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10.

1 Planifier le management des communications

Planifier le management des communications est le processus qui consiste à développer une approche et un plan a
pour les communications du projet, en prenant en compte les besoins et les exigences des parties prenantes en mat
d’information, ainsi que les actifs organisationnels disponibles dans l’entreprise. L’intérêt principal de ce processu
identifie et documente l’approche la plus efficace et la plus effective pour communiquer avec les parties prenantes
d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 10-2. La fig
représente le diagramme de flux de données du processus Planifier le management des communications.

La planification des communications du projet est essentielle à


la réussite de tout projet. Une planification des
communications inappropriée peut se traduire par des
problèmes tels que des retards dans la remise des messages, la
communication d’informations au mauvais public, une
communication insuffisante avec les parties prenantes, et une
erreur de compréhension ou d’interprétation du message
communiqué.

Dans la plupart des projets, la planification des


communications est effectuée très tôt, par exemple durant
l’élaboration du plan de management du projet. Ceci permet
d’affecter des ressources adéquates, comme le temps et le
budget, aux activités de communication. Une communication
effective signifie que l’information est fournie dans le bon
format, au bon moment, au bon public et avec le bon impact.
Une communication efficace signifie que seule l’information
nécessaire est fournie.

Bien que tous les projets partagent le besoin de communiquer


leurs informations, les besoins en information et les méthodes
de diffusion varient largement d’un projet à l’autre. En outre,
les méthodes de conservation, de recherche et de disposition
finale des informations du projet doivent être prises en compte et documentées de manière adéquate tout au long d
processus. Plusieurs éléments fondamentaux doivent être pris en compte, et notamment :

 les personnes ayant besoin d’informations et celles qui sont autorisées à y accéder ;

 le moment où les informations sont requises ;

 l’emplacement où les informations doivent être conservées ;

 le format dans lequel les informations doivent être conservées ;

 la manière dont les informations peuvent être recherchées ;

 les fuseaux horaires, les langues et les caractéristiques interculturelles à prendre en compte.

Les résultats du processus Planifier le management des communications doivent être revus régulièrement tout au l
et, au besoin, révisés pour assurer qu’ils demeurent applicables.

10.1.1 Planifier le management des communications : données d’entrée


.1 Plan de management du projet

Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet fournit des informations sur la façon dont le pro
exécuté, surveillé, maîtrisé et clos.

.2 Registre des parties prenantes

Il est décrit à la section 13.1.3.1. Le registre des parties prenantes fournit les informations requises pour planifier l
communications avec les parties prenantes du projet.

.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise

Ils sont décrits à la section 2.1.5. Le processus Planifier le management des communications est étroitement lié au
environnementaux de l’entreprise, puisque la structure d’une organisation aura un effet majeur sur les exigences e
communication du projet. Tous les facteurs environnementaux de l’entreprise décrits à la section2.1.5 sont utilisés
données d’entrée de ce processus du fait que les communications doivent être adaptées à l’environnement du proje

.4 Actifs organisationnels

Ils sont décrits à la section 2.1.4. Tous les actifs organisationnels sont utilisés comme données d’entrée du process
management des communications. Parmi ceux-ci, les leçons apprises et les données historiques ont une importanc
car elles peuvent fournir des explications quant aux décisions prises concernant les problèmes majeurs de commun
quant aux résultats de ces décisions dans le cadre de projets similaires précédents. Celles-ci peuvent être utilisées
information pilote pour planifier les activités de communication du projet en cours.

10.1.2 Planifier le management des communications : outils et techniques

.1 Analyse des exigences en communication

L’analyse des besoins en communication détermine les besoins en information des parties prenantes du projet. Ce
définis en combinant le type et le format des informations requises avec une analyse de la valeur de ces informatio
ressources du projet doivent être uniquement utilisées pour communiquer les informations qui contribuent à son su
lorsqu’un manque de communication risque de mener à l’échec.

Le chef de projet doit également prendre en considération le nombre de canaux ou de voies potentiels de commun
comme un indicateur de la complexité des communications d’un projet. Le nombre total de canaux potentiels de c
est égal à n(n-1) / 2, où n représente le nombre de parties prenantes. Par exemple, un projet comptant 10 parties pr
comporte 10(10-1)/2 = 45 canaux potentiels de communication. Ainsi, la détermination et la délimitation de qui se
communiquer avec qui, et de qui recevra quelle information, constituent un composant clé pour planifier les comm
réelles du projet.

Les sources d’information habituellement utilisées pour identifier et définir les exigences du projet en matière de
communication comprennent, entre autres :

 les organigrammes ;

 l’organisation du projet et les relations de responsabilité des parties prenantes ;

 les disciplines, les services et les domaines spécialisés concernés par le projet ;

 la logistique liée au nombre et à l’emplacement des personnes impliquées dans le projet ;

 les besoins en information interne (par exemple, la communication au sein des organisations) ;

 les besoins en information externe (par exemple, la communication avec les médias, le public ou les entre
contrat) ;

 les exigences des parties prenantes en information et en communication, à partir du registre des parties pr

.2 Technologie de communication
Les méthodes utilisées pour transférer des informations entre les parties prenantes du projet peuvent varier de man
significative. Par exemple, une équipe de projet peut inclure parmi ses méthodes de communication des technique
brèves conversations à des réunions prolongées, ou de simples documents écrits à de grands fichiers accessibles en
exemple, des échéanciers, des bases de données et des sites Web).

Plusieurs facteurs peuvent avoir une influence sur le choix de la technologie de communication, notamment les su

 L’urgence du besoin en information. Il est impératif de prendre en compte le niveau d’urgence, la fréqu
format des informations à communiquer, car ils peuvent varier en fonction du projet et de ses étapes.

 La disponibilité de la technologie. Il est essentiel de garantir que la technologie requise pour simplifier
communications est compatible, disponible et accessible par toutes les parties prenantes tout au long du c
projet.

 La facilité d’utilisation. Il convient de s’assurer que le choix des technologies de communication est ada
participants du projet, et que des formations adéquates sont planifiées, le cas échéant.

 L’environnement du projet. Il est important de déterminer si l’équipe se réunit et travaille en face à fac
environnement virtuel, si ses membres se trouvent dans le même fuseau horaire ou dans des fuseaux diffé
parlent différentes langues, et enfin s’il existe plusieurs facteurs environnementaux du projet, comme la c
susceptibles d’avoir une influence sur les communications.

 La sensibilité et la confidentialité des informations. Il est nécessaire de savoir si les informations à com
sont sensibles ou confidentielles, et si des mesures supplémentaires de sécurité doivent être prises. En ou
déterminer la méthode la plus appropriée pour communiquer les informations.

.3 Modèles de communication

Les modèles de communication utilisés pour simplifier les communications et les échanges d’informations sont su
varier en fonction du projet et de ses étapes. Un modèle de communication de base, représenté sur la figure 10-4, c
deux parties, définies comme l’émetteur et le récepteur. D’une part, le support représente la technologie utilisée et
mode de communication. D’autre part, le bruit inclut toute interférence ou tout obstacle susceptible de compromet
transmission du message. Dans un modèle de communication de base, les étapes sont les suivantes :

 L’encodage. Les pensées ou les idées sont traduites (encodées) dans une langue par l’émetteur.

 La transmission du message. Ensuite, l’émetteur envoie cette information via le canal de communicatio
La transmission de ce message peut être compromise par divers facteurs, notamment la distance, le manq
familiarité avec la technologie, une infrastructure inappropriée, les différences culturelles et le manque d’
contextuelle. Ces facteurs sont collectivement appelés bruit.

 Le décodage. Le récepteur retraduit le message en des pensées ou des idées significatives.

 L’accusé de réception. Une fois le message reçu, le récepteur peut signaler avoir reçu (accuser réception
Toutefois, cela ne signifie pas qu’il est d’accord avec le message, ni qu’il le comprend.

 Le retour d’information/la réponse. Lorsque le message reçu a été décodé et compris, le récepteur enco
pensées et des idées dans un message et le transmet à l’émetteur original.

Les composants du modèle de base de la communication doivent être pris en compte lors de la discussion des com
du projet. Dans le cadre du processus de communication, la responsabilité de l’émetteur est de transmettre le mess
s’assurant que l’information communiquée est claire et complète, et en confirmant que la communication a été cor
comprise. La responsabilité du récepteur est de s’assurer que l’information a été reçue dans son intégralité, correct
comprise et confirmée, ou qu’une réponse appropriée a été envoyée.

Il existe de nombreux défis dans l’utilisation de ces composants pour communiquer de manière efficace avec les p
prenantes du projet, tels que dans une équipe de projet multinationale hautement technique. La communication d’u
technique, de manière satisfaisante, entre deux membres de l’équipe se trouvant dans des pays différents pourrait i
l’encodage du message dans la langue appropriée, l’envoi du message en utilisant diverses technologies, le décoda
message par le récepteur dans sa langue et l’envoi d’une réponse ou d’un retour d’information. Toute présence de
chaîne de transmission compromet la signification initiale du message. Dans cet exemple, plusieurs facteurs peuve
une mauvaise compréhension ou interprétation du message.

.4 Méthodes de communication

Plusieurs méthodes de communication sont utilisées pour faire circuler l’information entre les parties prenantes du
méthodes sont classées de façon générique en :

 Communication interactive. Elle a lieu entre deux ou plusieurs parties engagées dans un échange d’info
multidirectionnel. C’est la manière la plus efficace d’assurer une même compréhension par tous les partic
concernant des sujets spécifiques. Elle comprend des réunions, des appels téléphoniques, la messagerie in
des visioconférences, etc.

 Communication unilatérale envoyée (en anglais, « push »). Elle est envoyée à des récepteurs spécifiqu
besoin de connaître l’information. Ceci assure la diffusion de l’information, mais ne garantit pas qu’elle a
effectivement atteint le public visé ou qu’elle ait été comprise par celui- ci. Les communications unidirec
comprennent des lettres, des mémos, des rapports, des courriels, des fac-similés, des messages vocaux, d
communiqués de presse, etc.

 Communication unilatérale cherchée (en anglais, « pull »). Cette communication est utilisée pour de t
volumes d’information ou pour des publics très nombreux. Elle nécessite que les récepteurs puissent accé
contenu à leur propre discrétion. Ces méthodes comprennent les sites intranet, l’apprentissage en ligne, le
données des leçons apprises, les référentiels de connaissances, etc.

Les parties prenantes d’un projet peuvent discuter et convenir du choix des méthodes de communication à utiliser
des exigences en communication, des contraintes en termes de coûts et de délais, mais aussi de la familiarité avec
et les outils nécessaires qui peuvent s’appliquer au processus de communication, ainsi que de leur disponibilité.

.5 Réunions

Elles sont décrites à la section 4.3.2.3. Le processus Planifier le management des communications exige une discu
dialogue avec l’équipe de projet afin de déterminer la méthode la mieux appropriée pour mettre à jour et communi
informations de projet, mais aussi de répondre aux demandes des diverses parties prenantes vis-à-vis de cette infor
discussions et ces dialogues sont souvent facilités par l’organisation de réunions en personne ou en ligne, dans diff
comme le site du projet ou celui du client.

Il existe plusieurs types de réunions dans les projets où des communications peuvent avoir lieu. Dans la plupart de
parties prenantes se réunissent afin de résoudre des problèmes ou de prendre des décisions. Même si des discussio
peuvent être interprétées comme une réunion, la plupart des réunions de projet sont formelles. La date, le lieu et l’
sont définis au préalable. En règle générale, la réunion commence par une liste prédéfinie des points à aborder qui
au préalable aux participants, avec des comptes rendus et d’autres informations spécifiques à l’occasion. Ces infor
ensuite communiquées au besoin à d’autres parties prenantes intéressées.

10.1.3 Planifier le management des communications : données de sortie

.1 Plan de management de la communication

Le plan de management de la communication est un composant du plan de management du projet qui décrit comm
communications du projet seront planifiées, structurées, surveillées et maîtrisées. Ce plan contient les information

 les besoins en communication des parties prenantes ;

 les informations à communiquer, y compris la langue, le format, le contenu et le niveau de détail ;

 la raison pour la diffusion de ces informations ;

 l’intervalle et la fréquence de diffusion des informations requises, mais aussi l’accusé de réception ou la r
échéant ;

 la personne responsable de la communication de l’information ;


 la personne chargée d’autoriser la divulgation d’informations confidentielles ;

 la personne ou les groupes qui recevront les informations ;

 les méthodes ou les technologies utilisées pour transmettre les informations, telles que les mémos, le cour
communiqués de presse ;

 les ressources affectées aux activités de communication, y compris le temps et le budget ;

 le processus d’escalade, identifiant les délais et la ligne hiérarchique à suivre (noms des personnes) pour
les problèmes majeurs ne pouvant être résolus à un niveau hiérarchique inférieur ;

 la méthode pour la mise à jour et l’affinement du plan de management de la communication au fur et à m


projet progresse et se développe ;

 le glossaire pour la terminologie commune ;

 les diagrammes de flux de l’information circulant au sein du projet, les flux de travail, avec l’éventuelle s
d’autorisations, la liste des rapports et les plans de réunions, etc. ;

 les contraintes en matière de communication, issues généralement de lois ou de réglementations spécifiqu


technologie, de la politique interne de l’organisation, etc.

Le plan de management de la communication peut également inclure des directives et des modèles pour les réunio
du projet, les réunions de l’équipe de projet, les réunions électroniques et le courriel. Le recours à un site Web pou
à un logiciel de gestion de projet, peut également être inclus, s’ils sont utilisés dans le cadre du projet.

.2 Mises à jour des documents du projet

Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier :

 l’échéancier du projet,

 le registre des parties prenantes.