Ces deux dernières décennies le commerce mondial a connu une évolution remarquable

notamment dans le cadre de la notion de mondialisation qui a donné un fort souffle à la libre
circulation des facteurs de production entre les pays tels que la main d’œuvre, les capitaux et les
nouvelles technologies.

Il est à préciser dans ce cadre que selon les statistiques de l’organisation mondiale du
commerce, le volume du commerce international représente environ de 25% du PIB mondial,
c'est-à-dire le ¼ de production mondiale sont vendus hors des frontières nationales.

Cette augmentation des transactions commerciales internationales est due d’une part à la
révolution technologique de tous les moyens de transport et de communication et d’autre part
en vue de satisfaire les besoins économiques de différents pays pour le bien-être de leurs
citoyens.

D’une manière générale, les entreprises économiques quelque soit la nature de leurs
activités (prestation de services, réalisation des projets, revente en l’état des produits,
production…) cherchent à minimiser les coûts et à maximiser les profits afin d’arriver à un
niveau précis pour pouvoir concurrencer. Les entreprises qui interviennent dans le commerce
international et ce pour l’importation et l’exportation de diverses marchandises sont tenues de
maitriser et d’une manière adéquate l’ensemble des procédures et des opérations logistiques
pour effectuer une transaction commerciale internationale qui est connu sous l’appellation de la
chaine logistique du commerce international.

L’optimisation de la chaine logistique, permettant notamment la diminution des coûts

ainsi que la diminution des délais pour la livraison des marchandises à leurs destinataires. Dans
ce cadre, la communauté internationale à travers les organisations internationales spécialisées
dans le domaine du commerce international a mis en place des cadres des normes de
facilitations communes sur le plan mondial en vue d’exclure toutes les difficultés et les
discordances dans un but d’harmoniser le cadre législatif et réglementaire régissant le
commerce international et l’unification de l’utilisation des documents commerciaux
internationaux.

Et vu l’importance du commerce international qui représente 25% du PIB mondial, la

mise en œuvre de facilitations commerciales est une nécessité vitale sur tout le processus d’une
transaction commerciale à l’international, en commençant par le financement et la garantie de
cette transaction, les opérations liées au transport des marchandises et les procédures liés au
contrôle et d’organisation.

La gestion de la chaine logistique du commerce a donc un rôle important à remplir en

attirant plus d’attention sur le caractère particulier de la supply chain, de ses opportunités
spécifiques et de ses risques. Un grand nombre de ces problèmes sont encore mal compris, mal
valorisés et mal évalués, et donc souvent mal gérés. Bien que ces préoccupations puissent être
prééminentes dans une gestion stratégique, elles nécessitent une analyse complémentaire qui
n’est pas toujours abordée dans un contexte opérationnel

Par exemple, la décision de délocaliser une activité de production vers la Chine peut s’appuyer
sur le principe selon lequel la baisse des coûts et l’accroissement de flexibilité permettront de
compenser les risques inhérents à ce type de décision. Cependant, les entreprises sont de plus en
plus conscientes que les délocalisations peuvent également induire des « dommages collatéraux »
redéfinissant la « gestion des affaires », les affaires elles-mêmes et ajouter des aléas futurs et
imprévisibles, rendant l’entreprise d’autant plus vulnérable. Par exemple, les risques politiques,
les risques de taux de change, les risques contractuels, les risques de qualité provenant de
difficultés intrinsèques de contrôle d’un site de production éloigné sont des risques nouveaux
auxquels les entreprises sont confrontées et dont elles n’ont pas toujours soupçonné l’existence et
les implications.

Aujourd’hui nous sommes témoins d'une guerre commerciale mondiale déclenchée par la
décision de Donald Trump de frapper les importations d'acier, d'aluminium et d'autres produits
de fortes taxes. Taxer les produits importés pourrait se traduire par une hausse des prix dans
différents secteurs. Les prélèvements affecteront aux produits de la Chine, le Canada, le Mexique
et les pays de l'Union européenne.

Le rapport publié par la Banque Scotia prévoit que si les États-Unis rompent tous leurs liens
commerciaux avec leurs partenaires, par l'imposition de surtaxes moyennes de 20 pour cent, le
Canada et le Mexique verraient leurs économies décroître en 2020.
La guerre commerciale nuira aux entreprises canadiennes, car certains produits ne peuvent pas
être remplacés facilement. le Québec et l'Ontario risquent d'être les provinces les plus touchées
par les tarifs de Donald Trump. Des 7,4 milliards $ d'acier canadien exporté aux États-Unis au
cours des 12 derniers mois, près de 80% venait de l'Ontario. Et des 11 milliards $ d'aluminium
canadien exporté vers notre voisin du Sud, le Québec a fourni les deux tiers.De nombreuses
petites et les moyennes entreprises, risquent d’écoper en raison de l’augmentation rapide des
prix. Pareil pour les employés des grandes alumineries québécoises.

Les tarifs visant la Chine, qui demeurent à être précisés, devraient toucher 60 G$ US de produits
alors que le déficit commercial des États-Unis avec la Chine pour les biens a atteint 378 G$ US
en 2017.

L’imposition de tels tarifs aux produits canadiens aurait aussi un impact négatif sur les
entreprises américaines. En effet, en plus d’être leur premier fournisseur d’acier et d’aluminium,
le Canada est aussi le premier marché d’exportation des États-Unis, autant pour le secteur de
l’acier que pour l’ensemble de l’économie américaine. En taxant l’importation de métaux
canadiens, les États-Unis provoqueraient une hausse des coûts pour les entreprises non seulement
dans la métallurgie, mais surtout dans les secteurs qui utilisent les métaux canadiens comme
l’automobile, l’aérospatiale, la construction et plusieurs produits de commodité. Comme
plusieurs associations industrielles américaines l’ont récemment indiqué, une telle mesure
hausserait leurs coûts de production, rendrait leurs usines moins compétitives et mènerait à la
disparition de plus d’emplois que cela .

Malheureusement, les actions commerciales actuelles laissent présager une situation où tout le
monde perdra. Dans une guerre commerciale, les profits des entreprises dans de nombreux
secteurs chuteront et les travailleurs perdront leur emploi. Les gouvernements perdront des
revenus et les consommateurs auront un plus faible choix de produits disponibles. De plus, quel
que soit l'endroit où ils se trouvent, les entreprises, les gouvernements et les ménages devront
faire face à des coûts plus élevés. Pire encore, une guerre commerciale mondiale pourrait mettre
en danger le système commercial multilatéral lui-même. Il en résulterait sans doute des
augmentations de tarifs supérieures à tout ce que nous avons vu dans l'histoire récente.
Dans la situation présente, la tâche d’un Supply Chain Manager est de minimiser le temps
d’interruption des flux logistiques en l’absence d’un plan de continuité, cette mission semble
difficilement concevable. Pour être efficient, un plan de continuité d’activités doit intégrer
plusieurs éléments, en particulier les procédures de reprise en conditions opérationnelles de la
Supply Chain, les solutions de secours pour les différentes composantes, les ressources
mobilisables, les différentes responsabilités, le plan de crise…

Les enjeux liés à la performance opérationnelle sont aujourd’hui bien identifiés par les Supply
Chain Managers. Cette performance se mesure sur plusieurs axes : l’efficacité, qui traduit la
capacité de la Supply Chain à répondre aux objectifs d’approvisionnement de l’entreprise en
termes de qualité, de coûts et de délais ; l’efficience du dispositif d’approvisionnement lui-
même, qui consiste à obtenir les meilleurs résultats tout en optimisant les ressources utilisées
dans ce but ; la résilience face aux risques opérationnels susceptibles d’entraîner des défaillances
ou des ruptures d’approvisionnement. A l’heure actuelle, les échanges sont de plus en plus
mondialisés, avec des fournisseurs qui peuvent être géographiquement très dispersés. De fait, la
probabilité de rencontrer des aléas impactant la production, le transport ou le prix des biens
échangés augmente, avec des conséquences immédiates en termes d’approvisionnement. Dans le
même temps, les chaînes d’approvisionnement tendent à se ramifier et à impliquer de plus en
plus d’acteurs différents : les grands fournisseurs travaillent avec des sous-traitants, qui eux-
mêmes se fournissent auprès d’autres groupes, ce qui crée des relations d’interdépendance.

Si l’agilité et la flexibilité ne sont pas citées en premier par les responsables de la Supply Chain,
ces enjeux figurent néanmoins en bonne place parmi leurs préoccupations. La flexibilité renvoie
en effet à la capacité de réagir rapidement en cas de besoin, qu’il s’agisse, par exemple,
d’identifier un nouveau transporteur ou de faire appel à des fournisseurs supplémentaires en cas
d’incapacité du fournisseur habituel à satisfaire une demande. L’agilité va plus loin, en intégrant
une capacité d’anticipation dans la chaîne d’approvisionnement. Elle suppose une visibilité
étendue de la chaîne et un partage d’informations entre tous les acteurs. Ainsi, un fournisseur
identifiant un retard probable de livraison pourra rechercher des solutions alternatives pour les
proposer à son client, avant que celui-ci ne soit impacté par un retard effectif et inattendu. Face à
une concurrence de plus en plus forte, l’agilité et la flexibilité de la Supply Chain deviennent des
leviers essentiels pour permettre à une entreprise de se différencier. En effet, sans flexibilité, le
moindre aléa touchant ses fournisseurs, directs ou indirects, ou ses partenaires logistiques, est
susceptible de perturber sa production ou de mettre en péril sa capacité à livrer ses propres
clients. De même, sans une Supply Chain agile, un groupe, surtout s’il est fortement
internationalisé, n’est pas en mesure de saisir des opportunités telle que l’apparition d’un
nouveau marché, ni de répondre à un pic de demandes imprévu. Un manque d’agilité se traduit
donc directement par une perte de chiffre d’affaires. Les besoins de flexibilité et d’agilité
renvoient à une gestion fine des informations disponibles, collectées à chaque point de la Supply
Chain et remontées avec des solutions ad hoc. Il peut s’agir par exemple d’anticiper la
défaillance d’un fournisseur, une rupture d’approvisionnement ou des pics de demande… mais
aussi de savoir simuler les impacts d’un aléa pour toutes les étapes du processus logistique.

RÉFÉRENCES:

 https://www.ledevoir.com/economie/532568/conflit-une-guerre-commerciale-menace-la-
croissance-mondiale-a-court-terme-selon-le-fmi

 https://www.desjardins.com/ressources/pdf/nf180326-f.pdf

 https://cscmp.org/CSCMP/Develop/Starting_Your_SCM_Career/Importance_of_SCM/C
SCMP/Develop/Starting_Your_Career/Importance_of_Supply_Chain_Management.aspx
?hkey=cf46c59c-d454-4bd5-8b06-4bf7a285fc65

 http://library.ku.ac.ke/wp-
content/downloads/2011/08/Bookboon/Magement%20andOrganisation/fundamentals-of-
supply-chain-management.pdf

ndamentals-of-supply-chain-management.pdf
Over the last two decades, world trade has undergone a remarkable evolution, particularly in the
context of the notion of globalization, which has given a strong impetus to the free movement of
factors of production between countries such as labor, capital and new technologies.

It should be noted in this context that, according to the statistics of the World Trade
Organization, the volume of international trade represents approximately 25% of world GDP, i.e.
¼ of world production is sold outside the national borders.

This increase in international commercial transactions is due, on the one hand, to the
technological revolution of all means of transport and communication and, on the other, to
meeting the economic needs of different countries for the well-being of their citizens.

In a general way, the economic companies whatever the nature of their activities (service
delivery, projects realization, resale, manufacturing ...) seek to minimize the costs and to
maximize the profits in order to arrive at a specific level to be able to compete. Companies
involved in international trade for the import and export of various goods are required to have
adequate control over all procedures and logistical operations to execute an international
commercial transaction which is known as logistics chain of international trade.

The optimization of the logistics chain, allowing reduction of the costs as well as decrease of the
deadlines for the delivery of goods to their recipients. Within this framework, the international
community, through international organizations specialized in the field of international trade, has
put in place frameworks of worldwide common facilitation standards to exclude all difficulties
and discrepancies to harmonize legal and regulatory framework governing international trade
and unification of use of international trade documents.

Given the importance of international trade, which accounts for 25% of global GDP, the
implementation of trade facilitation is a vital necessity throughout the process of an international
commercial transaction, starting with the financing and guarantee of this transaction, the
operations related to the transportation of goods and the procedures related to control and
organization.
The management of the trade logistics chain therefore has an important role to play in drawing
more attention to the particular nature of the supply chain, its specific opportunities and its risks.
Many of these problems are still poorly understood, poorly valued and poorly evaluated, and
therefore often poorly managed. While these concerns may be pre-eminent in strategic
management, they require additional analysis that is not always addressed in an operational
context

For example, the decision to relocate a production activity to China may be based on the
principle that lower costs and greater flexibility will offset the risks inherent in this type of
decision. However, companies are increasingly aware that offshoring can also induce collateral
damage redefining business management, the business itself and adding future and unpredictable
risks, making the company even more vulnerable. For example, political risks, exchange rate
risks, contractual risks, quality risks arising from inherent difficulties in controlling a remote
production site are new risks that businesses face and do not always suspected its existence and
implications.

Today we are witnessing a global trade war triggered by Donald Trump's decision to hit imports
of steel, aluminum and other high-tax products. Taxing imported products could result in higher
prices in different sectors. The levies will affect products from China, Canada, Mexico and the
countries of the European Union.

The report released by Scotiabank predicts that if the US breaks all of its trading links with its
partners, with an average surcharge of 20 per cent, Canada and Mexico will see decrease of their
economies in 2020.

The trade war will hurt Canadian businesses because some products can not be easily replaced.
Quebec and Ontario are likely to be most affected by Donald Trump's rates. Of the $ 7.4 billion
of Canadian steel exported to the United States in the last 12 months, almost 80% came from
Ontario. From 11 billion of Canadian aluminum exported to our neighbor to the south, Quebec
provided two-thirds. Many small and medium-sized businesses are likely to bail out because of
rapid price increases. Same for employees of Quebec's major aluminum smelters. Tariffs for
China, which remain to be specified, are expected to be worth US $ 60 billion while the US trade
deficit with China for goods reached US $ 378 billion in 2017.

The imposition of such tariffs on the Canadian products would also have negative impact on US
companies. In addition to be their largest supplier of steel and aluminum, Canada is also the
largest export market in the United States, both for the steel sector and for the entire American
economy. By taxing the import of Canadian metals, the United States would raise costs for
companies not only in the metal sector, but especially in sectors that use Canadian metals such as
automotive, aerospace, construction and many other commodities. As several US industry
associations have recently pointed out, such a measure would raise their production costs, make
their plants less competitive and lead to more loss of jobs.

Unfortunately, current commercial actions point to a situation where everyone will lose. In a
trade war, corporate profits in many sectors will fall and workers will lose their jobs.
Governments will lose revenues and consumers will have a lower choice of products available.
And no matter where they are, businesses, governments and households will face higher costs.
Even worse, a global trade war could endanger the multilateral trading system itself. This would
probably result in higher tariffs than anything we have seen in recent history.

In the present situation, the goal of a Supply Chain is to minimize interruption time of logistics
flows in the absence of a continuity plan, this mission seems difficult to conceive. In order to be
efficient, a business continuity plan must integrate several elements, in particular the procedures
for taking the Supply Chain into operational conditions, the backup solutions for the various
components, the resources that can be mobilized, the different responsibilities, the plan of action.

Operational performance issues are now well identified by Supply Chain professionals. This
performance is measured in several ways: efficiency, which reflects the ability of the Supply
Chain to meet the company's supply objectives in terms of quality, cost and time; the efficiency
of the procurement system itself, which consists in obtaining the best results while optimizing
the resources used for this purpose; resilience to operational risks that could lead to failures or
disruptions in supply. At present, exchanges are increasingly globalized, with suppliers that can
be geographically very dispersed. In fact, the probability of encountering risks affecting
production, transport or price of traded goods increases, with immediate consequences in terms
of supply. At the same time, supply chains tend to branch out and involve more and more
different actors: the large suppliers work with subcontractors, who in turn source their supplies
from other groups. creates interdependence relationships.

While agility and flexibility are not cited first by Supply Chain executives, these issues are
nevertheless high on their agenda. Flexibility refers to the ability to react quickly when needed,
be it, for example, to identify a new carrier or to call upon additional suppliers in the event of the
usual supplier's inability to satisfy a demand. Agility goes further by integrating anticipatory
capacity into the supply chain. It assumes extensive visibility of the chain and information
sharing between all actors. Thus, a supplier identifying a probable delay in delivery may seek
alternative solutions to offer to his client, before it is impacted by an actual and unexpected
delay. Faced with growing competition, the agility and flexibility of the Supply Chain become
essential levers to enable a company to differentiate itself. Indeed, without flexibility, the least
hazard affecting its suppliers, direct or indirect, or its logistics partners, is likely to disrupt its
production or jeopardize its ability to serve its own customers. Likewise, without an agile supply
chain, a group, especially if it is highly internationalized, is not able to seize opportunities such
as the emergence of a new market or respond to an unexpected peak of demand. A lack of agility
therefore translates directly into a loss of turnover. The need for flexibility and agility refers to a
fine management of the available information, collected at each point of the Supply Chain and
escalated with ad hoc solutions. It may be, for example, to anticipate the failure of a supplier, a
supply disruption or peak demand ... but also to know how to simulate the impacts of a hazard
for all stages of the logistics process.