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Partie I :
1- L’évolution de la qualité.
2- Vocabulaire et définition.
3- Les enjeux de la qualité.
4- Stratégie de déploiement de la démarche qualité.
1- ISO.
2- Analyse de la valeur.
3- Kazien.
4- Reaginiring.
1- Ishikawa.
2- Pareto.
3- Les histogrammes.
4- Les cartes de contrôle.
5- AMDEC.
La boucle qualité :
On entend par la boucle de la qualité, une modélisation sous forme cyclique des
différences étapes de la vie d’un produit, depuis la détection d’un besoin jusqu’à son
élimination.
Recherche et EDM
Mise en rebut ou
recyclage
Conception et
développement
Assistance
Vente et
distribution Planification et
développement
des processus
Conditionnement
stockage
expédition Vérification
La qualité :
La norme ISO 9001 versions 2000 en donne la définition suivante: ‘’aptitude d’un
ensemble de caractéristique intrinsèque à satisfaire des exigences’’
La définition ISO 9001 versions 1994 nous semblent toujours tout aussi valable =
ensemble des caractéristique d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des
besoins exprimés et implicite.
Ce qui important ici, c’est la prise en considération des besoins du client exprimés
sous forme de spécification ou non.
Spécification
Qualité maîtrisée
(Exprimé)
Qualité implicite
Besoin
Réalisation
Qualité
Caractéristiques Caractéristiques
Valeur Valeur
Notification
UE Org.
(Tech) Certifié
Stratégique
facteurs de
clé de
succès
Technique Economique
contrôle de chasse du
stock gaspillage
La
qualité
en action
Socio-
organisationnelle Commercial
résolution du étude de
problème satisfaction
- les coûts de qualités : « sont pris en compte dans les stratégies industrielles e
commerciales pour assurer ou améliorer leurs position concurrentiel » A.FEIGENBAN.
- les coûts de non qualité : « fournit un instrument des plus utilisé pour modifier
façon dont la direction et personnel perçoivement les erreurs » H.G.HARRINGTON.
Finalité
Opportunité
s
Menaces Force
Faiblesses
Diagnostic externe
Diagnostic interne
(Environnement)
COQ = CNQ
2- manque à gagner
Marge
Marge
CNQ supporté par l’entreprise parce que la direction redoute que les gens ne
commettent des erreurs : coût inutile.
CNQ supporté par les clients du fait de dys-qualité compte tenu dans les
produits de l’entreprise : manque à gagner.
CNQ dû à la perte de renoms de l’entreprise qui va rendre plus difficile l’avenu
de nouveau client : manque à gagner.
CNQ exposée par l’entreprise pour la formation des gens pour les rendre à
même d’accomplit leurs tâche efficacement : coût inutile.
CNQ dû au mécontentement du client dont les commandes vont s’annuler :
manque à gagner.
CNQ subie par l’entreprise parce que les gens commettent des erreurs : coût
inutile.
Coût des
anomalies
internes
Coût de prévention:
Exo:
Coûts engendrés par l'évaluation préalable des fournisseurs. Prévention.
Déclassement des produits encourus. Défaut interne.
. Défaut externe
Assurance de la responsabilité civile de fait de produit .
Perte de marché liée à des problèmes de qualité lors de livraison précédente.
défaut externe.
Remise aux clients liés aux quantités achetés. Autre.
Assurance des biens appartenant à l'entreprise. Autre.
Frais détalonnage de matériels de contrôle. Détection.
Frais de gestion associé à une norme ISO 9001. Autre.
Présence insuffisante des produits sur le point de vente. Autre.
Surconsommation de matière première. Défaut interne.
Le COQ: % de la
valeur Combinaison des coûts anomalies et
ajouté des coûts de la fonction qualité
50
Optimum économique
COQ = CNQ
20
Coût de prévention
Coût de détection
Temps
Définition de la stratégie:
Finalité
Valeurs des dirigeants
Secteurs industriels
Diagnostique externe:
- capitaux nécessaires.
Entrants potentiels - échelle d'expérience.
- la différentiation
Infrastructure de la forme
Soutien
Marge
Développement technologique
Approvisionnement
Logistique interne
Commercialisation
Services
Production
Et ventes
Logistique
Marge
externe
Activités principales
Il contient d'articuler les résultats des deux diagnostiques interne et externe, par la
matrice de porte faille:
- Identifier les différentes activités.
- Situer les différentes activités en utilisant une variable représentativedu
diagnostique interne et une variable représentative du diagnostique externe.
produit
Taux de croissance de marché
Contribuent à la Contribuent à la
Besoins de liquide =besoins
croissance et au profit.croissance.
Rentabilité faible
Contribuent à la Ne contribuent ni à la
financière
croissance. croissance et ni au
Rentabilité élevée. profit.
0%
20 10 0
Part de marché
Variable de diagnostique interne
Position concurrentielle
Investir
Moyen Fort
Rentabilisé
Désinvestir
Faible
Type d'avantage
Coûts peu élevés Facteurs de différenciation
Champ concurrentiel
Domination globale par
Large Différenciation
les coûts
Etroit Focalisation
Domination globale par les coûts: vise à produire moins chère que les
concurrents afin de dégager une marge supérieur.
Différenciation: proposer quelque chose de plus que les concurrents et vente plu
chère, se plus c'est le facteur clés de succès (FCS). Identification de FCS se fait soit par
l'analyse de l'offre ou par l'analyse de la demande.
Analyse de l'offre: pour confronter les chaînes de valeur des clients au sein de l'entrep
et de dégager les zones les plus prometteuses en terme de marge.
Analyse de la demande: identifier les variables explicativesde comportementde
consommateur et ainsi sa motivation.
Métier
Référentiel maison
Prix
L'entreprise
Label
Norme internationale
SMQ
Prix:
Prix Certification
ISO 9004 version
Démarche PFQ EFQM
2000
Guide de MGT et Conseil pour
De pourquoi Guide
référentiel de l'amélioration des
s'agit-il? d'évaluation.
progrès. performances.
Type Grandes Toutes tailles
PME /PMI
d'entreprise entreprises (surtout grande)
Maîtrise et
Objectif Excellence
amélioration
PFQ: prix français de qualité.
EFOM: évaluation de fondation de la qualité management.
Référentiel maison: ne se base pas sur les normes internationales, mais c'est de
organisations internes.
Label: c'est une reconnaissancedes produits, elle se base sur les normes
françaises -NF-.
Label
Référentiel maison
Métier
Audit Autoévaluation
Questionnaire (enquête).
Entretien (contacte).
Analyse le taux de réclamation.
Analyse de service après ventes.
I. Histogramme:
But de l'histogramme:
Pour résumer les données d'un processus qui ont été prélevé pendant un certain
temps et représenter graphiquement la distribution des fréquences sous la forme de
barre.
Solution:
K 8 14 13 11
E 10,7 9,0 1,7
1,7
H 0,20
11
Fréquences
35
30
25
20
15
10
Intervalles
9,0 9,2 9,4 9,6 9,8 10,0 10,2 10,4 10,6 10,8
Définition:
20 % des causes produisent 80 % d'effets,cette loi traduite des répartitions
déséquilibre qui sont fréquentes, on peut supposer qu'on déterminant les causes qui
produisent le maximum d'effet on arrivera au solution les plus efficaces.
Démarche:
Ranger les colonnes par ordre décroissant pour rendre le classement plus lisible.
Construire les barres de diagramme.
Exo: une petite route qui aboutir à un carrefour, avec une maison sur la droite, en
mois on a dénombré 60 accidents.
Solution:
98,33 % 100 %
60 95 % 59 60 100 %
91,67 % 55
55
83,33 %
50
50
70 %
42
40
51,67 %
31
30
50 %
31,67 %
19
20
10
Causes
A B C D E F G H
Les causes principales assignées aux 60 accidents sont:
Vitesse excessive.
Refus de priorité.
Etat de la route.
Et on négligera le reste des causes.
III. Ishikawa:
Définition:
Il est souvent difficile de connaître les causes réelles et les causes annexes d'un
problème ou d'un dysfonction major, il est important d'identifier les causes
déterminantes des causes accessoires, on construisant du diagramme cause – effet.
Il est utilisé pour:
Comprendre un phénomène.
Analyser un défaut.
Identifier l'ensemble des causes d'un problème et sélectionner celle qui feront
l'objet d'une analyse poussé.
Animer les réunions.
Exp:
Salaire bas
Rotation du personnel
Capacité de four insuffisante
(Fréquent)
Formation
Manque d'expérience
Manque d'expérience Absentéisme
Salaire faible
Retard de
livraison de
pizza
Fournisseur de Traitement des
matière commandes
première Traitement des commandes
Manque d'expérience
Accès difficile Rotation
fréquente Manque d'ingrédients
Formation de livreur
Encombrement Rotation fréquente
Mauvaise transmission de personnel
Milieu de commandes
Indisponibilité des
Méthode fournisseurs
Matière
Définition:
Les cartes de contrôles sont utilisées pour surveiller, contrôler et améliorer les
performances du processus dans le temps, on étudiant la variation et ses sources.
Capabilité de processus:
Pour déterminer si un processus étant donnée sa variation naturelle (les 5 M) est
capable de répondre aux exigences ou spécification des clients.
2 95 % 2
X 3 X X 3
LSS LSI 8
Cp 1,33 LCI: limite de contrôle inférieur.
6 6
Cp > 1,33 processus capable. LCS: limite de contrôle supérieur.
Cp < 1,33 processus pas capable. LSI: limite de spécifique inférieur.
LSS: limite de spécifique supérieur.
X X X
Processus capable Processus n'est pas capable Processus capable, mais
n'est pas centré
213 207
Cp 1,93 > 1,33 processus capable.
6 0,516
213 212,5
CpS 0,32
3 0,516
212,5 207
CpI 3,55 CpK minCpS ,CpI 0,32
3 0,516
On produit de non-conformité
LCS 212,5 3 0,516 211, LCI 212,5 3 0,516 214
LSI LCI LSS LCS
Actions préventives ou
correctives
Suivi et contrôle de
l'efficacité
IPR Appréciation
Entre 0 et 40 Indice de faible importance.
Indice d'importance moyenne (des
Entre 40 et 125
mesures correctives sont nécessaires)
Indice élevé, exige impérativement la
Supérieur à 125
prise de mesure
Exo: il s'agit d'une soupape de sécurité au sien d'une conduite de vapeur à très
haute pression. L'AMDEC a mis en évidences les paramètres suivants:
Le mode de défaillance: soupape non étanche.
Effet: échappement de vapeur en grande quantité.
Cause: rupture de ressort à la suite d'un croissement.
Solution:
La fiche d'AMDEC:
Après la mise en place des actions correctives on a obtenu les actions suivantes:
L'effet est moyennement grave, la soupape étant fermée et elle est en état de
fonctionnement, le croissement est facilement décelable en fabricant.
1- Orientation client;
2- Leadership;
3- Implication du personnel;
4- Approche processus;
5- Management par approche système;
6- Amélioration continue;
7- Approche factuelle pour la prise de décision;
8- Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs;
Transformation
changement d'état
6- Amélioration continue:
AP
CD
MQ
A l'intérieur:
- Le contrôle par un organisme externe est source de nouvelles idées.
- Obligation de maintenir l'approche qualité d'actualité par les audits
intermédiaires et de répétition.
- Motivation des collaborateurs.
2- Procédure de la certification globale:
Entretien d'information
Audit interne
Consultation Audit externe
Programme Programme
Pré-audit Audit
Octroi du certificat
Les moyens d'évaluations peuvent être internes, tels que le suivi des anomales da
validation, les auto inspections et les audits de la qualité, les deux derniers notions son
relativement proches, on les différences en ceci que:
L'auto inspection: est une vérification sur le terrain que l'activité se déroule
conformément aux textes, elle est donc un constat d'écart, elle peut prendre la forme:
- D'une inspection formalisé.
- De la présence de l'assurance qualité sur le terrain (audit permanent).
L'audit de la qualité: est une opération programmé, à but plus prospecter outre l
constat d'écart, il intègre des opérations de progrès, c'est donc une évaluation critique
tout ou porte d'un procède.
Cette opération s'applique:
- A l'intérieur de l'entreprise; afin d'en évaluer les rouages.
- A l'extérieur de l'entreprise; c'est audit fournisseur, car pouvant déboucher sur
une simplification des contrôles de réception.
3 ans
La marque CE:
Fondement : suite à la décision de conseil de l'Europe du 21 décembre 1989 relative
à une concept global d'évaluation du la confirmétée est obligation de porter une marqu
CE uniforme. Cette marque CE signifie que le produit satisfait aux exigences contenues
dans les directives concernées et que le fournisseur (fabricant, grossiste, importateur…
appliqué la procédure d'évaluation de la conformité.
Présentation:
La norme (NF X50-150) définit l'analyse de la valeur comme une: "démarche
créative, et organisée, visant la satisfaction du besoin des utilisateurs par une démarch
spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique, et pluridisciplinaire.
Conditions de la réussite:
La réussite d'une action de l'analyse de valeur nécessitela conjonction de 5
conditions:
Un chef convaincu;
Un animateur compétant;
Un groupe pluridisciplinaire.
Des informations fiables;
Action délimitée.
Analyse des fonctions et des coûts: validation des besoins et des objectifs. S
objectif est de concevoir le cahier des charges fonctionnelles du produit qui sera conçu
par l'entreprise, c'est une phase essentielle qui comprendre:
- L'analyse des fonctions des services de produit antérieur et du produit à
concevoir.
- Estimation des coûts et leur analyse par fonction technique.
- La validation des besoins et des objectifs.
Orientation de l'action:
Problème: rangement de matériel table d'écoute dans la maternelle.
Utilisateur
enfant
Parents 4 F1 F F2 Enseignants
Matériel
d'écoute
5 F
3 F
Espace Pouvoir d'Etat
aménagé
Stratégique Op