Royaume du Maroc

UNIVERSITÉ IBN TOFAÏL

ÉCOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE
GESTION KÉNITRA
2013- 2014

LE DISPOSITIF DE VEILLE ET LE MAINTIEN DE LA CAPACITE DE

GESTION DES ORDONNATEURS
Rapport de stage au sein de la Trésorerie Générale du Royaume

Filière : Audit et contrôle de gestion

Réalisé par : Encadré par :

El khannoufi Kaoutar Monsieur El Alaoui El Hassani Mohammed

Monsieur Ait Lemqeddem

 REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, je tiens à exprimer mes sincères remerciements à M. El

Alaoui El Hassani Mohammed, chef du service de l’audit de la capacité de gestion
des ordonnateurs, qui n’a épargné aucun effort pour m’orienter à présenter un
travail au niveau.

J’exprime ma haute reconnaissance également à M.Ait Lemqeddem, professeur

à l’Ecole Nationale de Commerce et Gestion-Kénitra, pour l’encadrement de ce
travail, ses conseils, ainsi que pour sa disponibilité.

Enfin, merci à tous ceux qui ont participé de prés ou de loin à la réalisation de
ce travail.

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 SOMMAIRE
Remerciements ...........................................................................................................
Introduction.................................................................................................................
PARTIE 1 : LA TGR ET SON POIDS DANS LE SECTEUR PUBLIC

Chapitre 1 : Présentation générale de la TGR

Chapitre 2 : Organisation de la TGR

PARTIE 2 : AUDIT ET LA CAPACITE DE GESTION DES ORDONNATEURS

Chapitre 1 : L’ACGO au sein de la TGR

Chapitre 2 : Le principe d’application d’ACGO au sein de la TGR

PARTIE 3 : LE SYSTEME DE VEILLE AU SEIN DE LA TGR

Chapitre 1 : Le système de veille : outil de contrôle à posteriori

Chapitre 2 : Le système de veille au service de déploiement du CMD

Conclusion ..................................................................................................................
Annexes.......................................................................................................................
Bibliographie...............................................................................................................

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 Abréviations

TGR : Trésorerie Générale du Royaume

ADETEF : Association pour le Développement des Echanges en Technologies
Economiques et Financières
CCED : Contrôle Central des Engagements et Dépenses de l’Etat

CED : Contrôle des Engagements et Dépenses de l’Etat

GID : Gestion Intégrée de la Dépense

IGF : Inspection Générale des Finances

ACGO : Audit de la capacité de gestion des ordonnateurs

CMD : contrôle modulé de la dépense

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 INTRODUCTION

Comme de nombreux pays, le Maroc a engagé depuis plusieurs années un processus de

rénovation profonde de ses modes de contrôle des finances publiques. Ce processus qui vise, à
travers la conduite de plusieurs chantiers importants, à renforcer la bonne gouvernance de la
gestion publique, s’inscrit dans un cadre plus global de réforme de l’administration publique
marocaine.
Cette démarche de modernisation engagée par l’Administration marocaine répond à une
préoccupation qui se dessine progressivement dans le paysage administratif de nombreux
pays.
Elle consiste à orienter progressivement l’action administrative vers l’optimisation et la
rationalisation des procédures, c’est-à-dire la recherche de la performance et des résultats
assortie d’un dispositif d’évaluation sous forme d’audit.
Cette réforme, fruit d’une évolution progressive des réflexions autour de la modernisation des
finances publiques, a conduit à mobiliser fortement plusieurs directions du ministère de
l’économie et des Finances dont la trésorerie générale du royaume, la Direction du Budget et
l’Inspection générale des Finances sous la coordination du secrétariat général.
Les réflexions, qui ont conduit au lancement de ces chantiers, ont permis de prendre
conscience et de faire prendre conscience progressivement de la nécessité de moderniser,
optimiser, rationaliser et simplifier les modes d’exécution de la gestion publique et de replacer
le gestionnaire et le citoyen au cœur des préoccupations de la dépense publique, tout en
garantissant un haut niveau de sécurité financière, condition indispensable à toute évolution.
En particulier, l’objectif de la mise en œuvre d’un contrôle modulé de la dépense est ainsi
d’alléger et de simplifier des contrôles parfois pesants et peu efficaces, essentiellement au
stade de l’engagement, afin de fluidifier davantage les circuits de la dépense. La réforme est
donc un changement progressif de posture des gestionnaires et des organes chargés du
contrôle, ce qui constitue un travail de plusieurs années compte tenu des pratiques existantes.
Ces nouvelles exigences ont ainsi conduit à devoir renforcer les dispositif de contrôle interne
et à professionnaliser la fonction d’audit interne dans les ministères en faisant notamment
évoluer progressivement le rôle et les méthodes des Inspections générales ministérielles et en
développant au sein de l’ensemble des services en charges des fonctions budget / dépenses /
achat / ressources humaines / stocks des systèmes de contrôle interne efficaces.

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Ce processus de modernisation, qu’a accompagné ADETEF et plusieurs experts de la
Direction générale de la Comptabilité publique française au sein de plusieurs chantiers, a
également associé de nombreux ministères pilotes.
Cette réforme, supportée par le gouvernement de Sa Majesté le Roi, soutenue et observée par
les bailleurs de fonds internationaux, vise à permettre l’institutionnalisation d’un interlocuteur
unique pour l’ordonnateur.
En matière de contrôle a priori, la simplification des procédures, la maîtrise des délais et la
réduction engendrée par l’exercice du contrôle. Cette dynamique vise également la
réorientation du contrôle du ministère vers le renforcement du contrôle a posteriori,
l’évaluation des résultats et l’audit de performance et la responsabilisation des services des
ordonnateurs en leur confiant progressivement l’exercice du contrôle a priori.

Et en vue de rendre compte de manière fidèle et analytique de ce mois passé au sein de la

TGR, j’ai opté pour la problématique suivante : le dispositif de veille et le maintien de la
capacité de gestion des ordonnateurs.

Dans un premier lieu il apparaît indispensable de présenter à titre préalable la TGR comme
organisme public, ensuite aborder le service Audit de la capacité de gestion des ordonnateurs
et décrire son fonctionnement. Et enfin, présenter le dispositif de veille comme outil de
contrôle à posteriori.

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Première partie : la TGR et son poids dans le secteur public
D’une manière générale et en termes de perspectives, la TGR s’engage à poursuivre l’effort
de professionnalisation des métiers, à améliorer les circuits internes et à optimiser les flux
entre ses services et ses partenaires, contribuer à l’amélioration de la restitution et la
transparence comptable, mettre à niveau les Ressources, moderniser les outils de gestion et
offrir aux cadres et agents un environnement de travail performant.
L’optimisation de l’exercice des métiers s’articulera autour de deux composantes essentielles :
• Un enrichissement professionnel à même de garantir une efficacité satisfaisante à travers
l’utilisation optimale des capacités existantes et l’exploration des niches de productivité ;
• Un recadrage des métiers par la mise en place de réformes structurelles pour accompagner
les mutations de l’environnement et mieux tenir compte des besoins des partenaires et clients.
La composante informatique en général et le Système d’Information en particulier occupent
une place importante dans la dynamique de modernisation de la TGR.
Aussi, la TGR porte une attention particulière à la mise en œuvre de son schéma directeur
informatique et de télécommunication, et au développement des projets structurants tels que
GID.
Concernant la Réforme du Contrôle de la Dépense Publique, la TGR veillera à la
concrétisation, sur le plan opérationnel, du principe de l’interlocuteur unique des
ordonnateurs. Elle œuvrera également à la mise en place du contrôle modulé de la dépense et
la refonte totale des process et des systèmes d’information de la dépense.
A cet effet, il sera procédé au parachèvement de l’intégration physique et fonctionnelle des
services déconcentrés parallèlement à la mise en place des directions régionales, à la mise en
place des trésoreries ministérielles et à la poursuite du processus d’intégration culturelle.
Pour le second chantier en charge de la TGR dans le cadre de cette réforme, à savoir
l’augmentation de la capacité de gestion des ordonnateurs, un plan d’action sera mis en place
dans l’objectif de combler les insuffisances relevées dans le cadre des audits effectués. Les
bonnes pratiques relevées chez certains ordonnateurs feront l’objet de diffusion après
normalisation et adaptation.

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Chapitre 1: Présentation générale de la TGR
L’Administration Marocaine s’est lancée au cours des dernières décennies dans un vaste
programme d’ajustement structurel ayant pour objectif le rétablissement de la stabilité du
cadre macro-économique. Cette stabilité s’est accompagnée par une accentuation du caractère
libéral de l’économie et son ouverture active sur l’extérieur puis par un désengagement de
l’administration au profit des opérateurs privés.
Avec la mondialisation de l’économie et l’ouverture à la concurrence internationale, les
ressources humaines, qui depuis longtemps étaient considérées comme un coût devant être
assumé par l’Administration, sont aujourd’hui perçues comme un véritable investissement
qu’il faut constamment valoriser afin que la collectivité puisse en tirer le meilleur parti.
La conviction est de plus en plus partagée que les efforts de modernisation ne peuvent aboutir
que dans la mesure où l’on dispose d’une administration adaptée aux nouvelles exigences du
développement économique et social
Durant la dernière décennie, l’administration marocaine à initié de nombreuses réformes et
des actions de modernisation dans le but de faire face aux nouveaux défis.
Les orientations économiques qui s’inscrivent désormais dans le cadre de l’ouverture et du
libre-échange impliquent l’élaboration d’autres modes d’intervention de l’Etat dans la vie
économique et une approche plus dynamique en matière de soutien aux entreprises et à
l’investissement privé. Dans ces nombreux domaines, le rôle et les missions de
l’administration restent encore à définir.
Les administrations publiques doivent également faire face à la question de la contribution
qu’elles doivent apporter pour régler les problèmes sociaux dans des domaines tels que
l’emploi, la santé, l’éducation, le logement et les loisirs. Dans tous ces domaines, il leur est
demandé de faire preuve d’innovation, d’améliorer la qualité de leurs services et de
développer leurs capacités de gestion afin de mieux répondre aux aspirations des populations.
Dans le cadre des grandes réformes de modernisation et de promotion pour la bonne
gouvernance, la Trésorerie Générale du Royaume à entamer une série de réforme articulée
autour d’un projet de modernisation ambitieux, caractérisé par la cohérence des actions
entreprises, la continuité et la pérennité des réalisations
La Trésorerie Générale du Royaume constitue l’une des administrations les plus importantes
du Ministère des Finances et de la Privatisation et à travers laquelle transite l’ensemble des
flux financiers et comptables de l’Etat et des collectivités locales.

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Elle est également au centre d’un maillage institutionnel constitué d’administrations
publiques, d’établissements publics, de collectivités locales et d’autres grandes institutions
financières tous concernés par la gestion des deniers publics. La TGR a initié, depuis 3 ans,
un grand projet de modernisation dont la vision stratégique est sous-tendue par deux objectifs
fondamentaux à savoir :

- La contribution à l’amélioration substantielle de la gestion des finances publiques.

- L’amélioration du service rendu aux clients et partenaires.

1. Historique :

Constituée sous le règne du sultan Moulay Slimane (1792-1822), le corps des oumana fut
organisé et structuré sous le règne du sultan Moulay El Hassan et comprenait une
administration centrale et une Administration locale. Les oumana assuraient le recouvrement
des impôts, le paiement des dépenses publiques et octroyaient des avances à l'Etat.

L'amin el oumana, qui disposait également d'une béniqa au mechouar, était placée à la tête du
corps des oumana et dirigeait l'ensemble des services financiers. Il avait une parfaite
connaissance de la situation financière de l'Etat, tant en ce qui concerne les recettes et les
dépenses du makhzen que pour ce qui est de ses biens mobiliers et immobiliers dont il tenait
constamment la situation à jour.

Compter de 1907, le rôle de trésorier général de l'Empire fut confié à la banque d'Etat du
Maroc, par l'acte d'algésiras en vertu duquel elle devait remplir à la fois de fonctions de «
trésorier général de l’Empire et d’argent financier du gouvernement ».

A partir de 1916, la Banque d'Etat du Maroc Perdit ses fonctions de Trésorier général de
l'Empire. C'est désormais le trésorier général du Maroc qui fut chargé, dans la zone
d'influence française, de centraliser les opérations de recettes et de dépenses de l'Etat,
d'assurer le paiement des dépenses publiques et le mouvement de fonds et de gérer les
réserves du trésor.

Le dahir du 9 juin 1917 sur la comptabilité publique confia le pouvoir financier aux
comptables du Trésor, rendus responsable sur leurs deniers personnels de toute opération
financière exécutée par leurs soins.

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Bien que relevant directement du ministre français pour ce qui concernait les opérations
métropolitaines, le trésorier général était placé sous l'autorité du directeur général des finances
du protectorat pour les opérations concernant le budget marocain.

Il assumait donc à titre « Principal » les fonctions de comptable français et, à titre
« accessoire », celle de comptable marocain, cette situation a prévalu jusqu'à l'indépendance
du Maroc, en 1956.

A la suite de la convention régissant les relations entre le Trésor marocain et le Trésor

français signée le 31 décembre 1959, une paierie générale fut instituée auprès de l'ambassade
de France à Rabat pour "exécuter ", sur le territoire marocain, les opérations financières du
trésor français.

La Trésorerie Générale a donc connu une période transitoire (1959 à 1961) au cours de
laquelle le premier trésorier général du Maroc indépendant fut de nationalité française avant
qu'un cadre marocain ne lui succédât le 1er octobre 1961.

Depuis la Trésorerie Générale du Royaume a franchi plusieurs étapes qui lui ont permis, après
la phase de marocanisation de ses cadres, d'accompagner l'évolution de son environnement.

1792-1822 Organisation financière confiée des " Oumana " sous le

règne du Sultan Moulay Slimane.
1860 Généralisation de la fonction de oumana el mostafad en
qualité de percepteurs des contributions indirectes dans
toutes les villes et des oumana el khers (oumana el kabaîl)
dans les zones rurales sous le règne du sultan Moulay El
Hassan
1865 Instauration des trésoriers payeurs généraux
1906 Création d'une banque d'Etat
1907 -1916 Fonction de Trésorier Général de l'Empire confiée à la
Banque du Maroc
27 Juin 1916 Création de la fonction de Trésorier Général (avec la
nomination du premier trésorier Général du Protectorat du
Maroc)
1917 Dahir du 9 juin 1917 : Règlement général de la
comptabilité publique
1950 mise en place des premiers jalons de l'activité bancaire de
la Trésorerie Générale
1er octobre 1961 Nomination du premier Trésorier de nationalité marocaine
: Feu Mohamed Bernoussi
21 Avril 1967 Décret Royal portant règlement général de la Comptabilité

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 Publique
1970 Nomination de Mr Yahia Ben toumert à la tête de la TGR
1973 Nomination de Mr Ahmed Bensalem à la tête de la TGR
22 Novembre 1978 Décret relatif aux attributions et à l'organisation du
Ministère des Finances et de la privatisation
1986 Nomination de Mr Salah Hamzaoui à la tête de la TGR
1998 Nomination du feu Mr Abdelftah Benmansour à la tête de
la TGR
Mai 2002 Restructuration de l'administration centrale avec création
de services déconcentrés opérationnels à compétence
nationale : Trésorerie Principale, la Paierie Principale des
Rémunérations et de la Trésorerie des Chancelleries
Diplomatiques et Consulaires.
Septembre 2003 Nomination de Mr Saïd IBRAHIMI, Trésorier Général du
Royaume du Maroc
2004 Mise en place d'une nouvelle organisation et lancement du
projet de modernisation de la TGR
Janvier 2006 Rapprochement stratégique entre la TGR et le CED

2006 Réforme organisationnelle de la TGR suite à l'intégration

du CED
2007 Création des Trésoreries Ministérielles (en Février),des
Directions Régionales (en Juillet) et lancement de la mise
en place du Contrôle modulé de la Dépense (CMD)
2008 Création du Centre National de Traitement (CNT).
Avril 2010 Nomination de M..Noureddine BENSOUDA , Trésorier
Général du Royaume du Maroc

2. LES MISSIONS DE LA TRESORERIE GENERALE DU ROYAUME

a. Le recouvrement des créances publiques

La TGR assure, par le biais de son vaste réseau de comptables publics, la perception des
recettes fiscales et non fiscales, à travers notamment :

 La gestion du contentieux administratif et judiciaire relatif au recouvrement et

l’assistance des percepteurs en la matière;
 La prise en charge des ordres de recettes au titre du budget général de l’Etat, des
budgets annexes et des comptes spéciaux du Trésor;
 La centralisation des prises en charges et des recouvrements au titre des amendes
et condamnations pécuniaires;

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  La gestion des comptes de prêts et d’avances accordées par le trésor et de «fonds
de roulement »consentis par des organismes de financement des projets publics;
 L’élaboration des statistiques concernant la situation du recouvrement de créances
publiques;
b. Le contrôle et le paiement des dépenses publiques

La TGR assure le contrôle et le règlement des dépenses publiques. Ainsi, le réseau de la TGR
est chargé de contrôler la régularité des engagements de la quasi-totalité des dépenses de
l’Etat. Elle assure à travers son réseau de comptables, le règlement desdites dépenses. En
effet, au vu des propositions d’engagement et des ordres de paiement transmis par les
ordonnateurs accrédités, les services de la TGR procèdent au règlement des créances de l’Etat.
La Trésorerie Générale assure également par le biais de la Paierie Principale des
Rémunérations (PPR), le contrôle et le traitement de la paie de prés 650.000 fonctionnaires.
c. La gestion des finances locales

A travers son réseau de trésoriers et receveurs communaux, la TGR assure la gestion des
budgets de 1659 collectivités locales, de 86 groupements et de 41 arrondissements,
En effet, la TGR procède au recouvrement de leurs créances, au règlement des leurs dépenses
et à la paie de leur personnel.
La TGR met à contribution également son expertise en offrant le conseil et l’assistance
nécessaire aux collectivités locales .Ce conseil qui est de nature juridique et financière,
concerne, entre autres, la modernisation des procédures comptables, l’analyse financière et
l’élaboration des tableaux de bord.
d. La gestion des dépôts au Trésor

La TGR assure la mission de gestion des dépôts au Trésor. Elle participe à travers cette
activité au financement de la trésorerie de l’Etat. A ce titre, elle gère les comptes des
entreprises et établissements publics qui sont soumis à l’obligation de dépôt de leurs fonds au
trésor. Cette activité est étendue également à la gestion des dépôts d’autres personnes morales
ou privées.
e. La production de l’information financière et comptable

La TGR assure la centralisation des opérations comptables de l’Etat et des collectivités

locales et de ce fait elle constitue une référence en matière de production et de valorisation de
l’information comptable de l’Etat et des collectivités locales.
La production de l’information comptable permet ainsi de :
 décrire précisément les opérations budgétaires et financières.

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  restituer rapidement une information fiable et indispensable à la prise de décision.
 préparer les documents relatifs à la reddition des comptes.

Chapitre 2 : organisation de la TGR

Suite au chantier de mise en place de la réforme du Contrôle, le réseau de la TGR a fait l’objet
d’une réorganisation dont l’objectif principal était de consacrer le principe de l’interlocuteur
unique des ordonnateurs et des sous ordonnateurs : Ce processus de réorganisation a été
consacré par la mise en place des directions régionales et des trésoreries ministérielles et par
l’intégration des réseaux des contrôleurs et des comptables publics.

Par ailleurs, l’Administration Centrale de la TGR n’a été doté que d’un organigramme
provisoire dont la mise en place rapide a été un facteur important dans la réussite du projet
d’intégration de la TGR et du CGED, amorcé en 2006.

C’est dans ce cadre, et afin de parachever le processus de restructuration, que la TGR a

procédé à la réorganisation de son Siège dans le sens de consolider l’effort d’économie des
structures et de tenir compte des récentes évolutions, notamment celles liées à la mise en
place des directions régionales et des trésoreries ministérielles.

La nouvelle organisation permettra à la Trésorerie Générale du Royaume de disposer de

structures plus performantes pour la mise en œuvre de son action stratégique et d’un outil plus
adapté aux défis et enjeux des réformes engagées.

Tout en veillant à ce que les orientations prises consolident l’effort de rationalisation, le

schéma d’organisation a été construit autour des principes directeurs suivants:

 La consolidation du principe de séparation des missions opérationnelles et celles du

pilotage. Ce principe trouve sa déclinaison aussi bien dans la clarification des relations
Siège/Réseau qu’entre les structures du Siège à travers, notamment, la mise en place
d’une structure dédiée aux traitements opérationnels et comptables ;

 La consolidation du principe d’« interlocuteur principal » du Réseau à travers le

renforcement des attributions de la structure chargée du pilotage des métiers et de
l’Animation du réseau. Il s’agit là d’une mesure destinée à renforcer l’unité et la
lisibilité des relations Siège/Réseau.
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  Le recentrage des fonctions de réglementation et de normalisation; dont la mission
serait de veiller principalement sur la modernisation et le respect du socle
réglementaire, d’assurer la normalisation et l’adaptation des procédures aux besoins de
modernisation des métiers, et de développer une expertise de haut niveau dans le
domaine de la « commande publique »
 Le développement des nouvelles fonctions induites par le projet de modernisation de
la TGR et par les chantiers de réforme. Il s’agit essentiellement de la mise en place
d’une structure chargée de développer les outils nécessaires à la modernisation des
méthodes de gestion tels le contrôle interne et la gestion des risques, l’audit,
l’augmentation de la capacité de gestion des ordonnateurs, la mise en place de la
démarche qualité et le pilotage de la performance.

Tout en tenant compte des nombreuses forces existantes, en conservant les schémas dont
l’efficacité a fait ses preuves, l’organisation a été élaborée de manière à permettre d’évaluer
les résultats afin de « rétroagir » sur les méthodes de gestion ou sur les choix d’action dans le
but de corriger ou d’adapter le système de management de la TGR, pour mieux le mettre en
cohérence avec les besoins des partenaires.

1. Emplacement de la Direction du contrôle de l’audit et de l’inspection

La direction du contrôle, de l’audit et de l’inspection est chargée de :

 Développer les fonctions de bonne gouvernance et mettre en place les outils

nécessaires à ces fonctions ;

 Concevoir et mettre en place le dispositif du contrôle interne ;

 Définir et conduire la démarche qualité ;

 Assurer les fonctions d’audit interne ;

 Organiser les missions d’audit de la capacité de gestion des services gestionnaires et

assurer le suivi du système de veille prévu dans le cadre du décret relatif au contrôle
modulé de la dépense ;

 Élaborer et mettre en œuvre le programme annuel d’inspection des comptes de l’Etat

et des collectivités territoriales et apprécier les performances des entités inspectées ;

 Promouvoir une politique de gestion des risques induits par les activités de la
Trésorerie Générale du Royaume et par son environnement ;

14
  Réaliser des études à caractère financier et économique pour évaluer l’impact des
procédures de gestion sur les finances publiques.

1.1 Division de la qualité et du contrôle

La division de la qualité et du contrôle a pour mission de développer les nouveaux modes de

gouvernance basés sur les concepts de la performance, de la qualité et de la maîtrise des
risques. Elle a la charge de mettre en place les dispositifs, les outils et les référentiels
nécessaires à la mise en œuvre de ces fonctions.

Elle contribue à la mobilisation des acteurs autour d’engagements inscrits dans les
orientations stratégiques de la Trésorerie Générale du Royaume par la promotion du dialogue
de gestion. Elle est chargée également de mettre en place une démarche qualité et de
concevoir et mettre en œuvre un système de contrôle interne moderne et efficace.

La division de la qualité et du contrôle est composée de trois services :

a. Service de la démarche qualité

Le service est composé de deux bureaux :

- Bureau du suivi de la démarche qualité

- Bureau de suivi des engagements de service

Le bureau du suivi de la démarche qualité est chargé de :

 Promouvoir et mettre en œuvre la démarche qualité ;

 Concevoir et mettre en œuvre les indicateurs de suivi de l’application de la démarche

qualité ;

 Réaliser les rapports périodiques de suivi de la mise en œuvre de la démarche qualité.

Le bureau de suivi des engagements de service est chargé de :

 Mettre en place la démarche des engagements de service ;

 Assurer la gestion et le suivi du dispositif du traitement des réclamations ;

 Assurer la fonction d’interlocuteur des acteurs de la qualité (services extérieurs et

organismes certificateurs) ;

15
  Réaliser les études et enquêtes de satisfaction auprès des clients et des partenaires de
la Trésorerie Générale du Royaume.

b. Service du contrôle interne

Le service est composé de deux bureaux :

- Bureau du déploiement du dispositif de contrôle interne

- Bureau de suivi du dispositif de contrôle interne

Le bureau du déploiement du dispositif de contrôle interne est chargé de :

 Déployer le dispositif de contrôle interne dans ses deux volets relatifs aux contrôles
permanents et aux contrôles périodiques (référentiel des risques et plans de test) ;

 Coordonner et piloter les actions d’amélioration fonctionnelle qui incombent au

niveau central ;

 Coordonner avec le service de l’audit interne les missions d’évaluation de l’efficacité

du dispositif du contrôle interne ;

 Élaborer la synthèse des reporting périodiques et des résultats des plans de test dans un
rapport rendant compte du niveau du risque au niveau de la Trésorerie Générale du
Royaume, de l’efficacité et de la pertinence du dispositif mis en place et de la qualité
comptable.

Le bureau de suivi du dispositif de contrôle interne est chargé de :

 Organiser le dispositif de contrôle interne de la Trésorerie Générale du Royaume

(acteurs, rôles, responsabilités, flux d’information échangés, ...) ;

 Alimenter et mettre à jour le référentiel de management des risques par l’utilisation,

notamment, des résultats des analyses réalisées par la Division de l’analyse des
risques ;

 Élaborer et mettre à jour les documents de base du contrôle interne : la charte, les
guides méthodologiques, le fiches de contrôle ;

 Définir et réexaminer les modalités pratiques du système de veille et de reporting sur

les risques : fréquence des réunions, forme des reporting, outils ;

16
  encadrer les acteurs du contrôle interne, particulièrement les relais locaux, et améliorer
leurs compétences en matière de contrôle interne (formation/ sensibilisation).

c. Service du contrôle de gestion

Le service est composé de deux bureaux :

- Bureau de la contractualisation et des évaluations

- Bureau d’aide à la décision

Le bureau de la contractualisation et des évaluations est chargé de :

 Organiser et professionnaliser la fonction de contrôle de gestion au sein de la

Trésorerie Générale du Royaume ;

 Initier et coordonner la conclusion des contrats objectifs – moyens ;

 Mettre en place le dialogue de gestion ;

 Suivre, analyser et évaluer les performances des services de la Trésorerie Générale du

Royaume à travers les tableaux de bords ;

 Assurer le suivi des écarts entre les réalisations et les objectifs ;

 Élaborer des rapports périodiques relatifs à l’état d’avancement des réalisations par
rapport aux objectifs assignés aux services de la Trésorerie Générale du Royaume.

Le bureau d’aide à la décision est chargé de :

 Concevoir et mettre en œuvre les indicateurs et les tableaux de bord ;

 Administrer les aspects fonctionnels de l’outil décisionnel (gérer les droits et les
privilèges d’accès, assurer le paramétrage fonctionnel de l’outil) ;

 S’assurer de la fiabilité des tableaux de bord publiés ainsi que du contact et du

processus de diffusion ;

 Traiter les observations soulevées par les services concernant la fiabilité des valeurs et
la pertinence des indicateurs.

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1.2 Division de l’audit et de l’inspection

La division de l’audit et de l’inspection a pour principale mission d’évaluer la conformité par

rapport aux référentiels retenus et déployés, et plus particulièrement le respect de la
réglementation en vigueur et ce, au travers de missions d’audit et d’inspection.

En matière d’inspection, cette division est chargée de contrôler si les comptables publics
s’acquittent de leurs missions conformément aux dispositions législatives et
réglementaires aussi bien pour ceux relevant de la Trésorerie Générale du Royaume que ceux
qui lui sont rattachés (receveurs d’administration fiscale, receveurs des douanes et impôts
indirects, secrétaires greffiers, régisseurs de recettes et de dépenses, etc.), de vérifier et
inspecter les services et établir, en cas d’anomalies et de non-conformité, les responsabilités
individuelles et collectives et d’assurer la soumission et le suivi des dossiers relatifs à des
actes délictuels en liaison avec les autorités judiciaires compétentes.

Par ailleurs, elle est chargée d’assurer l’organisation et le suivi de l’audit externe (de la
capacité de gestion) exercé par la Trésorerie Générale du Royaume sur les ministères dans le
cadre de la mise en œuvre du décret relatif au contrôle modulé de la dépense.

La division de l’audit et de l’inspection est composée de quatre services.

a. Service de l’audit interne

Le service est composé de deux bureaux :

- Bureau de la gestion et du suivi des missions d’audit interne

- Bureau de la qualité de l’audit interne

Le bureau de la gestion et du suivi des missions d’audit interne est chargé de :

 Réaliser des missions d’audit interne, conformément aux standards internationaux

reconnus, dans le cadre du programme d’audit et du plan annuel d’audit ;

 Évaluer la conformité des entités et des processus par rapport aux référentiels et
procédures préalablement arrêtés ;

 Évaluer les performances dans le cadre de missions d’assurance ;

 Assister les autres entités dans la mise en place de réformes, de projets ou le

développement d’activités nouvelles par des missions de conseil ;

 Élaborer les synthèses des rapports d’audit interne pour information de la hiérarchie ;

18
  Élaborer le rapport annuel sur l’audit interne destiné au Trésorier Général du
Royaume.

Le bureau de la qualité de l’audit interne est chargé de :

 Organiser et professionnaliser la fonction d’audit interne à travers la formalisation du

processus « audit interne » et l’élaboration des instruments nécessaires à
l’implémentation de l’audit interne ;

 Renforcer les compétences des auditeurs internes à travers l’élaboration et la mise en

œuvre de plans de formation spécifiques ;

 Encadrer les auditeurs internes dans leur activité quotidienne pour maintenir ou
renforcer leur niveau de compétence.

b. Service de l’inspection des comptables de l’Etat

Le service est chargé de :

 Élaborer et mettre en œuvre le programme annuel de vérification des postes

comptables de l’Etat aussi bien ceux qui lui sont directement rattachés (trésoreries
ministérielles, trésoreries régionales, provinciales et préfectorales, perceptions,
agences comptables à l’étranger) et ceux sur lesquels la Trésorerie Générale du
Royaume exerce un droit de regard sur leurs opérations (receveurs des douanes,
receveurs de l’administration fiscale, régisseurs de dépenses et de recettes, secrétaires
greffiers, économes intendants auprès des lycées…) ;

 Diligenter suite aux dénonciations ou réclamations reçues des enquêtes sur pièces et
sur place ;

 Vérifier la conformité des opérations réalisées par les comptables publics par rapport
aux lois et règlements en vigueur ;

 Veiller à la protection des différentes composantes du patrimoine de la Trésorerie

Générale du Royaume et son réseau en évaluant la pertinence de la sécurité mise en
place au niveau de chaque entité ;

 Évaluer en vue de confirmer ou d’infirmer les comptables intérimaires ;

 Apprécier les performances des postes comptables de l’Etat dans les différents métiers
de la Trésorerie Générale du Royaume ;

19
  Produire et envoyer les rapports de vérification ou enquêtes aux départements
ministériels en cas d’irrégularités constatées à l’occasion des enquêtes ou vérifications
des régies relevant de leurs compétences ;

 Assurer la coordination, le suivi et l’amélioration des contrôles sur place exercés par
les inspections régionales ;

 Assurer le suivi des dossiers soumis par la Trésorerie Générale du Royaume à

l’Agence Judiciaire du Royaume afin d’actionner les poursuites pénales à l’encontre
d’auteurs de détournements de fonds, de falsifications etc.…
c. Service de l’inspection des comptables des collectivités territoriales

Le service est chargé de :

 participer à l’élaboration et la mise en œuvre du programme annuel de vérification des

postes comptables assurant la gestion des budgets des collectivités territoriales ;

 diligenter suite aux dénonciations ou réclamations reçues des enquêtes sur pièces et
sur place ;

 vérifier la conformité des opérations réalisées par les comptables chargés de la gestion
des budgets des collectivités territoriales par rapport aux lois et règlements en vigueur

 évaluer la pertinence de la sécurité mise en place au niveau des postes comptables

gestionnaires des budgets des collectivités territoriales ;

 évaluer en vue de confirmer ou d’infirmer les comptables intérimaires ;

 produire et envoyer les rapports de vérification ou enquêtes au ministère de l’intérieur

en cas d’irrégularités constatées à l’occasion des enquêtes ou vérifications des régies
des collectivités territoriales ;

 assurer la coordination, le suivi et l’amélioration des contrôles sur place exercés par
les inspections régionales ;

 assurer le suivi des dossiers soumis par la Trésorerie Générale du Royaume à l’Agence
Judiciaire du Royaume afin d’actionner les poursuites pénales à l’encontre d’auteurs
de détournements de fonds, de falsifications etc.

d. Service de l’audit de la capacité de gestion des ordonnateurs

Le service est composé de trois bureaux :

20
 - Bureau de la gestion des missions d’audit de la capacité de gestion

- Bureau de la consolidation et de l’exploitation des rapports d’audit

- Bureau du système de veille

Service de l’audit de
la capacité de gestion
des ordonnateurs

Bureau de la Bureau de la gestion

Bureau du système consolidation et de des missions d’audit
de veille l’exploitation des de la capacité de
rapports d’audit gestion

Le bureau de la gestion des missions d’audit de la capacité de gestion est chargé de :

 Contribuer à la programmation et à la mise en œuvre des missions d’audit de la

capacité de gestion des services gestionnaires ;

 Coordonner les missions d’audit avec les différents partenaires ;

 Programmer et encadrer les cycles de formation des auditeurs en coordination avec les
services de la direction des ressources et du système d’information en charge de la
formation.

Le bureau de la consolidation et de l’exploitation des rapports d’audit est chargé de :

 Participer aux réunions du comité d’audit du ministère de l’Economie et des Finances ;

 Établir la synthèse relative à l’exploitation des rapports d’audit ;

 Préparer les arrêtés de qualification des services gestionnaires audités ;

 Produire un rapport annuel sur l’activité de l’audit de la capacité de gestion.

21
Le bureau du système de veille est chargé de :

 Concevoir et entretenir le système de suivi de la qualité d’exécution des dépenses de

l’Etat :

- définir le schéma organisationnel et les procédures correspondantes ;

- définir les indicateurs de suivi de la qualité de l’exécution des dépenses ;

 Mettre en place et administrer une solution informatique destinée à supporter la

centralisation et l’exploitation des données afférentes au système de suivi et ce, pour
les différents acteurs ;

 Superviser le processus de suivi et la production des rapports semestriels relatifs au

suivi de la qualité de l’exécution de la dépense (produits par les comptables
concernés) ;

 Produire un rapport de synthèse semestriel relatif au suivi de la qualité de l’exécution

de la dépense et contribuer à l’élaboration du rapport annuel sur l’audit de la capacité
de gestion des services ordonnateurs destinés au Ministre de l’économie et de
finances ;

 Contribuer à la mise en œuvre des recommandations émanant des rapports d’audit, en

vue de l’augmentation de la capacité de gestion des services audités.

22
Partie 2 : Audit de la capacité de gestion des ordonnateurs
Rendre compte de la gestion et évaluer les performances , les expériences ont partout
démontré que les organisations qui font des progrès sont celles qui ont su, sans complexe,
intégrer en leur sein des systèmes de contrôle de gestion et d’évaluation des performances.
Dans l’administration de demain, les usagers ne sauront plus se satisfaire d’entendre parler de
politiques, de plans et d’actions. Ils voudront être régulièrement renseignés sur les résultats. A
leur tour, les fonctionnaires et les autres agents de l’Etat qui veulent mettre à contribution leur
compétence et leur énergie dans le travail estiment que leur engagement à atteindre les
objectifs n’a de sens que si leur action est valorisée et les résultats de leurs efforts
équitablement évalués et appréciés.
Tenir les gestionnaires et les chefs d’administration comptables des résultats de leur gestion et
considérer qu’ils doivent informer le public de leurs réussites comme de leurs échecs sera
demain non seulement un moyen de réhabiliter l’administration aux yeux des citoyens mais
aussi le procédé qui assurera sa survie et sa capacité d’adaptation.
Les chantiers en cours au Royaume du Maroc montrent bien la volonté d’impliquer
l’ensemble des acteurs de la gestion publique à la démarche de modernisation. Déjà, la
nouvelle approche budgétaire consacre le rôle important de l’ordonnateur dans la chaîne de la
dépense en lui octroyant davantage de souplesse dans les procédures budgétaires tout en le
responsabilisant davantage sur la recherche de la performance.
Naturellement, cette responsabilisation s’accompagne d’un dispositif d’évaluation de la
performance, reposant sur des indicateurs associés à des objectifs, et cherchant à mesurer les
résultats au regard des moyens utilisés.
La mise en place d’un dispositif de contrôle modulé de la dépense publique au Maroc s’inscrit
dans une volonté de réforme globale et de modernisation profonde des procédures
administratives marocaines.
Elle préfigure une réforme plus profonde consistant à responsabiliser les gestionnaires
ordonnateurs dans le cadre d’un vrai contrôle interne, effectif et efficace, c’est-à-dire
répondant aux standards internationaux mais conservant les caractères positifs de
l’Administration marocaine et tous les acquis qui pourront être valablement intégrés dans le
nouveau système.

23
Chapitre 1 : ACGO au sein de la TGR
La démarche de modernisation engagée par l’Administration marocaine répond à une
préoccupation qui se dessine progressivement dans le paysage administratif de nombreux
pays.
Cette démarche consiste à orienter progressivement l’action administrative vers l’optimisation
des procédures, c’est-à-dire la recherche de la performance et des résultats assortis d’un
dispositif d’évaluation sous forme d’audit.
En particulier, la mise en place d’un dispositif de Contrôle Modulé de la Dépense (CMD), qui
vise à alléger les contrôles au stade de l’engagement et du paiement, constitue une étape
décisive dans le processus engagé de modernisation et de rationalisation.
Ce nouveau contrôle de la dépense a donc pour ambition de promouvoir progressivement le
rôle du gestionnaire dans la chaîne d’exécution de la dépense publique, bien qu’il ne s’agisse
de supprimer toute forme de contrôle, ce qui serait contraire à la logique de sécurité des
deniers publics.
La logique de la réforme n’est donc pas à proprement parler de « transférer » le contrôle de la
dépense chez l’ordonnateur, mais plutôt de s’assurer que celui-ci est en capacité suffisante
pour garantir la sécurité et la qualité des procédures de dépenses dans son rôle de service
dépensier.
Dès lors que la qualification par l’IGF des services ordonnateurs à l’un des deux paliers
prévus par le dispositif du CDM (conformité et performance), est donnée, celui-ci bénéficiera
de l’allègement des contrôles.
Aussi, pour accompagner les ordonnateurs dans le renforcement de cette capacité de gestion,
le Ministère des Finances et de l’économie a mis en place un chantier dédié, piloté par la
TGR.
Ce chantier de renforcement de la capacité de gestion piloté par la trésorerie générale du
royaume, vise à accompagner les services ordonnateurs dans l’ensemble des domaines de la
réforme de façon à garantir une montée en charge effective de la réforme au sein des
ministères.
Ce chantier a reposé sur deux étapes majeures :
– un diagnostic de la gestion budgétaire de sept ministères dont l’objectif a été d’identifier au
sein et avec les départements ministériels les points forts (outils techniques, manuels, guides,
bonnes pratiques, méthodes de travail, organisation efficiente, pilotage, reporting) et les
besoins de renforcement des capacités de gestion pour les zones de fragilité observées.

24
Il s’agit d’identifier tout élément susceptible de renforcer l’aptitude du dispositif de contrôle
interne de tous les ordonnateurs à s’autocontrôler pour assurer une maîtrise satisfaisante des
risques liés à la régularité et à la performance des opérations de dépense ;
– l’élaboration d’un plan d’action de renforcement de la capacité de gestion qui repose
notamment sur la mise en œuvre d’un plan de formation complet et d’un processus de
mutualisation des outils et bonnes pratiques identifiées en phase de diagnostic. Cette
mutualisation s’appuie sur la mise en place d’un espace d’échanges dédiés aux ordonnateurs.

1. La charte d’audit et la capacité de gestion des ordonnateurs

La charte d’audit fixe les conditions d’exercice des missions d’audit de la capacité de gestion
des ordonnateurs (CGO) en termes de droits et devoirs des auditeurs. Elle a pour objet :
• d’informer sur les objectifs et les méthodes d’audit ;
• de clarifier la mission tant pour les auditeurs que pour les audités ;
• d’établir des rapports de confiance entre les auditeurs et les audités sur la base de
règles claires et transparentes ;
• de souligner l’intérêt du respect des règles de conduite.
L’audit de la capacité de gestion des services ordonnateurs, prévu dans le cadre du contrôle
modulé de la dépense (CMD), a pour objectif de faire bénéficier les services ordonnateurs
remplissant certains critères du contrôle allégé ou du contrôle allégé supplémentaire, et ce
conformément aux dispositions de l’article 27 du décret n° 2-07-1235 du 4 novembre 2008
relatif au contrôle des dépenses de l'Etat.
L’audit de la CGO vise à obtenir une assurance raisonnable sur le degré de maîtrise des
opérations et de l’organisation des services audités et à formuler des recommandations
d’amélioration.
a. Organisation

Comité d’audit

Afin de garantir la cohérence nécessaire dans la mise en œuvre de la mission d’audit de la

CGO, prévue par l'article 27 du décret susvisé, il est institué un Comité d'Audit de la CGO
présidé conjointement par l’Inspecteur Général des Finances et le Trésorier Général du
Royaume. Ce comité a pour missions :

 la programmation des missions d'audit et la validation du planning de leur réalisation ;

 l’étude des demandes d’audit émanant des ordonnateurs pour faire bénéficier leurs
services du contrôle allégé ou du contrôle allégé supplémentaire ;

25
  l’élaboration des décisions du ministre chargé des finances ayant pour objet
l’accréditation d'autres organes de contrôle ou organismes de contrôle ou d’audit qui
pourraient être chargés de l’évaluation de la capacité de gestion des services
ordonnateurs ;
 la centralisation et l’exploitation des rapports d’audit en vue de l’établissement des
arrêtés de classement et de déclassement des services ordonnateurs ;
 le respect des critères énoncés par le référentiel de l’audit de la CGO par les
différentes missions d’audit.
Domaine d’intervention

L’audit de la CGO est confié à l’Inspection Générale des Finances (IGF), à la Trésorerie
Générale du Royaume (TGR) et à tout autre organe d’inspection ou de contrôle ou tout
organisme de contrôle ou d’audit accrédité par arrêté du ministre chargé des finances.
Le domaine d’intervention de la mission d’audit de la CGO est défini par les dispositions du
décret n°2-07-1235 du 4/11/2008 relatif au contrôle des dépenses de l'Etat et de l’arrêté
n°2292-08 du 19/12/2008 fixant le référentiel d’audit de la CGO.
Les interventions des auditeurs peuvent s’exercer de manière indépendante au niveau de
chaque entité de contrôle ou dans le cadre d’un audit conjoint regroupant les intervenants de
plusieurs entités. Cet audit, diligenté par le ministre chargé des finances de sa propre initiative
ou sur demande du ministre intéressé, concerne aussi bien les services ordonnateurs centraux
que déconcentrés.
b. Méthodologie de l’audit

Programmation des missions

Les auditeurs interviennent sur la base de lettres de mission leur conférant mandat pour
réaliser les travaux requis. Ces lettres arrêtent notamment l’objet, l’étendue de la mission et,
éventuellement, sa durée.
Ces missions sont menées suivant une méthodologie se référant aux normes et pratiques
professionnelles reconnues. Les travaux des auditeurs s’appuieront essentiellement sur le
référentiel d’audit de la CGO, objet de l’arrêté du ministre de l’Economie et des Finances
n°2292-08 du 19/12/2008.
Les missions sont programmées annuellement par le comité d’audit. Toutefois, des missions
hors programme peuvent être réalisées à l’initiative du ministre chargé des finances ou sur
proposition du ministre intéressé.

26
Conditions d’intervention

La mission d’audit de la CGO est enclenchée par une prise de contact avec les responsables
de l’entité concernée lesquels sont informés de la mission avant son démarrage effectif.
Les travaux d’audit sont réalisés sur place et sur pièces dans un climat de confiance entre les
auditeurs et les audités. A cet effet, les auditeurs procèdent à :
• la tenue d’une réunion d’ouverture avec les responsables de l’entité à auditer pour
notamment rappeler l’objet de la mission et communiquer le programme prévisionnel de
travail ;
• la remise de la charte d’audit.
Les auditeurs mettent en œuvre des outils, méthodes et pratiques qui leur permettent
d’identifier les risques et d’en évaluer l’impact sur la gestion. Il s’agit en l’occurrence de :
• questionnaires écrits, préalablement établis ou déclinés pendant le déroulement de la
mission ;
• entretiens avec les responsables et cadres de l’entité auditée ;
• l’exploitation des documents descriptifs (réglementation, organigramme, manuels de
procédures, documents comptables, etc.) ;
• l’interrogation des fichiers informatiques ;
• l’observation directe, de la circularisassions, etc.
Restitution des résultats

Chaque mission d’audit donne obligatoirement lieu sur place à une réunion de clôture qui a
pour objectifs de :
• informer les responsables de l’entité auditée sur les principales constatations et
recommandations ;
• valider les observations relevées par la mission ;
• inviter les responsables à mettre en œuvre les mesures de correction d’urgence.
Le rapport définitif de la mission d’audit est établi en temps utile et doit exposer l’objet de la
mission et l’étendue des travaux effectués, énumérer les constats relevés et les
recommandations émises. Il doit, en outre, prendre en considération les réponses formulées
par les audités lors de la réunion de clôture.
Ce rapport, est transmis aux responsables concernés pour qu’ils examinent les
recommandations et élaborent, éventuellement, des plans d’action de mise en œuvre y
afférents.

27
Suivi des recommandations

La mise en œuvre des recommandations incombe aux audités. Le comité d’audit est tenu
informé en permanence des mesures prises à la lumière de ces recommandations.

c. Règles de conduite

L’auditeur de la CGO conduit la mission conformément aux normes régissant la pratique

professionnelle d’audit, notamment le manuel des normes applicables aux missions de l’IGF
dont les principales règles peuvent être résumées comme suit :

• les auditeurs ont accès à toute donnée nécessaire à la réalisation de leur mission
dès lors qu’ils sont soumis au secret professionnel;
• les auditeurs exercent une fonction d’évaluation indépendante, qui se conclut par
des recommandations ;
• les auditeurs sont tenus de signaler, sans délai, toute fraude ou irrégularité grave
à leur supérieur hiérarchique ;
• les auditeurs doivent éviter, dans l’exercice de leur mission, de porter des
préjugés, de se mettre en position de conflit d’intérêt réel, potentiel ou
apparent, qui serait de nature à compromettre ou risquerait de compromettre
leur indépendance, l’objectivité de leur jugement ainsi que leur impartialité. Ils
doivent veiller au bien fondé et pertinence des constats, conclusions et
recommandations ;
• les auditeurs doivent en permanence agir et se comporter avec intégrité et
probité.
• les auditeurs doivent procéder, à la fin de leurs travaux, à la restitution orale des
conclusions de leur mission aux responsables de l’entité auditée ;
• les entités auditées ne doivent pas porter de limitations aux interventions des
auditeurs, ni s’ingérer dans l’exercice de leurs travaux ;
• La responsabilité de la gestion, de la mise en œuvre des dispositifs de contrôle
interne et de la maîtrise des risques incombe aux services gestionnaires.

28
Chapitre 2 : la réforme du contrôle des dépenses de l’état
Le rapprochement des structures de la trésorerie générale du royaume et du Contrôle général
des engagements de dépenses de l’Etat, et l’évolution du contrôle d’exécution de la dépense.
Ce chantier piloté par la trésorerie générale du royaume vise à :
– harmoniser et optimiser le contrôle d’exécution de la dépense et mettre en place un
dispositif de contrôle modulé de la dépense en fonction des enjeux et des risques. Ce
dispositif repose sur l’évaluation faite, dans le cadre d’un audit de capacité de gestion, par
l’Inspection générale des Finances, du niveau maturité des ordonnateurs à prendre en charge
dans le cadre d’un contrôle interne effectif et efficace les points de contrôle prévus par la
réglementation ;
– générer des synergies et réduire le coût du contrôle d’exécution exercé par le ministère des
Finances et de la Privatisation ;
– faire converger les systèmes d’information et les rendre cohérents et ineffaçables avec ceux
des ordonnateurs.

Le nouveau dispositif institué dans le cadre de cette Réforme, appelé « Contrôle Modulé de la
Dépense »(CMD), s'inscrit dans un processus global de modernisation de l'ensemble de
l'Administration marocaine.
Il est l'aboutissement du processus de réforme démarré en 2006 par le rapprochement des
structures de contrôle à priori du CGED et de la TGR.
Les modalités de ce nouveau dispositif peuvent être résumées comme suit :
• Évaluation de la capacité de gestion des ordonnateurs pour déterminer leur aptitude à
remplir cette nouvelle fonction de contrôle et à prévenir les risques ;
• Allégement des contrôles du Ministère des Finances et de la Privatisation de façon modulée
en fonction de la capacité de gestion des ordonnateurs ;
• Mise en place d'un dispositif de veille pour la sécurité de la gestion des deniers publics.
La contribution de la TGR dans la Réforme du Contrôle de la Dépense de l’Etat se fait à
travers trois composantes essentielles : l'intégration TGR/CGED, la mise en place du CMD et
l’amélioration de la performance des ordonnateurs.
Les avancées relatives aux métiers de la TGR ont été réalisées dans un contexte où l’effort
d’optimisation des ressources matérielles et humaines a été maintenu.

29
 1. Le principe d’application d’ACGO au sein de la TGR

Dans le cadre de la réforme du contrôle de la dépense publique, lancée depuis février 2006 à
travers la fusion des services du contrôle des engagements de dépenses (CED) et de la
Trésorerie du Royaume (TGR), celle-ci a entamé la deuxième phase du déploiement -
progressif- de ce que l’on appelle le contrôle modulé de la dépense (CMD).
Comme son nom l’indique, ou le suggère à tout le moins, le CMD signifie que certains
contrôles tatillons, redondants et liés à des dépenses présentant de faibles risques ou
comportant des enjeux mineurs n’ont plus à être effectués par les contrôleurs et les
comptables publics, mais directement par les ordonnateurs. C’est une manière à la fois de
responsabiliser ces derniers, de fluidifier le circuit des dépenses publiques et, au final, de
réduire les délais de paiement.
Toutefois, l’allègement de ce contrôle de régularité au profit d’un contrôle ex-post est
tributaire de la capacité de gestion dont dispose chaque ordonnateur. Comment évaluer la
capacité de gestion d’un ordonnateur ? A travers des missions d’audit, au terme desquelles un
ordonnateur sera ou non qualifié pour organiser lui-même, à son niveau, le contrôle a priori
(ou de régularité). C’est celle-là la deuxième phase de déploiement du CMD. Au cours de
cette étape qui va de 2009 à 2011, les ordonnateurs et sous-ordonnateurs qui auront accepté
d’être évalués feront l’objet d’une qualification au terme de laquelle ils seront classés soit
dans le niveau 1 (contrôle allégé) soit dans le niveau 2 (contrôle allégé supplémentaire).
En fait, cette étape a été «enjambée» en quelque sorte, puisque la TGR a, depuis début 2009,
fait bénéficier l’ensemble des ordonnateurs et sous-ordonnateurs des premiers allègements des
contrôles habituellement exercés par les comptables. Il s’agit des allègements dits de droit
commun qu’elle appelle aussi le «bonus de la réforme». Mais il ne faut pas s’y méprendre :
ces allègements sont décidés certes, mais sans que la sécurité des opérations financières de
l’Etat en soit affectée. Si certaines dépenses, suivant leur nature et leur montant, sont en effet
dispensées du contrôle a priori, cela ne signifie pas qu’elles ne sont pas du tout contrôlées
préalablement. Cela veut dire tout simplement que le contrôle de régularité pour ces dépenses
est désormais transféré là où il est censé être le plus efficace, c’est-à-dire au cœur même de la
gestion des ministères (les ordonnateurs). Autrement dit, le contrôle a priori continuera de
s’exercer mais cette fois en interne.

Pour résumer, après avoir allégé le contrôle préalable sur certaines dépenses au profit des

30
ordonnateurs au titre du «bonus de la réforme», il s’agit maintenant de procéder à la
qualification de ces derniers pour leur permettre de se classer dans le niveau 1 ou 2 et donc de
bénéficier des allègements de contrôles conséquents. La TGR, suivant le calendrier qu’elle a
établi pour la réforme du contrôle, a fixé à 2012 la date où l’ensemble des ordonnateurs (et
sous-ordonnateurs) devrait être classé soit au niveau 1 (contrôle allégé) soit au niveau 2
(contrôle assurément en efficacité, en productivité. allégé supplémentaire).
Cela va de soi, cette réforme est très importante, tant pour les usagers qui n’auront plus à
souffrir de la lenteur des délais de paiement, que l’administration elle-même qui gagnera

1.1. Le bonus de la réforme

Dans le but de réduire les délais de paiement, la TRG a allégé depuis janvier 2009 le contrôle
de régularité sur certaines dépenses au profit des ordonnateurs et sous-ordonnateurs, devenus
ainsi responsables de leurs actes. Les dépenses concernées par ces allègements sont les
suivantes :

- les dépenses du personnel liées à la situation administrative et aux traitements ;

- les dépenses de transferts et de subventions aux établissements publics, aux impôts et taxes,
aux décisions judiciaires et aux loyers ;
- les dépenses de biens et services égales ou inférieures à 20 000 DH ;
- les dépenses du personnel autres que celles citées plus haut et dont le montant est égal ou
inférieur à 5 000 DH.

Ce projet de modernisation de la TGR continue toujours avec le même rythme et les mêmes
convictions et les résultats des efforts consentis commencent à se faire sentir ; en témoignent
les performances réalisées qui reflètent un processus d’amélioration continue. Le contrôle
modulé de la dépense repose sur deux principales dispositions qui sont l’audit de la capacité
de gestion des services ordonnateurs et le système de suivi de la qualité d’exécution de la
dépense des ordonnateurs appelé système de veille, qui consiste à vérifier la régularité des
dépenses ainsi que l’évolution de la qualité de gestion, vu son importance ce dispositif va
faire l’objet de la troisième partie.

31
PARTIE 3 : LE SYSTEME DE VEILLE AU SEIN DE LA TGR
Le contrôle des dépenses de l’Etat prévoit la mise en place d’un système de suivi de la qualité
d’exécution de la dépense des ordonnateurs, composante essentielle dans le déploiement du
contrôle modulé de la dépense (CMD). Il a pour but de «s’assurer que la qualité et la sécurité
des procédures d’exécution des dépenses de l’Etat du service ordonnateur sont maintenues au
même niveau de capacité de gestion qui lui a permis de bénéficier du contrôle modulé de la
dépense » .

Chapitre 1 : Le système de veille outil de contrôle à posteriori

La TGR a mis en place ce dispositif de veille en s’appuyant sur des indicateurs de suivi et un
contrôle ex-post par sondage permettant à la TGR de s’assurer de la qualité et de la sécurité
du système de contrôle. Il est la contrepartie et la garantie de l’allègement des contrôles a
priori ainsi Il introduit un changement dans le métier du comptable vers une mission de
conseil, d’assistance et d’accompagnement au profit des services gestionnaires.

1. Définition du système de veille :

Le système de veille est un dispositif de suivi permettant de s’assurer que la qualité et la

sécurité des procédures d’exécution des dépenses de l’état des services ordonnateurs, sont
maintenues au même niveau de capacité de gestion qui leur a permis de bénéficier du contrôle
modulé de la dépense.
Le dispositif de veille est un changement important dans l’évolution du métier du comptable
et l’amélioration de la qualité générale du contrôle, dans la mesure où on responsabilise
davantage les gestionnaires de la dépense publique, il est la contre partie et la garantie de
l’allègement des contrôles à priori.
Le système de veille a pour objectif, en utilisant un certain nombre d’indicateurs et outils,
d’avoir une assurance raisonnable du maintien de la régularité de la dépense publique, étant
donné que la suppression du contrôle systématique à priori crée un risque de dégradation de la
qualité des actes de dépenses.
En utilisant un certain nombre d’indicateurs et d’outils, le Système de veille permet :

 D’avoir une assurance raisonnable du maintien de la régularité de la dépense publique.

 Concevoir et entretenir le système de suivi de la qualité d’exécution des dépenses de
l’Etat :

- définir le schéma organisationnel et les procédures correspondantes ;

32
 - définir les indicateurs de suivi de la qualité de l’exécution des dépenses ;

 Mettre en place et administrer une solution informatique destinée à supporter la

centralisation et l’exploitation des données afférentes au système de suivi et ce, pour
les différents acteurs ;

 Superviser le processus de suivi et la production des rapports semestriels relatifs au

suivi de la qualité de l’exécution de la dépense (produits par les comptables
concernés) ;

 Produire un rapport de synthèse semestriel relatif au suivi de la qualité de l’exécution

de la dépense et contribuer à l’élaboration du rapport annuel sur l’audit de la capacité
de gestion des services ordonnateurs destinés au Ministre de l’économie et de
finances ;

 Contribuer à la mise en œuvre des recommandations émanant des rapports d’audit, en

vue de l’augmentation de la capacité de gestion des services audités.
Le système de veille ne remplace pas le contrôle à priori, mais le complète ;
- Il n’est pas construit dans un but d’empêcher toutes erreurs dans l’exécution de la
dépense, mais de les détecter ;
- Il permet de s’assurer du maintien de la qualité de la gestion des ordonnateurs.
2. Les moyens utilisés

Le système de veille est un dispositif qui repose sur trois volets :

- le suivi des indicateurs d’appréciation de la qualité d’exécution des dépenses, qui

portent principalement sur le suivi des erreurs constatées lors du visa et la gestion des
dépenses par les ordonnateurs ;
- le contrôle à posteriori du comptable public par le biais d’un échantillonnage orienté,
de la régularité des actes de dépense ayant fait l’objet d’un contrôle allégé,
- la production d’une situation semestrielle élaborée par les comptables et adressée au
trésorier général.

Le suivi de la qualité des procédures d’exécution des dépenses des services ordonnateurs doit
être assuré à travers la mise en place d’un dispositif qui repose sur trois volets :

 Le suivi des indicateurs d’appréciation de la qualité d’exécution des dépenses : 12

indicateurs assortis de valeurs d’évaluation et de niveaux d’appréciation (très

33
 satisfaisant, satisfaisant, peu satisfaisant et insatisfaisant) permettant ainsi aux
comptables d’effectuer leurs appréciations de manière cohérente et harmonieuse :
 Le taux de visa au contrôle de régularité par itération ;

 Le taux de rejet au contrôle de régularité ;

 Le délai moyen de séjour des dossiers d’engagement chez le sous-

ordonnateur par itération ;

 Le délai moyen de préparation des dossiers d’engagement pour les marchés par
le sous-ordonnateur ;

 Le taux de conformité aux délais réglementaires prévus dans les procédures de

passation des marchés publics ;

 Le taux de visa des régies ;

 Le taux de rejet au contrôle de validité ;

 Le taux d’ordres de paiement faisant l’objet d’intérêts moratoires ;

 Le délai moyen global de paiement de la date de réception de facture (ou bien

réception de PV) à la date de règlement ;

 Le délai moyen global entre la date du service fait et la date d’envoi pour
paiement ;

 Le taux d’engagement (montant des crédits engagés par rapport au total des
crédits) ;

 Le taux d’émission (montant des émissions par rapport au total des crédits) ;

 Le délai moyen entre la date e visa à l’engagent et la date d’ordonnancement.

 Le contrôle à posteriori du comptable public : la vérification à postériori de la régularité

des actes de dépenses ayant fait l’objet d’un contrôle allégé, s’effectue sur la base d’un
échantillonnage orienté particulièrement sur les actes de dépenses présentant un risque
(financier) élevé ; le mécanisme d’échantillonnage se présente comme suit :

34
 Pour chaque ordonnateur, l’échantillon est réparti en 2 classes :

- Les dépenses dites à risque ;

- Les autres natures de dépenses.

Les dépenses à risque doivent constituer 80% de l’ensemble de l’échantillon et comportent :

 Les marchés publics à hauteur de 60%. Cette proposition doit elle-même être
décomposée à hauteur de 40% de marchés des travaux, de 30% de marchés des
fournitures et de 30% de marchés des services ;

 Les bons de commande à hauteur de 20% ;

 Les contrats de droit commun à hauteur de 20%.

Les autres dépenses doivent constituer 20% de l’ensemble de l’échantillon et peuvent être tirées
de manière aléatoire.

Démarche de répartition de l’échantillonnage

40% Marchés des Travaux

60% Marchés Publics

20% Autres natures de dépenses

80% Dépenses dites à risques

30% Marchés des Fournitures

30% Marchés des Services

20% Bons de Commande

20% Contrats de Droit Commun

Le système de veille sera complètement automatisé et alimenté par les données du système
GID (gestion intégrée des dépenses) et du portail des marchés publics.

35
  Le reporting du système de suivi :

Les résultats du contrôle a priori et de l'évaluation a posteriori ont une utilisation directe par le
service de contrôle en vue d’alimenter les indicateurs de performance de l'ordonnateur.

Le comptable est appelé, au terme de chaque semestre, à :

 Reprendre les éléments générés par le système, en particulier les indicateurs

concernant la qualité d’exécution des dépenses publiques et les indicateurs se
rapportant au processus d’exécution de la dépense ;

 Procéder au contrôle de régularité sur les actes ayant bénéficié du contrôle allégé
conformément à son niveau de classement.

Le comptable élabore, selon les documents modèles mis à sa disposition et conformément aux
dispositions de l’artiche 24 alinéa 2 du décret sur le CMD « une situation de suivi des dépenses
par service ordonnateur sur la base des indicateurs de suivi de la qualité d’exécution des dites
dépenses qu’il transmet au Trésorier Général du Royaume ».

Sur la base des situations adressées par les comptables, les services centraux de la TGR
préparent un rapport synthétique semestriel des conclusions issues du processus de suivi. Ce
rapport est adressé par le Trésorier Général du Royaume au Ministre de l’Economie et des
Finances qui le communique à son tour au ministre concerné.

Compte tenu des éléments figurant dans ce rapport d’évaluation, un nouvel audit peut, le cas
échéant, être demandé dans le cas où le système de suivi révèle qu’un service ne satisfait plus
les conditions qui lui ont permis de bénéficier du contrôle allégé, le Ministre de l’Economie et
des Finances peut suspendre, par voie d’arrêté pris, après information du Ministre concerné,
l’application audit service du contrôle modulé et ordonner un nouvel audit.

.Le dispositif de veille est une étape indéniable dans le processus d’augmentation de la capacité
des ordonnateurs, dans la mesure où il permet de suivre la démarche du suivi de la qualité des
procédures d’exécution des dépenses à travers l’utilisation de certains indicateurs afin d’établir
des conclusions issues du processus de suivi, ces conclusions vont faire l’objet de rapports
synthétiques semestriels qui vont donner naissance par la suite à des actions correctives.

36
Chapitre 2 : le système de veille au service de déploiement du CMD
Selon l’article 21 du décret n° 2-07-1235 du 04 novembre 2008 relatif au contrôle des
dépenses de l’Etat : « la Trésorerie Générale du Royaume est chargée de mettre en place un
système de suivi permettant de s’assurer que la qualité et la sécurité des procédures
d’exécution des dépenses de l’Etat du service ordonnateur sont maintenues au même niveau
de capacité de gestion qui lui a permis de bénéficier du contrôle modulé de la dépense »

Le TGR est l’acteur concerné par la mise en place de ce système, puisque le contrôle modulé
de la dépense permettra d’organiser une nouvelle répartition des tâches du contrôle basée sur
l’allégement des procédures, il est évident qu’elle garde en main la responsabilité du contrôle
à posteriori pour s’assurer de la qualité d’exécution de la dépense publique.

Le dispositif de suivi va être mis en place à travers le système GID qui va permettre de
calculer l’ensemble des indicateurs de suivi. En effet le système GID constitue le support
informatique de la réforme du contrôle modulé de la dépense, il permet d’assurer une
connexion permanente entre les différents réseaux du contrôle de la dépense publique, à
savoir l’autorité compétente et le service gestionnaire, c’est un système de partage de
responsabilité entre ces deux entités.

A côté du calcul des indicateurs de suivi le système GID va permettre de sélectionner les
échantillons qui font l’objet d’une vérification a posteriori exhaustive, la TGR a opté pour une
sélection automatique en s’inspirant des informations collectées lors des phases de contrôle,
sans intervention effective du comptable public.

Le choix du système GID s’explique essentiellement par :

 connaitre en temps réel, l’état d’exécution de la dépense réalisée par chacun des
acteurs et à chacun de ses stades (engagement et paiement). Cela facilite la localisation
immédiate des points d’anomalies dans l’état d’avancement de l’exécution.
 Assurer un suivi en temps réel l’état de consommation des crédits alloués.
 Produire automatiquement les données nécessaires pour le calcul des indicateurs de
suivi.
 Accélérer et fiabiliser la sélection automatique des échantillons selon des critères
objectifs, par addition des informations spécifiques tout au long de la chaine du
contrôle.

37
Le système de suivi constitue le dispositif d’accompagnement de la nouvelle réforme du
contrôle de la dépense qui va permettre d’introduire des allégements dans les procédures du
contrôle a priori , tout en gardant en main le contrôle a posteriori ( c'est-à-dire après le stade
de paiement ) . Ce système de veille permet d’analyser en continu la capacité de gestion des
services gestionnaires, et de les accompagner dans leur travail de renforcement de la qualité
de leurs procédures d’exécution de la dépense.

L’élaboration d’un système de suivi efficace consiste à orienter les audits de la capacité de
gestion des services ordonnateurs pour assurer le maintien de la qualité de gestion, au même
niveau qui leur a permis de bénéficier des allégements offerts par le CMD, cela se fait à
travers :

 L’identification d’un tableau de bord des indicateurs les plus performants

 La sélection d’un échantillon de dépenses représentatives à soumettre à la vérification
à posteriori
 L’exploitation des rapports de contrôle en tenant compte des réunions périodiques
avec les services gestionnaires afin de justifier les écarts et remédier aux
dysfonctionnements repérés.

Cependant, le système de suivi risque de dévier des résultats attendus et par conséquent de
l’âme de la réforme souhaitée, d’où la nécessité d’identifier une cartographie de causes
possibles pouvant entraver l’obtention d’un tel système, pour pouvoir les éviter et assurer
ainsi l’atteinte des objectifs stratégiques de la réforme. Il s’agit en effet des causes suivantes :

 Mauvais choix des indicateurs expliqué par un problème de quantité (trop

d’indicateurs), de qualité (pertinence, simplicité), d’homogénéité (complémentarité
des informations issues des indicateurs, précision)
 Mauvaise sélection de l’échantillon : problème de représentativité (dépenses hors
risque), risque lié à l’aspect aléatoire (probabilité de rater les dépenses significatives)
 Problème de communication des résultats (absence de feed-back), problème de
coordination (manque de réunions périodiques avec les services gestionnaires),
problème d’efficacité (dysfonctionnements et non aboutissement des corrections)
 Climat de travail tendu généré par le non adhésion des parties prenantes :
désengagement des services gestionnaires, abus de pouvoir de la part des autorités
chargées du contrôle, relation mutuelle marquée par un rapport de force.

38
  Coût élevé de la mise en œuvre du système : la fréquence (chaque 6 mois), ainsi que le
coût des ressources humaines massivement dédiées au contrôle à posteriori.

1. Le tableau de bord instrument de pilotage de la capacité de gestion des services

gestionnaires

Il faut disposer d’un instrument de mesure spécifique , pour que , d’une part , un cadrage
rigoureux du CMD soit assuré , selon les ambitions affirmées de la réforme et les moyens mis
à sa disposition , et d’autre part , la valeur et la portée de l’effort fourni soit évaluée en
matière de renforcement de la capacité de gestion des services gestionnaires , selon les
exigences et les spécificités du changement induit.

Cet instrument de mesure ne servira pas uniquement à contrôler la conformité de l’effort

accompli aux prévisions initiales, le tableau de bord de pilotage, le cœur du système de suivi à
mettre en place, dépasse largement ce rôle traditionnel. Le tableau de bord de pilotage
constitue pour nous un instrument d’aide à la décision : il permettra d’orienter les audits de
qualification ou de requalification, puisqu’il assurera un éclairage de la qualité de la
procédure d’exécution de la dépense, en cours et à venir, orienté selon les objectifs de la
réforme qui vise principalement l’allégement de la procédure du contrôle.

Le tableau de bord permet de structurer l’information à travers le déclenchement ou non des

audits d’évaluation de la capacité de gestion permettant ainsi le maintien ou la dégradation du
niveau CMD initialement attribué.

Le tableau de bord stabilise l’information : en effet, l’information est changeante par nature.
Le tableau de bord propose un instantané cohérent de la situation à surveiller. Les
informations présentées ne sont pas en décalage temporel l’une par rapport à l’autre pour
permettre aux gestionnaires d’apprécier globalement le contexte. Le tableau de bord pour le
suivi de la qualité d’exécution des services gestionnaires, permettra ainsi de générer une vue
globale et synthétique (issue de l’ensemble des informations disponibles sur le système GID)
valable pour la durée de six mois qui sert à collecter les données.

Aussi le tableau de bord contribue à une prise de risque bien réfléchie et bien étudiée, et
dynamise la réflexion. Sachant par ailleurs que toute décision est une prise de risque, on ne
peut envisager à priori avec certitude les résultats et les conséquences d’une décision, ce qui
introduit une part plus ou moins importante de risques. En facilitant la prise en compte du

39
contexte de la décision, le tableau de bord contribue en quelque sorte à mieux apprécier la
valeur et la portée du risque de la décision.

Enfin, le tableau de bord facilité la communication. En fait, dans le cas ou’ notre tableau de
bord serait bien conçu, il pourra constituer un référentiel commun pour des échanges
constructifs entre l’autorité chargée du contrôle et les services gestionnaires, des échanges qui
viseront à détecter les défaillances de fonctionnement du CMD et les solutions appropriées y
associées. Tout cela pourra permettre de renforcer la capacité de gestion des services
gestionnaires.

40
 CONCLUSION

La réforme du contrôle de la dépense publique s’inscrit dans un processus global de

modernisation de l’administration afin d’améliorer la qualité des services rendus, renforcer
l'efficacité de l'administration et rationaliser ses dépenses. Une réforme qui a pour objectif
l'institutionnalisation d'un interlocuteur unique pour l'ordonnateur en matière de contrôle a
priori, la simplification des procédures, la maîtrise des délais et la réduction des coûts. Cette
réforme vise également le renforcement du contrôle a posteriori, l'évaluation des résultats et
l'audit de performance, et la responsabilisation des services des ordonnateurs en leur confiant
progressivement l'exercice du contrôle a priori.

.Le stage que j’ai effectué au sein de la TGR m’a permis de découvrir un nouveau domaine
ainsi que son fonctionnement, il s’agit d’un l’audit propre à la TGR et qui n’existe nulle part
dans le secteur public.

Pendant une durée d’un mois j'ai eu l’occasion d’acquérir de nouvelles pratiques en travaillant
sur le thème « le dispositif de veille et le maintien de la capacité de gestion des ordonnateurs
», qui est un projet en cours d’instauration au sein de la TGR.

Le thème qui fait l’objet de mon rapport consiste à assurer la qualité des dépenses soit à
travers la confirmation de la pérennité de la qualité d’un ordonnateur soit la prévention en cas
de risque de dégradation.

La période de stage que j’ai passé au sein du Service Audit de la Capacité de gestion des
Ordonnateurs m’a été vraiment bénéfique et m’a permis de découvrir la méthodologie mise en
place pour l’évaluation de la capacité de gestion de la dépense publique, ainsi que les
changements apportés par la nouvelle réforme pour mener à bien le fonctionnement dans le
secteur publique.

41
 ANNEXES

L’organigramme de l’administration centrale

42
 ROYAUME DU MAROC

Trésorerie Générale du Royaume

Direction Régionale de Tanger

Lettre de mission

Vu le décret n° 2-07-1235 du 5 kaada (4 novembre 2008) relatif au contrôle des dépenses

de l’Etat ;

Vu l’arrêté du ministre de l’économie et des finances n° 2292-08 du 20 hija (19 décembre

2008) fixant le référentiel d’audit de la capacité de gestion des services ordonnateurs ;

Suite à la lettre n° 8199 du 26/09/2011 du ministre de l’économie et des finances ;

Par la présente, le Trésorier Général du Royaume donne mission à M. xxxxxxxxxx cadre à la

Trésorerie Préfectorale de Tanger pour effectuer l’audit de la capacité de gestion de
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Cette mission qui prend effet à partir du xx décembre xxxx procédera à l’évaluation de la
capacité de gestion des services sous ordonnateurs et ce selon les règles édictées par le
référentiel susvisé, notamment tout les aspects relatifs à la capacité de gestion financière,
d’exécution de la dépense, de contrôle interne et de gestion de l’information.

Le travail d’évaluation qui en découlera sera de nature à permettre, d’une part, la

qualification des services ordonnateurs pour bénéficier de l’allègement du contrôle des
dépenses conformément aux dispositions des articles 12 et 15 du décret susvisé, et d’autre
part, la proposition de certaines recommandations pour le renforcement de leur capacité de
gestion.

A cet effet, il est recommandé aux services compétents de mettre à la disposition des
auditeurs toute la documentation et toute autre information nécessaire à l’accomplissement
de la présente mission.

43
BIBLIOGRAPHIE/WEBOGRAPHIE

 Charte d’audit de la capacité de gestion des ordonnateurs et des sous

ordonnateurs
 Décret CMD
 Dépliant système de veille 24-12-2013
 Guide d’audit de la capacité de gestion des services ordonnateurs
 https://www.tgr.gov.ma/wps/portal/ (consulté le 27/06/2014)

44
 TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE ................................................................................................................ 3
Abréviations .............................................................................................................. 4
INTRODUCTION ........................................................................................................ 5
Première partie : la TGR et son poids dans le secteur public .............................................................. 7
Chapitre 1 : Présentation générale de la TGR .................................................................................... 8
1. Historique : .......................................................................................................................... 9
2. LES MISSIONS DE LA TRESORERIE GENERALE DU ROYAUME ............................................ 11
a. Le recouvrement des créances publiques ................................................................. 11
b. Le contrôle et le paiement des dépenses publiques ................................................. 12
c. La gestion des finances locales .................................................................................. 12
d. La gestion des dépôts au Trésor ................................................................................ 12
e. La production de l’information financière et comptable .......................................... 12
Chapitre 2 : Organisation de la TGR ................................................................................................. 13
1. Emplacement de la Direction du contrôle de l’audit et de l’inspection ............................ 14
1.1 Division de la qualité et du contrôle................................................................................ 15
a. Service de la démarche qualité ................................................................................. 15
b. Service du contrôle interne ....................................................................................... 16
c. Service du contrôle de gestion .................................................................................. 17
1.2 Division de l’audit et de l’inspection ............................................................................... 18
a. Service de l’audit interne........................................................................................... 18
b. Service de l’inspection des comptables de l’Etat ...................................................... 19
c. Service de l’inspection des comptables des collectivités territoriales ...................... 20
d. Service de l’audit de la capacité de gestion des ordonnateurs ................................. 20
Partie 2 : Audit de la capacité de gestion des ordonnateurs ............................................................ 23
Chapitre 1 : ACGO au sein de la TGR ................................................................................................ 24
1. La charte d’audit et la capacité de gestion des ordonnateurs .......................................... 25
a. Organisation .............................................................................................................. 25
b. Méthodologie de l’audit ............................................................................................ 26
c. Règles de conduite .................................................................................................... 28
Chapitre 2 : la réforme du contrôle des dépenses de l’état.............................................................. 29
1. Le principe d’application d’ACGO au sein de la TGR ......................................................... 30

45
 1.1. Le bonus de la réforme.............................................................................................. 31
PARTIE 3 : LE SYSTEME DE VEILLE AU SEIN DE LA TGR ...................................................................... 32
Chapitre 1 : le système de veille outil de contrôle à posteriori ........................................................ 32
1. Définition du système de veille : ....................................................................................... 32
2. Les moyens utilisés ............................................................................................................ 33
Chapitre 2 : le système de veille au service de déploiement du CMD .............................................. 37
1. Le tableau de bord instrument de pilotage de la capacité de gestion des services
gestionnaires ............................................................................................................................. 39
CONCLUSION ......................................................................................................... 41
ANNEXES ................................................................................................................ 42
L’organigramme de l’administration centrale ...................................................... 42
BIBLIOGRAPHIE/WEBOGRAPHIE ......................................................................... 44

46