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La qualité est un enjeu majeur dans le secteur industriel

que ce soit dans l’automobile, l’électronique ou encore la
pharmacie,… Elle est au cœur de l’innovation et de la performance
de ces entreprises, et a un impact immédiat sur la satisfaction client.
Le secteur automobile, quant à lui, considère la qualité
comme une priorité, plus encore une responsabilité. TOYOTA
MOTORS l’une de ces entreprises a très bien compris les regles du
jeu et s’est engagée depuis longtemps dans un processus qualité
different de sa concurrence. En effet, le mode de production de
masse à l'américaine comme celui de « GENERAL MOTORS » ne
lui convenait guère. Cette entreprise a donc decidé de reagir et a
pris les moyens pour assurer sa survie dans un marché hautement
concurrentiel, et qui considérer ces voitures comme ‘‘bas de
gamme’’.
C’est ainsi que Le Système de Production TOYOTA a vu
le jour mis en place par l'ingénieur japonais Taiichi Ōno. Ce
système a permis à TOYOTA de se demarquer de sa concurrence,
et ainsi, à ameliorer son image en devenant le 1er constructeur
mondial en 2007.
- Sur quoi repose ce système ?

- Quant est-il des mesures prises pour contrôler la

qualité du produit (depuis le fournisseur jusqu’à la
transformation en produit fini) ?

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Sommaire

I-Présentation du SQ chez TOYOTA.............4

1- Presentation de l’Entreprise...............5
2- Système de production de TOYOTA. .6
3-La révolution de TOYOTA...................9
II- Processus CQ chez TOYOTA……....11
1-Chez le fournisseur…………………..12
2- la réception des matières 1ères………… 13
3- Transformation en produit fini...........15
4-Essai et Contrôle final.......................16
CONCLUSION............................……….17
Bibliographie……………………..……….18

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1- Presentation de l’Entreprise
Toyota, officiellement Toyota Motor Corporation, est un constructeur automobile
originaire du Japon. Le siège du groupe est situé dans la ville de Toyota, qui a pris le
nom de l'entreprise.

En 2007, le groupe Toyota, en incluant la production de Daihatsu et de Hino trucks, a

fabriqué 9,51 millions de véhicules, ce qui en fait le nouveau leader mondial, contre
9,259 millions de véhicules pour son principal concurrent: General Motors, qui
occupait cette place depuis 72 ans.

La production du groupe se fait majoritairement au Japon, même si des centres de

production ont été installés sur tous les continents.

Toyota est à l'origine d'un système de production original, le système de production

de Toyota, qui a donné naissance au toyotisme.

Toyota a construit différents modèles de véhicules. Le travail de Toyota est divisible

en quatre périodes correspondant à quatre domaines d'activités.

Concrètement, de 1985 à 1989 Toyota ne travaillait que dans le domaine de

l'automobile, ensuite de 1990 à 1995 Toyota s'est lancé dans de nouveaux moyens
de transports (marine, aérospatiale). De 1996 à 2001, l'entreprise se lance dans les
secteurs prometteurs, tels que les biotechnologies, secteurs que l'entreprise
développera encore plus dans sa quatrième période - débutant en 2002 - au travers,
toujours, de la biotechnologie, de la marine et de l'aérospatiale, mais également au
travers de ses recherches en robotique, sur l'environnement et dans le domaine de
l'énergie.

Devenu 1er constructeur international en 2007 et leader mondial des ventes en 2008,
le groupe a montré de grandes performances industrielles, une juste vision du long
terme et une bonne rentabilité. La Prius, leader incontestée des véhicules hybrides, a
valorisée l'image du groupe. Toutefois, la crise financière de 2008 a provoqué une
chute non anticipée des ventes aux États-Unis, où le groupe réalisait ses plus forts
bénéfices, et également sur de nombreux autres marchés. La rapide remontée

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du yen jusqu'alors sous-évalué (+23% sur 2008 par rapport au dollar) a

simultanément dégradé la compétitivité des produits, forçant le groupe à annoncer le
premier exercice déficitaire de son histoire.

En 2009, suite à la crise et la quasi faillite des trois grands aux États-Unis, le marché
a changé. Toyota reste premier constructeur avec 7,81 millions de véhicules dans le
monde en 2009, contre 8,97 millions un an plus tôt, alors que les dix marques du
groupe Volkswagen ont écoulé 6,29 millions de véhicules dans le monde.

Le 8 février 2009, Toyota a déclaré une perte nette record d'environ 5 milliards CAD.
Elle prévoit une perte plus élevée pour l'année financière se terminant en 2010.

Le 24 août 2009, Toyota a effectué le plus grand rappel de son histoire, soit environ
680 000 véhicules vendus en Chine (des Camry et d'autres sedans).

Le 27 août 2009, la direction de Toyota a décidé de fermer l'usine situé

à Fremont, Californie et de transférer la production du groupe en Ontario, Canada.

Début 2010, Toyota doit faire face à une crise sans précédent suite à un défaut au
niveau des pédales d'accélérateurs de plusieurs modèles, qui entraine le rappel de
quelques neuf millions de véhicules dans le monde, pour un coût estimé à 1,4
milliard d'euros puis quelques jours plus tard, 270 000 sont rappelés pour un défaut
de fabrication sur des freins d'un modéle hybride. C'est le deuxième plus gros rappel
de l'histoire automobile mondiale, après celui effectué par Ford. Le PDG de
l'entreprise Akio Toyoda est allé jusqu'à s'excuser devant une mission parlementaire
du congrès américain, fait rarissime dans l'industrie.

2- Système de production de TOYOTA

Très tôt Toyota a compris qu'avec un marché japonais aussi petit et une demande
pour ses produits très fragmentée, le mode de production de masse à l'américaine
ne convenait guère. Toyota n'a pas voulu inventer un « modèle » de production, mais
cette entreprise a pris les moyens pour assurer sa survie dans un marché hautement
concurrentiel en décidant de revoir sa façon de produire des voitures.

Le SPT (TPS en anglais « TOYOTA PRODUCTION SYSTEM ») comme système de

production industrielle peut se résumer en quelques éléments majeurs autour
desquels s'articuleront plusieurs stratégies d'action et outils d'intervention. Dans les
dix dernières années, ces éléments ont inspiré nombre d'organisations occidentales
à introduire des changements dans leurs méthodes de production, mouvement qu'on
a appelé le Lean Manufacturing.

Le premier constat à l'origine du développement du TPS a été que des temps de

défilement courts et des chaînes de production flexibles favorisent la qualité, la

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productivité et une meilleure utilisation du matériel et de l'espace. Ce constat est

majeur pour le développement du mode de production Toyota et donnera naissance
au concept du flux (flow). L'observation des processus de production de masse à
l'américaine avait permis de noter que nombre de matières (matières premières ou
transformées, facturation, appels en attente, objets, données ou informations, etc.)
attendent pour être transformées en quelque chose qu'un client attend (client interne
ou externe).

Le mode traditionnel de production de masse entraîne assez souvent une

surproduction à différentes étapes exigeant d'entreposer, suivre et donc, gérer cette
« matière » sans que ces activités n'ajoutent aux qualités du produit ou service. Voilà
le concept de valeur ajoutée (value) attribuée à une activité et ce, en se plaçant du
point de vue du client interne ou externe :

« …la seule chose qui accroît la valeur dans quelque processus que ce soit-
fabrication, marketing ou développement-est la transformation, physique ou sous
forme d'information, du produit, du service ou de l'activité en quelque chose que le
client attend. » 
(Jeffrey Liker, Le modèle Toyota, p. 12)

C'est à partir de ces premiers constats que Toyota a réinventé la chaîne de montage
en juste à temps permettant de créer un flux continu doté de flexibilité pour pouvoir
changer la production selon la demande ou la consommation requise.

Le principe du juste à temps est simple : l'étape 1 d'un processus ne doit pas
produire tant que l'étape 2 n'a pas consommé le stock produit à l'étape 1 et n'arrive
au stock de réserve. Dans le TPS, lorsque le processus de l'étape 2 arrive au stock
de réserve, un signal (kanban) est envoyé à l'étape 1 pour le réapprovisionner.

Tous les processus sont ainsi dessinés pour que la production soit « tirée » (pull) par
la consommation finale en remontant jusqu'aux premières activités du cycle de
production. L'ensemble de l'organisation de production TPS fonctionne en systèmes
interdépendants où la flexibilité et l'adaptation à la demande au jour le jour est la
qualité première.

Le second constat de Toyota tiré de l'observation faite dans les usines américaines
a été que le modèle de production de masse de Henry Ford avait peu évolué depuis
son introduction et qu'il y avait peu de contrôle sur les défauts de production. Les
dirigeants de Toyota ayant toujours été très sensibles à la dimension qualité de leur
production, ont voulu éviter ce piège et ils ont rapidement adopté les enseignements
de W.E. Deming, pionnier américain de la qualité. Deming incita les Japonais à

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introduire une approche systématique de résolution de problèmes (Roue de Deming

ou Cycle PDCA) pour compléter le mode de production juste à temps.

Ce dernier préconisait qu'un système opérationnel doit répondre et dépasser les

attentes des clients (qu'ils soient le consommateur final du produit ou celui effectuant
les étapes subséquentes du processus de production) et que cette responsabilité
doit être partagée parmi tous les acteurs de l'entreprise. La philosophiekaizen (le
terme japonais pour amélioration continue) incitera chacun à travailler en petits
groupes avec les pairs pour résoudre des problèmes, documenter et améliorer les
processus.

Le concept des activités à valeur ajoutée se concrétise par l'effort continu d'éliminer
les gaspillages de toute nature (muda en japonais). Ces efforts ont permis le
développement des principaux outils généralement associés à l'approche Toyota.

Tous les processus comportent étonnamment plus d'activités ou de tâches qui n'ont
pas de valeur ajoutée.

Jeffrey Liker présente 8 sortes de gaspillage inhérents à tous les processus : 

1. Surproduction ou faire ce qui n'a pas été demandé ou commandé engendre

des gaspillages de toute nature ($, personnes, espace, matériel); 

2. Attente : du personnel qui attend après l'exécution de l'étape précédente, du

personnel qui regarde les choses se faire, attente en raison de goulots
d'étranglement; 

3. Transport et manutention inutiles à des fins de stockage, pour les fournitures

ou le matériel requis, entre les étapes; 

4. Actions inutiles ou mal faites en raison de processus mal conçus, d'outils

inadéquats ou difficilement disponibles; 

5. Stocks excédentaires menant à l'obsolescence ou péremption des intrants,

générant des coûts supplémentaires et des suivis à faire, des risques de les
endommager ou de les perdre; 

6. Gestes inutiles devant être faits tels que chercher, attraper ou empiler,
marcher entre les actions, réinscrire etc.; 

7. Défauts ou erreurs nécessitant de reprendre, refaire, corriger, jeter ou même

d'avoir ue activité visant à inspecter, vérifier avant de continuer; 

8. Créativité inexploitée : perdre les idées et le temps du personnel sur les

possibilités d'amélioration.

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Le diagramme d'une chaîne de valeur ajoutée présente une illustration de ce propos

pour un processus type de fabrication. On peut noter que la majeure partie du temps
consacré au processus se retrouve dans les activités sans valeur ajoutée.

On peut dire que les deux piliers de la stratégie Toyota ont été d'organiser un
système de production fondé sur le juste à temps et de miser sur le développement
des employés pour faire des produits de qualité supérieure à la concurrence au
meilleur coût. Mais avant tout, le système de production est issu de croyances
d'affaires propres aux dirigeants de l'époque et soutenu par un style de management
unique qui a favorisé le développement de valeurs organisationnelles fondées sur
l'innovation et l'amélioration continue que l'on s'est activé à transmettre à tous les
niveaux de l'organisation. C'est ainsi que l'on a passé du TPS à l'approche de
gestion Toyota.

3-La révolution de TOYOTA

TOYOTA, avec ce système, a revolutionné le monde de l’automobile Plusieurs
entreprises ont tenté soit de calquer le mode de production juste à temps de Toyota
ou d'appliquer certains outils du TPS mais sans obtenir les succès de Toyota. Le
TPS n'est pas que le juste à temps, c'est un « système » de production industrielle
bien intégrée qui a ses outils et des règles de fonctionnement et d'adaptation
continue. L'approche Toyota ou le Toyota Way, c'est plus que le TPS, c'est une
conception managériale explicite qui guide les dirigeants de l'entreprise et les incite à
investir durablement dans les employés, à maintenir une façon de transiger avec ses
clients et partenaires bien à elle, et qui surtout, soutient une culture unique
d'amélioration continue.

Ce processus a permis a TOYOTA :

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à Ameliorer sa qualité, en outre, son image de marque (Perçue avant comme bas
de gamme par les européens et les américains)

à Devenir le 1er constructeur d’automobile et le leader international en 2007

à Réduire le gaspillage de production, maitriser et controler la qualité de

production (Réduire le cout des produits non conformes, amelioration et formation
du personnel…)

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Le contrôle de la qualité chez TOYOTA suit tout un processus qui detecte les causes
de non-conformité du produit le plus à l’amont possible et le traiter convenablement
pour objectif final : satisfaire au max le client.

On peut résumer ce processus dans les 3 points suivants :

Mais avant d’entamer sur le 1er axe, il est necessaire de parler de

l’approvisionnement des matieres premieres des differents fournisseurs de TOYOTA.

1- Chez le Fournisseur

Les relations classiques entre une entreprise et ses fournisseurs ou sous-traitants

sont basées sur la recherche permanente du moindre prix. De nouveaux
fournisseurs et sous-traitants sont donc recherchés en permanence pour créer un
système concurrentiel entre elles.

Néanmoins, ces relation ont beaucoup évolué surtout l’expérience des Japonais
dans ce domaine. La notion de sous-traitance et des fournisseurs est basée sur des
relations durables. Une entente mutuelle est développée.
Toyota a pu mettre en place et developper un système de co-traitance entre elle et
ses fournisseurs (Denso,Robert Bosch…).L’entreprise fournit les moyens techniques
à ses Fournisseurs , offre l’assistance nécessaire et même des récompenses afin de
fournir le meilleur produit à des prix compétitifs , de meme les fournissuer sont
obligés de respecter les exigences et les délais.
A titre d’anecdote, il parait qu’une fois, beaucoup de neige est tombé sur toyota city,
les fournisseurs ont loué des hélioptères pour être dans les délais si non , ils

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paieraient l’équivalent du nombre de véhicules qui devrait sortir durant le temps

perdu.

àPar exemple: L’E/se TOYOTA veut produire 500 TOYOTA Yaris; elle envoie des
STA ‘(Spécifications Techniques d’Achat) à ces F/sseurs pour son approvisionnement
toustes regroupées dans le tableau ci-dessous :

2- Lors de la réception des matières premières

Un système qualité devrait disposer, à tout moment de preuves précises
d’accomplissement et de mise en œuvre de procédures, instructions, modes
opératoires ou tout autre document lié à la qualité. Il est donc indispensable
d’avoir des enregistrements de contrôle pour démontrer la maitrise effective de
la qualité.
TOYOTA a mis en place plusieurs techniques de contrôle lors de la réception
des matières premières des fournisseurs. Notons bien que l’entreprise compte
beaucoup sur l’amelioration des competences et la formation de son personnel.

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Reprenons notre exemple lors de la reception de ces matieres des fournisseurs. Le

departement achats donne l’odre aux controleurs de verifier la conformité de la
marchandise avec ses exigences.
Le tableau ci-dessous montre lmes principales indications que devraient porter les
enregistrements de contrôle à savoir : L’identification du produit ; les carectéristiques
controler, la méthode (visuelle, échantillonnage...) ; les critères d’acceptation ; les
résultats du contrôle ; La décision :accepté ou refusé ; Le visa du controleur ; la
dater…

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Il y’a d’autres méthodes notamment des méthodes utilisant les statistiques

appliquées comme les cartes de contrôle.

Limite sup
 Ces cartes permettent de savoir si le processus qualité est dans les
normes ou pas. En connaissance de la probabilité d’obtention de
produits défectueux, cette méthode facilite la tache lorsqu’il s’agit de
grands volumes de production.

3- Transformation en produit fini

L’objectif de controle consiste à

déctecter les non-conformités les plus en
amont possible et ceci afin d’éviter le
gaspillage maitriser et traiter ces
produits à temps (réparations, retouches,
rebut…)

Pour notre exemple, en cas de detection

d’une non-conformité d’une TOYOTA
Yaris, les controleurs de TOYOTA
l’enregistrent dans des imprimés qui
contiennent des : Identification du
produit, la description detaillée de la non-
conformité ,les décisions prises…

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4-Essai et Contrôle final

Le contrôle et essais finals sont d’une importance capitale dans le système
d’assurance qualité. C’est en fait à ce stade que l’entreprise s’assure de la
conformité de ses voitures aux exigences spécifiées. Ce contrôle final peut
concerner aussi bien le fonctionnement que la performance. Le système de
contrôle doit permettre de n’expédier que les bons produits. Les controles au
niveau de la réception et en cours de fabrication devraient permettre de réduire
les npn-conformité au niveau du contrôle final.
Dans tous les cas, il faudrait s’assurer du bon fonctionnement du système de
contrôle et disposer à tout moment d’enregistrements qui prouvent que les
controles on été faits et que les résultats sont consignés dans les tolérances
exigées. Si une déficience est relevée au niveau du produit final, le service de
contrôle qualité doit avoir la liberté et l’autorité d’intervenir auprès du client pour
pallier à cette déficience.
En outre, les produits non conformes ne devraient quitter l’usine, sauf si les
non-conformités sont résolues.

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Bien que le processus qualité ait connu quelques

défaillances ces derniers mois, mais le modèle de TOYOTA reste le
système le plus complet et le plus adapté en industrie d’automobile.
Il allie qualité, sécurité et flexibilité.

L’amélioration d’un processus de contrôle qualité nécessite

l’amélioration continu des 4M (machines, méthodes de travail,
Matière qui y transite, l’Homme « MAN »)

Le contrôle qualité est un élément capital pour les entreprises.

Il peut conduire au succès de cette dernière comme à sa perte. Il
repose sur la précision, traçabilité, et l’amélioration.
Certes, TOYOTA a vécu quelques erreurs dans son système
notamment pour sa voiture hybride la « PRIUS », mais reste par
contre le leader de la qualité avec son système qui ne cesse de se
développer.
Pour TOYOTA «  LA QUALITE EST UNE RESPONSABILITE »

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Moulay Abdellah AMADOUR « LA QUALITE COMMENT

S’Y PRENDRE ?»
Jeffrey LIKER « LE MODELE TOYOTA : 14 principes qui
feront la réussite de votre entreprise » édition 2004

http://www.aqesss.qc.ca/fr/index.aspx?
sortcode=1.1.2.2.20.29&id_article=450

http://fr.wikipedia.org/wiki/Contr%C3%B4le_qualit%C3%A9

http://fr.toyota.be/about/history.aspx

http://www.auto-selection.com/toyota-histoire.html

http://www.rfi.fr/contenu/20100330-toyota-recentre-qualite

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