La chaîne logistique

1. DEFINITION

La chaîne logistique est l'ensemble des entreprises interdépendantes (considérées comme

les différents maillons de la chaîne) se coordonnant dans la réalisation des activités
(approvisionnements, production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou
services de leur conception à leur fin de vie (service après vente et logistique retour).

Les besoins des clients changent, ils attendent, maintenant, un service comprenant un
mode personnalisé de livraison, de réapprovisionnement, de délai, de fiabilité, de sécurité
d'approvisionnement, de transfert des données informatisées, d'après-vente.

L'importance de la logistique ne va cesser de croître dans la performance de l'entreprise :

accroissement des échanges sur des distances de plus en plus longues, accroissement de
la diversité de l'offre, rapidité des délais exigés, modification des localisations de
production, alors que dans le même temps, les marges de manœuvre pour gagner en
compétitivité se réduisent dans certains secteurs en matière d'investissements, de
différenciation technologique et de productivité.

Dans la grande distribution, l’E.C.R (Efficient Consumer Response) amène tous les
producteurs à s'intégrer directement à l'acte de vente du consommateur final, concernant
les modes de conditionnement, de réapprovisionnement, de prévisions par le biais de
techniques de captation de données et de transfert direct.

Le domaine de la logistique est vaste puisqu'il s'étend de la conception du produit à sa

destruction.
Il est cependant possible de distinguer les activités logistiques concernant les flux de:
- la conception,
- l’approvisionnement,
- la fabrication,
- le conditionnement,
- l’emballage,
- le groupage/dégroupage,
- la conservation,
- le stockage,
- le déplacement.

Les activités concernant la logistique de soutien sont :

- les contrôles,
- le diagnostique, les réparations,
- l’échange/essais,
- le suivi des opérations, l’appel à la sous-traitance,
 - la maintenance.
Le tout en tenant compte des différentes contraintes externes (concurrence, normes,
règlements) et internes (possibilités techniques, capacité).

Bien sûr, en fonction de l'activité de l'entreprise, la chaîne logistique sera différente. La

logistique de soutien par exemple, aura beaucoup plus d'importance dans une entreprise
fabriquant des biens d'équipements (électroménager, voiture, ascenseurs) que dans une
entreprise de distribution.

Le responsable logistique est garant de l’organisation opérationnelle de

l’approvisionnement et de la distribution. Il doit assurer la meilleure qualité de service au
client en optimisant les coûts logistiques.
Le responsable logistique organise et gère les flux physiques (du fournisseur au client) et d’
information (commandes, facturation, programme de production, ordre
d’approvisionnement) selon la politique industrielle de l’entreprise.
Sur la base des prévisions commerciales et en collaboration avec la direction des ventes, il
supervise le service clients. Il contrôle que le plan de production, de conditionnement, de
stockage et enfin la distribution s’enchaînent sans rupture de stock et dans le respect des
règles (chaîne du froid, conditionnement, etc.).
Avec les responsables clients, il cherche à optimiser la gestion des stocks, les coûts
d’acheminement et la collecte d’informations sur la qualité du service rendu. Sous forme de
tableaux de bord, il mesure par exemple les taux de rotation, la ponctualité des livraisons.
Dans son environnement de travail, le responsable logistique est en contact permanent
avec les responsables des services situés à l’interface : achats et production, financier,
marketing, commercial, recherche et développement, qualité, informatique.

L’organisation transversale de la logistique tend à se substituer au schéma traditionnel des

approvisionnements chapeautés par le service achats, et de la distribution physique
couverte par la direction de production, ou une direction logistique uniquement axée sur la
livraison.

2. LES ENJEUX DE LA CHAINE LOGISTIQUE

Les modèles traditionnels de stratégie se sont complexifiés avec le développement de la

concurrence mondiale.
D'une approche classique de l'avantage concurrentiel : domination par les prix (et donc les
coûts) ou différenciation, nous sommes entrés dans l'ère du prix et de la différenciation.
Il faut maintenant être leader dans tous les domaines : prix, qualité, délai, flexibilité, niveau
de service.

- Les prix / les coûts

La pression permanente sur les prix oblige les producteurs à améliorer régulièrement leur
productivité et à revoir leur organisation industrielle.
Cette tendance les amène à agir sur tous les coûts qu'ils soient directs à l’usine (main d’
oeuvre, machines…), indirects ou frais généraux du siège.

- La qualité des produits

La qualité n'est plus vraiment un objectif dans la mesure où elle se présente comme un pré
requis pour pouvoir être compétitive.
L'unité de mesure utilisée reflète bien les progrès réalisés dans ce domaine : du pour-cent,
le niveau de qualité est passé au «pour mille» puis plus récemment au P.P.M. (pièces
défectueuses par million).
La question ne se pose plus sous la forme du niveau de qualité à atteindre mais plutôt du
coût pour y parvenir.

- Le délai de distribution

Le délai se définit comme le temps s'écoulant entre la demande du client et la réception du

produit commandé. Dans l'entreprise, industrielle ou non, pour l'utilisateur, il est plus
souvent perçu comme le temps entre la constatation du besoin et le moment où il peut
commencer à l'utiliser.
Cet écart intègre des opérations réalisées par le fournisseur (préparation de la commande,
expédition, etc.) mais également des tâches internes (constatation du besoin, contact avec
le service Achats, passation de la commande, puis réception et contrôle).

- La flexibilité

La flexibilité, ou capacité à réagir à des variations de la demande, se présente sous deux

aspects : volume ou mix-produits.
Le volume indique la capacité de l'entreprise à s'adapter aux variations de la demande en
quantité.
Le mix-produit précise le délai nécessaire, lorsque l'on a prévu de fabriquer un produit
donné, pour modifier son plan de fabrication, réorganiser son processus et passer à un
autre article (ou à une autre séquence).

- Le niveau de service

Il s’agit de la probabilité de satisfaire la demande dans un délai donné. Si le concept se

comprend, son application pose des difficultés, en particulier dans le choix des variables.
Faut-il comparer les livraisons effectuées au nombre total de livraisons, ou plutôt choisir le
nombre de lignes de commandes, les tonnes ou encore le chiffre d’affaire ?
Naturellement, 95% sur les tonnes ne sont pas identique à 95% sur le nombre des lignes
de commande...
Aux critères classiques, prix, qualité, délai, flexibilité et niveau de service, sont venus
s'ajouter plus récemment les risques et le potentiel de progrès.

- Les risques

A l'heure où la technologie permet énormément, le moindre risque (retard, erreur, panne,

faillite du fournisseur) devient inadmissible. Le fonctionnement en Juste à Temps (J.A.T.)
n'a fait qu'accroître cette peur de l'aléa.
Le niveau ou coefficient de risques est alors devenu un des indicateurs à suivre, pour
l'entreprise elle-même mais aussi pour la société cliente, dans le cadre de la sélection et de
l'audit de ses fournisseurs.
On analyse ainsi successivement les risques potentiels externes provenant du marché, de
la concurrence, des changes, de la législation, et les risques internes liés à l'organisation, la
technologie utilisée, le niveau de la main d’oeuvre, la gamme de produits et son
renouvellement.

- axes de progrès

Le potentiel de progrès reprend des éléments subjectifs et objectifs, permettant de juger

des possibilités d'amélioration de la performance de l'entreprise : climat social, âge moyen
du personnel, ancienneté, organisation en ateliers technologiques, communication dans
l'entreprise, existence de groupes de travail.

Après avoir optimisé les différentes fonctions en séparant production, distribution et plus
récemment achats, les entreprises ont pris conscience que l'amélioration de leurs
performances passait nécessairement par l'intégration et la vision globale de leurs
processus. Le concept de logistique puis plus récemment de la Supply Chain a permis
d'atteindre cet objectif.

3. STRUCTURE ET PLACE DE LA FONCTION LOGISTIQUE

La fonction logistique par son rôle et sa structure doit permettre à l'entreprise de progresser
tant du point de vue opérationnel que du point de vue de sa contribution à la stratégie.
Toutes les entreprises n'ont pas encore intégré, dans une fonction logistique, tout ce qui
touche au management de la Supply Chain.
De plus, une nécessité apparaît avec une double composante : opérationnelle pour gérer le
processus logistique, et stratégique pour la prise en compte de la logistique dans la
performance globale et pour la conception des configurations logistiques.

Le débat est toujours ouvert pour savoir à quel niveau doit se centraliser la fonction
logistique. Dans la pratique, la fonction logistique se situe au niveau de l'unité clients,
fournisseurs et flux. Nous constatons que lorsque la démarche logistique est complètement
intégrée par les différents acteurs de l'entreprise, la question ne se pose plus du fait de la
participation à cette démarche.

Le responsable logistique d'un site de production a sous sa responsabilité :

- le service client,
- le service planning,
- le service approvisionnement,
- le service transport et manutention,
- le responsable des systèmes d'information.
Le directeur logistique d'un groupe dirige :
- la partie opérationnelle : consolidation des volumes, plans de charge, affectation des
produits aux sites, gestion des stocks communs,
- la partie méthodologique : définition des standards de fonctionnement, audit des
manières de travailler, formation, mise en place d'outils communs, articulation avec les
fonctions centrales commerciales, industrielles, techniques, achats,
- la partie promotion des synergies : gestion des centres logistiques communs, de
systèmes communs.

Il dispose d'une palette d'outils d'évaluation, de mise en commun, de simulation pour l'aider
dans ses décisions.

- La stratégie logistique

La stratégie logistique s'intègre à part entière dans la stratégie de l'entreprise. Il ne peut

pas y avoir de stratégie logistique s’ n'y a pas de stratégie d'entreprise.

La stratégie logistique est l'organisation la mieux adaptée afin d’ atteindre les objectifs de
l'entreprise. Connaissant cela, quelles sont les modifications que l’on doit apporter à son
organisation actuelle pour y arriver ? Ceci implique bien évidemment qu'une organisation
logistique n'est pas figée. Elle se doit d'évoluer en même temps que les entreprises, mais
cela les perturbe. Les américains, très en avance sur nous, l'ont déjà compris. Dans leurs
entreprises, ils «changent» les méthodes d'organisation tous les ans, mais toujours avec
pour objectif de mieux faire par rapport aux buts fixés. En effet, les habitudes de travail se
changent (certaines ont 15 ans voire plus), il faut se fixer un objectif (pouvant évoluer) et
des étapes progressives.

- La logistique comme argument commercial

De plus en plus la maîtrise de la logistique devient un argument commercial. En effet,

maîtriser ses flux, c’est aussi maîtriser ses délais et avoir un niveau de qualité de service
élevé (taux de service) afin de mieux satisfaire les besoins du client.