.

,
ÉLABORATION D'UN PROTOTYPE DE TABLEAU DE BORD DE
GESTION POUR LE FEDERAL INLAND REVENU SERVICE DU
NIGÉRIA

PAR
TONI N. MPOY

RAPPORT DE STAGE PRÉSENTÉ À L'ÉNAP

EN VUE DE L'OBTENTION
DE LA MAITRISE EN ADMNISTRATION PUBLIQUE
OPTION POUR ANALYSTES
(ADMINISTRATION INTERNATIONALE)

MONTRÉAL MAl 2008

 REMERCIEMENTS

Permettez-moi de saisir cette occasion pour remercier tous ceux qui ont
contribué de près ou de loin à rendre de cette expérience de stage inestimable.

Mme lfueko et Mr Chuke, je vous remercie pour la confiance que vous m'avez
accordée tout au long de mon cheminement au sein de votre organisation .
i
·---~

Mr Richard Ough, votre professionnalisme, votre engouement et votre

dévouement envers la réussite de ce projet ont fortement contribués à enrichir
nos relations professionnelles et amicales. Je pense aussi à la fabuleuse équipe
de projet qui m'a soutenu tout au long du processus.

Mme Christine Métayer, je vous remercie pour tout l'encadrement et le soutient

que vous m'avez offert durant tous mes périples !

À Mr Garzon, votre patience et votre passion envers le management

international ont été une grande source d'inspiration dans la réalisation de mon
travail.

c Enfin, je souhaite remercier tout particulièrement les membres de ma famille et

mes amis proches qui m'ont encouragé à faire un bon vers l'international. Vos
conseils et votre support moral m'ont permis d'apprécier à ca juste valeur cette
expérience professionnelle.

2
 TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION ......................................... .........................................6

CHAPITRE 1: PRÉSENTATION DE L'ORGANISATION ............................... 7

1.1 Le contexte politico-économique: Vision 2020 ..... .. .... .... ... .. ..... .. ... .... ..... .7
1.2 Le contexte organisationnel .. . ..... .... .... .. ..... ..... ..... ... ......... ..... ...... ..... ... 7

CHAPITRE Il: REVUE DE L'OFFRE DE SERVICE ET DU MANDAT ....... . ..... 13

'
·--~
2.1 La pertinence de l'offre de service .. .. ......... .... ..... ..... .................... ....... .13
2.2 Le mandat: les objectifs ..... ..... .. .. ...... ....... ..... ..... .......... ..... .... ... ... ... .. 14
2.3 Les livrables ........... .. ...... .... ......... .... ... ... ........ .. ......... .. .......... .. ....... 15

CHAPITRE Ill: CADRE CONCEPTUEL ET MÉTHODOLOGIQUE ................ 17

3.1 Définition d'un tableau de bord de gestion .... ...... .... ....... ... ........ . .. ........ 18
3.2 Les fonctions du tableau de bord ... ... ..... ... ....... ... .. ... .. ... .... ........... .. .... 19
3.3 Approche et méthode poursuivie ... .. ........ .......... .. .... . .... .. ....... ..... ...... .. 20
3.4 Les étapes de réalisation du projet. .... ..... ..... ...... .... .... ... ... .......... ........ 20

CHAPITRE IV : ÉTAPE 1 : ORGANISATION DU PROJET .................. ........ 20

4.1 Analyse des attentes et de la pertinence du tableau de bord .. ............. ... .. 20

4.2 Identification du secteur ciblé ...... .. .... ..... ... ....... .... ......... ... ...... .. ........ . 22
4.3 Analyse des conditions de succès ... ....... ...... ....... ......... .......... ......... ... 23
4.4 Diagnostic des systèmes d'information .... .......... ...... .. ... .... ... ......... ... ... .25
4.5 Analyse de faisabilité et de rentabilité ........ .... ..... .. .. ....... ..................... 26
4.6 Les intervenants et le plan de réalisation ......... .. ..... ............... ..... ......... 26

CHAPITRE V: ÉTAPE 2: IDENTIFICATION DES PRÉOCCUPATIONS DE

GESTION ...........................................................................................27

5.1 Une orientation stratégique :découpage des secteurs ciblés .......... ........ .27
5.2 Identification des préoccupations-indicateurs ......... ............ ... ... .. .... ...... 30
5.3 Résultats ...... .. .... .. .... ... ... ... ... ... ... ... ..... .... .. .. ....... ... ...... .. .. .. .. ... ..... ... 30

CHAPITRE VI: LE DESIGN DES INDICATEURS ET DU TABLEAU DE

BORD ........................................................................................... .. 32

6.1 Les fiches-indicateurs : un outil de documentation .. .. ..... .. .......... ............ 32

6.2 Représentation visuelle ... .... .. ...... ... ........ .. ..... .. .... .. ....... ... .. ... . ....... ... 33

3
CHAPITRE VIl: ÉTAPE 4: DÉVELOPPEMENT DU PROTOTYPE DU
TABLEAU DE BORD ...................................................................... ..... 37

7.1 Structure et Contenu du prototype .......... .. ........... ....... ....... ... .. .......... .37
7.2 Méthode de réalisation ... ..... .. .. ........ ...... ............... .... ..... .... ... .......... 39
7.3 Résultats ... .... .. ... .......... .... ...... . ... .. .. ........ ..... ....... .... ........ .. .. .. ....... 39

CHAPITRE VIII : ÉTAPE 5 : LA MISE EN ŒUVRE DU TABLEAU

DE BORD ..... ....... .... ............................ ... .........................................43

8.1 Les aspects méthodologiques .. ....... ... .... ... ..... ...... ... .. . .. ....... .... ....... .43

CHAPITRE IX: RECOMMANDATIONS ET CONCLUSION .........................45

9.1 Recommandations ... ........ ..... .. .. ....... .... .. .... .. ...... .. .. .. ....... .. .... ... .. .. .46
9.2 L'expérience du stage: une mise en perspective personnelle ... .... .. ...... .48
9.3 Conclusion ... ...... .. . .......... .... .............. ............ .. .. ... ............ ........... 51

ANNEXES ....... ......... .. .... ... ...... ............................ .... .. .. ......... ............ 51
Annexe 1 : Project Definition Statement.. ....... .. .......... ..... ............. .. ........ 52
Annexe 2: Tableau de bord ........ .......... ... ..... .. ....... . ..... .. ........... ... ........ 60
BIBLIOGRAPHIE .. .... ... .... .. ... .. .... ..... .. .. ... .... ....... ... .. ..... ... ..... ......... ..... 81

4
INDEX DES TABLEAUX ET FIGURES

CHAPITRE 1 : PRÉSENTATION DE L'ORGANISATION

Figure 1 : Structure organisationnelle FIRS ................... ....... .... ........ .. ..... 9

Figure 2 : Structure organisationnelle CDG ..... ... .............. ............. .......... 11

CHAPITRE V: ÉTAPE 2: IDENTIFICATION DES PRÉOCCUPATIONS DE

GESTION

Figure 3 : Tableau de bord Kaplan et Norton ... ............................... .. ........ 27

Figure 4 : CDG Strategy map ..... ..... ... ............. ............... ...... ... .. ..... .. ... ..29

Figure 5 : Tableau préoccupations-indicateurs ................ .. .............. .. ........ 31

CHAPITRE VI : LE DESIGN DES INDICATEURS ET DU TABLEAU DE BORD

Figure 6 : Modèle fiche indicateur ................... ........... .. .... ............. .. ....... 35

CHAPITRE VIl: ÉTAPE 4: DÉVELOPPEMENT DU PROTOTYPE DU

TABLEAU DE BORD

Figure 7 :Tableau de bord : page synthèse ........ ... ... ... .. ... ... .. ... .... .. .. .... .. .41

5
Introduction

Les enjeux liés à la gestion par résultats deviennent de plus en plus évidents
pour les administrations des pays en développement. Les résultats obtenus
servent souvent de gage aux fonds additionnels octroyés ou non, aux diverses
agences gouvernementales. Désormais la concurrence devient plus en plus
féroce tandis que les ressources se font rares; il s'agit de toujours en faire plus
avec moins. En matière d'administration des impôts, les contraintes sont d'autant
plus réelles car les contribuables souhaitent que la qualité des services qui leurs
sont offerts s'améliore et que leurs bases d'imposition diminuent.

Pour se faire le Federal lnland Revenue Service of Nigeria a développé son

nouveau plan de gestion stratégique autour d'une nouvelle culture
organisationnelle axée envers la gestion par résultat. Le plan de gestion 2008-
2011 sert dorénavant de point de départ pour le suivi et l'évaluation de la
performance du Service. Dans l'effort de mettre en place un système de gestion
de l'information on y introduit pour la première fois le concept d'indicateurs de
performance par lesquels l'Agence sera désormais habileté à se fixer des
objectifs mesurables. La reddition des comptes efficace et efficiente est au cœur
des préoccupations de gestion. Comme outil de gestion de la
performance, l'utilité du tableau de bord provient de sa capacité à offrir une plus-
value au système de gestion de l'information encore en phase conceptuel à
l'Agence.

Grâce à sa capacité d'offrir une valeur ajoutée à l'information de manière

visuelle, synthétique et attrayante, le tableau de bord représente un outil de
gestion et de suivi idéal pour une organisation telle que l'Agence du Revenu. Afin
de mieux répondre au défi de moderniser son niveau de service à la clientèle,
l'Agence s'est fixé pour but de se doter de cet outil de gestion de la performance
dans l'optique de mieux adresser les enjeux organisationnels liés à la gestion par

6
résultat. En période de réforme structurelle et organisationnelle la gestion du
changement est primordiale. Ce rapport nous permettra donc de comprendre
quel a été l'impact de l'implantation d'un prototype d'un tableau de bord sur la
conceptualisation d'un système de gestion de l'information et de la performance
au sein du Service.

Nous examinerons dans un premier temps le contexte organisationnel dans

lequel s'est déroulé le stage. Par la suite nous présenterons le mandat, soit
l'offre de service actualisée. Dans un second temps nous ferons une analyse de
la méthodologie en portant une attention particulière sur l'insertion du stagiaire
dans l'organisation ainsi que sa contribution au travail. Nous poursuivrons
l'analyse avec une réflexion par rapport à l'expérience du stagiaire en faisant une
analyse comparative entre la théorie et le vécu pratique ainsi que l'impact que
cela engendre sur l'intégration du stagiaire et la rencontre de ses objectifs. En
guise de conclusion, nous proposerons des recommandations par rapport au
travail réalisé et par rapport à l'expérience personnelle du stagiaire.

CHAPITRE 1 : PRÉSENTATION DE L'ORGANISATION

1.1 Le contexte politico-économique : Vision 2020

Dans l'optique de se positionner parmi les 20 économies les plus développées

au monde en 2020, le gouvernement nigérian s'est dotée d'un plan
développement 'Nigérian Vision 2020' 1. En accord avec ce plan chaque secteur
de l'économie à été formellement invité à repenser sa direction stratégique afin
d'atteindre cet objectif national. A cet effet, l'Agence fédérale de revenue a donc
été mandatée d'articuler une stratégie pour coordonner le système tripolaire :
politique, législatif, et administratif de taxation nationale.

1
Nigeria Vision 2020 http://www.nv2020.org

7
Pour l'Agence, dont plus de 90% des revenus sont issues du pétrole, le défi est
d'autant plus important. Au regard des événements géopolitiques récents
l'impact de la volatilité incessante du prix du pétrole ne font qu'illustrer la
nécessité flagrante de diversification des sources de revenus . Sous l'effigie d'un
nouveau leadership, L'Agence Fédérale du Revenue Nigériane (Federal lnland
Revenue Service - FIRS), a pris conscience de l'impact de leur dépendance sur
les revenus pétroliers. Cette prise de conscience s'est traduite par un désir
d'innovation pour diversifier les sources de revenues nationale plus stable afin de
moderniser leurs services et mieux servir sa clientèle.

L'objectif de toute agence de revenu est de faciliter les dépenses publiques et

l'exécution des programmes fiscaux pour le compte du gouvernement au travers
la perception juste et équitable des impôts des contribuables. Dans l'optique
d'améliorer la qualité des services offerts aux prestataires et d'atteindre les
objectifs nationaux, l'Agence Fédérale du Revenu du Nigeria (Federal lnland
Revenue Service -FIRS), a donc entrepris une série de reformes administratives
internes en mai 2004. Plusieurs campagnes de sensibilisation destinés à clarifier
la mission, les valeurs et les objectifs du Service au près de sa clientèle externe
et du personnel, ont été développés dans le but d'éradiquer la corruption
systémique au sein de l'agence. L'objectif sous-jacent des réformes ne reflète
donc pas uniquement l'amélioration des moyens mis en œuvre dans la
perception des impôts mais aussi la fin ultime d'améliorer la qualité de prestation
de service offert aux citoyens.

1.2 Le contexte organisationnel

À l'instar des défis nationaux lancés à tous les organismes et ministères

présentés par le projet 2020 de développement, FIRS a entrepris ses réformes
internes dans l'esprit de permettre à l'administration des impôts d'être au cœur
du développement national. Pour se faire, la structure opérationnelle de l'Agence
est composée de huit (8) divisions distinctes toutes guidées par de nouvelles

8
valeurs organisationnelles de professionnalisme, d'intégrité, d'efficience et
d'imputabilité collective érigées dans le but de soutenir la mission et la vision du
Service 2 (voir Figure 1).

Mission: "To operate a transparent and efficient tax system that optimizes tax
revenue collection and voluntary compliance" 3 .

Vision: "To deliver quality service to taxpayers in partnership with other

stakeholders and make taxation the pivot of national development"4 .

L'Agence a donc profité de ce nouveau défi de développement national pour à

son tour effectuer un revirement stratégique afin d'atteindre les objectifs
nationaux de 2020.

Figure 1 : Structure organisationnelle du FIRS

Bureau du Secrétariat Département des

Permanent Affaires Internes

de l'Intelligence,
la Surveillance et l'Anti-
corruption

Groupe
des Support

2
FIRS Corporate Plan (2008-2011) p. 7
3
Ibid, p.7
4
Ibid, p.7

9
À cet effet, la division de développement corporatif de l'agence (Corporate
Development Group - CDG) a été mise en place afin de servir comme groupe de
liaison et de coordination des plans corpOïatifs et stratégiques entre les
différentes divisions du Service. L'objectif principal de cette direction est
d'assurer la modernisation de l'Agence afin que celle-ci puisse se prévaloir du
statut d'administration efficace, capable d'offrir aux citoyens des prestations de
service modernes, efficientes et de qualité. Garant de la gestion par résultats, le
CDG est mandaté d'assurer la gestion de performance de toutes les autres
unités et subdivisions du Service.

Bien que cette division ne soit pas au cœur opérationnel de la perception des
impôts, elle est au centre de toutes les initiatives stratégiques et managériales de
la haute direction ; c'est à cet égard que cette unité du Service nous est parue
comme étant le lieu idéal pour l'implantation d'un prototype du tableau de bord
qui servira comme outil de gestion de la performance au sein de l'Agence. Par
ailleurs, le projet pilote d'implantation contribuera non seulement à la
sensibilisation des autres gestionnaires sur les bénéfices d'une gestion plus
rigoureuse et informée mais aussi sur les répercussions et les bienfaits offerts
par des systèmes des gestions de l'information plus efficaces et performants.

Dans le but de diriger FIRS vers ses objectifs stratégiques, les responsabilités
principales qui incombent au CDG sont les suivantes :

• Assurer la communication au sein du Service de la nécessité et des

bienfaits des réformes et des initiatives de modernisation ainsi que leur
statut d'avancement et les progrès réalisés à date.
• Assurer l'amélioration et l'adaptation des fonctions principales du Service
afin de pouvoir tirer au maximum avantage des meilleures pratiques et
d'outils émergents de bonne gestion.
• Administrer le système de gestion de l'information du Service
(Management Information Service- MIS)

10
 • Etre le point d'accès aux statistiques de performance organisationnelles.

Figure 2 : Structure organisationnelle du CDG

Bureau du Directeur
coordination

Département de modernisation Département de la planification

....,.+--l et prévisions statistiques

Département d'acq J dftion Département Département de ['ipfo;

développèiùent et de de la comrlluniéation et des
1' apprentissage continue technologies

Dans son ensemble; le CDG est responsable de fournir à la haute direction les
outils de gestion nécessaires qui lui permettront de tracer et de suivre une
direction stratégique éclairée. Chaque département joue donc un rôle clé au sein
de cette division afin d'assurer que le Groupe dans son ensemble puisse garantir
la direction stratégique de l'Agence (voir Figure 2).

__ J. Le département de Modernisation chapeaute tous les efforts et projets de

modernisation de l'Agence. Il a pour responsabilité spécifique d'assurer la mise
en œuvre des programmes et des reformes administratives . Il s'agit donc
d'identifier et d'assurer le déploiement des ressources financières, humaines et
matérielles qui permettront à l'Agence de devenir une administration d'impôts
moderne et efficace.

11
Le département de l'Information, la Communication et de la Technologie (ICT), a
pour mission de fournir tout le support technologique et informatique nécessaire
à la modernisation de l'Agence.

Le département d'Acquisition a pour objectif d'optimiser les fonctions d'achat de

l'Agence par la certification en trois étapes des processus d'acquisition de biens
et de services 5 .

Le Département du Développement et de l'Apprentissage Continue (L&D) a pour

rôle de soutenir les initiatives de formation continue offertes aux employés dans
le but contribuer au perfectionnement des compétences de bases des membres
du personnel.

Enfin, le Département de la Planification de Reportage et de Prévisions

Statistiques (PRS) a pour mandat explicite d'assurer la mise en œuvre de la
gestion par résultat non seulement en termes de planification mais aussi en
termes de suivi et d'évaluation de la performance globale de l'Agence. Il est
responsable de produire les rapports annuels de l'Agence ; d'agencer les plans
de gestion de chaque division et d'en assurer leur cohérence avec les intentions
stratégiques de la haute direction ; d'administrer le suivi des indicateurs de
performance de chaque unité ; et de fournir les prévisions statistiques aux parties
prenantes ministérielles et agences gouvernementales.

C'est donc en fonction de ce mandat très spécifique de gestion de la

performance, que la stagiaire s'est intégrée dans cette équipe dans le but
d'implanter un prototype de tableau de bord au sein de l'Agence.

En d'autres termes, la direction dans son ensemble a pour mandat d'assurer la

veille stratégique de l'Agence. Il lui incombe de guider le processus anticipatif

5
FIRS Corporate Plan (2008-2011), p. 133 The Procurement division, key responsibilities include:
Procurement Origination, Monitoring and Certification and Procurement Approvals

12
d'observation et d'analyse de l'environnement, de diffuser des informations
sélectionnées et traitées, utiles à la prise de décisions stratégiques. En sachant
que les besoins en information varient d'une organisation à une autre, le
processus d'implantation du tableau de bord permettra aux gestionnaires de
déterminer quelles sont les informations dont ils croient avoir besoin dans le but
d'évaluer des opportunités de développement et de rédu ire ainsi les risques liés
à l'incertitude6 .

CHAPITRE Il : REVUE DE L'OFFRE DE SERVICE ET DU MANDAT

2.1 La pertinence de l'offre de service

Le Département de planification de reportage et de prévisions statistiques a été

crée pour répondre à une préoccupation axée sur la mesure de la performance.
Afin d'être capable de mieux accompagner la haute direction dans son
processus de planification stratégique, le CDG a reconnu ses lacunes
informationnelles et informatiques en termes de gestion de la performance.

Le manque d'information suffisamment ciblée est une contrainte significative

pour la reddition de compte précise et ponctuelle. Le plan de gestion stratégique
2008-2011 a donc été élaboré dans l'optique de servir comme point de départ
pour une meilleure gestion de la performance mais aussi pour améliorer les
capacités de suivi et d'évaluation de l'Agence. Par conséquent le CDG a donc
entrepris de développer un système de gestion de l'information (Management
Information System-MIS) qui lui permettra de suivre de plus près ses diverses
activités et d'en évaluer les résultats. Dans l'esprit de la gestion par résultats ce
système a été conceptualisé afin de servir comme cadre de référence pour
mesurer tous les indicateurs de performances de l'organisation .

6
3 IE. La veille stratégique: les yeux et les Oreilles de votre entreprise?, France, 1er décembre 2001 , 30 p.

13
Au delà de l'identification des indicateurs de performance, le département n'était
toujours pas en mesure d'adopter et de suivre un processus méthodologique de
gestion de la performance et de l'infmmation. La motivation pour la mise en
œuvre d'un tableau de bord opérationnel est donc fondée sur le désir de mieux
s'orienter vers la gestion par résultat mais aussi d'améliorer les capacités
managériales et organisationnelles du Groupe.

Ainsi, le directeur général du CDG a fait part de sa volonté de se doter d'un outil
de gestion qui permettrait au département de planification et de prévisions
statistiques de suivre de manière plus rigoureuse la performance de l'agence.
L'implantation d'un tableau de bord au niveau opérationnel leur permettrai donc
de s'approprier l'outil et de l'implanter au sein toute l'Agence à long terme.

2.2 Le mandat : les objectifs

En raison des limitations temporelles du stage et de la grandeur de l'Agence, le

champ d'intervention du stagiaire a été réorienté vers l'implantation d'un
prototype d'un tableau de bord uniquement au sein du Group de Développement
Corporatif. Au regard des rôles et responsabilités du GDC d'assurer la veille
stratégique de l'Agence, cette division représente donc le cadre idéal au niveau
opérationnel pour l'implantation d'un prototype. Dans la perspective de
renforcement des capacités managériales de l'Agence Fédérale des Revenus,
les objectifs du stage se situent à trois niveaux :

• Développer à travers le tableau bord un cadre structuré qui permettra

d'informatiser et d'améliorer les méthodes de stockage d'information
actuel. Il s'agira donc de remédier aux carences, notamment en créant de
nouvelles bases de données, en les alimentant et en uniformisant
l'information. L'objectif n'est donc pas de créer un système de gestion de
l'information mais d'en solidifier les bases dans l'optique de l'améliorer à
long terme.

14
 • Augmenter leur capacité de suivi et d'évaluation de la performance à
travers l'appropriation d'un outil de gestion tel que le tableau de bord.
Assurer la cohésion entre le plan de gestion stratégique globale et les
objectifs spécifiques au niveau opérationnel. Le but sous-jacent est de leur
donner les moyens de se familiariser avec les processus et la méthode
d'implantation d'un tableau bord, de manière à ce qu'ils puissent se doter
d'un langage commun en termes d'objectifs et d'évaluation de la
performance. Pour se faire il y aura donc lieu de réévaluer leurs indicateurs
actuels et de les améliorer grâce à la méthode d'implantation de tableau de
bord développé par Pierre Voyer7 .

• Accroître les compétences managériales des membres de l'équipe en

termes de gestion par résultats. Face à la problématique de manque de
formation en planification stratégique et en gestion de la performance,
l'objectif est d'assurer le transfert de compétence afin de promouvoir la
reproductibilité du prototype à toutes les échelles de l'organisation à long
termes.

2.3 Les livrables

Les livrables souhaités ont été identifiés comme étant les suivants :

• Une carte de planification stratégique : document qui permettra de faire

une représentation visuelle et synthétique de la mise en œuvre des
stratégies adoptées afin atteindre les objectifs fixés.

• Un tableau de préoccupations-indicateurs qui sera la synthèse du

processus de réflexion et d'analyse nourri par de nombreuses rencontres

7
Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion et indicateur de performance, 2eme édition, Presses de
l'Université du Québec, 2006.

15
 qui aurons permis de cerner les enjeux aux quels l'Agence fait face afin
d'identifier les préoccupations de gestions les plus pertinentes. En se
rapportant au quatre composantes mesurables le tableau permettra aussi
aux parties-prenantes de se questionner sur la mesurabilités, le suivi,
l'atteinte et le contrôle des objectifs fixés .

• Un tableau-indicateur où tous les indicateurs retenus auront été évalué en

fonction de leur importance envers la réussite du projet pilote ainsi qu'en
_j
fonction de la disponibilité des données. Ainsi, les indicateurs choisis
dépendrons du degré de pertinence en vers le mandat du stagiaire et de
l'accès aux données.

• Une fiche-indicateur pour chaque indicateur identifié. Dans l'objectif de

créer un système informationnel utile et fonctionnel les fiches sont conçues
de façon à présenter de manière concise et précise les paramètres des
indicateurs en quatre zones distinctes. Elles sont agencées de façon
évocatrice afin de proposer une représentation visuelle et panoramique de
l'ensemble des éléments.

• Un tableau de bord informatisé sur une version Excel. Elaboré de manière

graphique sur le logiciel informatique afin de faciliter la circulation et
l'accessibilité de l'information à travers la division.

• Un tableau de suivi décisionnel résumant le tableau de bord par une

présentation synthèse des indicateurs qui ont été analysé dans le tableau.
Ce tableau permet au lecteur d'avoir une lecture rapide et sommaire des
résultats et des éléments explicatifs qui en découlent, ainsi que de prendre
connaissances des actions correctrices recommandées.

• Un rapport de stage sur le processus d'implantation d'un prototype de

tableau de bord au sein du secteur ciblé qui servira de guide pour la

16
 reproduction d'autre tableau de bord au sein des différentes unités
opérationnelles et/ou tactiques de l'Agence.

Il est important de noter que si les livrables identifiés semblent nombreux, ils sont
indispensables à chaque phase d'élaboration du tableau de bord. La suite du
rapport nous donnera donc un aperçu plus détaillé du processus méthodologique
de l'implantation du tableau de bord au sein du secteur ciblé.

CHAPITRE Ill : CADRE CONCEPTUEL ET MÉTHODOLOGIQUE

Cette partie du rapport sera donc dédiée à présenter l'essentiel du cadre

conceptuel du tableau de bord selon la méthode de Pierre Voyer (2006). Nous
présenterons brièvement les fonctions du tableau de bord et des indicateurs de
performance, pour ensuite émettre certaines considérations méthodologiques
quant à l'approche de réalisation.

3.1 Définition d'un tableau de bord de gestion

« Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d'agencer et de

présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée,
en générale sous forme de 'coup d'œil ' accompagné de reportage ventilé ou
synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer
dans les niveaux de détails »8 .

En d'autres termes, le tableau de bord est un outil de gestion informationnel qui

mise sur la qualité et non sur la quantité de l'information présentée. Le but
ultime est de présenter des indicateurs sous forme compréhensible, évocatrice et
visuellement stimulante et attrayante afin d'ajouter une plus value à
l'interprétation des résultats présentés par le tableau. Par ailleurs il permet de

8
Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion et indicateur de performance, 2eme édition, Presses de
l'Université du Québec, 2006, p.40

17
 suivre de près l'utilisation des ressources humaines, financières, matérielles et
informationnelles de l'organisation , ainsi que le fonctionnement et le déroulement
des activités au sein de l'organisation. Grâce à une variété de fonctions le
tableau de bord offre une référence systémique et dynamique sur la performance
organisationnelle.

3.2 Les fonctions du tableau de bord

_j En tant que système de monitoring constant, le tableau de bord permet de faire

ressortir les tendances et les écarts entre les résultats obtenus et les résultats
espérés. Il agit en quelque sorte comme un système d'alerte qui permet aux
gestionnaires d'identifier et se focaliser plus rapidement sur les l'analyse des
zones problématiques. Dans ce même sens, le tableau de bord guide l'analyse
par sa capacité de ventilation vers les informations les plus pertinentes à la
gestion d'urgence organisationnelle.

Il facilite aussi la fonction de reportage et de reddition de compte à travers les

différents paliers hiérarchiques. Autant les gestionnaires des paliers
intermédiaires peuvent être informés sur l'essentiel des paliers inferieurs, autant
comme fournisseurs d'information , ils peuvent à leur tour rendre compte au palier
hiérarchique supérieur.

En termes de fonction de communication et de motivation, le t~bleau de bord

facilite simultanément l'entente sur les indicateurs de mesure tout en consolidant
des résultats pour l'ensemble de l'organisation. L'échange de l'information entre
gestionnaires stimule la discussion et permet de centrer le dialogue autour des
préoccupations de performance organisationnelle.

Finalement, le tableau de bord contribue à la formulation d'objectifs précis et

mesurables car l'identification d'indicateurs de mesure permet aux gestionnaires
de faire le lien entre ce qu'ils cherchent à mesurer et la manière dont ils vont s'y

18
prendre. Ce processus fait partie intégrante des efforts de planification
organisationnelle.

En dépit des avantages et des bénéfices fonctionnels du tableau de bord il est

important de toujours s'assurer de faire comprendre aux gestionnaires que cette
interface intégrante ne remplace pas un système d'information mais contribue à
améliorer son efficience et son efficacité.

3.3 Les indicateurs de performance

Selon la définition de Voyer (2006) un indicateur « [... ] est un élément ou un

ensemble d'éléments d'information significative, un indice représentatif, une
statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant
de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d'un
phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d'une organisation ».

Bien qu'il existe plusieurs nomenclatures d'indicateurs, l'essentiel est de

s'assurer que l'indicateur possède les caractéristiques générales suivantes pour
en assurer sa valeur optimale :
• Pertinence
• Qualité et précision de sa mesure
• Faisabilité
• Convivialité d'interprétation et d'utilisation

3.2 Approche et méthode poursuivie

On peut suivre plusieurs voies dans le choix des indicateurs à incorporer dans le
tableau de bord (Voyer 2006) :
• La voie 1 permet de répondre aux besoins de gestion en basant
l'indentification des indicateurs sur l'analyse des systèmes et des
préoccupations de gestion.

19
 • La voie 2 consiste à identifier les indicateurs à partir d'un inventaire des
données disponibles ou qui serait possible à obtenir.
• La voie 3 consiste à s'inspirer d'une bonne liste d'indicateurs génériques
ou existants ailleurs.
Bien que nous ayons présenté trois voies distinctes, en réalité le contexte
organisationnel nous a permis de fusionner les 3 voies afin d'assurer la
pertinence et la faisabilité des indicateurs retenus. Les considérations
méthodologiques que nous allons élaborer un peu plus tard nous permettrons de
mieux comprendre cette fusion.

3.4 Les étapes de réalisation du projet

Le projet de réalisation du tableau de bord comporte cinq étapes :

Etapes Activités
Etapes 1 Organisation du projet
Étapes 2 Identification des préoccupations de gestions et des indicateurs

Etapes 3 Design des indicateurs et du tableau de bord

Etapes 4 Informatisation du tableau de bord
Etapes 5 Mise en œuvre du tableau de bord

Les prochaines sections du rapport nous permettrons d'établir les contributions

de la stagiaire à l'élaboration du prototype.

CHAPITRE IV: ÉTAPE 1: ORGANISATION DU PROJET

Un des facteurs prédéterminant à la réussite de l'élaboration d'un tableau de

bord, ou tout autre projet, est le niveau de soin et de rigueur que l'on attache à la
phase la plus importante du projet : l'étape de planification. L'insertion de
l'étudiante au sein du groupe de travail sera illustré au travers les multiples sous-
étapes de cette première phase conceptuelle du projet.

20
4.1 Analyse des attentes et de la pertinence du tableau de bord

Dans le contexte d'un stage à !'international, les rencontres tripartites entre

l'étudiant, le professeur-directeur de stage et le mandataire sont peu probables
avant l'exécution du mandat. Par conséquent les préparations et les recherches
préliminaires à la rédaction d'une offre de service pertinente sont souvent
décalées par rapport aux besoins réels de l'organisation. Face à cette contrainte,
les rencontres initiales de sensibilisation au projet ont été cruciales pour la prise
de conscience de l'étudiante que l'offre de service n'est pas un document
statique mais dynamique qui doit être révisé pour mieux concorder avec les
attentes et les besoins de l'organisation dans lequel l'étudiant s'intègre .

La première étape d'insertion consiste donc à bien cibler et analyser les attentes
des gestionnaires afin que le tableau de bord puisse correspondre au contexte
de l'organisation. Cette prémise suppose donc que les gestionnaires connaissent
leurs besoins en gestion et qu'ils sont en m_esure d'identifier, analyser, et justifier
la pertinence des éléments informationnels ainsi que leur intégration dans cet
outil de gestion. Cependant lors des premières rencontres de sensibilisation, la
stagiaire a pu faire un certain nombre de constats.

Tout d'abord, au niveau organisationnel on observe une absence de

compréhension quant aux objectifs et aux fonctions de l'élaboration d'un système
d'information. L'inadéquation entre les attentes démesurées et irréalistes des
gestionnaires et leur capacité réelle en termes de gestion de l'information s'est
traduite par une certaine incapacité à définir leurs besoins et leurs priorités de
gestion. Suite aux incompréhensions et scepticisme survenus lors de la toute
première rencontre avec les gestionnaires et les parties-prenantes au projet,
l'étudiante a réalisé d'autant plus l'importance de bien gauger le niveau de
maturité de l'organisation car celle-ci représente un facteur de succès crucial à la
réussite du projet.

21
 Pour adresser le problème de méconnaisse des besoins et des bénéfices
attendus par les utilisateurs et les responsables du projet, la stagiaire a saisi
l'occasion de présenter le projet pilote à une audience élargie !ors de la retraite
annuelle de la division. Le but de cette présentation orale a donc été d'expliciter .
les volets de gestion organisationnel, informationnel et technologique du projet
afin d'en assurer une compréhension initiale commune et partagée. La
présentation a donc été bâtie non seulement dans l'espoir d'orienter la
perception du tableau de bord comme étant un outil de gestion pouvant offrir des
j possibilités de valeur ajoutée managerielle et d'amélioration au système
d'information existant, mais aussi pour susciter l'intérêt et donner du momentum
à la phase de planification du projet.

4.2 Identification du secteur ciblé

En plus des limites temporelles du stage, l'envergure du projet a été déterminée

assez rapidement car l'élaboration d'un prototype était la première expérience de
tableau de bord pour l'organisation. Compte tenu du faite que le Group de
Développement Corporatif est la division chargée de la conceptualisation et de la
gestion d'un système d'information, celui a été sélectionné comme site pilote le
plus opportun pour créer une dynamique d'entraînement au sein de
l'organisation.

Au niveau opérationnel, le choix de cette division permet d'avoir une approche

de reddition de compte aussi bien du « bas vers le haut » car cette division devra
rendre compte à la haute direction, que du « haut vers le bas », dans la mesure
où une fois le projet réalisé il sera proposer aux subalternes comme schéma de
réalisation de tableau de bord dont ils pourront bénéficier. Cette démarche a été
entreprise en espérant que les résultats atteints servent de motivation pour le
déploiement de cet outil à travers l'ensemble de l'Agence.

22
En lien avec les priorités de gestion identifiées, chaque département suivant de
cette division aura donc l'opportunité d'inclure 3 ou 4 indicateurs au processus
d'élaboration du prototype :
• Modernisation
• Planification, Reportage et Prévisions Statistiques
• Acquisition
• Information, Communication et Technologie
• Développement et Éducation Continue

4.3 Analyse des conditions de succès

La réussite d'un projet d'implantation de tableau de bord dépend d'un certain de

nombre de facteur comme nous l'avons souligné préalablement. En théorie,
avant de s'engager définitivement dans un projet d'élaboration d'un outil de
gestion tel que le tableau de bord, il faut d'abord procéder à un diagnostic
préliminaire de l'organisation afin de prendre une décision avisée dans la
poursuite du processus d'implantation.

En pratique cependant, la réalité en est tout autre. Lorsque l'on s'engage

hâtivement à réaliser un stage au sein d'une organisation, l'étudiant n'est
généralement pas en mesure de faire un diagnostic préliminaire des conditions
de succès qui vont lui permettre de préciser dans quelle mesure l'organisation
est prête à amorcer une telle démarche et s'il sera capable de garantir la réussite
du projet. Au regard de cette réalité incontournable, les forces motrices et
restrictives à la réussite du projet sont très difficiles à distinguer en début de
mandat.

En outre les gestionnaires responsables du projet ne sont souvent pas

disponibles ou même disposés à remplir de long questionnaire d'évaluation. Les
priorités qui leur incombent sont nombreuses et plus pressantes que les
préoccupations de d'analyse du stagiaire.

23
Il n'en demeure pas moins que certains aspects doivent être clarifiés dès le
départ afin de pouvoir personnaliser le processus d'implantation aux besoins et
aux carences spécifiques de l'organisation. Dans ce sens, même si la stagiaire
n'a pas eu l'opportunité d'effectuer un diagnostic préliminaire rigoureux avant
d'amorcer le processus, les premières rencontres de sensibilisation ont servis de
reflet organisationnel qui lui ont permit de saisir certains leviers et contraintes
dont il fallait prendre en considération .

Lors de la toute première rencontre, la proposition initiale était de mettre en place

un tableau de bord pour faire le suivi et l'évaluation des programmes de
modernisation uniquement pour le département de Modernisation. Très
rapidement, deux membres du comité ont suscité l'intérêt en démontrant la plus
value pour l'organisation à ce que le projet soit étendu à l'ensemble de la
division. Ces interventions ont permit de discuter ouvertement des enjeux
associés à la mise en œuvre du projet. Elles ont aussi permis d'apprécier une
volonté réelle de l'organisation d'améliorer leurs indicateurs de performance et
de développer une plateforme qui leur permettrait de déployer à moyen terme un
nouveau système de gestion de l'information à l'ensemble de l'organisation . Le
fait qu'elle avait engagé un expert-conseil pour leur guider dans l'exercice de
l'élaboration d'indicateurs de performance pour chaque unité du service,
démontrait la pro-activité ainsi que le mouvement vers une culture axée sur la
mesure des résultats de l'Agence.

En termes de management interculturel, la stagiaire a éprouvé une certaine

difficulté à rapidement diagnostiquer le niveau de maturité des gestionnaires par
rapport à une culture organisationnelle axée sur la mesure de la performance.
Certains gestionnaires, n'ayant pas bien compris les fonctions de l'outil ont
exprimé une certaine réticence envers le projet, dans la peur d'être jugés par
rapport à leur performance individuelle craignant qu'ils ne soient soumis à des
évaluations professionnelles plus rigoureuses . Les réactions initiales d'autres

24
-1
\ gestionnaires par rapport au manque de contrôle sur les résultats de
performance de son unité, ont suggéré une certaine réserve envers les concepts
d'imputabilité, de responsabilité et de reddition de compte.

Malgré la présence de certaines forces restrictives et des défis managériales et

technologiques à surmonter, l'étudiante a su rallier le comité de gestion derrière
la nécessité d'adopter une gestion participative dans l'optique de promouvoir une
vision claire et partagée du projet durant la retraite annuelle de la division. A
l'issue de cette retraite le directeur de la division a démontré son appui envers le
projet en s'assurant personnellement que toutes les ressources
informationnelles, et humaines nécessaires soient mises à la disposition de la
stagiaire afin d'entamer les prochaines étapes du projet.

4.4 Diagnostic des systèmes d'information

Bien que la division ait établi des indicateurs de performance pour chaque
département, le système d'information en tant que tel était toujours en phase
conceptuel. De ce fait la mesure des indicateurs de performance était encore
approximative et les délais dans la production de rapport longs.

Le système actuel souffre de faiblesses et des carences considérables. Très peu

de données sont informatisées, et quand elles le sont, les bases de données
sont soit incomplètes ou redondantes. Par conséquent la finalité du système est
le stockage sans plus value de l'information, plutôt que sa transmission. En
outre, la plus part de l'information stockée dans les bases de donnée actuelle
est insuffisante pour alimenter un système de tableau de bord complet.

L'obstacle le plus important à relever sera donc de remédier aux carences

informationnelles. L'identification et la mise à niveau d'un administrateur
informatique sera aussi nécessaire pour garantir la survie du tableau à long
terme.

25
4.5 Analyse de faisabilité et de rentabilité

Au regard du fait que toutes les unités de l'Agence ont élaborés des indicateurs
de performances, implanter un prototype de tableau de bord pour le Group de
Développement Corporatif sera très avantageux en termes d'analyse coûts-
bénéfices. Le projet permettra au Groupe de mettre en place un système
d'information plus accessible et évocateur. Son degré d'utilisation pourra être
répandu à un plus grand nombre de gestionnaires car il s'agira par la suite de
conformer tous les systèmes d'information de l'Agence au prototype du tableau
de bord. Répandre le système réduira donc les coûts de consultation d'expert-
conseil et de formation externe. Les coûts principaux tangibles sont évalués en
fonction de la rémunération offerte à la stagiaire qui agira en tant qu'expert-
conseil tout au long de son mandat.

4.6 Les intervenants et le plan de réalisation

Au départ le tableau de bord sera élaboré par une équipe multifonctionnelle

composé d'un cadre intermédiaire de chaque département de la division. Le DG
de la division ainsi que le coordinateur du département de Planification, de
Reportage et de Prévisions statistiques seront mis à contribution aux moments
clés de l'implantation. Les interventions respectives de chaque membre de
l'équipe ont été précisées au fur et à mesure de l'évolution progressive du projet.

L'échéancier pour la mise en opération du prototype était de quinze (15)

semaines. L'implantation a été supervisé par la stagiaire qui a agit en tant que
gestionnaire de projet tout au long des cinq étapes d'élaboration du tableau de
bord. Le déroulement de chaque étape a été inclus dans le document suivant9 :

Project definition statement.

9
Balanced Scorecard Implementation Pilot Project: Project Definition Statem ent, 2008 p. l-8, Annexe 1

26
CHAPITRE V: ÉTAPE 2: IDENTIFICATION DES PRÉOCCUPATION DE
GESTION

Cette phase du projet a été subdivisée en deux sous-étapes. La première sous-

étape a été consacrée au volet stratégique du processus. La deuxième à
consisté à redéfinir les indicateurs préalablement établis par l'analyse des
possibilités d'amélioration quant à leurs critères de mesurabilité. Cette étape a
été effectuée par l'équipe de projet sous l'encadrement de la stagiaire.

5.1 Une orientation stratégique : découpage des secteurs ciblés

Durant les rencontres de sensibilisation avec cadres supérieurs de la haute

direction, la Directrice Générale de l'Agence a exprimé sa préférence pour
l'utilisation du cadre conceptuel du 'Balanced Scorecard' de Kaplan et Norton 10
afin de guider le processus d'implantation du tableau de bord. Bien qu'il existe de
nombreuses similitudes entre la méthode Voyer et Kaplan & Norton, l'on note
une grande distinction par rapport à la façon dont l'emphase est mise sur la
nécessité d'arrimer les flans stratégiques de l'organisation à la pertinence des
indicateurs retenus pour l'élaboration du tableau de bord. Tandis que la méthode
de Voyer prime la plus value des fonctions informationnelles du tableau de bord.
Figure 3 : Tableau de bord Kaplan et Norton

CONNAISSANCE
ORGANISATIONELLE ET
1\ nnntl.ITIC"C" 1\ r"'r-

°
1
Kaplan et Norton" Using the Balanced Scorecard as a Strategie Management System", Harvard Business
Review, janv-févr., 2003 p. 75-85

27
En raison des carences identifiées en termes de planification stratégique et en
fonction des besoins de la division, un volet stratégique a donc été ajouté à la
méthode conventionnelle de Voyer en y introduisant le concept de «strategy
map »11 . Cet outil de gestion est une représentation visuelle des stratégies
organisationnelles mise en œuvre par la division. Elle a pour but d'illustrer les
liens causals entre les différentes stratégies identifiées pour chaque composante
mesurable du tableau de bord.

L'objectif est de décomposer les stratégies organisationnelles de la division et

démontrer que chaque but organisationnel est lié à l'atteinte des résultats
escomptés. Cette démarche solidifie en amont une appropriation plus concrète
aux stratégies identifiées par les gestionnaires. L'avantage d'une représentation
visuelle des stratégies organisationnelles réside dans sa capacité à traduire de
manières spécifiques les actions qui mènent aux résultats désirés. Cette
représentation graphique devient par conséquent un outil de communication très
évocateur qui assure le partage et la compréhension commune des buts et des
objectifs stratégiques.

Afin d 'identifier les priorités stratégiques de la division dans son ensemble, le

processus de réflexion et d'analyse a été nourri par de nombreuses rencontres.
Dans un premier temps chaque département à contribué de manière individuelle
à la conceptualisation du 'strategy map' par des sessions de réflexions
sustentées par trois thématiques organisationnelles :
• (i) Où en sommes-nous ?
• (ii) Où allons-nous ?
• (iii) Comment y arrivons-nous ?
En identifiant dans un premier temps : les forces, les faiblesses, les opportunités
et les menaces de chaque département, la finalité de cet exercice a été d'établir

11
Howard Rolun, « Performance Management in Action : A Balancing Act », Perform, Vol. 2 Issue 2,
2002, p.S

28
à travers une analyse SWOT, un diagnostic organisationnel personnalisé pour
chaque unité de la division. La seconde étape été conçue dans l'optique de
renforcer la vision organisationnelle de chaque unité de façon à clarifier les rôles
et les responsabilités de chaque département dans l'atteinte de la mission
globale de la division. Enfin, la troisième étape visait à identifier un plan d'action
concret énumérant des objectifs tangibles et mesurables dans l'atteinte des buts
préalablement fixés.

Figure 4 : CDG Strategy Map

5.2 Identification des préoccupations-indicateurs

29
Suite aux séances de réflexion individuelles, la stagiaire a organisée un atelier
de planification stratégique collectif où le Directeur Coordinateur de la Division,
les cadres fonctionnels de chaque unité ainsi que les membres de l'équipe du
projet ont été invité à participer. L'objectif était de mettre en exergue les
préoccupations communes de chaque unité au sein de la division. Bien que les
cadres supérieurs n'aient pas su se rendre disponibles pour participer à l'atelier,
l'équipe a néanmoins su formuler correctement les préoccupations de gestion de
leurs unités respectives tout en développant un vocabulaire commun et en
harmonisant leurs buts et leurs objectifs .

5.3 Résultats

Grace à l'effort entrepris dans l'identification de leurs préoccupations de gestion

selon les quatre composantes mesurables de Kaplan et Norton (financière,
clients, processus interne, connaissance organisationnelle), l'équipe a su
identifier les lacunes des indicateurs de performance et les améliorer en
connaissance de cause. À la fin de l'exercice, le tableau préoccupations-
indicateurs à servi d'outil de suivi officiel des engagements pris tout au long du
processus . En s'appropriant le processus d'identification des préoccupations et
des indicateurs de gestion, les membres de l'équipe se sont sentis aguerris par
l'exercice, tout en ayant le sentiment d'y avoir gagné une compétence
additionnelle.

Malgré l'absence des gestionnaires clés et le manque d'implication de la part du

Directeur de la Division, la stagiaire a su encadrer de manière rigoureuse la
séance et dissiper rapidement les tensions survenues en début de session entre
certains membres de l'équipe. Selon eux le professionnalisme et le niveau de
maturité démontrée par sa gestion de conflit tout au long de l'atelier, ont
fortement contribué à renforcer les capacités et les compétences des membres
de l'équipe en termes de planification et de gestion stratégique.

30
Suite aux discussions, l'équipe a établie de manière commune les critères de
sélection des indicateurs à retenir pour l'élaboration du prototype. Ainsi les
indicateurs retenus ont été sélectionnés en fonction de leur degré de pertinence
au projet, et de la disponibilité des données.

Figure 5 :Tableau préoccupations-indicateurs CDG

GROUP:

Achieve 80% awareness of FIRS staff on reform programs

Ensure that ali eligible procurement bills are processed up to approval
7 days and paid not more !han 2 weeks from approval
Service Desklfault calls are responded within 48 hours nationwide
proof of service
90% systems/internet availability at the Headquarters and in ali
offices
Ensure that ICT projects are delivered wnhin a 4week timeframe
Complete 2007 annual report by end of 2008

Low delegation of responsibilities procurement 1 1 do not run beyond the lime

Sub-optimal productivny levels allocated to them (goods=20 weeks; works=24 weeks; services=20
lnefficient communication processes consultancy=20 weeks)
Rigid donor agency procedures contract renewal and/or engagement of advisory resources as
Decision making bottlenecks within 1month of renewal expiration date and within 6 months from
of advert engagement
that FIRS Procurement Planning Committee is set up within the first
2008 limpiElmenl:ed
Achieve approval of corporate plan within first 4 months of the year
Implementation of aManagement Information System (MIS) in the Service IMooleroiJ·>tinn
Complete Version 2 of the modemization plan by the end of 2008
Ensure !hat training proposai are written and passed to management for
1within two weeks of identified training
!hat courses are executed within 1 month of approval

CHAPITRE VI LE DESIGN DES INDICATEURS ET DU TABLEAU DE BORD

La troisième étape du processus d'implantation telle que définie par la méthode

Voyer a pour objectif d'améliorer l'utilité et la fonctionnalité du système
informationnel. Cette étape vise à « définir précisément et à décrire

31
correctement les indicateurs retenus et à préciser leurs paramètres, leur
représentation et leur agencement sous forme évocatrice »12 . La conception et
l'agencement des fiches-indicateurs est donc basée sur la notion de la «valeur-
ajoutée » à l'information disponible.

Cette étape sera traitée en deux parties différentes. Dans un premier temps nous
traiterons le design des fiches-indicateurs : un outil à des fins de documentation
par lequel les paramètres pertinents de l'indicateur y sont présentés. Dans la
deuxième partie il s'agira de proposer une représentation visuelle par
l'agencement des indicateurs en panoramas.

6.1 Les fiches-indicateurs : un outil de documentation

L'objectif de créer des fiches indicateurs consiste à présenter et préciser les

paramètres des indicateurs retenus de façon synthétique mais évocatrice et d'en
tirer autant que possible une valeur ajoutée à l'information. En tant qu'outil de
documentation, la fiche-indicateur servira donc de guide a l'utilisateur désireux
de prendre connaissance des informations recueillis. La fiche-indicateur peut être
divisée en quatre rubriques différentes. La zone 1 sert à définir les
caractéristiques de l'indicateur; la zone 2 offre une référentielle de
comparaison ; la zone 3 illustre les formes de représentations visuelles de
l'indicateur, et la zone 4 répond aux critères de pertinence.

Zone 1 :
Cette zone nous permet de définir et de caractériser l'indicateur. Dans un
premier temps on formule le nom de l'indicateur en précisant son contexte, les
unités de mesure et la formule de calcul. On y définit par la suite les ventilations
et les composantes de leurs catégorisations. On détermine les entités
administratives pour lesquelles l'information sera requise ainsi que la fréquence

iz Voyer P. (2006). "Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance", Sainte-Foy, Presses de

l'Université du Québec, p.243

32
et la périodicité à laquelle les données seront produites. Enfin on identifie la
provenance des données nécessaires à la production de l'information.

Zone 2:
La zone 2 offre les paramètres de comparaison. Elle permet de mettre en
perspective les éléments de ventilation. On positionne l'indicateur par rapport
aux objectifs préalablement fixés. On évalue l'évolution de l'indicateur sur une
base temporelle. On tente de mettre l'information en perspective en se
positionnant par rapport à d'autres entités organisationnelles, où à d'autres
indicateurs comparables ou pertinents.

Zone 3:
Il existe plusieurs formes de représentation visuelle par lesquels l'information
peut être présentée : tableaux, graphiques, courbes, histogrammes ou encore
pictogrammes. La plus value de cette catégorie est d'offrir un aperçu instantané
de la représentation visuel du tableau de bord. Les choix sont variés et sont
laissé à la discrétion de l'administrateur selon l'effet visuel recherché et sa
préférence perceptuelle faisant ressortir les résultats.

Zone 4:
Cette zone met en relief les considérations reliées à l'interprétation et a
l'utilisation de l'indicateur pour gérer et décider. On y consigne la partie
interprétative qui permet à l'utilisateur de décoder les résultats obtenus, de le
mettre en contexte et de les qualifier d'acceptables ou non. La seconde rubrique
avance un cadre décisionnel des actions correctrices éventuelles à prendre ou
non. Cette partie suppose une très bonne connaissance de l'organisation afin de
préciser les améliorations possibles et en guider l'analyse.

Les pages qui suivent présentent un modèle de fiche-indicateur qui a été utilisé
pour décrire et documenter un des indicateurs retenus dans le cadre de ce projet

33
6.2 Représentation visuelle

Figure 6 : Modèle de fiche-indicateur

34
Definition
KPI ownership
lculation

.....::::s
o.
s:: disbursement process seNice delivery
clearance

- 0
cu
0
donor agencies

0 Business process transformation

..s::
(.)
Hu man resource transformation
Financial systems transformation
lntended users

Frequency

Previous year 2007

NIA

r comparable KPI NIA

35
 Presentation example

is KPI will allow management to have a clear perspective of the level of

nterpretation
implementation and disbursement on ali approved donor funded projects.

If the levesl of disbursements are in direct correlation to the overalllevel

f performance of the department in terms of project implementation.
sation the more the Department is able to access the funds the higher the
level of implementation which is to be expected from reform programs
and projects.

36
CHAPITRE VIl: ÉTAPE 4: DÉVELOPPEMENT DU PROTOTYPE DU
TABLEAU DE BORD

L'étape précédente a permis d'amorcer la première partie de la réalisation du

tableau de bord en précisant les paramètres des indicateurs retenus. La
deuxième phase d'élaboration vient compléter la première dans le sens ou elle a
été consacrée au design du prototype par l'agencement des indicateurs en
pages ventilés sous formes de représentations visuelles consolidées et
dynamiques.

Cette d'étape nous a permis «d'esquisser un prototype préliminaire du tableau

de bord, des 'pages synthèses', des 'pages ventilées', de tirer des sommaires,
des faits saillants et de l'information complémentaire pour soutenir l'analyse [ .. .]
aussi de préciser la structure de navigation et les possibilités de forage par
niveaux d'information dans le cas d'une visualisation sur écran PC» 13 .

7.1 Structure et Contenu du prototype

Tout comme les besoins et les attentes des organisations, les formes de
représentation des indicateurs sont multiples et variables. Il n'existe donc aucun
format universel ou standardisé pour présenter un tableau de bord. Cependant il
existe tout de même certaines normes générales conçues pour guider
l'élaboration d'un prototype afin de garantir qu'il fournisse un portrait global de
l'organisation par l'agencement des indicateurs en pages informatisées et
évocatrices. De manière concrète la réalisation de cette étape a été marquée par
trois tâches principales :
• L'agencement des indicateurs en pages ventilés
• La conception de la page synthèse
• La création du tableau suivi décisionnel

13
Voyer P. (2006). "Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance", Sainte-Foy, Presses de
l'Université du Québec, p.292-3

37
Les pages ventilées : elles permettent de fournir une vue détaillée des
indicateurs et des résultats. Regroupée à l'intérieur de tableaux croisés
dynamiques et de graphiques, l'information qu'on y trouve permet d'établir des
constats, des bilans détaillés et focalisés d'activités. Ces ventilations facilitent
l'analyse et l'interprétation des résultats en permettant l'alliance des informations
sommaires aux informations détaillées.

La page synthèse : présente une vue sommaire de l'ensemble des résultats et

des informations. Elle est constituée de résultats globaux, de graphiques simples
et de pictogrammes. Elle a pour objectif de permettre au lecteur de faire un tour
d'horizon éclaire de la situation. A partir des résultats généraux, l'utilisateur peut
être guidé vers les pages ventilés pour explorer en détails les résultats par des
liens hypertextes pour accroitre les possibilités de forage. L'utilisateur a donc
accès au besoin, à l'information précise a partir de la page de synthèse.

Le tableau suivi décisionnel : est un récapitulatif du tableau de bord et résume

les mêmes résultats présentés dans la page synthèse. Tout comme le tableau de
bord il permet au lecteur d'effectuer une lecture rapide des éléments qui lui sont
plus importants. En effet chaque indicateur est accompagné dans le tableau du
résultat obtenu ainsi que l'objectif souhaité. Les écarts sont mis en avant grâce
aux pictogrammes afin d'identifier rapidement où se trouvent les lacunes les plus
graves.

Un aperçu des causes des écarts et les mesures correctrices à entreprendre est
ensuite offert. Le tableau suivi décisionnel permet donc d'analyser les liens de
causes à effets entre les indicateurs et les résultats obtenus tout en offrant une
base décisionnelle pour permettre aux gestionnaires d'entreprendre des actions
et des mesures correctives ou préventives.

38
7.2 Méthode de réalisation

En raison de l'accessibilité du logiciel, nous avons choisi de développer le

tableau de bord sur format Excel. Sa disponibilité immédiate n'entraînant aucuns
coûts supplémentaires a aussi motivé le choix de ce logiciel.

La première étape a été celle de développer ou d'améliorer les bases de

données existantes. Pour certains départements de la division cette étape a été
la plus ardue compte tenu du fait que la plupart des données n'étaient pas mise
à jour ou dans les pires des cas difficilement trouvable.

Bien que les fiches-indicateurs ont été remplies de manière interactive entre les
membres de l'équipe et la stagiaire, compte tenu de la nature technique de cette
étape et du faible niveau de compétence des membres de l'équipe, la majorité
des tâches requises au design des panoramas et des pages ventilées du
prototype ont été réalisées par la stagiaire. A chaque étape du design, les
données et les résultats finaux ont néanmoins été validés par les membres de
l'équipe afin de garantir la validité des résultats lors de la présentation finale du
projet au Coordonateur de la division. Le tableau de bord a donc été
personnalisé pour suivre une structure qui répondrait le mieux aux attentes et
aux besoins des utilisateurs mais aussi pour leur offrir un model qui servirait de
standard pour les autres divisions à l'avenir.

7.3 Résultats

Les pages suivantes présentent les résultats réels découlant de cette étape mais
se limitent à la page synthèse du tableau de bord 14 . Il est important de noter
qu'en raison du manque de disponibilité des gestionnaires, les réflexions
interprétatives des résultats ont été nourries par l'esprit critique de la stagiaire.

14
Le tableau de bord vous est présenté au complet en annexe 2.

39
Toutefois, ces analyses ont été partagées afin d'illustrer la plus value de la valeur
interprétative qu'offre le tableau de bord quant à l'analyse des résultats.

Figure 7 : Tableau de bord-- page synthèse

40
The FïnanciàlPBI'SDII&

u g h 85°./o o f U N D P
d o n o r fund-e-d pn.:::::ojeocts hea"Veo
be.!en clisburseod c:only 32•=•./o o f
ER<3P f u n c l e d p r o j e c . t s
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t h e i n t e r n e t t:hrough a
c e n t r a l ac.quis.itie>n syst.em
vvhich a.lle»w f o r great:<er
control and are more oost
effe:c:tive t:hc:...n t h e s p l i t
a c q u i s i t i o n s y s t e m vvhich
m o r e tha.n 90°/o o f t h e
of'fiCE:!IS .are c::L.Irreontly us.ing
f o r i-nteornet: a c c e s s .

nfra.struct:ure building
p r o j e c t s retqL.Iire f o r cc:.H-.st.a.nt
s u p e r v i s i o n e>f contrar.c::tc::ors.
Oua.lity c:or.trc;,l c o n c : e r n s
usua.lly imp.;;ae-1: o n t h e
nec:::.essity c.:>f p r o j e c t
e x t e n s i o n s . w h i c h wa.s t h e
c a s e f o r thE3> <:::ablirtg p r o j e c t s .

41
 &

he Annual report recieves

neutra! evaluation because it
is yet to be a.pproved. ln
arder to meet the target it
must be approved within the
remaining 14 vveeks (i.e.:3
1/2 months)

sidering the large scope

of the BSC implementation
process, it is not feasible to
simutaneoulsy implement
the MIS within ali the Groups
of the Service.

, ,!!
ni
' .~
/.:
,)
:·}
,)

ck of effeciently
recorded data has made
it very difficult accurately
track the percentage of
trained staff. However the
available data does paint
a representative picture
of the ove rail situation.

e target was to train 1 000

staff members. Up ta date
only 20 have received
computer training

42
CHAPITRE VIII : ÉTAPE 5 : LA MISE EN ŒUVRE DU TABLEAU DE BORD

L'étape d'implantation et de mise en œuvre du tableau est l'une des étapes les
plus cruciales du processus. Les enjeux organisationnels se dévoilent durant
cette phase du projet qui prévoit la pérennité ou non du tableau de bord au sein
de l'organisation. L'objectif de cette étape est d'implanter et intégrer le tableau de
bord au fonctionnement quotidien des activités de gestion de l'organisation. C'est
une étape qui selon Voyer (2006), se fait graduellement dans le respect des
préoccupations organisationnelles, administratives, humaines et techniques de
l'unité administrative dans laquelle elle est implantée.

8.1 Les aspects méthodologiques

L'implantation du tableau de bord s'intègre au système de gestion de

l'information existant, qui selon la méthode de Voyer s'opère en cinq sous-étapes
distinctes. Il s'agit du développement d'un plan d'implantation, de déploiement et
de changement ; l'implantation graduelle ; l'intégration à la gestion et exploitation
du tableau de bord ; la gestion du changement organisationnel et technologique ;
la validation et ajustement périodique du tableau de bord.

Plan d'implantation et de déploiement et plan de changement : il s'agit de

confirmer et d'expliciter la nature du mandat et d'en assurer sa compréhension
par l'ensemble des intervenants (équipe de projet, les promoteurs et les
utilisateurs pilotes). On confirme la disponibilité de moyens et des ressources
nécessaires, ainsi que la collaboration des décideurs clés. Enfin on établi des
mécanismes de communication entre les intervenants.

Implantation graduelle : cette sous-étape permet d'évaluer la pertinence, la

qualité, la faisabilité et la rentabilité ainsi que la convivialité du projet dans le but
d'orienter les améliorations requises . Suite à l'implantation initiale du prototype

43
chez certains utilisateurs pilotes on effectue une première validation en se
basant sur quatre critères d'évaluation.
• La pertinence : le tableau reflète t-il les priorités et les préoccupations des
gestionnaires ?
• La qualité : les indicateurs sont ils biens définis, la forme de présentation
est elle évocatrice et offre-t-elle un degré de sensibilité au contexte
organisationnel ?
• La faisabilité et la rentabilité : quels indicateurs devraient-on maintenir,
quelle est la valeur informationnelle ajoutée du choix des indicateurs?
• La convivialité : à quel degré le tableau de bord est il utilisable ?

Intégration à la gestion et exploitation du tableau de bord: cette étape vise à

développer les mécanismes administratifs de gestion et d'utilisation du tableau
de bord. On y précise les procédures et le calendrier de production ainsi que la
sélection des responsables de production. On clarifie aussi pour les utilisateurs
les façons d'intégrer l'utilisation du tableau de bord dans les cycles de gestion et
processus décisionnel des gestionnaires.

Gestion du changement organisationnel et technologique: la nouveauté

associée à l'implantation d'un tableau de bord sous entend nécessairement des
changements aussi bien au niveau organisationnel qu'administratif. Il est donc
impératif de reconnaître la nécessité d'assurer une stratégie de gestion de
changement qui vise à bien identifier les forces motrices et restrictives au
changement afin de prévoir et aplanir les obstacles et atténuer la résistance au
changement. Cela implique l'élaboration entre autre d'outils de gestion tels qu'un
plan de communication et un plan de formation pour les utilisateurs.

Validation et ajustements périodiques du tableau de bord : il s'agit d'assurer

les mécanismes de mise à jour ponctuelle. Le tableau de bord est un outil de
gestion de l'information qui évolue constamment. Il faut assurer son

44
fonctionnement et sa pérennité en évaluant la pertinence et la validité des
indicateurs et des données qui l'alimentent.

Le respect rigoureux des bases méthodologiques de toutes les étapes du

processus d'élaboration ont été fondamentales au succès de l'implantation du
tableau de bord. Elles ont non seulement été des phases d'apprentissage
théorique considérable pour les gestionnaires et les membres de l'équipe mais
aussi une période d'apprentissage pratique en termes de management
international pour l'étudiante stagiaire. En effet durant chaque phase du projet, la
stagiaire a eu l'opportunité de faire valider chaque livrable au près du
gestionnaire responsable et d'évaluer les perceptions et les limites du projet afin
de concevoir un outil qui réponde aux besoins spécifiques de l'organisation.

CHAPITRE IX : RECOMMANDATIONS ET CONCLUSION

Dans n'importe quelle organisation la mise en œuvre d'un système de tableau de

bord représente un défi particulier pour l'équipe de projet. En terme général,
cette expérience de stage au sein de l'Agence Fédérale du Revenu du Nigeria a
été très positive. Grâce aux connaissances acquises à I'ENAP, les obstacles
rencontrés tout au long du stage ont permis à la stagiaire non seulement de
surmonter les entraves à la réussite du projet mais aussi de forger ses
compétences professionnelles.

Étant donné les limites temporelles de la durée du stage, les quinze semaines
accordées n'ont pas été suffisantes pour encadrer jusqu'au bout la mise en
œuvre du projet. Prenons donc cette occasion pour mettre en perspectives les
défis majeurs qui se sont présentés lors de cette expérience en milieu
professionnel et suggérer quelques recommandations pour assurer la pérennité
du tableau de bord au sein de l'Agence.

45
Responsable d'assurer la veille stratégique, dans le but de créer des
opportunités de développement pour l'Agence, le choix de la division du
développement corporatif comme site d'implantation a été un choix judicieux
pour assurer le déploiement du tableau de bord à travers l'organisation.
Cependant suite à la présentation finale du projet devant le comité de gestion,
malgré l'engouement initiale de tous les intervenants, le directeur de la division a
exprimé une forte réticence à amorcer la réalisation d'un plan d'implantation et
un calendrier de déploiement et d'évaluation pour les autres directions. Ces
réticences sont survenues du faite que le prototype n'a pas pu inclure tous les
indicateurs préalablement définis en raison de la non-disponibilité de certaines
données nécessaires à l'alimentation du tableau de bord. Pour palier aux
incertitudes liées à la mise en œuvre du tableau de bord ainsi qu'a son
expansion au travers l'Agence il faudra donc entreprendre un certains nombres
de démarches clés.

9.4 Recommandations

Conscients des défis soulevés par la mise au point du prototype, en consultation

avec le Directeur de la division, le comité de gestion a néanmoins accepté de
suivre certaines recommandations afin d'assurer la pérennité du tableau de bord.
Les recommandations suivantes pourraient donc faciliter le déploiement et
l'utilisation du tableau de bord :

• Dans un premier temps il s'agira donc de concevoir une méthode de travail

claire, et de détailler les principales actions à effectuer en s'assurant
qu'elles soient adaptées aux besoins organisationnels de la division . Si le
stage a servi de tremplin au développement de compétences en termes de
gestion de la performance, la circonscription du mandat n'a pas pu inclure
la formation des intervenants en raison du champ limité de l'intervention.

46
• Afin d'assurer le déploiement graduel de l'outil, il faudra d'abord se
concentrer sur le groupe d'utilisateur actuel. Par le biais de formations
additionnelles il faudra s'assurer que les intervenants chargés de prendre
la relève auront le matériel et les directives pour tester la pertinence, la
qualité, la faisabilité et la convivialité du tableau de bord dans l'optique de
valider le tableau de bord au près des utilisateurs futurs.

• Au niveau informationnel, les carences en termes de fiabilité et disponibilité

des données devront aussi êtres résolues. Il faudra analyser les
modifications et les ajouts à faire au système d'information existant afin de
pouvoir inclure dans le tableau de bord, le restant des indicateurs n'ayant
pas été inclut dans le prototype.

• En termes de réalisation technique il s'agira d'identifier le fournisseur du

système informatisé de production du tableau de bord, dans le but de
structurer les bases de données et adapter l'architecture du système
d'information. À long terme cela pourrais impliquer l'acquisition ou le
développement d'un système informatique plus sophistiqué que le
prototype développé à partir du logiciel Excel.

• En ce qui concerne la consolidation permanente des acquis, la gestion

efficace du changement est cruciale. Il faudra préparer le terrain pour les
prochaines unités à vivre l'implantation. En termes de planification, il serait
avisé de développer une stratégie de gestion du changement visant à
évaluer la réceptivité du système, prioriser le choix des unités à implanter,
bien circonscrire les projets d'implantation et bien gérer le changement
organisationnel en identifiant clairement les enjeux et les impacts, tout en
promouvant la culture de la mesure de la performance.

47
Ces recommandations ont donc été établies afin d'anticiper les difficultés liées à
la mise en œuvre et de déjouer les forces restrictives à la promotion et au
déploiement progressif du tableau de bord au sein toute l'Agence.

9.2. L'expérience du stage : une mise en perspective personnelle

D'un point de vue personnel, cette expérience a été extrêmement enrichissante.

Malgré un certain nombre de contraintes, qui en perspective n'ont fait que
contribuer à la richesse de mon stage, l'opportunité d'avoir eu rôle direct dans le
renforcement de capacité d'un groupe de fonctionnaires au sein d'une agence
gouvernemental d'un pays en développement est inestimable. Ce stage a été
pour moi l'occasion d'exercer mes compétences de gestionnaire en herbe dans
un contexte de management international stimulant et passionnant. Les limites
quant à la disponibilité et la capacité d'encadrement du mandataire m'ont
permises d'agir en tant qu'expert-conseil. L'autonomie qui m'a été offerte tout au
long du stage m'a aussi permis de mettre en pratique mon savoir-faire et savoir-
être en termes de management interculturel et de gestion par résultat.

À la lumière de la théorie du rôle de manager au quotidien de Mintzberg 15 j'ai eu

l'occasion d'observer de près et de mieux apprécier les divers rôles que joue le
cadre au sein de l'organisation. J'ai su comprendre comment ses fonctions liées
aux relations interpersonnelles, au transfert d'information, et à la prise de
décision ont eu un impact direct sur la réalisation et la réussite de mon projet.

En ce qui concerne les relations interpersonnelles, le contact initial avec le

directeur de la division a été très froid et presque nonchalant. En tant que
symbole, le directeur a très rapidement mis l'emphase sur la distance
hiérarchique qui existe entre son statut d'autorité formelle et mon statut de

15
Mintzberg, Henry (1984). Le manager au quotidien, les dix rôles du cadre. Paris: Éditions
d'organisation, 220p. Chapitre 4, p. 299-341

48
simple stagiaire de passage dans l'organisation. Dans son rôle de leader il a
cependant su démontrer sa capacité de conseil et de motivation envers les
autres gestionnaires quant à l'importance et l'opportunité de développement que
présentait le projet. En tant que facilitateur et agent de liaison entre moi-même et
le comité de gestion, son attitude très formelle et distante m'a souvent pris au
dépourvu car elle semblait refléter un manque d'intérêt vers le projet.

Cependant au regard des théories de management interculturel de Meier et de

Hofstede, j'ai su reconnaître un modèle africain de gestion et m'adapter aux
comportements des gestionnaires avec lesquels j'ai du collaborer et faire équipe.
En effet, le contexte organisationnel était marqué par une orientation
communautaire, avec une forte distance hiérarchique et un fort contrôle
d'incertitude, marqué par un contrôle très centralisé de la prise de décision. Par
moment cette cu lture organisationnelle m'a donné des sentiments de manque de
confiance ainsi que la tentation de repli sur moi-même à cause d'une impression
de dépendance envers le chef quant à la réussite du projet.

En situation de management interculturel, je pense avoir apporté une touche de

diversité en incorporant un style de gestion participative tout au long du projet.
Ainsi j'ai fait un effort conscient de ne pas tomber dans les pièges du
management interculturel en essayant de conserver un état d'esprit ouvert et de
ne pas trop m'attacher au style de gestion de type contractuel anglo-saxon avec
une faible distance hiérarchique auquel j'étais habitué.

Une des barrières à la mise en œuvre du projet est aussi liée aux défis de la
communication interculturelle. Malgré ma maîtrise parfaite de l'anglais il a fallut
que je développe une ouverture affective envers les membres de l'équipe et le
comité de gestion. L'efficacité de mon style de communication verbale et non-
verbale a donc été mis au défi en particulier lorsque je me suis retrouvée en
situation de conflit avec l'un des membres de l'équipe. A posteriori j'ai pu
reconnaître que nos différences de perception ne nous permettraient pas

49
forcement de résoudre nos différences mais qu'elles me permettraient
d'interpréter les jeux de pouvoir qui existaient au sein de l'organisation et d'avoir
un point de vue objectif et un peu plus détaché par rapport à la situation. En effet
l'individu en question a senti son efficacité en tant que gestionnaire menacée par
ma présence, lorsque que le chef de la Division lui a fait un reproche quant à son
rôle dans la réussite du projet Selon la théorie de l'approche politique 16 de
Bolman et Deal, le lieu de travail est une arène politique, où les alliances se font
et se défont dans un contexte de lutte et de conquête de pouvoir constant. Par
conséquent un des éléments qui détermine la réussite du stagiaire dans le milieu
professionnel est sa capacité à rapidement saisir la culture organisationnelle du
milieu dans lequel il/elle s'intègre. Bien qu'émotionnellement cette situation ait
été assez frustrante j'ai pu développer mon sens de savoir-être en essayant de
relativiser mes perceptions, et de maîtriser mes réactions et mon comportement
face aux réactions des autres .

Si les nombreux travaux en équipe multiculturel à I'ENAP ont enrichi mon

appréciation envers la richesse de l'ouverture aux autres cultures, je me suis
rendu compte qu'on est jamais entièrement préparé à anticiper les difficultés
d'une carrière internationale, mais que les concepts de management interculturel
m'ont offert des outils qui m'ont permis de les surmonter.

En somme, pour traverser les cycles de carrière à international (Adler, 1994) il

faut garder à l'esprit que les phases d'orientation, d'adaptation et le choc culturel
qui y est liée, font tous parti d'un développement professionnel constant. Il faut
cependant ne surtout pas négliger de se créer une zone de stabilité car celle-ci
permet de ressourcer lorsque les obstacles nous sembles insurmontables.

16
Bolman et Deal 1996, p.50 Repenser les organisations pour que diriger soit un art, Paris :
Maxima.

50
Personnellement, mon assimilation à la culture nigériane s'est tellement bien
faite que j'ai même oublié de prévoir la gestion du retour en espérant renouveler
mon mandat au sein de l'Agence Fédérale du Revenu !

CONCLUSION

Entreprendre une démarche de tableau bord représente un véritable

engagement à long terme vers la gestion par résultat. Si le processus parait par
moment intense et laborieux, s'orienter avec succès vers une gestion moderne
grâce à un système d'information performant en est tout aussi gratifiant.

Cette expérience de stage nous a permis d'observer et de mieux comprendre

qu'il existe un lien direct entre la pertinence des indicateurs et le tableau de bord
avec le contexte organisationnel dans lequel on l'implante. Bien que les objectifs
du stage ce sont définit progressivement tout au long du mandat, l'on pourrait
considérer que le l'objectif de renforcement des capacités par un transfert de
compétence a partiellement échoué. Nonobstant, le développement d'un
prototype fonctionnel a amorcé un véritable revirement de la culture
organisationnelle aussi bien dans les façons de penser, dans les méthodes
adoptées, dans la gestion des ressources humaines et informationnelles que
dans les rapports hiérarchiques.

Malgré l'importance des efforts de préparation organisationnelle ainsi que les

exigences liés à la gestion d'un tel changement organisationnel, je suis
convaincue que le tableau de bord sera porteur d'un nouvel élan vers la gestion
par résultat et la mesure de la performance au sein du Federal lnland Revenu
Service du Nigéria.

51
 Annexe 1 : Project Definition Statement

Balanced Score Card Implementation Pilot Project

l
--l

Pre pa red by: Toni Mpoy

Prepared for: CD/CSG

Ag . HD/PRS
BSC Team

Date: July 18, 2008

Location: FIRS Headquarters, Revenue House

15, Sokode Crescent, Wuse, ZONE 5
Abuja Nigeria

52
 Documents: Project Definition Statement
Project Status Reporting Forms

Project Definition Form 1/2

Project Title: BSC Sponsor: Federal Inland Revenue Service

Implementation (FIRS)
Pilot Project
Link with the 2008 Corporate Plan
As stated in the 2008 Corporate Plan, one of the CDG's mandates is to become the custodian of corporate
performance management in order for FIRS to achieve a truly modern and taxpayer focused tax
administration. In fulfilling this mandate, the PRS department is to provide a starting point for monitoring
and evaluation of the various functions of the Service through the use of key performance indicators
combined with the use of current or emerging best practice and tools. The balanced scorecard has proven to
be an effective performance management tool in the public sector and its implementation will therefore aid
FIRS is accomplishing its performance management objectives.

Project Background: The BSC implementation project came about as an internship proposai from a
graduate student (Ms Toni Mpoy) from the National School of Public
Administration in Montreal Canada. In light of FIRS' desire to move forward with
its performance management initiatives highlighted by the conception of
strategie and functional KPis as weil as the implementation of a Management
Information System (MIS) the proposai was accepted. Due to its key role in
ensuring performance management, the CSG was chosen as the pilot
implementation site in order to test the BSC applicability for remaining FIRS
Groups in the future.

The BSC is a performance management tool that enables the organization to

align its vision and mission to its day-to-day activities as weil as set track and
achieve its key business strategies and objectives. Targets are deployed and
measured through 4 integrated organizational perspectives (financial, customer,
process & operations, learning & development) which are applied with the use of
dashboards. The implementation process is carried out in 5 distinct phases
(project planning, strategie mapping and KPI identification workshops; KPI
precision cards design; computerization process; application process)

Project Benefits: Organizational benefits:

• Strengthen the CSG performance management capacity
• Opportunity for consolidation of the MIS implementation process
• Implementation process is an opportunity for capacity building through
the use of cross functional teams
Individuals benefits:
• Informai training opportunity for acquiring knowledge and new and
directly applicable monitoring and evaluation skills

Project Objectives: The objective of the project is to provide the CSG with a best practice
performance management tool through the implementation of a BSC over a 15
week period.

53
Project Deliverables: CGS strategy map; improved KPI bank; KPI precision cards; KPI dashboards;
Project/internship report
Project Definition Form 2/2
This project will include: This project will not include:
• The development of BSC for the CSG • Development of balanced scorecards for ether
• Capacity building through the use of a FIRS functional groups
cross functional BSC implementation • The configuration of the Management
support team Information System (MIS)
• Development of new tax policies for FIRS

Success Criteria: Successful completion of the project will me measured by:

• Implementation of the BSC within allocated 15 week timeframe
• Conception and presentation of deliverables to relevant
stakeholders
• Effective cross-functional teamwork and accountability
• Successful execution of project work plan
Constraints: • Ti me commitment of team members
• Data collection and availability
• Internet access
• Excel skills
Key Assumptions: The key assumption is that each nominated team member is
committed and dedicated to the successful completion of this project.

Project Manager: Toni Mpoy. The project manager will be responsible for the successful
planning, execution, control and close out of the project.

Project Sponsor: The project sponsor is the CD/CSG, his responsibility is to oversee that
the conception, execution and delivery of the project fa li within the
CSG strategie objectives but also within larger FIRS strategie plans
without overriding regular FIRS business.
Project Board/Steering CD/CSG Osy Project Team PRS Deputy Manager Kayode Ojo
Group Members: Chuke Members: FM Officer: Atteh O.M.
Ag . HD/ PRS Dr. Procurement Officer: Peters Godwin
Wadinga Frida y
Tech Asst. MOD: Adamu L.H.
Richard Ough ICT: Ada Ajunwa
CSG Office PRS NYSC: Abigail Gabriel
manager Garba
A. K.

Start Date: June 2, 2008 Completion September 26, 2008

Date:
Signature of Project Manager: Date:

Approval from Sponsor: Date:

54
55
 Project PRS Tech. CD PROC PRS Rep MOD Rep ICT L&V Project Ass
Manager Ass Office Rep Rep Rep Rep

TASKS/ ACTIVITIES/RESPONSABILITIES
Facilitate BSC Team meeting
x
Develop guidelines for completion of operational and
functional level basic strategy framework documents x x x
Distribute basic strategy framework templates and guidelines
to functional heads x
Consolidate CSG basic strateqy framework x x x
Review and update workshop preparation documents x x
Hold Pre strategie mapping/KPI identification workshop
review meeting x x x x x x x x x
Facilitate Strategie mapping/KPI identification
workshop x
Hold workshop evaluation meeting
x x x x x x x x x
Compile KPI bank from new and improved KPis x
Select limited number of KPis to be included in the Balanced
scorecard and obtain approval of selected KPis x x x
KPI precision cards conceptualization meeting x x x x x x x x x
Collect and assess reliabilitv and relevancv of data x x x x x x x
Develop functional databases and incorporate in Management
Information System (MIS) x x x
Obtain validation from CD and Ag/HDs for KPI precision cards
x x x
Hold Dashboard spreadsheet design meeting x x x x x x x x x
Design and computerize selected KPis into
dashboards x x x x x x x x i
Analyze results and prepare and progress report chart/
Closeout Project x x x 1

56
 CDG BSC PROJECT -- MILESTONES AND DE LIVRABLES CHART

DE LIVRABLES D J DEADLINES
A
y
s
31/07/08 14/08/0 17/08/08 114/08/08 20/08/08 128/08/08 4/09/08 4/09/08
Thurs 8 Mon Thurs Wed Thurs Th urs Th urs
Tues
Strategy framework 13
document
Strategie mapping 1 1
workshop

KPI precision cards 1 2

Data Collection/ Database 1 7

conceotion
Dashboard design 1 3

Integration of dashboards 1 5
in MIS
Progress Report/Decision 1 5
makina chart
Project Clause-Out 17
resentation

57
 Project Title: JNumber:
Project Sponsor: CD/CSG J Project Manager:

Progress Report 1 Report No. BSC000108

RAG Status*: RED 1 ORANGE 1 GREEN
Headlines

-~

Tasks, Milestones, Outcomes delivered this period Completion dates

Tasks, Milestones, Outcomes Comments Plan Actual

Major Risks and Issues Include an assessment of the impact and any actions taken

Recommendations and Requests for Decisions or Support

Tasks, Milestones, Outcomes scheduled for next period Completion dates

Tasks, Milestones, Outcomes Comments Plan Forecast

*RED "Major concern - esca!ate to the next leve!" Slippage grea ter than 10% of remaining time or budget, or quality severely
compromised. Corrective Action not in place or not effective. Unlikely to deliver on ti me to budqet or qualitv requirements
ORANGE "Minor concern- being adively managed" Slippage less than 10% of remaining ti me or budget, or quality impact is mi nor.
Remediai plan in place.
GREEN "Normal/eve! of attention" No material slippage. No additional attention needed

58
MEETING SIGN IN SHEET

BSC Project Meeting Date

FACILITATOR Place/Room
ROOM
NAME DPT # EMAIL/PHONE

59
j

Annexe 2 : FIRS Tableau de Bord Pilote

60
% of disbursement on approved Number of weeks for project Number of weeks for MIS

donor funded projects service delivery implementation

% of payments for procurement Number of weeks for Number of planned trainings

of
goods/works/serv/consultancy Corporate Plan Approval against actual trained staff

% of incidences resolved within Number of weeks for Annual Number of Computer trained

48 hrs Report Approval staff

% of internet/system availabilty

KPI1 KPIS KPI8

KPI2 KPI6 KPI9

KPI3 KPI7 KPI10

KPI4

Df3-Systtlî'n1 A vai lat?iilty CJB~ Sç~ rv ïc·o De livory DB~ C orn pute r trai n ln.;;~s

DB- IT ~ncld e n ces DB - Rc, p ort P roduc! ion

OB-, T rainings DEl- PR OC Payments

61
Although 85% of UNDP
donor funded projects have
been disbursed only 32%
of ERGP funded projects
have been disbursed.

r information
logging methods
compromise the
accuracy of this chart,
however it symbolizes
slow payment
procedures.

62
 e ICT department
successfully managed to
resolve 82% of incidences
within the 48 hrs
benchmark, however any
result in between 80-85%
received a neutra!
evaluation

hese figures highlight the

% of offices within the
region who have access to
the internet through a
central acquisition system
which allow for greater
control and are more cost
effective than the split
acquisition system which
more than 90% of the
offices are currently using
for internet access.

63
 building
projects require for constant
supervision of contractors.
Quality control concerns
usually impact on the
necessity of project
extensions, which was the
case for the Cabling

e Annual report recieves

a neutra! evaluation
because it is yet to be
approved. ln order to meet
the target it must be
approved within the
remaining 14 weeks (i.e.:3
1/2 months)

ng the large scope

of the BSC implementation
process, it is not feasible to
simutaneoulsy implement
the MIS within ali the
Groups of the Service.
 of effeciently
recorded data has made
it very difficult accurately
track the percentage of
trained staff. However
the available data does
paint a representative
picture of the overall
situation.

e target was to train 1000

staff members. Up to date
only 20 have received
computer training

65
KPI 1. Amount of donor funded disbursements

ERGP Consultancy 4,691,000.00 $ 1,828,567.00 $1-_ ___:~+---b!~~~-4---~

ERGP Goods 304,000.00 $ 294,727.31 $ f---~1--~:..:=.:...::.:.:::.:::....!.+-----.:::::-~
ERGP Training
ERGPWorks

66
2. %of payments for procurement of goods/works/services/consultancy

19,200,000.00
180,964,109.00
239,531 ,008.86
89,842,383.15

67
KPI 3. Percentage of resolved incidences within 48 hrs

68
69
1..."._

70
KPI 4. Percentage of systern availability

0 0°/o
1 5°/o
1 6°/o
0 0°/o
0 0°/o
1 7%
0 0°/o

71
KPI 5. Number of weeks for project service delivery

72
73
Breakouts: KPI 6-7. Nurnber· o'f Weeks 'for Corporate Plan & Annual Report Approval

74
Breakouts: KPI 8. Number of weeks for MIS implementation within the CDG

Number of weeks for MIS

75
76
KPI 9. Number of planned trainings against actual trained staff

a Target
ElPianned
~~'tt$7~te2\U;;'%~Jtof

77
KPI 1O. Number of computer trained staff

78
 lDelay in the approval of Worll Plan due to many changes in the
32% 1 80% 1 48% ~~~-~ components of the plan, and low familiarity with World Bank
procedures by new staff resulted to a low rate of ERGP
. .. . . .
rncrease Internai deCISIOn makmg processes, Whlle trymg to develop
d' b t measures to counter balance extemahtles and perogatlve 1ssues 1 MOD
IS ursemen s. t 'd f FIRS' · · d t l r11· · hD A ·
IUNDP performance was due to clarity of project, payment ou SI e o )Uns IC 10n wh1 e wo mg w1t anor genc1es
85% 1 80% 1 -5% procedures and effective execution of projecl to timelines.

to lack to accurately logged information on status of

. . 1ents. this ch art may not be 100% accurate but reflects the Decrease delays in processing paymenls by increasing decision
2% 1 80% 1 78% ~~~-~~
J7&~:~a:. ' . .·.CO: \ !situation as it relates to lengthy paymenl procedures and delays making capacity lo approved authorities. Assign a payment officer to 1
payments for Worlls,Goods,Consultancy and update status of payment log on a weekly basis.
PROC

rende red.

department's early organization to monitor, track and record Continued use of Fault Report Forms and log books to facilitale
lcompliance with the set customer service standards by using performance management. lncreased staffing in arder to continu ally
82% 1 90% 1 8% tl llleBI 0
'"" Report Forms and log books has enabled ICT to accurately decrease response lime and increase the amount of incidences the 1
ICT
and measure incidence response performance rates. department is capable to respond to within the set timeframe.

99% 1 90% 1 -9% •:

1~1
~ "' '
!Central acquisition for internet connectivity allows for more
.. · control and is more cost effective although the
process is longer. Nonetheless more than 90% of
1Provide more auto nom y to the department in arder to accelerate
lengthy acquisition processes. Take advantage of newly approved 1 ICT
e acquired internet service availability through split aoorovallimits.
18% 1 90% 1 72% ~~~~~-~
.
~. ~.
!acquisitions and wireless access points.

__ _ " __. _____ is a lengthy process by nature. However,

323 1 88 1 -235 11111~1 1the combination of beth (i) Jack of sufficient manpower within the
!CT department and the (ii) necessity to closely supervise
contractors has incured significant delays in closing projects. 1Hire more staff in order to increase project supervision capacity and
0 1 124 1 124 1~1 1~ll•l"'iv• n•Jality control requires increasing in timelines and costs ensure greater quality control from contractors. 1 ICT
with !ravel expenses and verification of worlls and
1serv1ce delivery olten carried out by sub-contractors.
19 1 4 1 -15 ~--·~·

79
 .. --~--
1__

The PRS department was successful in ensunng thal

management commit to putting aplan in place. Functional Plans Use the Senior Management retreat more effectively to gain strategie
42.5 52.0 9.5 were submitted promp~y as an input to Senior Management inputs and present the outcomes of thisforfurther management PRS
Retreat re~ew within4weeks of theretreat.

The annual report has been submitted for management revision 1Expose the first draft of the annual report before the end of the first
22 36 14 put the process is yet to be concluded as the final approaval from quarter for early management inputs' PRS
the board has not been received.

The implementation of the Balanced Scorecard Project highlightsthe

The implementation of the Balanced Scorecard project enabled
PRS to develop astronger amore effective pertormance
15 15 0 management system for delivery and pertormance measurement
of KPis for which data was available.
critical need to strengthen the MIS not only within the CDG but to
extend it toother Groups of the Sel'lice. Using SERVICOM nodal
officers in charge of service delivery will facilitate more effective data
PRS
gathering which is crucial for pertormance measurement and
management, especially in regards to field operations.

Arrangements yet to be concluded with L&D in order to

commence mass ICT training of staff within the next eight (8) 1Uaise withLeaming and Development departmentinorder to
20 1000 980 weeks (Delays can be parti ally explained by lengthy procurement effective~ carry mass ICT trainingfor staff.
ICT
procedures).

Though 96 trainings opportunities have been identified and

10 96 86 planned for the 2008 training plan is still under re~sion from jAssign atraining officer toupdatetraining log on aweekly basis L&D
management.

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