ADM3722-M00

Marketing des services

Ahmed Khalil Ben Ayed (DMS 5120)
 (613) 562 – 5800 ext. 4788
 Ben-Ayed@telfer.uottawa.ca
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Importance de la CMI
• Différents départements s'occupent de différents aspects des
communications commerciales de l'entreprise
• Les défaillances de service pourraient résulter d'un manque de
coordination efficace entre ces différents services
• La CMI relie et renforce toutes les communications pour offrir une
identité de marque forte.
• Les entreprises peuvent confier la propriété d'IMC à un seul
service ou en nommant un directeur des communications
marketing
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Publicité

Com. Promotion
personnelle des ventes

Message
clair,
cohérent et
percutant

Points de
Relations
livraison de
publiques
service

Identité
visuelle
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Les processus de services

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Qu’est ce que le processus de service?

• Perspective client → l’expérience de service
• Perspective entreprise → l’architecture des services
1. Créer un compte 2. Acheter les produits, les réceptionner
dans le centre de traîtement
Vérifier la qualité des produits et les
remballer

4. Expédier à l’adresse spécifée

2. Placer sa commande
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Concevoir le processus de services

• Développer un diagramme « flowchart » de

1. Flowcharting la prestation de service

• Développer un plan directeur « blueprint »

2. Blueprinting pour le processus de service

3. Fail-proofing • Identifier les points d’échec « fail-points »

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1. Flowcharting
• Technique pour illustrer la nature et la séquence des différentes
étapes de la prestation de service aux clients
• Offre un moyen de comprendre l'expérience client totale du
service
• Montre comment la nature de la participation des clients aux
organisations de services varie selon le type de service:
o Traitement physique des individus (corps de l’individu)
o Traitement des objets (possessions physiques)
o Traitement de stimulus mentaux (esprit de l’individu)
o Traitement de l'informations (possessions intangibles)
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Traitement physique (séjour au motel)

Traitement des objets (réparation d’un lecteur DVD)

Traitement de stimulus mentaux (prévisions météo)

Traitement de l’information (assurance santé)

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2. Blueprinting
• Élaboration d’un plan directeur :
o Identifier les activités clés dans la création et la prestation de services
o Définissez une vue d'ensemble avant de creuser pour obtenir un niveau de
détail plus élevé
• Avantages du Blueprinting :
o Distinguer entre « front-stage » et « backstage »
o Clarifier les interactions entre les clients et le personnel et entre les activités de
soutient et les systèmes « backstage »
o Identifier les points de défaillance potentiels; prendre des mesures
préventives; se préparer aux imprévus
o Identifier les étapes du processus où le client doit généralement attendre
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2. Blueprinting (suite…)
• Composants clés du « blueprint » :
1. La définition de standards pour chaque activité de « front-stage »
2. Les actions principales des clients
3. Ligne d’interaction (clients et employés de « front-stage »
4. Les actions « front-stage » par le personnel de contact
5. Ligne de visibilité (entre front-stage et backstage)
6. Les actions backstage bar le personnel de contact
7. Les processus de soutien impliquant d’autres membres du personnel de
service
8. Les processus de soutien impliquant les technologies de l’information « IT »
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Une performance en trois actes

(exemple du restaurant)
o Acte I : Prologue et scène d’introduction
▪ réservation, garer la voiture, prendre place dans sa chaise, recevoir le menu, etc.

o Acte II : Livraison du service de base → l’objectif principal de la rencontre

▪ Cocktails, sièges, commander de la nourriture et du vin, service de vin
▪ Points d'échec potentiels: les informations du menu sont-elles complètes? Menu intelligible?
Tout sur le menu est-il réellement disponible?
▪ Les erreurs de transmission d'informations sont une cause fréquente de défaillance de la
qualité - par ex. mauvaise écriture; mauvaise communication verbale
▪ Les clients peuvent non seulement évaluer la qualité des aliments et des boissons, mais aussi
la rapidité avec laquelle ils sont servis, l'attitude du personnel ou le style de service.
o Acte III : Conclusion et dénouement
▪ Les actions restantes doivent se faire rapidement et en douceur, sans surprises à la fin
▪ Attentes des clients: facture précise, intelligible et rapide, paiement géré poliment, les clients
sont remerciés pour leur visite
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3. Fail-proofing
• Amélioration de la fiabilité des processus via l’étude des défauts :
o Identifier les points d'échec
o L'analyse des raisons de l'échec révèle souvent des opportunités de
vérification des défaillances pour réduire ou même éliminer les risques
d'erreurs futurs
o Besoin de méthodes de prévention pour les employés et les clients
o Avoir des Poka-Yoke pour s’assurer que le personnel de service fait les
choses correctement, comme demandé ou et la bonne vitesse
o Les Poka-Yoke destinés aux clients visent à préparer le client pour:
▪ La rencontre
▪ Comprendre et anticiper leurs rôles
▪ Sélection du service correct ou de la transaction correcte
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Définir les normes de service et

les objectifs de performance
Indicateurs de Standards de
Attributs Objectifs de
processus de processus de
de service performance
service service

• Réactivité Temps de 24 80% des requêtes

• Fiabilité traitement heures en 24 heures
• Compétence
• Accessibilité
• Courtoisie
• Communication
• Crédibilité
• Confidentialité
• Empathie
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Importance des perception et

des émotions du client
• Concevoir un processus avec intelligence émotionnelle :
o Commencer fort → première impression
o Performance croissante → meilleure évaluations
o Créer un point culminant → le client mémorise l’apogée
o Les « mauvais » éléments de l’expérience en début de l’expérience de
service → défavoriser leur mémorisation de la part du client
o Segmenter le plaisir et combiner les désagréments → allonger la
perception de plaisir
o Finir fort → mémorisation
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Redesign du processus de
service
• Indicateurs d’un processus de service problématique :
o Échange d'informations étendu avec le client

o Données inutiles

o Ratio élevé d'activités de vérification ou de contrôle par rapport aux

activités à valeur ajoutée

o Augmentation du traitement des exceptions

o Plaintes des clients concernant des procédures incommodes et inutiles

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Redesign du processus de
service
• Les efforts de redesign du processus de service se focalisent sur :
o Réduction du nombre de pannes de service
o Temps de cycle réduit depuis le lancement d'un processus de service par le client
jusqu'à son achèvement
o Productivité améliorée
o Augmentation de la satisfaction client
• Le redesign du processus de service implique :
o Examiner le modèle de service avec les principales parties prenantes
o Éliminer les étapes sans valeur ajoutée
o Résoudre les goulots d'étranglement dans le processus
o Passer au libre-service
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Participation des clients dans le

processus de service
• La cocréation du service :
o Les clients peuvent influencer la productivité et la qualité des processus
et des résultats de service
o Les clients apportent non seulement des attentes et des besoins, ils
doivent également avoir des compétences pertinentes en matière de
production de services
o Les clients doivent également être recrutés car ils sont des «employés
partiels». Les entreprises doivent recruter ceux qui ont les compétences
nécessaires pour effectuer les tâches correctement
o Pour que la relation dure, les deux parties doivent coopérer l'une avec
l'autre
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L’adoption des technologies

de libre-service
• Avantages :
o Plus de commodité, y compris un gain de temps, un service plus rapide, une
flexibilité au niveau du temps et une flexibilité de localisation
o Plus de contrôle sur la prestation de services, plus d'informations et un niveau
de personnalisation plus élevé
o Prix et frais réduits
• Inconvénients :
o Échec de libre service → le système est en panne, les codes PIN ne sont pas
acceptés, etc.
o Technologies mal conçues qui rendent les processus de service difficiles à
comprendre et à utiliser
o Le client se trompe → oubli de mot de passe, informations incomplètes, erreurs
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La résistance des clients au

changements
• Étapes pour réduire la réticence des clients à changer :
o Développer la confiance des clients
o Comprendre les habitudes et les attentes des clients
o Prétester de nouvelles procédures et de nouveaux équipements
o Faire connaître les avantages des changements
o Apprendre aux clients à utiliser les innovations et à promouvoir l'essai
o Surveillez les performances et continuez à rechercher des
améliorations
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Ahmed Khalil Ben Ayed

Professeur adjoint
(613) 562-5800 ext 4788
Ben-Ayed@telfer.uottawa.ca
École de gestion Telfer Telfer School of Management
Université d’Ottawa University of Ottawa
55, avenue Laurier Est 55 Laurier Avenue East
Ottawa ON K1N 6N5 Ottawa ON K1N 6N5
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