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Programme

Partie I :

1- L’évolution de la qualité.
2- Vocabulaire et définition.
3- Les enjeux de la qualité.
4- Stratégie de déploiement de la démarche qualité.

Partie II : Les méthodes de la qualité

1- ISO.
2- Analyse de la valeur.
3- Kazien.
4- Reaginiring.

Partie III : Les outils de la qualité

1- Ishikawa.
2- Pareto.
3- Les histogrammes.
4- Les cartes de contrôle.
5- AMDEC.

Cours gestion de qualité 1


II. Vocabulaire et définition :

 La boucle qualité :

On entend par la boucle de la qualité, une modélisation sous forme cyclique des
différences étapes de la vie d’un produit, depuis la détection d’un besoin jusqu’à son
élimination.

Recherche et EDM

Mise en rebut ou
recyclage
Conception et
développement
Assistance

Vente et
distribution Planification et
développement
des processus
Conditionnement
stockage
expédition Vérification

 La qualité :

La norme ISO 9001 versions 2000 en donne la définition suivante: ‘’aptitude d’un
ensemble de caractéristique intrinsèque à satisfaire des exigences’’
La définition ISO 9001 versions 1994 nous semblent toujours tout aussi valable =
ensemble des caractéristique d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des
besoins exprimés et implicite.

Ce qui important ici, c’est la prise en considération des besoins du client exprimés
sous forme de spécification ou non.
Spécification

Qualité maîtrisée
(Exprimé)

Qualité implicite

Besoin

Réalisation

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 1 – Relation entre qualité caractéristique et valeur :

Qualité

Exigences souhaitées Exigences réalisées

Caractéristiques Caractéristiques

Valeur Valeur

 2 – Bonne / mauvais qualité :


Il n’y a pas de qualité supérieure, de bonne ou de mauvaise qualité. La qualité se
résume au respect des exigences.
+

Exigences envers Supérieur aux exigences Propriétédu


le produit ou le Conforme aux exigences produit ou du
service service
Inférieur aux exigences

 Certification : c’est un certificat octroyer par un organisme accrédité assistant


que le système management répond au moment de l’audit aux exigences normatives.
 Accréditation : c’est un certificat octroyer par un organisme national habilité
permettant de procéder la certification des systèmes de management du personnelle, d
laboratoire.
 Notification : c’est un certificat octroyer par la commission technique de l’UE q
office la compétence d’un organisme accrédité.

Accréditation par norme Org.


Org. Accrédité
Accréditeur
Européenne 45000
Certification
ISO

Notification

UE Org.
(Tech) Certifié

III. Enjeux qualité :

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 Enjeu commercial :
 Reconnaissance de compétence.
 Niveau de maturité des processus.
 Enjeu organisationnel : la qualité risque de mettre en cause l’organisation.
 Enjeu économique :
 Augmentation de la productivité.
 Diminution des coûts de non qualité.

 Les coûts de non qualité :

Stratégique
facteurs de
clé de
succès
Technique Economique
contrôle de chasse du
stock gaspillage
La
qualité
en action

Socio-
organisationnelle Commercial
résolution du étude de
problème satisfaction

 1- Finalité et buts de la détermination du coût d’obtention de la qualité


ou des coûts de la non qualité CNQ :

- les coûts de qualités : « sont pris en compte dans les stratégies industrielles e
commerciales pour assurer ou améliorer leurs position concurrentiel » A.FEIGENBAN.
- les coûts de non qualité : « fournit un instrument des plus utilisé pour modifier
façon dont la direction et personnel perçoivement les erreurs » H.G.HARRINGTON.

Finalité

Opportunité
s
Menaces Force
Faiblesses

Diagnostic externe
Diagnostic interne
(Environnement)

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 2- Taxonomie des coûts :

 Quels coûts retenir compte tenu des buts posés ?

Coût d’obtention de la Coût de la non qualité


qualité

Coût imputable à une mauvaise qualité

COQ = CNQ

 Taxonomie des coûts résultant de la non qualité :

2- manque à gagner
Marge
Marge

Coût de 1- coût inutile CA


CA l’entreprise
Coût de
l’entreprise

Après la démarche qualité Avant la démarche qualité

Exercice : dites si c'est un coût inutile ou manque à gagner:

 CNQ supporté par l’entreprise parce que la direction redoute que les gens ne
commettent des erreurs : coût inutile.
 CNQ supporté par les clients du fait de dys-qualité compte tenu dans les
produits de l’entreprise : manque à gagner.
 CNQ dû à la perte de renoms de l’entreprise qui va rendre plus difficile l’avenu
de nouveau client : manque à gagner.
 CNQ exposée par l’entreprise pour la formation des gens pour les rendre à
même d’accomplit leurs tâche efficacement : coût inutile.
 CNQ dû au mécontentement du client dont les commandes vont s’annuler :
manque à gagner.
 CNQ subie par l’entreprise parce que les gens commettent des erreurs : coût
inutile.

La norme française X 50 désigne deux types de coûts: coût inutile et le manque à


gagner, et prend en considération que les coûts chiffrées (coût inutile).

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Les coûts inutiles se divisent en quatre types:

 Coût d'anomalie interne (défaut interne):


Coûts résultent de la non qualité

Coût des
anomalies
internes

= frais encourus lorsque le produit ne satisfaire pas aux exigences de la


qualité avant d'avoir quitté l'entreprise

 Coût des anomalies externes (défaut externe):

Coûts résultent de la non qualité

Coût des Coût des


anomalies + anomalies
internes externes

= frais encourus lorsque le produit ne satisfaire pas aux exigences de la


qualité après d'avoir quitté l'entreprise

 Coût de détection : c'est la dépense engager pour vérifier la conformité de


produits aux exigences de qualité.

 Coût de prévention:

Coûts résultent de la non qualité

Coût des Coût des Coût de Coût de


anomalies anomalies détection prévention
internes + externes + +

= investissement humains et matériels engagées pour vérifier, prévenir,


et réduire les anomalies.

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COQ / CNQ
COQ CNQ
Amont Aval

Assurance qualité Défaut

Prévention Détection Défaut interne Défaut externe

- gestion de - Tous type de - Rebuts. - Remise


qualité. contrôle. - Examen de accordé.
- Le rapport stock.
relatif à la - Essai à - Cas de
qualité. laboratoire. - Etude responsabilité
- Analyse en vue - Equipement supplémentaire de fait du
d'amélioration. de mesure. produit.
- Formation

Exo:
 Coûts engendrés par l'évaluation préalable des fournisseurs. Prévention.
 Déclassement des produits encourus. Défaut interne.
 . Défaut externe
Assurance de la responsabilité civile de fait de produit .
 Perte de marché liée à des problèmes de qualité lors de livraison précédente.
défaut externe.
 Remise aux clients liés aux quantités achetés. Autre.
 Assurance des biens appartenant à l'entreprise. Autre.
 Frais détalonnage de matériels de contrôle. Détection.
 Frais de gestion associé à une norme ISO 9001. Autre.
 Présence insuffisante des produits sur le point de vente. Autre.
 Surconsommation de matière première. Défaut interne.

Le COQ: % de la
valeur Combinaison des coûts anomalies et
ajouté des coûts de la fonction qualité
50

Optimum économique
COQ = CNQ

28 A Défaut interne + externe

20
Coût de prévention
Coût de détection
Temps

Exemple: classez selon le type de coûts:

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 Prestation de garantie. Défaut externe.
 Réparation d'équipement de contrôle. Détection.
 Frais de déplacement pour une réclamation client. Défaut externe.
 Séminaire. Prévention.
 Achat d'équipement de contrôle. Détection.
 Amortissement des équipes de contrôle. Prévention.
 Contrôle d'entrée (par rapport au processus de production). Prévention.

IV. Stratégie de dépoilement de la démarche qualité:

La mise en œuvre de la stratégie qualité s'apprendre par deux problématiques:


 Identifier la qualité comme axe stratégique pour développement de l'entreprise.
 Les modalités par les quelles la qualité pourrai s'implanter et répondre aux
orientations stratégiques.

 Définition de la stratégie:

La stratégie est l'espace le plus de la qualité de cette phases:

Finalité
Valeurs des dirigeants

Environnement économique Environnement politique

Secteurs industriels

Analyse de l'environnement Diagnostique de l'entreprise


Opportunité / menace Avantages concurrentiels Force / faiblesse

Environnement social Environnement technologique

Orientation stratégique possibles

Identifier la qualité comme axe stratégique se répondre à trois questions:

 La qualité est-elle une réponse stratégique voulue par les dirigeants?


 La qualité est une réponse stratégique adaptée aux exigences de
l'environnement?
 La qualité peut être mise en œuvre effectivement dans entreprise en fonction d
la compétence et ressources internes?
 Le processus de l'analyse et de la formulation stratégique:

Analyse externe Le processus de l'analyse et Analyse interne


Environnement de la formulation stratégique Entreprise
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Identifier les variables Identifier les forces et
stratégiques faiblesses de l'entreprise
Opportunité / menace

Répéter les Evaluer le degré de


facteurs clés succès maîtrise des facteurs
clés de succès

Apprécier la valeur Evaluer la Apprécier la position


de l'activité position concurrentielle
stratégique

Formuler des préconisations stratégiques

Le processus est composé de quatre bloques:


- Diagnostique externe.
- Diagnostique interne.
- Evaluer la position stratégique
- Formuler des préconisations stratégiques.

 Diagnostique externe:

- Environnement macroéconomique: technologique, social, juridique, économique…


- Environnement proximité (microéconomique): analyse de la demande, analyse de
l'offre, intensité concurrentiel (5 forces).

Modèle d'analyse de l'intensité concurrentiel de Michael porter:

- capitaux nécessaires.
Entrants potentiels - échelle d'expérience.
- la différentiation

Fournisseurs Concurrents du secteur Clients


- pouvoir de négociation Pouvoir de négocier
importante.
- profitabilité importante Substitutes

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 Diagnostique interne:

- Outils fonctionnels (par fonction): logistique, production, comptabilité…


- Outils globaux: donne une idée sur l'avantage concurrentiel: chaîne de valeur.

Infrastructure de la forme
Soutien

Gestion des ressources humaines

Marge
Développement technologique
Approvisionnement
Logistique interne

Commercialisation

Services
Production

Et ventes
Logistique

Marge
externe

Activités principales

 Evaluer la position stratégique:

Il contient d'articuler les résultats des deux diagnostiques interne et externe, par la
matrice de porte faille:
- Identifier les différentes activités.
- Situer les différentes activités en utilisant une variable représentativedu
diagnostique interne et une variable représentative du diagnostique externe.

Génération de liquide = ressources financières


20% Vedettes Dilemmes Position de
Variable de diagnostique externe

produit
Taux de croissance de marché

Contribuent à la Contribuent à la
Besoins de liquide =besoins

croissance et au profit.croissance.
Rentabilité faible

10% Vache à lait Poids morts

Contribuent à la Ne contribuent ni à la
financière

croissance. croissance et ni au
Rentabilité élevée. profit.
0%
20 10 0
Part de marché
Variable de diagnostique interne

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Mc kinsy:
Valeur de l'activité
Fort Moyen Faible

Position concurrentielle
Investir

Moyen Fort
Rentabilisé

Désinvestir

Faible

 Formuler des préconisations stratégiques :

Les stratégies génériques:

Type d'avantage
Coûts peu élevés Facteurs de différenciation
Champ concurrentiel
Domination globale par
Large Différenciation
les coûts
Etroit Focalisation

 Domination globale par les coûts: vise à produire moins chère que les
concurrents afin de dégager une marge supérieur.

 Différenciation: proposer quelque chose de plus que les concurrents et vente plu
chère, se plus c'est le facteur clés de succès (FCS). Identification de FCS se fait soit par
l'analyse de l'offre ou par l'analyse de la demande.

 Analyse de l'offre: pour confronter les chaînes de valeur des clients au sein de l'entrep
et de dégager les zones les plus prometteuses en terme de marge.
 Analyse de la demande: identifier les variables explicativesde comportementde
consommateur et ainsi sa motivation.

Les risques de différenciation:


- Ecart de coût.
- Evolution les facteurs clés de succès.
- Limitation des concurrents.

 Focalisation: on reprenant les deux avantages:


 Coûts moins élevés.
 Le facteur de différenciation qu'on dicline sur des segments particuliers, ces segments
sont constitués par des gammes des produits, groupes de clients, ou zones
géographiques.
 Les modalités pour mise en place d'une démarche stratégique:

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Il existe plusieurs approches:

Métier
Référentiel maison

Prix
L'entreprise
Label

Norme internationale

Méthodologie 5S. PDCA

 Les normes internationales: (1987)


Leur objet de faire un système de management qualitél'audit
-SMQ-  certification.

SMQ

MKG Veille Prévision


technologique
Processus de pilotage

Production Maintenance Processus de métier

Approvisionnement RH Finance Processus de support

Avantages: – part de marché.


– reconnaissance.

Inconvénients: – coûts très élevés.


– calculer la rentabilité.

 Prix:

Prix Certification
ISO 9004 version
Démarche PFQ EFQM
2000
Guide de MGT et Conseil pour
De pourquoi Guide
référentiel de l'amélioration des
s'agit-il? d'évaluation.
progrès. performances.
Type Grandes Toutes tailles
PME /PMI
d'entreprise entreprises (surtout grande)
Maîtrise et
Objectif Excellence
amélioration
PFQ: prix français de qualité.
EFOM: évaluation de fondation de la qualité management.

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 Le métier: il y'a deux secteurs qui sont concernés par les normes métier; secteu
d'automobile et laboratoire.

 Référentiel maison: ne se base pas sur les normes internationales, mais c'est de
organisations internes.

 Label: c'est une reconnaissancedes produits, elle se base sur les normes
françaises -NF-.

 Méthodologie 5S –PDCA–: c'est une méthodologie d'amélioration qui se base sur


la planification. Le travail (faire), le contrôle, et l'amélioration.

 Les familles des modèles:

Certification par une Positionnement en Mise en place d'une


tierce partie reconnue interne par rapport à méthodologie
à l'internationale. la démarche.

Normes internationales Prix


Méthodologie 5S -PDCA-

Label
Référentiel maison

Métier

Audit Autoévaluation

Veiller énumérer 4 méthodes / moyens permettant d'évoluer de la satisfaction de


clientèles ?

 Questionnaire (enquête).
 Entretien (contacte).
 Analyse le taux de réclamation.
 Analyse de service après ventes.

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Chapitre III:
Les outils de la qualité:

I. Histogramme:

 But de l'histogramme:
Pour résumer les données d'un processus qui ont été prélevé pendant un certain
temps et représenter graphiquement la distribution des fréquences sous la forme de
barre.

 Qu'est-ce qu'il accomplit?


– Affiche de grandes quantités des données, difficiles à interpréter sous la forme
de tableau.
– Montre la fréquence relative de la réalisation de différente valeur données.

 Comment ce pratique t-il?


– Calculer le N K 
bre d'intervalles:
n
E  X max  X min
– Etendu de la valeur maximale et de la valeur minimale:
E
– La largeur de l'intervalle:H 
K
Exo: voici les valeurs requises de production de bouteille:

9,9 9,3 10,2 9,4 10,1 9,6 9,9 10,1 9,8


9,8 9,8 10,1 9,9 9,7 9,8 9,9 10,0 9,6
9,7 9,4 9,6 10,0 9,8 9,9 10,1 10,4 10,0
10,2 10,1 9,8 10,1 10,3 10,0 10,2 9,8 10,7
9,9 10,7 9,3 10,3 9,9 9,8 10,3 9,5 9,9
9,3 10,2 9,2 9,9 9,7 9,9 9,8 9,5 9,4
9,0 9,5 9,7 9,7 9,8 9,8 9,3 9,6 9,7
10,0 9,7 9,4 9,8 9,4 9,6 10,0 10,3 9,8
9,5 9,7 10,6 9,5 10,1 10,0 9,8 10,1 9,6
9,6 9,4 10,1 9,5 10,1 10,2 9,8 9,5 9,3
10,3 9,6 9,7 9,7 10,1 9,8 9,7 10,0 10,0
9,5 9,5 9,8 9,9 9,2 10,0 10,0 9,7 9,7
9,9 10,4 9,3 9,6 10,2 9,7 9,7 9,7 10,7
9,9 10,2 9,8 9,3 9,6 9,5 9,6 10,7

Etablissez son histogramme.

Solution:
K  8  14  13  11
E  10,7  9,0  1,7
1,7 
H 0,20
11

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Intervalles ] 9,0-9,2[
] 9,2-9,4[
] 9,4-9,6[
] 9,6-9,8[
] 9,8-10,0[
] 10,0-10,2[
] 10,2-10,4[
] 10,4-10,6[
] 10,6-10,8[
Fréquences 1 9 16 26 32 22 12 2 5

Fréquences

35

30

25

20

15

10

Intervalles
9,0 9,2 9,4 9,6 9,8 10,0 10,2 10,4 10,6 10,8

Exigence9,8  0,8 un processus capable.


Exigence9,8  0,2

II. Diagramme de Pareto la loi de 20 / 80:

 Définition:
20 % des causes produisent 80 % d'effets,cette loi traduite des répartitions
déséquilibre qui sont fréquentes, on peut supposer qu'on déterminant les causes qui
produisent le maximum d'effet on arrivera au solution les plus efficaces.

 Démarche:
 Ranger les colonnes par ordre décroissant pour rendre le classement plus lisible.
 Construire les barres de diagramme.

Cours gestion de qualité 15


 Compléter le diagramme Pareto par la courbe des valeurs cumulées, dont les
points sont déterminés par l'adition des valeurs des problèmes précédent jusqu'à obten
100 %. La courbe ABC découpe la courbe Pareto en trois segments ABC:
- A: représente de 75 % à 80 % de l'ensemble.
- A + B: représente 90 % à 95 % de l'ensemble.
- A + B + C: représente 100 % de l'ensemble.

Exo: une petite route qui aboutir à un carrefour, avec une maison sur la droite, en
mois on a dénombré 60 accidents.

Causes Nbred'accident Classement


Dépassement. 2 F
Mauvaise visibilité. 8 D
Refus de priorité. 12 B
Taux d'alcoolisme. 2 G
Etat de véhicule 11 C
Etat de la route. 1 H
Vitesse excessive. 19 A
Autre 5 E

Quelles sont les causes principales de 60 accidents ?

Solution:

Classement Effets Cumuls Cumuls en %


A 19 19 31, 67 %
B 12 31 51, 67 %
C 11 42 70 %
D 8 50 83,33 %
E 5 55 91, 67 %
F 2 57 95 %
G 2 59 98,33 %
H 1 60 100 %

Cours gestion de qualité 16


Cumuls %
Effets A C
B

98,33 % 100 %
60 95 % 59 60 100 %
91,67 % 55
55
83,33 %
50
50
70 %
42

40
51,67 %
31

30
50 %
31,67 %
19
20

10

Causes

A B C D E F G H
Les causes principales assignées aux 60 accidents sont:

 Vitesse excessive.
 Refus de priorité.
 Etat de la route.
Et on négligera le reste des causes.

III. Ishikawa:

 Définition:
Il est souvent difficile de connaître les causes réelles et les causes annexes d'un
problème ou d'un dysfonction major, il est important d'identifier les causes
déterminantes des causes accessoires, on construisant du diagramme cause – effet.
Il est utilisé pour:
 Comprendre un phénomène.
 Analyser un défaut.
 Identifier l'ensemble des causes d'un problème et sélectionner celle qui feront
l'objet d'une analyse poussé.
 Animer les réunions.

Cours gestion de qualité 17


 Etapes de construire du diagramme:
 Définir l'effet à observer (positive ou négative).
 Définir les familles de causes de ce qui est observée (recherche des causes selon
méthode de 5 M).
 Identifier toute les causes possibles les principales et les secondaires.
 Tracer le diagramme.

 La méthode de 5 M: il s'agit de rechercher les causes dans les cinq domaines


suivant:
 Main d'œuvre: personnel, formation, motivation.
 Matériel: machine, équipement, entretien.
 Méthode: procédure, circuit, planning.
 Milieu: environnement, partenaire extérieur (fournisseur)
 Matière:

Exp:

Matériel Main d'oeuvre


Manque d'entretien
Moyen peu faible Manque travail d'équipe

Salaire bas
Rotation du personnel
Capacité de four insuffisante
(Fréquent)
Formation
Manque d'expérience
Manque d'expérience Absentéisme
Salaire faible

Retard de
livraison de
pizza
Fournisseur de Traitement des
matière commandes
première Traitement des commandes
Manque d'expérience
Accès difficile Rotation
fréquente Manque d'ingrédients

Formation de livreur
Encombrement Rotation fréquente
Mauvaise transmission de personnel
Milieu de commandes
Indisponibilité des
Méthode fournisseurs
Matière

Cours gestion de qualité 18


IV. Les cartes de contrôle:

 Définition:
Les cartes de contrôles sont utilisées pour surveiller, contrôler et améliorer les
performances du processus dans le temps, on étudiant la variation et ses sources.

 Que ce que cela accomplis?


- Focaliser l'attention sur la détection et la surveillance de la variation du processus
dans le temps.
- Etablir la différence entre les causes spéciales et les causes générales de variatio
pour servir de guide à la direction générale.
- Sers d'outils pour le contrôle continuer du processus.

 Capabilité de processus:
Pour déterminer si un processus étant donnée sa variation naturelle (les 5 M) est
capable de répondre aux exigences ou spécification des clients.

LSI LCI LCS LSS

 
2 95 % 2

X  3 X X  3

LSS  LSI 8
Cp    1,33 LCI: limite de contrôle inférieur.
6 6
Cp > 1,33 processus capable. LCS: limite de contrôle supérieur.
Cp < 1,33 processus pas capable. LSI: limite de spécifique inférieur.
LSS: limite de spécifique supérieur.

X X X
Processus capable Processus n'est pas capable Processus capable, mais
n'est pas centré

Cours gestion de qualité 19


Indice de capabiliték:Cp
LSI LCI LCS LSS
LSS  X
CpS 
3
X  LSI
CpI 
3
CpK  minCpS ,CpI 
CpK > 1 : on ne produit pas de non conformité
CpK < 1 : on produit de non conformité
X
Exo: une carte de contrôle a été élaboré et à donné le statistique suivante:
210 3,   0,516
X  212,5, spécification =

213 207
Cp   1,93 > 1,33 processus capable.
6  0,516
213 212,5
CpS   0,32
3  0,516
212,5  207
CpI   3,55 CpK  minCpS ,CpI  0,32
3 0,516
On produit de non-conformité
LCS  212,5  3  0,516 211, LCI  212,5  3  0,516 214
LSI LCI LSS LCS

207 208 209 210 211 212 213 214 215


X  212,5

V. AMDEC: Analyse de mode de défaillance et l'effet de critère:


C'est une technique utilisée pour le développement des produits et des procédés
afin de réduire le risque d'échecs et de documenter les actions de l'entreprise par la rev
d'un processus.

Cours gestion de qualité 20


 Déroulement de la méthode AMDEC:

Analyse fonctionnelle Organigramme technique du produit

Emballages abîmés Recherché des modes de


défaillance

Faire un tri Recherche des effets

Equipement de l'entreprise Recherche des causes

Indice de risque Evaluation de la criticité


des défaillances

Actions préventives ou
correctives

Suivi et contrôle de
l'efficacité

 L'indice de priorité de risque IPR:


On calcule un indice de priorité de risque IPR ou la critère comme:
IPR = F G  D
F: c'est la fréquence d'apparition de la défaillance en fonction de sa cause.
G: gravité de l'effet de la défaillance pour le client ou l'utilisateur.
D: la probabilité de ne pas avoir détecter la cause de défaut ou de la défaillance
lorsque le composant quitte les lieux de fabrications.

IPR Appréciation
Entre 0 et 40 Indice de faible importance.
Indice d'importance moyenne (des
Entre 40 et 125
mesures correctives sont nécessaires)
Indice élevé, exige impérativement la
Supérieur à 125
prise de mesure

Exo: il s'agit d'une soupape de sécurité au sien d'une conduite de vapeur à très
haute pression. L'AMDEC a mis en évidences les paramètres suivants:
Le mode de défaillance: soupape non étanche.
Effet: échappement de vapeur en grande quantité.
Cause: rupture de ressort à la suite d'un croissement.

Cours gestion de qualité 21


On admis que ce problème est connue puisqu'il est déjà apparue au niveau d'ancie
produit, l'effet peut être qualifier de grave.
La soupape étant ouverte elle n'est pas en état de fonctionner, le croissement et
d'autre part, difficile à déceler en fabricant.

Solution:
La fiche d'AMDEC:

Mode de défaillance Effets Causes F D G IPR Actions correctives


Soupape no étanche. Echappement Rupture de 08 07 08 448 Mettre en place des
valeur ressort actions correctives.
03 02 06 36 Indice faible, on n'a
pas besoins d'indice
correctif

Après la mise en place des actions correctives on a obtenu les actions suivantes:
L'effet est moyennement grave, la soupape étant fermée et elle est en état de
fonctionnement, le croissement est facilement décelable en fabricant.

Cours gestion de qualité 22


Chapitre III: les méthodes de la qualité

I. ISO: international organisation for standardisation (organisation intern


de normalisation:

Norme spécifique aux systèmes de management de la qualité:

 ISO 9000 version 2000: système de management de la qualité – principes


essentiels et vocabulaire; il s'agit d'une norme spécifique principalement les exigences
relatives l'aspect: efficacité du système management en considération :
1- de la satisfaction du client.
2- Des actions visant à l'amélioration continue.

 ISO 9001 version 2000: système management de la qualité – exigences: il s'a


d'une norme d'exigences qui sert de références et de modèle en cas de certification du
système management d'un organisme.

 ISO 9004 version 2000: système management da la qualité lignes directrices


pour amélioration des performances: il s'agit d'une norme de guide qui peut être utilisé
comme référentield'autoévaluationet qui prend en compte des aspectsrelatifs à
efficience.

II. Les principes de management de la qualité:

1- Orientation client;
2- Leadership;
3- Implication du personnel;
4- Approche processus;
5- Management par approche système;
6- Amélioration continue;
7- Approche factuelle pour la prise de décision;
8- Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs;

1- Orientation client: les organismes dépendent de leurs clients, il convient don


qu'ils:
- Comprendront les besoins présents et futurs.
- Satisfassent leurs exigences.
- S'efforcent d'aller au delà de leurs attentes.

2- Leadership:les dirigeants établissent la finalité et les orientations de


l'organisme, il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans
lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de
l'organisme.

3- Implication du personnel: les personnes à tous les niveaux sont l'encense


même d'un organisme et une totale implication de leurs part permet d'utiliser leurs
aptitudes au profit de l'organisme.

Cours gestion de qualité 23


4- Approche processus: un résultat escompte est atteint de façon plus efficace
plus efficientelorsque les ressourceset activitésafférentessont géréescomme un
processus.

Transformation
changement d'état

Elément Prestation Elément


entrant sortant
Valeur ajoutée
Mesure l'efficacité
Amélioration
Comprendre
AP
avec objectif
CD

5- Management par approchesystème:


identifier, comprendre et gérer des
processus corrélés comme un système contribué à l'efficacité et l'efficience de l'organis
à atteindre ses objectifs.

6- Amélioration continue:

AP
CD

MQ

P: plan, planifier: identification des processus leurs séquence, interaction critères e


des méthodes.
D: do, mettre en œuvre: prise en œuvre de la planification.
C: check, vérifier: mis en œuvre de l'amélioration.
A: act, agir, améliorer: surveiller, vérifier et analyser.

7- Approche factuelle pour la prise de décision: les décisions efficaces ses fo


sur l'analyse des données et informations performant.

8- Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs: un organism


fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmente
les capacités des deux organisations à créer de la valeur.

Cours gestion de qualité 24


II. Certification des systèmes de management:

1- Le certificat de management de la qualité:


Le certificat n'est pas synonyme de garantie d'obtenir des produits de qualité. Le
certificat se rapporte au système et non aux produits, il est décerné sur la base d'un au
de certification.
La qualité d'un système de managementde la qualité est directement
proportionnelle à celle de la direction de l'organisme.

 Objet et but de certificat:


Le certificat de management de la qualité confirme que l'organisme dispose d'un
système de management de la qualité conforme à une norme référence.

 Utilité d'un certificat de management de la qualité:


Le certificat de management de la qualité offre encore d'autres aspects positifs:
 En vers les tiers:
- Relation publique et publicité.
- Peut se révéler un avantage dans le cadre de la marque CE.
- Peut faire intégrante de contrats de livraison.
- Peut être utilisé de façon limitée pour se libérer de la faute dans le cadre de la
responsabilité du fait de produit.

A l'intérieur:

- Le contrôle par un organisme externe est source de nouvelles idées.
- Obligation de maintenir l'approche qualité d'actualité par les audits
intermédiaires et de répétition.
- Motivation des collaborateurs.
2- Procédure de la certification globale:

Entretien d'information
Audit interne
Consultation Audit externe

Programme Programme

Pré-audit Audit

Mesures correctives Mesures correctives

Préavis à l'organe compétent

Octroi du certificat

Cours gestion de qualité 25


 L'évaluation de système de la qualité: Audit:
Evaluer un système de la qualité, c'est apprécier son adéquation aux objectifs et s
efficacité potentielle, d'après des critères d'efficacité. La construction du système de la
qualité se fait par des étapes successives chacune d'elles étant le fruit d'une évaluation

Les moyens d'évaluations peuvent être internes, tels que le suivi des anomales da
validation, les auto inspections et les audits de la qualité, les deux derniers notions son
relativement proches, on les différences en ceci que:
 L'auto inspection: est une vérification sur le terrain que l'activité se déroule
conformément aux textes, elle est donc un constat d'écart, elle peut prendre la forme:
- D'une inspection formalisé.
- De la présence de l'assurance qualité sur le terrain (audit permanent).

 L'audit de la qualité: est une opération programmé, à but plus prospecter outre l
constat d'écart, il intègre des opérations de progrès, c'est donc une évaluation critique
tout ou porte d'un procède.
Cette opération s'applique:
- A l'intérieur de l'entreprise; afin d'en évaluer les rouages.
- A l'extérieur de l'entreprise; c'est audit fournisseur, car pouvant déboucher sur
une simplification des contrôles de réception.

3 ans

Audit 4 Audit Certification de


Pré-audit externe Certification par an renouvellement
Audit interne , après 3 ans
audit à blanc

La marque CE:
Fondement : suite à la décision de conseil de l'Europe du 21 décembre 1989 relative
à une concept global d'évaluation du la confirmétée est obligation de porter une marqu
CE uniforme. Cette marque CE signifie que le produit satisfait aux exigences contenues
dans les directives concernées et que le fournisseur (fabricant, grossiste, importateur…
appliqué la procédure d'évaluation de la conformité.

La marque CE autorise le fournisseur à mettre le produit concerné en circulation


dans le cadre de l'UE sans qu'il sorte soumis à d'autre essai de sécurité ou homologatio
mettre à disposition pour être utilisé l'importateur.

La procédure de la mise en place de la marque CE exige 6 procédure, l'une de ces


procédure est l'obligation d'avoir systèmede managementde la *qualité certifier
(certificat ISO).

Cours gestion de qualité 26


L'analyse de la valeur:

 Présentation:
La norme (NF X50-150) définit l'analyse de la valeur comme une: "démarche
créative, et organisée, visant la satisfaction du besoin des utilisateurs par une démarch
spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique, et pluridisciplinaire.

 Conditions de la réussite:
La réussite d'une action de l'analyse de valeur nécessitela conjonction de 5
conditions:
 Un chef convaincu;
 Un animateur compétant;
 Un groupe pluridisciplinaire.
 Des informations fiables;
 Action délimitée.

 Déroulement en 7 étapes: l'analyse de la valeur est une méthode formelle:

 Orientation de l'action:il s'agit de déterminer l'objet de l'étude et les causes d


son déclenchement, puis de collecter des données de problème, c'est-à-dire le besoin
consigné dans un Cahier des charges fonctionnelles.

 Recherche des informations: il s'agit de rassembler toutes les informations li


aux besoins (technique, économique, commerciales, sociales, réglementaire)

 Analyse des fonctions et des coûts: validation des besoins et des objectifs. S
objectif est de concevoir le cahier des charges fonctionnelles du produit qui sera conçu
par l'entreprise, c'est une phase essentielle qui comprendre:
- L'analyse des fonctions des services de produit antérieur et du produit à
concevoir.
- Estimation des coûts et leur analyse par fonction technique.
- La validation des besoins et des objectifs.

 Recherche d'idées et de voies de solution: le but de cette étape est de rech


un maximum des solutions, chaque rejet doit être parfaitement justifie.

 Etude et validation des solutions:il s'agit de bâtir les solutions techniques qu


répondant le mieux ou cahier des charges fonctionnelle et de réalisation les études
nécessaire à l'évaluation d'un Nbre restreint de solution (faisabilité, contraintes, brevets

 Bilan révisionnel: présentation des solutions retenues; décision: l'objectif est d


dresser un bilan prévisionnel des solutions retenues et d'en réaliser la présentation.

 Réalisation, suivi -bien:

Cours gestion de qualité 27


Exemple:

Orientation de l'action:
Problème: rangement de matériel table d'écoute dans la maternelle.

Recherche des informations:

Utilisateur
enfant

Parents 4 F1 F F2 Enseignants

Matériel
d'écoute
5 F
3 F
Espace Pouvoir d'Etat
aménagé

Analyse des fonctions et des coûts:


F1: écoute.
F2: moyen pédagogique.
F3: rangement et classement.
F4: amélioration, développement d'écoute chez leurs enfants.
F5: développement des institutions pédagogiques.
4 F 5F 3 2F
F 1F

Stratégique Op

Pour chaque facteur on va donner: un critère, un niveau, et un flexibilité.


- Critère: caractéristique fonctionnelle permettant d'apprécier la manière dont une
fonction est remplie ou une contrainte respecter.
- Niveau: valeur chiffré le plus souvent ou une référence. (échelle: 1: faible, 2:
moyen, 3: grand)
- Flexibilité: c'est la marge de tolérance. (échelle: 0: pas intéressant, 1 : bien)

Facteurs Critères Niveaux Flexibilités


F1 50 % 2 0
F2 90 % 3 1
F3
F4
F5

Recherche d'idées et de voies de solution:


Désigner va donner le désigne pour chaque pour chaque tableaux (prototype) qui
seront testées par la suite.

Cours gestion de qualité 28


Etude et validation des solutions:
On calcule les coûts argentés pour chaque prototypes et arrangements.

Bilan révisionnel: présentation des solutions retenues; décision:


Quel est le prototype le mieux adapté aux besoins et le coût?

Réalisation, suivi –bien:


Lancer le prototype sur le marché et mettre un suivi pour voir s'il y'a un risque par
la suite.

Cours gestion de qualité 29