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MINISTRE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

Universit de la Mannouba

Institut Suprieur de Comptabilit et dAdministration des Entreprises

Mmoire pour lobtention du diplme de Master Professionnel en Comptabilit Contrle Audit

Mise en place dun Dispositif de Contrle Interne pour la Procdure Commerciale: Cas dune Carrire de Granulat
Encadr par : Mme Hanen MOALLA Mr Hamdi KRIAA Elabor par : Mr Hamed KHARRAZ

2011 / 2012

Mise en Place dun Dispositif de Contrle Interne pour la Procdure Commerciale : Cas dune Carrire de Granulat

DEDICACE
A Dieu le Tout Puissant ;

A notre pays, la Tunisie ;

A nos parents ;

A toute notre famille ;

A nos amis ;

A tous ceux qui nous sont chers.

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REMERCIEMENTS
Le prsent travail n'est pas seulement le fruit de nos propres efforts, mais aussi les efforts de bien de personnes qui nous exprimons nos vifs remerciements. Nous exprimons nos remerciements d'abord au Directeur de l'Institut Suprieur de Comptabilit et d'Administration des Entreprises, Mr Karim BEN KAHLA. Nos remerciements sont ensuite adresss notre professeur et encadreur Mme Hanen MOALLA qui, malgr ses multiples occupations, a bien voulu nous encadrer. Nos remerciements s'adressent galement toute l'quipe du cabinet dexpertise comptable BFC Business and Financial Consulting qui nous a chaleureusement accueillie, et particulirement Mr Hamdi KRIAA et Mr Amine ABDERRAHMEN. Enfin, tous ceux qui de prs ou de loin ont contribu moralement ou matriellement l'aboutissement de ce travail. Nous disons merci.

Hamed KHARRAZ

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Sommaire
Sommaire ...................................................................................................................................................................... IV Liste des abrviations ..................................................................................................................................................... V Introduction gnrale ...................................................................................................................................................... 1 Chapitre 1 : Limportance du dispositif de contrle interne dans une entit ..................................................................... 3 Section1: Dfinition et causes dinstauration dun dispositif de contrle interne ........................................................... 3 Section 2 : Objectifs, composants et limites du contrle interne (Sfayhi, 2009) ............................................................. 9 Chapitre 2 : Les techniques de prise de connaissance et danalyse des procdures de contrle interne........................... 14 Section1: Les techniques de prise de connaissance et de description des contrles (Yach, 2011) ................................ 14 Section 2: Les techniques danalyse du contrle interne (Yach, 2011) ....................................................................... 17 Section 3 : Evaluation de la procdure commerciale ................................................................................................... 19 Chapitre 3 : Mise en place dun dispositif de contrle interne pour la procdure commerciale...................................... 25 Cas dune Carrire de Granulat ............................................................................................................................... 25 Section 1: Mthodologie de travail ............................................................................................................................. 25 Section 2: Prsentation de la procdure mise en place ................................................................................................ 29 Conclusion gnrale ...................................................................................................................................................... 45 Bibliographie ................................................................................................................................................................ 47 Liste des Tableaux, Graphiques et des Figures............................................................................................................... 71 Liste des Annexes........................................................................................................................................................... 73 Table des matires ......................................................................................................................................................... 75

IV

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Liste des abrviations

Abrviation
BL BLF BC BR OC RAF PDG

Dfinition
Bon de livraison Bon de livraison facture Bon de commande Bon de rception Ordre de chargement Responsable administratif et financier Prsident Directeur Gnral

Introduction gnrale
Lenvironnement de lentreprise est marqu par des changements perptuels, ceci mne nos dirigeants rflchir des moyens leurs permettant de garder leur entreprises comptitives et performantes. Lun de ces principaux moyens, cest de se doter dun dispositif de contrle interne capable de matriser toutes les fonctions de lentit. En Tunisie, la notion de contrle interne semble tre encore mconnue voire mme ignore dans certaines PME qui se trouvent en position de surmonter plusieurs dilemmes, tels que, la transgression ou la surveillance des contrles par la direction, puisque, le fait que les responsabilits soient concentres dans les mains des hauts dirigeants peut accrotre le risque de fraude dcoulant de la transgression des contrles par ces dirigeants. Nous constatons aussi que la sparation des tches dans une petite socit nest pas respecte et il arrive souvent que les membres de la direction et les autres employs assument de multiples rles, par consquent, la sparation des tches qui est lun des lments clef du contrle interne est gnralement limite au sein de ces tablissements. Cela, peut tre, cause de limportance du cot de mise en uvre du dispositif au sein de la socit. Pourtant, on oublie que les principes du contrle interne sont absolument ncessaires la croissance et au dveloppement des entreprises et ses objectifs peuvent tre lgrement diffrents dun tablissement lautre, mais ils ne pourront gure scarter des objectifs gnralement retenus par des organismes professionnels qui dfinissent le contrle interne comme tant lorganisation et la mise en uvre des moyens ncessaires permettant de prserver la scurit des oprations, des valeurs, des biens et des personne ; de promouvoir lefficacit et la qualit des services ; de respecter les lois et les directives ; dassurer la protection et la diffusion dune information fiable et rapidement disponible ; dempcher, de rduire et de dtecter les erreurs et les irrgularits ; de garantir la fiabilit et lintgralit de la comptabilit et enfin dassurer le respect des objectifs fixs par la direction gnrale. Notre choix de travailler sur ce sujet, sexplique par le fait que le contrle interne est actuellement un outil de gestion en pleine mutation contribuant la maximisation de la valeur ajout dans une entit. Ainsi, notre travail portera sur linstauration dun systme de contrle interne pour le processus commercial dune PME qui est une unit dextraction de tous les produits de carrires qui vient de lancer son activit.

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Nous essaierons alors dapporter une rponse la question suivante : Comment laborer un dispositif de contrle interne pour le processus commercial ? De cette question dcoule les deux questions suivantes : Quelles sont les mesures de contrle mettre en uvre pour la gestion de la fonction commerciale ? Quelles sont les principales tches et responsabilits du personnel rattach au service commercial ? Lobjectif de notre recherche est donc dtudier linstauration dun dispositif de contrle interne au sein dune entreprise. De ce fait, notre objectif ne consiste pas analyser, diagnostiquer et valuer le processus commercial, tant donne que la socit au sein de laquelle nous avons men notre tude est nouvellement constitue et les spcificits de cette activits et les risques qui sy attachent, rendent imprative lexistence dun dispositif de contrle interne. Par ailleurs, la mise en place de ce dispositif doit saccompagner toujours de modifications plus ou moins importantes, qui ont pour effet damliorer la productivit, le contrle interne et la qualit. Cest aussi loccasion pour ltablissement de se fixer, ds son ouverture, des objectifs en matire de traitement et de contrle. Pour ces raisons, la conception et la ralisation de ce systme doivent recueillir la participation active, non seulement des utilisateurs, mais galement de la direction de la socit, qui a la responsabilit de dfinir les objectifs et les principes du systme, qui doit tre clair, prcis et complet dans son contenu ; la disposition effective des utilisateurs ; appliqu rigoureusement et mis constamment jour. Pour rpondre ces questions, nous traiterons dans le premier chapitre limportance du dispositif de contrle interne dans une socit, dans un deuxime chapitre, nous identifierons les techniques de prise de connaissance et danalyse des procdures de contrle interne et enfin, nous essaierons dans le cadre du troisime chapitre de proposer et de formaliser un dispositif de contrle interne relatif la procdure commerciale.

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Chapitre 1 : Limportance du dispositif de contrle interne dans une entit

Le contrle interne est devenu une ncessit absolue dans une entit pour la bonne matrise des risques et pour assurer une performance durable, cest pourquoi nous traiterons dans cette partie lvolution du dispositif de contrle interne dans lhistoire, les causes qui ont men les nouveaux dirigeants et le lgislateur sintresser au contrle interne, les objectifs et les limites du contrle interne et nous finirons par tudier lattitude de lexpert comptable face linsuffisance ou bien labsence des procdures de contrle interne dans une socit.

Section1: Dfinition et causes dinstauration dun dispositif de contrle interne


Avant de parler des objectifs, composants et limites du contrle interne, il est indispensable pour nous de dfinir ce concept et de citer les causes qui ont men les nouveaux dirigeants lui donner tant dintrts.

1. Dfinition du contrle interne Nous retenons dans ce cadre, cinq dfinitions formules respectivement par le systme comptable des entreprises, lAmerican Institute of Certified Public Accountants (A.I.C.P.A), lOrdre des Experts Comptables Franais, le Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO) et lInternational Auditing Assurance Standard Board (IAASB).

1.1 Systme comptable des entreprises en Tunisie1 Le contrle interne est dfini, globalement, comme tant un processus mis en uvre par la direction, la hirarchie, le personnel dune entreprise, et destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs ci-dessus noncs. Lenvironnement de contrle ; Lvaluation et la maitrise des risques ; Les activits de contrle ; Linformation et la communication ; Le pilotage.

Systme Comptable des Entreprises, Norme Gnrale, Dispositions relatives lorganisation comptable.

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1.2 American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) (1949)2 Le contrle interne est form de plans dorganisation et de toutes les mthodes et procdures adoptes lintrieur dune entreprise pour protger ses actifs, contrler lexactitude des informations fournies par la comptabilit, accrotre le rendement et assurer lapplication des instructions de la direction.

1.3 Ordre des Experts Comptables Franais (1977)3 Le contrle interne c'est l'ensemble des scurits contribuant la matrise de l'entreprise. Il a pour but d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information, l'application des instruments de la direction et favoriser l'amlioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les mthodes et les procdures de chacune des activits de l'entreprise pour maintenir la prennit de celle-ci.

1.4 Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO) (1992)4 Le contrle interne est un processus mis en uvre par le conseil dadministration, les dirigeants et le personnel dune organisation, destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation dobjectifs entrant dans les catgories suivantes : La ralisation et loptimisation des oprations ; La fiabilit des informations financires ; La conformit aux lois et aux rglementations en vigueur.

1.5 International Auditing Assurance Standard Board (IAASB)5 Le contrle interne est un processus conu, mis en place et supervis par les personnes constituant le gouvernement d'entreprise, la direction et autre personnel, pour fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs d'une entit en ce qui concerne la fiabilit de l'information financire, l'efficacit et l'efficience des oprations, ainsi que leur conformit avec les applicables. textes lgislatifs et rglementaires

Toutes les dfinitions formules ci-dessus saccordent dire que le contrle interne est un dispositif ou bien mme un ensemble de mcanismes mis en place par lentit pour scuriser son environnement, solidifier son systme dinformation interne et protger son patrimoine tout en respectant la rglementation en vigueur.
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http://www.aicpa.org/Pages/Default.aspx. http://www.experts-comptables.fr/. 4 http://www.coso.org/ Groupe de travail n des suites de la Commission Treadway en 1992 ; Ce groupe a donn son nom au rfrentiel de contrle . 5 Paragraphe 4 de la norme ISA International standard of Auditing 315 publie par lIAASB qui est une commission permanente lIFAC International Federation of Accountants charge danalyser les pratiques daudit dans le monde.

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2. Les causes dinstauration dun systme de contrle interne Le contrle interne est en effet un concept trs ancien qui a connu un regain dactualit au dbut des annes 2000 avec la multitude des scandales financiers et des fraudes dans le monde.

2.1 Les scandales financiers les plus connus Parmi les scandales financiers les plus connus on peut citer : 2.1.1 Laffaire ENRON (Passet et Liberman, 2002) Cette entreprise gonflait artificiellement ses profits tout en masquant ses dficits en utilisant une multitude de socits crans et en falsifiant ses comptes. Le but tait, ni plus ni moins que de gonfler la valeur boursire. L'clatement de la bulle a prcipit non seulement l'entreprise Enron mais aussi le cabinet d'audit Arthur Andersen qui tait son complice.

2.1.2 Laffaire KERVIEL (2009)6 Jeudi le 24 janvier 2008, le PDG de la Socit Gnrale annonce que la banque a t victime d'une fraude lui faisant perdre prs de 5 milliards d'euros, lauteur de cette fraude tait le courtier Jrome Kerviel. Dans un document dtaillant les propositions du Comit Europen des Superviseurs Bancaires (CEBS), pour mieux matriser les risques lis aux activits de march des banques on constate que "La dfaillance des mcanismes de gouvernance interne, de multiples niveaux, a t la cause principale de l'vnement li aux oprations de march non autorises survenues au sein de la Socit Gnrale dbut 2008". 2.1.3 Laffaire BATAM (2002)7 BATAM le gant national de la distribution alimentaire et des produits lectromnager tait considr comme tant leader national de la distribution et ce nest qu partir de 2001 que la situation financire du groupe se dgrade. Aprs une expansion ralise grce aux multiples acquisitions juges prcipites et contraste, avec les dsquilibres financiers que porte le groupe, des crances impayes, des fournisseurs non acquitts, une mauvaise gestion interne et une stagnation conjoncturelle du march de la consommation partir de 2000, BATAM s'enfonce dans une spirale dendettement qu'elle cherche couvrir en sollicitant le recours de nouveaux emprunts obligataires notamment pour alimenter les fonds de roulements de ses principales filiales en difficult. La rticence des banquiers entretenir la dette, la plainte de quelques fournisseurs et l'inquitude des petits actionnaires sur le drapage du groupe, conduisent la mise en uvre d'un plan de restructuration en octobre 2001.

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Delahousse (2009), Le figaro.fr, Economie, Kerviel : Faille dans le contrle (CEBS) Boumiza (2002), webmangercenter.com, BATAM Un gant au pied dargile qui se relve .

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Ces scandales financiers ont conduit le lgislateur mettre en place de nouvelles rgles telles que la loi du 31 juillet 2002 dite Sarbanes Oxley aux Etats-Unis, la loi de scurit financire (LSF) en France apparue le 1er Janvier 2003 et la loi du 18 octobre 2005 relative au renforcement de la scurit financire en Tunisie. La loi Sarbanes-Oxley (SOX) 8 Cette loi impose aux socits cotes de nouvelles rgles : Chaque rapport annuel contient un rapport sur le contrle interne ; Les auditeurs doivent faire une attestation, dans leur rapport, sur lvaluation du contrle interne. La loi de scurit financire (LSF) 9 Cette loi impose aux socits anonymes et aux socits faisant appel lpargne publique de nouvelles rgles : Le prsident du conseil dadministration ou le prsident du conseil de surveillance rend compte dans un rapport des conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil ainsi que des procdures de contrle interne mises en place par la socit. Le ou les commissaires aux comptes prsentent, dans un rapport joint leur rapport leurs observations sur les procdures de contrle interne relatives llaboration et au traitement de linformation comptable et financire. La loi tunisienne relative au renforcement de la scurit des relations financire (LRRSRF)10 Le rapport annuel de gestion des socits faisant appel public l'pargne doit comporter des lments sur le contrle interne.

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Soxlaw, Sarbanes-Oxley Act Section 404, Summary of Section 404. Legifrance.gov.fr, Loi n 2003-706 du 1 aot 2003 de scurit financire, (Art L.225-37 / Art 225-68 / Art 117). 10 Journal Officiel de la Rpublique Tunisienne, Loi n2005-96 du 18 octobre 2005, Chapitre 15 Rorganisation des obligations de divulgation la charge des socits faisant appel public lpargne, leurs actionnaires et aux socits cotes en bourse (art.15).

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2.2 Laccroissement des fraudes11 Selon le sondage Global Economic Crime Survey 2011 men par PricewaterhouseCoopers, nous

essaierons de prsenter, les secteurs les plus exposs aux fraudes et les diffrents types de dlits conomiques.

2.2.1 Les secteurs les plus exposs Le crime conomique est prsent dans tous les secteurs dactivit lchelle mondiale comme lillustre la comparaison, au graphique 1, des rsultats de 2011 avec ceux du sondage de 2009. Les secteurs des communications et des assurances demeurent au sommet du classement pour ce qui est du nombre de fraudes dclares. On observe cependant que la fraude dans le secteur public a augment de 9% par rapport au rsultat du sondage de 2009, ce qui place ce secteur parmi les cinq premires cibles de la criminalit conomique. Graphique 1: La fraude par secteur dactivit (% des fraudes dclares)

Source : Sondage Global Economic Crime Survey 2011

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PricewaterhouseCoopers. (2011), Sondage Global Economic Crime Survey 2011, Plein Feux sur la cybercriminalit .

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2.2.2 Le type de dlits conomiques viss Les dlits conomiques peuvent revtir diverses formes. Le graphique 2 montre les diffrents types de dlits conomiques dclars par les rpondants du monde entier ayant subi des dlits conomiques au cours de lanne 2011. Le dlit le plus courant dclar par les entreprises interroges lchelle mondiale est le dtournement de biens, soit le vol de biens de lentreprise (y compris les actifs montaires/espces ou les fournitures et le matriel) par les dirigeants, les fiduciaires ou les employs pour leur bnfice personnel. Viennent ensuite la fraude comptable ainsi que le trafic dinfluence (les pots-de-vin) et la corruption. 72% des entreprises interroges lchelle mondiale qui ont t victimes de dlits conomiques au cours de lanne 2011 ont subi un dtournement de biens, ce qui constitue une hausse de 5% par rapport au rsultat du sondage de 2009. La non complexit de ce type de fraude peut expliquer le fait que le dtournement de biens soit plus frquent que dautres types de fraudes, ce qui le rend plus facile commettre par des personnes de nombreux chelons de lentreprise. 24% des entreprises interroges lchelle mondiale ont t victimes de fraude comptable, en baisse de 14% par rapport au sondage effectu en 2009. Ce type de fraude inclut les manipulations comptables, les mthodes demprunts ou de financement frauduleuses, les demandes de crdit frauduleuses et les oprations non autorises ou malhonntes. Dune manire gnrale, labsence ou linsuffisance de contrle interne ne sont pas directement sanctionnes, mais les consquences indirectes peuvent tre importantes. La valeur probante de la comptabilit peut tre mise en cause par un inspecteur des impts, sil dcouvre, par exemple, des oprations non comptabilises (ventes non enregistres, par exemple). Si lentit est soumise au contrle dun commissaire aux comptes, celui-ci peut, dans certains cas, refuser de certifier les comptes ou tre dans limpossibilit de le faire lorsquil constate une absence ou des dfaillances graves du systme de contrle interne.

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Graphique 2: Types de dlits conomiques

Source : Sondage Global Economic Crime Survey 2011

Section 2 : Objectifs, composants et limites du contrle interne (Sfayhi, 2009)


Au niveau de cette section nous citerons les objectifs, les composants et les limites du contrle interne et nous finirons par tudier lattitude de lexpert comptable devant labsence ou linsuffisance du dispositif de contrle interne au sein dune entit.

1. Les objectifs du contrle interne Le contrle interne peut tre conu de manire prvenir en premier lieu la survenue d'ventuelles anomalies, et dtecter et corriger ensuite les anomalies aprs qu'elles se soient produites. Les objectifs de lentit, et donc de ses dispositifs de contrle interne, peuvent tre gnralement regroups en quatre catgories : Les objectifs stratgiques, cest--dire les objectifs primordiaux qui constituent le fondement de la mission de l'entit ; Linformation financire (le contrle interne relatif aux informations financires) : objectif de fiabilit ;

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Les oprations (les contrles oprationnels) : efficacit et efficience de ces oprations ; La conformit avec les lois et les rglements.

Le contrle interne pertinent pour laudit se rapporte principalement aux informations financires. Il traite de lobjectif de lentit relatif la prparation des tats financiers des fins dusage externe. Les contrles oprationnels, tels que et la planification de la production et du personnel, le contrle qualit, et les obligations pour le personnel de se conformer aux exigences de scurit et de sant, ne sont normalement pas pertinents pour laudit, sauf si : Les informations produites sont utilises pour mettre au point une procdure analytique ; Les informations sont requises pour tre divulgues dans les tats financiers.

Si les statistiques de production, par exemple, ont servi de base une procdure analytique, les contrles pour sassurer de l'exactitude de ces donnes pourraient tre pertinents. Si le non-respect de certains textes lgislatifs et rglementaires a un effet direct et important sur les tats financiers, les contrles pour la dtection et l'tablissement de rapports sur ce non-respect pourraient tre pertinents.

2. Les composants du contrle interne Dans la norme ISA 315, le terme contrle interne comprend cinq composants du contrle interne, qui sont : Lenvironnement de contrle ; Le processus dvaluation des risques de lentit ; Le systme dinformation affrent linformation financire et la communication, y compris les processus oprationnels qui sy rapportent ; Les activits de contrle ; Le suivi des contrles internes.

Ces composants ont essentiellement trait aux objectifs de lentit, relatifs l'information financire, comme illustre ci-dessous.

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Figure 1: Les cinq composants du contrle interne

Source : Guide pour lutilisation des Normes Internationales dAudit dans lAudit des Petites et Moyennes Entreprises

La division du contrle interne en cinq composants fournit aux auditeurs un cadre utile pour comprendre les diffrents aspects du systme de contrle interne d'une entit. Toutefois, il convient de noter que : La faon dont le systme de contrle interne est conu et mis en uvre varie selon la taille de l'entit et selon sa complexit. Les petites entits ont souvent recours des moyens peu formels et la simplification des processus et des procdures pour raliser leurs objectifs. Les cinq composants du contrle interne peuvent ne pas tre clairement distingus, mais leurs objectifs sous-jacents restent tout aussi valables. Par exemple, un propritaire-dirigeant peut (en l'absence du personnel supplmentaire ncessaire) exercer des fonctions appartenant plusieurs composants du contrle interne ; Des terminologies ou des cadres diffrents de ceux utiliss dans la norme ISA 315 peuvent tre employs pour dcrire les diffrents aspects du contrle interne et leurs effets sur laudit, mais les cinq lments doivent tous tre traits dans laudit ; La proccupation primordiale de lauditeur consisterait de savoir si, et comment, un contrle spcifique empche ou dtecte et corrige des anomalies significatives dans les flux de transactions, les soldes de comptes et les informations fournies dans les tats financiers, ainsi que dans les assertions qui sy rapportent, plutt que son classement dans tel ou tel composant de contrle interne.
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3. Les limites du contrle interne 12 Indpendamment du niveau defficacit du dispositif de contrle interne, il faut garder lesprit quil ne peut fournir lentit quune assurance raisonnable et non une assurance absolue quant la ralisation de ses objectifs. 3.1 Lerreur de jugement Le risque derreur humaine lors de la prise de dcisions ayant un impact sur les processus de lentreprise, peut limiter lefficacit des contrles. Les personnes responsables sont souvent appeles prendre des dcisions dans un temps limit, en se basant sur les informations disponibles, mai incompltes et en faisant face la pression lie la conduite des activits.

3.2 Les dysfonctionnements Mme les systmes de contrle interne bien conus peuvent faire lobjet de dysfonctionnements, par exemple lorsque les collaborateurs interprtent les instructions de faon errones, cdent la routine et ne sont plus attentifs aux erreurs.

3.3 Les contrles outrepasss ou contourns par le management Le contrle interne ne peut pas tre plus efficace que les personnes responsables de son fonctionnement. En effet, un responsable peut tre en mesure de contourner le contrle interne en drogeant, par exemple, aux normes et procdures prescrites pour tirer un profit personnel ou afin de dissimuler une partie de son activit illgale.

3.4 La collusion Deux ou plusieurs individus agissant collectivement pour accomplir et dissimuler une action peuvent fausser les informations financires ou de gestion dune manire qui ne puisse tre dtecte par le contrle interne. 4. Attitude de lexpert comptable devant labsence ou linsuffisance du contrle interne (De La
Villegurin, 2007)

Trois ventualits sont considrer : Le systme de contrle interne est globalement satisfaisant ou comporte des insuffisances mineures qui, selon le point de vue de lexpert comptable, naltrent pas la comptabilit : lexpert comptable indique dans son attestation quil a satisfait aux diligences requises ;

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ISA International standard of Auditing 315, Nature gnrale et caractristiques du contrle interne, Limite du contrle interne.

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Le systme de contrle interne comporte des dficiences importantes pour lesquelles lexpert comptable estime certaines corrections possibles : il dclare laccomplissement des diligences et joint en plus une lettre de commentaires lattention du client et, ventuellement, des tiers, si les comptes sont diffuss sous son papier en-tte ;

Le systme de contrle interne comporte de telles insuffisances que des irrgularits graves sont constates au niveau de la comptabilit : selon les moyens de correction envisageables, lexpert comptable est conduit examiner les conditions dans lesquelles il poursuit sa mission ou y renonce.

Conclusion du premier chapitre


Ce premier chapitre nous a permis dapprhender les diffrentes facettes de limportance du dispositif de contrle interne dans une entit et dans le second chapitre, nous essaierons dtudier les techniques de prise de connaissance et danalyse des procdures de contrle interne.

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Chapitre 2 : Les techniques de prise de connaissance et danalyse des procdures de contrle interne
Lobjectif de lapprciation du contrle interne est de dterminer dans quelle mesure les scurits ou procdures misent en place sont adapts lentreprise et fonctionnent effectivement. Au niveau de ce chapitre nous tudierons davantage ce sujet tout en passant par ltude des techniques de prise de connaissance et de description des contrles ensuite, par ltude des techniques danalyse du contrle interne et pour finir nous mettrons le point sur lvaluation de la procdure commerciale.

Section1: Les techniques de prise de connaissance et de description des contrles


2011)

(Yach,

Cinq principaux moyens permettent de prendre connaissance et de dcrire le contrle interne : Lexamen de la documentation existante ; Linterview ; Les visites sur les lieux et les observations directes ; La cartographie des procdures Le diagramme de prsentation des procdures ou flow-chart ; Les transactions pour sassurer de la bonne comprhension des procdures dcrites. 1. Lexamen de la documentation existante La documentation existante est plus ou moins complte selon la taille et le degr dorganisation de lentreprise. Elle pourrait comprendre : Les organigrammes : Organigramme gnral et organigrammes dtaills de chaque fonction ; Les manuels de procdures ; Les notes de services ; Les fiches de fonctions ou fiches descriptives de poste ; Les diagrammes de circulation des documents ; Les modles des diffrents imprims utiliss et les notices explicatives des imprims ; Les rapports de laudit interne ; Les rapports de laudit externe ; Les rapports dexperts.
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Lors de lexamen de la documentation existante, il convient de faire preuve de discernement pour viter de se laisser inonder par une documentation abondante et souvent inutile surtout lorsquelle risque de rester inexploite ou quelle est inexploitable. De mme, il faut sassurer auprs des responsables que la documentation communique est effectivement jour et quelle dcrit les procdures et lorganisation rellement en vigueur. 2. Linterview Linterview permet de faire une description narrative des procdures par une reconstitution de lensemble des tches et des oprations qui les composent ainsi que lenchevtrement et lenchainement des procdures et des tches et oprations qui les constituent. Elle doit tre ralise avec les responsable et gestionnaires des procdures. Pour tre mene bien, linterview ou la conversation doit tre organise laide dun guide opratoire. Le guide opratoire ou check-list pour la description des procdures de contrle interne est une liste de question ouvertes runissant les principales interrogations permettant de dcrire les procdures de faon ordonne (Qui fait quoi ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?). Conditions et qualits pour la ralisation dune bonne interview Une bonne interview ncessite de la part de linterviewer : Une connaissance pralable suffisante du sujet trait ; Une bonne prparation de linterview (Soyez organis : questions prpares, temps suffisant rserv et consacr linterview) et un plan ordonn ; Une attitude respectueuse et courtoise ; Une bonne capacit dcoute et un attachement fort la comprhension des propos de linterviewer suivi dune reformulation de comprhension ; Une approche ouverte du sujet ; Une rigueur et une forte application dans la prise de notes dtailles, prcises, ordonnes, compltes, ventuellement mises au propre rapidement et chaud et confirmes par la personne interviewe ; Une capacit de vrifier que lon a fait le tour complet de la question notamment en tant mme de rpondre au (Qui fait quoi ? Ou ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?) et de prsenter chaud linterview une synthse de vrification. De mme quelle ncessite de la part de linterview : Une maitrise concrte, pratique, dtaille et effective des procdures dcrites ; Une totale disponibilit pendant linterview ;
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Une relle volont de collaboration et dexplication.

3.

Les visites sur les lieux et les observations directes

Il est souvent indispensable pour la qualit de la dmarche de description des procdures et de la comprhension de lentreprise de procder des visites de prise de connaissance sur les lieux de travail (usines, dpt, bureau atelier, etc.) diffrents moments de la prise de connaissance. La visite sur les lieux doit permettre une prise de contact physique qui amliore la perception des ralits concrtes. Aussi, le visiteur doit constater avec soin et avec un niveau de prcision et de dtail suffisant les pratiques et contraintes de lorganisation visite. 4. La cartographie des procdures Le diagramme de reprsentation des procdures ou flow-chart Selon lordre des experts-comptables de France, Le diagramme est une reprsentation graphique dune suite doprations dans laquelle les diffrents documents, postes de travail, de dcision, de responsabilits, doprations sont reprsents par des symboles runis les uns aux autres suivant lorganisation administratives de lentreprise . Le diagramme permet donc de dessiner et de visualiser la procdure tudie. Son laboration permet pour celui qui ltablit notamment : De mieux matriser la procdure dans ses dtails ; De mieux la percevoir et donc de se donner une vue complte des oprations dans leur articulation ; Les forces et faiblesses se dgagent clairement travers un diagramme bien tabli.

A cet gard, le diagramme nest pas seulement un outil de description, il est aussi un outil de pr-analyse. 5. Les transactions pour sassurer de la bonne comprhension des procdures dcrites Pour sassurer quaucune mauvaise comprhension nest introduite dans la description faite des procdures, il est utile de suivre un circuit et de le simuler au rel depuis le point de commencement de la procdure jusqu son point final en observant toutes les oprations et traitements dans tous leurs dtails. Cette dmarche est indispensable pour la bonne comprhension du systme dcrit. Une fois lassurance est acquise que la comprhension et la description des procdures sont bonnes, on est en mesure de les analyser et de procder leur valuation.

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Section 2: Les techniques danalyse du contrle interne (Yach, 2011)


Outre le flow-chart qui permet la fois de visualiser et danalyser les procdures, lanalyse et lvaluation du systme de contrle interne peuvent sappuyer sur les autres outils essentiels suivants : Les grilles danalyse des fonctions et de tches ; Les questionnaires dvaluation du contrle interne ; Lvaluation des lments de contrle interne ; Les tableaux didentification des faiblesses et des solutions prconises. 1. Les grilles danalyse des fonctions et des tches Une grille danalyse des fonctions est un tableau prsentant les diffrentes oprations accomplies, classes par des personnes excutante et leur nature. Les taches sont les oprations confies lexcution un agent. Outre la mise en relief des taches relevant de fonctions incompatibles, la grille danalyse de fonctions doit comporter les remarques relatives au cumul de taches relevant dune fonction de mme nature mais incompatible avec les besoins de contrle rciproque. En effet, il arrive que le cumul de certaines tches de mme nature fonctionnelle soit incompatible avec les ncessits du contrle. 2. Les questionnaires dvaluation du contrle interne Les questionnaires qui permettent lvaluation du contrle interne sont de type ouvert ou ferm.

2.1 Evaluation des procdures du contrle interne Les questionnaires ferms sont ceux qui demandent une rponse par oui ou par non, pouvant ventuellement, tre assortie de commentaires. Ils sont conus de telle sorte quune rponse ngative rvle une faiblesse potentielle du contrle interne. Bien entendu, cette faiblesse peut se trouver comble par un contrle compensatoire existant dans la procdure. 2.2 Comment doit-on remplir le questionnaire dvaluation du contrle interne ? Le questionnaire dvaluation est normalement rempli par la personne qui effectue ltude. Aprs avoir bien dcrit et saisi les procdures dans leurs dtails, elle est mme de remplir le questionnaire dvaluation du contrle interne qui doit tre utilis comme une aide lanalyse mthodique des procdures. Les faiblesses identifies laide de la grille danalyse de fonctions, des flow-chart, des questionnaires de contrle interne et la matrise gnrale du systme dcrit, doivent tre apprcies selon leur gravit et leurs consquences potentielles ou ventuelles dfinies.
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Chaque rponse ngative doit tre releve dans un tableau dcrivant la faiblesse, lentorse aux principes et techniques de contrle interne, ses consquences ventuelles sur les diffrentes catgories dobjectifs (ralisation des oprations, protection des actifs, informations financires, compliance) et les mesures correctives proposes.

3. Evaluation des lments de contrle interne Lvaluation du contrle interne doit couvrir tous les lments du contrle interne savoir : Lenvironnement de contrle ; Lvaluation des risques ; Les activits de contrle ; Linformation et la communication ; Et le pilotage du contrle interne. Lvaluation peut tre mene de faon concomitante sur les lments valuation des risques, activits de contrle et pilotage continu . Lvaluation partielle dun lment ou plus du contrle interne permet dobtenir une valuation partielle et ne peut permettre de conclure lefficacit globale du contrle interne. 3.1 Les tableaux didentification des faiblesses et des solutions prconises A ce stade de lanalyse, on est normalement mme de lister les points faibles du contrle interne, den apprcier la gravit et de dresser un tableau dvaluation des risques. La liste des points faibles du contrle interne mentionnant leur niveau de gravit figure en annexe. Voir Annexe 1 : Relev des points faibles de contrle interne .

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Section 3 : Evaluation de la procdure commerciale


Au niveau de cette section, nous prsenterons les objectifs du systme de contrle interne lis la procdure commerciale, nous prsenterons aussi les documents vrifier lors dune valuation du processus commerciale et nous finirons par tudier les points clefs de la procdure commerciale.

1. Objectifs et documents vrifier (Germond et Bonnault, 1987) 1.1 Objectifs Le systme de contrle interne vise ce que : Tous les services rendus et tous les produits livrs soient facturs bonne date pour la somme convenues, et comptabiliss sur le bon exercice en fonction de la date contractuelle de ralisation du service ou de transfert de la proprit ; Les prix pratiqus et les remises consenties soient conformes aux tarifs et aient bien t soumis aux autorisations pralables ; Les avoirs mis aient t effectivement comptabiliss sur la priode rellement concerne ; Les crances soient rcupres dans les dlais normaux, les provisions ncessaires constates au fur et mesure des ncessits, les conflits et litige suivis et traits avec attention et clrit.

Le tableau 1 prsente une grille de sparation des fonctions :

Tableau 1: Grille de sparation des fonctions


PERSONNEL CONCERNE FONCTION

VENTE:
Ngociation et rception des commandes Bon de livraison Facturation Contrle de la facturation Bon de retour Recouvrement Comptabilisation Enregistrement rglement

Source : Fessi,M. La pratique de laudit interne

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1.2 Documents vrifier Dans une mission dvaluation du processus commerciale, on doit demander au responsable commerciale tous les documents se rattachant ce cycle tels que :

Le bon de commande client, le bon de mise en fabrication(ou bon de commande interne), le bon dexpdition(ou bon de livraison), le tarif, le bordereau de livraison, la facture, la demande interne dtablissement dun avoir, lavoir (ou bon de retour), la correspondance avec le client, le dossier client, le dossier contentieux, lchancier des effets recevoir, les effets en portefeuille, les bordereaux de remise en banque des divers modes de rgalement, lavis de crdit, les bordereaux dcriture signs du responsable pour la constatation des provisions et des crances irrcuprables, le classement des clients par importance et de chiffre daffaires, le fichier client.

2. Evaluation des points clefs de la procdure commerciale (Fessi, 1999) Les points clefs quon va citer ce niveau, sont associs un certain nombre de risques, quil convient de matriser. Ces risques concernent les retraitements des commandes et de la livraison, la facturation, la comptabilisation, le recouvrement et le suivi des impays et des dossiers contentieux.

2.1. Traitement des commandes et livraison 2.1.1. Principaux risques Ventes des clients qui nont pas respect leurs engagements antrieurs (clients contentieux) ; Etablissement des commandes avec des lments diffrents de ceux autoriss ; Les retards dans le traitement des commandes des clients ; Livraison non autorises ou errones ; Mconnaissance de lexhaustivit des livraisons et des retours clients (Cause de refus du client, quantits refuses etc.).

2.1.2. Recommandations Forte implication du chef dentreprise (fixation des objectifs, suivi, valuation) ; Mise en place dune procdure rigoureuse dacceptation de commandes et de leur traitement de bout en bout ; Validation et visa par une autorit qualifi de tout bon de commande reu ; Transmission priodique, par le service contentieux, de la situation des clients douteux, au service commercial ;

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Informer le service expdition de toute modification porte sur des commandes en cours de traitement ; Editer et envoyer un accus de rception la commande ; Revoir priodiquement les commandes anciennes et les contrats non solds ; Tenir jour un inventaire permanent des stocks, pour sassurer en permanence de la disponibilit des quantits commandes ; Utilisation de bons de livraison pr numrots ou issus dun systme permettant une numrotation squentielle (en plusieurs exemplaire) ; Tout bon de livraison doit tre vis et valid par une autorit comptente par exemple le responsable magasin ; Rapprochement systmatique du bon de livraison avec le bon de commande correspondant par le responsable du service magasin ; Justification de tout cart issu rapprochement prcdent par le responsable magasin ; Assurance que chaque retour de bien donne lieu lmission dun bon pr numrot (ou issu dun systme quivalent), vis et annot par le responsable magasin ; Assurance que le systme en place permette un suivi de toutes les livraisons, des livraisons nonconformes et de tous les retours raliss au cours dune priode donne.

2.2. Facturation 2.2.1. Principaux Risques Erreur ou absence de facturation des prestations ralises et/ou des marchandises livres ; Non facturation dun avoir (ou de tous les avoirs) concernant les retours des clients ; Facturation tardive (cut o) ; Facturation errone ou incomplte (conditions tarifaires : prix, TVA, remises, montant net, caractristiques du produit, quantit, qualit, date de livraison; lieu de livraison etc.).

2.2.2. Recommandations Assurer le suivi de la squence numrique des documents susviss ; Garantir lenvoie systmatique de lensemble des bons de livraison au service facturation ; Indiquer la rfrence de la prestation ou de la livraison sur la facture ; Instaurer une procdure de rapprochement entre les factures et les bons de livraison correspondants ; Chaque retour de marchandise justifi et accept doit faire lobjet dmission dun avoir appropri ;
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Avant sa comptabilisation, toute facture (vente ou avoir) doit tre contrle par recoupement avec le bon de commande, les conditions tarifaires de vente, et le bon de livraison (bon de retour) correspondant.

2.3. Comptabilisation 2.3.1. Principaux risques Non comptabilisation dune facture ou comptabilisation tardive ; Mauvaise imputation ou comptabilisation dune facture de vente (ou davoir) ex : comptes inappropris, centralisation errone ou priode de comptabilisation incorrecte ; Double comptabilisation dune facture de vente (ou davoir) ex : comptes ventes, clients et TVA errons ; altration possible des relations avec le client en cas de relance sur cette base ; Mconnaissance par la comptabilit de lexhaustivit des livraisons non factures, des factures et avoirs tablis (ou et tablir) au cours dune priode ; Provisionnement des comptes rattachs aux clients et ventes, non respect du cut o (sparation des exercices).

2.3.2. Recommandations Comptabilisation avec clrit et dans les bons comptes des entres/sorties de stocks et des factures de vente (ou davoirs) ; Les comptes ventes, clients, et autres comptes lis (commissions,) doivent faire lobjet dune analyse rgulire par le personnel comptable ; Les travaux dquipe comptable doivent tre revus et superviss par le chef comptable ; Assurance que le chef comptable dispose de lexhaustivit des commandes non traites, des livraisons factures (ou non), des factures de ventes (ou avoirs) mises (ou tablir), et des produits constats davance.

2.4. Recouvrement 2.4.1. Principaux risques Non paiement des clients ou rglement pour des montants errons ; Mauvaise gestion et manque de suivi des dossiers des clients dans le cadre des crdits consentis par : Labsence de relance temps des clients insolvables ; Labsence de confrontation priodique entre les comptes clients et les dossiers physiques sy rapportant ;

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Sous valuation des provisions pour risque clients ; Reports non autoriss des chances client ; Perte de donnes ou de pices comptables.

2.4.2. Recommandations Analyse rgulire des comptes clients, des balances et grands livres clients, des balances ges ; Relances systmatiques des clients retardataires ou rcalcitrants (rglements) ; Comptabilisation des rglements et avoirs dans les bons comptes, systme didentification des factures rgles par le client par exemple tampon rglement ou avoir comptabilis ledans le journal.et dans les comptes, Ncessit de disposer dun systme efficace de traabilit, de conservation et darchivage des pices et documents comptables. Supervision des travaux du personnel comptable par le chef comptable etc.

2.5. Suivi des impays et des dossiers contentieux 2.5.1. Principaux risques Suivi insuffisant des crances impayes (traites et chques impays) ; Dclenchement tardif des procdures contentieuses.

2.5.2. Recommandations Mise en place dune procdure de traitement et de suivi des litiges en cours ; Mise en place dune procdure contentieuse permettant dassurer un suivi permanent et rigoureux des chances non rgles bonne date, ou partiellement rgles ; Mise en place dun tat rcapitulatif de lensemble des chques et des traites retournes impayes ; Etablir une liste des clients qui nont pas rgl leurs traites, et ne se sont pas manifests aprs lenvoi des mises en demeure pour paiement.

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En rsum, les principales recommandations pratiques relatives la procdure commerciale sont les suivantes : Ce quil faut faire : Utiliser des bons de livraison et des factures pr numrots (objectif dexhaustivit) ; Faire respecter, et adapter selon la taille et les moyens de lentreprise, le principe de sparation des fonctions ; Procder aux analyses rgulires des comptes clients et porter une attention particulire aux crances anciennes, notamment celles inscrites dans les pertes au cours de lexercice. Ce quil ne faut pas faire : Livrer un bien ou excuter une prestation sans tre en possession dun bon de commande ou dun devis, accept et confirm par crit par le client, surtout si ce dernier nest pas connu ou fiable ; Accorder un crdit des clients rputs mauvais clients . Au contraire, il faut exiger de ces clients le rglement au comptant de la totalit de la commande soit avant ou soit au moment de la livraison ou de la prestation de service ; Ngliger les relances clients et les assurances contre les risques clients, Faire excuter par la mme personne ou le mme service - sans contrles compensatoires - les fonctions prcites juges incompatibles.

Conclusion du deuxime chapitre


Au terme de ce chapitre nous insisterons une fois de plus, sur le fait que les dmarches employes par le professionnel comptable, pour apprcier le systme de contrle interne dans une entit, permettent de mettre en vidence les dysfonctionnements et didentifier les opportunits damlioration significative de lefficacit des processus. Ceci nous mne tudier par la suite un cas rel de mise en place dun dispositif de contrle interne pour la procdure commerciale dans une carrire de granulat qui vient de lancer son activit.

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Chapitre 3 : Mise en place dun dispositif de contrle interne pour la procdure commerciale Cas dune Carrire de Granulat
Au niveau de ce chapitre, nous prsenterons la mthodologie de travail que nous avons adopte pour la mise en uvre oprationnelle du processus commercial, tout en passant dabord par la prsentation de la socit tudie, ensuite nous nous intresserons la mthode de collecte de donnes et enfin nous prsenterons la procdure instaure.

Section 1: Mthodologie de travail


Pour pouvoir laborer ce travail quon prsentera ci-dessous, nous avons choisi deffectuer un stage de trois mois et demi dans un cabinet dexpertise comptable Business and Financial Consulting situ El Menzah 9. En fait, vu la diversit des missions sur lesquelles un auditeur stagiaire pourra travailler et vu lexprience quil pourra acqurir durant ce stage, nous pensons que notre choix tait judicieux. Lors de ce stage nous avons travaill sur deux missions : La premire mission se rapporte la mise en place dans une carrire de granulat, une socit nouvellement cre, appartenant au secteur de lindustrie des matriaux de construction, un manuel de procdures. Nous avons donc particip la prparation de la procdure commerciale quon traitera dune manire plus dveloppe ci-aprs, la procdure dencaissement, la procdure comptable, la procdure de gestion de la production, la procdure dorganisation du courrier et la procdure dinventaire. Aussi nous avons prpar pour chaque procdure, des fiches de fonction et des formulaires (tels que : facture, bon de commande, brouillard de caisse, etc.). La deuxime mission se rapporte aussi la mise en place dun manuel de procdure dans une socit considre comme tant leader sur le march tunisien dans la fabrication des huiles et graisses vgtales ainsi que dans la fabrication du savon de mnage. Cette mission tait diffrente de la premire, vu lanciennet de la socit. Nous avons donc particip la mise en place de la procdure des achats locaux et celle des achats trangers, nous avons prpar alors deux questionnaires et deux dossiers de travail (le dossier de travail contient : lorganigramme du service concern, le poste occup par chaque intervenant et leurs fonctions, une grille danalyse des tches et des fonctions, un tableau rassemblant les dfaillances et
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leurs impacts), nous avons demand la direction de nous fournir quelques chantillons des liasses (demande dachat, bon de commande, bon de livraison, bon rception, et facture) pour chaque article acquis et nous avons demand aussi quon nous fournisse la procdure existante et les fiches de fonction existants. Ce travail nous a men diagnostiquer les activits des deux services achats locaux et achats trangers et renouveler la procdure et les fiches de fonction tout en ce basant sur les points faibles dtects.

1. Prsentation de la socit La socit sur laquelle nous avons travaill est une unit dextraction de tous les produits de carrires. Cette unit est nouvellement cre et par respect au code de dontologie des professionnels comptables, nous avons dcid de garder son anonymat. Notre socit est une SA, rgie par la loi N 93-120 du 27 Dcembre 1993 portant promulgation du code dincitation aux investissements, elle a ncessit un investissement de 7 000 000 DT avec un capital de 2 000 000 DT et elle a permis la cration de 25 emplois pour produire 570 000 m3, soit 1250 000 tonnes de blocs de pierres afin de raliser un chiffre daffaire annuel moyen de lordre de 4 960 000 DT.

La roche extraire sera concasse pour produire : Du gravier lav, des sables de concassage utiliss principalement dans les btiments les autoroutes et les voies ferres etc ; Du tout venant pour le march de lempierrement utilis comme sous-fondation.

Nous prsentons ci-dessous lorganigramme du service commercial sur lequel porte notre travail.

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Figure 2 : Service Commercial Responsable commercial

Agent de saisie 1

Commercial

Agent de saisie 2

2. Mthode de collecte des donnes Etant donn que la socit sur laquelle nous avons travaill est nouvellement cr, les travaux prliminaires que nous avons mis en place pour concevoir notre procdure, diffrent de ceux que nous avons prsents dans le chapitre prcdent. Ceci dit que nous navons pas eu besoin dexaminer la documentation, de prparer un questionnaire et une grille danalyse des tches tel que prsent prcdemment, pour diagnostiquer lexistant. Par contre nous nous sommes dplacs pour visiter la carrire, voir lemplacement des machines et sentretenir avec le premier directeur gnrale pour avoir une ide du domaine dactivit de lentit et pour obtenir plus dinformation des spcificits quon rencontrera lors de la conception de notre procdure.

2.1 Documents consults Pour mieux comprendre les spcificits de lactivit, on nous a fourni ltude de faisabilit du projet qui a t effectu au sein de notre cabinet, ceci nous a permis de sinformer encore plus sur le secteur de lindustrie des matriaux de construction, de la cramique et du verre en Tunisie. Nous avons aussi jet un coup dil sur les diffrentes phases de production et nous nous sommes intresss la partie analyse du chiffre daffaires ou nous nous somme aperu que la plupart des ventes seront aux comptant, et pour les clients rguliers, ils bnficieront dun acompte la commande de 30% 50% et le reliquat sera rgl dans 30 60 jour, cette information est considre comme tant importante pour la conception de la procdure commerciale ; On nous a fourni lorganigramme de la socit qui a t prpar par notre cabinet ;
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Notre client, nous a fourni aussi un document identifiant tous les processus sur lesquels nous avons travaill et qui figure en annexe. Voir Annexe 2 : Les diffrents processus de la socit et les principales activits correspondantes et Annexe 3 : Le circuit suivi par le client depuis son entre jusqu sa sortie de la carrire 2.2 Personnes interviewes Comme on la dj signal, pour effectuer ce travail nous navons pas eu besoin dlaborer un questionnaire, mais ceci ne nous a pas empch lors de notre entretien avec le premier directeur gnral qui tait notre seul interlocuteur, de lui poser quelques questions pour nous claircir certains points.

2.3 Questions poses Les questions ont t poses aux prsident directeur gnral au fur et mesure de lavancement de notre travail. Il sagit de questions ouvertes afin de nous permettre davoir des informations approfondies sur les points suivants : La socit dispose-t-elle dun systme dinformation ? Quel est le circuit suivi par le client depuis son entre jusqu' sa sortie de la carrire ? Les livraisons seront-elles effectues par la socit ou par le client ? Les livraisons assures par la socit, seront- elle effectues par un transporteur salarier ou bien un transporteur conventionn avec la socit ? Existe-t-il un pont bascule ? Si oui quel niveau est il situ ? Ya-t-il des suggestions ou des points que vous avez oubli de nous citer et qui pourront nous guider dans notre travail ?

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Section 2: Prsentation de la procdure mise en place


Nous prsentons ci-dessous la procdure commerciale que nous avons conu tout en y ajoutant la procdure de gestion des transporteurs conventionns, la procdure de gestion des rclamations et des avoirs et enfin la procdure de suivi des clients. Nous tenons rappeler que notre travail ne consiste pas valuer et diagnostiquer le processus commercial, mais mettre en place un dispositif de contrle interne pour ce processus appartenant une carrire de granulat nouvellement constitue.

1. La procdure commerciale Cette procdure couvre les aspects organisationnels ds la rception de commande jusqu' la livraison et la facturation des produits commands. Le processus commercial se dtaille comme suit : Cration et mise jour des comptes clients ; Traitement des commandes clients (livraison effectue par la socit) ; Traitement des commandes clients (livraison effectue par le client) ; Traitement des commandes des clients passagers.

1.1 Cration et mise jour des comptes clients A ce niveau nous traitons la cration des comptes des nouveaux clients et la mise jour des comptes des anciens clients. Etablissement dune demande douverture dun compte client et de facilit de paiement A ce niveau, le client doit remplir une demande douverture de compte qui doit comporter, entre autre, la facilit de paiement demande et laquelle il joint : une photocopie de la patente; une photocopie du registre de commerce ; une copie de la CIN du premier responsable.

Les demandes douverture de compte client et de facilit de paiement, remplies et signes par le client sont transmises au commercial qui procde lajout des informations suivantes : mouvement de lanne ou de la priode en cours ; mode de rglement sur fiche ; observations ventuelles.

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Le commercial ralise ensuite une enqute sur le client et collecte les renseignements ncessaires la prise de dcision adquate (banques, CNSS, administration fiscale). Fixation de la politique de crdit Le commercial transmet les documents prpars (fiche comportant les informations collectes, registre de commerce, patente) au responsable commercial qui vrifie que les informations indiques sont correctes. Ce dernier procde conjointement avec le RAF ltude de la demande du client. Par la suite, ils lapprouvent ou la dsapprouvent et proposent les nouvelles conditions de paiement. Tous les documents seront transmis au PDG pour la validation de la politique de crdit et cette validation doit tre matrialise par la signature de la demande douverture de compte.

Transmission du dossier au Business Controller et cration du compte client Une fois, la demande a t approuve par le PDG, le responsable commercial transmet le dossier client (demande douverture de compte valide par le PDG, registre de commerce, patente, copie de la CIN du premier responsable) au Business Controller qui procde au classement des documents et la cration sur le systme dun compte client avec indication des informations suivantes : Le code client; Le plafond du crdit accord ; Lencours client autoris. Rvision et mise jour des encours clients Trimestriellement, le responsable commercial, le RAF et le PDG procdent une rvision des encours clients en fonction du : Chiffre daffaires ralis par chaque client ; Des impays ; Respect des dlais de rglement.

Une fois les encours clients sont rviss, le Business Controller soccupe de la mise jour des dlais de rglement clients sur le systme partir de ltat transmis par le responsable commercial, valid par le RAF et le PDG de la socit.

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1.2 Traitement des commandes clients (Livraison effectue par la socit) A ce niveau, nous traitons les commandes clients qui seront livres par les propres moyens de la socit.

Centralisation et vrification des commandes clients Les commandes clients peuvent tre rceptionnes par fax ou par les commerciaux de la socit. Les BC reus doivent tre centraliss au niveau du responsable commercial qui tudie leurs faisabilits et vrifie : - Quil sagit dun client dj accept par la socit ; - Que le produit command figure dans la liste des produits de la socit; - Que le client nest pas en situation de blocage (dpassement de lencours autoris, existence dimpays); - La conformit du BC et lexistence des mentions suivantes: Le cachet et le visa du client sur le BC ; La dsignation du produit ; Le calibre du produit demand ; La quantit commande ; Le dlai de livraison souhait ; La modalit de transport ; Le prix convenu.

Le responsable commercial matrialise son contrle par le visa sur les BC avant de les remettre lagent de saisie. Dans ce cadre les commerciaux doivent : Vrifier la disponibilit du produit en stock pralablement lacceptation de la commande client. Transmettre les BC reus des clients dans un dlai maximum de 24 heures.

Prparation du programme de livraison et sa transmission au premier agent de saisie Le responsable commercial assure la planification des livraisons sur la base des BC clients reus tout en coordonnant avec le chef de carrire. A la suite de la prparation du programme de livraison, le responsable commercial procde la transmission des BC (originaux ou fax) reus des clients et le programme de livraison au premier agent de saisie du guichet. Saisie des commandes sur le systme Le premier agent de saisie, procde la saisie sur le systme des informations suivantes :
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Le code client ; La date de la commande ; Le code du commercial ; Le mode de rglement ; Le code article command ; Le calibre et la quantit commande. Edition de lordre de chargement Aprs que le client se prsente au guichet, le premier agent de saisie du guichet procde ldition des ordres de chargement en triple exemplaires (sur la base du BC lanc sur le systme).

Chaque OC doit comporter les informations suivantes : Le numro du BC ; La date ; La dsignation du produit command ; Le code du produit ; La quantit commande ; Le nom du client ; Le type du BC ; Le mode de livraison. Cette saisie est faite selon lordre de prsentation au guichet et / ou selon lordre de la commande dans le programme des livraisons. Les trois exemplaires dits sont transmis ensuite au transporteur qui se rend au point de chargement et se place devant le stock du produit command. Le systme doit tre paramtr de sorte que pour tout client bloqu, lOC ne peut pas tre tabli (dpassement de son encours, existence dimpays).

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Chargement Le chargeur client identifie la commande et donne lordre pour le chargement de la quantit indique sur lOC. Une fois le chargement a t effectu, le chargeur client appose son cachet sur les trois exemplaires de lOC. Il garde une copie et transmet au transporteur les deux copies restantes. A la fin de la journe, il tablit un tat des OC de la journe et le transmet au Business Controller. Etablissement dun BL Une fois le chargeur client a vis les OC, le camion se prsente au guichet du deuxime agent de saisie pour la vrification de la quantit livre (passage par le pont bascule). Une copie de lOC est remise par le transporteur au deuxime agent de saisie du guichet qui procde ltablissement dun BL en triple exemplaires sur la base de lOC comportant les informations suivantes : Le nom, le matricule et ladresse du client, Le code et la dsignation du produit ; Le nom du transporteur ; Le numro dimmatriculation du camion ; Le poids brut et net du camion ; Les conditions particulires de la livraison. Lagent de saisie 2 du guichet vise les 3 exemplaires du BL et les remet au transporteur pour les signer. Aprs signature, le transporteur retourne un des exemplaires lagent de saisie qui le transmettra avec une copie de lOC au service commercial ou il sera conserv.

Contrle des camions par sondage Le Business Controller slectionne hebdomadairement un chantillon des livraisons effectues et vrifie que : La plaque du camion du transporteur est conforme celle indique au niveau du BL. La nature du produit livr est conforme celle commande et indique au niveau du BL remis au client. La prise de photo avec reconnaissance de la plaque signaltique lentre et la sortie des camions doit tre systmatique.

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Edition des factures Le responsable commercial procde, hebdomadairement, sur la base des BL portant la dcharge du client aux : Rappel des BL tablis sur systme ; Transformation des BL envoys en facture ; Edition des factures en 3 exemplaires.

Il assure sous sa responsabilit aussi, la remise des factures relatives aux livraisons de la semaine aux clients par lintermdiaire du chauffeur ou du commercial de la socit.

Rception des copies des factures comportant la dcharge du client Le chauffeur ou le commercial est tenu de remettre: Les factures originales aux clients contre dcharge ; Les deux copies de la facture avec dcharge du client au responsable commercial.

Le responsable commercial classe une copie des factures portant la dcharge du client selon la squence numrique et transmet la deuxime copie au service comptabilit.

1.3 Traitement des commandes clients (Livraison effectue par le client) La diffrence dans cette partie avec ce que nous avons vu prcdemment rside au niveau de la centralisation et la vrification des BC. Les BC reus doivent tre centraliss au niveau du responsable commercial pour vrification et tude de faisabilit. Les commandes sont de deux types : Commande ouverte (CO) : Cest une commande qui comporte plus dun seul voyage. Commande ferme (CF) : Cest une commande qui comporte un seul voyage.

Entant donne que la socit que nous analysons est une socit nouvellement cre, donc elle ne dispose pas encore du matriel de transport ncessaire pour pouvoir assurer toutes les livraisons, par consquent, dans le cas ou la commande comporte plus dun voyage, cette dernire sera alors assure par les propres moyens du client et cest ce qui nous amne faire la diffrence entre les commandes ouvertes et celles fermes.

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1.4 Traitement des commandes des clients passager A ce niveau nous traitons les commandes des clients passagers qui doivent payer au comptant et vu quils sont passagers, nous avons dcid dunir le bon de livraison et la facture en une seule pice comptable qui est le bon de livraison facture. Edition dun BC Le client se prsente au niveau du premier agent de saisie muni du BC (ou sans BC). Le premier agent de saisie procde ltablissement dun BC sur le systme comportant les mentions suivantes : Le nom et ladresse du client ; Le code de dsignation du produit ; La quantit commande de chaque produit ; Le prix unitaire ; Le montant ; Le mode de rglement : il faut prciser que le rglement se fera au comptant.

Le BC est tabli en double exemplaire et doit tre signe par le client (signature & cachet) avec conservation dune copie par le premier agent de saisie.

Edition dun ordre de chargement Le premier agent de saisie du guichet procde ldition des OC. LOC est dit en triple exemplaires (sur la base du BC lanc sur le systme). Chaque OC doit comporter les informations suivantes : Le numro du BC ; La date ; La dsignation du produit command ; Le code du produit ; La quantit commande ; Le nom du client ; Le type du BC ; Le mode de livraison. Le premier agent de saisie remet par la suite les trois exemplaires de lOC au client qui se prsentera la caisse pour le rglement du montant de la commande.
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Rglement au niveau de la caisse Le client remet les trois copies de lOC au caissier qui procde ldition, partir du systme, dun reu dencaissement pr-numrot en triple exemplaires pour tout rglement : Deux copies seront remises au client ; Une copie sera transmise au service financier avec le bordereau des recettes en caisse.

Le reu doit indiquer : La date ; Le nom du client ; Le montant reu.

Chargement Le chargeur client identifie la commande et donne lordre pour le chargement de la quantit indique sur lOC. Une fois le chargement a t effectu, le chargeur client appose son cachet sur les trois exemplaires de lOC, il garde une copie et transmet au client les deux copies restantes. A la fin de la journe, il tablit un tat des OC et le transmet au Business Controller. Etablissement dun BLF A la suite du chargement, le client se prsente au niveau du guichet du deuxime agent de saisie et lui transmet un exemplaire du reu dencaissement et de lordre de chargement. Le deuxime agent de saisie procde ltablissement dun BLF en triple exemplaires sur la base de lOC comportant les informations suivantes : Le nom, le matricule et ladresse du client ; Le code et la dsignation du produit ; Le nom du transporteur ; Le numro dimmatriculation du camion ; Le poids brut et net du camion ; Les conditions particulires de la livraison.

Le deuxime agent de saisie du guichet vise les 3 exemplaires du BLF et les remet au client pour les signer. Aprs signature, le client lui retourne deux exemplaires qui seront conservs au service commercial et garde lexemplaire restant.

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Contrle des camions par sondage et vrification des quantits livres Le Business Controller slectionne hebdomadairement un chantillon des livraisons effectues et vrifie que : La plaque dimmatriculation du camion du transporteur est conforme celle indique au niveau du BL. La dsignation du produit identifi au niveau de la photo slectionne est conforme celle indique au niveau du BLF transmis au client. La prise de photo avec reconnaissance de la plaque signaltique lentre et la sortie des camions doit tre systmatique.

2. La procdure de gestion des transporteurs conventionns Cette procdure couvre la gestion des transports conventionns avec la socit et ayant pour mission le transport des produits finis aux clients. Identification des profils des transporteurs Le responsable commercial identifie le profil des transporteurs avec lesquels la socit va travailler dans un objectif dentretenir des relations avec des transporteurs professionnels plutt quavec des transporteurs qui assurent cette activit accessoirement. Elaboration dune convention avec les transporteurs Le responsable commercial signe avec le transporteur une convention prcisant les lments suivants : La mission du transporteur ; Le tarif applicable qui varie en fonction de la zone et du nombre de voyages ; La responsabilit du transporteur depuis le chargement de la marchandise jusqu sa livraison.

Lobjectif est davoir au minimum une convention transporteur par rgion. Cration dun compte transporteur A la suite la signature de la convention avec le transporteur, lagent du guichet procde la cration sur le systme dun compte transporteur qui doit comporter les informations suivantes : Le code transporteur ; Le nombre de voyages effectuer (ventuellement un nombre minimum de voyages par mois) ;

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La portion de territoire occupe par le transporteur (pour sassurer que le transporteur est pay sur des trajets rels) ; Le tarif convenu avec le transporteur (par kilomtre parcouru).

Transmission des plannings de livraison et confirmation par les transporteurs Le responsable commercial valide avec les clients les plannings de livraison qui seront transmis par la suite aux transporteurs avec indication des dlais de livraison prvus. Les transporteurs doivent tre contacts par le responsable commercial pour quils confirment la planification prpare au niveau du planning de livraison. La confirmation du transporteur du planning propos doit se faire dune manire crite et le responsable commercial est tenu de veiller au respect du timing prdfini initialement au niveau du programme de livraison. 3. La procdure de gestion des rclamations et des avoirs Cette procdure couvre toutes les rclamations notifies la socit et tous les retours de marchandises. Le processus se dtaille comme suit : Gestion des rclamations clients ; Gestion des avoirs.

3.1 Gestion des rclamations clients A ce niveau nous traitons les rclamations des clients suite la vente du produit. Rception de la rclamation Le responsable commercial rceptionne la rclamation du client (par courrier, fax, tlphone, etc.) et lui envoie systmatiquement un accus de rception. Toutes les rclamations sont centralises au niveau du responsable commercial. Saisie de la rclamation client sur le systme Lagent de saisie doit procder la saisie de la rclamation sur le systme sur la base du fax ou du courrier dument sign par le client. Les mentions obligatoires que doit contenir la fiche sont : Informations sur le rclamant ; Informations sur le produit ; La date dexpdition ;
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Le motif de rclamation ; Lventuel retour du produit.

Ensuite le responsable commercial assure lenvoi dune copie de la rclamation au membre du comit de gestion des rclamations qui est compos du : Business Controller ; Chef Carrire ; Chef de Production.

Runion du comit de gestion des rclamations Le comit de gestion doit tudier le bien-fond de la rclamation, vrifier quelle concerne un produit provenant de la socit et dcider de laction corrective entreprendre. La runion du comit sachve par la prparation dun PV qui sera transmis au PDG pour approbation. Les mesures entreprendre sont les suivantes : Retour du produit livr ou ; Retour et changement du produit livr.

Information du client des informations entreprendre Aprs approbation du PV, le responsable commercial informe le rclamant (par courrier, fax ou tlphone etc.) des mesures entreprendre et lui accorde un dlai de 10 jours compter de ce jour, pour toute objection mise de sa part. Si, dans ce dlai, le client ne rpond pas, cela signifie alors quil accepte la rponse de la socit et la rclamation sera alors clture. Sil fait part de son mcontentement dans le dlai imparti, cest lentreprise de le prendre en compte et de revoir ses actions correctives. Classement du dossier et mise jour du fichier de suivi des rclamations Suite linformation du client des actions correctives, le responsable commercial procde au classement du dossier et la mise jour du fichier de suivi des rclamations.

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3.2 Gestion des avoirs A ce niveau, nous traitons la gestion des avoirs qui sont des avoirs physiques qui matrialisent un retour des produits livrs. Rception de la marchandise par la socit Le transporteur ou le client remet une copie du BL (contenant la dcharge du client) annexe du bon de rejet (reu du client) des produits retourns au Business Controller qui doit remettre la copie du bon de rejet au responsable commercial contre dcharge pour tout retour. Contrle des produits retourns A la rception des produits retourns, le Business Controller et le chef de production procdent : Au contrle de ltat des produits retourns ; A la vrification de la quantit retourne. Ensuite, ils Confrontent les donnes recueillies (contrle qualit, poids) avec le bon de rejet et le bon de livraison. Lorsque lcart se rvle important la direction gnrale doit enquter sur son origine. Etablissement et visa du bon de retour Lagent de saisie prpare un bon de retour tout en indiquant : Le poids des articles rceptionns ; Le motif de rejet ; Le numro du BL y affrent.

Le dispatching du bon de retour seffectue comme suit : Une copie conserve comme souche ; Une copie est transmise au responsable commercial pour validation ; Une copie est transmise au comptable. Etablissement de la facture davoir Le responsable commercial procde la transformation du bon de retour en facture davoir portant rfrence de la facture quelle annule et du bon de retour correspondant. Une copie de la facture davoir est envoye au Business Controller pour la rapprocher avec la facture annule, le BL et le bon de retour ; Une copie est conserve comme souche ;
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Une copie est transmise au comptable.

Comptabilisation et classement Une fois la comptabilisation est faite, le comptable procde au classement du bon de retour et de la facture davoir.

4. La procdure de suivi des clients Le processus couvert par cette section est le processus de suivi des clients. Il traite le suivi des encours clients, du blocage et du dblocage des clients et de lautorisation du dpassement des crdits autoriss. Consultation de ltat de rglement clients Le Business Controller doit consulter quotidiennement ltat des rglements clients afin de suivre et mettre jour ltat de recouvrement des clients et les impay et de vrifier le respect des dlais de rglements accords. Etablissement dun tat des crances chues Le Business Controller tablit mensuellement un tat des crances chues retraant par client et par facture les crances chues et non encore payes. Cet tat doit expliquer le retard de rglement de chaque client. Le Business Controller doit alors : Consulter les fiches de rclamations ; Sentretenir avec les commerciaux pour la collecte des informations.

Cet tat doit tre mis jour et communiqu au RAF avec explication des retards de recouvrement. Relance des clients Lorsquun client ne rgle pas lchance, le Business Controller doit, avant dtablir la lettre de relance : Consulter les fiches des rclamations sil en existe pour identifier les causes du retard en matire de rglement ; Contacter les commerciaux pour les prvenir et dterminer les raisons du retard de rglement. Relancer verbalement le client par tlphone ; Une semaine aprs, si la situation na pas t rgle, une relance crite identifiant les retards doit tre mise en uvre ; Avant denvoyer la lettre de relance, il y a lieu de :

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En cas de non-rglement dans la semaine qui suit, on doit mettre en uvre une deuxime lettre de relance ; Les relances effectues doivent tre portes sur ltat des crances chues. La relance des clients intervient dans les cas suivants : Retard dans les rglements ; Dpassement des limites de crdit client ; Retour impay dun moyen de rglement reu auprs du client.

Visa des lettres de relances Pralablement lenvoi dune lettre de relance aux clients, le responsable suivi clients est tenu de transmettre les lettre au RAF pour vrification et signature. Prsentation dun tat de recouvrement trimestriel Le Business Controller doit prsenter un tat de recouvrement trimestriel regroupant : Le mode de paiement convenu et la nature des paiements oprs ; Lencours atteint par client la fin de chaque mois ; La limite de crdit autorise ; Le dpassement la fin du trimestre ; Lchance moyenne obtenue de rglement ; Lchance de rglement autorise.

Cet tat est revu en comit avec le PDG, le RAF, le responsable commercial et le Business Controller. Il sert de base une revue et une mise jour trimestrielle des plafonds de crdit et des chances de rglement accordes aux clients. Cette mise jour se basera principalement sur les lments suivants : Le montant du chiffre daffaires ralis par le client au cours du trimestre ; Les dpassements des dlais de rglement contractuels effectus par le client ; Les titres de paiement reus auprs des clients et qui sont retourns impays.

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Mise jour des dlais de rglements clients et des plafonds de crdits A la suite de la runion trimestrielle qui a pour objectif de mettre jour les dlais de rglement clients et les plafonds de crdit accords aux clients, le Business Controller procde la saisie des nouvelles donnes sur le systme. Autorisation du dpassement de crdit accord Lautorisation du dpassement du plafond de crdit est accorde par le RAF aprs concertation avec le responsable commercial et le Business Controller et elle doit faire lobjet dune validation par le PDG. Le Business Controller assure par la suite le dblocage du compte client autoris. Blocage et dblocage des comptes clients Le blocage du compte clients se fait automatiquement et il peut se faire dune faon manuelle par le Business Controller la suite de la survenance dun des vnements suivants: En cas de dpassement de la limite de crdit autoris ; En cas de dpassement de lchance du rglement ; En cas de retour impay dun moyen de rglement reu auprs du client.

Le dblocage du compte client se fait aussi par le Business Controller et dans les cas suivants: Recouvrement des crances chues par le client bloqu ; Modification du mode de rglement ou de la limite de crdit du client bloqu suite une drogation spciale approuve par le PDG.

Nous avons mis en annexe des Flow-Chart pour faciliter la comprhension des processus aux lecteurs et nous avons ajout aussi les fiches de fonction du personnel affect au service commercial tout en vitant dattribuer la mme personne des tches incompatibles consistant la : La conservation des actifs ; L'autorisation des transactions lies ces actifs ; La tenue des enregistrements et comptes y affrent ; L'excution de la tche ; et Le contrle.

Voir Annexe 4 : Flow-Chart / Annexe 5 : Fiches de fonction


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Conclusion du troisime chapitre


Ce chapitre consacr la prsentation de notre mthodologie de travail et de la procdure commerciale instaure au sein de notre carrire, nous a permis dapprhender les diffrentes tapes de conception dun processus. De plus, afin de garantir un bon fonctionnement de la fonction commerciale cette procdure doit tre mise jour pour maintenir et conserver son efficacit.

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Conclusion gnrale

Le systme de contrle interne est l'ensemble des lignes directrices, des mcanismes de contrle et de la structure administrative qui sont mis en place par la direction, en vue d'assurer la conduite ordonne et efficace des affaires de l'entreprise. Par ailleurs, le contexte commercial actuel, les diverses menaces la viabilit des entreprises et le risque de fraude gagnent beaucoup en importance. Il est toutefois possible de concevoir des contrles internes, ou damliorer les contrles en place, de manire compliquer la tche de ceux qui souhaitent commettre ou camoufler une fraude et assurer la protection des actifs de la socit ainsi que lexactitude, lintgrit et la scurit des ressources des systmes. Cette tude mene dans une carrire de granulat peut alors montrer aux dirigeants de l'entreprise

l'importance du dispositif de contrle interne et son utilit pour atteindre la prennit. A l'issue de ce travail, notre constat est que si l'entreprise arrive respecter les procdures que nous leur avons prsent et instaur, les dcisions de la direction seront respectes et appliques, les performances et l'efficacit oprationnelles seront amliores, les comptes annuels seront rguliers, sincres et donneront une image fidle des tats financiers et les actifs de l'entreprise seront sauvegards. Dun autre cot, nous rappelons que notre carrire est une PME nouvellement constitue et qui a besoin de moyens (financiers, humains, techniques, etc.) pour atteindre ses objectifs et promouvoir son efficience et son efficacit. Pour cette raison, elle doit mette en place ce dispositif de contrle interne qui sera adapt son environnement en fonction de limportance des risques et du cot de mise en uvre. Mais selon certains professionnels, le systme de contrle interne reste encore vulnrable dans les PME qui sont gnralement les plus exposs aux erreurs et aux fraudes, cest pourquoi on doit accorder plus de vigilance ces entits dans lesquelles les rgles de sparation des fonctions et de formalisation des procdures sont rarement respectes. Daprs Raouf Yach, les bonnes dmarches de contrle interne sappuient sur un ensemble de principes : Une organisation claire, des missions et des responsabilits explicites ; Des procdures formalises, claires, comprises et appliques, adaptes lenjeu, prennes ; Des procdures permettant des recoupements dinformations ; Une grande importance accorde la comptence et lintgrit du personnel et tout ce qui peut les renforcer, en particulier pour les postes sensibles ; Des sparations de fonction et, en particulier une sparation des fonctions de dcision, de protection et de conservation des actifs et de comptabilisation ;

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Un retour dexprience rgulier sur ce qui fonctionne et ne fonctionne pas dans le fonctionnement de chaque processus et dans la tenue des objectifs de contrle interne.

Mais, au-del de ces bonnes pratiques, le chef dentreprise doit jouer un rle essentiel dans la dfinition et la mise en uvre dun dispositif de contrle interne efficace. Cest lui qui, par son comportement, montre lexemple et donne le ton de lentreprise. Cest lui qui, doit mettre en pratique les valeurs de rigueur et defficacit prnes par lentreprise. Par ailleurs, malgr les faiblesses de leur dispositif de contrle interne, les PME peuvent bnficier dun point fort essentiel qui est le contrle directorial. En effet, dans une PME, les oprations sont souvent relativement peu nombreuses et le chef dentreprise a gnralement une connaissance complte de lensemble des oprations, il matrise les relations clients et fournisseurs, de mme que les donnes de la gestion du personnel. Ds lors, son simple regard peut apporter une protection trs efficace contre les erreurs et les fraudes. Linstauration dun systme de contrle interne permet donc l'entreprise un bon droulement de ses activits et facilitera les travaux de contrle des auditeurs. Ceci contribuera au dveloppement de l'entreprise, mais dans le cas contraire, a pourra perturber son fonctionnement normal et la mettre en danger. Pour finir, nous pouvons conclure que les recherches professionnelles antrieures ont trait la question de lvaluation du systme de contrle interne, alors que dans notre mmoire nous avons essay de mettre en place un systme de contrle interne, nous nous sommes donc bas sur les expriences passes et les tudes labores par les professionnels comptables pour viter les lacunes et les dfaillances gnralement dtectes lors dune valuation. Il faut noter aussi que nous devons revoir rgulirement le fonctionnement du dispositif, et le faire voluer en relation avec les incidents et les changements observs ; par la suite, cette surveillance doit conduire la mise en uvre dactions correctives si des dfaillances sont constates. tant donne, que la socit est nouvellement cre, ltude de la mise en place dun systme dinformation efficace ou dun systme daudit interne peut faire lobjet de recherches futures qui pourront traiter de lvaluation de ces dispositifs instaurs au sein de ltablissement.

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Bibliographie

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OUVRAGES
Bahuon.A et Nahum.W, (2008). Les Bonne Pratique en Matire de Contrle Interne dans les PME , LAcadmie Sciences Techniques Comptables Financires. De La Villegurin.Y, (2007). Comptable et Financier , Collection Les Dictionnaires RF. Fessi.M, (1999). La pratique de laudit interne , Editions C.L.E. Germond.B et Bonnault.R, (1987).

Rvision Et Certification Des Comptes ,

COLLECTION EXPERTISE COMPTABLE. Passet.R et Liberman.J, (2002). Mondialisation Financire et Terrorisme , Editions Enjeux Plante. Sfayhi.N, (2009). Guide pour lutilisation des Normes Internationales dAudit dans lAudit des Petites et Moyennes Entreprises , Editions Nejib Sfayhi. Yach.R, (2011). Le nouveau contrle interne , Edition Raouf Yach.

ARTICLES
Boumiza.K, (2002). BATAM webmangercenter.com. Delahousse.M, (2009). Kerviel: Faille dans le contrle (CEBS) , Le figaro.fr, Economie. Un gant au pied dargile qui se relve ,

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TEXTES JURIDIQUES ET TECHNIQUES


Systme Comptable des Entreprises, Norme Gnrale, Dispositions relatives lorganisation comptable. La norme ISA 315 International standard of Auditing , publie par lIAASB. La loi SOX Law, Sarbanes-Oxley Act Section 404, Summary of Section 404. La loi n 2003-706 du 1 aot 2003 relative la scurit financire, (Art L.225-37 / Art 225-68 / Art 117). La loi n2005-96 du 18 octobre 2005 Chapitre 15, relative la Rorganisation des obligations de divulgation la charge des socits faisant appel public lpargne, leurs actionnaires et aux socits cotes en bourse (art.15), Journal Officiel de la Rpublique Tunisienne.

STES WEB
http://www.aicpa.org/Pages/Default.aspx. http://www.experts-comptables.fr/. http://www.coso.org/ http://www.legifrance.gouv.fr/

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AUTRES DOCUMENTS
PricewaterhouseCoopers, (2011). Sondage Global Economic Crime Survey 2011, Plein Feux sur la cybercriminalit . Samaoui.A, (2006). Etude Evaluation du contrle interne dans la nouvelle rglementation tunisienne .

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ANNEXES

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Annexe 1 : Relev des points faibles de contrle interne


** *** Les vendeurs acceptent les commandes et tablissent les Bons de Livraison Factures. La facturation ne fait pas lobjet daucun contrle.

**

Les vendeurs sont en mme temps magasiniers.

***

Le caissier ne barre pas les chques et ne mentionne pas le nom de la socit sur les

chques au porteur.

** ***

Des valeurs circulent sans rcpiss. Le caissier ne procde pas larrt et la vrification de la caisse.

*** ***

Les recettes espces ne sont pas verses en banque. Le caissier conserve les carnets vierges de reus, lutilisation de ces carnets nest pas

contrle.

Des mouvements de banque sont enregistrs en caisse.

***

Le trsorier gre la banque et tient le journal banque.

*** **

Le trsorier tablit le rapprochement de banque. Les chques sont gards trop longtemps en attente alors quils sont comptabiliss

immdiatement en banque.

***

Les documents utiliss ne sont pas renumrots. La fonction comptable nest pas indpendante de la fonction financire.

**

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Note : Dans lnumration, les astrisques signifient : *** ** * Infractions graves aux principes du contrle interne. Infractions importantes aux principes du contrle interne. Infractions lgres aux principes du contrle interne.

A partir de cette liste, il est utile de prsenter un tableau de synthse dcrivant lanomalie et apprciant ses consquences potentielles tant sur le patrimoine social que sur la qualit de linformation financire.

Tableau des faiblesses et des risques subsquents


Description de la faiblesse releve Consquences sur les objectifs du Mesures correctives proposes Entorses contrle interne aux Consquences Consquences principes potentielles sur potentielles sur les de contrle la ralisation tats financiers des oprations et la protection des actifs

Source : Yaich,R. Le nouveau contrle interne Concept, composant et technique de contrle

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Annexe 2 : Les diffrents processus de la socit et les principales activits correspondantes


Mga processus Gestions commerciale Major processus Gestion des commandes clients Activits Elaboration des prvisions commerciales Prise de commandes clients Acceptation des commandes Gestion des files dattente (pour chargement) Chargement des camions Livraison par les moyens propres de la socit Slection et valuation des transporteurs Collecte des rclamations des clients Traitement des rclamations Fixation et communications aux clients des conditions de vente Suivi des chances de rglement des crances Recouvrement des crances

Livraison et distribution

Gestion des rclamations

Recouvrement des crances

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Annexe 3 : Le circuit suivi par le client depuis son entre jusqu' sa sortie de la carrire

Venue du client

Prise de photo automatique avec reconnaissance de la plaque signaltique

Ouverture du portail

Entre

Chargement client (Chargeuse)

Retour au page

Pesage, rdaction facture et BL (numro camion, nom chauffeur, nom de la socit, etc.)

Encaissement

Ouverture du portail

Rapport journalier par poste

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Annexe 4: Flow-Chart
Flow-Chart 1: Procdure commerciale Cration et mise jour du compte client

Etablissement dune demande douverture dun compte client et de facilit de paiement

Fixation de la politique de crdit

Validation du PDG

Transmission du dossier au Business Controller

Cration du compte clients

Rvision des encours clients

Mise jour des encours clients sur le systme

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Traitement des commandes clients (Livraison effectue par la socit)


Centralisation des BC

Vrification des commandes clients

Prparation du planning de livraison

Transmission du programme de livraison lagent de saisi 1

Saisie des commandes sur le systme et acceptation des commandes

Edition de lordre de chargement

Transmission des trois copies de lordre de chargement

Chargement

Etablissement dun BL

Transmission des BL au transporteur

Contrle des camions par sondage pour la vrification des quantits livres

Edition des factures

Remise des factures au client

Rception des copies des factures comportant la dcharge du client

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Traitement des commandes clients (Livraison effectue par le client)

Centralisation des BC

Vrification des commandes clients

Prparation du planning de livraison

Transmission du programme de livraison lagent de saisi 1

Saisie des commandes sur le systme et acceptation des commandes

Edition de lordre de chargement

Transmission des trois copies de lordre de chargement

Chargement

Etablissement dun BL

Transmission des BL au transporteur

Contrle des camions par sondage pour la vrification des quantits livres

Edition des factures

Remise des factures au client

Rception des copies des factures comportant la dcharge du client

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Traitement des commandes des clients passagers

Etablissement dun BC

Edition dun ordre de chargement

Transmission des trois copies de lordre de chargement

Rglement au niveau de la caisse

Chargement

Etablissement dun BLF

Transmission des BLF au client

Contrle des camions par sondage pour la vrification des quantits livres

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Flow-Chart 2 : Procdure de gestion des transporteurs conventionns (Suite annexe 4)

Identification du profil des transporteurs

Elaboration dune convention avec les transporteurs

Cration dun compte transporteur

Attribution dune portion de territoire chaque transporteur

Transmission du planning de livraison

Confirmation par les transporteurs

Respect du timing prdfini

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Flow-Chart 3 : Procdure de gestion des rclamations et des avoirs (Suite annexe 4) Gestion des rclamations clients

Rception de la rclamation

Saisie de la rclamation client sur le systme

Diffusion de la rclamation interne

Runion du comit de gestion des rclamations

Approbation du PV par le PDG

Information du client des mesures entreprendre

Classement du dossier de rclamation

Mise jour du fichier de suivi des rclamations clients

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Gestion des avoirs

Rception de la marchandise par la socit

Contrle des produits retourns

Confrontent des donnes recueillies (contrle qualit, poids) avec le bon de rejet et le bon de livraison

Etablissement et visa dun bon de retour

Comptabilisation et classement

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Flow-Chart 4 : Procdure de suivi des clients (Suite annexe 4)

Consultation de ltat des rglements clients

Etablissement dun tat des crances chues

Relance des clients

Visa des lettres relance

Prsentation dun tat de recouvrement trimestriel

Mise jour des dlais de rglement clients et des plafonds de crdits

Autorisation du dpassement de crdit accord

Blocage et dblocage des comptes clients

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Annexe 5 : Fiches de fonction


Fiche de fonction du Responsable Commercial

Socit Intitul du poste Nature du poste Rattachement hirarchique Rattachement fonctionnel

X Responsable commercial Administration Direction gnrale de la socit Direction gnrale de la socit

Mission
La mission dun responsable commercial consiste dvelopper le chiffre daffaires, augmenter la productivit et le rendement de lquipe commerciale. Il forme et anime lquipe commerciale dont les objectifs sont fixs conjointement avec la direction gnrale et suivis par rapport aux ralisations. Le responsable commercial dtermine les orientations stratgiques, les objectifs atteindre et les moyens mettre en place aprs analyse et valuation des diffrentes composantes du march. Il supervise lensemble des activits commerciales de lentreprise.

Le responsable commercial a pour principales activits : Dfinition avec de la direction gnrale de la stratgie commerciale ; Elaboration du budget des ventes ; Fixation avec la direction gnrale de la politique tarifaire ; Pilotage et mise en uvre de la politique commerciale ; L'organisation et le contrle des actions commerciales ; Centralisation et traitement administratif des commandes clients.

Slection et valuation des transporteurs. Gestion des contrats avec les transporteurs. Validation des bons de retour tablis
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Sauvegarde journalire des donnes sur support informatique. Gestion et traitement des rclamations clients. Contrle partir dun tableau de bord (Chiffre d'affaires par clients, par produit / Nombre de nouveaux clients / Taux moyen de remise / Nombre de commandes / Indice de satisfaction des clients (pourcentage de rclamation)) ; Contrler et viser ltat de suivi de la squence numrique des BL ; Etablissement du programme des livraisons ; Suivi de la squence numrique des factures de vente ; Contrle et validation les bons de retours tablis; Assurer la bonne excution des tches suivantes : La gestion des commandes ; La gestion des produits finis ; La gestion des rclamations. Suivi des encours clients communiqus par le Business Controller;

Responsabilit
Le responsable commercial est : Responsable de llaboration et de lapplication de lensemble de la politique commerciale de la socit ; Responsable de la supervision de lensemble des activits commerciales de lentreprise ; Responsable du maintien dune relation permanente avec les clients ; Responsable de la rsolution des diffrends avec les clients ; Responsable de la bonne application des procdures mises en place par la direction.

Profil
Les savoirs

Etre titulaire dune maitrise ou master en commerce, marketing Avoir des connaissances en matire, commerciale comptable et financire.

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Les savoirs faire

Exprience de 3 ans dans un poste similaire ; Maitrise des techniques commerciales et de marketing.

Les savoir faire comportementales

Etre ouvert desprit ; Etre rigoureux, autonome, mthodique ; Etre diplomate ; Avoir le sens de ngociation, de lcoute et du conseil ; Avoir des aptitudes relationnelles ; Avoir des capacits dadaptation ; Avoir une bonne aisance relationnelle ; Avoir une capacit dadaptation et une grande crativit.

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Fiche de fonction du Commercial

Socit Intitul du poste Nature du poste Rattachement hirarchique Rattachement fonctionnel

X Commercial Administration Responsable commercial Responsable commercial

Mission
Le commercial de la socit a pour mission dassurer le contact avec les clients, promouvoir les ventes de la socit et appliquer la stratgie commerciale dfinie par la direction gnrale de l'entreprise. Il apporte au client un conseil technique avec lobjectif de raliser son budget de ventes en tenant compte de la politique commerciale de la socit et les conditions de production du site, du transport et des particularits du client. Le commercial a pour principales activits : Etablissement et diffusion de la grille du prix de vente ; Ralisation des enqutes sur les clients de la socit ; Actualisation les outils de vente : tarifs, argumentaires, barmes, concurrence ; Prise des commandes clients ; Communication aux clients des conditions de vente et communication des dlais de livraison ; Suivi les dossiers jusqu' la livraison; Suivi des chances de rglement des crances ; Relance des impays ; Rendre compte de son activit (suivi rgulier de son plan daction commerciale) ; Promouvoir les ventes de la socit ;

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Responsabilit
Le commercial de la socit est: Responsable du dveloppement des ventes de la socit sur plusieurs rgions ; Responsable de la bonne application des procdures mises en place par la direction.

Profil
Les savoirs Etre titulaire dun diplme en marketing ou en technique de commercialisation; Avoir des connaissances en matire commerciale et marketing. Les savoirs faire Exprience de 5 ans dans un poste similaire ; Maitrise des techniques commerciales et de Marketing. Les savoir faire comportementales Etre ouvert desprit ; Etre diplomate ; Avoir le sens de ngociation, de lcoute et du conseil ; Avoir des aptitudes relationnelles ; Avoir des capacits dadaptation ; Avoir une bonne aisance relationnelle ; Avoir une capacit dadaptation et une grande crativit.

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Fiche de fonction du Agent de Saisie

Socit Intitul du poste Nature du poste Rattachement hirarchique Rattachement fonctionnel

X Agent de saisie Administration Responsable commercial Responsable commercial

Mission
Sous le contrle du responsable commercial, les agents de saisie ont pour mission dassurer la saisie et ldition des commandes clients, des ordres de chargement et des Bons de livraison sur systme.

Responsabilit
Les agents de saisie ont pour responsabilit : La confirmation des commandes clients par fax; Ldition des tats des commandes livrer et des quantits produire partir du systme; Le traitement et ldition des ordres de chargement sur systme; la saisie informatique des bons de livraison. Les travaux de saisie.

Profil
Les savoirs Etre titulaire au minimum dun baccalaurat; Avoir des connaissances en matire informatique Les savoirs faire Dbutant ou jeune diplm ;

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Les savoir faire comportementales Etre ouvert desprit ; Etre appliqu Etre efficace Avoir des aptitudes relationnelles ; Avoir des capacits dadaptation ; Avoir une capacit dadaptation.

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Liste des Tableaux, Graphiques et des Figures

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Graphique 1 : La Fraude par secteur dactivit 7

Graphique 2 : Types de dlits conomiques...9

Figure 1 : Les cinq composants du contrle interne...11

Tableau 1: Grille de sparation de fonction.....19

Figure 2 : Service commercial....28

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Liste des Annexes

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Annexe 1 : Relev des points faibles de contrle interne..53

Annexe 2 : Les diffrents processus de la socit et les principales activits correspondantes...54

Annexe 3 : Le circuit suivi par le client depuis son entre jusqu sa sortie de la carrire....55

Annexe 4 : Flow-Chart....56

Annexe 5 : Fiches de fonction64

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Table des matires

Sommaire ...................................................................................................................................................................... IV Liste des abrviations ..................................................................................................................................................... V Introduction gnrale ...................................................................................................................................................... 1 Chapitre 1 : Limportance du dispositif de contrle interne dans une entit ..................................................................... 3 Section1: Dfinition et causes dinstauration dun dispositif de contrle interne ........................................................... 3 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 Dfinition du contrle interne ........................................................................................................................... 3 Systme comptable des entreprises en Tunisie .............................................................................................. 3 American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) (1949)............................................................. 4 Ordre des Experts Comptables Franais (1977) ............................................................................................. 4 Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO) (1992) ................................. 4 International Auditing Assurance Standard Board (IAASB) .......................................................................... 4 Les causes dinstauration dun systme de contrle interne ............................................................................... 5 Les scandales financiers les plus connus ....................................................................................................... 5 Laffaire ENRON (Passet et Liberman, 2002) ........................................................................................... 5 Laffaire KERVIEL (2009) ....................................................................................................................... 5 Laffaire BATAM (2002) ......................................................................................................................... 5 Laccroissement des fraudes ......................................................................................................................... 7 Les secteurs les plus exposs .................................................................................................................... 7 Le type de dlits conomiques viss .......................................................................................................... 8

Section 2 : Objectifs, composants et limites du contrle interne (Sfayhi, 2009) ............................................................. 9 1. 2. 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 4. Les objectifs du contrle interne ....................................................................................................................... 9 Les composants du contrle interne ................................................................................................................ 10 Les limites du contrle interne ........................................................................................................................ 12 Lerreur de jugement .................................................................................................................................. 12 Les dysfonctionnements ............................................................................................................................. 12 Les contrles outrepasss ou contourns par le management ....................................................................... 12 La collusion................................................................................................................................................ 12 Attitude de lexpert comptable devant labsence ou linsuffisance du contrle interne (De La Villegurin, 2007) 12

Chapitre 2 : Les techniques de prise de connaissance et danalyse des procdures de contrle interne........................... 14 Section1: Les techniques de prise de connaissance et de description des contrles (Yach, 2011) ................................ 14 1. Lexamen de la documentation existante......................................................................................................... 14 75

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2. 3. 4. 5.

Linterview .................................................................................................................................................... 15 Les visites sur les lieux et les observations directes ......................................................................................... 16 La cartographie des procdures Le diagramme de reprsentation des procdures ou flow-chart .................... 16 Les transactions pour sassurer de la bonne comprhension des procdures dcrites ........................................ 16 Les grilles danalyse des fonctions et des tches ............................................................................................. 17 Les questionnaires dvaluation du contrle interne ........................................................................................ 17 Evaluation des procdures du contrle interne............................................................................................. 17 Comment doit-on remplir le questionnaire dvaluation du contrle interne ? .............................................. 17 Evaluation des lments de contrle interne .................................................................................................... 18 Les tableaux didentification des faiblesses et des solutions prconises ...................................................... 18

Section 2: Les techniques danalyse du contrle interne (Yach, 2011) ....................................................................... 17 1. 2. 2.1 2.2 3. 3.1

Section 3 : Evaluation de la procdure commerciale ................................................................................................... 19 1. 1.1 1.2 2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.5. 2.5.1. 2.5.2. Objectifs et documents vrifier (Germond et Bonnault, 1987) ...................................................................... 19 Objectifs ..................................................................................................................................................... 19 Documents vrifier .................................................................................................................................. 20 Evaluation des points clefs de la procdure commerciale (Fessi, 1999) ........................................................... 20 Traitement des commandes et livraison ....................................................................................................... 20 Principaux risques .................................................................................................................................. 20 Recommandations .................................................................................................................................. 20 Facturation ................................................................................................................................................. 21 Principaux Risques ................................................................................................................................. 21 Recommandations .................................................................................................................................. 21 Comptabilisation ........................................................................................................................................ 22 Principaux risques .................................................................................................................................. 22 Recommandations .................................................................................................................................. 22 Recouvrement ............................................................................................................................................ 22 Principaux risques .................................................................................................................................. 22 Recommandations .................................................................................................................................. 23 Suivi des impays et des dossiers contentieux ............................................................................................. 23 Principaux risques .................................................................................................................................. 23 Recommandations .................................................................................................................................. 23

Chapitre 3 : Mise en place dun dispositif de contrle interne pour la procdure commerciale...................................... 25 Cas dune Carrire de Granulat ............................................................................................................................... 25 Section 1: Mthodologie de travail ............................................................................................................................. 25 1. 2. Prsentation de la socit ................................................................................................................................ 26 Mthode de collecte des donnes .................................................................................................................... 27 76

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2.1 2.2 2.3

Documents consults .................................................................................................................................. 27 Personnes interviewes ............................................................................................................................... 28 Questions poses ........................................................................................................................................ 28

Section 2: Prsentation de la procdure mise en place ................................................................................................ 29 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 2. 3. 3.1 3.2 4. La procdure commerciale.............................................................................................................................. 29 Cration et mise jour des comptes clients ................................................................................................. 29 Traitement des commandes clients (Livraison effectue par la socit)........................................................ 31 Traitement des commandes clients (Livraison effectue par le client) .......................................................... 34 Traitement des commandes des clients passager.......................................................................................... 35 La procdure de gestion des transporteurs conventionns ................................................................................ 37 La procdure de gestion des rclamations et des avoirs ................................................................................... 38 Gestion des rclamations clients ................................................................................................................. 38 Gestion des avoirs ...................................................................................................................................... 40 La procdure de suivi des clients .................................................................................................................... 41

Conclusion gnrale ...................................................................................................................................................... 45 Bibliographie ................................................................................................................................................................ 47 ANNEXES ..................................................................................................................................................................... 51 Liste des Tableaux, Graphiques et des Figures............................................................................................................... 71 Liste des Annexes........................................................................................................................................................... 73 Table des matires ......................................................................................................................................................... 75

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