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REPÈRE

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GXPRWSURFHVVXV

Pour beaucoup, le mot « processus » possède simplement mettre en lumière les différents
une connotation instrumentale, liée à des enchaînements qui commencent par la
solutions outillées. Il suscite aussi des images demande du client et se terminent par
se rapportant à quelque chose d’administratif, sa satisfaction. Un processus est donc
de rigide, alors que notre monde prône la transversal par nature. Les apports
souplesse, la rapidité de réaction, la plasticité. d’une démarche dans ce sens sont réels
et un nombre plus ou moins important
Or, à l’étudier de près, ce mot se révèle
d’entreprises l’adopte de nos jours.
riche de sens et complexe à souhait. Et
si on lui portait un autre regard ? Porter un regard différent sur la polysémie
de ce terme, en annihilant ses propres filtres,
Appliqué au monde de l’entreprise,
c’est à cette action que le lecteur est convié.
« connaître ses processus », c’est tout

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0LFKHO5DTXLQDQFLHQUHVSRQVDEOHGHO·RUJDQLVDWLRQGH/&/SUpVLGHQWGX&OXEGHV3LORWHV
GH3URFHVVXV

1. Processus, un mot en vogue

ujourd’hui, le mot processus est largement employé.


A
• Il fait partie de plus en plus du langage des entreprises et des organisations. Même
si ce mot n’était pas ignoré du monde des sociétés, il a surtout commencé à revenir
progressivement sur le devant de la scène avec le livre de Michaël Hammer, Le
Reengineering(1), publié en 1993. Cet auteur intimait les managers à reconstruire
leur entité, en reconfigurant leurs processus, de manière à améliorer significative-
ment leur productivité. Les résultats dans certains cas ont pu être palpables, tout
comme malheureusement les dégâts sociaux. De plus, reconstruire son entreprise
n’est pas chose simple et ne semble pas nécessairement la meilleure manière pour
améliorer sa performance. De là, à penser que ce mot génère des images néga-
tives n’est pas exclu. Aujourd’hui, néanmoins beaucoup d’entreprises ont adopté ce
terme et l’utilisent de manière fréquente :
- « j’ai mis mes processus stratégiques sous contrôle » ;
- « notre entreprise a 12 grands processus » ;
- « j’ai certifié tous mes processus de fabrication ou d’offres clients »…

• Les prestataires de services proposent une offre abondante de démarches « pro-


cessus » et d’outils pour les cartographier, les automatiser, les gérer ou les pilo-
ter. Il suffit de taper « processus cabinets conseil » dans un moteur de recherche
pour trouver plus de 2 millions de réponses. De même les sociétés qui offrent des
solutions outillées sont très nombreuses et associent volontiers le mot processus
à d’autres mots, formant ainsi des sigles plus ou moins barbares pour le commun
des mortels comme : BPM dont la signification offre des alternatives pour le P (pro-
cessus, process, pratique, performance) et pour le M (management, modélisation,
monitoring) ; BPML ; BPNL ; et bien d’autres. D’où une grande difficulté pour les
néophytes à comprendre de quoi l’on parle.

• Les catalogues de formation font aussi référence à de nombreux modules visant à


donner une approche globale ou plus approfondie, pour décrire, cartographier, ana-
lyser, piloter les processus. Là encore, il suffit de consulter l’offre des sociétés de for-
mation pour découvrir sa richesse, mais aussi son hétérogénéité. Donnons quelques
exemples pris au hasard : Réinventer ses processus pour plus de performances ;
augmenter la valeur de ses processus. Ou encore : c’est pourquoi nous proposons
5 types de formation à l’approche processus : formation BPM débutants, formation
BPM confirmés, formation Certified Process Professional (proche lean), formation
Montage d’un Centre de Compétences BPM et formation Green Belt Six Sigma.

(1) Michael Hammer, James Champy, Le Reengineering, coll. « Stratégie et Management »,


Dunod, Paris, 2000.

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• Les sites web dédiés aux processus se multiplient. Une rapide analyse montre que
les concepteurs sont mondiaux, même si les sites anglo-saxons sont majoritaires.
Mais ceux typiquement français n’ont rien à envier à leurs concurrents.

• Le monde associatif aussi se préoccupe du thème processus. Même si en France,


le Club des Pilotes de Processus, à l’initiative de cette revue, est la seule associa-
tion dont l’objet unique est les processus, d’autres placent ce thème parmi leurs
préoccupations.

• Le mot processus fleurit aussi de manière assez répétitive dans les différents
articles de la presse quotidienne ou périodique. A travers quelques exemples pris
au hasard, ces jours derniers, goûtons la saveur de quelques phrases qui peuvent
rendre le lecteur assez dubitatif quant au sens à donner au mot processus :
- « la montée en puissance d’une émotion entraîne une augmentation des tensions
corporelles, qui vont à leur tour stimuler le processus émotif ». Dans un article de
Management du mois de février 2010 (Six techniques pour surmonter ses angoisses).
- « L’amplification et l’accélération de tous ces processus (périls nucléaires qui
s’aggravent avec la dissémination et peut-être la privatisation de l’arme atomique,
dégradation de la biosphère, économie mondiale sans vraie régulation, retour des
famines…) peuvent être considérées comme le déchaînement d’un formidable feed-
back négatif, processus par lequel se désintègre irrémédiablement un système ».
Dans un article du Monde du 11 janvier 2010 (Eloge à la métamorphose).
- « Cette reprise en main s’était accompagnée de progrès également sur le plan ins-
titutionnel : le processus démocratique avait repris ses droits… ». Dans La Croix
datée du 25 janvier, article sur les Sept priorités pour rebâtir Haïti.
- « S’il y a quelques années encore, les salariés et la société avaient une vision
claire de leur rôle central au cœur du processus de production, ce n’est plus le cas
aujourd’hui ». Dans un article du Monde du 14 janvier 2010 (La France qui se lève
tôt est malade).

• Enfin, et pour montrer l’intérêt que revêt aujourd’hui le mot processus, il est inté-
ressant de remarquer les nombreux colloques qui, sous des accroches comme
« excellence opérationnelle », « performance de l’entreprise »… mettent en avant
les processus.

Le lecteur peut méditer quant à la signification à donner au mot processus pour cha-
cun de ces exemples. Tous s’appliquent à un domaine différent : le corps humain, la
nature, la politique, l’entreprise. De là à penser qu’il s’agit d’un mot universel !

2. Un mot qui offre des représentations différentes

Mais si l’emploi du mot processus est fréquent de nos jours, il est patent d’ob-
server qu’il offre pour chacun, des représentations très diverses et s’applique, les
exemples précédents le démontrent, pour parler de faits très différents. Par ailleurs,
si nous procédions à l’interview de plusieurs centaines de personnes, nous serions

6 7UDQVYHUVXVODSHUIRUPDQFHSDUOHVSURFHVVXV
sûrs de disposer, en final, d’un nombre de définitions, donc de représentations, très
variées et diverses. Un nombre plus ou moins élevé de personnes aurait aussi une
grande difficulté à proposer une définition précise et claire. Ce que l’on peut aisément
comprendre.

QUE REPRÉSENTE ALORS LE MOT PROCESSUS ?

D’une manière générale et notamment dans le monde de l’entreprise et particuliè-


rement auprès des managers, ce mot génère des représentations de type « bureau-
cratique », « statique », « administrative ». Il présente aussi
une connotation très forte avec les démarches de certifications 6LO·HPSORLGXPRWSURFHVVXVHVW
qualité qui sont considérées comme très lourdes et trop admi- IUpTXHQWGHQRVMRXUVLOHVWSDWHQW
nistratives. Cela est dû au fait que la certification initialement G·REVHUYHUTX·LORIIUHSRXUFKDFXQ
GHVUHSUpVHQWDWLRQVWUqVGLYHUVHV
se faisait par les procédures et non par les processus, change-
ment intervenu avec les versions 2000 de l’AFNOR.
Ainsi le mot « processus » est trop souvent encore confondu avec celui de « pro-
cédure » et véhicule un cortège d’images négatives aux yeux des managers et des
dirigeants d’entreprises.

Quelle représentation évoque le mot « processus » dans les phrases que nous avons
proposées précédemment ? Si l’on prête un peu attention à ces écrits et si l’on prend
quelques instants pour réfléchir, on perçoit à travers l’emploi de ce mot, que proces-
sus faire penser à quelque chose :
• de fluide, de dynamique ;
• qui se construit, qui est en action ;
• qui vit, qui se développe, évolue.
Ces significations sont donc très éloignées de celle largement répandue auprès des
dirigeants. D’où, aujourd’hui une réelle difficulté pour les sensibiliser et pour leur
faire adopter des démarches qui s’appuient sur les processus.

3. Des définitions possibles

Pour développer ce paragraphe, je reprends volontiers les quelques développe-


ments que j’ai déjà proposés dans le livre Piloter par les processus(1) que j’ai rédigé
avec mon ami Hugues Morley Pegge :
« Selon les auteurs, ce mot qui a, dans la langue française, une certaine ancienneté,
offre différentes définitions. Nous en citons quelques-unes choisies parmi celles
qui existent, en partant du général, et en allant rapidement vers des définitions plus
proches du monde de l’entreprise.

(1) Hugues Morley Pegge, Michel Raquin, Piloter par les processus, la meilleure méthode pour
transformer l’entreprise et accroître les résultats, MAXIMA-Laurent du Mesnil, Paris, 2009.

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Le Littré nous donne la définition suivante :


« Mot latin employé dans quelques locutions anatomiques : processus inflamma-
toires, vaisseaux gorgés de sang sur le cadavre, se présentant sous forme de traî-
nées. Il se dit quelquefois dans le sens de développement, progrès. »

Une incursion sur Internet dans Wikipédia (même si ce site peut prêter à discussion),
permet de trouver la définition suivante :
« Le mot processus vient du latin pro (qui signifie « pour », « dans le sens de ») et de
cessus, sedere (aller, marcher) ce qui signifie donc aller vers l’avant, avancer. Ce mot
est également à l’origine du mot procédure qui désigne plutôt la méthode d’organi-
sation, la stratégie du changement.
De façon générique, le mot processus désigne une suite d’états ou de phases de l’or-
ganisation d’une opération ou d’une transformation. Processus et procédure ne peu-
vent se rejoindre dans la finalité. Toutefois, nous pouvons reconnaître un processus
par sa souplesse et la procédure par sa rigidité. Les deux peuvent comporter des
étapes et des règles. Tandis que dans le système du processus elles peuvent être
« transgressables », dans celui de la procédure elles sont incontournables. Ainsi,
nous pouvons parler de cahier de procédures, tandis que le processus laisse une
marge (parfois très large) à l’improvisation.

En particulier, le terme processus est employé dans plusieurs domaines avec une
signification spécifique :
• en informatique, un processus est une tâche en train de s’exécuter. On appelle proces-
sus l’image du processeur et de la mémoire au cours de l’exécution du programme,
• en gestion de la qualité, processus est un système d’activités qui utilise des res-
sources (personnel, équipement, matériels, informations) pour transformer des
éléments entrants en éléments de sortie dont le résultat final attendu est un produit,
• en anatomie, un processus est une partie du corps étant décrite comme proéminente,
• en psychologie, un processus est un ensemble, considéré comme doté d’une unité
et d’une organisation, d’évènements étalés dans le temps. Il peut-être aussi, une
unité élémentaire du fonctionnement mental qui, d’après un modèle, est suscep-
tible de se composer avec d’autres pour donner lieu à une unité d’ordre plus élevé,
• en psychanalyse, un processus est un mode de fonctionnement de l’appareil
psychique,
• en médiation, un processus est l’ensemble des étapes qui permettent de conduire
des parties à une prise de décision commune et la plus satisfaisante possible
compte tenu de leur situation,
• en historiographie, processus historique examiné a posteriori,
• dans le milieu professionnel, un processus métier (ou procédure d’entreprise) est
une suite d’opérations normalisées effectuées par toute ou partie des employés
pour effectuer une tâche donnée. »

L’AFNOR (Association française de normalisation) définit un processus, dans son fas-


cicule de documentation FD X 50-176 de novembre 2005 de la manière suivante :
« Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’en-
trée en éléments de sortie :

8 7UDQVYHUVXVODSHUIRUPDQFHSDUOHVSURFHVVXV
• les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie
d’autres processus ;
• les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans
des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée ;
• lorsque la conformité d’un produit résultant ne peut être immédiate ou économi-
quement vérifiée, le processus est souvent qualifié de « procédé spécial. »

Philippe Lorino dans Méthodes et pratiques de la performance(1), quant à lui, définit un


processus :
« Un processus est un ensemble d’activités :
• reliées entre elles par des flux d’information ou de matière significatifs,
• et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et
bien défini. »
Michel Périgord pour sa part, dans Réussir la qualité totale(2) propose la définition suivante :
« Un processus est une succession de tâches réalisées à l’aide de moyens tels que le
personnel, les équipements, le matériel, les informations, les procédures. Le résultat
final escompté est un produit. Il présuppose :
(QVHPEOHG·DFWLYLWpVFRUUpOpHVRX
• des entrées mesurables,

LQWHUDFWLYHVTXLWUDQVIRUPHGHVpOpPHQWV
• une valeur ajoutée,

G·HQWUpHHQpOpPHQWVGHVRUWLH
• des sorties mesurables,
• la possibilité de réitérations. »

Dans Carnet de route pour manager(3), Michaël Hammer nous donne sa définition :
« Séquence organisée d’activités connexes qui, ensemble, créent un résultat ayant
de la valeur pour les clients. »

Pour notre part, nous avons, au sein de notre entreprise, et en nous appuyant sur
différentes définitions, retenu celle-ci :

Un PROCESSUS est un enchaînement ordonné d’activités aboutissant à un


résultat déterminé.
Il est déclenché par un évènement qui lui est externe et doit aboutir à un
résultat qui est sa raison d’être.

Un processus se caractérise par :


• un évènement déclencheur en entrée,
• une suite d’activités constituant la chaîne des valeurs ajoutées
(construction du résultat),
• une fin qui se matérialise par un résultat pour le client, le bénéficiaire
du processus.

(1) Philippe Lorino, Méthodes et pratiques de la performance : le pilotage par la performance


et les processus, Editions d’Organisation, Paris, 2003.
(2) Michel Périgord, Réussir la qualité totale, Editions d’Organisation, Paris, 1987.
(3) Michaël Hammmer, Carnet de route pour manager, coll. « Unilog », Maxima, Paris, 2002.

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Cette définition permet de faire comprendre plusieurs points :

• Un processus est « un enchaînement d’activités ». Cela matérialise bien le fait


qu’un processus est constitué de la somme des divers apports des différents contri-
buteurs qui sont en interaction. Il y a, à ce niveau, une notion de « coproduction »,
qui, on le verra plus loin, nécessite un état d’esprit de coopération et non d’indivi-
dualisme au sein de l’entreprise.

• « Un enchaînement d’activités ordonné ». Il existe donc une suite logique dans


la chaîne des activités à accomplir. Même si nous ne pensons pas, comme le tay-
lorisme nous l’enseignait, qu’il existe a best way, nous estimons que la recherche
de l’enchaînement le plus optimal, dans un contexte donné, ce qui signifie que cet
enchaînement peut évoluer, constitue un but à poursuivre... et à atteindre.

• « Il est déclenché par un évènement externe ». En ce sens un processus n’est rien


en soi, si ce n’est qu’il est le support d’un besoin, d’un souhait, d’une promesse pour
le client. C’est donc cette demande, ce souhait, ou vue de l’entreprise cette promesse,
qui constitue l’élément déclencheur de la séquence d’activités.

• « Aboutir à un résultat qui est sa raison d’être ». Le souhait, la demande du client,


la promesse de l’entreprise doivent se construire à travers la chaîne des activités, et
aboutir en final à un résultat qui doit être conforme à ce qui est attendu par le client
et promis par l’entreprise.

• « Une suite d’activités constituant la chaîne des valeurs ajoutées ». Chaque acti-
vité doit progressivement « enrichir » le résultat attendu. Cette notion est très
importante, car, toute activité qui ne produit pas une « plus-value », un « enrichis-
sement », doit être remise en question et donc supprimée.

La figure 1 illustre bien cette chaîne de valeur ajoutée au service du client, qui part de
la demande du client pour aboutir au service rendu à celui-ci.

Ainsi, et en s’appuyant sur cette définition, on peut affirmer que toute production
de services, de produits, mais aussi de décisions, de prestations en général... est le
résultat d’un processus. Ce dernier n’est qu’un support, et n’a de réalité que parce
qu’il permet de transformer, que ce soit de la matière physique ou de l’information,
un souhait en réalisation concrète pour le client.

Au final, et pour toutes actions accomplies par l’humanité, que ces actions soient
répétitives ou uniques, elles sont sous-tendues par un processus formel ou informel.

S’intéresser aux processus, au sein d’une entreprise, d’une administration, c’est tout sim-
plement prendre connaissance de la chaîne des activités qui sont accomplies par les dif-
férents acteurs, en vue d’un résultat. Cette connaissance permet ensuite d’agir pour faire
en sorte que cette chaîne soit, à un instant « t », et dans un contexte défini, la plus optimale
possible, dans le cadre des besoins exprimés par le client et des possibilités de l’entreprise.

10 7UDQVYHUVXVODSHUIRUPDQFHSDUOHVSURFHVVXV
Figure 1 : Illustration de notre définition du processus.

Système
Client Agence Back-office
informatique
Évènement Demande
Activité 1
déclencheur du client

Activité 2 Suite
d’activités

Activité 3
Résultat
Service rendu
Activité 4
au client

Cette optimisation, nous le verrons ultérieurement, revêt deux grandes catégories


d’actions : les actions d’amélioration qui ont pour effet de maintenir le processus
dans l’état optimal de fonctionnement pour lequel il a été construit, ou les actions de
reconstruction qui ont pour effet de rendre le processus plus efficient que ce qu’il est
dans son état initial de fonctionnement.
C’est là tout l’enjeu.
Mais pourquoi, aujourd’hui, plus qu’hier s’intéresser à ces enchaînements, puisque,
nous l’avons dit, ils existent dans le monde depuis que le monde existe ?
Quels sont les éléments du contexte actuel qui commandent cette action ? »

6·LQWpUHVVHUDX[SURFHVVXVDX
Ce long extrait de Piloter par les processus nous a permis
d’aborder des thèmes et des questions que nous allons désor-
mais prolonger et approfondir. VHLQG·XQHHQWUHSULVHG·XQH
DGPLQLVWUDWLRQF·HVWWRXW
VLPSOHPHQWSUHQGUHFRQQDLVVDQFH
GHODFKDvQHGHVDFWLYLWpVTXLVRQW
Au final :
DFFRPSOLHVSDUOHVGLIIpUHQWVDFWHXUV
Parmi les nombreuses définitions du mot processus

HQYXHG·XQUpVXOWDW
qui existent nous proposons de retenir la suivante :
« Un processus est un enchaînement ordonné
d’activités aboutissant à un résultat déterminé. »
C’est une définition très générique et qui concerne toutes les natures de
processus.

Et si l’on souhaite une définition un peu moins académique et plus tournée


vers le client, on peut retenir celle-ci :
« Un processus, c’est l’ensemble des contributions que les acteurs
de l’organisation assurent pour tenir la promesse faite au client. Le
processus est donc une œuvre collective en faveur du client. »

4. Différentes natures de processus

Si l’on se situe dans le monde de l’entreprise, des organisations, les différentes


natures de processus nous sont données tant par l’ISO que par l’AFNOR.

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LA TYPOLOGIE DES PROCESSUS SELON LA NORME ISO

La norme ISO classe les processus en trois familles :


• Les processus de réalisation ou « processus opérationnels ». Ils contribuent directe-
ment à la réalisation des produits, de la détection du besoin du client à sa satisfaction.
Ils regroupent les activités liées au cycle de vie d’un produit : recherche et développe-
ment, commercialisation et gestion des contrats, conception, achats et approvisionne-
ments, logistique, production et maîtrise des relations avec le client, etc.
• Les processus de support ou « processus de soutien ». Ils contribuent au bon
déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources néces-
saires. Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible par le client, ils
sont nécessaires au fonctionnement permanent de l’organisme et à sa pérennité.
Ils recouvrent :
- les ressources humaines ;
- les ressources financières ;
- les installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels, …) ;
- l’information et le savoir-faire ;
- etc.

Suivant l’entreprise, les processus de support peuvent être considérés comme des
processus opérationnels et réciproquement. C’est le cas, par exemple, des res-
sources humaines, des achats/approvisionnements, de la logistique, etc.

• Les processus de direction ou « processus de management ». Ils contribuent à la


détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l’entreprise. Sous
la responsabilité totale de l’équipe dirigeante, ils permettent d’orienter et d’assurer
la cohérence des processus de réalisation et de support. Parmi les exemples :
- élaborer la stratégie de l’entreprise ;
- manager la qualité de l’entreprise ;
- communiquer en interne de l’entreprise ;
- etc.

LA TYPOLOGIE DES PROCESSUS SELON L’AFNOR

Pour donner une autre référence, citons l’AFNOR, qui dans son fascicule de docu-
mentation (référence FX 50-176) d’octobre 2005, propose une classification des pro-
cessus en trois catégories :
• Les processus de réalisation. Ils contribuent directement à la réalisation du pro-
duit, de la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils regroupent les activités
liées au cycle de réalisation du produit.
• Les processus de support ou soutien. Ils sont indispensables au fonctionnement
de l’ensemble des processus en leur fournissant les ressources nécessaires. Ils
comprennent notamment les activités liées aux :
- ressources humaines ;
- ressources financières ;

12 7UDQVYHUVXVODSHUIRUPDQFHSDUOHVSURFHVVXV
- installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels, etc.) ;
- traitement de l’information.

Selon la finalité de l’organisme considéré, ses clients, son organisation, un même


type de processus peut être considéré soit comme processus de réalisation soit
comme processus support.

• Les processus de management ou de direction. Ils comprennent la détermination


de la politique, le déploiement des objectifs dans l’organisme, l’allocation des res-
sources. Ils assurent la cohérence des processus de réalisation et de support. Ils
incluent la mesure et la surveillance du système de processus et l’exploitation des
résultats en vue de l’amélioration des performances.

Les typologies proposées par l’AFNOR et ISO montrent des similitudes très mar-
quées, et nous constatons qu’en pratique, beaucoup d’entreprises s’y réfèrent pour

2SWHUSRXUXQFDWDORJXHGpWDLOOpGHV
cataloguer leurs processus.

Nous observons aussi que selon les auteurs, ou selon les SURFHVVXVQpFHVVLWHDORUVGHOHVVLWXHU
entreprises, le nombre de processus, pour des situations assez GDQVXQHDUFKLWHFWXUHGHPDQLqUHj
proches, varie dans des proportions importantes. Certains GLVSRVHUG·XQHOLVLELOLWpVXIILVDQWH
écrivent ou clament qu’une entreprise peut se résumer à dix
ou quinze processus. D’autres affichent au sein de la leur quelques centaines de pro-
cessus. Qui a donc raison ? On pourrait discuter longuement à ce propos, mais cela
n’a pas d’intérêt. Notre conviction dans ce domaine est la suivante :

• selon le niveau d’analyse qui intéresse l’entreprise, le nombre des processus peut
varier dans des proportions très importantes. Ce qui est alors utile, pour définir le
niveau de maille à adopter, c’est de bien savoir, à quel niveau de finesse on souhaite
maîtriser ses processus ;

• néanmoins, nous pensons fortement que l’on doit se situer à un niveau de maille
suffisamment fin, si l’on veut améliorer concrètement l’entreprise. Ne dit-on pas
que « le diable se cache dans les détails » ? Nous pensons que c’est bien souvent
dans les détails que résident les points à améliorer.

Mais opter pour un catalogue détaillé des processus, nécessite alors de les situer
dans une architecture de manière à disposer d’une lisibilité suffisante.
A titre d’exemples :
• tous les processus élémentaires d’un même produit/service peuvent se regrouper
en processus « clients » ou « support » ;
• tous les processus « clients » ou « support » d’une même nature peuvent se regrou-
per en « domaines de processus ».
Notons qu’il s’agit d’une approche à titre d’exemple. D’autres manières d’architecturer
sont possibles. Ce qui est important, c’est de la définir au préalable, de manière à ce
qu’elle permette une approche cohérente, et un langage commun, au sein de l’entreprise.

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Nous nous sommes volontairement attardés sur la nature des processus liés à l’en-
treprise, car c’est plutôt vers ce domaine que souhaite tendre cet article. On peut
alors dire que nous avons à faire à des processus assez classiques car exprimés
ou exprimables, activés en général de nombreuses fois et en final représentatifs du
fonctionnement de l’entreprise, des organisations.

Mais si l’on s’attarde un peu sur les exemples puisés dans les journaux ou pério-
diques ou relevés dans d’autres contextes, nous pouvons catégoriser les processus
de la manière suivante :
• Les processus dont les activités naissent et deviennent concrètes au fur et à
mesure que le temps s’écoule. Pour illustrer ce point pensons à la vie de tout un
chacun (chaque décision prise, chaque action faite constitue une activité complé-
mentaire au processus « vivre sa vie »). L’ avantage est énorme car il ne s’agit pas
d’un processus imposé, mais d’un processus que l’on construit progressivement
et selon ses souhaits. Pensons aussi à notre monde qui, selon la théorie du « big
bang », chaque jour s’étend davantage.

• Les processus qui ne se jouent qu’une fois. A titre d’illustration, la conduite d’un
projet, même si elle s’appuie sur un ensemble d’activités assez semblables, néces-
site, pour le chef de projet, d’effectuer son mix de manière à choisir les activités
les mieux adaptées à son projet. C’est vrai aussi pour les processus mentaux que
nous utilisons pour traiter un sujet, même si, là encore, la référence à des activités
identiques existent.

Ces différentes natures de processus ont comme particularité de ne pouvoir être


exprimés que lorsqu’ils se sont déroulés et d’être, en général uniques et non répétitifs.

5. Pourquoi aujourd’hui les organisations doivent s’intéresser


aux processus

Les organisateurs ou les informaticiens, par exemple, s’intéressent depuis long-


temps à formaliser les flux d’informations, que ce soit pour construire les applica-
tions ou organiser l’entreprise. Mais différents facteurs conduisent aujourd’hui à lui
donner une nouvelle dimension.

Les organisations se sont cloisonnées. De ce fait, il y a augmentation du nombre des


intervenants qui contribuent à la production des produits et des services, et donc des
processus. Par ailleurs, les différentes activités utiles et nécessaires pour un pro-
cessus sont souvent exécutées dans des lieux géographiquement dispersés ou sont,
pour certaines, délocalisées ou externalisées. Chaque intervenant n’a pas conscience
de l’ensemble des activités, et personne n’en a la responsabilité globale.

Le nombre des processus, notamment dans le domaine des services, est en augmenta-
tion constante, corrélativement à l’augmentation de la gamme des produits et services.

14 7UDQVYHUVXVODSHUIRUPDQFHSDUOHVSURFHVVXV
L’automatisation des activités progresse. Aussi, les acteurs en charge des quelques
activités manuelles ignorent ce qui se passe dans la « boîte noire » et perdent la vision
globale et la connaissance de l’enchaînement des différentes activités des processus.

Les clients sont de plus en plus exigeants. Ils souhaitent un service de qualité, sans
défaut, le plus rapidement possible. Même si nous sommes encore dans un monde
d’offres et de demandes, la demande, aujourd’hui prime.

Les savoirs doivent être pérennisés. Nous sommes aujourd’hui dans un monde en
mouvement, ce qui se traduit au sein des entreprises par des changements fréquents
d’organisation à mettre en place de plus en plus vite. Dans ce contexte, auquel s’ajou-
tent les nombreux départs à la retraite, trouver les moyens de pérenniser les savoirs
est capital.

Les contraintes financières sont fortes. Dans un monde très concurrentiel, tout doit
être mis en œuvre pour offrir des services à des prix ajustés, ce qui nécessite d’en
maîtriser le coût de revient et la qualité, mais aussi de situer les investissements et
notamment ceux liés au système d’information, aux bons endroits.

L’existence de nouveaux outils ouvre des horizons. Ils permettent notamment le stoc-
kage et la diffusion de nombreuses informations. Ainsi le marché offre aujourd’hui de
nombreux outils, tant pour construire, cartographier, gérer les processus, que pour

/·DSSURFKHSURFHVVXVFRPPDQGH
les piloter ou pour restituer des informations aux différents
publics intéressés.
XQHpYROXWLRQGHO·RUJDQLVDWLRQHW
Ces quelques éléments de diagnostic montrent qu’au sein des GXPDQDJHPHQW
entreprises, il y a une perte de vision globale, et une diminution
de la capacité à répondre aux attentes des clients. Ils impliquent, en conséquence,
de remettre le client au centre des préoccupations, en maîtrisant de bout en bout les
éléments concourant à sa satisfaction. C’est la raison pour laquelle, depuis quelques
années, des entreprises se soucient de recenser leurs processus, de les décrire, et
de les mettre en pilotage.

6. Piloter par les processus, une nouvelle manière de manager


l’entreprise

Très concrètement, l’approche processus commande une évolution de l’organisa-


tion et du management dont les points essentiels sont :
• S’attacher à mettre en lumière les chaînes d’activités aboutissant à la production
des produits et des services.
• Nommer des personnes en responsabilité de ces chaînes. Il s’agit de cadres recon-
nus au sein de l’entreprise, qui ont une réelle légitimité, et qui, en sus de leurs
actions, assurent un rôle de coordination des différents contributeurs des activités
de la chaîne. Ce sont les « pilotes de processus » dont le rôle est de :
- s’assurer au quotidien du bon fonctionnement des processus ;

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REPÈRE
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- engager des actions d’amélioration, voire de reconstruction, sur les chaînes


d’activités les plus sensibles, pour la satisfaction des clients ;
- développer des actions de mesure, à travers des indicateurs, en nombre limité,
de manière à mesurer tout d’abord l’écart avec la norme souhaitée et ensuite la
progression des résultats au regard des objectifs assignés.

Ainsi, cette démarche revêt une triple dimension. Elle est :


- managériale, car sans l’implication et l’appui de la direction générale et de l’en-
semble du management, l’action s’essouffle ;
- organisationnelle, car elle fait évoluer les responsabilités au sein des entités ;
- instrumentale, car dans sa mise en œuvre, les outils informatiques, les approches
méthodologiques sont présentes, mais secondaires.

Le pilotage par les processus nécessite une implication forte de la direction générale,
la nomination d’un pilote de processus pour chaque sous-ensemble ou domaine de
processus, la détermination d’objectifs, par domaine, en lien avec la stratégie de l’en-
treprise, et la conduite d’actions d’amélioration ou de reconstruction des processus.
La mise en place d’un pilotage par les processus nécessite aussi la détermination et
la mise en place de quelques éléments de fonctionnement. En effet, nous sommes
dans le cadre d’une réelle évolution de l’organisation de l’entreprise. Si la redéfinition
des rôles et missions de certains acteurs et de certaines règles
$LQVLLOV·DJLWGHPHWWUHHQSODFHXQH de gouvernance ne sont pas effectuées, il y a de fortes chances
YpULWDEOHRUJDQLVDWLRQPDWULFLHOOH
pour que des dysfonctionnements majeurs se fassent jour, et

TXLQpFHVVLWHXQHODUJHFRRSpUDWLRQ
que des tensions apparaissent.

HQWUHOHVSLORWHVGHSURFHVVXVHWOHV Les règles de gouvernance peuvent concerner par exemple, le


UHVSRQVDEOHVPDUFKpVPpWLHUV pilotage au quotidien des processus, la gestion des évolutions,
le pilotage des projets, les revues de processus, les moyens
(financiers ou autres) alloués aux pilotes de processus, l’établissement des plans
d’actions en lien avec la stratégie de l’entreprise, les voies et moyens pour suivre
juger et récompenser l’action des pilotes, l’animation de la démarche, etc.

Ainsi il s’agit de mettre en place une véritable organisation matricielle qui nécessite
une large coopération entre les pilotes de processus et les responsables marchés/
métiers. C’est l’ensemble de l’entreprise qui est mise sous tension.

7. Ce que l’on peut attendre d’un pilotage par les processus

Même si le pilotage par les processus n’est pas la seule action possible pour
atteindre la performance souhaitée, il demeure qu’il offre, sur plusieurs plans, des
atouts intéressants :
Commercial. Une meilleure réponse aux besoins/attentes des clients en intégrant
au mieux leurs exigences ; une amélioration de la qualité, en identifiant plus rapide-
ment les dysfonctionnements et en les éradiquant, mais aussi en offrant des pres-
tations correspondant aux justes besoins des clients et en évitant la sur-qualité qui

16 7UDQVYHUVXVODSHUIRUPDQFHSDUOHVSURFHVVXV
est coûteuse ; une prise en compte plus rapide des évolutions de l’environnement
par la bonne connaissance des processus ; un accroissement de la réactivité par la
sensibilité développée par le pilote de processus sur la partie du patrimoine dont il a
la charge ; une capacité à mieux connaître et comparer les processus par rapport à
ceux des concurrents.

Economique. Une connaissance et une maîtrise du coût des produits et des services
délivrés ; la réduction des coûts de fonctionnement des processus par la conduite des
actions propres à les améliorer ; un accroissement du chiffre d’affaires par une plus
grande maîtrise des processus et la conduite d’actions de marketing adaptées ; une
meilleure fluidité des interfaces, la productivité s’obtient notamment à ces niveaux ;
une plus grande maîtrise des risques, en positionnant les bons contrôles aux bons
endroits ; une mise en adéquation des ressources par rapport aux objectifs (conduire
les bons projets par exemple).

Humain. Une meilleure implication des acteurs d’un même processus, favorisant la
coopération, le développement d’une culture commune, le partage d’un « référentiel
d’entreprise » ou encore la pérennisation des connaissances.
Ces points montrent les avantages que l’on peut tirer d’un « pilotage par les pro-
cessus ». Il demeure que la mise en place d’une démarche de ce type n’est pas
sans contrainte. Il faut veiller à bien préparer le changement et assurer de manière
constante toutes les actions visant à sa pérennisation. Il ne faut pas non plus méses-
timer les freins d’ordre culturel, relationnel, factuel que ce changement déclenche.

8. Conclusion

Ces quelques éléments, fruit de la pratique, constituent des facteurs de réussite.


Ce ne sont sûrement pas les seuls, mais ils sont importants. L’implication de la direc-
tion générale et du management est un facteur clé de succès. Le choix des pilotes de
processus est primordial. Disposer d’une démarche constitue un préalable au choix
des outils. Un langage commun facilite l’appropriation par les acteurs. Le déploie-
ment d’une démarche de pilotage par les processus prend du temps (changement
de culture) et nécessite une action permanente. Le pragmatisme et la recherche de
résultats rapides sont déterminants. Cette démarche est porteuse d’amélioration
permanente, si elle se fonde sur des indicateurs chiffrés dans le cadre d’une culture
de la mesure. Le pilotage par les processus n’est qu’un moyen pour atteindre les
objectifs de performance… et non une fin en soi

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