nous le voulons, s1
nous en prenons les moyens, nous trouverons
encore des cadres pour assurer demain des fonc­
tions d'encadrement.