EXPÉRIENCE HBRFRANCE.

FR

Etude de cas
les vendeurs du magasin et le couple
n’avait aucun moyen de savoir que
son père était le fondateur de Benjy’s
et qu’elle-même présidait le conseil

Reconquérir
d’administration de l’enseigne de
produits électroniques et d’appareils
électroménagers, au chiffre d’affaires
annuel de 40  milliards de dollars. Elle

les acheteurs
effectuait une de ses visites de routine
dans un des 200 points de vente
de l’enseigne. Mais essayer de le leur
expliquer aurait été peine perdue.

en ligne :
« Peu importe, répondit Bertice. Mais
il faut que vous ayez conscience que
ce que vous faites a des conséquences.
L’expérience d’achat que vous offre

un pari
Benjy’s, avec tous ces
produits en exposition,
vous aide à décider
quel modèle de téléviseur vous

impossible ?
allez acheter. »
« Et si vous commandez sur
Amazon, conclut-elle avec
véhémence, vous nous arnaquez,
ni plus ni moins. »
Le couple la regarda comme
Une chaîne de magasins «brick-and-mortar» cherche une s’il s’attendait à ce qu’elle ajoute :
« Je vous aurai, mes mignons, et
réponse au «showrooming». par Thales S. Teixeira et Sunil Gupta
votre petit chien aussi ! »

Thales S. Teixeira
est professeur
B ertice Jenson avait peine à le
croire. Quel sans-gêne ! Là, juste
devant elle, dans le superstore
Benjy’s d’Oklahoma City, un jeune
couple pointait sans vergogne un
« On compare les prix, c’est tout »,
lâcha la jeune femme, caressant le
terrier qu’elle tenait dans ses bras.
« Mais l’application, c’est bien celle
d’Amazon, non ?, interrogea Bertice.
Pris entre deux feux
Bertice n’avait pas l’habitude de jouer
la Méchante Sorcière. Elle avait beau
s’enorgueillir de son intransigeance
financière, il était dans sa nature d’être
associé à la
Harvard Business smartphone sur un téléviseur Samsung Lorsque vous aurez choisi votre médiatrice. Son tempérament égal
School. UHD 50 pouces. Instantanément ou modèle, vous commanderez votre et son équité l’avaient aidée à réussir
Sunil Gupta presque, l’application de leur téléphone téléviseur sur Amazon. » dans l’environnement essentiellement
est titulaire
de la chaire mobile leur communiqua le prix du « Probablement », répondit l’homme. masculin qu’elle avait connu au cours
Edward W.Carter produit sur Internet. Ils répétèrent « Mais nous ne sommes pas le de ses études – une licence d’économie
d’administration l’opération pour un téléviseur Sony showroom d’Amazon, poursuivit option finance et un MBA  – puis dans
des entreprises
et président et  un modèle LG à LED, pendant que Bertice. Benjy’s n’expose pas ces un grand cabinet comptable dont elle
du General les  Munchkins du « Magicien d’Oz » produits et ne paie pas les vendeurs de était devenue la seule associée
Management s’ébattaient joyeusement sur les ses magasins pour le bénéfice afro-américaine.
Program à la
Harvard Business trois écrans. d’Amazon. Nous voulons La jeune femme aurait d’ici peu à
School. « Excusez-moi, dit Bertice. que vous achetiez chez nous. » exercer ses talents de médiatrice
ILLUSTRATIONS: MATTIAS MACKLER

Je sais parfaitement ce que Ils la regardèrent, l’air parmi les membres du conseil
vous êtes en train de faire. ébahi. d’administration de Benjy’s alors qu’ils
Vous ne trouvez pas ça un « Oh, vous travaillez discuteraient de ce dont elle venait
peu… déloyal ? » ici ? », demanda la d’être témoin : le showrooming. Les
Ahuris, les jeune femme. clients comme le couple au petit chien
deux visiteurs se Bertice n’était étaient devenus monnaie courante.
regardèrent. pas vêtue comme De plus en plus de consommateurs

Février-mars 2016 Harvard Business Review 123

EXPÉRIENCE
venaient chez Benjy’s pour voir les
produits et les étudier de près,
pour ensuite passer commande auprès
d’un concurrent en ligne qui, n’ayant
pas à supporter la charge d’un
réseau de magasins, pouvait proposer
des prix discount. Des études
indiquaient que 83% des personnes
envisageant d’acheter un produit
électronique ou un produit électro-
ménager pratiquaient désormais
le showrooming. Conséquence
directe de cette nouvelle pratique,
le chiffre d’affaires de l’enseigne
s’était effondré : les pertes du dernier
trimestre s’élevaient à près de
700 millions de dollars.
Le père de Bertice, Ben Jenson,
et le P-DG de la société, Stanley Farber,
savaient qu’il fallait réagir, mais ils
n’étaient pas d’accord sur la stratégie
à suivre. Ben était favorable à une
approche à deux volets, qui était en
train d’être mise en place dans
un petit nombre de magasins : rendre
le showrooming le plus difficile
possible pour les clients mais, s’ils
trouvaient le produit moins cher
sur le Web, s’aligner, conformément à
l’éthique traditionnelle de coûts bas
et de volume de l’enseigne. Le P-DG,
quant à lui, souhaitait déployer
une stratégie différente. Il pensait que
Benjy’s devait se différencier de la
concurrence en mettant en avant un
mix produit soigné, la compétence
des employés et le service après-vente.
Après sa visite en Oklahoma,
Bertice s’envola pour Atlanta où
l’entreprise avait son siège, pour une
réunion ordinaire du conseil. Le
premier point de l’ordre du jour était le
problème du showrooming et elle
ouvrit la discussion, entrant dans le vif
du sujet : « C’est un problème grave
pour la plupart des distributeurs mais,
dans l’électronique, nous sommes
particulièrement touchés. Amazon
s’ingénie à rendre toujours plus faciles
pour les consommateurs la recherche,
le repérage et l’achat d’un produit
sur le Web. Nous devons décider d’une
contre-offensive. »
124 Harvard Business Review Février-mars 2016
Note pédagogique
sur l’étude de cas
Sunil Gupta et Thales S. Teixeira animent des études de cas
sur le showrooming dans leurs séminaires sur les stratégies
numériques et leurs programmes de formation pour dirigeants.
Sunil Gupta nous livre son expérience sur le cas Best Buy.
QU’EST-CE QUI VOUS A SÉDUIT
DANS L’HISTOIRE DE BEST BUY­?
J’anime un cas sur Amazon et le showrooming, mais
j’ai pris conscience qu’il était également intéressant
d’envisager les choses du point de vue d’une chaîne de
magasins traditionnelle. Si la technologie vient
bouleverser votre activité, que devez-vous faireƒ?
QUELLES SUGGESTIONS FONT LES ÉTUDIANTS­?
S’aligner sur les prix, mettre en place des mesures
contre le showrooming, améliorer le service, demander
aux fabricants de créer des SKU (unité de gestion des
stocks) exclusifs, se concentrer sur la mise en service et
les réparations, mettre l’accent sur les gratifications
immédiates. Mais il y a des problèmes avec ces
approches. Cette étude de cas en illustre certains.
QUELS ENSEIGNEMENTS SOUHAITEZ-VOUS
TRANSMETTRE­?
Lorsque le marché change, les entreprises doivent
réexaminer la manière dont elles créent et captent de
la valeur. L’enseigne Best Buy manquerait-elle aux
consommateurs si elle disparaissaitƒ? Oui, parce que
beaucoup de consommateurs aiment voir et toucher les
produits. Manquerait-elle également aux fabricantsƒ?
Oui, pour ceux qui ne disposent pas d’un réseau de
magasins. Donc, Best Buy crée de la valeur. Comment
la capturerƒ? En demandant aux fabricants de payer
une commission pour le showrooming.
Farb (c’est ainsi que tout
le monde appelait le P-DG)
avait préparé une
présentation, mais le
rétroprojecteur
refusait de démarrer
et Ben en profita pour
exposer son point de
vue : « Il est évident que
Les études de cas nous devons jouer à la fois
de HBR sont basées
sur des problèmes l’attaque et la défense. Attaquer,
vécus par des en offrant des rabais plus importants
dirigeants à travers l’appli Benjy’s et en nous
d’entreprise et
proposent des alignant sur les prix des vendeurs en
solutions d’experts. ligne. Nous devons aussi convaincre
Celle-ci est tirée un plus grand nombre de fabricants
de l’étude de cas
HBS «ƒShowrooming d’imposer à leurs distributeurs
at Best Buyƒ», en ligne des prix de détail publics
par Thales Teixeira minimaux, de façon à ce qu’il existe
et Elizabeth
Anne Watkins. un prix plancher pour chaque
Voir hbr.org produit, sur Internet ou en magasin.
Côté défense, ce sera un processus.
Certaines tactiques élémentaires,
comme la modification de nos
codes-barres, sont sujettes à caution
parce que les applications de
comparaison des prix les plus récentes
incorporent des logiciels de
reconnaissance d’objets. Cela signifie
que les consommateurs n’ont
même plus besoin de télécharger les
codes-barres. Il leur suffit de pointer
un smartphone sur un produit. »
Des murmures se firent entendre
autour de la pièce. Apparemment,
certains directeurs découvraient la
chose.
« Mais il y a des moyens de
contrecarrer les logiciels de
reconnaissance d’objets, poursuivit
Ben. Nous avons commencé à créer
des structures d’exposition en magasin
qui perturbent les applications
tout en montrant les produits. Il existe
des consultants spécialisés dans
ce domaine. Le coût est relativement
minime et le jeu en vaut la chandelle.
A mon avis, il n’y a pas à hésiter,
c’est la bonne tactique. »
Farb réussit à croiser le regard
de Bertice et lui fit comprendre que le
projecteur fonctionnait. Prenant
conscience qu’elle avait laissé son père
dominer la discussion, elle passa la
parole au P-DG.
« Comme vous le savez tous,
commença Farb, au début de
ma carrière, j’ai travaillé plusieurs
années dans le secteur de l’hôtellerie
et une des raisons pour lesquelles
vous m’avez recruté il y a cinq
ans était l’amélioration de notre
service aux clients. Cela commence
par le respect de nos hôtes et
de la manière dont ils aiment faire
leurs achats. »

« La manière dont ils aiment faire
leurs achats est en train de nous tuer »,
l’interrompit Ben.
Farb hésita mais poursuivit :
« Le monde a changé, c’est ainsi, nous
devons l’admettre. Le showrooming
fait partie de la vie moderne, et si
les consommateurs ont l’impression
que nous essayons de l’empêcher,
ils ne franchiront même plus les portes
de nos magasins. Donc, sans vouloir
froisser personne, je pense qu’il faut
faire l’impasse sur la défense et
concentrer nos forces sur une attaque
plus percutante. Que pouvons-nous
faire de plus pour nos clients ?
C’est dans cette voie qu’il faut
chercher : offrir un meilleur
service, des vendeurs
compétents, des produits
exclusifs et un support
après-vente. »
Ben prit la parole : « Mais tu parles
d’un autre niveau de prestations, d’un
positionnement plus haut de gamme.
Ce n’est pas ce que les consommateurs
attendent de nous. Notre priorité,
c’est la gamme de produits la plus large
au meilleur prix. C’est ça, la promesse
Benjy’s. Comment allons-nous gagner
de l’argent si nous augmentons
notre structure de coûts ? »
« Le moment est peut-être venu
de changer notre promesse » répondit
Farb. Il fit rapidement défiler sa
présentation jusqu’à une diapositive
intitulée « Le nouveau Benjy’s ». Bertice
fut un peu interloquée : Farb ne lui
en avait rien dit. Mais comme toujours,
elle garda un visage impassible.
« Je ne m’étendrai pas sur les
éléments introductifs, mais voici une
courte synthèse que j’ai demandé
à mon équipe de préparer, poursuivit
Farb. Selon moi, nous ne pouvons
pas battre Amazon sur son propre
terrain et, lorsque nous essayons de
nous aligner sur des prix qui sont
en moyenne inférieurs de 8% aux
nôtres, nous sommes dans le rouge sur
la plupart de nos ventes. Est-ce que
la solution ne serait pas de passer d’un
concept de distribution de masse
à une expérience plus sophistiquée ?
Moins de magasins, des magasins plus
petits avec moins d’employés mais des
employés plus motivés et mieux
formés – les baristas de la distribution
électronique. »
Ben lâcha : « On ne gère pas des
cafés, Farb ! »
Bertice s’interposa : « Ecoutons-le
jusqu’au bout, papa. »
Farb la remercia du regard. « On a
tendance à considérer les téléviseurs et
les ordinateurs portables comme des
produits de consommation courante
que les gens veulent acheter le moins
cher possible, mais c’était également le
cas du café jusqu’à ce qu’Howard
Schultz fasse de Starbucks un
lieu de rendez-vous. Et s’il y avait
là une idée à suivre pour Benjy’s ?
Vendre seulement les produits
offrant le plus de valeur,
sensibiliser et éduquer les
consommateurs au lieu de les
laisser livrés à eux-mêmes
dans la jungle de la distribution ? »
« Tu es naïf, Farb, dit Ben. Cela
n’empêchera pas les gens de faire du
showrooming s’ils trouvent moins
cher sur Internet. »
« Nous pourrions tout de même
nous aligner sur les prix. »
« Comment nous le permettre
financièrement ? », demanda Bertice,
désireuse de rompre le ping-pong
entre les deux hommes.
« C’est une excellente question »,
dit Farb. Il fit défiler quelques slides.
« Voilà. Nous avons essayé de
modéliser les choses. Naturellement,
des magasins plus petits et moins
nombreux nous coûteront moins cher
en personnel et en entretien. Mais
essayons aussi de faire preuve
d’un peu plus de créativité. Avant
d’être dans le secteur de l’hôtellerie,
je travaillais pour une chaîne de
supermarchés. Vous savez comment
ces entreprises gagnent de l’argent
tout en pratiquant des prix bas ? En
exploitant leur position de plateformes
commerciales. Elles facturent une
commission à leurs fournisseurs pour
HBRFRANCE.FR
des promotions en magasins et l’accès
aux meilleurs emplacements. Tout le
monde pense qu’Amazon est tout-
puissant mais, à y regarder de plus
POUR ALLER
près, des fragilités apparaissent. Pour PLUS LOIN
commencer, c’est une plateforme
« Facing Digital
marketing médiocre. Alors que Benjy’s Disruption »
est une plateforme marketing Sunil Gupta
formidable. Si nous sélectionnons livemint.com
10 juin 2015
le meilleur et que nous permettons
aux consommateurs d’avoir une « How Pinterest
expérience directe des produits, je ne Puts People
vois pas pourquoi les fournisseurs in Stores »
David Sevitt et
ne nous soutiendraient pas. » Alexandra Samuel
« Cela ne s’est jamais fait dans la Harvard Business
distribution de produits électroniques, Review
Juillet-août 2013
répliqua Ben. C’est voué à l’échec. Tu
réduiras à néant les relations que nous « Make Customers
avons mis des décennies à construire. Want to Buy
Offline »
Et tu parles là de changements majeurs
Sohrab Vossoughi
de notre business model, qui exigeront hbr.org
des mois, peut-être des années, pour 23 juin 2014
être mis en œuvre. Nous avons besoin
« Brick-and-
d’une solution tout de suite ! » Mortar (Still)
Plusieurs membres du conseil Can’t Beat the
acquiescèrent. Bertice sentait la Web on Price »
Rafi Mohammed
tension monter entre Farb et son père.
hbr.org
« Farb, tu proposes un changement 3 juin 2013
radical, c’est beaucoup à digérer
pour nous, dit-elle rapidement. Papa,
il serait également utile que nous ayons
plus de détails sur les contre-mesures
que tu as évoquées. Tenons-nous
en là pour l’instant sur ce sujet et
passons aux autres points de l’ordre
du jour. Farb nous enverra sa
présentation, avec toutes les données
correspondantes, et chacun pourra
prendre un moment pour y travailler.
Si tout le monde est d’accord, je
voudrais organiser une conférence
téléphonique la semaine prochaine
pour en discuter et décider de la
conduite à tenir. »
De nouvelles manières
de gagner de l’argent
Le lendemain, Bertice était à
Huntsville, en Alabama, pour
participer à l’inauguration d’un projet
de réaménagement urbain. Plusieurs
superstores – dont un Benjy’s –
avaient été fermés et remplacés par
Février-mars 2016 Harvard Business Review 125
EXPÉRIENCE
un ensemble associant logements
et commerces. Benjy’s était toujours
présent, mais le magasin était
beaucoup plus petit.
« Bienvenue chez Benjy’s, lança
une employée du magasin lorsque
Bertice entra. Vous êtes à la recherche
d’un produit en particulier ? »
Voilà qui était agréable – une idée
de Farb, probablement. Il testait
ici ses idées au sujet d’employés plus
compétents et plus attentifs, dans ce
Le showrooming est
un problème grave
pour la plupart des
distributeurs, et
en particulier dans
l’électronique.
format de point de vente plus petit. Le
soir précédent, Bertice s’était plongée
dans les propositions du P-DG et dans
celles de son père, analysant les atouts
et les faiblesses des deux stratégies.
Le projet de Ben semblait plutôt une
solution à court terme, mais peu
coûteuse et potentiellement efficace.
Celle de Farb était plus coûteuse et
plus risquée, mais vraisemblablement
bien meilleure à long terme.
Bertice expliqua à la jeune femme
qu’elle faisait partie de la direction
de l’enseigne. Elle l’interrogea ensuite
Q
sur le phénomène du showrooming.
L’expression joyeuse de la jeune
femme s’évanouit.
« Oh oui, c’est un gros problème.
Nous avons changé la présentation des
produits pour rendre le showrooming
plus difficile. Et nous avons essayé de
nous aligner sur les prix des vendeurs
en ligne mais les gens disent que ce
qu’ils veulent, c’est écouter notre laïus,
essayer les produits et commander
sur Internet. Et bien souvent, pas sur
le site de Benjy’s. »
Voilà qui était extrêmement
décourageant.
126 Harvard Business Review Février-mars 2016
La réponse des experts
« Quel laïus ? », demanda Bertice.
« Nous avons suivi beaucoup
de formations, ces derniers temps.
Nous sommes capables de vous dire
tout ce que vous avez toujours voulu
savoir sur le système audio du Sony
Bravia, par exemple. Nous sommes de
véritables mines d’information.
Les gens se renseignent, apprennent…
et achètent sur Amazon. »
« Mais je ne peux pas croire
que tout le monde pratique le
showrooming, dit Bertice. N’y a-t-il
vraiment aucun client qui apprécie
réellement nos compétences
et qui du coup achète chez nous ? »
L’employée rit nerveusement.
« Honnêtement ? Je pense que
le service fait peur aux gens – en
particulier à ceux qui sont clients
de Benjy’s depuis longtemps. »
« Peur ? », interrogea Bertice.
« Ils se disent que service de qualité
est synonyme de prix plus élevés. Ce
n’est pas vrai, mais j’ai vu des gens faire
demi-tour et quitter le magasin lorsque
nous essayons d’engager le dialogue. »
Ainsi donc, non seulement
l’argument prix était sans effet sur les
consommateurs mais, en plus, la
qualité de service les faisait fuir. Tout
ceci rappela une nouvelle fois à Bertice
« Le Magicien d’Oz ». Cette fois, ce
n’est pas dans la peau de la Méchante
Sorcière qu’elle se sentait mais dans
celle de Dorothée, jetée dans un monde
qu’elle ne connaissait pas. Sauf
qu’aucun soulier de rubis ne l’aiderait à
retourner à l’ancienne prévisibilité du
secteur de la distribution. Elle devrait
découvrir toute seule comment
trouver son chemin.
L’enseigne doit-elle
faire la guerre aux
showroomers ou leur
ouvrir les bras?
Lire les commentaires ci-contre
et dans les pages suivantes.
L’entreprise néglige des
informations importantes…:
le feed-back direct des clients
actuels et des prospects.
Roberto Leao est
directeur financier d’une
enseigne internationale.
DANS LE contexte mis en scène
par l’étude de cas, on comprend
parfaitement pourquoi Ben Jenson
veut consolider les défenses de
l’entreprise. Sans stratégie, il craint
probablement que le showrooming
n’affecte les bénéfices. Et certaines
idées de Farb pour prendre l’offensive,
comme par exemple demander aux
fabricants de fournir à Benjy’s des
produits exclusifs, semblent bonnes.
Reste qu’il faut faire les choses
correctement. Pour qu’une initiative
«…en exclusivité pour Benjy’s…»
fonctionne, les produits devront
être clairement différenciés de tout
ce que l’on peut trouver sur Internet.
Ajouter quelques gadgets ne suffira
pas. Benjy’s doit également
garder à l’esprit que de nombreux
distributeurs proposent déjà
des produits exclusifs – ce n’est
pas une idée nouvelle.
L’entreprise ne dispose pas de
certaines informations qui pourraient
lui être très utiles…: le feed-back
direct de clients et de prospects sur
les raisons pour lesquelles certains
se rendent dans les magasins alors

que d’autres font leur shopping
en ligne et pourquoi certains font
du showrooming et d’autres pas.
Ben part du principe que le prix est
le principal paramètre qui pousse
les consommateurs vers les
concurrents en ligne. Mais est-ce
réellement le cas ? Peut-être
est-ce la disponibilité qui est en
cause. Quelques ruptures de
stock au mauvais moment peuvent
avoir un impact considérable.
Ou l’assortiment produits ou un
autre aspect de l’expérience d’achat.
Avoir des réponses à ces questions
pourrait aider Benjy’s à trouver
comment séduire les showroomers
et mieux répondre aux attentes
des consommateurs qui aiment
acheter en magasin.
Qui plus est, interroger les clients
et les prospects sur leurs
comportements d’achat pourrait
mettre en lumière des pistes
d’opportunités, fondées sur des
études plutôt que sur la seule
intuition de Farb. L’enseigne doit
peut-être effectivement construire un
nouvel avantage concurrentiel en
recentrant ses efforts sur la fonction
d’organisation et de sélection des
produits et en valorisant davantage
le service. Les consommateurs
apprécient de discuter avec des
vendeurs compétents, de tester les
produits en direct et de repartir
avec leur produit : on voit quelque
chose, ça nous plaît, on repart avec.
Cela dit, il faudrait que toutes
ces initiatives sur les points
de vente soient parfaitement
intégrées avec une stratégie en ligne
pour que les expériences se
complètent. Les consommateurs ne
doivent pas penser « le site de
Benjy’s » ou les « magasins Benjy’s »,
mais seulement « Benjy’s ». L’enseigne
devrait utiliser son site Web pour
aller au-delà de son assortiment
en magasin et aider le consommateur
à trouver le meilleur produit et
la meilleure qualité. C’est là que
réside l’opportunité.
Steve Conine est
cofondateur et directeur
de la technologie de
Wayfair, distributeur en
ligne de mobilier et
d’articles pour la maison.
J’AIME BIEN l’idée de Farb de
transformer les magasins Benjy’s
en showrooms payants pour
les fabricants. Je ne sais pas si
le concept peut être viable
financièrement mais au moins,
c’est une idée innovante.
Le P-DG a raison lorsqu’il dit que
le monde du commerce de détail
et de la distribution a changé du tout
au tout. Et de même que les autres
enseignes traditionnelles qui vendent
des produits de marque, Benjy’s
devra peut-être repenser son modèle
économique pour survivre.
Je fais partie de la direction d’une
entreprise de vente en ligne de
mobilier et d’accessoires pour la
maison – produits que beaucoup de
consommateurs n’auraient jamais
envisagé d’acheter sur Internet.
Qui donc allait se risquer à engager
une dépense de plusieurs milliers de
dollars pour un canapé sans l’essayer
ni voir le tissu ? Le manque de
notoriété des marques des fabricants
est un autre facteur qui joue en
défaveur de notre activité. Rares sont
les consommateurs qui cherchent
sur le Web les produits d’un fabricant
de canapés donné comme ils le
font pour un téléphone Samsung ou
un roman de Stephen King.
HBRFRANCE.FR
Il est vrai que la majorité des
ventes de meubles ont toujours lieu
dans des magasins traditionnels
et Wayfair fait même l’objet d’un
phénomène non négligeable
de « reverse showrooming » : les
consommateurs viennent sur notre
site pour chercher des produits,
avant de se rendre dans un magasin
(pas les nôtres, puisque nous n’en
avons pas) pour acheter des produits
similaires à ceux qu’ils ont vus
en ligne. Il n’en demeure pas moins
que de plus en plus de personnes
achètent des canapés – et tout type
de produit – sur Internet. Parce
que Wayfair et les distributeurs en
ligne dans l’ensemble améliorent
l’expérience d’achat, que les prix
sont très attractifs et que les
Si j’étais dirigeant d’une
entreprise coincée dans le
monde « brick-and-mortar »,
je serais vraiment inquiet.
consommateurs numériques n’ont
pas besoin de passer leur week-end
à courir d’un magasin à l’autre.
Si j’étais dirigeant d’une entreprise
coincée dans le monde « brick-and-
mortar », je serais vraiment inquiet.
Je ne passerais pas mes journées à
essayer de trouver un moyen de
défendre mon territoire physique qui
fond à vue d’œil, comme le fait Ben.
Masquer les marques et les modèles
que l’on vend et contrecarrer les
applis de comparaison des prix, oui,
pourquoi pas, mais cela a des limites.
J’essaierais donc plutôt de créer une
activité en ligne attractive qui
réponde aux besoins de mes clients
et les fasse rêver.
Un Benjy’s en ligne ne sera peut-
être pas en mesure de rivaliser avec
Amazon sur certains paramètres,
comme le prix et l’assortiment, mais
l’enseigne pourrait parvenir à se
forger un avantage en apprenant à
Février-mars 2016 Harvard Business Review 127
EXPÉRIENCE
faire les choses différemment – par
exemple, en offrant une interface
plus performante. La plupart des
e-commerçants savent vous montrer
leurs produits et enregistrer vos
commandes, mais ils ne sont pas
aussi bons pour vendre ou répondre
à des requêtes vagues. Benjy’s
pourrait essayer de combler ces
vides. Ce n’est pas impossible.
Wayfair a beaucoup appris et sait
aujourd’hui plutôt bien vendre
en ligne (nous réalisons nous-mêmes
les photos et les mises en scène
de nos produits) et répondre à des
requêtes imprécises.
Benjy’s pourrait aussi explorer
la possibilité de devenir un site
ressource pour les informations sur
les produits électroniques, les
appareils électroménagers ou les
autres produits que vend l’enseigne.
C’est ce qu’a fait Wayfair. Nous
sommes devenus, de fait, le
Wikipédia du meuble. Des milliers
de visiteurs viennent sur notre
site pour trouver des informations.
Ce n’est pas un problème – au fil
du temps, en continuant à enrichir
notre contenu informatif et en
proposant des revues de produits
indépendantes, nous avons
encouragé les consommateurs à
venir aussi sur notre site pour
acheter. Et avec un grand nombre
de pages vues, le taux de conversion
n’a pas besoin d’être très élevé.
On peut gagner de l’argent même si
le pourcentage de visiteurs qui
achètent est modeste.
Les vingt dernières années ont
démontré que le vent de l’histoire
était défavorable aux enseignes qui
dépendent de magasins physiques.
Dans l’e-commerce, même si nous
sommes confrontés à de nombreux
obstacles, nous avons plutôt le
sentiment d’aller dans la bonne
direction. Les dirigeants de Benjy’s
pourraient s’épargner beaucoup de
gaspillage d’énergie en virant de bord
et en utilisant ce vent pour prendre
l’avantage sur leurs concurrents.
128 Harvard Business Review Février-mars 2016
Pour connaître
Commentaires de la
les dernières
communauté HBR.org analyses du monde
Satisfaire le client
Les consommateurs sont prêts à des affaires,
payer pour des services de qualité.
J’ai récemment acheté un nouvel consultez tous
ordinateur portable chez Best Buy.
Je suppose que j’aurais pu le trouver les articles parus
moins cher sur Internet, mais j’aurais
alors perdu toute l’assistance que et les chroniques
d’experts sur
je peux obtenir en cas de problème
– et il y a eu un problème.
hbrfrance.fr
Josef Rosenfeld
président, Health Flavors
Désormais, les
consommateurs
sont en quête
d’une expérience
multicanal idéale.
Partager les coûts d’exposition
Offrir un lieu d’exposition aux
produits est un service coûteux
à forte valeur ajoutée qui bénéficie Abonnement Access :
au fabricant du produit. Apporter
ce service aux consommateurs 1 an, 6 numéros +
n’est pas viable, sauf si le fabricant
contribue à son financement.
l’accès illimité au
Martin Rapaport site de HBR France
président, Rapaport Group
pour 89 €.
Multiplier les points de contact
Les consommateurs sont en
quête d’une expérience multicanal
idéale. Aussi, Benjy’s devrait
proposer une appli mobile facile à
utiliser, des bornes numériques
présentant l’assortiment de produits
et des événements comme des
soirées cinéma, qui attirent les gens
dans les magasins même s’ils
n’ont pas d’achat en vue.
Lata Hariharan
P-DG, Resource Leaders