Chapitre 1 : Fonction de direction

Avant-propos

« Management » : du français « ménage » : art d’administrer la maison

 Le manager est un responsable, le manager du manager gouverne.
 La gouvernance, c’est le management du management.

I. Cadre général des décisions de direction

1.1 Les buts de l’entreprises

Il y a 3 grands buts : la survie, le profit , la croissance.

 Survie : dimension centrale. Avec concurrence actuelle, passe par la cohésion de

l’organisation et de ses acteurs autour de projets mobilisateurs
 Croissance : contrainte nécessaire, mais pas suffisante pour survivre. Recherche une taille
critique limite les risques de rachat/ d’absorption, permet de maintenir l’indépendance et la
compétitivité
 Profit : critère de performance et moyen d’assurer la croissance, voire la survie

Remarques : Toutes les organisations ne cherchent pas le profit. Les buts sont interdépendants.

1.2 Les planifications de l’entreprise

La planification est le processus par lequel une entreprise défini ses objectifs généraux et les moyens
de les atteindre au mieux, elle se traduit par un document appelé le plan qui est censé engager
l'entreprise pour l'avenir.

(Peter Drucker) « Un plan à long terme est avant tout une volonté d’agir , en vue de modifier le cours
des évènements avec profit. »

1.2.1 Les étapes de la planification

Le processus de planification stratégique

Chapitre 1 : Fonction de direction

Objectifs

D’abord, l’organisation se fixe des objectifs :

 Ce qu’elle veut faire
 Ce qu’elle peut faire

Analyse de l’environnement
(menaces/opportunités)

Les objectifs sont déterminés en fonction de l'analyse de l'environnement et de l'entreprise, dans

l'analyse externe (environnement) l'entreprise identifie les opportunités et les menaces qui existe au
niveau de son environnement (Ex opportunité lié à l'environnement : arrivée d'un gros concurrent,
apparition de nouveaux marchés...).

Analyse de l’entreprise
(force/faiblesse)

Au niveau interne l'entreprise, doit analyser ses forces et ses faiblesses.

« Gap » stratégique

« Gap » : Écart

Il résulte d'une comparaison entre les objectifs fixaient et les prévisions, résultant des diagnostiques
interne et externe. Fixé en fonction des objectifs. L’écart stratégique peut être exprimé en termes de
chiffre d'affaire, de taux de rentabilité, de résultats financiers ou de part de marché.
Le rôle de la planification est de combler cet écart.

Plan stratégique

Le plan stratégique : c'est le document de synthèse qui définit l'ensemble des moyens mises en œuvres
par l'entreprise pour mettre en accord ces objectifs de développement (objectifs de croissance) et les
stratégies envisagées (réalités internes et externes). Le plan stratégique est ensuite décliné au niveau
des politiques fonctionnelles de l'entreprise. Le plan opérationnel reprend les objectifs qui s’insèrent
finalement dans les budgets de la CT.

Politique par fonction

Le plan stratégique est ensuite décliner au niveau des politiques fonctionnelles.

 Pour la fonction marketing le plan stratégique peut par exemple préciser les nouveaux
marchés à conquérir, les parts de marchés que doivent atteindre les différents produits, les
politiques de prix, les politiques de communications.
 Pour la fonction de production le plan stratégique peut préciser les décisions d'achats de
matériels, décisions d'approvisionnements, gestion de la qualité, la gestion des stocks.
Chapitre 1 : Fonction de direction

 Pour la fonction finance, le plan stratégique peut préciser les besoins de financements de
l'entreprise (nouvelle machine), la politique d'endettement, niveau de rentabilité minimum des
investissements etc...
 Pour la fonction ressource humaine, le plan stratégique peut préciser la politique de formation,
la politique de gestion des carrières, gestion de recrutement, gestion de rémunération

Budgets

Budget : la mise en œuvre du plan stratégique nécessite des moyens financiers qui doivent être
détaillés dans les différents budgets affectés à chaque responsable.

Contrôle

Contrôle : des procédures de contrôle vérifient le bon accomplissement des décisions prises et la
conformité des résultats obtenues avec les objectifs prévus (vérifient que les objectifs ont été atteints).

Si les résultats sont non conformes aux prévisions, on peut revisiter l’évaluation du « gap »
stratégique, le plan stratégique,…, les budgets et/ ou notre façon de contrôler.

1.2.2 Le contrôle

La planification et le plan stratégique ne sont pas toujours contraignant puisqu’il seront modifier si les
données de l’environnement ou l’entreprise évoluent. La direction générale ne fait que coordonner et
approuver les différentes étapes. Les tâches sont en fait reparties.

II. Les décision de direction

2.1 Les structures

Structure : le terme de structure correspond à la notion d’organisation qui consiste à déterminer le rôle
et la place de chacun dans l’entreprise.

2.1.1 Les écoles de pensées

1) Henri FAYOL et l’organisation hiérarchiques

(Administration industrielle et générale – 1910) : Il expose 5 grands principes de l'organisation

hiérarchique qui doivent être établies.

 Principe 1. L'unicité de direction : L'entreprise poursuit un but unique clair et précis qui est la
maximisation du profit.
 Principe 2 et 3. Unicité et permanence du commandement : Chaque personne doit dépendre
d'un responsable unique qui est seul habilité à lui donner des directives de façon permanente.
Autorité et responsabilité : Cf Unicité et permanence de commandement
 Principe 4. Clarté de la hiérarchie : l'autorité s'inscrit dans le cadre de relation hiérarchique,
simple et respecté par tous et dans lesquelles aucun court-circuitage n'est toléré
Chapitre 1 : Fonction de direction

 Principe 5. Centralisation : les Informations sont dirigés vers le plus haut niveau hiérarchique
c'est à dire le chef d'entreprise qui est le responsable et le contrôleur de l'activité de tous ses
subordonné.

2) Frederick TAYLOR de l’organisation scientifique du travail

Son analyse porte davantage sur le service que sur l’entreprise. L’idée de base de Taylor est que la
réussite de l’entreprise passe par une bonne productivité. Il propose l’OST : avec 4 principes.

Contexte : analyse de l’atelier , non de l’entreprise

 Principe 1. Rationalisation du travail : chaque tâche est décomposée en opérations

élémentaires minutées de façon à ce que l'ouvrier accomplisse le travail dans un minimum de
temps. Les ouvriers sont sélectionnés puis entraîné de telles sortes qu'ils soient capables de
reproduire la meilleure cadence possible.
 Principe 2. Spécialisation : chacun se spécialise dans la tâche où il est le meilleur.
 Principe 3. Rémunération incitative : Le salaire est calculé en fonction de la solution retenue,
il augmente jusqu'à la cadence optimale, puis il diminue pour éviter les baisses de qualités qui
pourraient subvenir.
 Principe 4. Contrôle : chaque étape de la production, chaque geste de l’ouvrier est contrôlé

Le problème de ces 2 conceptions (Fayol & Taylor) est de considérer que l’homme est une machine.

3) Elton MAYO et l’école des relations humaines

Initialement Mayo voulait simplement vérifier l'hypothèse selon laquelle une amélioration des
conditions de travails et de rémunérations influence positivement la productivité. Pour cela il choisit
d’étudier la productivité dans deux ateliers dont l'un servait de témoin (de bobinage).
Il vérifie son hypothèse initiale mais il constate paradoxalement, qu’une détérioration des conditions
de travail conduit également à une meilleure productivité. Il venait de mettre en évidence l’importance
des relations humaines sur la productivité. Car précédemment seul les conditions physiques et
matérielles étaient prises en compte.

Conséquence :

 La somme de travail accompli d’un ouvrier n’est pas déterminée par sa force de travail mais
par sa capacité sociale (de s’adapter aux autres et d’être motivé par les autres).
 Une rémunération non économique est capitale dans la motivation et dans le bonheur du
travailleur (Responsabilité).
 La spécialisation est rejetée. Ce n’est pas la forme la plus efficace.
 Les travailleurs ne réagissent pas à la direction de l’organisation, à ses normes, récompenses,
en tant qu’individus, mais en tant que membre d’un groupe. Ce type de constat pose la
répartition de l'autorité.

2.1.2 La répartition de l’autorité

1) L’unité de commandement/ direction

Chapitre 1 : Fonction de direction

Elle se définie : chaque subordonné ne dépend que d’un seul supérieur hiérarchique. C’est une
pyramide où le sommet prend toutes les décisions et où remontent toutes les décisions.

 Avantages : clarté + simplicité de la répartition de l’autorité. Il est facile de contrôler les

responsabilités de chacun.
 Inconvénients : cloisonnement du personnel, ce qui peut engendrer des retards ou des erreurs.
De plus, les responsables sont censés avoir des compétences universelles (ils doivent pouvoir
traiter tous les questions de leurs subordonnés).

2) L’autorité spécialisée

Il s’agit d’une autorité limitée aux domaines de compétences spécifiques de chacun. Elle découle
directement du principe de spécialisation imposé par l'OST de Taylor. L'individu va dépendre de
plusieurs supérieurs hiérarchiques, un pour chaque type de problème posé.

 Avantage : l’encadrement voir sa compétence et son efficacité accrue. Il est possible

également de regrouper les moyens de contrôle et d'entretien ce qui permet par exemple de
limité les frais.
 Inconvénients : problème de l’identification des responsabilités et manque de souplesse en cas
de déplacement d'un individu d'un poste spécialité à un autre.

3) L’autorité partagée

Mintzberg a proposé des représentations avec des divisions des lignes hiérarchique et de conseil.

2.1.3 Les types de structures

1) La structure personnalisée

C’est la plus simple et la plus répandue. Le directeur joue un rôle capital en instaurant des liens
directs, peu formalisés et quotidiens, avec l’ensemble du personnel. L’entreprise est organisée autour
d’une personne unique : son dirigeant. Le renforcement de la coordination entre le personnel et le
champ d’intervention de chacun est assez imprécis.

 Avantages : la flexibilité et la motivation.

 Inconvénients : présence du patron qui assume toutes les responsabilités

2) La structure fonctionnelle

Les différentes fonctions de l'entreprise sont utilisées comme critères de découpage et d’organisation
de l’entreprise. Une fonction est un ensemble d'activité plus ou moins homogène et interdépendante et
contribuant à la vie globale de l'entreprise. Cette dernière est organisée par domaines de compétences
et de responsabilités. La coordination de ces fonctions est assurée par la direction générale.

La structure fonctionnelle
Chapitre 1 : Fonction de direction

 Avantages : Cette structure convient tout à fait aux entreprises qui ont une activité peu
diversifiée et/ou routinière voir une activité unique.
 Inconvénient : peu de prise en compte des problèmes humains.

3) La structure divisionnelle

Elle est organisée en plusieurs sous-ensembles (des divisions). La direction générale coordonne les
divisions. Chaque division correspond à un produit ou un marché spécifique de l'entreprise.

*Recherche et développement

 Avantages : L’autonomie des divisions est assez élevée et ce type de structure est adapté aux
entreprises de grande taille, encourage la prie de responsabilisés, assure la flexibilité en cas
d’incertitude.
 Inconvénient : Mais cette structure est fragile : elle peut changer en structure centralisée, les
dirigeants voulant tout contrôler. (entreprise indépendante)

4) La structure matricielle

Un individu est identifié à la fois par son appartenance à une fonction (Marketing, RH) mais aussi par
son rattachement à une activité, à un client ou à un marché (division). Cette structure matricielle se
rencontre par exemple dans les entreprises de bien de consommation ou l'on trouve des chefs de
projets qui sont chargés de la gestion d'une ou plusieurs équipes. Ces chefs de projets peuvent
solliciter les différentes fonctions de l'entreprise en fonction de leurs besoins.

 Avantages : Capacité d’adaptation aux changements (fin de projet ne déstabilise pas la

structure)
 Inconvénients : Risque d’évolution vers une structure fonctionnelle ou divisionnelle.

Par exemples :
Chapitre 1 : Fonction de direction

 Ils peuvent solliciter la fonction de production pour des modifications techniques du produit.
 Ils peuvent solliciter la fonction finance, pour des diminutions de prix du produit.
 Ils peuvent solliciter la fonction marketing pour définir un nouvel argumentaire de vente.

Approche matricielle

Pour conclure, il y a pas de structure idéale… ça dépend de la taille, du secteur, du moment… C’est
contingent (cf. Théorie de la contingence).

2.2 Les choix de stratégie de l’entreprise

2.2.1 Le diagnostic stratégique

2.2.1.1 Définition et démarche général

Le diagnostic stratégique ne doit pas être confondu avec l'analyse stratégique. Le diagnostic
stratégique s'appuie sur l'analyse mais il s'en distingue car il suppose appréciation, jugement et prise de
Chapitre 1 : Fonction de direction

décision. Le diagnostic consiste à porter un jugement sur la situation actuelle et potentielle de

l'entreprise.
Il comporte plusieurs étapes correspondant à la partie initial de la démarche de planification
Stratégique.

Les opportunités et menaces principale du Diagnostic stratégique et les forces et faiblesse clés du
diagnostic stratégique Interne peuvent être regroupé dans un Diagnostique global. Ce diagnostic est
présenté sous la forme d’une matrice SWOT (Strenghs Weakenesses, Threats, Opportunities)

On peut définir deux types de stratégie :

 Stratégie offensives s’appuyant sur les forces de l’entreprise pour saisir les opportunité
 Stratégies défensives visant à palier ses faiblesses pour contrecarrer les menaces

2.2.1.2 Environnement et concurrence

Porter a introduit un renouveau important dans l’analyse stratégique en élargissant le champ

concurrentiel. Selon lui, chacune des entreprises est immergée dans une industrie, un secteur ; et ce
secteur doit faire l’objet d’une étude élargie. Cette dernière permet l’évaluation de la rentabilité
potentielle de l’industrie qui est déterminée par 5 forces.

Menaces des
nouveaux entrants

Concurrence au
Pouvoir de sein du secteur Pouvoir de
négociation des négociation des
fournisseurs clients

Menace de
substitution

Exemple : Le secteur automobile

Chapitre 1 : Fonction de direction

 concurrents du secteur : Toyota, Général Motor, Renault, Ford…

 fournisseurs : Baléo, Bosch, Michelin…
 clients : les concessions
 entrants : les constructeurs chinois
 substituts : train, vélo…

Commentaire du schéma :
 Évaluer l’intensité concurrentielle sur un marché (F, M, f ) et a en déduire la rentabilité des
entreprises concurrentes.
 Règle de décision : un secteur dans lequel l’intensité concurrentielle est forte est peu attractif (
peu de profit ).
 Parfois on ajoute une 6e force : l’État car il intervient sur certain marché

2.2.1.3 Les domaines d’activité stratégique

1) Principes

Une entreprise ( sauf mono-activité) intervient auprès de plusieurs familles de clients en proposant des
produits répondant à leurs besoins.

 DAS = « ensemble de B&S répondant aux mêmes types de besoins en faisant appel à un
ensemble de ressources homogènes »

Exemple : Danone avait 4 DAS :

 1e DAS : les produits laitiers (Actimel, Bledina…)
 2e DAS : l’eau en bouteille (Evian, Volvic)
 3e DAS : les biscuits (LU, Prince)
 4e DAS : la bière (1664, Kronembourg…) qu’elle a cédé...

L’analyse consiste à subdiviser la firme en DAS (cf. segmentation stratégique) puis à faire subir à
chaque DAS un DSI et un DES.
 Le DSI permet de les ranger selon leurs atouts.
 Le DSE permet de les ranger selon l’attrait de leurs marchés.
 Ce double classement permet de faire une matrice atout / attraits ou matrice BCG
(Boston Consulting Group).

2) La matrice BCG

Ce sont 4 types d’activités qui répondent au même type de besoins avec les mêmes ressources.
L’analyse consiste à subdiviser l’entreprise en plusieurs DAS afin de prendre desdécisions pour
chacune d’entre elles. Le BCG, Arthur D.Little, Mac Kinsey ont développer des matrices. La plus
célèbre est celle du BCG.

La matrice BCG met en relation la part de marché relative (cf. interne) détenu par l'entreprise et le
taux
de croissance du marché (cf. externe) pour chaque DAS.

Interprétation :
Chapitre 1 : Fonction de direction

 Part de marché relative en hausse : rentabilité et ressources financières de plus en plus

importante
 Taux de croissance du marché : besoin financier

Les DAS de l’entreprise sont classé en 4 catégories associés à des décisions stratégiques.

1. Les produits dilemmes : ce sont des produits pour lesquelles l'entreprise occupe une faible
part de marché mais est sur un marché en forte croissance. L’entreprise a besoin de ces DAS pour se
maintenir sur un marché ou assurer son développement futur. Le but est d’en faire des DAS vedettes.

2. Les produits vedettes : L'entreprise occupe une position de leader sur un marché en forte
croissance. Les investissement de croissance sont fiancés par les profits dégagés. Elle est donc dans
une position idéale, l'objectif de l'entreprise va être de maintenir voir d'élargir sa position de leader.

3. Les produits Vache à lait : Dans cette situation l'entreprise est dominante mais le marché est
à faible croissance. Les DAS dégagent d’importantes liquidités. Le but c4est de chercher à faire des
réserves pour financer le développement futur de nouvelles activités (dilemmes)

4. Les produits Poids morts : Dans ce cas-là l'entreprise n'occupe pas de position dominante
sur le marché (concurrent bien meilleur) son activité est en fin de cycle puisque le taux de croissance
du marché est faible. Soit elle cherche à occuper une position dominante en achetant des concurrents
(vache à lait). Soit l'entreprise doit abandonner le secteur d’activité.

Elle permet de décrire et de gérer conjointement l’ensemble des DAS d’une entreprise. Elle a été
proposée par les cabinets de consulting américains. La matrice BCG met en relation la part du marché
relative détenue par l’entreprise et le taux de croissance du marché. Une part de marché croissante est
synonyme de rentabilité et de ressources financières de plus en plus importantes pour l’entreprise

2.2.2 Les orientations stratégiques

« La stratégie : art de coordonner l’action des forces (militaires) pour atteindre un but ».
Chapitre 1 : Fonction de direction

2.2.2.1 Les stratégies génériques de Porter

1) La domination par les coûts

Il s’agit de produire à un coût inférieur à celui de la concurrence pour cela il est indispensable de
disposer
d’une part de marché importante afin de bénéficier des économies d’échelles.

Exemple : Boing et Airbus bénéficient de ces effets d’expérience , pour faire face à la concurrence.

 Risques :
o substituions par un autre produit cher (ex : Minitel vs Interne)
o hausse des coûts d’un facteur important (ex : Renault vs toyota)

2) La différenciation

Elle consiste en une distinction du produit du service offert par l’entreprise, qui vise à créer quelque
chose qui soit ressenti comme unique au niveau de l’ensemble du secteur (produit différent par sa
conception, par son image, par les services qu’il rend, etc…). Le but est de constituer un monopole de
fait qui la met à l’abri des attaques des concurrents.

Exemple : « entre la Smart et la Twingo, 95% des pièces visibles sont différentes, mais au total, entre
les deux modèles, 70% des pièces sont communes. »

 Risques :
o changement des gouts (ex : Mode des rayures… c’est fini !)
o imitatiDon des concurrents (ex : la bande adoucissante sur les rasoirs jetables de
Gilette Bleu II -> imitation par Bic)

3) La concentration ou niche

L’entreprise s’attaque à un segment ou à une partie de marché précis, un groupe de consommateur ou

un groupe de produit. Pour bénéficier des avantages soit de la domination des coûts, soit de la
différenciation sur ce segments.

Exemple : « Porche, Hugo Boss, Benetta » -> ne visent que les clientèles aisées.

 Risques
o possibilité pour un concurrent de découvrir ces sous-segment (ex : Bic fait des rasoirs
pour femmes -> Gillette s’y met)

2.2.2.2 Spécialisation vs diversification

Types de diversification (Ansoff, 1957)

Chapitre 1 : Fonction de direction

a) Spécialisation

Courant & simple

Définition : La spécialisation c’est l’orientation à la fois la plus courante et la plus simple elle consiste
pour l’entreprise à mener ses efforts de développement dans le cadre de son marché actuel qui est donc
connu et déjà maitrisé.

Remarque 1 : pas sans risque si plusieurs firmes se spécialisent en plusieurs firmes augmentant en
même temps leurs investissements => marché rapidement saturé et les investissement difficilement
rentabilisés.

Remarque 2 : Avantage :

 Acquisition d’une expérience
 Orientation facile à gérer
 Ces entreprises ont une certaine image de marque.

Remarque 3 : Inconvénient :

 Capacité d’adaptation limitée

 Saturation du marché (Que le marché se trouve rapidement saturé, les investissements
difficilement rentabilisés)

b) Diversification

La diversification peut être définie par l’acquisition par une entreprise existante, de nouvelle activité
et/ou de nouveau marchée.

Deux raisons principales :

 Pas soucis d’indépendance
o Exemple : mécaniciens qui fais de l’usinage… pour les tambours et les culasses
=> indépendance vis à vis des fournisseurs de pièces
 Recherche de synergies technique et/ou commerciales
o Exemple : l’usinage permet d’améliorer les compétence techniques du mécanicien +
attire de nouveau client => synergie

Fromes de diversification
Chapitre 1 : Fonction de direction

 Diversification de marché : L’entreprise reste sur ses produits mais elle essaie de les vendre a
de nouveau marché/client. (exemple : expansion géographique, de nouveau canal de
distribution)
 Diversification de produit : Consiste pour l’entreprise à croitre grâce à la vente de nouveau
produit mais sur ses marchés actuels. (exemple : Bancassurance, Carrefour Banque..)
 Diversification totale : Elle correspond à un changement radical pour l’entreprise qui cherche
à développer de nouveau produit sur des marchés qu’elle n’a jamais abordé. (exemple :
Yamaha fabrique des pianos et des motos et les vend en Europe)
 Le conglomérat : firme totalement diversifiée, multi-produits dont les activités sont dénuées
de complémentarités techniques. {exemple : Bouygues (télécom, construction…), Tata
(Motors, Tea...)}

Avantage :
 Acquisition et la maitrise de nouvelles activités
 Répartition des risques futurs
Inconvénient :
 Investissement très élevé
 Risque d’échec de la nouvelle activité
 Dispersion des compétences

2.2.2.3 L’internationalisation

L’internationalisation peut s’exprimer par la présence d’unité de production (délocalisation) à

l’étranger et/ou par de nouveaux marchés.
a. Les causes
 Avantages compétitifs dans la production
o Main d’œuvre de bon marché
 Exemple : différence de salaire Afrique/ Europe du Nord
o Ressources naturelles abondantes
 Exemple : Afrique du Sud… plein de diamant
o Contourner des barrières douanières
 Exemple : ZES en chine
o Profiter des différences de législation notamment fiscale.
 Exemple : Google Europe

 Proximité d’un marché solvable

 Exemple : En Europe, les marché des voitures sont limités/saturés.
En chine et au Mexique, ils vont vendre la bas pour profiter de ces
marchés en croissance

b. Etapes
1e étapes : L’exportation l’entreprise vend une partie de ses produits à l’étranger et continue de
produire
dans son propre pays.
2e étapes : L’importation implanter des réseaux de distribution. L’entreprise souhaite assurer une
présence permanente dans le pays d’accueil.
Chapitre 1 : Fonction de direction

3e étapes : Délocalisation des unités de production l’entreprise possède des unités de production dans
plusieurs pays.

Une entreprise largement présente dans différents pays, c’est une firme multinationale.
1) L’implantation de ces firmes se fait à l’échelle mondiale
2) le capital appartient à des actionnaires de nationalité différente + Ces firmes ont recours à un
financement international.
3) Leurs stratégies sont conçues à l’échelle planétaire.

2.2.2.4 L’évolution de l’entreprise

a. Stratégie de retrait ou d’abandon.

Suit à un échec ou en cas de déclin prononcé les entreprises sont obligées d’opérer un retrait
stratégique. Ce retrait entraine de nombreuse conséquence néfaste, à la fois pour l’entreprise qui va
perdre du chiffre d’affaire et des parts de marché mais aussi des conséquences néfaste pour les
individus (chômage), mais aussi pour des régions (Conséquence si Michelin quitte Clermont).

Remarque : cette stratégie est freinée par barrières mises à la sortie d’un secteur ou d’un DAS (grèves,
gouvernent qui intervient…)

Stratégie d’impartition ou de repli

 Se limite à une impartition, à un repli vers une activité maîtrisée, tandis que les opérations
annexes sont sous-traitées

b. La croissance interne
Définition : La croissance interne consiste en la création par l’entreprise de capacité nouvelle grâce
aux ressources propre de l’entreprise. Il peut s’agir d’une nouvelle capacité de production, une
nouvelle capacité de recherche (nouveau laboratoire) ou encore une nouvelle capacité de
commercialisation.

Deux grands avantages à la croissance interne :

 Entraine un sécurisation et une meilleur connaissance du personnel.
 La maitrise du développement de l’entreprise.
Deux principaux inconvénients :
 Mode de croissance long et couteux à rentabiliser
 Fragilité de l’entreprise face à un environnement instable.

c. La croissance externe
C’est l’acquisition d’un ou plusieurs ensembles voir d’autres entreprises qui existent déjà.

On peut distinguer 2 types de croissance :

 Verticale (l’entreprise prend des positions en amont et en aval de son activité d’origine
(remplacement ses clients et/ou ses fournisseurs)
o Exemple : Danone a constitué par le passé une stratégie de croissance externe
verticale puisque en amont elle a racheté des fabriquant d’emballage en verre et en
Chapitre 1 : Fonction de direction

aval elle s’est lancé dans de nouveau produit et donc s’est tourné vers une nouvelle
clientèle.
 Horizontale (extension des activités de l’entreprise).
o Exemple : Honda passe des voitures aux motos

Elle peut s’effectuer suivant différentes modalités :

 L’apport partiel d’actifs : achat par l’entreprise absorbante, d’une partie des moyens de
production par l’entreprise vendeuse.
 L’absorption : regroupement de 2 entreprises sous le contrôle d’une des deux.
 OPA (offre publique d’achat) : c’est une offre formulée publiquement par une société, aux
actionnaires d’une autre société, pour acheter leurs actions à un cours d’offres donné.
 La fusion : réunion de plusieurs entreprises en une seule firme nouvelle.

Avantages : il est plus simple de racheter une entreprise existante et cette entreprise peut fonctionner
immédiatement.
Inconvénients : importance des capitaux nécessaires au rachat de l’entreprise, nécessité de réorganiser
l’entreprise rachetée et risque de départ et de résistance du personnel de l’entreprise rachetée.

d. La coopération
 La sous-traitance : fabrication, pour un donneur d’ordres, d’un produit ou d’un élément du
produit, par l’entreprise spécialisée.
 La franchise : contrat pour lequel l’entreprise accorde à une personne le droit d’exploiter une
marque ou une formule de vente (ex : Mac Do)
 Création de filiales communes : nouvelle société dans laquelle les capitaux et la direction
sont répartis contre les entreprises fondatrices. Elle sont souvent utilisées à l’international et
sont appelées « joint-venture ».
 GIE (Groupement d’intérêt économique) : C’est la création d’une personne morale nouvelle
en vue de mettre en commun pour une action commune.
 L’entreprise : c’est un accord particulier passer par des entreprise désirant conjuguer leurs
action fans leurs domaine.
 Accord de participation : c’est un accord en vue de souscrire ou d’acheter une partie des
titres en bourses d’une entreprise.

Les facteurs favorisant la coopération :

 Importance des économies d’échelles + effets d’expérience
 Globalisation élevée des produits
 Coûts d’entrée élevés sur les nouveaux marchés
 Évolution technologique rapide

Inconvénients :
 La coopération exige qu’on lui consacre des ressources et du temps
 La position compétitive des partenaires peut évoluer au profit d’un de ses membres ; et donc
les occasions de conflits peuvent se présenter.
 La coopération suppose une confiance partagée.

Les entreprise COOPERENT en amont, et en COMPETITION en aval sur les marchés, d’où la notion
de COOPETITION qui se développe.
Chapitre 1 : Fonction de direction