Le Tableau de Bord

Contrôle de Gestion
 Sommaire :

Introduction

I-L’utilité d’un Tableau de Bord :

1. Définition
2. TB : outil de contrôle de gestion
3. L’intérêt de disposer d’un tableau de bord
4. Avantages du Tableau de Bord

II-Le contenu d’un tableau de bord

1. Le Tableau de Bord : conception …
2. Les instruments d’un tableau de bord
3. Des exemples du tableau de bord
4. Les limites du Tableau de Bord

Conclusion
Introduction :

Pour piloter correctement une organisation, le manager doit disposer, parmi

d’autres outils de gestion, d’un TB réunissant des informations essentielles sur la
situation et sur l’évolution. Tout manager peut être amené à tenir un tableau de
bord personnel, soit parce que cette pratique est généralisée dans l’organisation,
soit parce qu’il désire contrôler la bonne marche de son secteur d’activité et
qu’il veut être en mesure de répondre rapidement à des demandes de la
hiérarchie, de ses collègues ou de l’extérieur.
 Partie I : L’utilité d’un Tableau de Bord :

1)– définition :
Un tableau de bord est une représentation graphique synthétique d'un ensemble
d'indicateurs donnant à un responsable tous les éléments lui permettant de
prendre visuellement et rapidement des décisions.
Compte tenu de sa valeur stratégique, un tableau doit nécessairement être simple
tout en étant explicite et rigoureux.

2)TB : outil de contrôle de gestion

Le tableau de bord est pour le responsable un outil d’aide au management en
trois dimensions, pour :

a) -Piloter : le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion. Il

permet d’avoir une approche globale d’un système, dans la mesure où il en
est une représentation réduite. Le responsable peut ainsi mieux définir les
actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés ;

b) -Animer : La mise en place d’un tableau de bord est une excellente

occasion pour développer une réflexion collective entre les différents
acteurs d’un même service ou d’une direction. À travers la démarche de
conception de l’outil, et surtout lors de l’utilisation des informations, le
responsable redonne du sens à l’action et rétablit l’articulation entre les
niveaux stratégique et opérationnel ;

c) -Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau
de performance d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les
domaines problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action qui
vont permettre d’atteindre les objectifs alloués, en recherchant la meilleure
combinaison des ressources techniques et humaines.
 3)L’intérêt de disposer d’un tableau de bord
L’élaboration et le suivi d’un tableau de bord aident l’entrepreneur :

• à prendre du recul et se dégager des urgences.

• à planifier son développement.
• à mesurer régulièrement le chemin accompli et à corriger les écarts.

Le tableau de bord est à la fois un outil d’amélioration des performances de

l’entreprise et de motivation de l’entrepreneur qui se fixe des buts et suit
régulièrement les progrès accomplis.

4)Les avantages d’un Tableau de bord :

Il est centré sur les informations essentielles pour la prise de décision.

Il permet un dialogue permanent entre les partenaires en vue d’une action

aussi efficace que possible.

Il permet de justifier et de faire accepter par les responsables la mise en place

d’un système d’information.

II. Les caractéristiques de tableau de bord

1) L es types de tableau de bord de gestion

 Tableau de bord stratégique : Il regroupe les données essentiels

au contrôle de la mise en œuvre de la stratégie ; son horizon est à
long terme. Il est utilisé par la direction générale.
 Tableau de bord opérationnel : Il communique les données
indisponibles au contrôle à court terme de la marche de l’entreprise.
Il est établi dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée ;
ce qui permet aux dirigeants d’exercer rapidement des actions
correctives et même d’anticiper l’évènement.
2) les instruments d’un tableau de bord de gestion :
Tout tableau de bord comprend, outre des données brutes, des éléments
informationnels que l'on peut regrouper en écarts, ratios, graphiques et
clignotants.

A- Les écarts :

Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts.

Il s’agit alors de repérer celui(ou ceux) qui présente(nt) un intérêt pour le
destinataire du tableau de bord.
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations
indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles
sur lesquelles le responsable peut intervenir.

B- Les ratios :

Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou

le fonctionnement de la firme. Certains d’entre eux sont calculés à partir de la
comptabilité générale, d’autres proviennent de statistiques d’exploitation.

Exemple de ratios :

Ce ratio mesure le taux d’endettement de

Dettes financières l’entreprise. (il doit être inferieur à 1)
Les banques refusent généralement d’accorder des
Ressources propres crédits aux entreprises dont le taux d’endettement
dépasse 100%

Comment utiliser les ratios ?

Les comparer à une norme

Les comparer à des ratios moyens de branche d’autres entreprises leaders
Pour utiliser les ratios, il faut les situer dans le temps et dans l’espace
Les comparer aux objectifs
 C- Les graphiques :

Par rapport aux tableaux chiffrés, les graphes possèdent de multiples vertus
pédagogiques :

ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes

ils explicitent les variations et les écarts
ils visualisent des évolutions et des tendances
ils mettent en évidence des corrélations entre plusieurs paramètres

Dans un tableau de bord, la présence des graphes est devenue indispensable soit
pour effectuer des zooms sur des indicateurs, c’est à dire détailler un chiffre
global (détail d’un chiffre d’affaires par produit par exemple), soit pour
visualiser des évolutions ou des tendances.

D- Les clignotants :

Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables
d’action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des
actions correctives.

Toute difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition,

puisqu’il faut choisir l’information pertinente parmi la masse des informations
disponibles

A quel moment allumer le clignotant pour que l’action soit efficace ?

Il convient d’étalonner les indicateurs à l’aide de valeurs reconnues comme

normales en fonction des objectifs à atteindre. A chaque échéance, il s’agit de
comparer la valeur prise par l’indicateur avec celle étalonnée comme normale
Dès que l’indicateur sort de la zone définie, l’action s’impose.
III. Construction de tableau de bord de gestion
1) Les principes :
 La cohérence : Au sein d’une même organisation, on aura soin
d’élaborer plusieurs tableaux de bord de gestion. Au moins un par
champ de responsabilité.
 La pertinence : les indicateurs de performance traduisent les
conditions de réalisation des plans d’actions. On s’assurera que les
indicateurs retenus sont justes, exacts, fiables et reproductible.
 L’urgence : la périodicité sera en rapport avec le niveau de décision,
ainsi que le délai de sortie doivent être en fonction du besoin de
réactivité.
 L’efficacité : le tableau de bord de gestion doit être facile à lire et être
compréhensible par les utilisateurs. On dit qu’un tableau de bord de
gestion est efficace lorsqu’il répond à un certain degré de réalisation
des objectifs.

2) Les étapes :
La construction d’un tableau de bord de gestion nécessite le respect d’une
suite d’étapes à savoir :

 L’identification des objectifs : la mise en place du tableau de bord

de gestion doit prendre, tout d’abord, en considération les objectifs
stratégiques qui orientent le pilotage du centre de responsabilité.
Etant donnée que le tableau de bord de gestion n’est pas un outil
d’autosatisfaction concerné et indispensable pour la réussite de
cette phase. Cette recherche des objectifs, peut se faire dans le
cadre d’une réflexion concentrée avec les responsables eux même.
La direction général à pour mission de faire un arbitrage explicite,
car les objectifs à suivre doivent être en nombre limité.

 La précision des domaines d’activités stratégiques (DAS) :

Le domaine d’activités stratégiques est un sous ensemble d’activités
élémentaires issues du trinôme (technologie ; groupe d’acheteurs et
application.) caractérisé par une combinaison des facteurs clés de
succès, qui partageants des ressources et des savoirs faires, sur lesquels
l’entreprise peut accumuler de l’expérience.
En général, se sont les domaines qui ont un rôle important dans
l’activité
 La détermination des facteurs clés de succès :
 Les facteurs clés de succès sont les conditions essentielles permettant :
_D’atteindre les objectifs
_de résister aux action d’un environnement hostile (pouvoir de
négociation des clients, fournisseur et prescripteurs, concurrence
existante, menace d’entre des nouveaux entrants
Tout d’abord, on doit dresser une liste exhaustive c a d une liste
complète de toutes les facteurs conditionnent la réussite de la activité,
ensuite on ne doit tenir en considération que les facteurs les plus
pertinents
 La sélection des indicateurs :
Les qualités d’un indicateur pertinent sont celle d’un instrument de
mesure de fidélité, sensibilité et simplicité
Les indicateurs doivent pouvoir être mesure dans les délais très brefs. A
défaut d’être mesurable, il doit être possible d’estimer leur progression,
leur stabilité ou leur régression.
Il est souhaitable que les indicateurs puissent s’agréger avec ceux des
autres centres pour être communiqué sous forme synthétique au niveau
hiérarchique supérieur. Si aucun indicateur ne reflète parfaitement
l’évolution d’un facteur clés de succès, on a recours à plusieurs
indicateurs.
1) La présentation d’un tableau de bord
/- conception
1) – définition des objectifs du contrôle : (****)

Il s’agit donc de mener au préalable une réflexion sur les missions et les
objectifs de la structure afin d’identifier les aspects qu’il faut contrôler.

2) – définition des indicateurs : (****)

Cette phase constitue pour beaucoup le noyau de la démarche d’élaboration du

tableau de bord. Bien qu’importante, elle n’est qu’une étape d’un processus
global. Proposer des indicateurs pour n’en retenir que les plus pertinents n’est
pas un travail aisé. Différents obstacles peuvent se mettre en travers de la route
du responsable.

3) Définition des indices de contrôle : (****)

La recherche des indicateurs est maintenant achevée. Le responsable est donc en

mesure d’obtenir des informations. Pour qu’elles deviennent opérationnelles, il
est indispensable de pouvoir les situer par rapport à une échelle de référence.
L’information brute restituée par un indicateur n’a aucune valeur intrinsèque.
Elle devient utile lorsqu’elle permet de situer certaines caractéristiques du
système par rapport à des valeurs attendues. Cette phase a pour objet de valider
le cadre de référence à l’intérieur duquel les indicateurs trouveront une
signification du point de vue de l’action.

4) Mettre en forme le Tableau de Bord : (****)

Outre la facilité de lecture, la manière dont est présentée l’information a une

influence sur le comportement des destinataires du tableau de bord.
Que penser de la succession de tableaux de chiffres, où le responsable passe plus
de temps à chercher et décoder l’information qu’à agir ?
Il est donc nécessaire de structurer de manière opérationnelle le support
d’information qu’est le tableau de bord.
La démarche consiste maintenant à élaborer techniquement le dispositif, à
vérifier son caractère opérationnel, puis à en faire un dispositif d’exploitation
courante.

- Le Maquette :
Pour mettre en évidence les options possibles, il est commode de partir d’une
maquette que l’on pourrait dénommer « tableau de bord minimum » et qui se
présenterait ainsi :

Tableau de Bord du centre

Résultat Objectifs Écarts
Rubrique 1
 Indicateur
A
 Indicateur
B
 …
Rubrique 1
Zone Zone du réel Zone des Zone des écarts
« paramètres prévisions
économiques »
2)Les limites d’un Tableau de Bord :

Il n’y a pas un tableau de bord adapté à chaque service ou niveau

hiérarchique.

Il est souvent figé pendant des années sans souci d’adaptation à de

nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens.

Il est souvent conçu de manière interne, en fonction du style de gestion de

l’entreprise sans souci de comparaison avec des organisations
concurrentes meilleures.
 3) Conclusion :
Un tableau de bord de gestion doit construit davantage dans une perspective
d'action que dans une perspective d'information. La mise en place d'un système
de tableau de bord de gestion n'a de sens que si elle reçoit l'appui total de la
Direction Générale. La formulation des tableaux de bord doit être, pour un
responsable, l'occasion de faire participer ses principaux collaborateurs.
La présentation des tableaux de bord doit être claire et faciliter l'exploitation des
informations (des données ne deviennent des informations que dans la mesure
où elles permettent de prendre des actions correctives) : il faut éviter des
tableaux trop complexes, et parfois recourir à des graphiques dans la mesure où
ils ne sont pas trop sophistiqués.