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Bs 3
Bs 3
CONCLUSION
3.4
ANALYSE EN AVAL DU BILAN SOCIAL Notes & Commentaires
A. Les ratios
Le mode d’expression le plus fréquent est le mode nominal. Cette abondance des indi-
cateurs nominaux marque la volonté du législateur de privilégier l’information brute
considérée comme plus proche de l’objectivité. Ainsi, proposer un ratio, c’est déjà
orienter l’analyse du bilan social dans une certaine direction. Cette démarche irait à
l’encontre de la volonté de départ de l’institution du bilan social qui est un « inventaire
de la situation de l’entreprise à un moment t ». http://www.dessmrh.org – http://www.e-rh.org
Cependant, quelques ratios sont tout de même présents dans le bilan social mais ils Notes & Commentaires
sont en nombre limité :
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b) Proposition de ratios complémentaires Notes & Commentaires
Utiliser des ratios permet d’établir un diagnostic de la situation de l’entreprise, en
tirant des statistiques. Cette étape permet notamment d’identifier les caractéristi-
ques de l’entreprise, que l’on peut diviser en trois parties, selon les critères de M.
Igalens :
Les ratios peuvent donc servir à cette étude approfondie des caractéristiques générales
de l’entreprise, mais ils permettent également de réaliser l’examen de la politique so-
ciale de l’entreprise. Selon les objectifs de la stratégie sociale de l’entreprise ainsi que
ses orientations souhaitées, les ratios permettent d’éclaircir cette situation en guidant
l’analyse grâce aux rapports usités.
La gamme des ratios est suffisamment larges pour convenir à chacune des entreprises,
suivant ce qu’elle désire faire ressortir, évaluer les écarts… Ainsi, la classification des
ratios utilisés permet de distinguer :
• les ratios de structure (état structurel d’une entité, ex : les effectifs) et les ratios
de comportement (absentéisme, démissions) ;
• les ratios de résultats (mesure des résultats des politiques sociales, ex : le taux de
gravité) et les ratios de moyens (mesure des moyens engagés dans la politique vi-
sée, ex : le pourcentage de la masse salariale affectée aux dépenses d’hygiène et
de sécurité) ;
• les ratios d’objectifs (mesure des résultats compte tenu des objectifs, ex : effectif
formé à la sécurité / effet prévu) et les ratios de comparaison (indicateurs de si-
tuation permettant de se situer par rapport à l’environnement) ;
• les ratios permanents, utilisables pour apprécier les évolutions et faciliter les http://www.dessmrh.org – http://www.e-rh.org
comparaisons, et les ratios spécifiques utilisés ponctuellement pour l’analyse
d’une politique sociale. Notes & Commentaires
Au vue de la diversité des ratios mises à disposition de l’entreprise, il est important de
préciser quelle est la volonté d’analyse envisagée. Les résultats seront à interpréter de
manière différente suivant les objectifs visés. Donc, avant de retenir un ratio, il faut
juger de son intérêt, moins comme un outil descriptif, qu’en tant qu’instrument analy-
tique.
Dans cette partie, nous allons traiter uniquement des ratios se reportant à la rubri-
que des effectifs, les ratios concernant les autres chapitres seront vus en an-
nexe .
A partir des données de la rubrique 11, concernant les effectifs, il est possible de faire
ressortir les principales caractéristiques de la population.
Age :
Lorsque ce ratio est supérieur à 0.5, cela signifie que l’entreprise a recruté massive-
ment à la fin des années 60 et au début des années 70 avant de réduire fortement leurs
recrutements depuis 1974 et progressivement favorisé les départs anticipés.
Le suivi de ces deux ratios dans le temps est donc indispensable afin de pouvoir surveil-
ler le vieillissement de la population et anticiper les conséquences possibles, comme
par exemple la perte du savoir-faire avec le départ en retraite des salariés.
Lorsque le ratio 1 est inférieur à la moitié du ratio 3, ceci caractérise les pyramide en
forme de poire écrasée dont les inconvénients sont à moyen terme la carence d’oppor-
tunités pour les promotions, les plans de carrière encombrés et charges de formation
importantes.
Il est également intéressant de calculer l’âge médian afin, un peu comme l’indicateur
221 des rémunérations, de repérer l’âge séparant pour moitié les effectifs.
Ce ratio est, en quelque sorte, la palliatif des ratios cités précédemment puisqu’il met
en valeur la volonté ou non de l’entreprise à vouloir intégrer de nouveaux salariés, et
selon quels moyens. Il est important de tenir compte de la durée des contrats.
Si les données du bilan social rempli par l’entreprise le permettent, il est intéressant
de calculer le poids des recrutements, par exemple par le ratio suivant :
Il s’agit là d’une population récente qui présente des attentes et des comportements
(ex : démissions…) spécifiques.
Ces salariés sont généralement très stables. Ils bénéficient de primes d’ancienneté
élevées.
Qualification :
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Cadre / Effectif inscrit Notes & Commentaires
Ex : 24 (indicateur 1.1.9) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.081
Le taux d’encadrement est d’autant plus intéressant que l’on dispose de référentiels
pour l’apprécier. Ainsi, l’APEC publie chaque année un Panel Europe faisant ressortir le
taux d’encadrement par grands secteurs d’activité et par pays. En 1995 en France, il
était de 15% pour une moyenne européenne de 13%.
Sexe :
Cette distinction est d’autant plus intéressante avec les aménagements et réductions
du temps de travail. La préférence des femmes pour le temps partiel (et en particulier
le temps partiel scolaire) est très nette.
Nationalité :
Au delà de ces ratios globaux, il est intéressant de suivre les caractéristiques des ca-
dres, de la maîtrise et des différentes catégories, en particulier de celles qui ont une http://www.dessmrh.org – http://www.e-rh.org
importance stratégique du fait de leur poids (en %), de leur croissance ou de leur
grande mobilité. Notes & Commentaires
Il est également pertinent de suivre l’évolution de ces ratios dans le temps, le bilan so-
cial permettant de les suivre sur une période de trois ans.
L’absentéisme peut également être suivi par catégorie. L’absentéisme pour maladie et
notamment le micro-absentéisme, les absences pour autres causes (lorsque leur conte-
nu est précisé) permettent de cerner un comportement du personnel.
Suite à cette analyse des effectifs, il est nécessaire de la compléter par une analyse
des six autres rubriques afin de faire l’examen des politiques des ressources humain.
Pour chaque politique, il convient donc de sélectionner les indicateurs significatifs.
Pour un souci de clarté, cette étude sera abordée en annexe, en reportant tous les ra-
tios nécessaires à l’analyse, la méthodologie étant analogue à celle utilisée pour les ef-
fectifs.
Cette démarche finalise la partie sur l’exploitation des ratios et peut être complémen-
tée par des tableaux de bord, apportant une analyse plus réactive du fait de sa pério-
dicité.
Bibliographie spécifique
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ANNEXE Notes & Commentaires
Ratios pour aider à l’analyse du bilan social :
A/ l’âge
C/ ancienneté
D/ qualification
F/ nationalité
Au delà de ces ratios globaux, il est intéressant de suivre les caractéristiques des ca-
dres, de la maîtrise et des différentes catégories, en particulier de celles qui ont une
importance stratégique du fait de leur poids (%), de leur croissance ou de leur grande
mobilité.
1/ l’emploi
2/ rémunérations
Les données disponibles dans le bilan social ne permettent pas d’apprécier la structure
interne et, en particulier, les trois points suivants :
• l’équilibre entre les différentes fonctions et les différents postes. Une entreprise
qui, en moyenne, paie mieux que la profession peut, en réalité, ne payer mieux
que certains emplois ou certaines fonctions
• l’importance du facteur de l’ancienneté
• l’équilibre entre les différentes populations (ex : hommes/femmes). Cet équilibre
est délicat à apprécier du fait des différences de qualification de chaque popula-
tion. Les comparaisons des rémunérations moyennes sont particulièrement dange-
reuses. http://www.dessmrh.org – http://www.e-rh.org
3/ la sécurité et l’amélioration des conditions de travail Notes & Commentaires
Deux types d’indicateurs peuvent être pris en compte :
Le chiffrage des efforts faits, c’est-à-dire les moyens financiers mis en œuvre pour at-
teindre les objectifs
5/ la politique de formation
Préoccupations : Orientations :
les bénéficiaires de la favoriser les moins qualifiés
formation permanente assurer l’égalité entre H et F
durée de la formation allonger la durée moyenne
des actions de formation pour
les catégories les moins qualifiés
coût de la formation réduire le coût horaire
importance de la formation accroître l’espérance mathématique http://www.dessmrh.org – http://www.e-rh.org
de formation
moyens utilisés développer l’utilisation des moyens Notes & Commentaires
internes
contenu de la formation développer les formations générales
congé formation favoriser cette formule
apprentissage accroître les contrats d’apprentissage
La signification d’un taux de participation aux élections ne ressort que d’une analy se
de son évolution dans l’entreprise.
De la même façon, il est important de recourir à des tableaux de bord qui vont regrou-
per certains indicateurs par thèmes dans un but d’aide au pilotage.
Les informations détenues dans ces tableaux peuvent provenir de la comptabilité finan-
cière, de la comptabilité de gestion ou encore du bilan social ; nous allons nous limiter
volontairement au informations issues du bilan social. Le bilan social est alors vu
comme un support à la GRH et non comme un outil de pilotage.
D’après les réflexions des DRH que nous avons rencontrés, l’intérêt des tableaux de
bord en aval du bilan social est de :
Ces tableaux de bord doivent être plus fréquents que le bilan social ; la plupart des en-
treprises les réalisent au trimestre mais certaines le font au mois en justifiant leur
choix par le temps que mettent les données à être collectées puis transmises (+ ou – 15
jours).
Généralement, ces tableaux de bord seront établis de façon systématique pour 3 thè-
mes du bilan social : à savoir les effectifs, la formation et les rémunérations. Mais on
pourra en créer d’autres en fonction de points sensibles détectés lors de la réalisation
du bilan social ou encore en fonction de l’actualité ( exemple mise en place des 35
heures ) ou à la demande des partenaires sociaux (en ce moment on peut noter un ac-
croissement de ces demandes dans le thème des conditions de travail) .
a)Propositions :
Ces propositions sont données à titre d’exemple ; elles se veulent les plus claires possi-
ble et nous avons volontairement limité le nombre de tableaux ; il appartient à l’utili-
sateur de faire son choix et de les adapter ou de les compléter selon ses besoins,
comme nous l’avons vu précédemment.
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Tableaux de bord pour les effectifs : Notes & Commentaires
Ils devront être clairs et peu nombreux car les ratios apportent déjà beaucoup de préci-
sions sur ce thème (voir précédemment).
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Tableaux de bord pour la formation : Notes & Commentaires
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Tableaux de bord des rémunérations : Notes & Commentaires
dans ce domaine les gestionnaires sont beaucoup plus productifs car pour eux il s’agit
de piloter la masse salariale ( en complément des ratios ) par des simulations. Ces ta-
bleaux de bord seront confrontés à ceux des prévision bud-
gétaires et à la stratégie globale de l’entreprise et impli-
queront si besoin des actions de correction .
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Notes & Commentaires
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b)Synthèse de la méthodologie de construction: Notes & Commentaires
CREATION APRES
Partir de la paie et de toutes les infos que l’on Vérifier la pertinence des tableaux avec les ob-
peut collecter jectifs fixés
Recenser les besoins Se forcer à garder les mêmes tableaux quand
ceux ci sont pertinents afin de mesurer l’impact
des actions menées
( tableaux de référence)
Avoir une seule info par représentation Les faire évoluer quand cela est nécessaire
Questions à se poser : Former les utilisateurs des tableaux
Quel est l’objectif du tableau ? - à leur compréhension
Est-il précis ? - à leur utilisation
Cet objectif peut il mener ensuite à l’action ? ceci pour que les tableaux soient cohérents avec
Les indicateurs qui figurent dans le tableau ont l’objectif de départ , à savoir être un outil convi-
ils leur raison d’y être ? vial pour le manager final.
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Bibliographie spécifique Notes & Commentaires
Martory et Simon :Une nouvelle mission :l’analyse des rémunérations , Revue française
de comptabilité, septembre1990.
Martory : Maîtrisez votre masse salariale, Revue financière comptable, septembre 1993
Au niveau des logiciels , il faut se référer aux publications régulières du CXP (12 rue du
Rocher à Paris) qui présente les dernières nouveautés et une aide au choix.
C. L’audit social
Alain COURBET et Jacques IGALENS, actuel président de l’IAS proposent quant à eux,
une définition plus succincte ; « l’audit social aura pour mission d’analyser chaque fac-
teur de risque et de proposer les recommandations de nature à les réduire. »
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Suivant ces définitions, il apparaît clairement que la réalisation d’un audit social néces-
site des informations. L’analyse du bilan social est souvent une composante essentielle Notes & Commentaires
de ce recueil d’informations. Il permet d’anticiper la construction de l’audit social,
tout en gardant en mémoire que le bilan social est un support de données exclusive-
ment quantitatives.
Une fois ce travail effectué, il est alors possible de regrouper les points forts et les
points faibles recensés afin d’établir l’audit social. Ce travail permet en particulier de
faire apparaître :
Cependant, il est nécessaire de préciser que les données du bilan social ne permettent
pas de donner tout son poids et intérêt à l’audit social, c’est pourquoi, à cette démar-
che doit s’ajouter un questionnaire d’audit social axé sur l’évaluation des procédures,
permettant de compléter l’interprétation des indicateurs sociaux chiffrés extraits du
bilan social légal. http://www.dessmrh.org – http://www.e-rh.org
De ce fait, l’audit a pour intérêt d’aborder de manière qualitative les indicateurs de Notes & Commentaires
l’entreprise.
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