7guide Methodologique de La DGCP Annexes

DIRECTION GENERALE DE LA COMPTABILITE PUBLIQUE
Projet Contrôle de Gestion
LE CONTROLE DE GESTION DEPARTEMENTAL

ANNEXES
D.G.C.P. – Contrôle de gestion Annexes
ANNEXES
ANNEXE 1 - EXEMPLE DE PLAN STRATEGIQUE PLURIANNUEL 3
ANNEXE 2 - EXEMPLE DE PLAN STRATEGIQUE ANNUEL 9
ANNEXE 3 - EXEMPLE DE PLAN D'ACTIONS 16
ANNEXE 4 - EXEMPLES DE LETTRE DE MISSION A UN COMPTABLE 18
ANNEXE 5 - EXEMPLES DE LETTRES D'OBJECTIFS 27
ANNEXE 6 - IDENTIFICATION DES CONTRIBUTEURS AUX OBJECTIFS 48
ANNEXE 7 - COMPTE RENDU DE GESTION PNC - DESCARTES 49
ANNEXE 8 - LE CONTROLEUR DE GESTION – DESCRIPTIF DE FONCTION 50
ANNEXE 9 - LES METHODES D'ANALYSE DES COUTS 53
ANNEXE 10 - BIBLIOGRAPHIE 56
2
ANNEXE 1 - EXEMPLE DE PLAN STRATEGIQUE PLURIANNUEL
LE PROGRAMME D’ACTIONS DE L'ISERE 2003-2005 (1)
"Notre premier programme d’actions départemental 2001-2002 avait pour ambition d’une part
d’anticiper les évènements à venir pour assurer leur pleine réussite, d’autre part de fixer le cap et de
coordonner l’action du réseau.
Grâce à la mobilisation de tous, à la compétence des agents et à leur dévouement aux préoccupations
du public et de nos partenaires, nombre de progrès ont été accomplis dans ces deux voies : les
changements alors engagés ont pu être menés à leur terme avec succès (mise en place du pôle de
recouvrement contentieux, accroissement du professionnalisme dans le domaine de l’épargne d’intérêt
général, passage à l’ARTT …), la solidarité au sein du réseau a été renforcée (organisation de réunions
sectorielles d’échanges et d’information, soutien lors de la création des intercommunalités, passage à
l’euro, formation sur la base des échanges d’expérience entre les agents, mise en place de l’intranet
départemental…), nombre de procédures ont été fiabilisées (amélioration du suivi des comptes
d’imputation provisoire, définition d’une politique d’apurement…) et la mission de conseil a été
développée (amélioration de l’information des ordonnateurs de l’Etat, mise en place des chartes de
partenariat dans le secteur local, développement des analyses financières…).
De nouvelles actions sont maintenant à engager. Elles ont été rassemblées autour de trois axes :
- mieux nous organiser pour mieux exercer nos missions ;
- renforcer le service rendu à nos usagers et nos partenaires ;
- assurer un pilotage par les résultats et maîtriser nos moyens.
La réalisation de ce programme suppose à nouveau la mobilisation de tous.
Elle justifie que les actions de formation restent une priorité et qu’à ce titre soient accentués les
échanges d’expériences entre les agents ainsi que la mise à leur disposition de nouvelles fiches de
procédures. Elle nécessite aussi qu’une attention toute particulière soit apportée aux conditions de
fonctionnement quotidiennes du réseau notamment par la poursuite des opérations de rénovation des
postes comptables et l’engagement d’actions pour un meilleur accueil du public et de nos partenaires."
(1) Préparé fin 2002 et présenté à l’ensemble des cadres A lors de la journée d’études du 11 février 2003, puis
aux organisations syndicales au cours du CTPL du 14 février 2003, ce document a été ultérieurement amendé
pour intégrer totalement le Contrat pluriannuel de performance du Trésor public (CPP) ; de même, il sera
complété ou modifié pour intégrer les objectifs fixés annuellement par la DGCP dans le cadre du CPP.
3
I - MIEUX NOUS ORGANISER POUR MIEUX EXERCER NOS MISSIONS
Renforcer l’efficacité de nos services de proximité

Disposer d’un réseau de postes comptables adapté aux évolutions de nos partenaires
et des besoins de nos concitoyens :
1. ajuster les périmètres perceptoraux, pour tenir compte des
évolutions des intercommunalités ;
2. organiser les postes de l’agglomération grenobloise, pour tenir
compte du transfert de la gestion de l’IS et de l’intercommunalité.
Présentation de la candidature du département à la création d’un centre
d’encaissement (2003) ;
Parachèvement de la spécialisation du département informatique :
1. asseoir la mission « développement de la paye » : nouvelle organisation du
service, développement du pilotage ;
2. achever l’installation du service « assistance utilisateurs » : mise en place
des correspondants micro-informatiques en PNC (2003), installation dans
les 4 départements rattachés au DIT de Grenoble (2003), analyse et
adaptation de l’organisation informatique des postes : 5 en 2003, pour
atteindre 30 en 2005 ;
3. assurer la migration des applications (2003).
Adapter notre organisation aux nouveaux enjeux

Adaptation de l’organisation de la trésorerie générale (2003) :
1. division « Recettes de l’Etat », pour un meilleur soutien au réseau,
notamment dans le recouvrement offensif, et un développement de la
politique de recherche du renseignement ;
2. service « Dépôts et services financiers », pour une polyvalence des
missions DFT et CDC.
Mise en place de l’audit comptable et financier d’ici 2005.
Accompagnement de la mise en œuvre de la LOLF et du déploiement de COPERNIC
et d’HELIOS (2003 - 2005) :
1. informer périodiquement le réseau de l’avancement de ces projets ;
2. mettre en œuvre les actions d’accompagnement, notamment la formation
des agents et la sensibilisation des ordonnateurs ;
3. LOLF : accompagner les ordonnateurs dans la préparation de son
application avec une offre de service INDIA et les soutenir dans le cadre du
contrôle de gestion ;
4 réduire le poids des soldes des comptes d’imputation provisoire dans le
total des masses budgétaires :
En dépenses : 0.09 % en 2003, 0.06 % en 2004 et 0.04 % en 2005 ;
En recettes : 0.15 % en 2003, 0.13 % en 2004 et 0.10 % en 2005.
Mettre en place de nouvelles modalités d’intervention

Engager le réseau sur les nouveaux modes de contrôle de la dépense :
1. collectivités territoriales :
mise en place du contrôle hiérarchisé de la dépense :
4
au 1er semestre 2004 : postes de Fontaine, Grenoble CHU,

Grenoble municipale, Paierie départementale, St Martin
d’Hères, Vienne municipale ;
au 1er janvier 2005 : généralisation.
2. Etat : mise en place :
contrôle hiérarchisé de la dépense (service de la dépense) au
1er janvier 2004 ;
conventions de contrôle partenarial : conclusion d’au moins
une convention en 2004 et de 5 en 2005.
Rénover les méthodes de mise en état d’examen et d’apurement des comptes du
secteur public local (2003-2004) ;
Assurer le suivi des conventions Etat sur le délai maximum global de paiement ;
Réduire le délai moyen de règlement par le comptable des dépenses de l’Etat :
5,8 jours en 2003, 5,7 jours en 2004 et 5,6 jours en 2005.
II - RENFORCER LE SERVICE RENDU A NOS USAGERS ET NOS PARTENAIRES
Pour les particuliers

Adoption d’un programme d’engagements de services pour :
1. mettre en œuvre les 9 engagements de service et assurer leur suivi ;
2. formaliser des propositions sur la qualité des courriers « recouvrement » et
les expérimenter sur 5 postes, sur la division « recettes de l’Etat » de la
trésorerie générale et à la recette des finances ;
3. développer l’utilisation de l’intranet commun, sur la base des conclusions
du groupe de travail avec les postes de Vif et Villard-de-Lans, et définir en
commun des indicateurs de suivi (2003-2004) ;
4. organiser les accueils communs avec les services fiscaux sur les 3 sites où
trésoreries et CDI sont réunis : La Tour du Pin, La Cote-Saint André et
Saint-Marcellin (2003-2004).
Promotion de l’encaissement dématérialisé des recettes publiques :

1. recouvrement de l’impôt :
a. accroître le taux de paiement dématérialisé des impôts (IR, TH
et TF) à 38,43 % en 2003, 42,23 % en 2004 et à fixer par
DGCP pour 2005 ;
b. participer au développement du paiement dématérialisé de l’IR
pour atteindre les taux de 62,09 % en 2003, 69,65 % en 2004 et
à fixer par la DGCP pour 2005 ;
2. recouvrement des produits locaux non fiscaux : application à 4 rôles
collectifs en 2003, puis 5 en 2004 et en 2005.
Faire progresser le civisme fiscal :

1. améliorer le taux net de recouvrement des impôts sur rôle (IR, IS, TH, TF,
TP) à 99,30 % en 2003, 99,10 % en 2004 et à fixer par la DGCP pour
2005 ;
2. améliorer le taux net de recouvrement DGI et DGCP en droits et pénalités
sur créances de contrôle fiscal externe au titre de N-2 :
5
2003 : 34,95 %, pour un taux régional de 45,25 % ;

2004 : 36,87 % ;
2005 : 50,32 %.
Atteindre les objectifs 2003 en CNP : 276 contrats de prévoyance - 12,9 millions
d’euros de CA.
Pour les collectivités locales

Conforter notre mission de conseil :
1. intégrer le conseil fiscal dans la mission de conseil (2003-2004), avec
notamment :
a. la réussite du transfert des missions du CDA ;
b. la promotion du logiciel « Solidaires », par une proposition
formelle à chaque changement de périmètre des
intercommunalités.
2. développer la qualité comptable :

a. engager les travaux sur la sincérité des comptes des communes
(2003) ;
b. assurer le suivi des emprunts dans OPALE 2 ;
c. examiner les conditions de production des états de l’actif
(2003) ;
3. renforcer notre partenariat avec les associations d’élus, notamment pour
généraliser les conventions de partenariat et assurer leur évolution pour
répondre aux attentes qualitatives des élus locaux dans le cadre de
l’Observatoire Trésor Public-AMI (2003 – 2005) ;
4. adapter le service rendu aux grandes collectivités : signature d’au moins
une convention de service comptable et financier d’ici fin 2005 ;
5. enrichir les informations mises à la disposition des collectivités locales et
des comptables par :
a. le développement du site Minefi collectivités locales
(abonnements à la Lettre d’information mensuelle) – objectifs :
77 abonnements en 2003 (408 au niveau régional), pour
atteindre 260 abonnements en 2004 et 360 abonnements en
2005 ;
b. l’amélioration de la réactivité du réseau d’alerte (SCORE) :
retour d’informations auprès des élus assuré pour le 30 juin
N+1 pour 70 % des communes détectées en 2003, pour
atteindre l’objectif de 90 % des communes en 2005 ;
c. la réalisation de monographies financières pour les communes
de l’Isère pour le 30 juin en 2003 et en 2004, pour atteindre le
31 mai en 2005 ;
d. la promotion des analyses financières prospectives - objectifs :
10 en 2003, 20 en 2004 et 25 en 2005 ;
e. une analyse des taux de recouvrement des produits « eau » et
« hospitaliers » (2003) ;
f. une amélioration de l’efficacité de la tenue des comptes par une
augmentation du nombre de comptes transmis à l’ordonnateur
avant le 15 mars – objectifs de 50 % des comptes en 2003, pour
atteindre 60 % en 2004 et 70 % en 2005 ;
6
g. la généralisation du tableau de bord financier, d’ici 2005, à

l’ensemble des établissements publics de santé et de logement
social ;
6. poursuivre le partenariat dans le secteur hospitalier - objectifs :
3 conventions en 2003, pour atteindre un total de 15 conventions en 2005
(75 % des établissements) ;
7. réduire le délai de paiement du comptable, avec un objectif de 15 jours en
2003, 14 jours en 2004 et 11 jours en 2005 ;
Mettre de nouveaux services à la disposition des collectivités :

1. développer la dématérialisation par la signature d’au moins une
convention de partenariat ;
2. Améliorer le recouvrement des produits locaux non fiscaux :
a. approfondir avec les élus la qualité de l’émission des titres
(2003-2004) ;
b. fiabiliser l’utilisation de la passerelle CLARA/DDPAC (2003) ;
c. progresser de façon significative dans la mise en place de
protocoles informatiques : signature d’une convention
d’application de la norme B2/Noémie dans 1 établissement
hospitalier en 2004 et 2 en 2005 ;
3. favoriser le recours à la monétique publique par la délivrance de la carte
d’achat - objectifs de 1 en 2004 et 2 en 2005 ;
4. faciliter les paiements de proximité, avec notamment 2 axes d’action :
a. l’accompagnement du développement du porte-monnaie
électronique (2003-2004) ;
b. la promotion du recours aux régies (2003-2004).
Pour les entreprises et autres partenaires

Réussir le transfert du recouvrement de l’IS et de la TS aux services fiscaux (2003-
2005) ;
Conforter la mise en place de Minefi au service des entreprises ;
Participer activement au repérage des entreprises en difficulté (2003-2005) ;
Consolider le suivi des associations, avec notamment la diffusion et l’exploitation du
progiciel PICASSO (2003-2005) ;
Améliorer le service offert aux déposants « DFT », aux professions juridiques et aux
institutionnels avec notamment la signature de conventions de gestion de trésorerie
déléguée pour 5 établissements d’ici 2004.
III - ASSURER UN PILOTAGE PAR LES RESULTATS ET MAITRISER NOS

MOYENS
Diffusion des instruments de pilotage de l’activité

Assurer l’utilisation d’IMPACT par les postes et services ;
Porter le taux d’encaissement des recettes fiscales à 96 % en 2003, 96.5 % en 2004 et
96,9 % en 2005 ;
7
Négocier, fixer et suivre les objectifs de recouvrement des postes afin de maintenir
l’avance du département sur les résultats du groupe 1 ;
Analyser à la fin de chaque trimestre l’évolution du recouvrement des produits divers
du budget.
Développement de l’audit et du contrôle interne dans le réseau

Poursuivre le développement quantitatif et qualitatif du contrôle interne ;
Mettre en œuvre la nouvelle organisation du suivi des audits ;
Mettre en œuvre la démarche « auto-diagnostic » dans les services et PNC.
Maîtrise de nos moyens tout en les adaptant aux enjeux

Poursuivre la démarche de maîtrise de notre budget départemental ;
Poursuivre le plan de réinstallation des postes : La Cote St André – St Jean de
Bournay - Roybon - Grenoble Municipale - Recette des finances de Vienne (2003-
2004) ;
Engager les premières actions pour améliorer les conditions d’accueil du public.
8
ANNEXE 2 - EXEMPLE DE PLAN STRATEGIQUE ANNUEL
LE PLAN DEPARTEMENTAL DE PROGRES DU PAS-DE-CALAIS
" Faire mieux en travaillant autrement
Cette troisième édition du Projet Départemental de Progrès s'inscrit dans une démarche d'ensemble
au service de chacun des membres du réseau du Trésor Public du Pas-de-Calais et de chacun de ses
partenaires et usagers.
Ce projet est cohérent avec les progrès du management de notre organisation. La Direction générale de
la comptabilité publique dispose désormais d'un contrat pluriannuel de performance qui donne les
perspectives à moyen terme et comporte des indicateurs à décliner au niveau de la région et du
département. Notre plan répond à ces objectifs auxquels nous devons contribuer activement mais,
comme les années précédentes, il en fixe d'autres, propres au département, qui couvrent des aspects
importants de notre mission de service public qu'il serait dangereux de négliger. Ce document est, par
ailleurs, prolongé par le tableau de bord des trésoreries qui comprend une description harmonisée des
postes et qui fixe à chacun quelques objectifs stratégiques en laissant le soin aux responsables de le
compléter. Le tableau de bord mensuel du département et le rapport d'activité bouclent cette démarche
de gestion fondée sur des notions simples, connues et stables.
Ce projet est utile car il servira de référence aux services de la trésorerie générale et de la recette des
finances comme à chacune des trésoreries qui disposeront ainsi de directives claires. Le rapport
adressé à la Direction générale sur l'exécution de la lettre de mission reçue en 2001 témoigne des
progrès réalisés en suivant notre démarche par objectifs. De même, les redéploiements de crédits
réalisés en 2003 du fait de la globalisation des crédits et des économies de gestion ont permis, en
application des orientations du projet, d'améliorer très notablement l'aménagement, l'équipement
informatique et la sécurité des postes et de développer la formation.
Ce projet nous invite à nous tourner vers nos partenaires et usagers puisqu'il est organisé, non pas en
fonction de nos métiers mais par catégories de destinataires de nos services (contribuables,
collectivités locales, services de l'Etat, entreprises, femmes et hommes du réseau…). En ce sens, il
s'inscrit dans les "démarches-qualité" - formalisées ou non - qui visent à transformer une
administration gardienne de procédures en une administration au service d'une gestion publique
efficace et équitable.
Au-delà de cette vingtaine d'orientations, deux priorités se dégagent :
Développer les missions de conseil et de service fondées sur l'expertise du réseau ;
Poursuivre l'adaptation de notre organisation et de nos méthodes aux exigences de notre

temps.
En somme, "faire encore mieux en travaillant autrement", comme nous l'avons réussi ensemble les
années précédentes."
I - AU SERVICE DES CITOYENS - CONTRIBUABLES : RENFORCER L'EFFICACITE DU

RECOUVREMENT DE L'IMPOT
9
• Améliorer et fiabiliser les taux de recouvrement :
Renouveler l'animation du réseau ;
Soutien actif du pôle recouvrement contentieux aux PNC ;
Réactiver la coopération avec la DSF.
- Taux brut : 98.61 %
- Taux net global sur rôle* : 99.55 %
- Taux net sur CF* : 50.77 %
• Optimiser les procédures de poursuites :
Evaluer et renouveler le conventionnement avec les huissiers de justice : avril-mai 2004
Améliorer l'efficacité des procédures (Centre d'encaissement, redevance TV…).
- Ratio ATD/saisies : 6.30
- Réduction des dépenses : - 5 %
• Promouvoir les moyens modernes de paiement :
Campagne de communication : septembre 2004
- Taux de paiement dématérialisé IR, TH, TF*: 43.75 %
- Taux de paiement dématérialisé de l’IR* : 70.05 %
II - AU SERVICE DES COLLECTIVITES LOCALES : RENFORCER L'EFFICACITE DES

FONCTIONS DE COMPTABLES DES COLLECTIVITES TERRITORIALES.
• Améliorer le recouvrement des produits communaux :
Améliorer sensiblement le taux de recouvrement
Développer les moyens modernes d'encaissement
Taux de recouvrement des communes :
+ 10 000 habitants : 98.78 %
- 10 000 habitants : 99.12 %
- nombre d'opérations relatives aux moyens modernes

d'encaissement : 5
• Améliorer les délais de paiement des dépenses des collectivités locales :
- Délais de paiement : 10 jours
10
* Contrat pluriannuel de performance
• Améliorer l'efficacité des circuits de la dépense locale :
Généralisation du Contrôle Hiérarchisé de la Dépense dans le secteur local
Développement de la dématérialisation et des moyens modernes de paiement (MMP)
- Nombre de postes pratiquant le CHD : ensemble des PNC
- Nombre d'opérations relatives à la dématérialisation* et aux

MMP* (dont cartes d'achat) : 3
III - AU SERVICE DES DECIDEURS LOCAUX : ENRICHIR LA FONCTION DE CONSEIL

AUX ELUS LOCAUX
• Enrichir les partenariats :
Développer les conventions de partenariat
Réussir les nouvelles conventions de service comptable et financier (CSCF)
- Nombre de chartes de partenariat : 100% des communes de

plus de 10 000 habitants et toutes les communes dont le maire
est parlementaire ou conseiller général
- Signature CSCF* avant le 31/12/2004 : Artois com
- Charte avec le Conseil Général.
• Développer les fonctions d'analyses financières :
Remise précoce des comptes de gestion
Diversifier les analyses financières
- Taux de remise des comptes de gestion* :70 % au 15/03/2005,

100 % au 31/05/2005
- Nombre d'analyses financières : 185 dont 10 prospectives

(priorité aux communes de plus de 10 000 habitants et aux
autres communes dont le maire est conseiller général ou
parlementaire)
- Nombre d’analyses consolidées : 5
• Elargir le domaine du conseil :
Réussir les fonctions d'interlocuteur unique en matière de fiscalité directe locale
Développer les abonnements à MINEFI COLLOC
Développer l'expertise en matière de qualité comptable
- Nombre de simulations FDL : 300
11
- Nombre d'abonnement MINEFI COLLOC *: 250 (cumul)
IV - AU SERVICE DES AUTRES ORGANISMES DOTES D'UN COMPTABLE PUBLIC :

ENRICHIR LES FONCTIONS DE COMPTABLE ET DE CONSEIL
• Pour les services de l'Etat :
Préparer l'application de la Modernisation financière de l’Etat et du nouveau code des

marchés publics
Améliorer l'efficacité du recouvrement et développer les moyens modernes de

recouvrement
Moderniser les circuits de dépenses (délais de paiement, moyens modernes de

paiement…)
- CIP* :
- Dépense : 0.01 % des masses budgétaires concernées
- Recette : 0.11 % des masses budgétaires concernées
- Délai de paiement des dépenses de l'Etat* : 4.60 jours
- Conventions de contrôle partenarial* : 2 DDE et DSF
- Opérations de modernisation : 3 (carte d'achats

développement des régies…)
• Pour les hôpitaux et les établissements publics de santé :
Améliorer les taux de recouvrement
Développer la dématérialisation et les moyens modernes d'encaissement
Développer les fonctions de conseil
- Taux de recouvrement (EPS et ESMS) : 92.45 %
- Convention B2-Noémie* : 3
- Convention de dématérialisation*: 2
- Tableau de bord* : ensemble des hôpitaux
• Pour les organismes HLM :
- Taux de recouvrement à Calais et Boulogne : 95,86 %
V - AU SERVICE DES ACTEURS ECONOMIQUES : ENRICHIR L'EXPERTISE

ECONOMIQUE ET FINANCIERE
• Développer les dispositifs d'aide aux entreprises en difficulté :
Approfondir la coopération autour du Codefi (Pré-Codefi).
- Nombre de dossiers examinés en CODEFI et CCSF : 50
12
- Nombre de succès/entreprises aidées : 65 %
• Elargir le champ de l'expertise :
Participer à l'aide à la création et à la transmission d'entreprise
Développer la fonction d'études et de prévention
• Mieux communiquer et travailler en réseau :
Participer aux travaux de la Mission d’expertise économique, de Minefi au service des

entreprises (MSE), des CCI
Publier le tableau de bord économique et financier (TBEF)
- Nombre de fiches MSE : 10
- Nombre de réunions avec les partenaires : 30
- Contribution aux études MEEF : 3
- Audience du TBEF : 45 organismes destinataires
VI - AU SERVICE DE NOS USAGERS : AMELIORER L'ACCUEIL ET LA QUALITE DES

SERVICES
• Améliorer le niveau de qualité de la relation téléphonique :
Plan d'amélioration de l'équipement téléphonique
Actions de sensibilisation et de formation
- Enquête PVFI
- Satisfaction des publics
- Taux d’efficacité des appels téléphoniques : 85 %
• Démultiplier les chartes de qualité de service :
Généralisation de la mise en oeuvre d'une charte de qualité de l'accueil
Réussir le PVFI
Certification de Bruay La Buissière
• Améliorer la qualité de service aux déposants et aux clients CDC :
Visite des clients
13
Développer la banque en ligne
- Visites notaires, HJ, AJMJ : 100 % des études
- Evolution de l’encours : + 2 %
- % de clients CDC net/Etebac/Télétransmission : 90 %
- Nombre d’opérations saisies dans Qualypso : 500
- Nombre de visites clients DFT : 7
- % de clients DFT en télétransmission : 20 %
VII - AU SERVICE DES AGENTS DU TRESOR PUBLIC : AMELIORER LES CONDITIONS

D'EXERCICE DES MISSIONS
• Améliorer l'équipement des trésoreries :
Poursuivre l'effort de résorption des points noirs et d'amélioration des équipements
Poursuivre l'amélioration de l'équipement informatique
- Part des crédits d'équipement dans le budget : 17 %
- Points noirs : 4 dossiers en cours : Vitry, Montreuil, Ardres,

Hesdin
- Ratio d'équipement informatique : 1.1 machine/agent
• Renforcer la sécurité des agents et des usagers :
Poursuivre le développement des équipements de sécurité
- Evolution des dépenses de sécurité : + 10 %
- Réduction des encaisses
• Améliorer la formation et la communication :
Adapter l'offre de formation à la diversité des demandes
Toucher davantage les agents B et C
Utiliser les techniques modernes (e-formation, intranet)
- Nombre de jours/agents par catégorie : Cadre C : 2,

Cadre B : 2.50, Cadre A : 3
- Nombre de formateurs : 50
- Nombre d'exclus de la formation : maximum 40
- Enquête de satisfaction sur la communication interne
14
VIII - AU SERVICE DU BON FONCTIONNEMENT DE L'ENSEMBLE DU RESEAU :

RECHERCHER L'EFFICACITE
• Améliorer l'efficacité de la gestion du réseau :
Perfectionner le contrôle de gestion et la gestion budgétaire
Développer le contrôle interne
Valoriser l'action du Trésor Public
- Pourcentage d’exécution budgétaire : 97 %
- Réduction des frais d'affranchissement et de déplacement : 2 %
- Opérations de communication externe : 3
• Développer les actions d'amélioration des procédures, les simplifications, l'échange de bonnes
pratiques et la réingénierie de procédures :
Poursuivre la démarche de simplification
Actions de réingénierie
Actions de "généralisation de bonnes pratiques"
• Adapter le réseau :
Opérations Arras et Béthune
Regroupements fonctionnels
Fusion en milieu rural
- Spécialisation : 3 études
- Fusion : 5
15
ANNEXE 3 - EXEMPLE DE PLAN D'ACTIONS
EXEMPLE D’UN PLAN D’ACTIONS DU DEPARTEMENT DE L’ISERE
Intitulé de l’action : Développer l’utilisation de l’intranet commun
Responsable de l’action : M.
Division ou service concerné : Recettes de l’Etat
Responsable du suivi : M.
Problématique : Adoption d'un programme d'engagements de services : aider les agents à intégrer cet outil de
communication dans les relations entre les 2 réseaux comptables de l’administration des Finances dans le cadre du
programme « pour vous faciliter l’impôt ».
Objectif à atteindre et indicateurs associés : améliorer la qualité de l’accueil du public par la prise en charge de la
demande de l’usager quel que soit le service.
⇒ utilisation systématique de l’intranet commun par les agents accueillant le public lorsque la démarche concerne
l’autre réseau
Suivi trimestriel de son utilisation (quantitatif et qualitatif)
Calendrier indicatif
Actions à engager (les points d’étape sont à Résultats
mentionner)
Constitution d’un groupe de travail mixte Janvier 2003 Constitué en début d’année 2003
DGI/DGCP au plan local : 2 comptables, 4 réunions au 1er semestre 2003
1 responsable CDI, cellule accueil HDI
Elaboration en commun de fiches 1er semestre 2003 Réalisé fin 6/2003

pédagogiques pour les 9 démarches intranet
commun
Validation des fiches par le groupe de Fin juillet 2003 réalisé

travail après avis du SLR (DI)
Mise à la disposition des agents de fiches

de procédure pour faciliter l’utilisation de
l’outil :
- action de sensibilisation par des 11 et 23/9 (TG), /10 (RF)
formations communes d’une demi-
journée (2 agents par unité de travail)
- remise et diffusion aux PNC et CDI des 9 et 10/2003
fiches de procédure
- mise en ligne des fiches sur le site 1er semestre 2004 Réalisé mai 2004
16
Calendrier indicatif
Actions à engager (les points d’étape sont à Résultats
mentionner)
Mesure de l’utilisation et suivi des PNC Début 2004 après les principales 309 connections au 31/12/03 pour le
peu ou pas utilisateurs de l’application échéances de l’automne 2003 réseau Trésor public (62 % pour
changements d’adresses) et
878 connections ensemble DGI/
DGCP
Communication réciproque des résultats Chaque trimestre à compter fin 512 connections DGI/DGCP au
DSF/TG 09/2003 30/04/04, dont 220 pour le Trésor
public (71 % de la réalisation 2003)
Fixation d’objectifs quantitatifs annuels
dans le réseau Trésor public (en 2004, réalisé lors des entretiens de notation
application d’un taux de 2 pour mille au ou lors de la négociation des
nombre d’art. de rôles PEC au 31/12/03) Avril 2004 objectifs de recouvrement pour les
13 PNC à enjeux
Actions communes d’animation CDI/

trésoreries
Formations croisées DSF/Trésor public à Début second semestre 04

élaborer
Observations :
17
ANNEXE 4 - EXEMPLES DE LETTRE DE MISSION A UN COMPTABLE
EXEMPLE 1 : POSTE COMPTABLE DE L'HERAULT
DIRECTION GENERALE DE LA COMPTABILITE PUBLIQUE
TRESORERIE GENERALE DE LA REGION LANGUEDOC-ROUSSILLON ET DU

DEPARTEMENT DE L’HERAULT
LETTRE DE MISSION
pour la période du 1er juillet 2004 au 31 décembre 2006
PREAMBULE
Les développements qui suivent constituent la lettre de mission pour les deux années qui
viennent. Chacune des rubriques détaille les objectifs quantitatifs et qualitatifs à atteindre
à l’issue de la période ou à des échéances intermédiaires.
Le contenu de la présente lettre a été élaboré sur la base d’une procédure contradictoire et
itérative entre les collaborateurs du Trésorier-payeur général et le comptable. Elle s’est
achevée par un entretien de validation à la trésorerie générale le 14 janvier 2005.
18
1ère partie : le diagnostic
1. PRINCIPALES DONNEES DU POSTE

Caractéristiques générales
Catégorie : .................................................................................... xx
Classement au 01/01/05 :............................................................ xxx
Ressources humaines
ORE brute 2003 :...................................................................... 22,55
2004 :… ................................................................. 22,83

Nombre d’adjoints catégorie A : ..................................................... 2
Dotation emplois B et C : .............................................................. 19
Agents B et C affectés au 01/01/05 (en ETP) :........................... 18,5
Gestion locale
Nombre de comptes principaux :..................................................... 7
Nombre de régies : ........................................................................ 89
Principales collectivités :
. Ville de xx : ...................................................xx xxx habitants
. Communauté d’agglomération : ......................xx xxx habitants
. Centre hospitalier de x : ................................................ xxx lits
. OP HLM de x : ................................................xxxx logements
19
2. SITUATION GENERALE DU POSTE AU MOMENT DE LA

PRISE DE FONCTION DU COMPTABLE
Au moment de la prise de fonction du Comptable, la trésorerie de Xx municipale laissait

apparaître une situation globalement dégradée dans presque tous les compartiments de la
gestion.
2.1 Organisation générale
Sans organigramme fonctionnel et en l’absence de formalisation de la répartition des
tâches, les responsabilités de la conduite des missions se trouvaient très diluées. Sans
tableau de bord ni politique de management, la gestion était assurée de manière routinière
sans que la notion de risque des opérations ait été appréhendée.
Si les tâches courantes d’enregistrement des écritures étaient assurées de manière correcte
et ponctuelle, aucune action de management permettant de réguler les travaux cycliques
récurrents n’était réellement mise en œuvre. Partant, des retards et de graves lacunes se
sont accumulées rendant difficile un rétablissement normal de la gestion du poste à court
terme.
L’encadrement n’exerçait que très insuffisamment sa mission de contrôle et de

supervision des principales opérations à risques qui n’étaient pas même identifiées. Les
mesures de sécurité passive présentaient des carences pourtant faciles à corriger.
L’insuffisance du suivi sur pièces des opérations des régies d’avances et de recettes ne
permettait pas de s’assurer de la fiabilité et de la régularité de leur fonctionnement.
L’important retard dans les contrôles sur place n’était pas non plus de nature à sécuriser
cette partie du service.
L’arrêté sur chiffres des comptes de gestion et le dépôt des pièces au juge des comptes
n’étaient pas effectués dans les délais requis.
2.2 Recouvrement des produits
Les taux de recouvrement des produits communaux et HLM étaient voisins des standards
départementaux. Pour autant, le recouvrement souffrait de nombreuses carences dans son
organisation rendant peu performants les moyens qui y sont consacrés :
absence de convention de partenariat avec les principales collectivités sur la
qualité de l’émission des titres, les seuils des poursuites, les critères d’admission
en non-valeur…
absence de véritable politique interne dans le recouvrement : ciblage des créances
importantes, rapidité dans l’encaissement des versements, politique du
renseignement, suivi de l’activité des huissiers…
absence de tableau de bord, donc impossibilité réelle d’exploitation des résultats,
en interne ou vis-à-vis des partenaires extérieurs.
2.3 La fonction dépense
La prise en charge des mandats, leur visa et leur paiement ne paraissaient pas souffrir de
retard particulier. L’absence de tableau de bord et de suivi du délai légal de paiement ne
permettait toutefois pas de mesurer clairement cette situation.
20
La sécurité des paiements était en tout état de cause insuffisante : pas de véritable
organisation ni de contrôle fiabilisé de la fonction paiement que ce soit dans les chaînes
de travail ou dans la supervision et les contrôles par sondage de l’encadrement.
2.4 Tenue de la comptabilité
Les balances comptables faisaient apparaître de très nombreuses différences entre la

comptabilité générale et les comptabilités auxiliaires, quand elles étaient tenues, ce qui
place le poste en situation difficile par rapport à la préparation à Hélios.
2.5 Opérations patrimoniales et valorisation des comptes

Aucune politique organisée et formalisée dans le domaine du conseil n’avait été mise en
œuvre, que ce soit dans le domaine de l’intercommunalité ou de la gestion de l’actif. La
valorisation des comptes s’était avérée jusqu’à présent trop parcellaire.
2.6 Opérations spécifiques du secteur hospitalier
La gestion comptable et financière de l’établissement hospitalier présentait des
dysfonctionnements voisins de ceux évoqués ci-dessus pour les autres collectivités. Des
spécificités doivent être toutefois soulignées.
L’absence de dialogue sur la gestion au niveau adéquat entre ordonnateur et comptable
avait abouti à rigidifier une situation particulièrement dégradée, confinant le comptable à
un simple teneur d’écritures sans aucune recherche d’efficience :
absence d’échanges sur les émissions de titres, sur la politique de recouvrement,
sur le fonctionnement et l’efficacité des régies de recettes, sur la gestion de la
trésorerie ;
absence d’action pour promouvoir la norme B2/NOEMIE.
La traduction la plus visible de ces dysfonctionnements est apparue dans le recouvrement
des produits hospitaliers où les poursuites avaient été, de fait, abandonnées depuis des
mois, voire des années. Les titres impayés se sont ainsi accumulés (environ 53 000)
rendant illusoire le recouvrement de nombre d’entre eux ; leur réduction passant plus par
des mesures d’apurement massif que par des actions de recouvrement.
Aucun contrôle réel ou suivi régulier des opérations sur les comptes des hébergés par
l’encadrement n’était par ailleurs effectué.
21
2ème partie : les résultats attendus
La présente lettre de mission détaille les dispositions à respecter ou à mettre en œuvre

pour les années de son exercice. Elles complètent les objectifs quantitatifs annuels fixés
pour chaque poste comptable du réseau départemental.
1. ORGANISATION GENERALE ET MANAGEMENT
L’action du comptable se portera à la fois sur l’organisation générale de ses missions et

les modalités pour les exercer.
1.1 Structurer l’organisation et formaliser les délégations
La répartition des responsabilités au sein de l’encadrement sera définie par le chef de
poste et diffusée aux agents.
Des cellules fonctionnelles de travail seront constituées avec désignation d’un agent
responsable, de préférence de catégorie B.
La trésorerie se dotera d’un organigramme retraçant les fonctions principales exercées par
chaque agent. Ce document sera remis à chaque agent lors de ses mises à jour et à tout
nouvel agent affecté. Des fiches de poste détailleront le contenu des tâches.
Les délégations de signatures seront régulièrement mises à jour et transmises à la
trésorerie générale pour publication au recueil des actes administratifs du département.
1.2 Manager les équipes
Pour parvenir aux résultats attendus, l’encadrement se montrera attentif aux directives
données à son équipe et à leur suivi.
A ce titre, quelques règles de bonnes pratiques sont rappelées en annexe en matière de
management d’une unité de travail.
Des objectifs seront fixés à chaque cellule de travail et à chaque agent dans le cadre de la
procédure d’évaluation/notation.
1.3 Contrôler l’activité
L’encadrement veillera au respect des directives données en matière de contrôles internes.
A ce titre, le plan annuel de contrôle sera intégré dans les opérations courantes à
entreprendre, au même titre que les autres missions du poste ; les comptes rendus
trimestriels seront adressés avec ponctualité à la trésorerie générale.
Un tableau de bord régulièrement mis à jour permettra de suivre le respect des objectifs
fixés et les principaux indicateurs de résultats ou de gestion.
1.4 Veiller au respect des règles de sécurité
Les consignes de sécurité, y compris en matière informatique (sauvegarde des fichiers,
gestion des codes d’accès), seront rédigées sur des fiches de procédures régulièrement
mises à jour ; leur respect sera périodiquement vérifié par l’encadrement.
22
Les combinaisons des coffres et des portes d’accès, les liasses de billets « piégées »
(caisse et réserve) seront régulièrement changées.
1.5 Bien accueillir les usagers
Les bonnes pratiques adoptées dans les postes du réseau chargés du recouvrement de
l’impôt seront transposées par le respect des dispositions suivantes :
organiser l’accueil téléphonique en configurant de manière optimum l’équipement
technique afin d’éliminer tout appel inefficace (pas de réponse ou poste occupé) ;
répondre aux courriers dans les délais de 30 jours et aux messages électroniques dans
les 48 heures ;
respecter la levée de l’anonymat sur les courriers, au téléphone et au guichet.
2. EXERCICE DES MISSIONS
2.1 Renouer le dialogue avec les ordonnateurs

Il s’agira en tout premier lieu de renouer un dialogue constructif avec les ordonnateurs au
niveau le plus approprié - élus ou services administratifs - en fonction du sujet traité.
Ces discussions devront aboutir à la conclusion de conventions de partenariat avec les
principales collectivités (ville de Xx, communauté de communes, Centre hospitalier)
garantissant la qualité des échanges entre partenaires. Les conventions devront
notamment inclure les points suivants :
réalisation ou mise à jour d’analyses financières rétrospectives et prospectives : a
minima, leur nombre sera celui fixé dans les objectifs annuels ;
qualité des titres de recettes principalement pour le Centre hospitalier (adresses,
délai d’émission…), les protocoles B2 Noémie devront être mis en place ;
pour le recouvrement des titres : seuils des poursuites, justifications pour les
admissions en non-valeur ;
fonctionnement des régies de recettes ;
régulation du mandatement ;
délais de reddition des comptes de gestion aux ordonnateurs avec les
commentaires appropriés de valorisation.
La possibilité de dématérialiser les titres de recettes du centre hospitalier sera étudiée.
2.2 Préparer le basculement à Hélios
La trésorerie de Xx municipale est programmée pour un basculement en décembre 2005.
Il s’agira de préparer activement et prioritairement cette échéance, notamment par les
actions suivantes :
désigner un correspondant Hélios dans le poste ;
organiser le contrôle de la qualité des balances et des nomenclatures utilisées ;
23
mettre en œuvre le suivi de la dette dans Opale ;
mettre en place le suivi de l’actif.

2.3 Redresser la situation du recouvrement des produits (tous secteurs)
Une politique des poursuites sera élaborée en liaison avec les ordonnateurs sur des bases
rénovées :
fixer les seuils de déclenchement ;
établir les règles de présentation en non-valeur.
L’apurement des restes anciens de faible montant, prescrits ou irrécouvrables, sera
entrepris en liaison avec les ordonnateurs. Leur nombre devra être notoirement réduit des
3/4 à l’échéance de la présente lettre de mission, quitte à envisager la mise en débet du
comptable responsable.
2.4 Améliorer la qualité de la dépense
Les services administratifs des collectivités seront sensibilisés et informés sur les règles
de bonne pratique en matière de mandatement (pièces justificatives, délai légal de
mandatement, réglementation sur les marchés…).
Le contrôle hiérarchisé de la dépense sera généralisé à toutes les collectivités. Les
suspensions de visa des mandats seront formalisées.
Les documents de référence permettant de faciliter le visa des mandats seront répertoriés
et classés (documentation, décisions de caractère permanent…).
Une procédure de visa des ordres de paiement sera instituée.
2.5 Contrôler la gestion des régies de recettes et d’avances
Le suivi et le contrôle de l’activité des régisseurs seront organisés à partir des actions
suivantes :
constitution de dossiers pour chaque régie (actes constitutifs, nomination,
cautionnement…) ;
suivi de l’activité à partir d’un fichier à constituer (respect des encaisses, des
périodicités de versement) ;
contrôle sur place selon les périodicités réglementaires (des agents de catégorie B
seront formés pour exercer cette mission) ;
tenue de réunions de formation à l’intention des régisseurs.
2.6 S’assurer de la régularité des opérations sensibles de la comptabilité générale
L’encadrement devra plus particulièrement superviser :

les opérations de rectifications (visa systématique de chaque écriture du journal
P28) ;
la gestion de l’encaisse : respect du montant maximum, contrôles inopinés au
moins 4 fois par an ;
la gestion des valeurs inactives : adoption du logiciel CIRCL, apurement
des abandons des dépôts des hébergés..
24
EXEMPLE 2 : POSTE COMPTABLE DE L'ISERE
Lettre de mission 2005 - 2006 de M. …………Trésorerie de XX
Objectifs
Secteur d’activité Force Faiblesse Action à conduire Calendrier
Indicateurs associés
Fonctionnement
général du poste
Organisation Polyvalence et complémentarité - Assurer la continuité du 1- Revoir l’organisation en 2ème semestre 2005
générale des agents insuffisantes tant sur service et sécuriser les tâches portefeuille de CEPL
le secteur SPL que recouvre- - Renforcer la supervision des 2- Constituer des binômes de
ment secteurs travail
3- Revoir l’organigramme
fonctionnel après la bascule à
HELIOS
Accueil des usagers Absence de standard automa- Améliorer le service rendu aux 1- Adapter si possible 2005-2006
tique usagers l’installation téléphonique avec
l’appui du service Budget et
Logistique
2- S’organiser pour assurer un
accueil de qualité
Recouvrement
Taux net de recouvrement en Maintenir l’avance du poste sur 1- Faire l’analyse des résultats 2005-2006
baisse mais restant supérieur à la moyenne départementale en 2- S’organiser autour des
la moyenne départementale au assurant le suivi de la perfor- fonctionnalités de RAR (listes
31.12.2004 mance AGEN, fiches pédagogiques
RAR)
Taux de paiement dématérialisé Maintenir l’avance du poste sur Poursuivre la promotion du 2005-2006
satisfaisant, supérieur à la la moyenne départementale prélèvement automatique
moyenne départementale et à (opportunité adossement
l’objectif au 31.12.2004 redevance/TH en 2005)
25
Objectifs
Secteur d’activité Force Faiblesse Action à conduire Calendrier
Indicateurs associés
Secteur public
local
Qualité des prestations de Poursuivre le développement 1 - Faire la promotion des 2005-2006
conseil offertes aux des relations avec les moyens dématérialisés de
ordonnateurs partenaires et renforcer les paiement
prestations de conseil 2 - Réaliser au moins une
analyse financière tous les 4 ans
pour chaque collectivité
3 - Finaliser des conventions de
partenariat avec l’ensemble des
collectivités du poste
Améliorer les taux de Renforcer le recouvrement 2005-2006

recouvrement contentieux des titres de
recettes du SPL
Comptabilité
Bon suivi des indicateurs Veiller au maintien de la qualité 1- Mettre en place un tableau de 2005-2006
relatifs à la qualité comptable comptable bord comptable sur les thèmes
de l’Etat prioritaires
2- Assurer un suivi régulier de
l’apurement des CIP et de
l’encaissement des recettes
fiscales
26
ANNEXE 5 - EXEMPLES DE LETTRES D'OBJECTIFS
EXEMPLE 1 : LETTRE D'OBJECTIFS DU DEPARTEMENT DE LA LOIRE
POSTE COMPTABLE :xx
I - COMPTABILITE DE L’ETAT
Indicateurs Résultats 2002 Objectif 2003
Taux d’encaissement des Atteindre un taux de 98 %

chèques à 7 jours
Nombre de contrôles effectués Mettre en place le dispositif arrêté au
Contrôles internes
en 2002 : 13 plan départemental au 2ème semestre
2003
- Auto diagnostic du poste
- Etablissement de l’organigramme
fonctionnel
- Mise en place du dispositif de contrôle
Comptes d'imputation provisoire
Comptes Etat Résultats 2002 Objectif 2003
472 - 8 Dépenses 10 936,99 € Le compte devra être limité à 1 000 €
476 - 8 Recettes N + 1 3 105,31 € Le compte devra être limité à 1 000 €
II - Recouvrement de l'impôt
Résultats 2002 Positionnement

Indicateurs Objectifs 2003
du poste Evolution
Taux brut 98,63 % - 0,19 par rapport à

l’exercice précédent
Taux net HCF 99,53 % + 0,08 par rapport à 99,53 %

l’exercice précédent
+ 0,12 par rapport à la

moyenne départementale
Taux net sur CF 38,29 % - 54,27 par rapport à la 92,56 %

moyenne départementale
27
Mensualisation IR 58,54 % + 0,94 par rapport à la Poursuivre l'incitation à
moyenne départementale la mensualisation.
ATD en nombre 615 - 26,18 % par rapport à Insister sur l'utilisation

l'année précédente des ATD
Ratio ATD / comptes 1,02 moyenne départementale 1,41

en RAR de 1,41
III- GESTION PUBLIQUE DES COLLECTIVITES LOCALES ET EPL
Indicateurs Résultats 2002 Objectif 2003
Taux de remise des comptes de Au 15 mars 2003 : 0,00 % - 100 % pour les communes ou
gestion sur chiffres le département
- 60 % pour les hôpitaux,
maisons de retraite au 15 mars
2004
Taux de comptes de gestion sur 100,00 % 100 % selon planning ci-joint

pièces remis avant le
31 décembre N + 1
Analyses financières rétrospec- 1 analyse réalisée en 2002 pour Analyses à effectuer :

tives les communes
2 dont xx
20,00 % des communes analy-
sées au cours des 3 dernières
années
…………analyses hôpitaux
Analyses financières prospec- Aucune analyse réalisée en 2002 Réaliser au minimum 1 analyse
tives prospective pour la commune
ayant le programme d'inves-
tissement le plus important et/ou
qui se situe en score défavorable.
Contrôle des régies 28 sur 46 ont été contrôlées au Poursuivre le programme de

cours des 5 dernières années contrôle
Délai de paiement ………………………………… Ne pas dépasser 10 jours en

….. délai de paiement
Recouvrement des produits ………………………………… Atteindre le taux moyen dépar-

locaux ….. temental 2002, soit 99,47 %
Gestion des hôpitaux
Présentation au Directeur de l'hôpital du tableau de bord financier des comptes 2002 de préférence avant la
fin du mois de septembre 2003.
28
IV - RESSOURCES HUMAINES - LOGISTIQUE - DONNEES DE L'ANNEE 2002
i Votre poste qui a :

- un objectif cible ORE 2002 de 13,04 agents
- un effectif implanté 2003 de 14 agents
dispose d'un effectif réel de 5,60 B

de 7,40 C
de 2,00 A
i Le poste a supporté en 2002 368,5 jours de maladie

Il a bénéficié :
- de 23 jours de l' équipe de renfort
- de 4,9 mois de vacataires
i Les agents du poste ont bénéficié de 17,5 jours de formation
Gestion budgétaire
Poste Moyenne départementale
Ratio fournitures de bureau 2002 123,90 155,26

Ratio téléphone-communications 103,54 126,00
Dotation attribuée en 2003 pour 20 331,35
29
EXEMPLE 2 : LE CONTRAT OBJECTIFS - MOYENS DU RHONE
Fiche de poste
Trésorerie : Recette-Perception de XXX
Comptable : XXX
Date d’installation : 1er mars 1999
Typologie du poste :
mixte rural ou semi-rural multi-collectivités

mixte péri-urbain mono-collectivité
mixte péri-urbain multi-collectivités
spécialisé impôts
spécialisé secteur public local mono-collectivité
spécialisé secteur public local multi-collectivités
spécialisé secteur public local « Big five »
spécialisé amendes
Communes rattachées :
• Recouvrement de l’impôt :
• Secteur public local :
Spécificités :
poste gestionnaire d’EPS

poste gestionnaire d’EPCI
poste restructuré le 1er février 2005
30
Objectifs 2005
RECOUVREMENT
Résultats
Objectifs Indicateurs Plan d’actions du poste comptable
T1 T2 T3 T4
Enrichissement rapide de l’application RAR au basculement des rôles
Atteindre un
taux net global Taux net global Actions sélectives en fonction de seuils (ATD, saisies-vente , LC)
de 99,32 % au du poste Suivi mensuel de la progression des restes et des taux
31/12/2005
Deux campagnes de poursuites dans l’année avec le concours de l’ERD
Prendre en Encadrement intermédiaire du secteur Recouvrement

charge les
demandes Incitation aux connexions.
guichet des
Nombre de
usagers en
connexions
réalisant
mensuelles
5 connexions à
l’Intranet
commun chaque
mois
Répondre à . Mentions obligatoires devant figurer sur les courriers : horaires d’ouverture,
100 % des possibilité de RDV, affaire suivie par, recours au conciliateur fiscal (sur courriers
% de courriers
courriers des emportant décision)
traités dans les
usagers dans le
délais et
délai de . Affinage de l’organisation du traitement de courrier :
comportant
30 jours et y Date d’arrivée consignée. Classement et hiérarchisation.. Délégations de signature
l’ensemble des
faire figurer Utilisation des lettres - types adaptées PVFI . Traçabilité des réponses. Contrôles.
mentions
l’ensemble des
obligatoires
mentions
obligatoires
31
Objectifs 2005
SECTEUR PUBLIC LOCAL
Réalisations
T1 T2 T3 T4
Traitement avant le 31/10 des opérations d’ordre et spécifiques possibles
Produire 100 % % de comptes
des comptes de de gestion
Réduction de la journée complémentaire
gestion avant le produits dans
15/03/2006 les délais
Contrôles réguliers des prévisions budgétaires et de leur exécution
Réaliser une Collectivité concernée : XXX

Nombre
analyse
d’analyses Collecte de renseignements auprès du Maire de XXX et adjoint chargé des Finances
financière
financières
prospective Soutien du DEEF et du FDL
prospectives
avant le
réalisées
31/10/05
Réaliser une Collectivité concernée : XXX

Nombre
analyse
d’analyses Collecte de renseignements auprès des différentes sources.
financière
financières
rétrospective Soutien possible du DEEF
rétrospectives
avant le
réalisées
31/10/05
Produire le Rapport de gestion et production logiciel IDAHO

tableau de bord
de l’hôpital Soutien éventuel du DEEF
Tableau produit
local de XX
avant le
31/10/2005
32
Réalisations
T1 T2 T3 T4
Utilisation du CHD. Visa prioritaire des marchés formalisés. Restitution des
Garantir un informations issues du CHD.
délai moyen de Délai moyen de Organisation et contrôle de la réception et du traitement des bordereaux de dépense.
paiement paiement
inférieur ou égal effectif Suivi affiné des collectivités de XX et de l’hôpital. Réactivité sur les erreurs
à 8 jours constatées au visa.
Sondages à partir des dates d’arrivée et de paiement.
Réaliser 100 % Installation de la passerelle CLARA/DDPAC.

des actions
prévues dans le % d’actions du Etablir et respecter un plan de charge trimestriel.
vademecum du vademecum
basculement à réalisées
Hélios avant le
31/12/05
33
Objectifs 2005
COMPTABILITE
Réalisations
T1 T2 T3 T4
Apurer 100 % des Nombre Traitements quotidiens des CIP quand cela est possible
opérations d’opérations
Recherche au fil de l’eau de l’imputation définitive des sommes à risque
comptabilisées au non
3472 et au 3476 réimputées
Contrôle hebdomadaire des rubriques des CIP résiduels
dans les délais dans les
réglementaires délais Contrôle quotidien en décembre
Apurer 100 % des Soldes des Traitements quotidiens des CIP quand cela est possible
opérations CIP
comptabilisées budgétaires Contrôle hebdomadaire des rubriques des CIP. Recherche au fil de l’eau de
avant le 27/12/05 au 31/12/05 l’imputation définitive des sommes à risque
sur des CIP pour les
budgétaires opérations Contrôle quotidien en décembre et actions de recherches d’imputations
dépenses et recettes antérieures au immédiates
au 31/12/05 27/12
34
Objectifs 2005
ORGANISATION GENERALE DU POSTE
Réalisations
T1 T2 T3 T4
Utilisation du support de l’autodiagnostic 2005
Réaliser
Nombre de
12 contrôles Etablissement de Plans de contrôles trimestriels
contrôles
internes d’ici le
réalisés Répartition des contrôles. Mise à jour au fil des contrôles du logiciel CIPNC mis en
31/12/05
réseau
Impôt : Mener des actions de recouvrement ou d’apurement sur 100 % des restes à
recouvrer des années 2001 et antérieures avant le 30 septembre 2005
CEPL : Actualiser le plan de contrôle des régies et réaliser en 2005, 100 % des
contrôles prévus
Réaliser avant CEPL : Demander, contrôler, comptabiliser avant le 31 octobre 2005, 90 % des
le 31/12/2005 opérations d’ordre budgétaires
les 4 actions
Nombre Hôpital : Assurer la tenue autonome du service de l’hôpital en l’absence du titulaire à
prioritaires
d’actions partir du deuxième semestre 2005
dégagées en
réalisées
réunion interne Support : autodiagnostic réalisé début mars
à partir de
l’autodiagnostic Organisation des tâches et harmonisation des objectifs individuels / autodiagnostc /
Contrat objectifs / moyens
Bilans trimestriels
Recours à l’ERD, recours à la formation professionnelle, formation interne d’un
suppléant « hôpital »
35
Moyens 2005
RESSOURCES HUMAINES
Notification des effectifs du poste au 1er mars 2005 après avis du CTPL du 25 janvier 2005 :
A B C TOTAL
Effectif Théorique 1 2 3 6
Effectif Réel 1 2 4 7
ETP 1,0 2,0 3,4 6,4
Dotation en vacataire(s) pour la période estivale : 1
Rappel : La gestion des auxiliaires contractuels est confiée au service des Ressources humaines.
Chaque chef d’unité doit adresser une demande de mise à disposition de moyens en vacataires, motivée, par courrier ou courriel avant le 25 du mois.
Une demande en cours de mois sera prise en considération si l’urgence est reconnue.
La décision d’attribution sera prise en fin de mois et notifiée au chef d’unité.
Les auxiliaires sont destinés à :
Apporter un soutien aux unités de travail en période d’échéance ou suite à un absentéisme imprévu.
Faire face à une augmentation ponctuelle de la charge de travail liée aux travaux de masse (comptes de gestion, traitement des retours d’imposition,
opérations coup de poing)
36
Moyens 2005
RESSOURCES HUMAINES
Emplois ORE 2004/2005 :
Recouvrement
Gestion du recouvrement des impôts 1,12
Gestion des amendes
Taxes d'urbanisme
EPE redevance
Comptabilité - caisse - produits divers 0,6
Gestion des collectivités locales

Recouvrement des collectivités 0,31
Dépenses des collectivités 0,73
Comptabilité et conseil aux collectivités locales 0,37
Gestion des EPS et SMS

Recouvrement des produits des EPS et SMS 0,20
Dépenses des EPS et SMS 0,39
Comptabilité, conseil et hébergés en EPS et SMS 0,29
Gestion des OPHLM et OPAC

Recouvrement des OPHLM et OPAC
Dépenses des OPHLM et OPAC
Comptabilité et conseil aux OPHLM et OPAC
Dépôts et services financiers 0,02
SOUS-TOTAL 4,03
Restructuration :
+ 4 communes Givors 0,56
TOTAL 4,59
37
Moyens 2005
RESSOURCES BUDGETAIRES
Budget de référence (états issus de l’application COGITO)
38
NB : Comme en 2004, chaque trésorerie maîtrise la consommation des 4 postes budgétaires suivants : Fournitures, Télécommunications, Fluides et
Nettoyage.
A noter qu’une fongibilité des crédits est possible dans le périmètre de ces 4 rubriques.
39
Moyens 2005
ENGAGEMENTS D’ASSISTANCE DES SERVICES TG ET RF
VIS-A-VIS DES POSTES COMPTABLES
Recouvrement de l’impôt :
Thèmes Engagements d’assistance

Recouvrement animation :
Conseils et fiches techniques ;
Coordination avec les services TG concernés ;
Suivi et mise en ligne de l’indicateur ;
Animation et déploiement des agents enquêteurs et des équipes de renfort.
Pôle de Recouvrement Contentieux :
Taux net global
Suivi des contrôles fiscaux à enjeux (mesures conservatoires et fiches de diagnostic) ;
Conseil et pilotage des actions à mener sur dossiers complexes remontant des PNC.
Recouvrement divers et poursuites :
Animation, pilotage et déploiement des huissiers.
Gestion comptable du recouvrement :
Suivi des dégrèvements ; Instruction des non-valeurs.
Suivi et mise en ligne de l’indicateur ;
Taux de
recouvrement Animation et déploiement des agents enquêteurs et des équipes de renfort.
sur contrôle Pôle de Recouvrement Contentieux :
fiscal
Suivi des contrôles fiscaux à enjeux (mesures conservatoires et fiches de diagnostic) ;
Conseil et pilotage des actions à mener sur dossiers complexes remontant des PNC.
Animation, pilotage et déploiement des huissiers.
Centre Prélèvement Service :

Conseil ;
Paiement par Fiches de process sur la mensualisation ;

prélèvement Actions de promotion.
automatique
Trésorerie Générale :
Outil de suivi mensuel ;
Carte d’identité annuelle.
40
Animation et déploiement des agents enquêteurs et des équipes de renfort.
Pôle de Recouvrement Contentieux :

Suivi des contrôles fiscaux à enjeux (mesures conservatoires et fiches de
diagnostic) ;
Conseil et pilotage des actions à mener sur dossiers complexes remontant des
Apurement des
PNC.
cotes non figées
Animation, pilotage et déploiement des huissiers ;
Mutualisation de la représentation des comptables aux séances de conciliation

des saisies rémunérations.
Gestion comptable du recouvrement :

Suivi des dégrèvements ;
Instruction des non-valeurs.
Enrichissement Recouvrement animation :

des applications
et exploitation Déploiement des équipes de renfort et des agents enquêteurs.
des actes et
informations
Mise en œuvre Pôle de Recouvrement Contentieux :
de l’exigibilité
immédiate pour Fiche de diagnostic ;
les CF>7 000 € Modèle de lettre.
Délais de Recouvrement animation / ORCOM :

réponse aux Outil de suivi informatique mis à disposition des PNC ;
courriers et Modèles de lettres-types ;
courriels
Conseils en organisation interne (gestion informatique).
41
Secteur public local :

CEPL gestion :
Reddition des Conseils méthodologiques ;
comptes de gestion Aide à la suppression ou diminution de la période complémentaire ;
Détection des anomalies dans les balances au cours du dernier trimestre de l’année N.
Production du DEEF - SPL :Secteur Analyses financières :

tableau de bord
des EPS - HLM Edition ; Aide à l’analyse.
DEEF - SPL : Secteur analyses financières :

Analyses Conseils méthodologiques ;
financières
Aide à la rédaction ou élaboration de l’analyse.
SPL animation :
Fiches techniques ;
Audit de procédures.
CEPL Conseil :
Conseil de premier niveau.
Recouvrement des Pôle de Recouvrement Contentieux :
produits
communaux Conseil de second niveau ;
Gestion des dossiers complexes.
Animation, pilotage et déploiement des huissiers ;
Mutualisation de la représentation des comptables aux séances de conciliation des
saisies rémunération.
Enrichissement Recouvrement animation :
des applications et
exploitation des Déploiement des équipes de renfort et des agents enquêteurs.
actes et
informations
Promotion des CEPL Gestion et DI Liaison gestion publique :

moyens modernes Conseils méthodologiques ;
de paiement Communication du dossier technique.
SPL animation :
Délai moyen de Accompagnement et suivi du CHD dans les PNC ;
paiement
Mise à disposition d’un outil informatique d’aide au suivi du délai de paiement.
42
Tuteurs départementaux Hélios :
Mise en application de la note de service spéciale Hélios n°3 du 22 juillet 2003 ;
Mise à disposition du diaporama de la journée d’études des comptables du 05/04/04
(site intranet départemental) ;
Passage à Hélios
Conseils méthodologiques.
CEPL Gestion :
Conseils dans la détermination des actions prioritaires suite au visa sur chiffres.
CEPL Gestion :
Conseil pour l’utilisation du logiciel (« gestion des régies ») créé en 2002 par le
Contrôle des service ;
régies à enjeux Conseils méthodologiques ;
Détection des régies à enjeux.
SPL animation :
Convention de
services Pilotage des actions engagées ;
comptables et Coordination avec les services TG concernés ;
financiers
Mise en forme de la convention.
SPL animation :
Conseil méthodologique ;
Fonds documentaire et élaboration de fiches techniques ;
Dématérialisation Mutualisation des expériences ;
Participation aux réunions avec les services ordonnateurs.
Adjoint DEEF :
Relations avec le Juge des comptes.
SPL animation :
Promotion de la Support documentaire ;
carte
professionnelle Coordination avec l’ensemble des PNC concernés ;
Participation avec les services ordonnateurs.
SPL animation :
Contrôle Pilotage de l’opération ;
hiérarchisé de la
Conduite de l’audit des procédures préalable ;
dépense
Aide à l’élaboration du plan de contrôle.
43
Comptabilité :
Thème Engagements d’assistance

Comptabilité et Cellule qualité comptable :
Apurement des
CIP Suivi périodique mensuel ;
Conseil aux postes.
Organisation générale :

Cellule qualité comptable :
Contrôle interne
Suivi mensuel des contrôles effectués par les postes.
Cellule qualité comptable :

Mise en œuvre de
l’autodiagnostic Aide à l’élaboration du plan d’actions issu de l’autodiagnostic ;
Mise à disposition d’un logiciel de suivi.
44
Moyens 2005
RECHERCHE DU RENSEIGNEMENT, MOYENS DE RENFORT,

POURSUITES ET FORMATION
Pour assurer ses missions, la trésorerie de xxx peut faire appel aux agents enquêteurs,
huissiers et au Pôle de Formation Professionnelle dans le cadre suivant :
1- Agents enquêteurs
Madame xx :
Elle est compétente pour les secteurs relevant de xx ainsi que pour les demandes
d’enquête émanant de la Recette des Finances des Hospices civils de Lyon.
Par ailleurs Madame xx a une compétence départementale pour les demandes

d’enquête portant sur la recherche du renseignement appliquée aux contrôles fiscaux à
émettre (fiches de solvabilité « 3952 »). Elle peut être saisie par le PRC, par le service
Recouvrement Animation ou directement par un poste comptable si les
renseignements déjà collectés s’avéraient insuffisamment exploitables.
Conditions :
- Recherche de renseignements limitée, sur le secteur de l’impôt, aux créances

égales ou supérieures à 150 euros (pas de seuil pour les autres types de
créances)
- En moyenne, un agent enquêteur instruit environ 5 500 enquêtes par an (soit un
total de 59 500 enquêtes en 2004)
- Priorité doit être donnée aux informations déjà détenues dans la trésorerie
- Un soin tout particulier devra être porté à la qualité des demandes de
renseignements (utilisation de l’imprimé type P 262) transmises aux agents
enquêteurs (nature et lieu de l’imposition, informations vainement exploitées,
nature des renseignements utiles au recouvrement)
- Exploitation au fil de l’eau des enquêtes restituées par les agents enquêteurs
Objectifs des agents enquêteurs, issus du groupe de travail départemental « pilotage

renforcé des poursuites » :
Restituer les enquêtes, hors période de retours des avis d’imposition, dans un délai de :
- 15 jours pour les enquêtes ultra prioritaires (enquêtes sur contrôles fiscaux
demandées par le PRC ou par le service recouvrement Animation)
- 1 mois pour les enquêtes prioritaires (signalées comme telles par le comptable
- montant, risques de prescription, contexte particulier … -)
- 2 mois pour les enquêtes classiques
Les secteurs de compétence des agents enquêteurs sont en ligne sur le site départemental de
MAGELLAN.
45
2- Equipes de renfort
La nouvelle organisation de l'Equipe de Renfort (ERD/ERR)
• L'organisation et la gestion des équipes de renfort du Trésor public ont été réactualisées depuis
2002 par la Direction générale de la comptabilité publique.
Deux composantes de l'équipe de renfort sont désormais identifiées :
- l'ERR (Equipe de Renfort en Résidence), destinée à intervenir dans les services de la

trésorerie générale ainsi que dans les postes situés dans l'agglomération de résidence ;
- l'ERD (Equipe de Renfort Départementale), qui a vocation à intervenir dans les autres
trésoreries de l'arrondissement.
Dans l'arrondissement de Lyon, le nouveau dispositif a été mis en place depuis le

1er septembre 2002. L'ERR est donc désormais amenée à intervenir dans les services de la
trésorerie générale, dans les 10 trésoreries en résidence à Lyon ainsi que dans 7 trésoreries de
l'agglomération : Caluire, Oullins, Villeurbanne (3 postes) et Bron (2 postes).
La définition des missions de l'Equipe de Renfort

Les équipes sont destinées à :
• effectuer des remplacements pour pallier en tout ou partie l'absentéisme ;
• apporter un soutien aux unités de travail (trésoreries ou trésorerie générale) ;
- aide aux unités en difficultés ;
- aide à la gestion pour améliorer les performances (campagne de recouvrement contentieux

ou opération "coup de poing") ;
- aide aux postes en gestion conjointe ou en intérim.
La gestion et l’animation dans le département du Rhône
• La gestion et l’animation des équipes de renfort sont confiées au service Recouvrement

animation.
• Chaque chef d’unité doit adresser au service Recouvrement Animation (par courrier ou par
courriel) une demande de mise à disposition des moyens de renfort, dûment complétée, avant
le 20 du mois qui précède le mois d’affectation (imprimé disponible sur le site départemental).
• Le service Recouvrement Animation établit, après consultation préalable du service du
personnel et du service CEPL Animation, le plan d’affectation du mois à venir, qui est ensuite
soumis à la direction locale pour validation.
• Les lettres informant les chefs d’unité ainsi que les agents de l’équipe de renfort sont adressées
plusieurs jours ouvrables avant la fin du mois.
• Le tableau mensuel des affectations des agents de l’équipe de renfort est mis en ligne
(rubrique Recouvrement).
3- Huissiers
La compétence territoriale des huissiers s’apprécie au regard de l’adresse du redevable. Ce

principe s’applique pour toute les poursuites diligentées par les huissiers dans le département y
compris lorsque le tiers saisi n’est pas domicilié sur le même secteur que le redevable.
46
Le numéro de portable des huissiers est à l’usage exclusif des services du Trésor. En aucun
cas il ne doit être communiqué aux redevables sauf accord express de l’huissier.
Le comptable doit informer la trésorerie générale, par courriel adressé à Madame

AA ou à Monsieur BB, du nombre des états de poursuites papier remis aux
huissiers.
Monsieur C :
Il est compétent pour les secteurs relevant des trésoreries de Condrieu, Givors,
Mornant et Saint Symphorien Sur Coise.
Conditions :
- Habilité à diligenter les poursuites à exécuter par voie d’huissier et à notifier les
actes.
- Seuils : en matière de saisie vente et vente portant sur des créances relevant de
l’impôt, y compris la redevance, des produits divers du budget de l’Etat et
d’amendes, le seuil est de 500 € en cas d’ouverture de porte.
- En moyenne, les huissiers du Trésor diligentent environ 3 000 états de poursuite
par an.
Objectifs des huissiers du Trésor, issus du groupe de travail départemental « pilotage

renforcé des poursuites » :
- 15 jours pour les poursuites ultra prioritaires (au cas par cas, résulte d’un entretien
entre le comptable et l’huissier)
- 2 mois pour les dossiers prioritaires (signalés comme tels par le comptable) et les
saisies attribution
- 5 mois pour les dossiers normaux
- pour les ventes, action de dernier recours, le délai est laissé à l’appréciation
réciproque du comptable et de l’huissier (multiples acteurs : serrurier, déménageur
et témoins ou OPJ ou gendarmerie)
Pour les saisies rémunération, il est rappelé au comptable qu’il peut se faire représenter, auprès des
tribunaux d’instance de Lyon et Villeurbanne, aux séances de conciliation par la trésorerie générale.
Les secteurs de compétence des huissiers du Trésor Public sont en ligne sur le site départemental de
MAGELLAN.
4- Formation
Le Pôle de Formation Professionnelle (PFP) répond aux besoins de formation formulés par les
postes comptables dans le cadre du Plan de formation annuel. Celui-ci est établi sur la base des
orientations propres à chaque poste comptable et des formations effectivement dispensées par
le PFP.
Le catalogue des formations dispensées est consultable depuis le site intranet départemental à la
rubrique Formation professionnelle.
47
ANNEXE 6 - IDENTIFICATION DES CONTRIBUTEURS AUX OBJECTIFS
EXEMPLE DU TABLEAU DE BORD DE L'ORNE

Situation au
Objectifs Contributeurs Indicateurs Périodicité Objectif annuel Tendance
31 déc. 2004
Collectivités
Améliorer l'efficacité de la tenue des Pourcentage de comptes produits à 15/03/05 : 15/03/05 :
Locales (CL) - PNC - 15/03 - 01/06
comptes l'ordonnateur 85 % 96,77 %
ATI - CEPL TG
Renforcer le conseil financier aux Conseil aux collectivités locales : temps
PNC - CEPL (TG) Semestriel
collectivités locales passé
Renforcer le conseil financier aux Nombre d'analyses financières 4 analyses
PNC - CEPL (TG) Semestriel 4 analyses
collectivités locales prospectives réalisées prospectives
Enrichir l'information mise à Région :
Nombre d'abonnés à la lettre mensuelle Région :
disposition des élus locaux par le CL - PNC - CEPL TG Trimestriel 568 abonnés
du portail MINEFI - Collectivités locales 400 abonnés
Minéfi (Orne = 221)
Région :
Mieux répondre aux besoins des Nombre de conventions de service
CL - PNC - CEPL TG Annuel 1 convention
grandes collectivités locales comptable et financier signées
(Calvados)
Nombre de conventions de mise en
Dématérialiser les échanges Hôpitaux - CPAM -
place de la norme B2/Noémie (hôpitaux Annuel 2 conventions 0
d'information PNC - CEPL (TG)
et CPAM)
Réduire le délai de règlement du Nombre moyen de jours imputables au

PNC Annuel 6 jours 5,87 jours
comptable du secteur public local comptable (délai de règlement)
Nombre de conventions de
Dématérialiser les échanges Fin 2005 :
CL - PNC - CEPL TG dématérialisation signées avec les Annuel 5
d'information 2 conventions
collectivités locales
Commentaires
Comptes de gestion produits à l'ordonnateur : Reconduction du dispositif de 2004 (réduction de la journée complémentaire, calendriers, vacataire pour l'édition des comptes en
TG, 1 pers. de l'équipe de remplacement en soutien au service CEPL,…) ;
Conventions de dématérialisation (titres de recettes) : CHS Alençon, CH Flers, ville d'Alençon, caisse des écoles Alençon, CCAS Alençon (Rôle dynamique des comptables, des
hôpitaux et des collectivités locales)
Actions déjà réalisées

- B2 / Noémie : courriers aux directeurs d’hôpitaux ; réunions ; visites au CH Alençon
difficultés principalement liées au prestataire informatique mais des perspectives positives pour 2005 [tests prévus en fév. sur 2 sites (Flers, Argentan) + 2 autres conventions
potentielles en fonction du plan de charge du prestataire + L’Aigle]
Actions proposées
48
ANNEXE 7 - COMPTE RENDU DE GESTION PNC - DESCARTES
COMPTE RENDU DE GESTION

Date MM / AAAA
Département
Nom du poste Activité

Codique
Type de poste
Niveau global d'atteinte des objectifs du poste nb
MOYENS
Effectifs ETP A B C Σ Théorique Budget Alloué Consommé
Contexte
Données RH complémentaires et sur la situation du poste
RECOUVREMENT ETAT nb COMMENTAIRES
Le secteur recouvrement a mobilisé en 200X

Apurement sur antérieurs
150 ETP
Obj local 2 TRCF moyens budgétaires
100
pour un nombre d'article de rôle PEC de
50
Obj local 1 Taux net X/Y objectifs ont été atteints
0
Principes mis en œuvre pour y parvenir
Nb poursuites/art majoré Tx de démat° - organisation du travail
- définition des priorités
ATD/saisie Intranet commun
- plan d'actions…
Taux
Indicateurs Résultat Objectif
atteinte
Résultat t-1
Tx apurement antérieurs 100 % Eléments explicatifs des objectifs non atteints

Taux net sur CF externe 85 % - la situation
Taux net 140 % - les mesures correctrices en cours
Tx de paie. dématérialisé 130 % - les mesures planifiées
Utilisat. intranet commun 95 %
ATD/saisie 100 %
Nb poursuites/art. majoré 115 %
Obj local 1 70 % Expression des besoins
Obj local 2 120 % ERD, formation, vacataires...
49
ANNEXE 8 - LE CONTROLEUR DE GESTION - DESCRIPTIF DE FONCTION
Positionnement et cadre d’action
Cadre A du Trésor Public, le contrôleur de gestion est placé sous l’autorité directe de
l'équipe de direction. Ce rattachement lui permet de disposer d'une vision transversale sur
l'ensemble des missions du département et de bénéficier de la légitimité utile à ses
relations avec les postes et services.
Son rôle s’exerce conformément aux directives données par la Direction générale de la
Comptabilité publique en matière de contrôle de gestion pour le réseau du Trésor Public.
Sa fonction s’étend à l’ensemble des missions assurées dans les trésoreries générales, les
recettes des finances territoriales et les trésoreries du département.
Sa mission s’appuie sur des liaisons fonctionnelles avec les unités de travail de la
trésorerie générale et les postes comptables.
Compte tenu de la nature de la mission, le dynamisme, les qualités relationnelles et les

compétences rédactionnelles constituent des éléments déterminants dans le choix du
contrôleur de gestion. Il doit en effet être en mesure d'intervenir en matière de conseil,
d'animation, de formation de ses partenaires. La dimension de conduite du changement
qu'inclut le métier de contrôleur de gestion implique également une certaine force de
conviction et une aptitude à la communication.
Une expérience du réseau et de ses différentes missions constitue un atout

complémentaire.
Selon la taille du département, il peut se voir adjoindre des collaborateurs.
Missions du contrôleur de gestion départemental
Elles s’articulent autour de trois axes : la stratégie, le pilotage et l'analyse ex-post, chacun
se déclinant en plusieurs types d’activité.
La stratégie
- Formalisation de la stratégie départementale
A partir de données externes (notamment lettre de mission du TPG, CPP) et internes

(notamment analyse des résultats, rapports d’audit, plan d’actions suite à un
autodiagnostic), le contrôleur de gestion propose à l'équipe de direction le projet du plan
stratégique départemental avec l’appui des unités de travail de la trésorerie générale.
Après discussions et arbitrages de l’équipe de direction, il propose une rédaction du plan

stratégique départemental.
50
- Impulsion et coordination des plans d’actions départementaux et du BOP
Dans le domaine d’activité qui lui est propre, chaque service ou division élabore, pour
validation par l'équipe de direction, des plans d’actions nécessaires à la réussite des
objectifs fixés, assortis d’échéances et des moyens à mettre en œuvre.
Le contrôleur de gestion veille à la préparation à bonne date des plans d’actions et du

Budget Opérationnel de Programme (BOP), vérifie leur cohérence avec le plan stratégique
départemental et s’assure de leur pertinence au regard de l’efficacité et de l’efficience
avec les indicateurs de résultats qui y sont associés. Il propose à l'équipe de direction la
validation des plans et du BOP.
- Appui de la direction pour la fixation des objectifs du département
Le contrôleur de gestion apporte son appui au TPG dans le cadre du dialogue portant sur
la fixation des objectifs départementaux.
- Elaboration des lettres de mission et des objectifs annuels
Le contrôleur de gestion élabore pour le TPG les lettres de mission et les lettres
d’objectifs annuels pour les chefs d’unité (postes comptables, services, divisions…).
A cette occasion, il est en contact direct avec les chefs d’unité. Ces contacts lui
permettent de préparer les rendez-vous annuels du dialogue de gestion pour l'équipe de
direction (entretiens d'évaluation de la performance et détermination des niveaux
d'objectifs du nouvel exercice).
Il est également l'interlocuteur des comptables dans le cadre de l'autodiagnostic pour sa

dimension relative à la performance.
Le pilotage
- Analyse transversale des résultats départementaux
En lien avec les services métiers, le contrôleur de gestion établit des synthèses à
l'attention de l'équipe de direction. Dans ce cadre, le contrôleur de gestion et les services
jouent un rôle partagé de détection des alarmes et de propositions de mesures correctrices.
- Dialogue avec les postes en difficulté
Les contacts avec les postes pour le suivi indicateur par indicateur relèvent
essentiellement de la vocation des services. Le contrôleur de gestion joue alors un rôle
d'interface et de synthèse entre les divisions / services et l'équipe de direction. Il s'assure
avec les services métiers de l'effectivité du pilotage sectoriel et, à défaut, examine avec
eux les actions à mener. En ce sens, il est investi d'une mission pédagogique. La détection
d'une situation dégradée sur l'ensemble des indicateurs d'un métier voire sur l'ensemble
des métiers nécessitera de sa part un contact plus direct avec le poste, afin de déterminer
les actions qui seront proposées au fondé et au TPG afin de redresser la situation.
51
- Groupes de travail
Le contrôleur de gestion repère les postes les plus efficients. Avec le service métier qui
apporte son expertise, il anime, coordonne les réunions de travail en matière de bonnes
pratiques et en formalise les restitutions.
Cette démarche relative aux structures s'applique également à un processus faisant

intervenir plusieurs contributeurs. Le contrôleur de gestion joue ainsi un rôle d'analyse et
de coordination des actions sur un processus.
Phase d’analyse ex-post
- Performance départementale
Le contrôleur de gestion rédige le compte rendu de gestion départemental : Il analyse la

performance départementale (mesure annuelle sur la réussite ou non des actions ainsi
qu’une analyse visant à reproduire les conditions de la performance ou à corriger les
causes de la non-performance)
- Performance des structures
Il assure la synthèse des comptes-rendus des postes/services. Il analyse les résultats afin
d’alimenter les discussions entre responsables et direction en matière d’évaluation de la
performance et d’orientations du nouveau cycle de gestion.
Le travail que mène le contrôleur de gestion auprès du TPG et du fondé de pouvoir, en

matière de pilotage et de contrôle de gestion, le conduit à avoir une bonne visibilité sur
les actions nécessaires pour ancrer dans le réseau la culture du résultat et de l’efficience
initiée par la LOLF. A ce titre, il peut être amené, à la demande de l’équipe de direction
ou sur sa proposition, à initier et à organiser des actions de sensibilisation, de formation
ou de communication destinées à assurer la mobilisation des cadres et des personnels.
52
ANNEXE 9 - LES METHODES D'ANALYSE DES COUTS
1 - LES MOYENS
Chaque structure dispose d’au moins 4 types de moyen pour agir sur la performance.
Moyens Agir sur la Performance Disponibilité, mobilisation

Des agents supplémentaires Moyen ou long terme selon qu’il
s’agit d’obtenir des agents
Agent
Des agents aux qualifications supplémentaires ou des agents à
adéquates profil
Des outils performants et un

Moyen terme : le cycle budgétaire
Matériel et équipement environnement de travail favorable à
est annuel
disposition des agents
Formation sur les méthodes Court terme à moyen terme selon

Formation que les formations sont dispensées
Formation sur les outils en interne ou en externe
Court à moyen terme selon

Mise en œuvre des bonnes pratiques
Organisation l’ampleur de la réorganisation à
recensées
entreprendre
2 - LES COUTS
Par coût, on entend la valorisation d’une consommation de ressources engagées dans un certain but.
En comptabilité de gestion, un coût est une somme de charges.
2.1. Les coûts complets
Les coûts complets présentent l’intérêt d’attirer l’attention des responsables sur l’ensemble des
ressources nécessaires pour assurer une prestation, et en particulier sur le poids des frais de structure
qui est souvent important et mérite donc d’être piloté avec rigueur. Il n’ont bien sûr de sens que si l’on
rattache aux prestations toutes, mais aussi uniquement, les ressources qui y contribuent.
Le coût complet se construit en 2 temps :
- Le traitement des charges issues de la comptabilité : l’ensemble des charges de la comptabilité

peut ne pas avoir de signification en terme de coût complet d’une activité ; ce serait par exemple
une charge importante et tout à fait exceptionnelle sans réel lien avec une activité. Ces charges ne
sont alors pas prises en compte pour le calcul du coût, elles sont dites « non incorporables ». Par
opposition, les charges retenues sont dites « incorporables ».
- L’ajout des charges supplétives : dans le calcul des coûts, la comptabilité de gestion peut prendre
en compte des charges non enregistrées en comptabilité générale mais concourrant effectivement à
la réalisation de la prestation. Ces charges sont dites « supplétives ». Par exemple pour la DGCP,
la prise en compte des rémunérations des personnels DPMA mis à disposition du Trésor public en
centrale.
53
Les charges retenues sont soit affectées directement à une seule activité (charges directes : par
exemple les imprimés ATD sont affectés directement à l’activité recouvrement des recettes publiques
de l’Etat), soit réparties sur plusieurs activités (charges indirectes : par exemple le loyer d’une
trésorerie).
Charges non
incorporables
Charges
enregistrées Charges
par la directes
comptabilité Charges
générale incorporables Coûts
aux coûts complets
Charges Répartition
indirectes
Charges
supplétives
Les coûts complets sont mis en application à deux niveaux pour le Trésor public. Depuis 2000 sont
calculés :
- Les coûts complets par mission de l’ensemble DGCP + réseau du Trésor public : ces coûts sont
transmis au Parlement et diffusés dans le cadre de publications budgétaires (bleus budgétaires) ;
- Les coûts complets par mission et par structure du réseau du Trésor public : ces coûts sont
élaborés pour les départements. Les organismes de contrôle les consultent néanmoins en fonction de
besoins ponctuels.
La répartition des coûts par mission est réalisée à partir de l'ORE, grâce à l’enquête annuelle sur la
ventilation fonctionnelle des effectifs.
2.2. Les coûts partiels
Si la méthode de coûts complets apporte un éclairage particulier, elle ne suffit pas à elle seule à piloter
au quotidien des structures déconcentrées puisque leurs managers (TPG, comptables) n'ont pas de
prise sur l'ensemble des éléments de coût.
Pour fournir aux managers locaux des informations directement traduisibles en actions, il importe de
ne prendre en compte que des coûts sur lesquels ils disposent de marges de manœuvre. Cette méthode
de coûts partiels conduit à exclure de la mesure de l'efficience un certain nombre de charges
a – Les charges de personnel.
S'agissant des charges de personnel, les départements ne sont pas maîtres de la rémunération des
agents. Ils disposent en revanche de marges de manœuvre tant sur le nombre que sur l'affectation
géographique ou fonctionnelle des moyens humains et sur l'organisation des processus.
Dans ces conditions, les charges de personnel doivent bien entendu être prises en compte tout en
neutralisant les effets sur les rémunérations de l'ancienneté. Cette préoccupation conduit à adopter une
méthode de coût standard.
54
b – Les autres dépenses
Toutes les charges supportées par un département ne sont pas maîtrisables par les mêmes acteurs ni
selon le même horizon de temps.
Le loyer par exemple échappe à la décision du poste comptable qui le supporte. Des économies
peuvent être réalisées par la direction locale mais une telle action ne produit ses effets qu'à moyen
voire long terme. De plus, la situation des TG et des postes n'est pas uniforme : situation locative ou
domaniale, marché de l'immobilier incomparable entre la région parisienne, un département rural, un
département touristique.
La solution adoptée consiste à ne retenir que les charges qui présentent les caractéristiques suivantes :
- existence de marges de manœuvre pour le responsable d'unité
- existence de la charge dans toutes les structures
- la charge peut s'analyser comme un inducteur de performance
Ces critères conduisent à retenir les postes de charge suivants :
DEPENSES ENTRANT DANS LE CALCUL DES COUTS PARTIELS

Poste Comptes à
budgétaire soustraire
COUTS Matériel informatique EC
INFORMATIQUES
Informatique fonctionnement FH
FRAIS DE
Affranchissement FI
CORRESPONDANCE
Frais de poursuite FK
Autres immobilisations corporelles
EB
+ matériel de transport
+ED
+ matériel logistique
+EE
+ mobilier
+CZ
(sont exclus les travaux immobiliers)
Autres dépenses de fonctionnement
+ charges div. de transport
+ fluides
AUTRES CHARGES FA
+ fournitures
LIEES A L'ACTIVITE +FB
+ imprimés
+FC * 61380300,
+ maintenance technique
+FD 61380310, 61380400
+ nettoyage
+FG et 61380410
+ prestataire externe
+CC
+ télécommunication
+CB ** 6511
(sont exclus les autres dépenses de fonctionnement
+FF*
liées aux impôts fonciers + l'entretien immobilier +
+FZ**
les locations immobilières + maintenance technique
liée à la sécurité + la sécurité fonctionnement + les
frais de déplacement)
Source : COGITO
55
ANNEXE 10 - BIBLIOGRAPHIE
PUBLICATIONS ADMINISTRATIVES
• Le contrôle de gestion dans les administrations d'Etat, éléments de méthodologie – Délégation

Interministérielle à la réforme de l'Etat
http://www.fonction-publique.gouv.fr/communications/guides/cntrl_gestion/sommaire.htm
• Guide sur la démarche de performance – Direction de la Réforme Budgétaire – Juin 2004

http://www.minefi.gouv.fr/lolf/1_2_1_3.htm
• Guide pratique de la déclinaison des BOP – Janvier 2005

http://www.minefi.gouv.fr/lolf/downloads/210_guide_bop.pdf
SELECTION D'OUVRAGES
• Le contrôle de gestion dans le secteur public local par René DEMEESTERE – Editions L.G.D.J
• Les nouveaux visages du contrôle de gestion – Xavier BOUIN et François Xavier SIMON –
Editions Dunod
• Mesurer et piloter la performance – Nicolas BERLAND – Editions de la performance
56

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Projet Contrôle de Gestion

LE CONTROLE DE GESTION DEPARTEMENTAL

ANNEXE 1 - EXEMPLE DE PLAN STRATEGIQUE PLURIANNUEL 3

ANNEXE 2 - EXEMPLE DE PLAN STRATEGIQUE ANNUEL 9

ANNEXE 3 - EXEMPLE DE PLAN D'ACTIONS 16

ANNEXE 4 - EXEMPLES DE LETTRE DE MISSION A UN COMPTABLE 18

ANNEXE 5 - EXEMPLES DE LETTRES D'OBJECTIFS 27

ANNEXE 6 - IDENTIFICATION DES CONTRIBUTEURS AUX OBJECTIFS 48

ANNEXE 7 - COMPTE RENDU DE GESTION PNC - DESCARTES 49

ANNEXE 8 - LE CONTROLEUR DE GESTION – DESCRIPTIF DE FONCTION 50

ANNEXE 9 - LES METHODES D'ANALYSE DES COUTS 53

ANNEXE 1 - EXEMPLE DE PLAN STRATEGIQUE PLURIANNUEL

LE PROGRAMME D’ACTIONS DE L'ISERE 2003-2005 (1)

La réalisation de ce programme suppose à nouveau la mobilisation de tous.

I - MIEUX NOUS ORGANISER POUR MIEUX EXERCER NOS MISSIONS

Renforcer l’efficacité de nos services de proximité

Adapter notre organisation aux nouveaux enjeux

Mettre en place de nouvelles modalités d’intervention

au 1er semestre 2004 : postes de Fontaine, Grenoble CHU,

II - RENFORCER LE SERVICE RENDU A NOS USAGERS ET NOS PARTENAIRES

Pour les particuliers

Promotion de l’encaissement dématérialisé des recettes publiques :

Faire progresser le civisme fiscal :

2003 : 34,95 %, pour un taux régional de 45,25 % ;

Pour les collectivités locales

2. développer la qualité comptable :

g. la généralisation du tableau de bord financier, d’ici 2005, à

Mettre de nouveaux services à la disposition des collectivités :

Pour les entreprises et autres partenaires

III - ASSURER UN PILOTAGE PAR LES RESULTATS ET MAITRISER NOS

Diffusion des instruments de pilotage de l’activité

Développement de l’audit et du contrôle interne dans le réseau

Maîtrise de nos moyens tout en les adaptant aux enjeux

ANNEXE 2 - EXEMPLE DE PLAN STRATEGIQUE ANNUEL

LE PLAN DEPARTEMENTAL DE PROGRES DU PAS-DE-CALAIS

" Faire mieux en travaillant autrement

Au-delà de cette vingtaine d'orientations, deux priorités se dégagent :

 Développer les missions de conseil et de service fondées sur l'expertise du réseau ;

 Poursuivre l'adaptation de notre organisation et de nos méthodes aux exigences de notre

I - AU SERVICE DES CITOYENS - CONTRIBUABLES : RENFORCER L'EFFICACITE DU

• Améliorer et fiabiliser les taux de recouvrement :

 Renouveler l'animation du réseau ;

 Soutien actif du pôle recouvrement contentieux aux PNC ;

 Réactiver la coopération avec la DSF.

- Taux brut : 98.61 %

- Taux net global sur rôle* : 99.55 %

- Taux net sur CF* : 50.77 %

• Optimiser les procédures de poursuites :

 Evaluer et renouveler le conventionnement avec les huissiers de justice : avril-mai 2004

 Améliorer l'efficacité des procédures (Centre d'encaissement, redevance TV…).

- Ratio ATD/saisies : 6.30

- Réduction des dépenses : - 5 %

• Promouvoir les moyens modernes de paiement :

 Campagne de communication : septembre 2004

- Taux de paiement dématérialisé IR, TH, TF*: 43.75 %

- Taux de paiement dématérialisé de l’IR* : 70.05 %

II - AU SERVICE DES COLLECTIVITES LOCALES : RENFORCER L'EFFICACITE DES

• Améliorer le recouvrement des produits communaux :

 Améliorer sensiblement le taux de recouvrement

 Développer les moyens modernes d'encaissement

Taux de recouvrement des communes :

+ 10 000 habitants : 98.78 %

Développer les missions de conseil et de service fondées sur l'expertise du réseau ;

Poursuivre l'adaptation de notre organisation et de nos méthodes aux exigences de notre

Renouveler l'animation du réseau ;

Soutien actif du pôle recouvrement contentieux aux PNC ;

Réactiver la coopération avec la DSF.

Evaluer et renouveler le conventionnement avec les huissiers de justice : avril-mai 2004

Améliorer l'efficacité des procédures (Centre d'encaissement, redevance TV…).

Campagne de communication : septembre 2004

Améliorer sensiblement le taux de recouvrement

Développer les moyens modernes d'encaissement

Généralisation du Contrôle Hiérarchisé de la Dépense dans le secteur local

Développement de la dématérialisation et des moyens modernes de paiement (MMP)

Développer les conventions de partenariat

Réussir les nouvelles conventions de service comptable et financier (CSCF)

Remise précoce des comptes de gestion

Diversifier les analyses financières

Réussir les fonctions d'interlocuteur unique en matière de fiscalité directe locale

Développer les abonnements à MINEFI COLLOC

Développer l'expertise en matière de qualité comptable

Préparer l'application de la Modernisation financière de l’Etat et du nouveau code des

Améliorer l'efficacité du recouvrement et développer les moyens modernes de

Moderniser les circuits de dépenses (délais de paiement, moyens modernes de

Améliorer les taux de recouvrement

Développer la dématérialisation et les moyens modernes d'encaissement

Développer les fonctions de conseil

Approfondir la coopération autour du Codefi (Pré-Codefi).

Participer à l'aide à la création et à la transmission d'entreprise

Développer la fonction d'études et de prévention

Participer aux travaux de la Mission d’expertise économique, de Minefi au service des

Publier le tableau de bord économique et financier (TBEF)

Plan d'amélioration de l'équipement téléphonique

Actions de sensibilisation et de formation

Généralisation de la mise en oeuvre d'une charte de qualité de l'accueil

Certification de Bruay La Buissière

Visite des clients