© 2007

UNIVERSITÉ DE TECHNOLOGIE G. Farges

COMPIÈGNE

FORMATION MASTER
Spécialité " Management de la Qualité" (MQ)

Fondements méthodologiques

de l’amélioration continue

et de la résolution de problèmes!
Document
personnel
J'appartiens à :

.................................

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Objectifs & Pré-requis 2 / 40 G. Farges

• Objectifs :
• Cette présentation s’adresse aux personnes qui souhaitent s’initier aux concepts, outils et
méthodes des démarches de progrès faisant appel aux techniques de résolution de problèmes et
d'amélioration continue de la qualité. Elle est introductive à beaucoup d'autres car elle
positionne clairement les fondements et les pourquoi de la qualité ainsi que le raisonnement
méthodologique sous-tendu par son déploiement dans les organisations.
• La philosopphie de l'amélioration continue vulgarisée par le Pr Deming est schématisée par le
célèbre cycle PDCA.
• Les principaux outils qualité sont cités sans être développés, par contre leur utilisation est
explicitée dans le cadre de la démarche globale de résolution de problèmes. L’imbrication
croisée des concepts VVV, des cycles SDCA et PDCA ainsi que des outils Kaizen et Hoshin est
illustrée par une schématisation globale et très mnémotechnique : le "Moteur" de la Qualité.
• La conclusion insiste sur l’intelligence nécessaire en toute chose et la responsabilité des
qualiticiens dans la mise en œuvre des outils et méthodes pour viser un progrès dont les
bénéfices sont partagés.

• Pré-requis : aucun

septembre 07 Gilbert FARGES est docteur-ingénieur, enseignant-chercheur en génie biomédical et management de la qualité à l’Université de Technologie de Compiègne,
Gilbert FARGES où il est responsable et animateur de spécialités du master, d'une certification professionnelle et de formations en technologie et en management
Enseignant-Chercheur de la qualité de chercheurs, de managers, d’ingénieurs et de techniciens supérieurs biomédicaux et hospitaliers. Contributeur à de nombreux
groupes de normalisation auprès de l'Afnor, il est membre du Comité National de l'Evaluation Sociale et Médico-Sociale depuis 2006 en tant que
Master ‘’MQ’’
personnalité qualifiée.

www.utc.fr/mastermq
Fondements méthodologiques de l’amélioration continue!et de la résolution de problèmes"
gilbert.farges@utc.fr
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Plan de la présentation 3 / 40 G. Farges

• Introduction

• Partie I
• L'échelle d'abstraction
• Le cycle WV

• Partie II
• Les cycles de résolution de problèmes (7 et 4 étapes)
• Les cycles SDCA et PDCA

• Conclusion

Bibliographie
Annexes
Notes personnelles

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Introduction : le concept de la qualité 4 / 40 G. Farges

Qualité ? Qu’est ce que c’est ?

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Descente de l’échelle d’abstraction : “penser à travers les données” 5 / 40 G. Farges

Abstrait : Percevoir le problème, information verbale

Problème de
J’ai un problème avec mon patron !.. relations entre
individus ?
Pourquoi dis-tu cela ?

J’ai des difficultés à obtenir un rendez-vous avec mon patron…

Pourquoi penses-tu cela ?

A deux reprises, j’ai demandé des directives à mon patron,

il m’a répondu qu’il n’avait pas le temps !…

Pourquoi dit-il cela ?

Problème de
Depuis que sa secrétaire est partie en congé maternité, gestion de
son patron est débordé… l'organisation

Concret : Dégager le problème, information mesurable

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La "communication" et l'exploitation du langage 6 / 40 G. Farges

Rôle ambivalent du langage :

• Langage de l'émotion : affectif
• Langage de la raison : informatif

Langage des faits :

• Interprétations : dénaturent la description des faits "originels"
• Opinions : altèrent la fidélité de la description de la réalité

Pensée binaire et pensée nuancée :

• Binaire : 2 valeurs seulement => source d'erreurs
• Nuancée : toutes valeurs possibles => mesurer, quantifier

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Terminologie et enjeux de pouvoir 7 / 40 G. Farges

ENVIRONNEMENT
Culturel, physique, social, économique, technologie

Le public
Les travailleurs
LE MONDE POLITIQUE Le peuple

Les payeurs Les citoyens Les

Les électeurs
Les publics enseignants
LE MONDE MARCHAND

Les individus
Les acteurs
Les LES PROFESSIONNELS EN RECHERCHE
consommateurs La
& EN ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR
Population
Les
Les Les
Les ménages Les gens étudiants
chercheurs Les employés
doctorants

Les clients Les contractuels Les

Les Les boursiers
fonctionnaires
contribuables
Les administrés
Les usagers

LES GESTIONNAIRES
L'APPAREIL GOUVERNEMENTAL
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Cycle de résolution de problème : modèle VVV (Prs Shiba & Kawakita ) 8 / 40 G. Farges

CAPITALISATION du PROGRÈS

Percevoir Dégager Déterminer Enregistrements

l’existence le problème la solution Données
d’un Pb prioritaire prioritaire Faits
REFLEXION

ANALYSER PROGRAMMER
EXPLORER la SOLUTION
le PB

ANALYSER EVALUER
FORMULER les CAUSES les EFFETS

EXPÉRIENCE

Verbal Numérique

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Actions CORRECTIVES : modèle . .V 9 / 40 G. Farges

Amélioration continue
Années 1950 par le traitement
des non-conformités

Enregistrements
Données
Faits
REFLEXION

PROGRAMMER
la SOLUTION

EVALUER
les EFFETS

EXPÉRIENCE

Verbal Numérique
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Améliorations REACTIVES : modèle . VV 10 / 40 G. Farges

Années 1970 Amélioration continue

par le traitement des problèmes

Déterminer Enregistrements
la solution Données
prioritaire Faits
REFLEXION

ANALYSER PROGRAMMER
le PB la SOLUTION

ANALYSER EVALUER
les CAUSES les EFFETS

EXPÉRIENCE

Verbal Numérique !

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Améliorations PRO-ACTIVES : modèle VVV 11 / 40 G. Farges

Années 1980
CAPITALISATION du PROGRÈS

Percevoir Dégager Déterminer Enregistrements

l’existence le problème la solution Données
d’un Pb prioritaire prioritaire Faits
REFLEXION

ANALYSER PROGRAMMER
EXPLORER la SOLUTION
le PB

ANALYSER EVALUER
FORMULER les CAUSES les EFFETS

EXPÉRIENCE

Verbal Numérique
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Diagrammes : les outils pour le modèle VVV 12 / 40 G. Farges

CAPITALISATION du PROGRÈS

Percevoir Dégager Déterminer Enregistrements

l’existence le problème la solution Données
d’un Pb prioritaire prioritaire Faits

MATRICIEL
REFLEXION

ARBRE
ANALYSER PROGRAMMER
EXPLORER la SOLUTION
le PB
DECISIONS
AFFINITÉS
RELATIONS

FLÈCHE
ANALYSER EVALUER
FORMULER les CAUSES les EFFETS

EXPÉRIENCE

Verbal Numérique
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Cycle de résolution de problèmes en 7 étapes 13 / 40 G. Farges

7 - Intégrer les progrès dans les pratiques

CAPITALISER le PROGRES

Percevoir Dégager Déterminer Enregistrements

l’existence le problème la solution Données
d’un problème prioritaire prioritaire Faits

EXPLORER ANALYSER RESOUDRE EVALUER

REFLEXION

2 4 6
Analyser Préparer Evaluer
les faits les solutions les résultats
1 3 5
Anticiper et Analyser Mettre en œuvre
sélectionner les causes les solutions
le problème racines

EXPÉRIENCE
FORMULER ANALYSER les CAUSES EVALUER les EFFETS

Exprimer Mesurer
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Le raisonnement méthodologique : du VVV aux Outils de la Qualité 14 / 40 G. Farges

Modèle VVV 7 Etapes les Questions les outils du CQ les outils du MQ

Diag. des relations
le problème

1 Brainstorming
Percevoir

Explorer Sélection QUOI ?

Vote, QQOQCP Diag. des affinités
du problème LEQUEL ?
Formuler Diag. matriciel
Feuilles de relevés
Analyser
2 Analyses Diag.Pareto
les PREUVES ?
le problème des faits Histogrammes
prioritaire
Problème

Logigrammes...

Analyser 3 Analyses Diag. cause-effet

POURQUOI ? Diag. des relations
les causes des causes Diag. corrélation

Logigramme Diag. en arbre

Programmer
4 Préparation
LAQUELLE ?
des solutions Brainstorming, Vote Diag. matriciel
la solution
SI...ALORS ? Logigramme Diag. de décision
prioritaire

Prévision des risques

Solution

5 Planification QUAND ? QQOQCP

Réaliser Diag. en flèche
Mise en œuvre COMMENT ? Diag. de Gantt Diag en arbre
les actions

Feuilles de relevés
6
Données

Evaluer Evaluation QUEL Diag.Pareto

Faits

RESULTAT ? Histogrammes
les effets des effets
Diag. corrélation...

Logigramme
7 Diag. de décision
Progrès

Intégration
Capitaliser dans les pratiques CONSERVER ? QQOQCP Diag. en flèche
Fondements méthodologiques de
quotidiennes l’amélioration continue!et de la résolution de Diag.
problèmes" de Gantt
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Le cycle de résolution de problèmes en 7 étapes : utilisation à UW Madison (USA) 15 / 40 G. Farges

The 7 Step Process

Step Aims Tools

Define the problem.

1. Interviews/surveys
State the mission.
PROJECT Identify internal/external
Pareto charts
PLANNING Run charts
customers' wants and needs

Flowchart the process. Flowcharts

2. Localize the problem to show: Run/control charts
CURRENT What, When, Where it occurs. Who is involved? Pareto charts
SITUATION What baseline data do you have/need? Check sheets

Cause & Effect

3. Identify the ROOT causes. Run/control charts
CAUSE
ANALYSIS
What causes are significant?
Verify the data.
Pareto charts
Scatter diagrams
Office for Quality
Improvement
Generate variety of solutions.
Criteria matrix
4. Evaluate possible solutions.
Flowcharts
SOLUTIONS Identify solutions that address ROOT causes.
Pilot implementation methods.
Plan http://www.wiscinfo.wisc.edu/improve
/
Flowcharts
5. Identify changes occurred as a result of project. Run/control charts
RESULTS Compare with baseline. Pareto charts
What adjustments are needed? University of Wisconsin- Madison,
Bascom Hall, 500 Lincoln Drive,
Plan
6. Describe new process.
Training
Madison,
STANDARDIZING Create methods for communicating new process.
SOLUTIONS Provide training. develop methods Checklist Wl 53706-1380-
for ongoing monitoring & evaluating. Measuring process
USA

Continue or close project.

7. Next team mission.
Pareto charts
FUTURE Document learning
What was learned as a result of project?
PLANS Plan
How can we improve the improvement process?

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Processus accéléré de résolution de problèmes : 4 étapes et 2 réunions…. © UW-Madison 16 / 40 G. Farges

Define Project Mission & 1

Measures of success
Définir les objectifs
Step 1 Document the process: current & ideal
Collect data and information
mesurables du projet
DEFINE
Pre-work + Understand Customer!s needs
2-3 weeks to complete Collect data and information

Check/Refine Mission Réunion n°1

terrain

Meeting #1: Develop Solutions (4-8 hours)

2
Step 2 Expertiser les
DESIGN
2-3 weeks to complete
Analyze Solutions/Options
solutions
Meeting #2: Finalize Solutions & Develop
Implementation Plan (4-8 hours)

Réunion n°2
Inform to promote understanding
Step 3
IMPLEMENT Conduct training if needed

Communiquer et 3
Time to be determined by
implementation Plan
Execute Implementation Plan
(start new process)
mettre en œuvre les
Le

solutions
Collect data and Track Progress
Step 4
FOLLOW-UP
Review & Refine Process changes
Time to be determined by
implementation Plan
Issue Final Report with Results 4
Evaluer et pérenniser
le progrès
© UW-MadisonFondements méthodologiques de l’amélioration continue!et de la résolution de problèmes"
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Le cycle Do, Study, Act : le premier cycle "qualité" 17 / 40 G. Farges

• Le 1er cycle "qualité" : Do, Study, Act

• Shewhart, 1930 (statisticien)
Act :
Agir pour améliorer
A
D
Study :
S Do :
Réaliser les produits attendus
Etudier les résultats

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Le cycle SDCA : premier cycle de "maîtrise" de la qualité ("assurance de la qualité") 18 / 40 G. Farges

Act : Standard :
Agir pour Connaitre les activités
corriger
les écarts
A S professionnelles
à réaliser

Check : C D Do :
Mesurer Réaliser Niveau constant
les écarts les produits et
de qualité
les services attendus

Le "Standard" = ce qui est implicite ou écrit,

ce que l'on fait d'habitude,
les façons de travailler,
le référentiel professionnel de l'organisation,
les bonnes pratiques professionnelles...

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Le cycle PDCA de l'amélioration continue ou de DEMING ("management" de la qualité) 19 / 40 G. Farges

Shewhart (1930) : Do, Study, Act

Deming (1950) : Plan, Do, Study, Act

Plan :
!!!!!!!!!!!Act : !!!!!!planifier,
Pr Deming
!!!!!!!!agir, !!!!!!!!!!!anticiper
améliorer (statisticien américain
(avec Ambition..) A P 1900-1993)

!!!!!!! Do :

Check : C D !!!! déployer,

réaliser
!!!mesurer,
évaluer Amélioration
continue de la qualité

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PDCA : par où commencer ? 20 / 40 G. Farges

• Activités nouvelles : cycle PDCA...(plus proche du Y'a qu'à, faut qu'on…)

Début...
1. Prévoir ce qu'il faudra faire => Plan
2. Réaliser ce qui a été prévu => Do
3. Mesurer les résultats => Check A P
4. Améliorer et évoluer => Act C D

• Activités en cours : cycle DCAP... (plus proche du très pragmatique Do Study Act de
Shewhart)

1. Connaître ce qui est réalisé => Do A P

2. Mesurer les résultats => Check C D
3. Identifier les améliorations => Act
4. Programmer les évolutions => Plan
Début...
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Exemple d'application du cycle PDCA 21 / 40 G. Farges

Source : Amélioration de l’approche processus et évolution de la cartographie des processus suite au renouvellement du
contrat d’objectifs, Sébastien Bardy, Stage professionnel, MASTER spécialité Management de la Qualité (MQ), UTC, 2005-
2006 - http://www.utc.fr/mastermq

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Exemple d'application du cycle PDCA 22 / 40 G. Farges

Source : Les facteurs de succès et d'échec d'une démarche TPM (Total productive Maintenance) dans les Petites et
Moyennes Entreprises, Mustapha Laachir, Jorge teixeira, Projet d'Intégration, MASTER spécialité Management de la
Qualité (MQ), UTC, 2005-2006 - http://www.utc.fr/mastermq

"Le Cycle de
l’Amélioration Continue
PDCA & phases TPM"

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Le cycle PDCA est générique à la résolution de problèmes 23 / 40 G. Farges

Cycle PDCA Modèle VVV 7 Etapes les Questions 4 Etapes (©UW-Madison)

le problème
Sélection QUOI ?

Percevoir
Explorer Définir
du problème LEQUEL ?
Formuler
les objectifs
mesurables
Analyser Analyses
les PREUVES ? du projet
le problème des faits
Plan
prioritaire
Problème

Planifier Réunion n°1

Analyser Analyses
POURQUOI ?
les causes des causes Expertiser

Préparation les solutions

Programmer LAQUELLE ?
des solutions
la solution
prioritaire
Solution

Prévision des risques SI...ALORS ? Réunion n°2

Do Réaliser Planification QUAND ? Communiquer et

mettre en œuvre
Réaliser les actions Mise en œuvre COMMENT ?
les solutions
Données

Check Evaluer Evaluation QUEL

Faits

les effets des effets RESULTAT ? Evaluer les résultats

Evaluer
et
Act Intégration
Progrès

Capitaliser dans les pratiques CONSERVER ? pérenniser les progrès

Améliorer
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quotidiennes

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Proposition de cycle PDCA appliqué à un modèle de gestion d'activités 24 / 40 G. Farges

modèle possible d'un processus de cycle PDCA

gestion d'activités de Deming

La figure propose le modèle d'un processus

Créativité A P
C D classique d'une gestion d'activités partant d'une
Plan idée, besoin ou demande et allant jusqu'à la
diffusion des résultats au sein de la société.
Organisation A P
C D
Le parallèle avec le cycle PDCA permet
d'identifier la démarche d'amélioration continue
A P Do déjà associée naturellement au processus de
Conduite
C D
gestion d'une activité, mais souvent non
formalisée.
A P Check
Validation Chaque sous-processus fait également l'objet
C D
d'une démarche d'amélioration continue via le
cycle PDCA : A P
Diffusion A P Act
C D
C D

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Le "Progrès" en SDCA et PDCA 25 / 40 G. Farges

Niveau
de Qualité Saut A P
=
Progrès C D
Saut
=
Progrès A P A S
C D C D
A S
C D
temps
Constant Constant

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AMELIORATION… Continue (Kaizen) et par Percée (Hoshin) 26 / 40 G. Farges

Indicateur "Qualité"

Effet Kaizen :
amélioration continue,
maîtrise fine,
stabilisation des écarts,
sur des objectifs locaux
et cohérents

Effet Hoshin :
changement de cible,
nouveau niveau,
percée de l'entreprise sur un
objectif général

temps
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Le "Moteur" de la Qualité 27 / 40 G. Farges

C A A P K = Kaizen
K
D S C D

Hoshin
C A A P
D S C D

Hoshin
Kaizen + Hoshin
= C A A P
K
Moteur de la Qualité D S C D
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Conclusion 28 / 40 G. Farges

La Qualité = outil de Management du “Progrès”

Economie ? Culture ?

Abstrait
Recherche

Education

Services

Management

Organisation

Concret Production

“Progrès” = plus-value au profit de l’Homme...

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Bibliographie 29 / 40 G. Farges

Les Outils du Management de la Qualité

Pr Shoji SHIBA, MFQ, Bibliothèque Qualité, 5ème édition, Août 1995
Management for Quality Improvement, The 7 new QC tools
Mizuno Shigeru, 1988, Ed Mizuno Shigeru, Productivity Press, ISBN 0-915299-29-1
L'art de manager avec bon sens
Masaaki Imai. Gemba KAIZEN, Les Editions JV & DS, 33, rue de Vaugirard, 75006 Paris-France, Tel: +33 1 42 84 03 16, Fax:
+33 1 42 84 03 31
A Common Sense Low-Cost approach to Management
Masaaki Imai, Gemba KAIZEN, Publisher: McGraw-Hill, 11 treat New York, NY 10011, USA, Tel: + 1 212 337 5047, Fax: + 1
212 337 5999, You may buy it on-line through Amazon book store
Out of the Crisis
Deming WE,1989, Ed. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, Seventh Printing, April, p
507, ISBN 0-911379-01-0
The new economics, for Industry, Goverment, Education
Deming WE, 1994, Ed. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, Second Edition
Juran on Planning for Quality
Juran JM, 1992, The Free Press, Collier Macmillan Publishers, London, ISBN 0-02-916683-7
Les 20 lois de la Qualité
Katsuya HOSOTANI, Ed Dunod, 1994
Gérer et assurer la Qualité
Ed AFNOR, Tome 1 & 2, 1994
La Qualité
Lucien CRUCHANT, Ed Presses Universitaires de France, Que Sais-je ?, 1993
Management de la Qualité
Jean-Marie GOGUE, Ed Economica, Gestion Poche, 1993
Le chef d’entreprise et la qualité totale
John J. HUDIBURG, Ed Dunod, 1993
La Qualité au quotidien
Jean FAU, Ed Polytechnica, 1992
Les six samouraï de la Qualité
Jean-Marie GOGUE, Ed Economica, 1990

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Sites web 30 / 40 G. Farges

The W. Edwards Deming Institute http://www.deming.org/CFPage/IntroPage.cfm

Deming Electronic Network Web Site http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/

French Deming Association http://deming.edu/

Seven Management (New) Tools http://mijbno.larc.nasa.gov/dfc/snt.html

Kaizen Institute http://www.kaizen-institute.com/

Hoshin Overview & History http://www.tqe.com/hoshin.html

Juran http://www.juran.com

AFNOR, Association Française de Normalisation : http://www.afnor.fr/

AFAQ, Association Française pour l’Avancement de la Qualité: http://www.afaq.fr

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COMPIÈGNE

FORMATION MASTER
Spécialité " Management de la Qualité" (MQ)

Annexes

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Annexe : Proposition de cycle PDCA sur le sous-processus de recherche "Créativité" 32 / 40 G. Farges

Données d'entrée : intuition, problème scientifique ou technologique, demande sociétale

Plan :
• Préparer l'élaboration du "produit de sortie" du processus de créativité : recueil, interprétation et
A P
Créativité appropriation des données d'entrée, analyse et intégration des connaissances scientifiques
C D actualisées, veille documentaire et analyse bibliographique, approfondissement des problèmes
d'actualité...
• Organiser le déroulement du processus de créativité :
• quels sont les meilleurs moyens et méthodes de créativité en fonction des hommes, du
Organisation contexte, de la problématique, des coûts, délais, enjeux, impacts...
• identifier des indicateurs et valeurs-cibles pour mesurer le succès du processus de créativité
Do :
Emettre librement des hypothèses, suivre son intuition, rebondir sur les idées des autres, fertilisation
croisée entre disciplines et collègues nationaux et internationaux, présentation et échanges (groupes
de travail, colloques, congrès, ), cartographie des compétences et des savoirs, brainstorming,
Conduite brainwriting, brainpainting, analogie et synergie entre les mots et les concepts, reformulation et
résolution de problèmes...
Check :
• Mesurer le résultat du processus de créativité : nombre, originalité et pertinence de nouvelles idées,
Validation hypothèses, propositions. Adéquation avec l'objectif initial et les données d'entrée.
• Mesurer l'efficience (efficacité) du processus lui-même de créativité : recueillir les valeurs des
indicateurs de succès et les comparer avec les valeurs-cibles (délais, nombre d'idées émises, taux de
satisfaction des contributeurs etc...)
Diffusion Act :
Analyser le déroulement du processus, les causes des écarts constatés et agir pour l'améliorer.
Données de sortie : documents sur les nouvelles idées, hypothèses et propositions

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Annexe : Proposition de cycle PDCA sur le sous-processus de recherche "Organisation" 33 / 40 G. Farges

Données d'entrée :
• données de sortie du processus de créativité
• lois sur l'éthique, textes réglementaires,
Créativité • normes, guides et référentiels qualité, sécurité, environnement

Organisation Analyse d'opportunité A P

et de faisabilité C D

Conduite Planification prévisionnelle A P

du Projet de Recherche C D

Validation
Approbation du A P
Projet de Recherche C D

Diffusion
Données de sortie :
• document présentant le projet de recherche approuvé

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Annexe : Proposition de cycle PDCA appliqué au sous-processus "analyse d'opportunité et © 2007

34 / 40
de faisabilité" G. Farges

Données d'entrée Données d'entrée : données de sortie du processus de créativité, lois sur l'éthique, textes
réglementaires (Français, Européens, mondiaux), normes, guides et référentiels sécurité

Plan :
• Identifier et déterminer l'équipe adéquate pour analyser l'opportunité et la faisabilité
du projet de recherche (cohérence avec le contexte de recherche, originalité , intérêt
Analyse d'opportunité A P scientifique, applicatif...)
et de faisabilité C D • Préparer les éléments utiles et nécessaires à l'analyse.
• Identifier les indicateurs de succès du processus d'analyse de faisabilité.

Do :
• Réunir l'équipe adéquate, identifier les critères, élaborer une grille d'analyse et la
Planif. prévisionnelle A P méthode d'évaluation.
C D • Réaliser l'analyse de faisabilité et rédiger les conclusions
du Projet de Recherche
Check :
• Mesurer le résultat du processus : l'analyse de faisabilité est-elle correctement
réalisée ?
• Mesurer l'efficience du processus lui-même : mesurer les indicateurs de succès
prévus du processus
Approbation du A P Act :
Projet de Recherche C D • Analyser le déroulement du processus, les causes des écarts constatés et agir pour
l'améliorer.

Données de sortie : document sur les conclusions de l'analyse de faisabilité et la décision

ou non de poursuivre le projet de recherche
Données de sortie • oui : poursuite du processus
• non ou faisabilité partielle : arrêt ou modification du projet, retour Créativité

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 Annexe : Proposition de cycle PDCA appliqué au sous-processus "planification prévisionnelle © 2007
35 / 40
du projet de recherche" G. Farges

Données d'entrée : données d'entrée du processus "organisation" + document sur les

Données d'entrée conclusions de l'analyse de faisabilité
Plan :
• Identifier l'équipe adéquate et des moyens nécessaires à l'élaboration de la planification
prévisionnelle du projet de recherche.
• Identifier des durées et dates limites pour planifier le projet
Analyse d'opportunité A P • Identifier des indicateurs de succès du processus
et de faisabilité C D Do :
• Définir les activités, des liaisons, interfaces et de leurs durées estimées
• Planifier les ressources humaines susceptibles d'être concernées, leur rôle et
responsabilité dans le projet de recherche
• Planifier les moyens, installations, équipements, matériels, instrumentations et
consommables nécessaires
Planif. prévisionnelle A P • Prendre en compte les exigences réglementaires
• Estimer les risques et les réponses possibles
du Projet de Recherche C D • Elaborer un planning prévisionnel (Gantt...)
• Planifier la communication au cours, pendant et après le projet de recherche
• Budgéter les tâches et activités dans le temps
• Planifier un plan qualité associé au projet
• Planifier les indicateurs de bon déroulement et de succès du projet de recherche

Check :
Approbation du A P • Mesurer le résultat du processus : existence ou non d'un document présentant le projet
Projet de Recherche C D de recherche prévisionnel soumis à l'approbation
• Mesurer l'efficience du processus lui-même : mesurer les indicateurs de succès prévus
du processus (délais, taux de participation...)
Act :
• Analyser le déroulement du processus, les causes des écarts constatés et agir pour
Données de sortie l'améliorer.
Données de sortie : document présentant le projet de recherche soumis à l'approbation

Fondements méthodologiques de l’amélioration continue!et de la résolution de problèmes"

Annexe : Proposition de cycle PDCA appliqué au sous-processus "approbation du projet de © 2007

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recherche" G. Farges

Données d'entrée Données d'entrée : document présentant le projet de recherche soumis à l'approbation

Plan :
Analyse d'opportunité A P • Identifier la procédure d'approbation interne et/ou externe du projet de recherche.
et de faisabilité C D • Identifier les durées et dates limites pour l'approbation du projet
• Identifier des indicateurs de succès du processus d'approbation interne et/ou
externe
Do :
• Soumettre le projet à l'approbation interne et/ou externe
Planif. prévisionnelle A P
Check :
du Projet de Recherche C D
• Mesurer le résultat du processus : existence ou non d'un document statuant sur
l'approbation du projet de recherche
• Mesurer l'efficience du processus lui-même : mesurer les indicateurs de succès
prévus du processus (délais...)
Act :
Approbation du A P • Analyser le déroulement du processus, les causes des écarts constatés et agir
pour l'améliorer.
Projet de Recherche C D
Données de sortie : document statuant sur l'approbation du projet de recherche initial
• oui : poursuite du processus
• non : arrêt ou modification du projet, retour Créativité
Données de sortie

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Annexe : PDCA appliqué au sous-processus de recherche "Conduite" 37 / 40 G. Farges

Données d'entrée : document présentant le projet de recherche approuvé et les avis associés
Plan :
• Actualiser le projet (prise en compte des avis, remarques et évolutions...)
Créativité • Revue du plan qualité et rédaction d'un accord réglant les aspects liés à la confidentialité des résultats et à leur
propriété.
• Préparer le démarrage du projet de recherche (maîtrise des ressources, moyens, étalonnage et calibration,
système documentaire...)
• Identifier des indicateurs de bon déroulement (revues, états d'avancement) et de succès du processus de
Organisation conduite du projet de recherche
Do :
• Réaliser la conduite du projet de recherche
• Vérifier périodiquement le déroulement du projet
Check :
A P
Conduite • Enregistrer les éléments de preuve d'adéquation et de bon fonctionnement des moyens et méthodes utilisés et
C D le cas échéant de l'environnement
• Enregistrer les résultats obtenus au niveau le plus pertinent pour la communauté scientifique (fichiers de
données acquises, brutes, pré-traitées, traitées...)
• Enregistrer les commentaires, suggestions, hypothèses associés aux résultats (présentations, rapports
Validation internes, pré-publications)
• Mesurer l'efficience du processus lui-même : mesurer les indicateurs de succès prévus du processus de
conduite du projet.
Act :
• Analyser (éventuellement) l'adéquation entre les résultats scientifiques obtenus et ceux escomptés : suite
Diffusion Validation ou retour Organisation ou Créativité
• Analyser le déroulement du processus, les causes des écarts constatés et agir pour l'améliorer.
Données de sortie : document de synthèse sur les résultats obtenus et commentaires associés au projet et à
l'avancement des connaissances

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Annexe : PDCA appliqué au sous-processus de recherche "Validation" 38 / 40 G. Farges

Données d'entrée : enregistrements des données scientifiques, des états d'étalonnage et de calibration
des équipements et installations, des méthodes utilisées, document de synthèse sur les résultats
obtenus et commentaires associés au projet et à l'avancement des connaissances
Créativité
Plan :
• Identifier l'équipe adéquate pour valider et qualifier les résultats obtenus.
• Déterminer le processus le mieux adapté au contexte pour valider et qualifier les résultats et donner
confiance dans leur interprétation et exploitation ultérieure (auto-évaluation, audit des outils et
Organisation méthodes, contrôles des enregistrements, expérimentations de confirmation etc...)
• Identifier les indicateurs de succès et de bon déroulement du processus de validation

Do :
• Réaliser le processus de validation et de qualification des résultats du projet de recherche
• Vérifier périodiquement le déroulement du processus de validation et de qualification
Conduite
Check :
• Mesurer le résultat du processus : existence ou non d'un document statuant sur la validation et
qualification des résultats du projet de recherche
• Mesurer l'efficience du processus lui-même : mesurer les indicateurs de succès prévus du
A P
Validation processus de validation et qualification du projet.
C D Act :
• Analyser les indicateurs de succès et de déroulement du processus
• Analyser les causes des écarts constatés et agir pour améliorer le processus.

Diffusion Données de sortie : document de validation et de qualification des résultats obtenus et commentaires
éventuels associés au projet et à l'avancement des connaissances.
• oui : diffusion des résultats
• non ou partiel : retour sur Conduite ou Organisation ou Créativité

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Annexe : PDCA appliqué au sous-processus de recherche "Diffusion" 39 / 40 G. Farges

Données d'entrée : document de synthèse sur les résultats obtenus et commentaires associés au
projet et à l'avancement des connaissances + document de validation
Plan :
Créativité • Identifier l'équipe adéquate pour diffuser et valoriser les résultats obtenus (contributeurs de
l'entité de recherche, experst en valorisation...)
• Déterminer le processus le mieux adapté au contexte pour diffuser et valoriser les résultats avec
le meilleur impact (communication, publication, brevet)
• Identifier les cibles de la diffusion (colloques, revues, facteur d'impact etc...)
• Identifier les cibles de la valorisation (anvar, entreprises, capital-risque etc...)
Organisation • Identifier les indicateurs de succès et de bon déroulement du processus de diffusion
Do :
• Réaliser le processus de diffusion et de valorisation des résultats du projet de recherche
(communications orales, publications, rédaction d'ouvrages, dépôts de brevets, médiatisation
etc..)
• Vérifier périodiquement le bon déroulement du processus de diffusion
Conduite
Check :
• Mesurer le "produit" du processus : liste des publications, communications, brevets, contrats de
partenariats, création d'entreprises
• Mesurer l'efficience du processus lui-même : mesurer les indicateurs de succès prévus du
processus de diffusion des résultats du projet.
Act :
Validation • Analyser les indicateurs de succès et de déroulement du processus
• Analyser les causes des écarts constatés et agir pour améliorer le processus.
Données de sortie : document de synthèse présentant la mise à disposition des nouvelles
connaissances à la société : liste des publications, communications, brevets, contrats de partenariats,
A P création d'entreprises etc..
Diffusion
C D
Les nouvelles connaissances alimentent à leur tour le processus de créativité...

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Notes personnelles
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