Conquérir de nouveaux clients

en continu, sera plus compétitif pour l’impression de liasses de

factures informatiques que pour l’édition de livres. Quoi qu’il en
soit, il sera mieux perçu (crédible) par les entreprises (son marché
traditionnel) que par les éditeurs ou les agences de publicité (mar-
ché éloigné). En s’inspirant librement de la modélisation que fait
Igor Ansoff 1 de ce problème, on retiendra, ici, les quatre prin-
cipales situations de prospection, selon le marché sur lequel le
vendeur opère et le degré d’adaptation de son produit à la satis-
faction des besoins des prospects.

Pertinence
➜ Forte Faible
➜

Crédibilité
Elevée A = 10 C=4
Faible B=7 D=1

En A, le prospect appartient au segment de marché sur lequel le

fournisseur prétendant opère habituellement et auprès duquel il
est crédible. De plus, l’offre qui lui est faite est convenablement
adaptée. Il en découle la présomption d’un indice d’efforts maxi-
mal de sa part (cotation 10). Par exemple, une banque de dépôts
spécialisée sur le créneau des petites entreprises fait une offre de
financement d’investissements, à taux réduits, aux PME.
En D, à l’opposé, le prospect appartient à un secteur auquel le
vendeur est peu accoutumé et aux yeux duquel il est peu crédible.
La technologie dont il dispose est en outre mal adaptée. L’offre du
vendeur n’est assortie d’aucun avantage compétitif. La disposition
du prospect à consentir à un ordre d’achat devient très faible
(cotation 1). Par exemple une banque d’affaires qui offre des pro-
duits d’ingénierie financière aux particuliers.
Entre ces deux extrêmes, on peut s’accorder à reconnaître que,
fort d’une technologie bien adaptée (pertinente), le vendeur sera
plus crédible aux yeux d’un prospect en situation B (cotation 7)
qu’il ne le sera en C.

1. Op. cité

Q Editions d’Organisation 40
 Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection

• En B, la technologie du prospecteur est bien adaptée aux

besoins du prospect. Mais ce dernier appartient à un sec-
teur où cette technologie n’est pas encore employée ou pas
reconnue (voire inconnue). Exemple, la sous-traitance de
la gestion des archives à un pays dont la main-d’œuvre
est bon marché (cotation 7).
• En C, le fait d’opérer sur son marché traditionnel ne
compense pas complètement la mauvaise adaptation de la
technologie proposée (cotation 4).
L’addition des points obtenus par chaque prospect pour les dix
critères (figure 9) donne la mesure (Ec) de sa propension à se
laisser convaincre de devenir un client. En possession des diffé-
rents Ec des prospects, le vendeur va devoir répartir son effort
Ev en réponse.
Afin d’évaluer l’effort Ec de chacun des prospects de sa plate-
forme de prospection, une première visite ou contact télépho-
nique d’évaluation s’impose. Les personnes jointes ne seront
pas, de préférence des décideurs. Une assistante, une hôtesse
chargée de l’accueil ou la plaquette de présentation de l’entre-
prise suffisent souvent à coter la plupart des éléments de cette
grille. Le chapitre 4 nous donne l’opportunité de reparler de
cette recherche documentaire. Au préalable, je vous invite à
concevoir votre grille d’évaluation d’efforts de vos prospects.
Ce travail accompli, nous allons examiner comment utiliser
cette grille pour bâtir le plan de prospection.

Application à votre entreprise

Chaque métier a sa spécificité. La prospection dans votre entreprise

n’échappe pas à cette règle. En vous inspirant de la grille ci-dessous déve-
loppée et en prenant en compte les particularités de votre secteur d’acti-
vités, mettez au point votre grille d’évaluation de l’effort de vos prospects.

41 Q Editions d’Organisation
 Prospection – Table d’évaluation des efforts prospects

Q Editions d’Organisation
Attitudes
Spectre Potentiel Satisfait des Nombre de
affectives
prises de Ec Ec virtuel Ec fournisseurs Ec fournisseurs Ec
coopération du
décisions «p» actuels concurrents
prospect
*1 décideur 10 * très favorables 10 * P=1 10 * pas du tout 10 * plus de trois 10
*2 décideurs 7 * positives 7 * P=2 7 * un peu 7 * trois 7
*3 décideurs 4 * neutres 4 * P=3 4 * satisfait 4 * deux 4

42
*4 et plus 1 * défavorables 1 * P=4 1 * très satisfait 1 * un 1

Mode de gestion FILO : le

Image de votre Eloignement Adaptation
Ec actuel des Ec Ec prospect est Ec Ec
Conquérir de nouveaux clients

société géographique technologie au marché

commandes acheteur de
* devis appel Techn.
* excellente 10 10 * voisin 10 * produits FIFO 10 Bien Mal A=10
d’offres Marché
* connue 7 * coup par coup 7 * proximité 7 * produits FILO 7 Trad. A C B=7
* sur
* inconnue 4 4 * limite secteur 4 * produits LIFO 4 New B D C=4
référencement
* mauvaise 1 * programmées 1 * hors limite 1 * produits LILO 1 D=1

Figure 9 : Table d’évaluation des efforts prospects

 Dans votre métier, quels pourraient être les critères
d’évaluation de l’effort de vos prospects ?

Prospection – Table d’évaluation des efforts prospects

Ec Ec Ec Ec Ec
10 10 * 10 * 10 * 10

7 * 7 7 * 7 * 7

4 * 4 * 4 * 4 * 4

43
1 * 1 * 1 * 1 * 1

Ec Ec Ec Ec Ec
10 * 10 * 10 * 10 10

7 * 7 7 7 7
Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection

4 * 4 * 4 * 4 4

1 * 1 * 1 1 1

Figure 10 : Table d’évaluation des efforts à obtenir de vos prospects

Q Editions d’Organisation
 Conquérir de nouveaux clients

Bâtissez votre plan de prospection

Il est peu de situations de prospection, en Business to Business,

qui ne nécessitent pas de devoir rencontrer de nombreuses fois
des clients cibles avant de les voir basculer. Les entreprises que
nous convoitons ont leurs solutions et
2 stratégies envisageables leurs fournisseurs. Elles ne nous attendent
d’efforts pour le vendeur :
proportionnels ou
pas et c’est d’ailleurs bien dommage ! Point
inversement proportionnels ne serait besoin pour vous de lire ce livre
et pour moi de l’écrire. Les choses étant ce
qu’elles sont, nous allons devoir établir un plan de contacts,
autrement dit allouer un budget prévisionnel de visites à chaque
cible espérée. Voyons comment nous y prendre.
Dûment munis de notre grille d’évaluation, une tournée des popo-
tes s’impose. Cette tournée auprès de nos prospects permet de
jauger leurs efforts respectifs. Nous disposerons ainsi, en bonne
place dans notre fichier prospects, de la note d’effort de chacun.
Partant de cette note, deux stratégies s’offrent à nous. La pre-
mière serait de fournir un effort de vente inversement propor-
tionnel. Autrement dit, moins un prospect montrerait de dis-
position à travailler pour nous, plus nous ferions d’efforts à
son endroit pour le conquérir... A ceux qui empruntent cette
voie, je souhaite bonne chance. Gros est à parier qu’ils jetteront
l’éponge avant peu, las de se casser le nez... Le risque est en
effet grand qu’ils s’enlisent dans des visites auprès de cibles si
peu disposées à devenir clients qu’elles ne le deviennent jamais !
Aux autres je préconise la stratégie inverse et, comme nous en
sommes convenus plus haut, le commercial doit calquer ses
efforts sur ceux de son prospect. Plus le prospect est disposé à
travailler avec le vendeur plus celui-ci doit faire d’effort Ev pour
l’y aider. Cette stratégie que nous résumions précédemment par
une simple équation : Ev = Ec, peut également être représentée
graphiquement de la manière suivante (figure 11)

Q Editions d’Organisation 44