REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

Revue D’Etudes e Ma age e t et Fi a ce D’Orga isatio

N°6 Octobre 2017

LE NEUROMANAGEMENT : UNE NOUVELLE MOTIVATION DES

RESSOURCES HUMAINES
NEUROMANAGEMENT : A NEW MOTIVATION OF HUMAN
RESOURCES
Mohammed FARIDI
Professeur chercheur
Ecole Nationale de Commerce de Gestion (ENCG)
Université Hassan I, Settat, Maroc
Email : mfaridicom@yahoo.fr
Souad RAFIQ
Professeur chercheur
Ecole Nationale de Commerce de Gestion (ENCG)
Université Hassan I, Settat, Maroc
Email : souadrafiq10@gmail.com
Atika KARIM
Doctorant
Ecole Nationale de Commerce de Gestion (ENCG)
Université Hassan I, Settat, Maroc
Laboratoire en Stratégie et Management des Organisations (LASMO)
Email : atika1karim@gmail.com
Résumé
Dans le contexte actuel, la motivation des salariés est un élément essentiel à la réussite des
entreprises, motiver n’est pas une tâche évidente, donc le management se trouve dans
l’obligation de s’ouvrir aux apports neuroscientifiques, qui ont été une source d’inspiration
très significative du neuromanagement. Le but de cette communication est de faire le lien, à
travers une revue de littérature, entre le Neuromanagement comme étant une nouvelle piste du
MRH et la motivation des salariés.
Mots-clés : motivation, neuromanagement, satisfaction au travail, Ressources Humaines.
Abstract
In the current context, the motivation of the employees is an essential element to the success
of the companies, to motivate is not an obvious task, therefore the management is in the
obligation to be open to the neuroscientific contributions, which were a source very
significant inspiration from neuromanagement. The purpose of this paper is to make the link,
through a literature review, between Neuromanagement as a new track of HRM and the
motivation of employees.
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Keywords: motivation, neuromanagement, job satisfaction, Human Resources.

Introduction

Dans un environnement incertain, le pilotage de l’entreprise vers la réussite durable n’est une
tâche facile, Son avenir dépend de la capacité de chacun de ses collaborateurs à gérer le
changement. C’est pour cela les entreprises ont accordé une grande importance à la fonction
des Ressources Humaines dans la mesure où l’Homme est le principal créateur de richesse.

Aujourd’hui on voit de plus en plus l’émergence d’une nouvelle vision du management des
ressources humaines qui met en relief le management classique et les sciences cognitives et
devenant ainsi un atout majeur de réussite de l’entreprise du futur. Le neuromanagement se
présente comme une nouvelle piste du management qui touche la réalité humaine au sein de
l’organisation.

Il est fondé sur une approche globale (biologique, psychologique, cognitif, émotif) et favorise
la connaissance du manager sur son propre fonctionnement interne, sur celui de ses
collaborateurs et lui indique les leviers de gestion existant. Cette vision nouvelle permet
d’assurer une meilleure qualité de vie au travail et susciter la motivation des salariés, qui
constitue aujourd’hui un sujet très important dans le discours managérial, car elle joue un rôle
clé dans la réussite des organisations. Dans cette perspective notre problématique sera de
répondre à la question suivante : Quel est l’impact du Neuromanagement sur la
motivation des salariés ?

I. LE CONCEPT DE LA MOTIVATION

La motivation est l’un des sujets d’études foisonnants, elle est utilisée dans de nombreux
domaines, définir la motivation n’est pas une tâche facile, elle est le souci de plusieurs
chercheurs. Selon Louis BERGERON, la motivation peut être définie « comme une force
intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu’il les
perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis et non d’une simple
dépense d’énergie.
« La motivation est l’ensemble des mécanismes biologiques et psychologiques qui permettent
le déclenchement de l’action, l’orientation (vers un but, ou à l’inverse pour s’en éloigner) et
enfin l’intensité et la persistance : plus on est motivé, et plus l’activité est grande et
persistante » (Lieury, 2007).

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La définition la plus représentative des chercheurs dans le domaine est la suivante : « La

motivation est le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou
externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du
comportement » (Vallerand et Thill 1993, p.18). La motivation conditionne donc les
comportements des salariés au travail et il a été démontré qu’elle est une des composantes de
la performance.
Cette définition met en exergue quatre éléments caractéristiques du construit de la motivation
à savoir :
 Le déclenchement du comportement : c’est le passage d’un état inactif à l’exécution de
tâches mobilisant une dépense d’énergie physique, intellectuelle ou mentale, laquelle
énergie est fournie par la motivation,
 La direction du comportement : la motivation constitue la force incitatrice qui dirige
l’énergie à dépenser et les efforts à fournir vers la réalisation du but fixé,
 L'intensité du comportement : la motivation pousse l’individu à déployer l'énergie à la
mesure des objectifs à atteindre. Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques,
intellectuels et mentaux dépensés dans le travail,
 La persistance du comportement : la motivation incite à dépenser l’énergie nécessaire à
la réalisation régulière d’objectifs, à l’exécution fréquente de tâches pour atteindre un ou
plusieurs buts. La persistance du comportement se manifeste par la continuité dans le temps
des caractéristiques de direction et d'intensité de la motivation.

Après avoir définit le concept clés de ce papier de recherche, il importe d’aborder les formes
de la motivation telles que posées par Deci et Ryan (1985), il s’agit de la motivation
intrinsèque, extrinsèque.
La motivation est dite intrinsèque, lorsque l’origine se situe à l'intérieur même d'un individu,
cette forme de motivation est reliée aux besoins, valeurs, croyances et aux sentiments de
réalisations et d’accomplissement personnel. Une personne est intrinsèquement motivée
lorsqu’elle effectue des activités volontairement et par intérêt pour l’activité elle même
(Pelletier et Vallerand, 1993). Dans le même sens Yamauchi et Tanaka, 1998 ; Miserandino,
1996). Pajak et Glickman (1989) expliquent que la motivation intrinsèque des subordonnés,
impliquent une forte confiance envers leur entreprise et une loyauté au travail.

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Quant à la motivation extrinsèque, elle émerge des facteurs externes à l’individu, tels que les
conditions de travail, la rémunération, et les avantages sociaux. (1)
Selon Lévy-Leboyer, « la motivation n’est ni un trait de personnalité indépendant du contexte,
ni une conséquence quasi-automatique d’un bon management ou d’une organisation adéquate.
Il s’agit de la résultante de contraintes économiques, organisationnelles, technologiques et
culturelles, et de leurs interactions avec les besoins, les valeurs et les aspirations des
individus. La motivation n’est pas un processus stable, elle est sans cesse remise en question.
» (2004, p.2).

La motivation représente donc les forces qui agissent sur une personne ou au sein de celle-ci
pour l’amener à se comporter d’une façon précise, orienté vers un but, l’une des tâches de
l’entreprise est de canaliser efficacement la motivation des salariés vers la réalisation des
(2)
objectifs de l’organisation. , Elle constitue un facteur important pour atteindre d’excellents
résultats.

II. LES THÉORIES DE LA MOTIVATION

La psychologie du travail aborde le thème de la motivation en produisant un nombre

important de théories qui ont contribué à créer des bénéfices réciproques, pour les
organisations autant que pour les employés, nous présentons celles qui correspondent le plus à
notre objet de recherche.

1. La théorie bi-factorielle d’Herzberg

Frederick Herzberg (1959) a élaboré la théorie des deux facteurs, «qui distingue les facteurs à
l'origine de la satisfaction professionnelle (facteurs motivateurs) des facteurs qui peuvent
prévenir l'insatisfaction professionnelle (les facteurs d'hygiène) » (Shermerhom et al.2010 :
138). Selon Herzberg, si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur les facteurs
motivateurs ; relatifs au contenu du travail : la réussite, la reconnaissance, l’autonomie, les
responsabilités, l’avancement et le développement personnel. Il propose donc le concept
d’enrichissement du travail.

2. La théorie ERD (Alderfer)

(1)
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1980). The empirical exploration of intrinsic motivational processes. In L.
Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 13, pp. 39–80). New York: Academic Press.
(2)
Don Hellriegel-John W.Slocum, « Management des organisations », 2e édition, Nouveaux horizons de boeck,
2006.

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La théorie ERD met également l'accent sur les besoins humains et les réduit à trois catégories
(Shermerhom et al, 2010):
• les besoins existentiels, ou le désir de bien-être physique et matériel;
• les besoins relationnels, ou le désir de relations interpersonnelles satisfaisantes;
• les besoins de développement, ou le désir d'épanouissement et d'accomplissement.

En somme, de la même manière que la théorie de la hiérarchisation des besoins, la théorie

ERD suppose que la satisfaction d'un besoin amène la motivation à satisfaire un besoin
supérieur, mais plusieurs besoins peuvent susciter la motivation en même temps et il est
possible de revenir à des besoins antérieurement comblés (Robbins et Judge, 2006). Elle est
donc plus souple que la théorie de Maslow (Schermerhom et al, 2010).

III. LE NEUROMANAGEMENT ET LA MOTIVATION AU TRAVAIL, QUEL

LIEN ?

Une entreprise n’est solide que par son capital humain. Bien gérée, elle est un véritable
avantage concurrentiel en faveur de performance et de créativité. En effet si le capital humain
ne bénéficie pas d’un environnement de travail favorable, diverses pathologies peuvent
apparaitre telles que le stress, la dépression, la souffrance, Chose qui peut conduire à une
démotivation induisant la contre performance d'une équipe.

Le bien-être au travail est un formidable outil de motivation et de performance. Il est rare

d’entendre parler d’une entreprise performante où les collaborateurs sont démotivés, la
motivation des acteurs est donc un point essentiel. Certes la performance des collaborateurs
sera affectée de manière négative s’ils ne sont pas motivés et ne bénéficient pas d’un
environnement de travail sain. Les dirigeants ont la charges d’entretenir leur propre
motivation et de veiller à celle des managers et des collaborateurs.

La motivation est directement liée à nos émotions. « Il n’y a pas de changement sans
processus émotionnel, qui influence de manière significative le niveau d’effort qu’ils sont
prêts à fournir. Les dirigeants, les managers, les consultants et les coachs ont besoin de savoir
gérer les émotions, quel est le rôle des émotions dans la motivation et comment elles peuvent
être utiles quand il s’agit de diriger l’énergie collective vers un but qui n’est rien d’autre que
la performance globale » (3)
,Les émotions étaient rarement considérées comme facteur

(3)
LECERF-THOMAS BERNADETTE, « neurosciences et management ; le pouvoir de changer »,
EYROLLES, 2014.
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déterminant au sein de l’entreprise. Sans aucun doute certaines émotions puissent diminuer
les performances des travailleurs, en particulier lorsqu’elles ne sont pas gérées efficacement.
Le type de motivation que les personnes vont déclencher est lié à leurs émotions. Si elles ont
peur, elles vont développer des stratégies d’évitement. Si elles sont en colère, elles peuvent
faire la grève. Si elles sont dans la détresse, le taux d’absentéisme va s’envoler, des maladies
peuvent apparaitre, certains peuvent aller jusqu’au suicide (4). La prise en compte des émotions
est un facteur clé de réussite.

L’idée de tirer profits des apports des sciences cognitives au sein de l’entreprise semblait donc
toute naturelle. Ce qui a donné naissance à une nouvelle piste du management faisant
principalement référence aux travaux issus des sciences cognitives. Il n’est rien d’autre que le
neuromanagement ; fusion des neurosciences et du management. Notre objectif est de
développer une nouvelle piste du management des Ressources Humaines, dont l’objectif
ultime est de prendre en compte l’être humain dans ses réalités et ses multiples ressources,
elle est issue de la collaboration de biologistes, de neurologues, de psychiatres, de
psychologues, d’informaticiens, d’économistes. Elle ouvre la voie à l’innovation en
démontrant l’efficacité des collaborations inter domaines. Elle est un modèle pour les
dirigeants et les managers afin d’innover par des collaborations inter métiers dans l’entreprise.

Il n’est donc plus possible d’ignorer les éclairages que nous apportent les neurosciences sur
notre fonctionnement le plus intime, il n’est plus possible de ne miser que sur des modèles
organisationnels, théoriques et abstraits pour satisfaire l’ambition de vouloir contenir
l’ensemble de la réalité managériale d’une organisation, quelle qu’elle soit, quelle que soit sa
taille. Il n’est plus possible de ne pas tenir compte qu’en tout état de cause tout passe par le
cerveau : les informations, la réflexion, les émotions, les sensations, la mémoire... (5), Certes la
connaissance du cerveau permettra de mieux se comprendre et par conséquent mieux
comprendre la complexité de notre environnement.

Le neuromanagement est une nouvelle piste conçue pour remédier aux problèmes liés à la
gestion des ressources humaines, elle permet d’assurer une meilleure qualité de vie au travail,
et une intégration rapide des collaborateurs dans l’entreprise, trouver l'équilibre et
l'épanouissement au travail, améliorer sa capacité à mobiliser et motiver le personnel. Il a
pour objectif de permettre à une personne de développer ses habiletés et son potentiel dans un

(4)
LECERF-THOMAS.B. (2014). « neurosciences et management ; le pouvoir de changer », édition EYROLLES.
(5)
BERNADETTE LECERF-THOMAS, « neurosciences et management ; le pouvoir de changer », édition EYROLLES,
Deuxième tirage 2014.
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contexte spécifiquement relié à son organisation et ses objectifs professionnels à l’aide des
pratiques telles que le coaching, le team building, les formations sur la gestion de stress, la
gestion des émotions, etc.…
Il permet à des cadres dirigeants de mieux comprendre ce qui se passe dans leur équipe et de
chercher à apprendre, à s’améliorer et trouver de nouvelles solutions encore plus adéquates.

IV. HYPOTHÈSES ET MODÈLE DE RECHERCHE

L’objectif de ce papier de recherche est de répondre à la question suivante : Quel est l’impact
du Neuromanagement sur la motivation des salariés ?
L’hypothèse centrale sur laquelle repose notre travail de recherche, consiste à considérer le
Neuromanagement comme une source de motivation des salariés. Les hypothèses que nous
allons essayer de vérifier sont comme suit :
Hypothèse 1
La reconnaissance, l’autonomie, l’accomplissement et le développement personnel sont des
facteurs qui influent sur la motivation=> étude de la satisfaction au travail.
Hypothèse 2
L’épanouissement et le bien être au travail suscite la motivation des salariés.
Hypothèse 3
Les relations interpersonnelles influent significativement sur la motivation des salariés.

Ce sont ces hypothèses que nous allons analyser et discuter aux regards des résultats de
l’étude quantitative envisagée.

Le modèle de recherche (Elaboration personnelle)

L’accomplissement H1 La reconnaissance
H1

Le développement H1 H1 L’autonomie
personnel La Motivation

L’épanouissement Les relations

au travail+ bien être H2 H3 interpersonnelles
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V. MÉTHODOLOGIE ENVISAGÉE

Dans le cadre de notre travail de recherche, il s’agit de tester et de mesurer l’impact du

Neuromanagement sur la motivation des salariés, notre recherche se positionne donc du point
de vue épistémologique, dans les principes du paradigme positiviste, fondé sur un postulat
d’objectivité de la réalité (Girod et Perret).
Notre problématique de recherche est clairement orientée dans une perspective de test et de
vérification, notre objectif de recherche visant à la construction théorique dans le cadre d’un
mode de raisonnement hypothético-déductif, qui conclut à partir de prémisses, d’hypothèses à
la vérité d’une proposition en usant de règles d’inférences (Chalmers, 1987), nous avons donc
jugé important de nous inscrire dans le cadre d’une approche quantitative, dans la mesure où
les outils quantitatifs sont les plus fréquemment mise en œuvre pour servir la logique de test
(Thiétart, 1999).
Ces outils feront ressortir des liens entre le Neuromanagement et la motivation des salariés, le
choix de cette méthodologie doit permettre d’affiner nos hypothèses de départ.

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