SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE

EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE

MANUEL DE FORMATION POUR LES PRESTATAIRES DE SERVICES
DE MÉCANISATION AGRICOLE À PETITE ÉCHELLE
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE
EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE
MANUEL DE FORMATION POUR LES PRESTATAIRES DE SERVICES
DE MÉCANISATION AGRICOLE À PETITE ÉCHELLE

Auteurs Illustrations
Brian Sims (CIMMYT) Shalis Stevens
David Kahan (CIMMYT)
Joseph Mpagalile (FAO) Design et mise en page du livre
Martin Hilmi (FAO) Davide Moretti (Art&Design)
Santiago Santos Valle (FAO)
Traduction
Coordinateurs Bertrand Barbiaux
Josef Kienzle (FAO)
Bruno Gérard (CIMMYT)

Appui éditorial
Ruth Duffy
Diana Gutiérrez Méndez (FAO)

Publié par :
l’Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture
et le Centre international d'amélioration du maïs et du blé
Rome, 2018
II

Les appellations employées dans ce produit d’information et la présentation des données qui y figurent n’impliquent de la
part de l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO), ni du Centre international pour l’améliora-
tion des cultures du maïs et du blé (CIMMYT) aucune prise de position quant au statut juridique ou au stade de développe-
ment des pays, territoires, villes ou zones ou de leurs autorités, ni quant au tracé de leurs frontières ou limites. La mention de
sociétés déterminées ou de produits de fabricants, qu’ils soient ou non brevetés, n’entraîne, de la part de la FAO, ni du CIM-
MYT aucune approbation ou recommandation desdits produits de préférence à d’autres de nature analogue qui ne sont pas
cités. Les opinions exprimées dans ce produit d’information sont celles du/des auteur(s) et ne reflètent pas nécessairement
les vues ou les politiques de la FAO ni du CIMMYT.

ISBN 978-92-5-130452-5 (FAO)

© FAO, 2018

La FAO encourage l’utilisation, la reproduction et la diffusion des informations figurant dans ce produit d’information. Sauf
indication contraire, le contenu peut être copié, téléchargé et imprimé aux fins d’étude privée, de recherches ou d’enseigne-
ment, ainsi que pour utilisation dans des produits ou services non commerciaux, sous réserve que la FAO soit correctement
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que la FAO approuverait les opinions, produits ou services des utilisateurs.

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Les produits d’information de la FAO sont disponibles sur le site web de la FAO (www.fao.org/publications) et peuvent être
achetés par courriel adressé à publications-sales@fao.org
Tables des matières

AVANT-PROPOSV
REMERCIEMENTSVII
IntroductionIX
Module 1.INTRODUCTION AUX SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE 1
Session 1.1 MÉCANISATION DES PETITES EXPLOITATIONS AGRICOLES : INTRODUCTION  2
Session 1.2 SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE  3
Session 1.3 MÉCANISATION POUR UNE INTENSIFICATION AGRICOLE DURABLE 6

Module 2. COMPRENDRE LA ZONE ET LE MARCHÉ LOCAUX 13

Session 2.1 QU’EST-CE QU’UNE ÉVALUATION DE ZONE ET DE MARCHÉ LOCAUX?  14
Session 2.2 COMMENT EFFECTUER UNE ÉVALUATION 20

Module 3. CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS 29

Session 3.1 PLANIFIER LE CHOIX DES SYSTÈMES MOTEURS ET DES OUTILS  31
Session 3.2 CRITÈRES TECHNIQUES ET FINANCIERS POUR LE CHOIX D’UN TRACTEUR  34
Session 3.3 CRITÈRES TECHNIQUES ET FINANCIERS POUR LE CHOIX D’ANIMAUX DE TRAIT 37
Session 3.4 CRITÈRES TECHNIQUES ET FINANCIERS POUR LE CHOIX DES OUTILS 40
Session 3.5 CRITÈRES DE SÉLECTION ET MODALITÉS D’ÉVALUATION  45
Session 3.6 PROCESSUS D’ACHAT  59

Module 4. EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES

DE SERVICES DE MÉCANISATION63
Session 4.1 SYSTÈMES MOTEURS POUR LES ÉQUIPEMENTS AGRICOLES 65
Session 4.1.1 TRACTEURS À QUATRE ROUES 66
Session 4.1.2 TRACTEURS À DEUX ROUES 69
Session 4.1.3 ANIMAUX DE TRAIT 71
Session 4.2 ÉQUIPEMENTS AGRICOLES DESTINÉS AUX ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION 76
Session 4.3 ENTRETIEN ET UTILISATION SANS DANGER DES ÉQUIPEMENTS AGRICOLES 79
Session 4.3.1 ENTRETIEN TECHNIQUE DES TRACTEURS 83
Session 4.3.2 UTILISATION DES MACHINES ET DES ÉQUIPEMENTS EN TOUTE SÉCURITÉ 88
Session 4.4 ÉTALONNAGE DES PLANTEUSES ET SEMOIRS 91
Session 4.5 ÉTALONNAGE DES PULVÉRISATEURS 94
Session 4.6 PERFORMANCES TECHNIQUES DES ÉQUIPEMENTS : ÉGRENEUSES ET BATTEUSES 96
Session 4.7 PERFORMANCES TECHNIQUES DES ÉQUIPEMENTS : LES POMPES 99

Module 5. GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE 103

Session 5.1 ENTREPRENEURIAT ET GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE 104
Session 5.2 ORGANISATION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE  109
Session 5.3 GESTION DES OPÉRATIONS D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE 113
Session 5.4 GESTION DES ASPECTS FINANCIERS DE L’ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE 118
IV
Avant-propos

Le monde est actuellement confronté à une dégradation continue et sans précédent des
agro-écosystèmes, et particulièrement des terres agricoles, avec une incidence négative sur la
production alimentaire. Dans les pays en développement, les petits exploitants agricoles sont
particulièrement exposés aux conséquences de la dégradation des terres et des sols, ainsi que
de la variabilité et de l’imprévisibilité croissantes des conditions météorologiques provoquées
par le changement climatique. Dans ces circonstances changeantes et difficiles, la production
alimentaire n’en repose pas moins sur ces petits exploitants agricoles qui doivent satisfaire la
demande de populations en hausse, particulièrement dans les villes. Il leur faut intensifier leur
production tout en gérant de manière durable, en préservant et en restaurant les ressources
naturelles. Pour permettre à ces agriculteurs de faire la transition vers des systèmes de pro-
duction agricole durables et résilients, il est nécessaire d’améliorer leur accès à des sources
d’énergie appropriées.
Les objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies – qui encadrent les pro-
grammes de développement jusqu’en 2030 – comprennent notamment les principaux objectifs
pour l’amélioration des conditions d’existence des ruraux pauvres : ODD1 (pas de pauvreté) et
ODD2 (zéro famine). En outre, l’objectif ODD12 (consommation et production responsables)
souligne l’importance de protéger les ressources naturelles tout en produisant suffisamment
de denrées nutritives pour la population mondiale en pleine expansion. La production durable
de cultures vivrières exige des améliorations dans le domaine de l’énergie agricole, notamment
via l’application de technologies durables de mécanisation.
Il arrive souvent que les petits exploitants agricoles ne disposent pas du capital nécessaire – que
ce soit sous forme d’épargne ou d’accès à des crédits financiers – pour investir dans l’énergie
et les machines agricoles, des dépenses coûteuses, mais essentielles pour augmenter le ren-
dement des terres et du travail. De plus, un mauvais choix ou une utilisation incorrecte des
machines agricoles peuvent endommager les ressources environnementales, et surtout les sols,
au lieu de les améliorer. Les petits exploitants agricoles ont besoin de services de mécanisation
spécialisés qui permettent à la fois de préserver l’environnement et d’améliorer la productivité.
Des prestataires de services de mécanisation bien formés et convenablement équipés peuvent
répondre à ce besoin.
Le présent manuel est spécialement conçu pour faciliter la formation de ces prestataires de ser-
vices de mécanisation agricole – existants et potentiels –, afin d’améliorer l’accès à une énergie
agricole durable pour accroître la productivité des petits exploitants. Il met l’accent sur deux
aspects essentiels : la fourniture de services de mécanisation agricole sous forme d’une oppor-
tunité commerciale viable pour les entrepreneurs et surtout, l’accroissement de la productivité
de manière responsable et respectueuse de l’environnement. Il propose des conseils pratiques
sur les principales compétences en matière de développement d’entreprise et de gestion re-
quises pour diriger avec succès une entreprise de fourniture de services de mécanisation. Ce
document présentera un intérêt tout particulier pour les décideurs politiques qui souhaitent
une intensification durable du secteur agricole. Il sera un guide précieux pour les formateurs
chargés d’accroître le nombre de prestataires de services de mécanisation bien formés et bien
équipés, dans le cadre de formations adaptées aux lieux spécifiques où elles sont dispensées.

Maria Helena Semedo Martin Kropff

Directrice générale adjointe Directeur général
Climat et ressources naturelles Centre international
Organisation des Nations Unies d'amélioration du maïs et du blé
pour l'alimentation et l'agriculture
VI
Remerciements

Ce manuel de formation est le fruit d’une longue collaboration entre des spécialistes du
marketing, des économistes et des ingénieurs agronomes. L’idée d’un manuel destiné aux
aspirants entrepreneurs de services de mécanisation a germé au sein de l’ancienne Division
des infrastructures rurales et des agro-industries (AGS) de la FAO. Pour la rédaction d’une
première ébauche aux fins de consultation, Alexandra Röttger a collaboré avec Bill Hancox,
Kathleen Charles, Lawrence Clarke, Richard Shetto et Brian Sims, sous la direction de Geoffrey
Mrema. Par la suite, le concept original a été affiné dans le cadre d’un projet collaboratif entre
la Division de la production végétale et de la protection des plantes (AGP) de la FAO, dirigée par
Josef Kienzle, responsable du groupe de travail sur la mécanisation, et le Centre international
d’amélioration du maïs et du blé (CIMMYT), coordonné par Bruno Gérard, directeur du
Programme d’intensification durable.

Martin Hilmi, Brian Sims, Joseph Mpagalile et Santiago Santos Valle de l’AGP et David Kahan
du CIMMYT ont apporté d’importantes contributions à ce processus. Nous adressons des
remerciements particuliers à Frédéric Baudron, chef du projet FACASI (Farm Mechanization and
Conservation Agriculture for Sustainable Intensification) du CIMMYT pour l’expertise précieuse
qu’il nous a offerte, ainsi qu’au Centre australien pour la recherche agricole internationale
(ACIAR) et à John Dixon par le biais du projet FACASI pour leur soutien et leur contribution.
Pour finaliser ce manuel, nous avons également bénéficié du soutien du fonds d’affectation
de la FAO «Building the basis for implementing the Save and Grow approach – Regional
strategies on sustainable and climate-resilient intensification of cropping systems» financé par
l’Allemagne.

Saidi Mkomwa, du Réseau africain de conservation des façons culturales (ACT); Scott Justice,
du CIMMYT-Asie; Ignacio Ruiz, de l’Association espagnole des constructeurs de machines
agricoles, forestières et paysagères (ANSEMAT); Li Hongwen, de l’Université agricole de Chine
(CAU); AfricaRice; l’Association européenne des constructeurs de machines agricoles (CEMA);
AGCO Corporation et d’autres organisations ont également fourni de précieuses contributions.
Nous adressons des remerciements particuliers au bureau de la FAO du Kenya, notamment
l’équipe travaillant sur le programme IPP-GAP (Increased productivity and profitability of
smallholder farmers through promotion and up-scaling of GAP and CA in productive semi-
arid areas of Kenya) financé par l’UE, au bureau de la FAO de République unie de Tanzanie et
au département de génie agricole de l’université agricole de Sokoine (SUA) pour leur soutien
lors des essais sur le terrain et lors des cours de formation pratique organisés à Machakos et
Morogoro. Ces expériences ont suscité de précieux retours d’information qui ont permis des
améliorations.

Une gratitude particulière est exprimée, pour leur précieux soutien, à William Murray, directeur
adjoint de la Division de la production végétale et de la protection des plantes (AGP) et à Divine
Njie, responsable adjointe du Programme des systèmes alimentaires (SP4) de la FAO.

La présente version du manuel a largement bénéficié du travail méticuleux de Diana Gutiérrez

Méndez (AGP), qui en a dirigé l’élaboration au fil des processus d’édition, de formatage, de
traduction et de mise en page. Ruth Duffy a révisé le texte, Shalis Stevens en a réalisé les
illustrations, Bertrand Barbiaux l’a traduit en français et Art&Design a effectué la conception
générale et la mise en page de la publication.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
Introduction
Objectif de ce manuel
Ce manuel de formation est destiné aux futurs formateurs
de prestataires de services de mécanisation agricole. Il met
à la disposition des formateurs nationaux des connaissances
couvrant les principes de base d’utilisation et de gestion des
machines agricoles par les petits exploitants. Les formateurs
peuvent être des fonctionnaires du ministère de l’Agriculture,
des membres d’organisations non gouvernementales (ONG)
ou des acteurs du secteur privé. Il se peut que les prestataires
de services de mécanisation agricole manquent de formation
dans les domaines de la sélection et de l’entretien des tech-
nologies de mécanisation à petite échelle, ainsi qu’en ma-
tière de gestion d’entreprise. Ce programme de formation de
formateurs est conçu pour leur apporter des connaissances
techniques et des compétences en gestion d’entreprise de
mécanisation à petite échelle, qu’ils aient déjà monté leur
propre entreprise ou qu’ils envisagent seulement ce projet.
À qui s’adresse ce manuel?
Ce manuel offre des conseils aux formateurs chargés de
concevoir, organiser et dispenser des programmes de for-
mation aux prestataires de services de mécanisation agri-
cole. Il est souhaitable que ces formateurs aient une so-
lide expérience en matière d’élaboration de programmes
d’études, de mécanisation agricole, d’économie et de ges-
tion d’entreprise. Au moins deux experts, un spécialiste de
la mécanisation et un économiste, sont nécessaires pour di-
riger le programme. En effet, la formation englobe deux
disciplines très distinctes, et il est peu probable qu’une
seule personne possède les compétences techniques per-
mettant de couvrir l’ensemble du cours. Les formateurs
chargés de concevoir et d’organiser la formation sur le ter-
rain des prestataires de services de mécanisation agricole
peuvent occasionnellement avoir besoin de conseils de la
part des experts qui ont préparé la formation. Les organi-
sations concernées - l’Organisation des Nations Unies pour
l’alimentation et l’agriculture (FAO) et le Centre internatio-
nal d’amélioration du maïs et du blé (CIMMYT) - peuvent
en principe apporter leur soutien selon les besoins.
Contenu du manuel
Ce manuel comprend un guide d’instructions destiné aux for-
mateurs et des fiches pédagogiques à distribuer aux partici-
pants. Le guide contient des supports d’auto-apprentissage,
avec des explications claires sur les concepts et les outils uti-
lisés, étayées par des exemples pratiques et des exercices.
Le programme de formation couvre un ensemble de sujets
organisés en cinq modules et 27 sessions. Chaque session
inclut des exercices et des fiches pédagogiques qui consti-
tuent un ensemble complet de documents de référence. La
formation n’a pas de durée spécifique, c’est l’équipe de for-
mation qui détermine l’utilisation exacte du matériel péda-
gogique. Les cinq modules couvrent les sujets suivants :
• Le module 1 est une introduction et un aperçu d’une en-
treprise de services de mécanisation agricole.
• Le module 2 explore les moyens d’évaluation de l’état de
l’industrie agroalimentaire locale et le marché potentiel
de prestation de services.
• Le module 3 traite des procédures techniques et finan-
IX
cières de sélection des tracteurs, des animaux de trait et
des machines agricoles.
• Le module 4 est la principale section technique, il offre aux
participants une formation de base sur les aspects tech-
niques du fonctionnement et de l’entretien des tracteurs et
des machines, ainsi que sur les soins aux animaux de trait.
• Le module 5 examine le fonctionnement d’une entre-
prise de services de mécanisation agricole et aborde les
concepts essentiels de la gestion de l’organisation de
l’entreprise, du fonctionnement des services et des as-
pects financiers. Il revient sur une grande partie du travail
des sessions précédentes et récapitule le programme de
formation.
Chaque module articule les sessions comme des éléments
de base qui permettent d’explorer en détail les principaux
aspects du cours. Chaque session comporte des exercices
pratiques et s’accompagne de notes à l’attention du for-
mateur et de fiches pédagogiques à distribuer aux partici-
pants. Tous ces supports composent une formation com-
plète et doivent être considérés comme des documents de
référence, que les formateurs pourront adapter aux circons-
tances locales. Une préparation minutieuse est essentielle
au succès de la formation.
Durée de la formation
Il n’y a pas de chronologie préétablie pour les sessions ; leur
durée dépend du contenu et du niveau de détail choisis,
des connaissances et de l’expérience des participants. Nous
encourageons les formateurs à adapter le calendrier, la du-
rée et le contenu de la formation en fonction du temps dis-
ponible. Généralement, dix jours au moins sont nécessaires
pour dispenser l’intégralité du programme.
Il est également possible de scinder le programme en deux
parties ou plus, ce qui laisse plus de temps aux participants
pour assimiler les leçons présentées ; en revanche, cela peut
nuire à la continuité. Quoi qu’il en soit, la subdivision du pro-
gramme peut nécessiter une planification supplémentaire et
une réorganisation des supports proposés dans ce manuel.
Processus de formation
Ce manuel est élaboré autour du concept d’apprentissage
par l’expérience. Les formateurs présentent la documen-
tation, dirigent les discussions et animent les exercices en
classe et sur le terrain. Lors du cours suivant chaque séance
de terrain, les participants reviennent sur les leçons qu’ils
ont apprises. Ce processus dynamique encourage l’appren-
tissage horizontal, en plus des connaissances transmises par
le formateur. De cette manière, le contenu de la formation
est immédiatement applicable sur le lieu de travail.
Préparation du programme de formation
La préparation est essentielle au succès du programme. La
nature interactive des exercices exige que le formateur soit
bien préparé. Pour cela, il est important de lire attentive-
ment ce manuel bien avant le début de la formation. La plu-
part des exercices sont adaptés à une grande variété de cir-
constances, mais ce manuel ne peut pas couvrir toutes les
éventualités, et certains aspects de la mécanisation peuvent
ne pas s’appliquer à certains pays ou régions. Une attention
particulière doit être apportée à la préparation des exer-
cices pratiques sur le terrain, afin de garantir la disponibilité

X
et le bon fonctionnement des machines et de l’équipement.
Il faudra également sélectionner les études de cas à utiliser
et organiser la logistique avec le plus grand soin.
Les formateurs doivent étudier minutieusement chaque
session et porter une attention particulière à l’adaptation
du matériel aux conditions locales, y compris les informa-
tions topographiques et les unités de mesure (remarquez
que le symbole $ utilisé dans les supports pédagogiques ne
désigne pas une monnaie nationale, mais signifie simple-
ment « unités de devise »). Avant la session de formation,
les formateurs doivent préparer leur sujet en détail et com-
prendre les solutions des exercices, afin de pouvoir les ex-
pliquer aux participants. Il est possible d’utiliser des présen-
tations PowerPoint, mais il faudra au préalable les vérifier et
les tester. Une quantité suffisante de supports et de fiches
pédagogiques doit être prévue pour tous les stagiaires.
Avant la session de formation, les formateurs doivent se
ménager suffisamment de temps pour assimiler le contenu
du cours et pouvoir ainsi facilement dispenser celui-ci. De
même, les participants doivent disposer de suffisamment
de temps pour lire les fiches. Le guide des formateurs in-
dique que les fiches pédagogiques doivent être distri-
buées avant le début de la session.
Les guides de session sont rédigés en détail, mais l’instructeur
n’est pas tenu de les suivre à la lettre. Le thème général de
chaque session peut être comparé à une partition musicale :
chaque joueur (formateur) l’interprète comme bon lui semble,
en laissant de côté certaines parties, en en ajoutant d’autres et
en modifiant l’ordre, la méthode et le rythme en fonction des
préférences et des compétences individuelles, des besoins du
groupe et de la situation du moment dans la classe.
Il se peut que des participants ne soient pas en mesure de
suivre le cours en français. Dans ce cas, les formateurs doivent
être capables de communiquer avec eux dans leur propre
langue locale ; toutes les fiches doivent être adaptées à la
situation locale et abrégées de manière à mettre en valeur les
aspects les plus importants. Ces fiches doivent être traduites
avant le début du cours. Même si le cours est dispensé en
français, il peut s’avérer nécessaire de modifier son contenu,
en changeant les noms, les cultures, les sommes d’argent et
d’autres aspects des études de cas et des exercices. Remar-
quez que les meilleurs exemples proviennent de l’expé-
rience des participants ou du formateur.
Les supports pédagogiques ne doivent pas être utilisés
comme un programme complet et immuable. Le manuel
suit un plan de base et couvre une vaste séquence d’ap-
prentissage, mais il ne précise pas quels exercices, parmi
ceux proposés, doivent être utilisés. Au moment de déci-
der du programme réel à suivre, les formateurs doivent éva-
luer les connaissances et les compétences des prestataires
de services de mécanisation agricole existants ou poten-
tiels – les participants – dans les domaines de la mécanisa-
tion agricole et de la gestion d’entreprise. Pour cela, nous
recommandons fortement d’évaluer les besoins en for-
mation des futurs participants. Nous ne prescrivons pas de
forme particulière d’évaluation, les formateurs de chaque
pays ou localité étant les mieux à même d’organiser une
telle évaluation. Il est d’ailleurs possible qu’une évaluation
des besoins en formation ait déjà été effectuée.
INTRODUCTION
Organisation de la formation
LIEU
Le lieu de la formation doit être choisi avec soin. Un envi-
ronnement luxueux et coûteux n’est pas approprié : le cours
met l’accent sur une gestion efficace, et ce message pour-
rait être affaibli si le cours lui-même entraînait des dépenses
inutiles. La salle de formation doit offrir un espace suffisant
pour de petits groupes de travail et des présentations géné-
rales ; on choisira de préférence une grande salle à plancher
plat avec des chaises et des tables facilement déplaçables.
Le lieu idéal comportera des salles adjacentes suffisamment
spacieuses pour accueillir confortablement jusqu’à cinq per-
sonnes autour d’une table, avec un hébergement pour les
participants. Les formateurs devront être suffisamment
proches du centre de formation pour assurer la cohésion
du groupe et permettre des sessions tardives en cas de be-
soin. Des sites de travaux pratiques sur le terrain doivent se
trouver à proximité, et être facilement accessibles sans dif-
ficulté de transport.
ÉQUIPEMENT, SUPPORTS PÉDAGOGIQUES
ET FOURNITURES
Du matériel de présentation et un écran sont essentiels.
S’il n’est pas possible d’utiliser PowerPoint, les diapositives
peuvent être converties en transparents pour une utilisa-
tion avec un rétroprojecteur. Dans le cas où ni PowerPoint
ni un rétroprojecteur ne sont disponibles, le formateur de-
vra inscrire les principaux éléments du cours sur des tableaux
à feuilles mobiles. Les formateurs sont censés utiliser large-
ment l’équipement pendant les sessions.
Équipement recommandé :
• tableau blanc de salle de classe ;
• tableaux à feuilles mobiles (un pour chaque groupe de
formation) ;
• rétroprojecteur ;
• ordinateur portable ou de bureau avec lecteur de CD-
ROM et capacité de projection ;
• classeurs pour les documents à distribuer (un pour
chaque participant).
Le formateur doit s’assurer que tous les supports pédago-
giques sont prêts avant de commencer le programme. Le
matériel requis varie selon le cours spécifique.
Fournitures et supports pédagogiques recommandés :
• fiches pédagogiques à distribuer (perforées, pour les ran-
ger dans des classeurs) ;
• papier pour tableau à feuilles mobiles et papier journal ;
• papier épais ou carton léger dans une gamme de cinq ou
six couleurs (papier adapté aux stylos et aux marqueurs
disponibles) ;
• bloc-notes (un pour chaque participant) ;
• papier (A3, A4, A5) ;
• marqueurs épais de différentes couleurs foncées (par
exemple : noir, bleu, rouge, vert, marron) ;
• stylos et crayons ;
• calculatrices (une pour chaque participant) ;
• moyens de fixation du papier au mur.
Les sessions pratiques sur le terrain sont assorties d’exigences
spécifiques supplémentaires (en particulier pour l’étalon-
nage des pulvérisateurs et des planteuses dans le module 4) ;
celles-ci sont détaillées dans les sessions concernées.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
XI
XII
 Illustration 1.1 Utilisation au champ d’un semoir direct © FAO / J. Kienzle
MODULE 1
INTRODUCTION AUX SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE
EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE
Guide du formateur pour le module : le module 1
consiste en une introduction et un aperçu d’une entre-
prise de services de mécanisation agricole. Il sensibilise les
stagiaires à la mécanisation : un facteur clé pour les pe-
tits exploitants agricoles dans le contexte de l’intensifica-
tion durable des cultures, en particulier de l’agriculture de
conservation (AC).
Objectifs d’apprentissage du module :
• Présenter le rôle et l’importance des entreprises de ser-
vices de mécanisation agricole pour la fourniture de solu-
tions de mécanisation aux petits exploitants.
• Permettre aux stagiaires de définir et de décrire une acti-
vité de services de mécanisation agricole.
• Communiquer la nécessité de protéger l’environnement
naturel tout en gérant une entreprise de services de mé-
canisation agricole.
Note à l’attention du formateur : la session 1.3 porte
également sur la familiarisation avec l’équipement. Dans
la mesure du possible, prévoyez de l’équipement sur place
pour permettre aux participants de l’examiner, de l’utiliser
et d’acquérir de l’expérience de terrain avec celui-ci.
Lorsque les exercices impliquent des discussions de groupe,
nommez un modérateur pour le débat et établissez des
règles générales, par exemple : une seule personne parle à
la fois, et pas plus d’une minute.
Lecture contextuelle recommandée : recommandez
aux participants les lectures que vous jugez utiles. Les
publications mentionnées ci-dessous sont disponibles
gratuitement en ligne :
© B. Sims
❯ FAO. 2016. La mécanisation agricole : un intrant essen-
tiel pour les petits exploitants d’Afrique subsaharienne.
Rome. Consultable à l’adresse suivante :
http ://www.fao.org/3/a-i6044f.pdf
❯ FAO. 2012. Hire services by farmers for farmers. Rome.
Notamment, pages 1-27 et 43-56. Consultable à l’adresse
suivante : www.fao.org/3/a-i2475e.pdf
❯ FAO. 2009. Rural transport and traction enterprises for
improved livelihoods. Rome. Notamment, pages 1-45.
Consultable à l’adresse suivante :
www.fao.org/3/a-i0525e.pdf
Sites Web et vidéos recommandés : Recommandez aux
participants les liens que vous jugez utiles et intégrez-les
aux exercices des séances pertinentes. Veuillez noter que
la liste est susceptible d’être mise à jour au fur et à mesure
que de nouveaux supports plus appropriés deviennent dis-
ponibles. Les liens ci-dessous sont disponibles gratuitement
en ligne :
❯ FAO. 2018. Mécanisation agricole durable. Site Web de la
FAO. Consultable à l’adresse suivante : http ://www.fao.
org/sustainable-agricultural-mechanization/fr/
❯ Vidéo (durée 14:24). Agricultural mechanization for small
scale farmers in Uganda. Consultable à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch?v=PmdjhLkLlKk
❯ Vidéo (durée 3:21). Benefits of farm mechanization.
Consultable à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch?v=OiJ583UZdfo
❯ Vidéo (durée 21:06). Farm mechanization in India. Consul-
table à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch?v=NAE2kui8RUA.
 INTRODUCTION AUX SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE
2
SESSION 1.1
MÉCANISATION DES PETITES
EXPLOITATIONS AGRICOLES :
INTRODUCTION
Guide du formateur pour la session : cette première
session présente la mécanisation et met en lumière les
avantages qu’elle peut apporter aux petits exploitants agri-
coles et aux autres acteurs de la chaîne logistique agroali-
mentaire. Les stagiaires doivent comprendre que la mécani-
sation est un composant important de cette chaîne, depuis
la mise en culture jusqu’à la transformation et la commer-
cialisation.
Objectifs d’apprentissage de la session :
• Présenter aux stagiaires les avantages de la mécanisation
pour les petits exploitants.
• Leur faire comprendre l’importance de la mécanisation
dans la chaîne agroalimentaire.
Apprentissage pratique : l’exercice 1 comporte quatre
vidéos. La première vidéo est introductive, elle présente le
point de vue de la FAO sur la mécanisation. La deuxième
présente le concept général de mécanisation, tandis que les
vidéos 3 et 4 s’appuient sur des exemples en Afrique et aux
Philippines pour mieux comprendre les solutions que la mé-
canisation peut apporter à la chaîne agroalimentaire. Selon
le contexte local et les participants, il peut ne pas être néces-
saire de montrer la vidéo 2, mais vous, le formateur, êtes le
mieux placé pour en juger. Après chaque vidéo, encouragez
la discussion, en soulignant les principaux messages de la vi-
déo tout en incitant les participants à partager leurs propres
points de vue et expériences. Insistez sur le fait que les pe-
tits exploitants agricoles, tout comme d’autres acteurs de la
chaîne agroalimentaire, sont des clients potentiels de l’en-
treprise de services de mécanisation agricole. Soulignez à
quel point il est important de comprendre leur situation et la
manière dont les services peuvent leur être utiles.
Exercice 1.
La mécanisation et ses avantages
❯ Présentez la vidéo 1 (durée 1:52) :
The importance of mechanization : FAO’s approach.
Consultable à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch ?v=qyMyqqYIviU.
❯ Présentez la vidéo 2 (durée 10:56) :
The foundations of wealth : Mechanization.
Consultable à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch ?v=dMOreKTruQk
Demandez aux participants d’identifier les points prin-
cipaux. Discutez de la question suivante : Quels sont
les avantages de la mécanisation ?
❯ Présentez la vidéo 3 (durée 5:05) :
Powering smallholder agriculture in eastern and sou-
thern Africa. Consultable à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch ?v=oe8J2ee4rAU.
Demandez aux participants d’identifier les points prin-
cipaux. Discutez de la question suivante : Quels sont
les avantages de la mécanisation en Afrique orientale
et en Afrique australe ?
❯ Présentez la vidéo 4 (durée 13:58) :
Maize mechanization for production and post-produc-
tion in the Philippines.
Consultable à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch ?v=kgpWtPmT6Qc
Demandez aux participants d’identifier les points
principaux. Discutez de la question suivante : Quels
sont les avantages de la mécanisation aux Philippines ? 
© FAO/S. Liste
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
SESSION 1.2
SERVICES DE MÉCANISATION
AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ
COMMERCIALE
Guide du formateur pour la session : cette session est
une introduction à la prestation de services de mécanisa-
tion agricole en tant qu’activité commerciale. Elle a pour
but d’inciter les participants à envisager les services de mé-
canisation agricole comme une entreprise commerciale qui
gagne de l’argent en vendant des services et en réalisant
des profits. Les participants doivent comprendre les carac-
téristiques des services vendus et les différents types de ser-
vices fournis, afin de définir l’activité de prestation de ser-
vices de mécanisation agricole. Il est également important
d’intégrer la notion de gestion respectueuse de l’environne-
ment, pour que les entreprises de services de mécanisation
agricole restent longtemps rentables.
Objectifs d’apprentissage :
• Définir et décrire ce qu’est une entreprise de services de
mécanisation agricole.
• Définir et décrire les caractéristiques d’un service et les
types de services.
• Inculquer aux stagiaires la nécessité de protéger l’envi-
ronnement naturel lorsque l’on gère une entreprise de
services de mécanisation agricole.
Apprentissage pratique : cette session comporte deux
exercices. L’exercice 1 favorise l’échange de connaissances
et d’expériences, tandis que l’exercice 2 consiste en une
étude de cas suivie de questions. Choisissez l’ordre dans
lequel faire les exercices, en fonction des stagiaires et du
contexte. Des supports pédagogiques sont fournis : Fiche
1.1 pour l’exercice 1 et étude de cas 1.1 pour l’exercice 2.
Dans certaines circonstances, il peut être préférable de ra-
conter l’étude de cas comme une histoire au groupe de sta-
giaires.
3
Exercice 1.
L’entreprise de services
de mécanisation agricole
L’exercice 1 explique ce qu’est une entreprise de services de
mécanisation agricole et quels services elle peut proposer.
Distribuez la fiche 1.1 « Qu’est-ce qu’une entreprise de ser-
vices de mécanisation agricole ? » avant de lancer l’exer-
cice. Toutefois, selon les besoins précis et les capacités de
votre groupe, vous pouvez aussi la distribuer après. Laissez
environ 20 minutes aux stagiaires pour lire la fiche. Favori-
sez la discussion et posez des questions :
• Qu’est-ce qu’une entreprise de services de mécanisation
agricole ?
• Qu’est-ce qu’un service ?
• Comment définissez-vous un service de mécanisation
agricole ?
• En quoi consiste la gestion d’un service de mécanisation
agricole ?
• Pourquoi est-il important de faire des affaires en respec-
tant l’environnement ?
Encouragez les stagiaires à établir une liste de réponses à
ces questions.
Exercice 2.
Entreprise de services de mécanisation
agricole pour l’agriculture de conservation
Distribuez l’étude de cas 1.1 et demandez aux participants
de la lire. Laissez-leur environ 30 minutes pour cela. Encou-
ragez et facilitez la discussion entre les participants en po-
sant les questions suivantes à propos de l’étude de cas :
• Qu’ont fait Stanley et Anita pour résoudre leurs pro-
blèmes agricoles ?
• Qu’a dit Anita à propos de leurs problèmes agricoles, et
pourquoi était-ce important ?
• En quoi l’agriculture de conservation et la formation en
gestion d’entreprise étaient-elles importantes à leurs
yeux ?
• Comment Stanley et Anita ont-ils lancé une activité de
services de mécanisation agricole ?
• Quelles solutions ont-ils trouvées pour gagner de l’argent ?
• À quel type de clients s’adressent-ils ?
• Pourquoi Stanley et Anita ont-ils eu une réflexion sur leur
entreprise à la fin de chaque saison ?
• Pourquoi est-ce important de faire des affaires et de gagner
de l’argent tout en préservant l’environnement naturel ?
 INTRODUCTION AUX SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE
4

FICHE 1.1 • Collecter des informations sur les aspects qui peuvent af-
fecter l’entreprise.
Qu’est-ce qu’une entreprise de service
Un service implique la fourniture d’activités qui offrent des
de mécanisation agricole ? bénéfices sans transfert de propriété. Un service est géné-
ralement loué (en fonction du temps passé).
Une entreprise de services de mécanisation agricole four-
nit des services pour la production agricole, la récolte, les Une entreprise de services de mécanisation agricole offre
opérations post-récolte, la transformation, le transport et la des services allant du défrichement et du travail du sol à la
commercialisation. transformation et au transport en vue de la commercialisa-
tion. Elle utilise des objets physiques, par exemple un trac-
Si vous décidez d’exploiter une entreprise de services de teur et des outils associés, pour fournir ses services.
mécanisation agricole, préparez-vous à :
• diriger votre entreprise dans un but lucratif ;
• agir en homme ou femme d’affaires ;
• organiser l’entreprise (type d’activités, etc.) ;
• gérer l’entreprise (gestion) ; Remarques
• développer de bonnes relations avec vos clients, en for-
geant des partenariats (autres entreprises avec qui s’allier) ; _______________________________________________
• trouver des moyens de gagner de l’argent (modèle éco-
nomique) ; _______________________________________________
• offrir des services (plantation, pulvérisation, transport,
égrenage, etc.) ; _______________________________________________
• proposer des services aux clients (agriculteurs, personnes
ayant des besoins en matière de transport, etc.) ; _______________________________________________
• faire des affaires et réaliser des profits tout en protégeant
l’environnement naturel (production agricole durable). _______________________________________________

GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE _______________________________________________

MÉCANISATION AGRICOLE
La plupart des entreprises de services de mécanisation agri- _______________________________________________
cole sont gérées par leur propriétaire. Gérer une entreprise
de services de mécanisation agricole implique d’assurer des _______________________________________________
services d’un point de vue commercial et entrepreneurial,
c’est-à-dire, de veiller à ce que les activités et les tâches _______________________________________________
soient exécutées de façon efficace et efficiente. Cela signi-
fie : faire ce qu’il faut (efficacité) et le faire bien (effi- _______________________________________________
cience), par exemple :
• fournir des services de transport pour des produits agri-
_______________________________________________
coles et livrer ceux-ci à la bonne destination, selon les exi-
gences du client (faire ce qu’il faut) ;
• transporter et livrer à temps les denrées, à un coût raison- _______________________________________________
nable et à un prix honnête (faire les choses bien).
_______________________________________________
Pour être efficace et efficient, un service de transport doit
être planifié, organisé, coordonné, dirigé, mis en œuvre _______________________________________________
et contrôlé correctement. Les principales compétences re-
quises pour gérer des services de mécanisation agricole
sont donc la planification, l’organisation, la coordina- _______________________________________________
tion, la direction, la mise en œuvre et le contrôle.
_______________________________________________
Les obligations et les responsabilités du propriétaire/
gérant sont généralement les suivantes : _______________________________________________
• Planifier les ressources et les activités de l’entreprise et
veiller à ce que les services de mécanisation agricole
_______________________________________________
soient fournis en respectant de l’environnement.
• Organiser le travail.
• Diriger et communiquer avec ceux qui travaillent dans _______________________________________________
l’entreprise.
• Contrôler les ressources : matériel, machines, bâtiments, _______________________________________________
finances, etc.
• Promouvoir l’entreprise auprès des clients potentiels. _______________________________________________
• Chercher des investisseurs.
• Communiquer et travailler avec des personnes externes _______________________________________________
à l’entreprise.
• Prendre soin des clients.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
Étude de cas 1.1
Stanley et Anita : un homme et une femme
d’affaires à la tête d’une entreprise
de services de mécanisation agricole
Stanley et sa femme Anita évoquent souvent la nécessi-
té d’améliorer le rendement des récoltes et la qualité des
cultures. Anita estime qu’ils doivent protéger les ressources
naturelles, car en prenant soin aujourd’hui de l’environne-
ment, ils pourront obtenir longtemps de bonnes récoltes
dans leur exploitation. Un ami a expliqué à Stanley qu’une
formation sur la prestation de services de mécanisation
agricole pour l’agriculture de conservation était dispensée
dans un village voisin. Stanley et Anita ont tous deux sui-
vi cette formation.
De retour au village, ils ont beaucoup discuté et envisagé
de lancer leur propre entreprise de services de mécanisa-
tion agricole. Conscient que l’érosion et la dégradation des
sols posaient de plus en plus de problèmes que dans les
environs, Stanley a réalisé qu’il pouvait y avoir un marché
pour leurs compétences nouvellement acquises. Ils ont par-
lé à de nombreux agriculteurs de la région pour essayer de
connaître leurs besoins, et ont découvert ce qui suit :
• De nombreux agriculteurs n’obtenaient pas de bons ren-
dements.
• Ils étaient prêts à payer – en argent ou en nature – pour
obtenir de l’aide.
• Ils avaient surtout besoin de services de plantation et de
transport.
• Ils se réjouissaient de découvrir de meilleures pratiques
de production et comprenaient l’importance de préser-
ver les ressources naturelles, telles que le sol, l’eau et les
forêts, dans leur propre intérêt et celui de leurs enfants et
des générations futures.
Sur la base de ces informations, Stanley et Anita se sont mis
à calculer combien d’argent ils pourraient gagner en une
saison en fournissant les services requis. Ils savaient tous
deux que la plupart des services de préparation du sol et de
plantation seraient demandés en même temps, en raison
de la courte période de plantation. Ils devaient aussi gar-
der à l’esprit le fait que certains agriculteurs disposeraient
de plus d’argent juste après la vente de leur récolte, et de
moins d’argent juste avant la récolte suivante. Cela signifiait
qu’ils devraient parfois accorder des crédits. D’autre part, ils
pourraient proposer une gamme de services tout au long
de l’année, comme la pulvérisation et le transport.
Partant de ces considérations, ils ont déterminé les tarifs in-
dicatifs (prix) de leurs services. Ils ont calculé le montant to-
tal de tous les services qu’ils estimaient pouvoir vendre en
une saison. À partir de ce chiffre, ils ont commencé à ré-
fléchir à l’équipement qu’il leur faudrait acheter. Compte
tenu des services qu’ils souhaitaient proposer, ils avaient be-
soin d’une planteuse sans labour, d’une défonceuse, d’une
sous-soleuse, d’un pulvérisateur et d’une remorque pour le
transport. Tout cela coûtait beaucoup d’argent, et ils n’en
avaient pas suffisamment, car ils devaient en garder pour les
urgences familiales. Ils ont envisagé de s’adresser au prêteur
du village, mais ses taux d’intérêt étaient très élevés. Stanley
possédait quelques animaux de ferme : chèvres et moutons,
ainsi que deux bœufs. La vente d’une partie des chèvres et
des moutons pourrait générer assez d’argent pour acheter
l’équipement ; les bœufs pourraient servir de force de trait.
Leurs calculs ont révélé qu’une entreprise de services de mé-
canisation agricole pouvait être rentable. Ils ont rendu vi-
5
site aux agriculteurs des alentours et les ont informés du fait
qu’ils pouvaient fournir les services dont ceux-ci avaient be-
soin. La plupart des agriculteurs ont approuvé cette idée.
Après s’être rendu dans la ville voisine pour y vendre ses
chèvres et ses moutons, Stanley a consacré l’argent de la
vente et ses propres économies à l’achat du matériel néces-
saire pour l’agriculture de conservation. Chez le concession-
naire de matériel agricole de la ville, il s’est également ren-
seigné sur le prix d’un tracteur à deux roues.
Le matériel a été livré au village et Stanley a entamé le dres-
sage de ses bœufs. Anita et Stanley ont commencé à pro-
poser une gamme de services à l’aide d’une défonceuse,
d’une sous-soleuse, d’un pulvérisateur et d’une planteuse.
La première saison s’est bien déroulée pour l’entreprise,
mais pas aussi bien que prévu. Ils ont bien réalisé des bé-
néfices, mais très limités. Anita a réalisé qu’ils devaient voir
plus grand, et a suggéré de prendre un risque en achetant
un tracteur à deux roues. Stanley connaissait déjà le prix d’un
tel engin et celui-ci était élevé, mais il savait aussi que ce type
de tracteur lui permettrait d’offrir de plus nombreux services.
Anita a contacté une coopérative locale et leur a demandé
s’ils étaient intéressés par des services de transport, car ils
avaient beaucoup de produits à livrer à la ville voisine.
Anita et Stanley ont pesé le pour et le contre, et après mûre
réflexion, ils ont décidé d’acheter le tracteur à deux roues.
Avant d’effectuer cet achat, Stanley a cependant posé
une série de questions au concessionnaire de la ville voi-
sine à propos de la disponibilité des pièces de rechange,
de la consommation en carburant, des lieux où se procu-
rer du diesel, des possibilités d’acquérir les compétences de
base en matière d’entretien et de réparation et, bien sûr, du
fonctionnement de la machine sur le terrain. Il a versé un
acompte et le concessionnaire leur a dispensé une forma-
tion rapide sur l’utilisation du tracteur et donné des conseils
de base sur les réparations et l’entretien.
La nouvelle s’est répandue rapidement dans le village, et
Anita et Stanley ont été submergés par la demande. Les agri-
culteurs réclamaient de nombreux services, notamment pour
le transport des récoltes, des petits animaux et des personnes,
ainsi que pour le pompage de l’eau pour l’irrigation. Stanley
a dû embaucher un assistant pour que les outils tractés par
les animaux et par le tracteur puissent être opérationnels en
même temps. Il a même dû acheter une autre remorque, car le
transport était le service le plus demandé. Son principal client
était la coopérative, et ils le payaient toujours à temps. Anita,
comme Stanley, savait à quel point leurs clients étaient impor-
tants, et elle entretenait de bonnes relations avec tous. À la fin
de la deuxième saison, l’entreprise se portait bien, l’argent ren-
trait et les bénéfices étaient supérieurs à ceux de la première
saison. Cependant, Stanley savait que cela pourrait ne pas
durer. Il avait remarqué que des travaux routiers étaient en
cours en ville et il a proposé ses services de transport ; l’entre-
preneur en construction routière a accepté et décidé de faire
appel à ses services pour la période de réparation des routes.
Vu la demande croissante pour les services de Stanley et
Anita dans la communauté, les jeunes ont commencé à leur
demander s’ils pouvaient travailler pour eux et ont cherché à
se former en agriculture de conservation et au fonctionnement
du matériel. Plutôt que de migrer vers les villes, les jeunes
cherchaient donc un emploi dans leur propre village.
Le parcours de Stanley et Anita illustre bien la façon dont une
entreprise de services de mécanisation agricole peut fournir
de manière rentable un ensemble de services très précieux à
d’autres agriculteurs de leur communauté et des environs.
 INTRODUCTION AUX SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE
6
SESSION 1.3
MÉCANISATION POUR UNE
INTENSIFICATION AGRICOLE
DURABLE
Guide du formateur pour la session : cette session
familiarise les stagiaires avec la mécanisation agricole
durable (MAD) en mettant l’accent sur l’agriculture de
conservation (AC), dans un contexte d’intensification
durable de la production agricole basée sur l’approche
de la FAO « Produire plus avec moins ». Les composants
de l’intensification durable de la production agricole sont
examinés dans un contexte d’AC avec systèmes moteurs
et équipements associés. Cette session passe en revue les
équipements disponibles pour pratiquer la mécanisation
durable (en particulier l’AC) lors des phases de production
et de post-production. Sont également abordés les systèmes
moteurs des équipements mécaniques des petits exploitants.
Les entreprises de services de mécanisation agricole doivent
utiliser à long terme des pratiques durables de gestion des
ressources naturelles en vue d’améliorer la production et la
productivité des petits exploitants agricoles et de garantir
la rentabilité ; une approche MAD est donc adoptée (en-
cadré 1.1).
La session présente le concept d’AC en tant qu’outil essen-
tiel pour parvenir à une intensification durable de la produc-
tion agricole (voir l’encadré 1.2).
Lecture contextuelle recommandée : le cas échéant,
vous pouvez recommander les documents suivants aux par-
ticipants. Les publications mentionnées ci-dessous sont dis-
ponibles gratuitement en ligne :
❯ FAO. 2011. Produire plus avec moins. Guide à l’intention
des décideurs sur l’intensification durable de l’agriculture
paysanne. Rome. 102 pages. Consultable à l’adresse sui-
vante :
http ://www.fao.org/docrep/014/i2215f/i2215f.pdf
❯ FAO. 2013. Save and Grow. Cassava : A guide to sus-
tainable production intensification. Rome. 129 pages.
Consultable à l’adresse suivante : http ://www.fao.org/
ag/save-and-grow/cassava/index_en.html
❯ FAO. 2016. Produire plus avec moins en pratique : le maïs,
le riz, le blé. Guide pour une production céréalière du-
rable. Rome. 110 pages. Consultable à l’adresse suivante :
http ://www.fao.org/publications/save-and-grow/maize-
rice-wheat/fr/
Vidéos recommandées : le cas échéant, partagez ces vi-
déos avec les participants. Les liens ci-dessous sont acces-
sibles en ligne :
❯ Vidéo (durée 14:25). Conservation agriculture in Zambia.
Consultable à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch?v=qRh6FCvx91g
❯ Vidéo (durée 15:00). Conservation agriculture in the Phi-
lippines. Consultable à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch ?v=Vc_Atfap-EA
Objectifs d’apprentissage de la session :
• Appréhender les composantes essentielles de l’intensifi-
cation durable de la production agricole.
• Comprendre les principales composantes complémen-
taires de la mécanisation agricole durable.
• Définir et décrire l’agriculture de conservation, ainsi que
son rôle et sa fonction pour la protection de l’environ-
nement.
• Comprendre quelles tâches peuvent être mécanisées
dans les systèmes d’AC.
• Décrire l’équipement disponible pour pratiquer la mé-
canisation durable (AC et autres opérations au fil de la
chaîne de valeur).
Apprentissage pratique : la session commence par une
réflexion sur l’intensification durable de la production agri-
cole en mettant l’accent sur l’agriculture de conservation
Encadré 1.1 :
La mécanisation agricole durable implique d’utiliser dif-
férents systèmes moteurs (muscles humains, animaux de
trait et moteurs). Ceux-ci sont utilisés conjointement avec
des machines, des outils et des équipements appropriés
pour effectuer des travaux utiles dans le cadre de la pro-
duction agricole et de la chaîne agroalimentaire. La mécan-
isation agricole durable doit :
• répondre aux besoins des agriculteurs de façon efficiente
et efficace ;
• améliorer la productivité agricole et réduire les corvées
administratives ;
• contribuer au développement du système agroalimen-
taire (de la production à la commercialisation en passant
par la récolte et la transformation).
La mécanisation agricole durable prend pleinement en
compte les questions économiques, sociales, culturelles et
institutionnelles, ainsi que la protection des ressources na-
turelles (en particulier le sol et l’eau).
Encadré 1.2 :
L’agriculture de conservation, dans sa forme la plus élé-
mentaire, implique simultanément trois éléments clés :
1. Une perturbation minimale du sol pour le protéger des
influences érosives et dégradantes et pour favoriser le
bon développement de son biote (champignons, flore et
faune). En pratique, cela signifie : semis et plantation di-
rects.
2. Maintenir une couverture organique à la surface du sol
pour le protéger des forces érosives et améliorer sa te-
neur en carbone et sa fertilité. En pratique, cela consiste
à conserver in situ les résidus végétaux et à établir des
cultures de couverture pour que le sol reste couvert le
plus longtemps possible.
3. Appliquer un régime de rotation des cultures, d’associa-
tions et de séquences, en introduisant notamment des lé-
gumineuses.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
(AC). Elle consolide les acquis sur les principes de l’AC afin
d’amener tous les participants au même niveau de compré-
hension.
Elle fournit des informations sur la gamme d’équipements
généralement disponibles et spécifiquement utilisés en AC
dans les petites exploitations agricoles. Elle a pour objectif
de familiariser les participants avec les options disponibles,
en mettant en valeur les options les plus appropriées dispo-
nibles localement.
Prévoyez si possible de l’équipement d’AC sur place afin
que les participants puissent le voir et apprennent à s’en
servir sur le terrain. Remarquez toutefois qu’il s’agit d’une
brève introduction ; des sessions pratiques d’AC, d’utilisa-
tion d’autres équipements et d’étalonnage sont prévues
plus tard dans le manuel de formation.
Exercice 1
Vidéos sur l’agriculture de conservation
❯ Présentez la vidéo 1 (durée 7:11) :
Conservation agriculture. Consultable à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch?v=W-suSow738g
Demandez aux participants d’identifier les principaux
points abordés et posez la question : Pourquoi est-il im-
portant de gérer une exploitation agricole en respectant
l’environnement ?
❯ Présentez la vidéo 2 (durée 12:05) :
Conservation agriculture versus traditional agricultural
techniques. Consultable à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch?v=nbOXwXeqKvg
Demandez aux participants d’identifier les principaux
points abordés et posez la question : Quelles sont les dif-
férences entre l’agriculture de conservation et l’agricultu-
re traditionnelle ?
❯ Présentez la vidéo 3 (durée 13:56) :
Exchanging experiences in conservation agriculture.
Consultable à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch?v=5IJkR1n7KTY
Demandez aux participants d’identifier les principaux
points abordés et posez la question : Pourquoi est-ce im-
portant d’échanger à propos des expériences sur l’agri-
culture de conservation ?
Exercice 2.
L’agriculture de conservation
Distribuez la fiche 1.2 « L’agriculture de conservation (AC)
» et demandez aux participants de la lire et de prendre des
notes (environ 30 minutes).
Répartissez les participants en groupes selon les systèmes
agricoles qu’ils connaissent et posez la question : L’AC
est-elle complètement applicable à votre système agricole
local ? Laissez aux groupes 10 minutes pour préparer leurs
réponses avant de les partager à tour de rôle.
Encouragez la discussion sur les points soulevés et invitez
les participants à récapituler le débat et à en tirer des
conclusions mûrement réfléchies.
7
Exercice 3
Machines et matériel agricoles
pour l’agriculture de conservation - théorie
Distribuez la fiche 1.3 « Outils disponibles pour une mécani-
sation agricole durable » et demandez aux participants de la
lire et de prendre des notes (environ 45 minutes).
Répartissez les participants en deux groupes selon les sys-
tèmes agricoles qu’ils connaissent le mieux et modérez la ses-
sion pendant qu’ils répondent aux questions suivantes :
• Pouvez-vous décrire au moins cinq machines différentes
utilisées dans le cadre de la mécanisation agricole à petite
échelle dans la région, en mettant l’accent sur l’applica-
tion de la mécanisation tout au long de la chaîne de valeur
agroalimentaire ? À qui appartiennent-elles ? (Laissez en-
viron 10 minutes aux participants pour discuter et prépa-
rer les réponses avant de se les présentent mutuellement.)
• Les options de mécanisation de l’AC sont-elles applicables
aux systèmes agricoles locaux ? Les petits exploitants
peuvent-ils y accéder ? (Chaque groupe prépare une ré-
ponse positive et une réponse négative. Prévoyez 10 mi-
nutes de préparation des réponses avant de les présenter.
Encouragez les discussions sur les points soulevés et invitez
les participants à récapituler le débat et à en tirer des conclu-
sions mûrement réfléchies.
Exercice 4.
Machines et matériel agricoles
pour l’agriculture de conservation - pratique
Décrivez les principaux éléments de chaque machine et ses
principes de fonctionnement. Mettez l’accent sur l’impor-
tance de ces machines dans le cadre d’une mécanisation du-
rable pour les petits exploitants agricoles, et expliquez en quoi
elles sont liées aux efforts d’intensification durable de la pro-
duction agricole en termes de superficie cultivée, de réalisa-
tion des opérations dans les délais, d’utilisation efficace des in-
trants et de rendement global des cultures. Précisez comment
ces machines peuvent contribuer aux services tout au long de
la chaîne logistique agroalimentaire (par exemple : stockage,
transformation et commercialisation). Les machines incluent :
• tracteurs à deux et quatre roues ;
• animaux de trait ;
• pompes à ea ;
• égreneuses ;
• batteuses ;
• décortiqueuses ;
• broyeurs à marteaux ;
• remorques.
Si de l’équipement d’AC est disponible, décrivez chaque
machine. Les machines d’AC incluent :
• canne à planter ;
• planteuse sans labour à traction animale ;
• planteuse sans labour à traction mécanique ;
• défonceuse et sous-soleuse ;
• rouleau à lames ;
• pulvérisateur (manuel ou à traction animale/mécanique).
Pour illustrer les systèmes moteurs et l’équipement, des
descriptions et une expérience pratique sur le terrain sont
utiles. Pour les travaux sur le terrain, assurez-vous que des
utilisateurs compétents de l’équipement sont disponibles
pour donner des conseils pratiques.
 INTRODUCTION AUX SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE
8

Fiche 1.2 • utilisation accrue de matières organiques ;

• utilisation judicieuse et adéquate des engrais minéraux ;
L’agriculture de conservation (AC) • adoption de variétés végétales appropriées.

L’intensification durable de la production agricole vise à ac- Un grand nombre des rotations et des associations de
croître le rendement par unité de surface, en tenant compte cultures commerciales et de couverture mises au point
des aspects politiques, technologiques et agricoles. par les petits exploitants agricoles brésiliens conviennent à
L’intensification durable de la production agricole re- d’autres régions du monde, notamment l’Afrique subsaha-
pose sur cinq composants complémentaires et leurs rienne. Les agriculteurs africains cultivent dans des condi-
pratiques associées : tions très différentes, mais peuvent quand même bénéficier
1. l’agriculture de conservation ; du succès de leurs homologues brésiliens et éviter les expé-
2. un sol sain grâce à une gestion intégrée de la fertilisation rimentations chronophages sur l’exploitation.
(principalement par l’augmentation de la teneur en ma-
tière organique du sol) ; Le passage de l’agriculture conventionnelle (avec labour ou
3. des cultures et des variétés améliorées, bien adaptées à travail à la houe) à l’agriculture de conservation (AC) peut
l’agriculture locale à petite échelle ; souvent être une entreprise solitaire pour les pionniers qui
4. une gestion efficace et optimisée de l’eau ; l’adoptent précocement dans leur région ou leur commu-
nauté. Pour cette raison, la formation de clubs d’agriculteurs
5. une lutte intégrée contre les ravageurs, basée sur des va-
en AC ou d’écoles pratiques d’agriculture (EPA) peut contri-
riétés plus résistantes, sur l’utilisation d’ennemis et de
buer à renforcer la confiance et à résoudre les problèmes
concurrents naturels, et sur l’utilisation judicieuse de pes-
mutuels. Les écoles pratiques d’agriculture de conservation
ticides (y compris d’herbicides) sûrs au besoin.
se sont montrées particulièrement efficaces en Afrique sub-
saharienne, les agriculteurs peuvent y demander à des ex-
L’agriculture de conservation repose sur trois principes
perts compétents de leur expliquer tous les aspects obscurs
interdépendants :
ou difficiles, et de leur suggérer des solutions leur permet-
1. un travail minimum du sol pour placer les semences et
tant de mener plus loin leurs expérimentations. Rejoindre
l’engrais à la bonne profondeur dans le sol (en pratique,
ce type de groupe peut faciliter le travail et l’organisation
zéro labour) ;
des prestataires de services de mécanisation agricole.
2. le maintien d’une couverture organique permanente sur
le sol ; les résidus de végétaux sont laissés sur place, et
des cultures de couverture sont souvent installées entre
les cultures principales (ou commerciales) ; Remarques
3. des rotations et des associations de cultures sont pra-
tiquées pour accroître la biodiversité du système ; la _______________________________________________
culture de légumineuses est souvent cruciale pour aug-
menter la fertilité du sol. _______________________________________________
Les principes de l’AC sont universels, mais leur applica-
tion aux situations locales est spécifique à chaque site. Par _______________________________________________
conséquent, l’expérimentation sur place et l’adaptation -
par des agriculteurs pour des agriculteurs - sont des ingré- _______________________________________________
dients essentiels au développement de l’AC.
_______________________________________________
Le labour conventionnel laisse la surface du sol nue et ex-
posée aux intempéries (essentiellement le vent et la pluie),
_______________________________________________
ce qui entraîne de l’érosion, particulièrement sévère sur les
terres en pente. À l’inverse, l’agriculture de conservation
présente de nombreux avantages : _______________________________________________
• formation de matière organique qui enrichit le sol, aug-
mentant sa capacité de rétention d’eau et sa résistance à _______________________________________________
la sécheresse ;
• amélioration de la porosité, de la structure, de la santé et _______________________________________________
de la fertilité du sol grâce au biote ;
• travail mécanique du sol réduit - l’AC favorise le travail _______________________________________________
biologique du sol (principalement par les vers de terre et
les termites) ; _______________________________________________
• 30 à 40 % d’économie pour les agriculteurs en temps,
main-d’œuvre et combustibles fossiles - lorsqu’une agri- _______________________________________________
culture mécanisée est pratiquée ;
• réduction des coûts de production - y compris les coûts
d’investissement et d’entretien à long terme des machines.
_______________________________________________

L’AC repose sur les principes suivants : _______________________________________________

• intégration de bonnes pratiques agricoles ;
• perturbation minimale du sol (zéro labour) ; _______________________________________________
• gestion durable des terres et de l’eau ;
• opérations agricoles réalisées dans les délais ;
_______________________________________________
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
9

Fiche 1.3
Outils disponibles pour une mécanisation
agricole durable
Pour les petits exploitants en AC, les principales exigences
en matière de mécanisation concernent le semis direct et
la lutte contre les mauvaises herbes. L’AC vise une per-
turbation minimale du sol, tant au moment de la planta-
tion qu’au cours de la lutte contre les plantes adventices. De
plus, de l’équipement est généralement nécessaire pour l’ir-
rigation, le transport et la transformation. Il existe des ou-
tils adaptés à tous les systèmes moteurs, aussi bien pour la
force musculaire humaine ou animale que pour les tracteurs
à deux ou quatre roues.

SEMIS DIRECT (SANS LABOUR) Illustration 1.2 Canne à planter © FAO / J. Kienzle
En semis/plantation direct(e), on coupe ou on traverse le
paillis superficiel et les résidus de la récolte précédente avec
des disques verticaux (simples ou doubles), des dents de
chisel, un bec de canne à planter (ou simplement un bâton
pointu). Outils de plantation directe :
• canne à planter - à commande manuelle, disponible avec
doseurs de semences et d’engrais, adaptée aux très pe-
tites surfaces (Illustration 1.2) ;
• ouvre-sillon à double disque - coupe à travers les résidus
et forme un sillon en V pour la semence et l’engrais. Trac-
té par un animal de trait ou un petit tracteur (à deux ou
quatre roues) (Illustration 1.3) ;
• dent de chisel - précédée d’un disque vertical coupant à
travers le paillis superficiel, elle ouvre un sillon pour la se-
mence et l’engrais. Convient lorsqu’il y a peu de résidus
en surface (Illustration 1.4) ;
• planteuse à godet sur roues - peu utilisée par rapport aux
doubles disques et aux dents de chisel ;
• Happy Seeder - soulève le paillis superficiel à l’aide
de fléaux rotatifs pour permettre le semis avec des Illustration 1.3 Planteuse sans labour à traction animale, avec
ouvre-sillons à dents de chisel, puis redépose le paillis ouvre-sillon à double disque © B. Sims
superficiel (plus récemment, les fléaux rotatifs hachent
les résidus devant les dents de chisel). Adapté aux pe-
tites exploitations. Remarques

_______________________________________________
Défonceuses
Le défonçage est une forme modifiée du semis sans la-
bour de plus en plus utilisée en Afrique subsaharienne. Les _______________________________________________
défonceuses à dents de chisel (à traction animale ou méca-
nique) sont utilisées pour ouvrir des sillons (généralement _______________________________________________
peu profonds : ≤ 10 cm) pendant la saison sèche. Au dé-
but de la saison des pluies, les sillons sont rouverts à la dé-
_______________________________________________
fonceuse à une profondeur d’environ 20 cm. L’engrais (or-
ganique et minéral) et la chaux (si nécessaire) sont ensuite
appliqués à la main dans le sillon et recouverts par un léger _______________________________________________
binage depuis les flancs du sillon. Les dents de sous-solage,
souvent montées sur le même cadre que les défonceuses, _______________________________________________
brisent les éventuelles couches compactées, notamment les
semelles de labour. La zone entre les sillons n’est pas travail- _______________________________________________
lée, elle est gérée comme un système d’AC (couverture per-
manente et lutte efficace contre les mauvaises herbes) (Il- _______________________________________________
lustration 1.5).
_______________________________________________

_______________________________________________
 INTRODUCTION AUX SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE
10

LUTTE CONTRE LES MAUVAISES HERBES

Une lutte efficace contre les plantes adventices est un fac-
teur clé de la réussite en AC, pouvant revêtir une forme
physique, biologique et chimique :
• Contrôle physique. Les options de contrôle physique
manuel incluent le raclage superficiel avec des houes à
main bien affûtées, l’arrachage manuel et la coupe. Ces
techniques sont adaptées à de très petites surfaces. Dans
des exploitations plus importantes, la traction animale ou
mécanique peut être utilisée pour passer un rouleau à
lames, qui écrase les mauvaises herbes et les cultures de
couverture avant la plantation directe (Illustration 1.6).
• Contrôle biologique. La surface du sol reste couverte et
les mauvaises herbes sont repoussées par la concurrence.
Cela implique des associations de cultures, le contre-en-
semencement de cultures de couverture dans la culture
Illustration 1.4 Planteuse sans labour à dent de chisel principale avant la récolte et la couverture du sol jusqu’à
© FAO / J. Kienzle ce que la culture principale soit établie.
• Contrôle chimique. L’utilisation d’herbicides peut être
source de litiges dans les petites exploitations agricoles.
La disponibilité, la qualité, le prix et la précision de leur
application sont autant de facteurs potentiellement dis-
suasifs - outre la question de savoir si les herbicides de-
vraient seulement être envisagés comme une option en
agriculture paysanne. L’option conventionnelle de lutte
chimique contre les mauvaises herbes est le pulvérisateur
à dos, qui contamine l’opérateur. Il est donc nécessaire
d’innover : les pulvérisateurs à dos peuvent être mon-
tés sur un châssis à roues, équipés d’une rampe à buses
multiples et tirés à la main, ce qui réduit grandement les
risques de contamination de l’opérateur (Illustration 1.7).
De plus, la pulvérisation est plus uniforme. Des pulvérisa-
teurs à rampe de grande capacité sont également conçus
et fabriqués pour être attelés à des animaux.
Une combinaison judicieuse de désherbage mécanique,
biologique et chimique peut constituer une solution ap-
Illustration 1.5 Dent de chisel étroite © C. Thierfelder
propriée.

Illustration 1.6 Rouleau à lames à traction animale © B. Sims Illustration 1.7 Pulvérisateur à dos monté sur châssis
roulant et tiré par l’opérateur © B. Sims
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
11

IRRIGATION
Le changement climatique, dont l’impact est croissant, a en-
traîné des déficits de pluie et une plus grande variabilité des
précipitations, subis de plein fouet par les agriculteurs de
nombreuses régions du monde. Face à ce défi, ces derniers
se tournent donc vers l’irrigation pour améliorer le rende-
ment des cultures ; les pompes à eau deviennent indispen-
sables pour la production agricole (Illustration 1.8). Cepen-
dant, comme c’est le cas pour d’autres machines, tous les
agriculteurs ne peuvent pas se permettre de posséder leurs
propres pompes à eau. Remarquez que les pompes peuvent
être entraînées par des moteurs de tracteurs à deux roues.
Illustration 1.8 Pompe à eau motorisée adaptée à la produc-
tion agricole à petite échelle
TRANSPORT
Un système de transport efficace est vital pour de nom-
breuses petites exploitations. Le transport permet d’achemi-
ner les intrants aux champs et surtout d’amener les produits
au marché en bon état et au bon moment. La fourniture
de services de transport dans les zones agricoles constitue
une source potentielle de revenus supplémentaires, et cela
toute l’année, ce qui peut aider un prestataire de services
à réduire ses coûts d’exploitation. Le transport par tracteur
et remorque est particulièrement intéressant et peut consti-
tuer l’aspect le plus attrayant de l’investissement.

Illustration 1.9 Remorque à traction animale utilisée pour

TRAITEMENT DES RÉCOLTES le transport en zone rurale © FAO / A. Esiebo
Batteuses et égreneuses
Le battage et l’égrenage des céréales, le maïs notam-
ment, constituent d’importantes activités de transforma-
tion post-récolte, ainsi qu’une perspective attrayante pour
le prestataire de services. Des services d’égrenage et de
battage peuvent être une bonne option pour les petits ex-
ploitants, car l’équipement s’avère coûteux et insuffisam-
ment utilisé au sein d’une seule exploitation. Les machines
mobiles motorisées sont très appréciées, et il en existe une
vaste gamme sur le marché (principalement fabriquées en
Inde et en Chine).
L’égreneuse-hacheuse MUST (Illustration 1.10), mise au
point en République unie de Tanzanie par le Centre de mé-
canisation agricole et de technologie rurale (CAMARTEC),
intègre les principes essentiels et illustre bien la façon dont
les fabricants locaux peuvent répondre aux besoins des
agriculteurs de leur région. Cette machine est montée sur Illustration 1.10 Égreneuse-hacheuse MUST
remorque et acheminée d’un site à l’autre par un tracteur
à deux roues.
Une autre machine d’égrenage (Illustration 1.11), destinée
aux petits agriculteurs et également fabriquée en Répu-
blique unie de Tanzanie, est propulsée par un petit moteur.
Elle sépare les grains de maïs de l’épi et intègre un ventila-
teur de vannage, ce qui permet d’obtenir un grain propre.
Cette machine peut être montée sur une remorque tirée
par un tracteur à deux ou quatre roues, pour être déplacée
d’exploitation en exploitation. Elle peut également être en-
traînée par un moteur de tracteur à deux roues ou par la
prise de force d’un tracteur à quatre roues. De nombreuses
entreprises fabriquent des machines semblables, telles
qu’Intermech Engineering à Morogoro, en République unie
de Tanzanie. Illustration 1.11 Égreneuse à maïs motorisée
© FAO / T. Legesse
 INTRODUCTION AUX SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE
12

Broyeur à marteaux Décortiqueuse

Réduisant la charge de travail associée au broyage manuel,
les broyeurs à marteaux sont largement utilisés en Afrique
pour le broyage du maïs. Ils peuvent être fabriqués locale-
ment ou importés par des réseaux de concessionnaires. Il
est important de noter qu’un agriculteur n’a pas besoin de
posséder sa propre machine : des prestataires de service de
broyage/meunerie peuvent répondre aux besoins des pe-
tits agriculteurs dans de nombreuses zones rurales (Illustra-
tion 1.12).
Les décortiqueuses séparent mécaniquement le son du
grain tout en polissant ce dernier. Elles ont eu un impact im-
portant sur les exploitations à petite et à moyenne échelle
en remplaçant avec succès les opérations laborieuses de dé-
corticage manuel au pilon et mortier, réalisées principale-
ment par des femmes. La décortiqueuse est généralement
installée à côté du broyeur à marteaux ; elle effectue une
première mouture avant que les grains ne soient broyés en
farine. De nombreux ateliers de construction mécanique en
Afrique fabriquent de telles machines (Illustration 1.13).

Illustration 1.12 Bro- Barres de broyage

yeur à marteaux
Courroie Ventilateur
d’entraînement

Plateau
d’alimentation

Marteaux à
oscillation libre Tamis
Moteur diesel

Illustration 1.13 CARTER

Décortiqueuse POULIE
Engleberg pour le D’ÉQUILIBRAGE
ROULEMENT
maïs, le riz et le
À BILLES
sorgho
COUTEAU
DROIT
POULIE
D’ENTRAÎNEMENT MOUTURE

NERVURES DROITES

VUE EN ÉLÉVATION
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
14
 Illustration 2.1 Agricultrices vannant du riz à Kenema, Sierra Leone © FAO / C. Thomas
MODULE 2
COMPRENDRE LA ZONE ET LE MARCHÉ LOCAUX
Guide du formateur pour le module : ce module est
consacré à l’évaluation de la zone locale, il explique en
quoi elle consiste, pourquoi elle est importante et com-
ment la réaliser. Une évaluation de la zone locale a pour
objectifs de :
• évaluer le marché potentiel pour les services proposés ;
• connaître les services de soutien à disposition des entre-
prises de prestation de services de mécanisation.
Une bonne compréhension du marché implique d’identifier
les clients potentiels, de fixer le prix des services proposés et
de comprendre l’environnement concurrentiel. La connais-
sance des services de soutien disponibles dans les environs
permettra à l’entreprise de fonctionner de manière efficace
et efficiente. Ce module explique pourquoi les services de
soutien sont importants et comment les évaluer.
Les services de soutien incluent :
• mécaniciens - pour la maintenance et les réparations ;
• fournisseurs de carburant ;
• fabricants et forgerons ;
• concessionnaires - pour l’achat de tracteurs, d’équipe-
ment et de pièces de rechange ;
• vétérinaires - pour les soins aux animaux de trait et les
médicaments ;
• bailleurs de fonds et fournisseurs de crédit - formels et
informels ;
• services de vulgarisation.
Ce module fournit aux prestataires de services de mécani-
sation agricole une méthode d’évaluation pratique, simple
et facile à appliquer, pour leur permettre de mieux com-
prendre le contexte local dans lequel ils travaillent ou ont
l’intention de travailler.
Objectifs d’apprentissage du module :
• Définir et décrire une évaluation de zone locale.
• Apprendre comment réaliser une évaluation de marché.
• Décrire un service de soutien et expliquer en quoi il est
important.
• Apprendre comment réaliser une évaluation des services
de soutien.
Lecture contextuelle recommandée : le cas échéant,
vous pouvez recommander les documents suivants aux
participants : Les publications mentionnées ci-dessous sont
disponibles gratuitement en ligne :
❯ FAO. 2012. Hire services by farmers for farmers. Rome
(pages 31-35 pour l’évaluation de marché, pages 65-72
pour les services de soutien). Consultable à l’adresse sui-
vante : http ://www.fao.org/3/a-i2475e.pdf
❯ FAO. 2009. Rural transport and traction enterprises
for improved livelihoods. Rome (pages 47-52 pour
l’évaluation de marché, pages 57-65 pour les services de
soutien). Consultable à l’adresse suivante :
http ://www.fao.org/3/a-i0525e.pdf.

16
SESSION 2.1
QU’EST-CE QU’UNE ÉVALUATION DE
ZONE ET DE MARCHÉ LOCAUX ?
Guide du formateur pour la session : une entreprise de
prestation de services de mécanisation agricole peut être
rentable si ses propriétaires/gérants connaissent bien leur
environnement, ainsi que l’emplacement des services de
soutien et des clients existants et potentiels. Il est impor-
tant d’évaluer la demande - courante et potentielle - pour
savoir quels services offrir et quels prix facturer. Cette
session offre un aperçu de l’importance d’une évaluation
de la zone et du marché locaux.
Objectifs d’apprentissage de la session :
• Décrire ce qu’est une évaluation de la zone et du mar-
ché locaux.
• Comprendre son importance pour une entreprise de ser-
vices de mécanisation agricole.
• Comprendre à quel point il est important de connaître
l’agroécologie de la zone locale - topographie, sols et mo-
des de culture - et les conditions des routes de desserte.
• Comprendre l’importance de cartographier la zone locale.
Apprentissage pratique : cette session est basée sur la fiche
pédagogique 2.1, « L’agriculteur Dave et son tracteur ». L’exer-
cice 1 souligne l’importance de bien connaître la localité
dans laquelle les participants gèrent leur entreprise ou ont
l’intention de la monter. Il décrit ce qu’est une évaluation
COMPRENDRE LA ZONE ET LE MARCHÉ LOCAUX
de zone et de marché locaux et explique pourquoi il est pri-
mordial de bien connaître le marché et les services de sou-
tien pour faire prospérer une activité de services de mécani-
sation agricole. Cet exercice permet également de discuter
des diverses questions soulevées par les participants. Sou-
lignez les principaux aspects de l’évaluation de zone et de
marché locaux et assurez-vous que les participants par-
tagent leurs connaissances et leurs expériences.
Exercice 1.
L’agriculteur Dave et son tracteur
Distribuez la fiche pédagogique 2.1 « L’agriculteur Dave et
son tracteur » et laissez aux participants le temps de la lire
et de noter les principaux points (environ 45 minutes). Po-
sez les questions suivantes :
• Quelles sont les principales étapes de l’évaluation du
marché et des services de soutien ?
• Est-ce important de formuler des questions pertinentes
pour une évaluation ? Pourquoi ?
• Pourquoi est-ce important de planifier une évaluation ?
• Qu’a fait Dave pendant l’évaluation ?
• Quelles informations importantes pour son entreprise de
services de mécanisation agricole a-t-il trouvées ?
• Pourquoi ces informations étaient-elles importantes ?
• Comment Dave a-t-il utilisé ces informations ?
• Pourquoi est-ce si important de cartographier un service ?
Encouragez et facilitez la discussion. Inscrivez les points clés
sur un tableau blanc ou un tableau à feuilles mobiles.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
Étude de cas 2.1
L’agriculteur Dave et son tracteur
Dave possède une petite ferme et vit dans un village à envi-
ron 10 km de la ville. Il est propriétaire d’un tracteur à deux
roues, de deux bœufs, d’équipement agricole de conserva-
tion - y compris une planteuse sans labour, une défonceuse
et une sous-soleuse - et d’une remorque pour le transport.
Dave sait à quel point il est important de faire attention aux
ressources naturelles et de travailler avec - et non contre
- l’environnement naturel. Depuis deux ans, il dirige une
entreprise florissante de services de mécanisation agricole.
Comment a-t-il réussi à faire prospérer ainsi son entreprise ?
L’HISTOIRE DE DAVE
Dave savait que pour donner toutes les chances à son en-
treprise de services de mécanisation agricole, il devait
connaître les opportunités du marché local et comprendre
les fournisseurs de services de soutien dont son entreprise
pourrait avoir besoin pour fonctionner efficacement. Il
comprenait également l’importance d’une évaluation conti-
nue : de nouvelles opportunités pourraient surgir et il de-
vait être prêt à les saisir pour que son entreprise fonctionne
longtemps de manière rentable.
Pour cette raison, avant de lancer son entreprise, Dave de-
vait découvrir les débouchés commerciaux pour ses services
et déterminer de quels services de soutien son entreprise
aurait besoin pour bien fonctionner. Il était nécessaire :
• de clarifier son objectif professionnel ;
• d’identifier les services à proposer ;
• de faire la liste des informations nécessaires pour com-
prendre le contexte local et mieux gérer son entreprise ;
• de déterminer comment rassembler ces informations et
où les trouver.
Après avoir réfléchi aux informations qu’il devrait réunir,
Dave a établi une liste de questions qui lui permettraient de
recueillir les renseignements de base dont il avait besoin :
• Qui étaient ses clients potentiels et où les trouver ?
• Dans quelle mesure étaient-ils accessibles ?
• Quelle topographie et quels types de sol pouvait-on trou-
ver ?
• De quelle taille étaient les exploitations agricoles et
quelles étaient leurs productions ?
• Quels services de mécanisation agricole étaient recher-
chés ?
• À quelle période de l’année ces services étaient-ils requis ?
• Comment était-il possible d’assurer ces services de ma-
nière efficace ?
• Quel serait le coût de la prestation de ces services ?
• De quels services de soutien l’entreprise avait-elle besoin
pour bien fonctionner ? Où pouvait-on trouver ces ser-
vices de soutien ?
Dave s’est ensuite mis en quête de ces informations. Il a éla-
boré un plan :
• Préparer une série de questions à poser aux clients poten-
tiels et aux prestataires de services de soutien.
• Trouver les sources d’informations utiles.
• Déterminer la manière la plus simple de réunir ces infor-
mations.
• Estimer la durée et le coût de cette collecte d’informations.
• Estimer la rentabilité du service proposé.
17
Dave s’est rendu compte que s’il posait des questions déli-
cates directement, il n’obtiendrait pas toujours de réponses.
Il a donc établi une liste de questions à incorporer dans une
conversation informelle. Il a également compris à quel point
il était important d’observer attentivement les gens qui l’en-
touraient, et a donc décidé de rendre visite à des amis du
village et de la ville voisine, ainsi qu’à des agriculteurs qui
cultivaient de petites parcelles en périphérie de la ville. Il
était important de consigner les informations recueillies et
il a donc emporté un bloc-notes et un stylo. Il a estimé qu’il
lui fallait 3 ou 4 jours pour effectuer l’évaluation et environ
4 $ pour la nourriture, le transport et d’autres dépenses. Les
informations collectées sont reproduites ci-dessous.
Contexte local
• Le village de Dave est proche d’une ville, et une seule
route relie ces deux localités. Quand il pleut beaucoup,
cette route devient mauvaise et souvent impraticable ; en
temps normal, elle est dans un état correct.
• Un fournisseur de carburant se trouve sur le bord de la
route en bordure de la ville, et tout près, il y a un conces-
sionnaire d’équipement agricole.
• Tôt le matin, une grande quantité de produits et de petit
bétail est transportée vers la ville ; les moyens de trans-
port sont principalement des charrettes tirées par des
animaux, des tracteurs et des camionnettes.
• Certains jours, les tracteurs s’arrêtent aux points de col-
lecte des ordures pour charger les déchets municipaux
sur des remorques.
• D’importants volumes de sous-produits végétaux s’amon-
cellent dans le marché de la ville ; ils sont ramassés à in-
tervalles irréguliers dans de petits chariots tirés à la main.
Clients potentiels : quoi, qui, où - et quand
• services de plantation et de défonçage pour les agricul-
teurs du village (12) et ceux qui vivent près de la ville (5) -
pendant les saisons de plantation ;
• transport des produits depuis le village de Dave jusqu’en
ville - tous les deux jours, tôt le matin ;
• ramassage des déchets municipaux, transportés par re-
morque jusqu’à une décharge et un point de recyclage -
tous les trois jours en fin de matinée et l’après-midi ;
• services de transformation (moteur pour le broyage) pour
les commerçants du marché de la ville - occasionnellement ;
• transport de personnes vers la ville, coordination des col-
lectes et des livraisons avec son propre agenda - régu-
lièrement.
Principaux types de services demandés
• transport de produits, de personnes, de déchets munici-
paux et de sous-produits végétaux ;
• services de production agricole : plantation et défonçage ;
• services de protection des végétaux et de lutte chimique
contre les mauvaises herbes ;
• services de transformation : broyage/meunerie ;
• services d’irrigation : avec une pompe à eau entraînée par
le moteur du tracteur.
Ordonnancement des services
• services agricoles saisonniers (défonçage, plantation,
désherbage, récolte) : deux fois par an pendant environ 3
semaines par saison ;
• transport des produits vers la ville : tous les deux jours,
tôt le matin ;
 COMPRENDRE LA ZONE ET LE MARCHÉ LOCAUX
18

• ramassage des déchets municipaux - ordures ménagères
et résidus du marché - et transport jusqu’à la décharge et
au point de recyclage : tous les trois jours, en fin de ma-
tinée et l’après-midi ;
• transport de personnes en ville et retour au village : tous
les deux jours ;
• services de transformation (broyage/meunerie) et fourniture
d’énergie pour le pompage de l’eau : occasionnellement.
Prestation de services : qui et comment
Sur la base de son emploi du temps, Dave a élaboré un plan
de travail, indiquant qui fournirait les différents services (Ta-
bleau 2.1).
• Préparation des champs et ensemencement : Dave, qui
fournit ces services aux agriculteurs du village et de la ville.
Il dispose de trois semaines, de préférence les matins.
• Désherbage, pompage d’eau et récolte : Dave et un as-
sistant opérateur. Il dispose de deux semaines, principale-
ment tôt les matins et tard les après-midi.
• Transport des produits vers la ville : assistant, avec une
charrette à bœufs, lorsque Dave est pris par des activités
de préparation ou de travail des terres. Lorsque Dave est
moins occupé, il peut transporter les produits lui-même
avec son tracteur et sa remorque.
• Ramassage des déchets municipaux - ordures ménagères
et résidus du marché : Dave ou son assistant, avec le trac-
teur et la remorque, ou avec une charrette à bœufs, se-
lon la période de l’année.
• Transport de personnes ; Dave ou son assistant, avec la
remorque tirée par le tracteur ou les bœufs, selon les
obligations saisonnières.
• Services de transformation (broyage/meunerie) : Dave,
avec le moteur du tracteur, selon les besoins.
• Services de pompage d’eau : Dave, avec le moteur du
tracteur, selon les besoins.
Services de soutien requis pour un bon
fonctionnement de l’entreprise
• route vers la ville - pas bonne, mais praticable dans la
plupart des conditions météorologiques (sauf en cas de
fortes pluies) ;
• approvisionnement en carburant - le fournisseur en péri-
phérie de la ville vend du carburant qui n’est pas toujours
bien filtré ; un autre fournisseur, proche du marché de la
ville, est considéré comme plus fiable et vend du carbu-
rant de meilleure qualité ;
• concessionnaires - celui auquel Dave a rendu visite stocke
des pièces de rechange pour son tracteur et son équipe-
ment, et d’autres clients ont indiqué que la qualité propo-
sée et les prix étaient corrects ; les délais d’approvision-
nement en pièces de rechange non stockées pourraient
être longs ;
• forgeron - situé près du marché de la ville, il peut fabri-
quer lui-même des pièces de rechange pour réparer les
machines, mais pas pour le moteur du tracteur ;
• mécanicien - le forgeron se dit également mécanicien,
mais les commerçants du marché signalent que de l’autre
côté de la ville est installé un meilleur mécanicien, qui
peut intervenir sur le site de la panne ;
• banque - la ville comporte trois banques.
Coût de la prestation des services
Pour analyser ses coûts, Dave a estimé le coût du carbu-
rant et de l’entretien nécessaires au fonctionnement de ses
machines, il a pris en compte les réparations éventuelles de
l’équipement et de la remorque, ainsi que les réparations
du tracteur et les pièces de rechange en cas de panne, les
visites vétérinaires et les médicaments pour ses bœufs s’ils
tombaient malades. Les coûts prévisionnels de chaque
service étaient les suivants :

Tableau 2.1 Calendrier d’activités saisonnières pour les services de Dave

Campagne Campagne agricole
agricole (petite (grande saison des pluies) Nom de l’opéra-
Opération Période/durée
saison des pluies) Mai-Décembre teur
Janvier-Avril
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Défonçage 3 semaines/saison Dave
Plantation 3 semaines/saison Dave
Désherbage 3 semaines/saison Dave + assistant
Récolte 3 semaines/saison Dave + assistant
Transport des Assistant (ou Dave
Tous les deux jours
produits s’il est disponible)
Collecte des
Tous les trois jours Dave/assistant
déchets
Transport de
Tous les deux jours Dave/assistant
personnes
Transformation
(broyage/ Occasionnellement Dave
pompage d’eau)
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
19

• transport de produits : 40 $/semaine ; dant, en ramassant les sous-produits au marché de la ville,

• transport de personnes : 28 $/semaine ; il peut les rapporter à la ferme et les composter. De plus,
• transport de déchets : 21 $/semaine ; lors de la collecte des déchets, si les résidents séparent les
• services de production agricole : 16 $/ha ; résidus végétaux des ordures ménagères, il peut les utiliser
• services de transformation : 5 $/h. pour le compostage.

Rentabilité des services

Dave s’est renseigné sur ce que les gens étaient prêts à
payer pour ses services. Les revenus potentiels étaient les
suivants :
• transport de produits : 80 $/semaine ;
• transport de personnes : 30 $/semaine ;
• transport de déchets : 45 $/semaine ;
• services de production agricole : 35 $/ha ;
• services de transformation : 7$/h.
Certains services sont plus rentables que d’autres. Le trans-
port de produits, de personnes et de déchets municipaux
est potentiellement le plus rentable, les services de produc-
tion agricole et de transformation le sont moins. Cepen-
CARTE DES SERVICES
La grande quantité d’informations consignées est difficile
à consulter régulièrement. Pour mieux planifier son entre-
prise, il est utile de disposer les données dans une « carte
des services », qui met en évidence les informations sui-
vantes :
• le village et l’exploitation de Dave ;
• l’emplacement des clients (existants et potentiels) ;
• la ville et les routes principales ;
• l’emplacement des prestataires de services de soutien -
atelier de réparation, concessionnaire d’équipement agri-
cole, distributeur d’intrants, banque, etc.
• les distances estimées à parcourir.

Terres agricoles de Banque 1

clients potentiels

Mécanicien
Forgeron Moulin à grain

Concessionnaire de machines
agricoles et de pièces de
rechange
MARCHÉ Banque 2

Station-service 1

Banque 3
Station-service 2
Route de
saison
Village sèche
de Dave
Décharge

Zone agricole du village Terres agricoles de

avec des clients potentiels clients potentiels

Illustration 2.2 La carte des services de Dave


20
SESSION 2.2
COMMENT EFFECTUER
UNE ÉVALUATION
Guide du formateur pour la session : une évaluation de
la zone locale comprend une estimation du marché et des
services de soutien. Chaque étape du processus d’évalua-
tion correspond à une action précise à effectuer :
• Définir des objectifs clairs et concis pour l’évaluation.
• Déterminer quelles informations sont nécessaires.
• Identifier où trouver les informations.
• Élaborer un plan de collecte d’informations.
• Décider comment consigner ces informations.
• Analyser les informations pour faciliter la prise de déci-
sions dans l’entreprise.
Note à l’attention du formateur : cette session com-
porte deux options. L’option 1 est un exercice de visite sur
le terrain et dépend des circonstances locales, du temps dis-
ponible et du budget ; vous êtes le mieux placé pour dé-
cider si une telle visite est possible. L’option 2 est envisa-
geable si une visite sur le terrain n’est pas possible : des
intervenants - des acteurs locaux clés (agriculteurs, com-
merçants, concessionnaires d’équipement, forgerons, mé-
caniciens, banquiers et ONG, par exemple) - peuvent être
invités à la session de formation pour faire des présenta-
tions et répondre aux questions des participants. Le dérou-
lement des entretiens est le même lors des visites sur le ter-
rain ou lors de la venue d’intervenants.
• Option 1 : Visite sur le terrain. Organisez la visite sur
le terrain à l’avance. Lors d’une telle visite, les participants
se rendent sur des exploitations et chez des concession-
naires d’équipement, rencontrent des gens (par exemple,
des agriculteurs, des commerçants, des transformateurs,
des mécaniciens et des banquiers) et discutent avec eux.
Une préparation minutieuse est essentielle : contac-
tez les personnes mentionnées pour savoir si elles sont
prêtes à recevoir des visites dans leurs locaux et si elles
sont d’accord pour rencontrer les participants et être in-
terrogées ; fixez la date et l’heure des visites ; veillez à ce
que des moyens de transport soient disponibles si néces-
saire ; estimez le temps requis.
COMPRENDRE LA ZONE ET LE MARCHÉ LOCAUX
• Option 2 : Venue d’intervenants sur les lieux de
la formation. Organisez la venue des intervenants à
l’avance. Lors d’une visite d’acteurs locaux (agriculteurs,
commerçants, transformateurs, mécaniciens et ban-
quiers) à la session de formation, chacun d’entre eux
effectuera une brève présentation sur la base de direc-
tives convenues. Prévoyez suffisamment de temps pour
les questions des participants. Une préparation méti-
culeuse est essentielle : contactez les intervenants à
l’avance pour savoir s’ils peuvent venir à la session de for-
mation, faire une brève présentation et être interrogés
par les participants ; fixez une date et une heure précises
pour leur venue ; assurez-vous que des moyens de trans-
port sont disponibles, si nécessaire, et estimez le temps
de leur intervention (nous recommandons que les vi-
sites, présentations et séances de questions-réponses ne
durent pas plus de deux ou trois heures au total).
Objectifs d’apprentissage de la session :
• Comprendre ce qu’il faut évaluer et savoir qui interroger
dans la zone locale.
• Acquérir les compétences nécessaires pour identifier les
clients potentiels et évaluer les services les plus demandés.
• Identifier et comprendre quels services de soutien sont
nécessaires et disponibles localement.
• Identifier les organismes financiers formels et informels
qui peuvent fournir des crédits dans les environs.
• Identifier d’autres fournisseurs de services de soutien
dans la zone locale, ainsi que le type et la qualité des ser-
vices qu’ils proposent.
• Comprendre les étapes du processus d’évaluation et
montrer comment les réaliser.
Apprentissage pratique : les exercices concernent les op-
tions 1 et 2. Les tâches pratiques comprennent : Exercice 1
« Préparation de la visite sur le terrain/de la venue d’inter-
venants », Exercice 2 « Visites sur le terrain/présentations et
questions aux intervenants » et Exercice 3 « Présentation
des conclusions ». Répartissez les participants en équipes
pour travailler sur les exercices. Il est important qu’ils
puissent partager leurs connaissances et leurs expériences.
Note à l’attention du formateur : Ces exercices conviennent
à la fois aux visites sur le terrain et à la venue d’intervenants à
la session de formation.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
ExerciCe 1.
Préparation de la visite sur le terrain/de
la venue d’intervenants
Les tâches doivent être effectuées par les participants avant
la visite sur le terrain ou la venue d’intervenants à la session
de formation. Encouragez la discussion entre eux et inci-
tez-les à partager leurs expériences.
Remettez à chaque équipe la fiche 2.1 « Quoi et qui éva-
luer ? » et demandez-leur de la lire. Encouragez la discus-
sion au sein des équipes et la prise de notes pour faire res-
sortir les principaux points. En séance plénière, posez les
questions suivantes :
• Comment décririez-vous le processus d’évaluation ?
• Pourquoi les clients et les prestataires de services de sou-
tien ont-ils un rôle important dans la réussite d’une acti-
vité de services de mécanisation agricole ?
• Quels types de services de soutien sont les plus impor-
tants ?
• Pourquoi la fiabilité des services de soutien est-elle im-
portante ?
• Quels sont les facteurs les plus importants à comprendre
à propos des services de soutien ?
• En quoi les caractéristiques des systèmes agricoles locaux
(taille de l’exploitation, modes de culture, etc.) et les res-
sources naturelles sont-elles si importantes pour votre en-
treprise ?Inscrivez les réponses clés sur un tableau blanc
ou un tableau à feuilles mobiles. Encouragez la discussion
entre les participants.
Distribuez la fiche 2.2 « Effectuer une évaluation du mar-
ché » et demandez aux participants de la lire avec leur
équipe. Encouragez-les à prendre des notes pendant l’exer-
cice. En séance plénière, posez les questions suivantes :
• Comment décririez-vous le processus d’évaluation du
marché ?
• Pourquoi une évaluation du marché est-elle importante
pour le bon fonctionnement d’une entreprise de services
de mécanisation agricole ?
• Qu’est-il possible de faire pour satisfaire les clients ?
• Qu’est-il possible de faire pour développer la demande ?
Inscrivez les réponses clés sur un tableau blanc ou un tableau
à feuilles mobiles. Encouragez la discussion sur chaque point.
Distribuez aux participants la fiche 2.3 « Effectuer une éva-
luation des sources de financement ». Demandez-leur de
la lire avec leur équipe. Pendant cet exercice, notez les ré-
ponses et encouragez la discussion. En séance plénière, po-
sez les questions suivantes :
• En quoi le financement et le crédit sont-ils importants
pour votre entreprise ?
• Qu’est-ce qu’un taux d’intérêt ?
• Qu’est-ce qu’un délai de récupération ?
• Que sont les prêts à moyen et long terme ?
• Pourquoi sont-ils adaptés à l’achat de tracteurs, de ma-
chines agricoles et d’animaux de trait ?
Demandez aux participants de faire une liste des autres
sources possibles de financement. Discutez des avantages
et des inconvénients de chaque source de financement.
21
Distribuez la fiche 2.4 « Effectuer une visite sur le terrain
ou interroger des acteurs clés ». Pour l’option 1 (visite sur le
terrain), demandez aux participants de lire la fiche et accor-
dez-leur suffisamment de temps pour cela.
Pour l’option 1 : demandez aux participants d’effectuer les
actions suivantes avant la visite sur le terrain :
• Écrire les objectifs de l’évaluation. Déterminer les infor-
mations spécifiques nécessaires à l’évaluation. Aidez les
participants à définir des objectifs clairs et concis.
• Déterminer où trouver les informations requises, et for-
muler les questions à poser. Aidez les participants à rédi-
ger des questions claires et concises.
• Décider comment consigner les informations obtenues ;
Aidez les participants à définir des moyens de consigner
les informations.
Pour l’option 2 : demandez aux participants d’effectuer les
actions suivantes avant la venue des intervenants à la
session de formation :
• Écrire les objectifs de l’évaluation. Aidez les participants à
définir des objectifs clairs et concis pour l’exercice.
• Déterminer les informations spécifiques nécessaires à
l’évaluation.
• Déterminer où trouver les informations requises, et for-
muler les questions à poser. Aidez les participants à rédi-
ger des questions claires et concises.
• Décider comment consigner les informations obtenues.
Aidez les participants à définir des moyens de consigner
les informations.
ExerciCe 2.
Visites sur le terrain/présentations
et questions aux intervenants
Option 1 : Visite sur le terrain : les participants ef-
fectuent par équipe une visite sur le terrain pour réali-
ser l’évaluation. Vous aurez déjà pris contact avec les ac-
teurs locaux (agriculteurs, commerçants, mécaniciens,
banquiers, etc.) pour que les équipes les interrogent. Si
nécessaire, apportez une assistance, notamment en ma-
tière de transport.
Option 2 : Venue d’intervenants sur les lieux de la for-
mation : les participants, répartis par équipe, interrogent
les intervenants invités pour réaliser leur évaluation. Si né-
cessaire, apportez une assistance aux équipes.
Exercice 3.
Présentation des conclusions
Les participants, par équipe, analysent les données de l’éva-
luation (option 1 ou option 2) et présentent leurs résultats
en séance plénière. Si nécessaire, apportez une assistance
aux équipes.
 COMPRENDRE LA ZONE ET LE MARCHÉ LOCAUX
22

Fiche 2.1 • Identifier les clients potentiels (agriculteurs, commer-

çants, transformateurs, etc.).
Quoi et qui évaluer ? • Comprendre les systèmes agricoles locaux (taille des ex-
ploitations, modes de culture, etc.).
Le processus d’évaluation comprend une étude des mar- • Comprendre la nature et la fragilité des ressources natu-
chés et des services de soutien afin : relles locales (types de sol, ressources en eau, forêts, etc.).
• de découvrir des opportunités commerciales ; • Comprendre les besoins des clients et ce qu’ils souhaitent
• d’identifier les services de soutien nécessaires pour que (semis direct, pompage d’eau, transport, etc.).
l’entreprise fonctionne. • Déterminer les prix à facturer pour les services.
Une évaluation simple implique d’observer les exploitations
• Connaître l’emplacement et les capacités des prestataires
de services de soutien de la zone locale.
agricoles locales (types/conditions de sol, végétaux cultivés/
• Faciliter la prise de décision en ce qui concerne l’offre de
animaux élevés, taille de l’exploitation, etc.) et de discuter
nouveaux services.
de manière informelle avec les agriculteurs pour savoir de
quels services ils ont besoin et quels prix ils sont prêts à Une évaluation des services de soutien aide à connaître
payer. Une évaluation plus élaborée peut nécessiter de l’emplacement des services de soutien, qui les gère, quels
visiter les exploitations agricoles, d’observer la taille des ex- services sont proposés, quand, à quel prix et de quelle qua-
ploitations, les modes de culture, etc., d’interroger les agri- lité. L’évaluation des services de soutien comporte
culteurs sur les services de mécanisation dont ils ont besoin, trois étapes élémentaires :
le moment où ils en ont besoin et les prix qu’ils sont prêts 1. Dresser la liste des services de soutien disponibles et
à payer, et d’effectuer des recherches sur la concurrence opérationnels.
éventuelle, les services offerts et les prix. 2. Identifier leur emplacement et déterminer s’ils sont fa-
ciles d’accès.
Vous devez savoir quels prestataires de services de soutien 3. Interroger les prestataires de services de soutien afin de
dans la région peuvent fournir les intrants et le matériel né- se faire une idée de leurs capacités et d’évaluer leur ap-
cessaires au bon fonctionnement de l’entreprise de services titude à soutenir efficacement l’entreprise de services de
de mécanisation agricole. Les services de soutien incluent : mécanisation agricole.
• les concessionnaires d’équipement agricole ;
• les distributeurs de pièces de rechange ;
• les services d’entretien et de réparation ;
• les fournisseurs de carburant ; Remarques
• les organismes de crédit ;
• les vétérinaires ; _______________________________________________
• les services de télécommunications (réseau de télépho-
nie mobile). _______________________________________________
Les concessionnaires vendent des machines, de l’équipe-
_______________________________________________
ment et des pièces de rechange ; ils offrent des conseils
sur les aspects opérationnels et techniques et peuvent éga-
lement dispenser une formation. Les prestataires de ser- _______________________________________________
vices d’entretien et de réparation, comme les forgerons et
les mécaniciens, peuvent être essentiels au bon fonctionne- _______________________________________________
ment d’une entreprise de services de mécanisation agricole.
_______________________________________________
Les services de soutien vitaux sont un fournisseur de
carburant, un distributeur de pièces de rechange et un
mécanicien pour l’équipement entraîné par tracteur. Pour
_______________________________________________
l’équipement tracté par des animaux de trait, les services de
soutien vitaux sont un vétérinaire ou un paravétérinaire, des _______________________________________________
médicaments vétérinaires et un forgeron.
_______________________________________________
Les services de soutien doivent être fiables. Il est notam-
ment essentiel que le carburant soit de bonne qualité et
_______________________________________________
disponible régulièrement, que les pièces de rechange ne
coûtent pas trop cher, qu’elles soient de bonne qualité et
facilement disponibles, et que les services de réparation re- _______________________________________________
mettent efficacement les machines en état de marche. De
même, en ce qui concerne les services de soutien aux ani- _______________________________________________
maux de trait, un vétérinaire et un forgeron doivent être
régulièrement disponibles et offrir des services de qualité _______________________________________________
adéquate.
_______________________________________________
Une évaluation des services de soutien recueille des in-
formations sur les clients (existants et potentiels) et les ser-
vices de soutien de la zone locale. Ces informations peuvent _______________________________________________
être utilisées de différentes manières :
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
FICHE 2.2
Effectuer une évaluation du marché
Le processus d’évaluation du marché :
• Étape 1. Déterminer quelles informations relatives au
marché sont utiles.
• Étape 2. Identifier où trouver ces informations.
• Étape 3. Faire un plan pour rassembler ces informations.
• Étape 4. Concevoir une méthode pour consigner ces in-
formations.
• Étape 5. Analyser ces informations.
ÉTAPE 1. DÉTERMINER QUELLES INFORMATIONS
RELATIVES AU MARCHÉ SONT UTILES
• Qui ? Il est capital, pour une entreprise de services de
mécanisation agricole, de savoir qui sont les clients. Une
entreprise de services de mécanisation agricole doit iden-
tifier ses prospects, par exemple, des agriculteurs, des
commerçants, des transformateurs, des entreprises de
construction locales, des municipalités locales et des per-
sonnes ayant besoin de moyens de transport.
• Pourquoi ? Il est primordial de comprendre les besoins
des clients - pourquoi ils ont besoin de services de mécani-
sation agricole. Des prospects achèteront des services pour
satisfaire leurs besoins particuliers. Par exemple, un com-
merçant peut avoir besoin de services de transport pour col-
lecter des produits dans différentes exploitations agricoles,
puis les livrer à un transformateur ou sur un marché ; un
agriculteur peut avoir besoin de services de plantation.
• Quoi ? Il est essentiel d’identifier les types de services
spécifiques demandés. Les types de services qui peuvent
être demandés incluent les semailles, le pompage d’eau,
la récolte, la transformation et le transport.
• Quand ? Il est important de choisir judicieusement les ser-
vices à fournir, mais aussi de comprendre à quel moment
les fournir (période et durée), car les demandes de services
peuvent se bousculer au même moment de l’année.
• De quelle sorte ? Il est crucial de fournir le bon type de
service, car vos clients ont besoin de savoir que votre en-
treprise est fiable, mais aussi qu’elle fournit les services de
qualité dont ils ont besoin. Par exemple, un service de ré-
colte de qualité doit respecter les délais, être exécuté cor-
rectement avec un minimum de dommages aux cultures,
entraîner de faibles pertes de récoltes et être facturé à un
prix compétitif.
• Combien ? La tarification des services est l’un des as-
pects les plus importants d’une entreprise de presta-
tion de services. Les prix facturés pour les services déter-
minent les bénéfices réalisés par l’entreprise.
Qui, pourquoi, quoi, quand, de quelle sorte et com-
bien sont les questions les plus importantes que doit se
poser un prestataire de services de mécanisation agricole.
Mais d’autres informations relatives au marché sont éga-
lement importantes et peuvent inclure, par exemple, les
autres nouveaux services qui peuvent être fournis et où les
services les plus rentables qui peuvent être vendus.
Identifiez les informations utiles, puis établissez des ob-
jectifs de collecte d’informations clairs et concis pour
orienter le processus d’évaluation du marché, par exemple :
• Qui sont les prospects qui deviendront des clients effectifs ?
• Quelle est la taille moyenne des exploitations agricoles et
quels sont les systèmes de culture prédominants ?
• Quels services spécifiques sont demandés ?
23
• Où ces services sont-ils requis ?
• Quand ces services sont-ils requis ?
• Combien des clients réels paieront-ils ces services ?
• La concurrence est-elle rude ? Combien d’entreprises
proposent déjà des services similaires ? Quelle qualité de
service offrent les concurrents ?
ÉTAPE 2. IDENTIFIER OÙ TROUVER LES INFORMATIONS
RELATIVES AU MARCHÉ
Une fois établis les objectifs relatifs aux informations, déter-
minez où trouver ces informations. Par exemple, pour com-
prendre les besoins des clients, posez des questions direc-
tement aux consommateurs potentiels, aux agriculteurs et
aux commerçants. Pour découvrir quelles sont les possibi-
lités en matière de transport, il peut être utile d’observer
l’entrée d’un marché. L’observation visuelle est également
utile pour déterminer la taille des exploitations, les condi-
tions de sol, l’utilisation de l’eau, la production agricole et
les modes de culture, etc.
ÉTAPE 3. FAIRE UN PLAN POUR RASSEMBLER
LES INFORMATIONS RELATIVES AU MARCHÉ
Recueillez les informations de façon méthodique, en suivant
un plan. Un plan de collecte d’informations auprès des four-
nisseurs de carburant, de pièces de rechange et de services de
réparation pourrait par exemple inclure les actions suivantes :
• Décider quels prestataires seront interrogés.
• Fixer une date et un lieu pour les entretiens.
• Préparer les questions à poser.
• Déterminer comment consigner les informations recueillies.
• Fixer la durée de l’entretien.
• Calculer les coûts engendrés.
ÉTAPE 4. CONCEVOIR UNE MÉTHODE POUR
CONSIGNER LES INFORMATIONS RELATIVES
AU MARCHÉ
Il est essentiel de consigner les informations. Il ne suffit
pas de s’en souvenir, car c’est difficile et peu fiable. Écrivez
toutes les réponses aux questions des entretiens, ainsi que
vos observations visuelles.
ÉTAPE 5. ANALYSER LES INFORMATIONS
RELATIVES AU MARCHÉ RECUEILLIES
Une fois les informations recueillies et consignées, il faut les
lire, les comprendre et les analyser avec soin. Les entretiens
avec les commerçants, agriculteurs, etc. génèrent beau-
coup d’informations. Ainsi, les commerçants ont besoin de
services de transport une fois par semaine pendant toute
la saison des récoltes, mais ils exigent des prix bas ; d’autre
part, les agriculteurs peuvent avoir besoin de services de ré-
colte et de battage pendant la saison des récoltes et payer
de bons prix pour ces services. Le prestataire doit analyser
les options de service et identifier les services les plus
rentables pour chaque saison.
Cette analyse produit à nouveau beaucoup d’informations :
quels services sont demandés et quand, quels prix peuvent
être facturés. Ces informations sont essentielles pour prendre
de bonnes décisions pour l’entreprise.
Plus les prestataires de services de mécanisation agricole ef-
fectuent des évaluations nombreuses et spécifiques, plus ils
s’améliorent dans cette discipline et plus ils recueillent d’infor-
mations. Ils emmagasinent des connaissances et deviennent
capables de créer des opportunités de développement pour
leur entreprise de services de mécanisation agricole.

24
Fiche 2.3
Effectuer une évaluation des sources
de financement
Le processus d’évaluation des organismes de financement
et de crédit se résume ainsi :
• Étape 1. Décider quelles informations sont nécessaires
pour évaluer les organismes financiers et de crédit.
• Étape 2. Identifier où trouver ces informations.
• Étape 3. Faire un plan pour rassembler ces informations.
• Étape 4. Concevoir une méthode pour consigner ces in-
formations.
• Étape 5. Analyser ces informations.
ÉTAPE 1. DÉCIDER QUELLES INFORMATIONS SONT
NÉCESSAIRES POUR ÉVALUER LES ORGANISMES
FINANCIERS ET DE CRÉDIT
Un prestataire de services de mécanisation agricole a besoin
des informations suivantes :
• Pourvoyeur de crédit. Une entreprise de services
de mécanisation agricole doit identifier les entités qui
peuvent fournir des crédits - commerçants, transforma-
teurs, ONG, banques - et où ils se trouvent.
• Type de crédit. Il est important de savoir quels types
de crédit sont disponibles dans la zone locale. Les cré-
dits à moyen terme (délai de récupération de 1 à 3 ans)
et à long terme (délai de récupération > 3 ans) sont sou-
vent utilisés pour acheter des tracteurs et de l’équipe-
ment. Cependant, d’autres types de crédit peuvent être
accessibles dans la zone locale, par exemple, des fabri-
cants et des concessionnaires peuvent proposer des cré-
dits-bails. Un crédit assorti d’un délai de récupération de
moins d’un an peut permettre de couvrir les frais d’ex-
ploitation de l’entreprise de services de mécanisation
agricole, par exemple les frais de maintenance et de ré-
paration des machines.
• Taux d’intérêt. Pour chaque type de crédit disponible, il
est important de comprendre quels sont les taux d’inté-
rêt et comment ils sont appliqués tout au long de la pé-
riode de récupération.
• Garanties. Un organisme de crédit demandera géné-
ralement des garanties à l’entreprise de services (actifs
ou gage). Il est important de comprendre quelles garan-
ties sont exigées pour obtenir des crédits. Les garanties
COMPRENDRE LA ZONE ET LE MARCHÉ LOCAUX
sont habituellement des actifs pouvant facilement être
convertis en argent comptant s’ils sont vendus. Les ga-
ranties demandées sont souvent des terres, une maison
ou les locaux de l’entreprise. Il est de plus en plus courant
que la garantie soit le tracteur ou l’équipement acheté ;
si des paiements de remboursement ne sont pas effec-
tués, le tracteur est confisqué et vendu pour recouvrer le
solde du prêt.
• Fiabilité. Les pourvoyeurs de crédit (par exemple, un
commerçant, une ONG ou une banque) doivent être
fiables et fournir des crédits selon des modalités conve-
nues, dans des délais prescrits et sans changer les condi-
tions générales.
Une fois ces informations rassemblées, vous pouvez établir
des objectifs clairs et concis qui vous guideront lors du pro-
cessus d’évaluation, par exemple :
• Qui sont les pourvoyeurs de crédit potentiels - particuliers
et organismes - qui peuvent être contactés pour obtenir un
prêt pour l’achat d’un tracteur dans la zone locale ?
• Quel type de crédit proposent-ils ?
• Quelles sont leurs conditions générales ?
• Quelles garanties spécifiques exigent-ils pour leurs prêts ?
• Quels sont les taux d’intérêt des différents types de prêts ?
• Le crédit sera-t-il octroyé dans les délais requis ?
• Que se passe-t-il en cas de retard ou de non-paiement des
remboursements ?
ÉTAPE 2. IDENTIFIER OÙ TROUVER CES INFORMATIONS
Une fois ces objectifs établis, déterminez où trouver les in-
formations correspondantes. Par exemple, pour connaître
les types de crédit disponibles dans la région, posez des
questions directement aux pourvoyeurs de crédit potentiels
(par exemple, aux concessionnaires).
ÉTAPE 3. FAIRE UN PLAN POUR RASSEMBLER CES
INFORMATIONS
La collecte d’informations doit s’appuyer sur un plan. Par
exemple, si des informations doivent être obtenues de la
part des banques, le plan suivant peut être adopté :
• Déterminer quelles banques et quels organismes finan-
ciers (formels et informels) interroger.
• Savoir où ils se trouvent.
• Préciser qui interroger.
• Préparer les questions à poser.
• Décider comment consigner les informations obtenues.
• Établir la durée des entretiens.
• Calculer les coûts.
ÉTAPE 4. CONCEVOIR UNE MÉTHODE POUR
CONSIGNER CES INFORMATIONS
Comme indiqué à l’étape 3, il est important de consigner
les informations recueillies. Certains prestataires de services
de mécanisation agricole peuvent être capables de se sou-
venir, mais cette méthode est difficile et peu fiable. Il est
donc important d’écrire ou d’enregistrer toutes les ré-
ponses aux questions posées, ainsi que les observations vi-
suelles (en utilisant, par exemple, un téléphone mobile).
ÉTAPE 5. ANALYSER CES INFORMATIONS
Toutes les informations recueillies lors des entretiens
doivent être lues et comprises, et les faits pertinents doivent
être assimilés en vue d’une analyse minutieuse. Servez-vous
des données analysées pour prendre les bonnes décisions
en matière de crédit.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
25

Remarques

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_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

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_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________
 INTRODUCTION
COMPRENDRE
TO HIRE SERVICES
LA ZONE
AS ET
A BUSINESS
LE MARCHÉ
ENTERPRISE
LOCAUX
26

Fiche 2.4 agricoles êtes-vous à même d’entreprendre ?

Aidez-vous d’une liste lorsque vous posez les questions,
Effectuer une visite sur le terrain mais n’ayez pas peur de poser des questions qui ne figurent
ou interroger des acteurs clés pas sur votre liste. Réfléchissez bien à la façon dont vous
consignerez les réponses à vos questions.
Vous allez effectuer une visite sur le terrain pour vous en-
traîner à réaliser une évaluation. Avec l’assistance de votre Au cours de la visite sur le terrain, observez la région et les
formateur, vous devez vous préparer soigneusement pour différentes entreprises afin de vous faire une idée de leurs
cet exercice. Vous devez réfléchir à votre future entreprise capacités, de leurs performances et de leur fiabilité. Pen-
de services de mécanisation agricole et à l’équipement dont sez aux gens que vous allez rencontrer et à ce que vous ob-
vous avez besoin. Imaginez, par exemple, que votre entre- serverez.
prise possède un tracteur à deux roues, un semoir et une
Les étapes 3 et 4 impliquent la préparation d’un plan pour
remorque de transport.
recueillir et consigner les informations. Réfléchissez aux as-
Avant de préparer le processus d’évaluation, vous devez pects suivants :
préciser les services que votre entreprise peut offrir. Le • Qui sont les personnes que vous allez interroger ?
processus de collecte et d’analyse des données comprend • Où les trouver, et quand ?
les étapes suivantes : • Quelles questions allez-vous leur poser ?
• Étape 1. Déterminer quelles informations sont néces- • Combien de temps vont prendre les entretiens ?
saires pour évaluer les services de soutien. • Comment allez-vous consigner les réponses ?
• Étape 2. Identifier où trouver ces informations. • Qu’allez-vous observer ?
• Étape 3. Faire un plan pour rassembler ces informations. • Comment allez-vous consigner vos observations ?
• Étape 4. Concevoir une méthode pour consigner ces in-
À ce stade, vous avez fait tous les préparatifs nécessaires
formations.
pour la visite sur le terrain. Le formateur donnera des
• Étape 5. Analyser ces informations
conseils sur l’itinéraire détaillé de la visite sur le terrain.
Une fois que vous avez défini les services que vous pouvez
Au retour de la visite sur le terrain, suivez l’étape 5 du pro-
offrir, préparez-vous à l’étape 1 du processus d’évaluation.
cessus d’évaluation : lisez les informations recueillies et ana-
Écrivez clairement les informations générales dont vous
lysez-les.
avez besoin : précisez vos objectifs commerciaux, les ma-
chines et équipements nécessaires et les services que vous Pour finir, présentez vos résultats aux autres participants.
offrez ou aimeriez offrir.
Pour l’étape 2, vous devez réfléchir aux données ou infor-
mations spécifiques dont vous avez besoin pour gérer effi- Remarques
cacement votre entreprise de services de mécanisation agri-
cole. Établissez une liste de questions à poser aux différents _______________________________________________
acteurs de la chaîne logistique de l’équipement agricole,
y compris les concessionnaires, les ateliers de réparation, _______________________________________________
les prestataires de services financiers (prêteurs informels et
banques) et aux clients des services de mécanisation agri- _______________________________________________
cole. Cette liste de questions doit être claire et concise, par
exemple :
_______________________________________________
Questions aux clients :
• Utilisez-vous des services de tracteur ? _______________________________________________
• Utilisez-vous des services d’animaux de trait ?
• Quels services de tracteur utilisez-vous ? _______________________________________________
• Quels services d’animaux de trait utilisez-vous ?
• Quand faites-vous appel à ces services ?
_______________________________________________
• Quel prix payez-vous pour ces services ?
Questions aux prestataires de services financiers : _______________________________________________
• Quel type de crédits proposez-vous ?
• Comment ces crédits peuvent-ils être utilisés ? _______________________________________________
• Quels sont vos taux d’intérêt pour les différents types de
prêts ?
_______________________________________________
• Quelles garanties réclamez-vous pour un prêt ?
• Quel est le délai d’obtention d’un prêt ?
_______________________________________________
Questions aux concessionnaires et aux propriétaires
d’ateliers de réparation : _______________________________________________
• Quel type de services de réparation proposez-vous ?
• Quelles pièces de rechange avez-vous en stock ? _______________________________________________
• Combien de temps cela prend-il de commander des
pièces de rechange ? _______________________________________________
• Quel type de réparations sur les tracteurs et les machines
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
27

Remarques

_______________________________________________ _______________________________________________

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_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________
28

Illustration 3.1 Le choix des options de mécanisation doit se fonder sur des critères techniques et financiers judicieux
MODULE 3
CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES :
ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
Guide du formateur pour le module : le module 3 aborde
les aspects techniques et financiers du choix des machines.
Présentant les étapes requises pour le choix des systèmes
moteurs (aussi bien les tracteurs que les animaux de trait)
et des outils destinés à des tâches spécifiques, il englobe les
éléments suivants :
• considérations relatives aux systèmes agricoles locaux,
aux marchés et aux services de soutien ;
• considérations relatives aux choix techniques et finan-
ciers ;
• estimation des performances des machines ;
• impact de l’environnement de travail ;
• choix des systèmes moteurs (tracteurs et animaux de
trait) et des outils correspondants (y compris le matériel
post-récolte) ;
• prise de décisions en matière d’investissement.
Le module transmet les compétences requises pour saisir
l’importance du choix des systèmes moteurs et des outils.
Au travers d’une analyse des systèmes agricoles et d’autres
facteurs (p. ex. coûts, clients et priorités), il permet aux
participants de faire les meilleurs choix en matière de
systèmes moteurs et d’outils adéquats, les aidant ainsi
à déterminer les facteurs critiques et à comprendre les
performances des systèmes moteurs et des outils sur le
terrain.
© B. Sims
Objectifs d’apprentissage du module :
• Reconnaître l’importance de la planification dans le choix
des systèmes moteurs, des machines et des outils associés.
• Comprendre les critères techniques et financiers interve-
nant dans ce choix.
• Repérer les étapes logiques nécessaires au processus de
sélection.
• Démontrer la manière de mener à bien ce processus de
sélection étape par étape.
• Expliquer comment prendre des décisions en matière
d’investissement.
Note à l’attention du formateur : certains des sujets
abordés dans le module peuvent être difficiles pour les
participants, en particulier ceux présentant de faibles
aptitudes en calcul. Retenez le principe suivant : veillez à
ne pas accabler les participants qui ne disposent pas des
capacités de base nécessaires, mais assurez-vous que les
concepts fondamentaux sont compris.
Lorsque c’est possible, aidez les participants à faire
l’expérience pratique du choix des systèmes moteurs et
des outils. Le module 1 offre aux participants la possibilité
de manipuler des outils sur le terrain, tandis que le
module 2 permet d’organiser une visite sur le terrain ou
d’inviter des intervenants clés à la formation pour des
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
30
exposés et des entretiens. Dans ce module, la formation
des participants peut être sensiblement renforcée par
la visite d’une concession de machines agricoles ou d’un
marchand d’animaux. Cette visite sur le terrain est vivement
recommandée (voir la session 3.6).
Organisez la visite sur le terrain à l’avance. Elle offre
aux participants la possibilité d’échanger avec les
concessionnaires ou les marchands d’animaux et d’observer
les tracteurs, machines et animaux disponibles. Il convient
de l’organiser après les sessions 3.1 à 3.5 du module 3
pour permettre aux participants de mettre leurs nouvelles
connaissances en pratique. Vérifiez les dates et les heures
des visites et, s’il y a lieu, la disponibilité des transports.
Estimez aussi la durée des visites.
Lecture contextuelle recommandée : si vous le jugez
utile, conseillez des lectures aux participants. Les références
FAO (2005) et FAO (2009b), tout particulièrement, offrent
une remise à niveau sur le flux de trésorerie et les emprunts.
Toutes les publications mentionnées ci-dessous sont
disponibles gratuitement en ligne :
❯ FAO. 1990. Agricultural engineering in development :
Selection of mechanization inputs. Agricultural Services
Bulletin 84. Rome. Consultable à l’adresse suivante :
https://books.google.it /books?id=aLayuhX YrqsC&
p r i n t s e c= f r o n t c o v e r & h l = i t & s o u r c e = g b s _ g e _
summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
❯ FAO. 2005. Explaining cash flow and savings. Rome.
Consultable à l’adresse suivante :
http://www.ruralfinanceandinvestment.org/sites/default/
files/1136798915189_TAM_1_edited_Jan06.pdf
❯ FAO. 2009 a. Explaining the finances of machine-
ry ownership. Rome. Consultable à l’adresse suivante :
http://www.ruralfinanceandinvestment.org/sites/default/
files/1257513712522_TAM3_finallowres.pdf
© FAO/J. Kienzle
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
SESSION 3.1
PLANIFIER LE CHOIX
DES SYSTÈMES MOTEURS
ET DES OUTILS
Guide du formateur pour la session : cette session pré-
sente et survole le processus consistant, pour une entre-
prise de services de mécanisation agricole, à planifier le
choix de ses systèmes moteurs et de ses outils.
Objectifs d’apprentissage de la session :
• Saisir l’importance de la planification lors du choix des
systèmes moteurs, outils et machines.
• Comprendre les nombreux facteurs qui influencent ce
choix.
• Décrire le processus consistant à planifier ce choix étape
par étape.
Apprentissage pratique : cette session d’introduction
s’appuie sur deux exercices. Dans l’exercice 1, intitulé « Ache-
ter un tracteur d’occasion », les participants visionnent
quatre vidéos et discutent des principales questions soule-
vées. Pour l’exercice 2, utilisez la fiche 3.1.1, « L’importance
de planifier le choix des systèmes moteurs et des outils »,
qui expose les principales raisons d’adopter une approche
logique. Cette session est un préambule aux aspects tech-
niques et financiers plus spécifiques, abordés dans les ses-
sions suivantes.
31
Exercice 1.
Acheter un tracteur d’occasion
Montrez les vidéos suivantes aux participants :
❯ Partie 1 (durée : 2:28) : Introduction. Consultable à
l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch?v=hQN7AQ9leTE
❯ Partie 2 (durée : 3:56) : Basic tractor configurations.
Consultable à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch?v=R5D4Fw6sqH8
❯ Partie 3 (durée : 5:35) : Age of the tractor. Consultable à
l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch?v=niiw2pcqWzk
❯ Partie 4 (durée : 5:03) : Tractor maintenance.
Consultable à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch?v=V5A8ATCqyJA
Encourage discussion and ask the question : What are the
main points to consider when selecting a used tractor ?
Exercice 2.
L’importance de la planification pour la sélection
Distribuez la fiche 3.1.1 pour que les participants la lisent et
en discutent. Encouragez les participants à partager leurs
expériences et posez les questions suivantes :
• Pourquoi est-il important de planifier rigoureusement le
choix des systèmes moteurs et des outils ?
• Quels sont les facteurs à prendre en compte pour les
choisir ?
• Comment envisagez-vous le processus de sélection ?
• Pourquoi une approche étape par étape est-elle impor-
tante dans ce choix ?
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
32
Fiche 3.1.
L’importance de planifier le choix
des systèmes moteurs et des outils
Le choix des systèmes moteurs et des outils ou équipe-
ments associés dépend de très nombreux facteurs, notam-
ment le type de sol, la topographie, le type de culture et les
considérations financières. Par conséquent, compte tenu du
coût élevé qu’ils représentent pour une entreprise de ser-
vices agricoles, il est essentiel de bien planifier l’achat, l’uti-
lisation et la gestion des systèmes moteurs et des outils. Les
bons choix peuvent faire toute la différence entre la réus-
site et l’échec d’une société. Les entreprises de services de
mécanisation agricole tirent leurs bénéfices de l’exploita-
tion efficace et rentable de tracteurs, machines, animaux
de trait et outils. Il est donc fondamental que tout inves-
tissement dans les systèmes moteurs ou les équipements
permette en fin de compte d’améliorer les performances et
d’accroître les bénéfices. Aucun investissement ne doit être
réalisé s’il ne se traduit pas par une amélioration et par des
bénéfices.
Il est impératif d’analyser les résultats potentiels de l’achat de
machines agricoles avant d’investir. Fort détaillée, cette éva-
luation doit englober de nombreux facteurs, en particulier :
• exploitations locales (p. ex. types de sols, systèmes de
culture/d’élevage, agriculture intensive ou extensive,
cultures à forte valeur, taille des exploitations, topogra-
phie, environnement naturel et conditions climatiques,
disponibilité de main-d’œuvre qualifiée) ;
• potentiel du marché (p.ex. priorités des agriculteurs et
autres acteurs de la chaîne de valeur agroalimentaire, prix
pouvant être facturés pour les services, concurrence locale) ;
• services de soutien (p. ex. concessionnaires de machines
agricoles, distributeurs de pièces de rechange, ateliers
de réparation, fournisseurs de carburant, services vété-
rinaires) ;
• aspects techniques et financiers - tant pour l’achat que
l’utilisation (p. ex. performance au champ des tracteurs,
animaux de trait, machines et équipements associés, frais
d’achat et de fonctionnement, fonds disponibles [flux de
trésorerie] dans l’entreprise pour effectuer un tel achat et
possibilité de contracter un prêt [évaluation des prêts]).
Une telle évaluation s’avère utile dans le processus décision-
nel, mais elle ne suffit pas à éliminer le risque d’investir dans
des machines qui ne répondent pas aux attentes.
Le processus de planification du choix de système mo-
teur et d’outil comprend quatre étapes :
• Étape 1. Évaluation du contexte agricole local (cultures,
taille des exploitations, marchés et services de soutien)
• Étape 2. Évaluation technique et financière des systèmes
moteurs et des outils
• Étape 3. Considérations et critères relatifs au choix des
équipements
• Étape 4. Achat
ÉTAPE 1. ÉVALUATION DU CONTEXTE AGRICOLE
LOCAL
Le processus de sélection commence par une évaluation
détaillée des exploitations, des marchés, de la concur-
rence et des services de soutien, fournissant une base à
partir de laquelle planifier le choix des outils de mécanisa-
tion appropriés. Les facteurs suivants doivent faire l’objet
d’une attention particulière :
• Les modes de culture locaux (existants et potentiels) :
ils constituent des indicateurs importants des types de
tracteurs, machines (y compris pour les activités post-ré-
colte), animaux de trait et outils nécessaires. Il convient
de rassembler des informations sur les modes de culture
pratiqués et les espèces cultivées au sein de ces systèmes
(voir le module 2). Par exemple, le fait que la culture prin-
cipale soit une petite céréale ou du maïs conditionne le
choix entre un semoir et une planteuse en rangs pour la
plantation, ou entre une table de coupe et un collecteur
de maïs pour la récolte à la moissonneuse-batteuse. De
même, les cultures annuelles (par exemple les céréales
et les légumineuses) présentent généralement, en ma-
tière de mécanisation, des besoins différents de ceux
des cultures pérennes (par exemple le café et la canne
à sucre).
• La rentabilité des cultures cultivées par des clients po-
tentiels - les aspirations des clients ne correspondent pas
toujours à ce qu’ils sont réellement prêts à payer. Les agri-
culteurs ne sont pas forcément en mesure de mécaniser
l’intégralité de leur production agricole. Par conséquent,
les entreprises potentielles doivent discuter avec eux et
exploiter d’autres sources de connaissances pour déter-
miner leurs priorités.
• Les priorités des autres clients de la chaîne de valeur
agroalimentaire (voir le module 2), par exemple les be-
soins des commerçants et transformateurs locaux en ma-
tière de transport ou de transformation (égrenage, bat-
tage et broyage).
• Les débouchés non agricoles, par exemple les trans-
ports ruraux, la construction et l’entretien des routes
pour les autorités locales, les travaux stationnaires (par
exemple le pompage d’eau) et sylvicoles.
• Le prix que les agriculteurs et les autres acteurs de la
chaîne de valeur agroalimentaire sont prêts à payer pour
les services afin de réaliser une comparaison de base
entre le coût de la fourniture d’un service et l’argent reçu
en échange. Cela permet d’évaluer les bénéfices poten-
tiels de chaque service et les machines qu’il est opportun
d’acquérir. Le calcul des bénéfices permet d’estimer glo-
balement les fonds nécessaires au lancement et à l’ex-
ploitation de l’entreprise.
• La concurrence : quels sont les services fournis par les
concurrents, à qui, quand, à quelle fréquence et, surtout
à quel prix ? L’analyse de la concurrence permet d’indi-
quer de nouveaux types de services à fournir dans la ré-
gion. Les prix doivent être concurrentiels.
• Les services de soutien (voir le module 2) disponibles
localement, par exemple les services financiers, les four-
nisseurs de carburant, les distributeurs de pièces de re-
change, les mécaniciens et les vétérinaires, qui jouent
tous un rôle important dans le bon fonctionnement des
machines agricoles.
ÉTAPE 2. ÉVALUATION TECHNIQUE ET FINANCIÈRE
DES SYSTÈMES MOTEURS ET DES OUTILS
Une fois que les facteurs ci-dessus ont été évalués en dé-
tail, il est important d’examiner les critères techniques,
tels que :
• type, puissance et marque des tracteurs ;
• race, poids et âge des animaux de trait ;
• spécifications des équipements pour les tâches requises.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
33

L’investissement principal des entreprises de services de Remarques

mécanisation agricole est souvent le tracteur, auquel peut
s’ajouter toute une série d’outils (bien que les animaux de _______________________________________________
trait puissent constituer le système moteur privilégié). Après
l’acquisition d’un tracteur ou d’un animal de trait, les ou- _______________________________________________
tils et machines de transformation post-récolte disponibles
sont nombreux et le risque de faire de mauvais choix est
important. Dans nombre de situations, les outils de prépa-
_______________________________________________
ration des sols sont prioritaires (par exemple charrues et
herses). Une fois appréciée la nécessité de la durabilité, il _______________________________________________
peut être de plus en plus important de s’équiper de semoirs
et de planteuses sans labour. Dans l’intervalle, on peut re- _______________________________________________
courir à des services de labour minimal.
_______________________________________________
Les considérations techniques doivent être alignées sur les
considérations financières. Les fonds dont dispose l’en-
treprise (flux de trésorerie), par exemple, constituent un in- _______________________________________________
dicateur des sommes qui peuvent être investies dans les
équipements (évaluation des investissements). Si l’entre- _______________________________________________
prise manque de fonds, il est nécessaire d’étudier la possi-
bilité de contracter un prêt (évaluation des prêts). _______________________________________________

ÉTAPE 3. CONSIDÉRATIONS ET CRITÈRES RELATIFS _______________________________________________

AU CHOIX DES ÉQUIPEMENTS
_______________________________________________
Au terme d’une évaluation minutieuse, le choix des sys-
tèmes moteurs et des outils se fonde sur une série de cri-
_______________________________________________
tères. Étant donné que les décisions varient selon le contexte
local, il convient de noter que les critères doivent être défi-
nis au cas par cas. Critères de décision potentiels : _______________________________________________
• bénéfices potentiels des services fournis grâce aux ma-
chines ; _______________________________________________
• coût des investissements dans le matériel ;
• prêt : s’il est accordé, taux d’intérêt et plan de rembour- _______________________________________________
sement ;
• type de tracteur (deux ou quatre roues) ; _______________________________________________
• énergie motrice du tracteur ;
• moteur des machines de traitement post-récolte ; _______________________________________________
• race, poids et âge des animaux de trait ;
• performances des outils sur le terrain.
_______________________________________________
ÉTAPE 4. ACHAT
_______________________________________________
Après la sélection, il est important d’acheter le matériel
auprès d’un commerçant ou d’un distributeur qualifié, _______________________________________________
fiable et bien situé pour pouvoir y accéder aisément par
la suite. La fiabilité, l’intégrité et l’honnêteté sont fonda- _______________________________________________
mentales. Avant l’achat, posez les questions suivantes au
concessionnaire :
_______________________________________________
• Les équipements sont-ils actuellement disponibles en
magasin ? Si ce n’est pas le cas, dans combien de temps
le seront-ils ? _______________________________________________
• Le concessionnaire fournit-il des pièces détachées ? Si
c’est le cas, qu’en est-il de leur qualité, de leur disponibi- _______________________________________________
lité et de leur coût ? Si ce n’est pas le cas, où peut-on se
les procurer ? _______________________________________________
• Que couvre précisément la garantie et durant quelle pé-
riode ? _______________________________________________
• Le concessionnaire fournit-il des services d’entretien et de
réparation ? Si c’est le cas, qu’en est-il de leur qualité, de _______________________________________________
leur fiabilité et de leur coût ? Si ce n’est pas le cas, où
peut-on obtenir de tels services ?
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
34
SESSION 3.2
CRITÈRES TECHNIQUES ET
FINANCIERS POUR LE CHOIX
D’UN TRACTEUR
Guide du formateur pour la session :
• L’étape 1 du processus de planification du choix des sys-
tèmes moteurs et des outils est abordée dans le module
2. Utilisez les informations recueillies dans les exercices
d’évaluation sur les exploitations, les marchés et les ser-
vices de soutien locaux dans cette session.
• L’étape 2 du processus de planification s’intéresse aux
aspects techniques et financiers des systèmes moteurs
et des outils. Cette session présente les critères d’évalua-
tion visant à appuyer le choix d’un tracteur adéquat pour
l’entreprise. Les sessions 3.3 et 3.4 abordent respective-
ment les critères d’évaluation relatifs aux animaux de trait
et aux outils.
Objectifs d’apprentissage de la session :
• Saisir l’importance de l’application d’un processus d’éva-
luation lorsque l’achat d’un tracteur est envisagé.
• Comprendre les critères d’évaluation des tracteurs.
Apprentissage pratique : la session se concentre sur un
exercice fondé sur la fiche 3.2.1 « Critères techniques et fi-
nanciers pour le choix d’un tracteur ».
Exercice 1.
Évaluation d’un tracteur
Divisez les participants en groupes, encouragez le partage
d’expériences et posez les questions suivantes : Quels cri-
tères utiliseriez-vous pour choisir un tracteur ?
Après la discussion, demandez à chaque groupe de se
mettre d’accord, par écrit, sur une série de critères pour le
choix d’un tracteur. Distribuez la fiche 3.2.1 pour que les
participants la lisent et en discutent. Encouragez les parti-
cipants à partager leurs expériences et posez les questions
suivantes :
• Quels sont les principaux types de tracteurs disponibles
dans la région ?
• Quelles sont les puissances les plus courantes dans la ré-
gion ? Quelles sont les tâches les plus importantes à ré-
aliser ?
• Quel est le type de tracteur le mieux adapté aux services
de l’entreprise dans la région ? Pourquoi ?
• Quels sont les critères utiles pour choisir un tracteur ?
• Pourquoi ces critères de sélection sont-ils importants ?
Demandez à chaque groupe de dresser (par écrit) une
liste de critères finale pour le choix d’un tracteur.
Note à l’attention du formateur : s’il est prévu de se ren-
dre chez un concessionnaire à la session 3.6, conseillez aux
groupes de conserver les listes de critères qu’ils ont rédigées :
elles pourront leur être utiles sur place.
© CIMMYT/F. Baudron
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
Fiche 3.2
Critères techniques et financiers
pour le choix d’un tracteur
Pour choisir un tracteur, une entreprise de services de mé-
canisation agricole doit réaliser une évaluation complexe de
facteurs multiples. Par exemple :
• Quels sont les tailles et les types de tracteurs les mieux
adaptés ?
• Combien en faut-il ?
• Quel est le volume de travail qu’ils sont capables d’ef-
fectuer ?
• Quels sont les risques ?
• Quelles exigences s’appliquent aux conducteurs et au
personnel de soutien ?
• Quels sont les coûts d’exploitation ?
• Quelles sont les considérations financières ?
Le tracteur choisi ne doit pas être le meilleur du marché sur
le plan technique. Toutefois, il doit être capable d’effectuer
les tâches requises (services) de manière satisfaisante et au
coût le plus bas. Par conséquent, ne tenez pas compte uni-
quement des critères techniques : réalisez une évaluation fi-
nancière avant de décider d’investir dans une quelconque
machine.
Souvent, le tracteur est la machine principale d’une entre-
prise de services de mécanisation agricole. Extrêmement
polyvalents, les tracteurs offrent l’énergie nécessaire à une
vaste gamme de tâches : ils peuvent tirer des outils, mais
aussi fournir de l’énergie motrice à travers leur arbre de
prise de force.
Il existe de nombreuses tailles et configurations différentes
(dans les catégories à deux ou à quatre roues). Les tracteurs
à quatre roues peuvent avoir deux ou quatre roues motrices
(seulement les roues avant, ou les roues avant et arrière
pour une traction plus importante). (Se référer à la vidéo 2,
exercice 1, session 3.1)
Pour éviter les dépenses inutiles, déterminez le nombre de
tracteurs dont a besoin l’entreprise, ainsi que leur taille. Un
tracteur trop petit peut avoir pour conséquence un allonge-
ment des heures passées dans les champs, des délais exces-
sifs et un remplacement précoce, tandis qu’un tracteur trop
grand peut générer des frais généraux et opérationnels trop
importants. L’équipement idéal permet d’effectuer le tra-
vail (de fournir le service) en temps et en heure et au meil-
leur coût possible
Les critères à prendre en compte lors du choix d’un tracteur
sont détaillés ci-dessous.
SERVICES NÉCESSAIRES ET PRIX
Étudiez les services qui sont demandés localement et le prix
auquel ils peuvent être facturés. Pour obtenir ces informa-
tions, réalisez une évaluation du marché (module 2) et re-
cueillez des données sur les types de sols, la taille des ex-
ploitations, la préparation des terres, ainsi que les services
post-récolte nécessaires. Vous aurez alors une idée de la
puissance (en chevaux) nécessaire pour le tracteur.
Établissez des prix réalistes pour les services requis afin de
calculer les recettes potentielles et, partant, de déterminer
le type de tracteur que l’entreprise a les moyens de
s’offrir. Ces informations (les prix, les services nécessaires
et les périodes où ils sont demandés) sont également utiles
35
pour estimer les flux de trésorerie entrants (recettes) et sor-
tants (dépenses) de l’entreprise. Il est important d’évaluer
ces flux de trésorerie pour déterminer le niveau des rem-
boursements que l’entreprise peut se permettre si elle a be-
soin d’un prêt pour faire l’acquisition d’un tracteur.
BESOINS EN ÉNERGIE
En général, les tracteurs sont classés sur la base de l’éner-
gie motrice, mesurée en chevaux (ch) ou en kilowatts (kW)
(1 ch = 0,746 kW). Toutefois, les performances réelles d’un
tracteur spécifique sont plus complexes à déterminer. Pour
ce qui est des outils tractés, par exemple, la puissance du
moteur est importante, mais le poids du tracteur a égale-
ment une incidence sur la charge qui peut être tirée.
D’autres facteurs encore déterminent la capacité de trac-
tion du tracteur. En général, la charge maximale absolue
qu’un tracteur à roues peut tracter lorsqu’il est utilisé sur la
terre correspond à environ deux tiers de son poids. Sur la
plupart des tracteurs, il est possible d’augmenter le poids
des roues motrices par différents moyens : remplir les pneus
d’eau, ajouter des poids sur les roues et l’avant de la ma-
chine et exploiter le transfert de poids obtenu par l’utilisa-
tion d’outils montés sur un attelage à trois points.
À l’inverse, si le tracteur doit être utilisé avec des outils pro-
pulsés par l’arbre de prise de force (par exemple lors de tra-
vaux par houe rotative pour le riz paddy), l’énergie motrice
constitue le principal facteur déterminant, puisqu’elle est
appliquée directement à l’outil de travail.
Pour la plupart des applications agricoles mixtes, les trac-
teurs généraux ayant une puissance de 40 à 100 ch offrent
la plus grande flexibilité. Pour les applications de riz paddy,
ainsi que pour les exploitations et les champs de très pe-
tite taille, on peut envisager une gamme moins importante
(5 à 25 ch). Par conséquent, si la clientèle d’une entreprise
de services de mécanisation agricole se compose de petites
exploitations aux champs de taille restreinte, un tracteur de
100 ch n’est pas approprié, puisqu’il serait impossible d’en
exploiter pleinement le potentiel. De même, si les travaux
de transports généraux représentent une part importante
des activités de l’entreprise, les tracteurs à puissance très
faible ou très élevée ne sont pas adaptés : ceux dont la puis-
sance se situe entre 50 et 70 ch s’avèrent plus efficaces.
Pour atteindre la rentabilité économique, l’utilisation an-
nuelle moyenne d’un tracteur à quatre roues de taille
moyenne doit être de 700 à 800 heures au moins. Les
coûts de propriété grimpent en flèche lorsque l’utilisation
annuelle est inférieure à 800 heures.
EXPLOITATION DU TRACTEUR ET COÛTS AFFÉRENTS
Déterminez les activités que réalisera le tracteur et les coûts
associés en tenant compte d’une série de facteurs :
• Conditions de travail : topographie, conditions météo-
rologiques, types de sols, modes de culture et d’élevage,
etc. (voir module 2).
• Capacité de travail : par exemple pour déterminer la
capacité de travail au champ (mesuré en hectares par
heure, voir la session 3.5).
• Efficacité du tracteur : efficacité au champ, temps de
déplacement, durée des temps d’arrêt, des entretiens et
des réparations - tous ces éléments ont une incidence sur
les revenus potentiels.
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
36
Le total des coûts liés aux activités du tracteur se subdivise
en frais fixes et variables :
• Les coûts fixes (par exemple l’amortissement, les intérêts
des investissements, les impôts et les assurances) sont sup-
portés que le tracteur soit utilisé ou non. Par conséquent,
plus il est utilisé, plus le coût unitaire d’exploitation (par
heure, acre ou hectare) est faible.
• Les coûts variables (par exemple le carburant, les lubri-
fiants et les coûts de réparation) dépendent à la fois de
l’utilisation du tracteur et du type d’activité.
Le plan d’entretien est un autre facteur important dans
l’établissement des coûts. Les travaux d’entretien coûtent de
l’argent, d’autant plus que le tracteur est inutilisable durant
les entretiens et réparations (temps d’arrêt), ce qui a une inci-
dence sur les recettes.
COMPÉTENCES DE L’OPÉRATEUR DU TRACTEUR
Ces dernières années, les tracteurs sont devenus des ma-
chines de plus en plus sophistiquées. Il est donc essentiel
de prendre en compte le temps et les coûts liés à la forma-
tion des opérateurs.
FLEXIBILITÉ
Autre considération fondamentale : le degré de flexibilité né-
cessaire. Si l’entreprise compte quatre petits tracteurs (plu-
tôt que deux gros), elle peut réaliser davantage d’activités
dans les champs. De plus, si une machine tombe en panne,
les capacités sont réduites de 25 % seulement (un tracteur
sur quatre), contre 50 % quand la société possède deux gros
tracteurs. Cependant, pour quatre tracteurs, il faut quatre
opérateurs, ce qui entraîne des coûts plus élevés.
MARQUE DE LA MACHINE ET CONCESSIONNAIRE
Il est important de choisir la marque de tracteur la plus ap-
propriée : une décision essentielle, puisqu’il en va de la réus-
site de l’entreprise. Notez que les marques dominantes dif-
fèrent selon les marchés. Lorsqu’on leur demande pourquoi
une machine spécifique domine le marché, les propriétaires
et opérateurs assurent que c’est la meilleure. Toutefois,
c’est une autre marque qui aura la préférence dans une ré-
gion ou un pays voisin. Les raisons peuvent être assez com-
plexes, mais elles sont souvent liées au niveau de soutien
apporté la marque par les concessionnaires. Les entreprises
de services de mécanisation agricole doivent donc étudier
le niveau et la qualité des services fournis par ces derniers
(voir le module 2).
PRIX D’ACHAT
Lorsque vous examinez le prix de vente d’un tracteur, com-
parez les prix des divers concessionnaires et marques pré-
sents dans la région. Tenez compte des différents services
fournis. Il se peut par exemple qu’un concessionnaire pro-
pose un prix de vente faible, mais offre peu de services,
alors qu’un autre, pour le même tracteur, peut demander
un prix plus élevé, mais englobant un éventail de services
plus large. Il arrive que les concessionnaires proposent des
crédits pour encourager l’achat d’un tracteur : les produits
et les plans de crédit doivent alors faire l’objet d’une évalua-
tion minutieuse (voir ci-dessous).
FINANCEMENT
Si l’exploitant de l’entreprise dispose des fonds nécessaires
pour investir dans un tracteur, il n’est pas nécessaire de ré-
fléchir aux possibilités de crédit. Ce n’est toutefois pas le cas
pour la plupart des sociétés de petite envergure, qui doivent
évaluer minutieusement les éventuelles sources de finance-
ment en tenant compte du rôle du crédit et des risques et
responsabilités qui s’y attachent. Parmi les sources de finan-
cement possibles, citons :
• l’épargne propre ;
• les emprunts auprès de fournisseurs d’intrants ;
• les emprunts auprès de concessionnaires ;
• les emprunts bancaires ;
• les subventions.
Réfléchissez aux gages (actifs) nécessaires pour constituer
une garantie pour l’emprunt et souvenez-vous que les trac-
teurs nécessitent généralement des emprunts à long terme
(avec des taux d’intérêt moins élevés). Nombre de conces-
sionnaires proposent des produits de crédit dont la garantie
est le tracteur lui-même (ou d’autres équipements de valeur).
L’évaluation de l’emprunt vise à déterminer si l’entreprise
de services de mécanisation agricole peut assumer les taux
d’intérêt et la période de récupération. Elle s’intéresse aux
flux de trésorerie de l’entreprise, c’est-à-dire aux montants
perçus sur une période donnée (un, deux ou six mois, par
exemple) et aux sommes dépensées. Les encaisses men-
suelles permettent de déterminer si l’entreprise est en me-
sure de rembourser un emprunt sur la période de récupé-
ration convenue. Déterminer le flux de trésorerie permet
de repérer les moments de l’année où les fonds peuvent
venir à manquer et, sur cette base, de prévoir une hausse
des sommes nécessaires pour s’acquitter des loyers de l’em-
prunt en temps et en heure.
Remarques
_______________________________________________
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_______________________________________________
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_______________________________________________
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
SESSION 3.3
CRITÈRES TECHNIQUES ET
FINANCIERS POUR LE CHOIX
D’ANIMAUX DE TRAIT
Guide du formateur pour la session : cette introduc-
tion aux critères d’évaluation des animaux de trait vise à ai-
guiller l’entreprise dans le choix qu’elle fait en la matière.
L’utilisation d’animaux de trait dans une entreprise de ser-
vices de mécanisation agricole est très localisée. Par consé-
quent, cette session s’applique uniquement aux situations
où des animaux de trait sont utilisés ou pourraient l’être.
Cette session aborde exclusivement l’utilisation des
bœufs comme système moteur. Dans les régions ou les
situations où d’autres animaux sont davantage représentés
(buffles, mules, chevaux ou ânes), il convient donc de mo-
difier la session et d’exploiter les connaissances locales pour
l’adapter en conséquence. Néanmoins, les critères d’éva-
luation fournis s’appliquent à tous les types d’ani-
maux de trait.
Objectifs d’apprentissage de la session :
• Saisir l’importance de l’application d’un processus d’éva-
luation lorsque l’achat d’animaux de trait est envisagé.
• Comprendre les critères d’évaluation des animaux de trait.
Apprentissage pratique : la session se concentre sur
un exercice fondé sur la fiche 3.3 intitulée « Critères
techniques et financiers pour le choix d’animaux de trait ».
37
Exercice 1.
Évaluation des animaux de trait
Conservez les groupes formés pour l’exercice de la session
3.2. Encouragez le partage d’expériences et posez les ques-
tions suivantes : Quels critères utiliseriez-vous pour choisir
des animaux de trait ?
Au terme de la discussion, demandez à chaque groupe de
se mettre d’accord, par écrit, sur une série de critères pour
le choix d’animaux de trait. Distribuez ensuite la fiche 3.3.1
pour que les participants la lisent et en discutent. Posez les
questions suivantes aux participants et encouragez-les à
partager leurs expériences :
• À partir de votre perspective et de vos expériences,
quelles sont les caractéristiques importantes des animaux
de trait ?
• Quels sont les principaux dangers et problèmes liés à
l’utilisation d’animaux de trait dans la région ?
• Quelle est votre stratégie d’achat et de vente d’animaux
de trait ?
• Quels sont les critères utilisés pour choisir des animaux
de trait ?
Demandez à chaque groupe de dresser par écrit une liste de
critères finale pour le choix des animaux de trait.
Note à l’attention du formateur : s’il est prévu de se
rendre chez un marchand d’animaux à la fin du module 3,
conseillez aux groupes de conserver leurs listes de critères
pour les utiliser à cette occasion.
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
38
FICHE 3.3
Critères techniques et financiers
pour le choix d’animaux de trait
Le choix des animaux de trait dépend des régions et du type
de bêtes qu’on y utilise le plus souvent. À l’échelle mon-
diale, ce sont les bovins qui sont les plus représentés nu-
mériquement. Pour choisir ces animaux, il convient de tenir
compte de différents critères.
SERVICES DEMANDÉS ET PRIX
Ne perdez jamais de vue les services qui sont demandés dans
la région et les prix qui peuvent y être associés. Obtenues à
travers une évaluation du marché (voir module 2), ces infor-
mations donnent une idée des capacités requises en matière
de traction. Sur la base des tarifs qu’elle pourrait demander
pour ses services, il est possible de calculer les revenus de
l’entreprise et donc les sommes qu’elle peut affecter à l’achat
d’animaux de trait. Le fait de connaître les prix, mais aussi les
moments où les services seront demandés permet d’estimer
les flux de trésorerie entrants (recettes) et sortants (dépenses)
de l’entreprise. Il est important de connaître le flux de tréso-
rerie s’il faut contracter un emprunt pour l’achat d’animaux
de trait : l’entreprise sait alors à l’avance ce qu’elle peut se
permettre de rembourser et à quels moments.
CARACTÉRISTIQUES PHYSIQUES DES ANIMAUX
Race
Les bovins sont très présents dans de nombreux pays : ils sont
faciles à acheter, à vendre et à remplacer. Toutefois, cette fa-
cilité d’échange peut aggraver le problème des vols lorsque
ce phénomène existe. Il existe de nombreuses races : les
plus grands bœufs de labour de races européennes pèsent
jusqu’à 1 500 kg, tandis que certaines races d’Afrique de
l’Ouest peuvent ne peser que 150 kg. Il peut s’agir de races
à bosse (Bos indicus, les zébus), sans bosse (Bos taurus, les
bœufs européens) ou encore de croisements.
De manière générale, les races indigènes sont les mieux
adaptées à une région donnée, puisqu’elles sont habituées
aux conditions locales, notamment le climat, les maladies
et la nourriture. Dans les pays en développement, tout par-
ticulièrement, il se peut que les animaux connaissent un
équilibre de vie délicat, avec des facteurs environnemen-
taux stressants (par exemple la chaleur, les maladies, les pa-
rasites et la piètre qualité de la nourriture). Les races indi-
gènes sont mieux habituées et adaptées à ces conditions et
aux systèmes de gestion locaux.
Dans la plupart des pays d’Afrique où les animaux de trait
sont utilisés, les zébus sont bien adaptés (par rapport aux
races exotiques). Toutefois, les animaux locaux sont souvent
petits et il arrive que du personnel de vulgarisation propose
de les remplacer par des bêtes importées ou de les amé-
liorer par croisement. Face à de tels conseils, la prudence
est de mise, car la petite taille des races locales résulte de
leur adaptation à l’environnement. En effet, si l’améliora-
tion de la gestion, de la nourriture et de la maîtrise des ma-
ladies permet d’optimiser les races locales, la dureté des
conditions locales peut avoir des effets délétères sur les ani-
maux d’importation ou de race croisée. Ne recourez aux
races exotiques de grande taille que dans les situations pré-
sentant peu de difficultés sur le plan du climat, de la nutri-
tion et des maladies.
Sexe
Les mâles sont généralement plus lourds que les femelles
et les taureaux sont les plus forts des animaux de travail.
Les bœufs (taureaux castrés) sont généralement utilisés
comme animaux de travail en raison de leur faible agressi-
vité. Les vaches peuvent être utilisées pour le travail, mais
leur rendement est inférieur à celui des taureaux. De plus,
si elles sont destinées à la reproduction, elles doivent bé-
néficier de soins nutritionnels supplémentaires lors des pé-
riodes critiques que sont la gestation et la lactation. Les
vaches sont une solution adéquate pour les agriculteurs
dont la gestion est bonne et ne leur impose pas une charge
de travail trop lourde. À l’inverse, elles ne constituent pro-
bablement pas le meilleur choix pour les entreprises qui
cherchent à faire travailler les animaux le plus possible tout
au long de l’année.
Conformation
La conformation physique des animaux désigne la forme de
leur corps. Pour le bétail de travail, la conformation idéale
est la suivante :
• Les pattes et genoux doivent être robustes : les animaux
aux pattes arquées et aux genoux cagneux ont du mal à
marcher et sont moins adaptés au travail.
• Les pattes doivent être droites et musclées, avec des sa-
bots épais qui ne se séparent pas trop lors de la marche.
• Le thorax doit être profond et large.
• Le cou doit être de taille moyenne.
• Le dos doit être droit et large.
Tempérament et âge
Tempérament : les animaux de travail doivent être calmes
et paisibles envers les humains et les autres animaux. C’est
d’autant plus important pour les animaux de services de lo-
cation, régulièrement exposés à des environnements incon-
nus. C’est pourquoi les taureaux sont castrés entre 2 et 4 ans.
Âge : les animaux plus âgés (4 à 5 ans) sont difficiles à dres-
ser et leur durée de vie de travail est plus courte que celle
d’une bête plus jeune (2 à 3 ans). De plus, les animaux âgés
approchent de leur poids à maturité, ce qui limite les bé-
néfices potentiels s’ils sont vendus pour leur viande. À l’in-
verse, les jeunes animaux sont plus légers, moins chers, plus
faciles à dresser et présentent un bon potentiel de crois-
sance. En revanche, ils ne déploient pas leur capacité de
travail au maximum immédiatement et sont moins perfor-
mants que les bêtes plus lourdes.
FLEXIBILITÉ
Les animaux de grande taille sont plus chers et doivent man-
ger davantage. Les entreprises de services de mécanisation
agricole peuvent partir du principe qu’il est moins risqué de
posséder davantage d’animaux de plus petite taille (voir la
session 3.2 concernant les tracteurs), puisque le décès ou
l’incapacité d’une seule bête pose moins problème lorsque
l’on possède de nombreux animaux de moindre valeur.
ENVIRONNEMENT LOCAL, RYTHME DE TRAVAIL
ET COÛTS
Généralement, les conditions météorologiques extrêmes
sont mal supportées. Dans les climats chauds, par exemple,
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
39

les bœufs doivent travailler en début de matinée et en fin courte durée, les taux d’intérêt sont souvent élevés).
d’après-midi, lorsque le soleil tape moins fort. • La période de récupération.
Les bêtes de travail sont généralement fortes, mais relati-
Réalisez une évaluation de l’emprunt et déterminez le flux
vement lentes (2 à 4 km/h) et la force de traction qui peut
de trésorerie de l’entreprise, c’est-à-dire les montants per-
être maintenue durant le travail équivaut à environ 10 % du
çus et les sommes dépensées sur une période donnée (un,
poids corporel. Les bœufs peuvent travailler à peu près cinq
deux ou six mois, par exemple). Le fait de connaître son en-
heures par jour, tant pour la traction que le transport. Veuil-
caisse (par exemple mensuelle) permet à l’entreprise de :
lez noter que pour les transports, il est nécessaire d’utiliser
• Vérifier sa capacité à couvrir le taux d’intérêt de l’em-
un chariot, car il est déconseillé de charger le dos des bo-
prunt.
vins de travail.
• Déterminer les moments de l’année où les fonds peuvent
L’achat des animaux représente le coût le plus important. Il venir à manquer.
faut toutefois tenir compte de certains frais d’entretien, no- • Prévoir de lever les fonds nécessaires pour s’acquitter des
tamment : loyers de l’emprunt dans les délais convenus.
• Le dressage : il faut du temps pour que les animaux ap-
prennent les tâches à effectuer.
• Les frais de vétérinaires (par exemple vaccins, bilans de
santé et médicaments). Remarques
• Les aliments complémentaires si le pâturage et le four-
rage ne suffisent pas lors des pics de travail. _______________________________________________
• L’eau : les bovins de travail nécessitent un approvisionne-
ment abondant, dont le coût peut être considérable dans _______________________________________________
les régions où cette ressource est rare.
À l’instar des tracteurs, le total des coûts liés au bétail se
_______________________________________________
subdivise en frais fixes et variables. Les coûts fixes com-
prennent la nourriture, les bilans vétérinaires, les étables _______________________________________________
ainsi que les jougs et autres équipements nécessaires à la
traction. Les coûts variables comprennent les médicaments _______________________________________________
lorsque l’animal est malade.
_______________________________________________
PRIX D’ACHAT _______________________________________________
Les prix versés pour les animaux varient considérable-
ment selon la race, le sexe, la conformation, l’état de san- _______________________________________________
té, la saison et d’autres facteurs. Toutefois, la valeur du
bétail augmente à mesure que les animaux grandissent _______________________________________________
et ceux-ci peuvent être convertis en espèces au besoin :
ils peuvent être vendus pour le travail de trait, ainsi que _______________________________________________
pour leur viande, leur peau et leurs os. Il s’agit là d’un
élément important pour les entreprises de services de
mécanisation agricole : la valeur de l’investissement ini-
_______________________________________________
tial dans le bétail peut s’apprécier avec le temps, contrai-
rement à celle d’un tracteur, qui diminue. (Voir le module _______________________________________________
4, fiche 4.1.3 pour une explication détaillée des frais liés
aux animaux de trait.) _______________________________________________

_______________________________________________
FINANCEMENT
Il est moins onéreux d’investir dans du bétail que dans des _______________________________________________
tracteurs, mais les entreprises de petite taille peuvent tout
de même avoir besoin de trouver des sources de finance- _______________________________________________
ment. Si l’épargne est suffisante ou que l’entreprise dispose
d’assez de liquidités pour réaliser l’investissement, il n’est _______________________________________________
pas nécessaire de contracter un emprunt. Toutefois, faute
de moyens, il lui faudra trouver des sources de financement. _______________________________________________
Parmi celles-ci, citons les membres de la famille, ainsi que
les établissements financiers locaux (par exemple les ONG,
_______________________________________________
les prêts bancaires et les subventions). L’évaluation de l’em-
prunt doit tenir compte des éléments suivants :
• Les gages (actifs) qui peuvent être nécessaires pour _______________________________________________
constituer une garantie (dans certains cas, les animaux
eux-mêmes tiennent lieu de gage). _______________________________________________
• Les taux d’intérêt appliqués (comme les emprunts ac-
cordés pour l’acquisition de bétail sont généralement de _______________________________________________
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
40
SESSION 3.4
CRITÈRES TECHNIQUES ET
FINANCIERS POUR LE CHOIX
DES OUTILS
Guide du formateur pour la session : cette section
aborde les outils disponibles pour différentes tâches (ser-
vices) et les systèmes moteurs appropriés qui sont néces-
saires.
Objectifs d’apprentissage de la session :
• Saisir l’importance de l’application d’un processus d’éva-
luation lorsque l’achat d’outils est envisagé.
• Déterminer les critères d’évaluation des outils et les liens
avec les systèmes moteurs et les services demandés.
Apprentissage pratique : la session se concentre sur un
exercice fondé sur la fiche 3.4 « Critères techniques et fi-
nanciers pour le choix des outils ».
ExerciCe 1.
Évaluation des outils
Conservez les groupes formés pour les exercices des ses-
sions 3.2 et 3.3. Encouragez le partage d’expériences et po-
sez les questions suivantes : Quels critères utiliseriez-vous
pour choisir des outils ?
Demandez à chaque groupe de se mettre d’accord, par
écrit, sur une série de critères pour le choix des outils.
Distribuez la fiche 3.4 pour que les participants la lisent et
en discutent. Encouragez les participants à partager leurs
expériences et posez les questions suivantes :
• Quels sont les services dont votre région a besoin ?
• Quels sont les outils et les systèmes moteurs les mieux
adaptés pour fournir les services demandés ?
• Quels sont les principaux critères à utiliser pour le choix
des outils ?
Demandez à chaque groupe d’établir, par écrit, une liste
finale de critères pour le choix des outils.
Note à l’attention du formateur : s’il est prévu de se
rendre chez un concessionnaire à la fin du module 3, con-
seillez aux groupes de conserver leurs listes de critères, qui
se révéleront très utiles.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
Fiche 3.4
Critères techniques et financiers
pour le choix des outils
Le choix des outils adéquats pour la prestation de services
dépend des besoins de la clientèle, ainsi que des habitu-
des des acteurs de la chaîne de valeur agroalimentaire. Il est
donc recommandé d’observer ce que font les autres agri-
culteurs, car il est difficile, pour une entreprise de services
de mécanisation agricole, de convaincre d’autres exploitants
d’adopter des méthodes qui leur sont peu familières. Les
agriculteurs ont tendance à être très conservateurs, puisque
l’utilisation d’outils nouveaux et inconnus peut entraîner une
baisse des rendements, voire de très mauvaises récoltes.
SERVICES DEMANDÉS (OPÉRATIONS À MÉCANISER)
ET PRIX FACTURÉS
La première étape du choix des outils consiste à s’intéresser
aux services qui sont demandés dans la région et aux prix
qui peuvent être pratiqués. C’est cela qui détermine les ou-
tils dont a besoin l’entreprise. Ces informations sont obte-
nues par une évaluation du marché (voir le module 2). Sur
la base des prix potentiellement facturés pour les services,
l’entreprise peut calculer le montant des recettes engran-
gées et les sommes qu’elle peut se permettre de consacrer
à ses achats. De plus, le fait de connaître les prix et les mo-
ments auxquels les services seront demandés permet d’es-
timer les fonds entrants (recettes) et sortants (dépenses) de
l’entreprise. Il est crucial de connaître le flux de trésorerie
si l’entreprise doit contracter un emprunt pour l’achat d’ou-
tils, puisqu’elle sait alors à l’avance ce qu’elle peut se per-
mettre de rembourser et à quels moments.
41
ADÉQUATION AVEC LES EXIGENCES
EN MATIÈRE DE TÂCHES
ET DE SYSTÈMES MOTEURS
Il existe un vaste éventail d’outils destinés aux tâches agri-
coles. Les tableaux 3.4a et 3.4b fournissent des exemples
d’outils permettant de réaliser des travaux mécanisés de
base, mais cette liste est loin d’être exhaustive. L’énergie re-
quise pour utiliser des machines agricoles sur le terrain dé-
pend de leur configuration et de leur surface de travail, ain-
si que de l’état des sols. Ces tableaux donnent une idée de
la puissance qui sera requise, tandis que le tableau 3.5 (ses-
sion 3.5, fiche 3.5.2) fournit des indications plus détaillées
sur les besoins en énergie et d’autres informations.
RÉSULTATS SUR LE TERRAIN
Il n’est pas toujours évident d’estimer les résultats que per-
mettent réellement d’obtenir les outils sur le terrain (voir la
session 3.5). Tout dépend de concepts tels que la capaci-
té de travail au champ et l’efficacité au champ, qui, à leur
tour, dépendent de nombreux autres facteurs. Dans le cas
des activités de transformation (égrenage et broyage, par
exemple) et de pompage, on attend généralement un ren-
dement par heure : ce sujet est abordé au module 4. Les
tableaux 3.4a et 3.4b montrent certains des équipements
qui pourraient être nécessaires pour des tâches spécifiques :
ils fournissent une base pour la sélection d’outils adaptés à
une région donnée. Le tableau 3.4a se rapporte aux équi-
pements entraînés par tracteur et le tableau 3.4b à ceux
tractés par des animaux.
© FAO/J. Kienzle
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
42

PRIX D’ACHAT ET COÛTS Remarques

Certains outils permettent de réaliser différentes activités.
_______________________________________________
Mais ce n’est pas toujours le cas : ainsi, un coutrier ne four-
nit que des services de décompactage. En revanche, les re-
morques peuvent être exploitées différemment dans plu- _______________________________________________
sieurs contextes : il convient d’en tenir compte lorsque l’on
réfléchit au prix d’achat et aux coûts de fonctionnement. _______________________________________________
Le prix d’achat varie considérablement en fonction des types
_______________________________________________
d’outils envisagés et selon qu’ils sont destinés aux systèmes
moteurs mécaniques ou animaux. Examinez le prix d’un ou-
til par rapport aux services qu’il peut fournir et aux recettes _______________________________________________
qu’il permettra d’engranger.
_______________________________________________
Les équipements tels que les tracteurs perdront de leur va-
leur au fil du temps : en d’autres termes, ils se déprécieront. _______________________________________________
De plus, ils doivent faire l’objet d’entretiens réguliers et, au
besoin, de réparations. Le processus de sélection doit donc
prendre en considération les coûts à la fois fixes et va-
_______________________________________________
riables.
_______________________________________________
DISPONIBILITÉ DES PIÈCES DE RECHANGE ET DES
_______________________________________________
SERVICES DE SOUTIEN
Il est fondamental d’avoir accès à des pièces de rechange _______________________________________________
de qualité à prix raisonnable et à d’excellents services tech-
niques (voir session 3.6). Les tracteurs ou les outils bon _______________________________________________
marché peuvent s’avérer finalement très coûteux lorsqu’ils
tombent en panne et ne sont pas pris en charge par un ser-
_______________________________________________
vice après-vente de pièces détachées, puisqu’ils restent im-
mobilisés sur l’exploitation et ne peuvent être utilisés pour
générer les recettes escomptées. _______________________________________________

_______________________________________________
FINANCEMENT
Il est moins onéreux d’investir dans des outils que dans des _______________________________________________
tracteurs, mais les entreprises de petite taille peuvent tout
de même avoir besoin de trouver des sources de finance- _______________________________________________
ment. Si l’épargne est suffisante ou que l’entreprise dispose
d’assez de liquidités pour réaliser l’investissement, il n’est _______________________________________________
pas nécessaire de contracter un emprunt. Toutefois, faute
de moyens, il lui faudra trouver des sources de financement. _______________________________________________
Il peut s’agir de membres de la famille ainsi que d’établis-
sements financiers locaux (par exemple les ONG, les prêts _______________________________________________
bancaires et les subventions). L’évaluation de l’emprunt doit
tenir compte des éléments suivants: _______________________________________________
• Les gages (actifs) nécessaires pour constituer une garantie.
• Les taux d’intérêt (comme les emprunts pour l’achat d’ou-
tils sont généralement de courte durée, les taux sont plus _______________________________________________
élevés).
• La période de récupération. _______________________________________________

L’évaluation de l’emprunt vise à déterminer si l’entreprise _______________________________________________

peut assumer les taux d’intérêt et respecter la période de
récupération. Elle s’intéresse au flux de trésorerie en fonc-
_______________________________________________
tion des montants perçus et des sommes dépensées sur
une période donnée (un, deux ou six mois, par exemple).
Les encaisses mensuelles de l’entreprise, par exemple, per- _______________________________________________
mettent d’établir si la période de récupération est réaliste.
Déterminer son flux de trésorerie permet à l’entreprise de _______________________________________________
repérer les moments de l’année où les fonds peuvent venir
à manquer et, ainsi, de prévoir une hausse des sommes né- _______________________________________________
cessaires pour s’acquitter des loyers de l’emprunt en temps
et en heure. _______________________________________________
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
43

Tableau 3.4a Aperçu indicatif des besoins en matière de tracteurs et d’équipements

Opération Équipement Remarques

Système moteur Tracteur (45 à 100 ch) à 2 ou 4 roues motrices
Transport des cultures et du Remorque (3 à 5 tonnes) Pour les travaux toute l’année.
matériel
Charrue à disques Le choix de la charrue dépend des habitudes de la région. Si
Labour et sous-solage Sous-soleuse l’agriculture de conservation (AC) est encouragée, l’utilisation
Charrue ciseau ou à versoir de charrue sera progressivement abandonnée.
Hersage Pulvérisateur déporté pour les activités lourdes
Le choix dépend du type de sol. Voir les remarques sur l’AC
Hersage Pulvérisateur tandem pour les activités plus ci-dessus.
légères
Herse à dents mobiles commandées (prise de Priorité pour la production de riz paddy et l’horticulture,
Hersage
force) moins prioritaire pour la production pluviale.
Utilisée pour toutes les cultures dans certaines régions à sols
Culture Herse à dents
légers.
Plutôt spécialisé, principalement utilisé dans les grandes
Culture/désherbage Cultivateur interligne
exploitations.
Souvent privilégié par les agriculteurs souhaitant abandonner
Décompactage Décompacteur monté en 3 points
le labour et réduire le travail du sol.
Pour les régions céréalières (p. ex. blé). Semis direct pour
Semis (en lignes), petits grains Semoir
l’agriculture sans labour.
Plantation : maïs, pois Planteuse en ligne Pour les régions cultivant le maïs. Planteuse sans labour.
Fertilisation Épandeuse montée sur tracteur ou traînée Surtout pour les exploitations et champs de grande taille.
Pulvérisation Pulvérisateur monté sur tracteur Surtout pour les exploitations et champs de grande taille.
Faucheuse rotative, faucheuse à barre de Pour les fermes laitières et bovines à prédominance de
Fauchage de l’herbe et du foin
coupe, gyrobroyeur, presse à foin graminées et autres cultures fourragères.
Machine coûteuse et spécialisée pour une utilisation sur les
fermes et champs de grande taille. Nécessite des tracteurs
Récolte du fourrage Récolteuse-hacheuse automotrice et des remorques de soutien pour le transport vers la zone
de stockage. Il s’agit souvent d’une opération contractuelle
« autonome ».
Broyage Broyeur à marteaux entraîné par prise de force
Activité très rentable pour les travaux hors saison.
Pompage Pompe à eau actionnée par prise de force
Moissonneuse montée sur un tracteur à deux Machine coûteuse et spécialisée pour une utilisation sur les
roues moyennes à grandes fermes et les champs de grande taille.
Récolte, petits grains
Moissonneuse-batteuse automotrice avec Nécessite des tracteurs et des remorques de soutien pour le
table de coupe transport vers la zone de stockage. Les critères de sélection
Moissonneuse-batteuse automotrice avec comprennent la largeur de la table, c’est-à-dire la possibilité
Récolte, maïs de se déplacer le long des routes et d’accéder aux champs.
collecteur de maïs
Calibreur tracté (2 tonnes pour tracteur de 50
Calibrage à 80 ch)
Calibreur tracté (5 tonnes pour tracteur de 70 ch)
Transport du gravier et gravelage Remorque à gravier avec tracteur > 70 ch Remorque basculante à deux roues.
Une remorque à deux roues (pas forcément spécialisée) peut
Transport d’eau et de carburant Remorque-citerne avec tracteur > 80 ch
utiliser une citerne placée sur la remorque agricole normale.
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
44

Tableau 3.4b Aperçu indicatif des besoins concernant les animaux de trait et les équipements

Opération Équipement Remarques

Système moteur Animaux de trait: bovins ou équidés
Transport des cultures et du Essentiel pour accroître les possibilités de revenus tout au long de
Remorque (1 tonne)
matériel l’année.
Le labour doit être évité dans la mesure du possible et remplacé par des
Labour Charrue à versoir (réversible ou simple) méthodes de travail de conservation du sol (par exemple le semis direct
ou le décompactage.
Semis direct Planteuse sans labour ou semoir Priorité lorsque l’AC est encouragée et pratiquée.
Décompactage Décompacteur à dent unique Le décompactage avant semis est une forme d’AC.
Hersage Herse à disques légers ou à dents rigides Le choix dépend du type de sol.
Priorité pour la préparation du lit des cultures de racines, les canaux
Billonnage Billonneuse simple
d’irrigation et la formation de plates-bandes surélevées.
Pour le désherbage entre les cultures en rangs. La longueur du joug
Culture/Désherbage Cultivateur interligne du centre au centre de l’animal doit représenter le double de la
distance entre les rangs.
La plantation à la main reste la norme dans de nombreuses régions
et peut comprendre l’épandage pour les cultures à petits grains ou
Semoir tous usages avec ajustements pour
Semis et plantation l’utilisation d’un bâton de plantation pour les cultures en rangs à
différentes espèces et tailles
grandes semences (p.ex. le maïs et les pois). Les semoirs, en particulier
ceux sans labour, sont généralement dotés d’un distributeur d’engrais.
Les pulvérisateurs sont utilisés pour l’épandage d’herbicides et de
Pulvérisation Pulvérisateur à traction animale pesticides dans les grandes fermes lorsque l’emploi du pulvérisateur à
dos est trop lent et difficile.
Les pelles ne présentent un intérêt que lorsque le déplacement du sol
Terrassement Pelle en acier est nécessaire pour construire des barrages, creuser des étangs ou
niveler les terres pour l’irrigation.

Remarques

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SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
SESSION 3.5
CRITÈRES DE SÉLECTION ET
MODALITÉS D’ÉVALUATION
Guide du formateur pour la session : la session 3.5
aborde l’étape 3 Considérations et critères relatifs aux
choix des équipements (voir la session 3.1) du processus
de planification du choix du matériel de mécanisation. Elle
passe en revue les critères de sélection et présente les mo-
dalités d’évaluation d’un point de vue pratique en recourant
à certains des critères exposés aux sessions 3.2, 3.3 et 3.4.
Elle s’intéresse tout particulièrement aux éléments suivants :
• capacité de travail au champ ;
• efficacité au champ ;
• rythme de travail ;
• besoins en matière de traction ;
• impact des conditions des champs sur les résultats ;
• coûts ;
• prises de décisions en matière d’investissement ;
• financement (évaluation du prêt).
Note à l’attention du formateur : cette session abor-
de des aspects complexes de l’évaluation pratique des
tracteurs, des animaux de trait et des outils. Tous les par-
ticipants n’apprennent pas à la même vitesse: prenez au-
tant de temps que nécessaire, faites preuve de patience et
préparez-vous à les aider durant les exercices, même de
façon individuelle. Assurez-vous que tous les participants
saisissent les bases essentielles.
Expliquez aux participants que cette session est une in-
troduction aux modalités d’évaluation sur la base de cer-
tains des principaux critères de sélection. Ils peuvent acqué-
rir les mêmes connaissances et compétences de base dans
d’autres contextes, par exemple lors de la visite organisée
à la session 3.6.
Objectifs d’apprentissage :
• Comprendre les nombreux critères nécessaires à l’évalua-
tion du choix des systèmes moteurs et des outils.
• Montrer comment réaliser les différentes évaluations dé-
finies par les critères de sélection.
Apprentissage pratique : cette session comporte une sé-
rie d’exercices et de fiches. L’exercice 1 passe en revue les
critères de sélection des systèmes moteurs et des outils. Les
exercices 2, 3, 4 et 5 s’intéressent à la manière d’évaluer les
performances des machines, les coûts, les investissements
et les emprunts.
Exercice 1.
Analyse des critères de sélection
L’exercice examine tous les critères de sélection appliqués
aux systèmes moteurs et aux outils et détaille la manière
d’évaluer leurs performances sur le terrain. Conservez les
groupes formés pour les exercices précédents et distribuez
aux participants la fiche 3.5.1 intitulée « Critères de sélec-
tion ». Demandez-leur de l’analyser et d’ajouter tout autre
critère résultant des exercices précédents. Conseillez-leur
enfin de conserver leurs listes de critères pour les utiliser
lors de la visite sur le terrain.
45
Exercice 2
Estimation des performances des machines
Conservez les groupes formés, distribuez la fiche 3.5.2 « Es-
timation des performances des machines », puis demandez
aux participants de la lire et d’en discuter. Posez les ques-
tions suivantes :
• Normalement, comment estimez-vous la taille des outils
que vous utilisez ?
• Qu’est-ce que la « capacité de travail au champ » d’une
machine ?
• Qu’est-ce que l’« efficacité au champ » et quels sont les
facteurs qui la déterminent ?
• Qu’est-ce que le « rythme de travail réel » ?
• Que signifie le terme « besoins en matière de traction » ?
Quel est le rapport entre la puissance à la barre et l’éner-
gie motrice ?
• Quels sont les facteurs susceptibles d’avoir une incidence
sur le temps disponible pour travailler de manière pro-
ductive (rentable) ?
• En séance plénière, demandez à chaque groupe de pré-
senter ses réponses.
EXERCICES 2.1, 2.2 ET 2.3
Conservez les mêmes groupes et distribuez la fiche 3.5.3
aux participants pour qu’ils la lisent et en discutent. Deman-
dez-leur de développer les calculs nécessaires pour les exer-
cices 2.1, 2.2 et 2.3.
En séance plénière, demandez à chaque groupe de présen-
ter ses réponses.
Exercice 3
Coûts
Divisez les participants en deux groupes selon l’expérience :
le premier s’intéresse à la mécanisation par tracteur et le se-
cond à la traction animale. Distribuez la fiche 3.5.4 « Coûts ».
En renvoyant au tableau 3.5.4a, demandez aux groupes de
calculer les coûts fixes et variables d’une combinaison sys-
tème moteur/outil (p. ex. un tracteur de 50 ch associé à une
planteuse sans labour à trois rangs ou deux bœufs avec un
décompacteur à dent unique). Demandez à chaque groupe
de dresser une liste des coûts fixes et variables liés à leur
combinaison.
Réponses
Exercice 2.1
Solution possible :
Largeur de travail : 2 m (0,5 m/rang × 4 rangs) ; vitesse
d’avancement («x»): 5 km/h (hypothèse fondée sur l’expé-
rience) ; efficacité au champ : 70 % (issue du tableau 3.5.2a
de la fiche 3.5.2)
Rythme de travail = (5 km/h × 2 m × 70 %) ÷ 10 = 0,7 ha/
heure ou 3,5 ha/5 heures
Exercice 2.2
Solution possible :
Puissance à la barre = 4 kW/m (issue du tableau 3.5.2b de
la fiche 3.5.2) ; pour une planteuse de 2 m : 4 kW/m × 2
m = 8 kW
Énergie motrice du tracteur ≈ 2 × puissance à la barre = 16 kW
(21 ch) (1 kW = 1,3 ch)
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
46

ExerciCe 4. Exercice 5
Évaluation des investissements Évaluation des emprunts
Distribuez la fiche 3.5.5 intitulée « Évaluation des investis- Conservez les mêmes groupes et distribuez la fiche 3.5.6 in-
sements ». Demandez aux participants d’étudier les mé- titulée « Évaluation des emprunts ». Encouragez les débats
thodes simples permettant d’évaluer un investissement et les échanges d’expériences.
avant les discussions en plénière.
Guidez les participants dans les deux exemples de la fiche
Incitez les participants à débattre de la définition, de la na- en expliquant chaque étape avec précision et en détail.
ture et de l’importance des investissements en capital pour
les fournisseurs de services agricoles. Après les débats, ex-
pliquez ce que sont les investissements en capital. Assu-
rez-vous que les participants distinguent deux types de
capitaux : le capital d’exploitation et les investissements. Note à l’attention du formateur : sur la fiche 3.5.6, les
Discutez des différences et illustrez-les par des exemples montants sont indiqués en $ (veuillez noter que le symbole
concrets. Encouragez les réflexions sur les différentes utili- $ utilisé dans les documents ne correspond pas à une mon-
sations du capital et les différents types d’investissements. naie nationale spécifique, mais signifie simplement « unité
Discutez des raisons pour lesquelles les prestataires de ser- de devise »). Il est recommandé d’employer des devises lo-
vices agricoles réalisent ces investissements. cales dans la mesure du possible et de toujours utiliser des
montants réalistes. Demandez aux participants d’effectuer
En renvoyant à la Fiche 3.5.5, expliquez comment calculer la
les exercices de la fiche 3.5.6 en les aidant si nécessaire. Po-
période de récupération. Expliquez les avantages et les in-
sez la question suivante : est-il recommandé que l’entre-
convénients de cette méthode et décrivez les critères à uti-
prise contracte l’emprunt ?
liser pour choisir le meilleur investissement. Discutez de la
manière de calculer le simple taux de rendement pour l’in-
vestissement utilisé en exemple. Expliquer comment se cal-
culent les revenus nets annuels moyens. Interprétez, classez
et dégagez les différences entre ces résultats et ceux obte-
nus par la méthode de la période de récupération. Souli-
gnez les forces et les faiblesses de cette méthode.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
47

FICHE 3.5.1 _______________________________________________

Critères de sélection _______________________________________________
Les listes ci-dessous synthétisent les critères exposés dans
les fiches 3.2.1, 3.3.1 et 3.4.1 pour l’évaluation du choix des _______________________________________________
tracteurs, des animaux de trait et des outils.
_______________________________________________
Tracteur :
• Services demandés et prix _______________________________________________
• Besoins en puissance
• Activités du tracteur et coûts afférents _______________________________________________
• Compétences de l’opérateur du tracteur
• Marque de la machine et concessionnaire _______________________________________________
• Prix de vente du tracteur
• Financement
_______________________________________________
Animaux de trait :
• Services demandés et prix _______________________________________________
• Races
• Mâle/femelle ou bœufs _______________________________________________
• Conformation
• Tempérament et âge _______________________________________________
• Flexibilité
• Environnement local, rythme de travail et coûts _______________________________________________
• Prix d’achat des animaux de trait
• Financement _______________________________________________
Outils :
• Demande des clients _______________________________________________
• Opérations à mécaniser
• Performance de la machine/de l’outil sur le terrain _______________________________________________
• Système moteur requis
• Exploitation des outils et coûts afférents _______________________________________________
• Prix d’achat
• Disponibilité des pièces de rechange _______________________________________________
• Services de soutien
• Financement _______________________________________________

_______________________________________________

Remarques _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
48
Fiche 3.5.2
Estimation des performances des machines
MACHINES À TRACTION MÉCANIQUE
Machine et capacité de travail au champ : La capacité
de travail au champ est un indicateur du potentiel des ou-
tils agricoles, estimée sur la base de la surface maximale
qui peut être travaillée sur une période donnée. Les perfor-
mances du tracteur sont déterminées par la puissance de
son moteur et par son poids (voir la fiche 3.2.1). Pour déter-
miner la capacité de travail au champ et estimer les recettes
potentielles, il est essentiel de connaître la capacité de tra-
vail d’une combinaison tracteur/outil spécifique. La capaci-
té de travail au champ des machines agricoles se mesure en
hectares (ou en acres) par heure. Sur la base de la capaci-
té de travail au champ, il est possible de calculer le nombre
de tracteurs, d’outils et de machines nécessaires, ainsi que
le nombre d’opérateurs et la surface à couvrir. La capacité
de travail au champ est également utile pour planifier les
activités dans les champs sur une base quotidienne, men-
suelle et annuelle.
Prenons par exemple une planteuse sans labour montée sur
tracteur d’une largeur de travail de 3 m et se déplaçant à
5 km/h.
Capacité vitesse (5 km/h) × largeur (3 m)
de travail = = 1.5 ha/heure
10
au champ
Efficacité au champ (mesurée en pourcentage) : L’ef-
ficacité au champ correspond au rythme de travail effecti-
vement accompli divisé par le rythme de travail théorique
maximal (capacité de travail au champ). Elle dépend du
temps de travail productif réel du tracteur. Sur les champs
de petite taille et de forme irrégulière, l’efficacité au champ
est faible, car la machine passe beaucoup de temps à tour-
ner sans travailler de façon productive. Le tableau 3.5.2a
indique les niveaux d’efficacité au champ qu’il est possible
d’atteindre en pratique. Toutefois, ceux que parviennent
réellement à obtenir les entreprises de services agricoles dé-
pendent de nombreux facteurs. La maximisation de l’ef-
ficacité est fondamentale.
© FAO/J. Kienzle
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
49

Tableau 3.5.2a Niveaux d’efficacité au champ les machines sont loin de leur base, il peut être utile de
typiques pour différentes activités réalisées prévoir un camion-citerne pour les ravitailler.
par tracteur • Sous-exploitation : temps d’arrêt dus au manque de
travail ou au mauvais temps. S’il est presque impossible
Opération Efficacité au champ d’atteindre un niveau zéro de sous-exploitation, l’objectif
(%) principal de la direction doit être de maximiser l’exploita-
tion des machines.
Préparation du sol
• Entretiens ou réparations : ils entraînent des temps
Charrue ciseau ou à disques 75–85 d’arrêt. La direction doit planifier les entretiens de rou-
Herse à disques 77–90 tine hors des pics de travail. Bien que les entretiens de
routine réduisent le risque de subir des temps d’arrêt im-
Cultivateur 75–85 prévus, les pannes imprévisibles restent inévitables et la
Herse à dents souples ou rigides 65–80 disponibilité immédiate de pièces de rechange est alors
Semis et plantation primordiale.

Semoir à maïs uniquement 60–75 Besoins en traction pour les outils agricoles : les be-
soins en traction pour les activités au champ dépendent
Semoir à maïs avec distributeur d’engrais 45–65
des conditions des sols, en particulier de la texture, de l’hu-
Semoir à céréales 65–80 midité et du tassement. Il est fondamental de connaître le
Récolte contexte local pour mesurer avec exactitude les besoins en
énergie des diverses activités en fonction des différentes
Moissonneuse-batteuse 60–75
conditions au champ. Le tableau 3.5.2b fournit des valeurs
Moissonneuse-faucheuse 75–85 indicatives qui peuvent s’avérer utiles en l’absence de don-
Presse 65–80 nées précises sur les conditions locales. Pour les besoins en
traction d’une série de machines agricoles, se référer à:
Récolteuse-hacheuse 50–70 FAO. 1990. Agricultural engineering in development :
Protection des cultures Selection of mechanization inputs, p. 52. Rome.
Pulvérisateur 55–65
Tableau 3.5.2b Besoins en énergie indicatifs
Dans le cas de la planteuse sans labour ci-dessus, dans l’hy- pour les activités au champ
pothèse d’une efficacité au champ de 65 %, le rythme de
travail effectif est calculé comme suit : Opération Besoins en traction
Charrue ciseau ou à disques 25 kW/m
vitesse (5 km/h) × largeur (3 m) Charrue ciseau ou décompacteur 10 kW/m
Rythme = × efficacité (65 %) = 0,98 ha/heure Herse à disques 6 kW/m
de travail 10
Planteuse sans labour 2 à 6 kW/ligne de plantation

Les chiffres du tableau 3.5.2b portent sur la puissance à la

Le rythme de travail effectif dépend de trois variables :
• Largeur de l’outil : largeur de travail réelle de l’outil,
sans chevauchement.
• Vitesse : vitesse de fonctionnement sans danger dans
des conditions de travail normales (sans tenir compte des
ralentissements pour tourner à la fin du champ).
• Efficacité au champ : rythme de travail effectif divisé
par le rythme de travail théorique maximal (largeur de
l’outil × vitesse d’avancement).
Efficacité globale de la machine : cruciale pour la renta-
bilité d’une entreprise de services agricoles, l’efficacité glo-
bale tient compte de tous les facteurs ayant une inci-
dence sur le rendement de la machine (en plus de ceux
ayant trait aux activités au champ). Elle comprend quatre
facteurs :
• Efficacité au champ (voir ci-dessus).
• Temps de déplacement non productif : le temps que
passe la machine à se déplacer d’un champ ou d’une ex-
ploitation à l’autre. Le travail sur des champs de petite
taille peut conduire à des temps de déplacement non pro-
ductifs très importants, de même que le travail sur diffé-
rentes exploitations très éloignées les unes des autres. Si
barre, qui tient compte de la vitesse d’avancement. Veuil-
lez noter que, de manière générale, mais cela dépend forte-
ment des conditions du sol, un tracteur produit environ
la moitié de son énergie motrice à la barre. Par consé-
quent, une planteuse sans labour à cinq rangs nécessitant 5
kW/ligne a besoin d’un tracteur d’au moins 50 kW (67 ch)
pour être tirée (5 lignes × 5 kW × 2).
MACHINES À TRACTION ANIMALE
Les concepts de capacité de travail et d’efficacité au champ
(abordés ci-dessus) s’appliquent aussi à la traction animale.
Les animaux sont mieux adaptés aux petites parcelles que les
tracteurs, mais contrairement à ces derniers, ils doivent faire
des pauses pour récupérer. C’est pourquoi les taux d’efficaci-
té sont généralement inférieurs (d’environ 10 à 15 %) à ceux
des activités réalisées au moyen de tracteurs (tableau 3.5.2a).
En revanche, la section (ci-dessus) sur l’efficacité globale des
machines s’applique moins à la traction animale, puisque les
bêtes travaillent généralement au sein de la collectivité et
qu’il est improbable qu’on les fasse parcourir de longues dis-
tances entre différentes exploitations clientes.
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
50

CONDITIONS DES CHAMPS AYANT UNE INCIDENCE Tableau 3.5.2c Rapport entre la taille
SUR LES PERFORMANCES DES MACHINES des champs et la surface couverte
Conditions météorologiques : le temps détermine le
(par un même tracteur)
nombre de jours durant lesquels il est possible de travail- Taille des champs (ha)
ler dans les champs sur une période donnée. Pour évaluer
2 10 40
les capacités optimales des machines et prendre les bonnes
décisions en matière d’investissement, on s’appuie à la fois Performance théorique (p. ex. semis
12,6
sur les prévisions à long terme et sur les données météoro- direct avec un petit tracteur) (ha/jour)
logiques historiques. D’un côté, l’insuffisance des capacités Perte de performance (%)
peut entraîner des pertes de récoltes, mais de l’autre, des
Pertes dues aux virages sur le champ 20 14 8
investissements supplémentaires sont nécessaires pour dis-
poser de capacités suffisantes pour parer à toute éventuali- Pertes dues aux demi-tours aux 4 3 2
té. Dans de nombreuses régions à climat tropical, les pluies extrémités des parcelles
abondantes sur une courte période rendent impossibles les Pertes dues aux déplacements d’un 22 7 2
travaux agricoles, en particulier les activités mécanisées. champ à l’autre
On notera que la pratique du labour zéro dans le cadre de Pertes dues à des causes diverses 17 17 17
l’agriculture de conservation (AC) et l’adoption d’une ap-
proche sensible aux écosystèmes (agriculture climato-intel- Surface réellement couverte
(ha/jour) (Performance 4,6 7,4 9,0
ligente) permettent d’atténuer les effets du mauvais temps théorique - total des pertes)
et des phénomènes liés aux changements climatiques.
Travail effectif en % de la
37 59 71
Taille des champs : en règle générale, plus le champ est performance théorique
grand, plus l’efficacité au champ est importante. De plus,
les résultats sont meilleurs sur des champs longs et étroits Le tableau 3.5.2c fournit un aperçu du rapport entre la taille
que sur de larges parcelles, car les machines passent plus d’un champ et la surface couverte par jour : plus la parcelle est
de temps à réellement travailler plutôt qu’à tourner aux ex- petite, moins le tracteur passe de temps à produire un travail
trémités du terrain. En effet, avec le même tracteur et les effectif. Il est frappant de constater à quel point l’impact de la
mêmes outils, le temps de travail effectif est de 71 % sur un taille des champs sur l’efficacité des machines est important.
champ de 40 ha, mais de seulement 37 % sur une parcelle
Forme des champs et autres facteurs : dans une
de 2 ha (tableau 3.5.2c).
moindre mesure, la forme des champs a aussi un impact
sur la performance des tracteurs. Ainsi, l’efficacité est consi-
dérablement inférieure sur les parcelles aux formes irrégu-

© FAO/B. Sims
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
51

lières que sur les champs rectangulaires, puisque les temps Remarques
de virage sont nettement plus importants. Les taux d’effi-
cacité les plus élevés s’obtiennent sur des terrains longs et _______________________________________________
relativement étroits aux bords parallèles. Sur les petites par-
celles aux formes irrégulières, les petits tracteurs (y compris _______________________________________________
à deux roues) sont mieux adaptés.
Schémas de travail dans les champs : le schéma de tra- _______________________________________________
vail des machines sur les champs affecte l’efficacité. Pour
choisir la meilleure méthode, les opérateurs doivent être _______________________________________________
bien formés et expérimentés. En général, le fonctionne-
ment en continu s’avère le plus efficace. Pour ce qui est _______________________________________________
des outils qui ne peuvent être utilisés que dans un sens (la
plupart des charrues à disques, par exemple), on obtient
_______________________________________________
le meilleur taux d’efficacité en travaillant sur des bandes
de terre d’environ 30 à 40 m de large ou en labourant cir-
culairement, des bords vers le centre (ou inversement). Les _______________________________________________
outils à dents, les planteuses sans labour et les moisson-
neuses-batteuses peuvent, pour leur part, descendre et re- _______________________________________________
monter le champ d’un côté à l’autre.
_______________________________________________
Modes de culture : les modes de culture influent sur les ca-
pacités des machines. Pour choisir les machines adéquates
et organiser leurs activités tout au long des saisons où le _______________________________________________
travail est possible, les prestataires de services doivent par-
faitement connaître les modes de culture dominants dans _______________________________________________
la région. Qu’il s’agisse de culture unique, double, en rota-
tion, mixte ou intensive (multiple ou intercalaire), le mode _______________________________________________
détermine le type de machines nécessaires, la planification
des travaux et l’organisation des activités. La préparation _______________________________________________
des terres et des lits de semence, l’ensemencement, la plan-
tation et la récolte sont les activités les plus demandées aux _______________________________________________
entreprises de services de mécanisation agricole. La figure
3.1 montre un exemple de mode de culture et met en évi-
dence les dates cibles des activités, notamment la séquence _______________________________________________
des opérations pour chaque culture.
_______________________________________________
Topographie : dans le contexte de l’agriculture, la topo-
graphie renvoie principalement aux pentes. Il est primordial _______________________________________________
de prévenir le ruissellement des eaux et l’érosion, mais aus-
si d’éviter de laisser le sol nu sur les champs en pente lors
des périodes de pluie. Parmi les techniques utilisées pour ce
_______________________________________________
faire, citons la plantation directe et l’usage des résidus de
culture sur les terres. _______________________________________________

Pour ce qui est de la traction animale, il est recommandé _______________________________________________

de protéger la pente avec des barrières de contour (faites
d’herbes ou d’arbustes) et de pratiquer l’AC entre celles-ci.
_______________________________________________
L’érosion du sol est ainsi empêchée et la pente peut être uti-
lisée pour une production durable.

Figure 3.1 Activités agricoles et périodes de travail nécessaires à la planification des opérations de mécanisation

Janv. Févr. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Arracher le manioc
Cultiver les légumes Épandre l’engrais
Planter le manioc Labourer
Semer les
Labourer Récolter Semer Récolter les
céréales Pulvériser
les céréales les céréales légumes
Élevage de chèvres
Productions de produits laitiers (fauchage de l’herbe et transport)

Source : Landers. 2000. Farm machinery : Selection, investment and management. Resource Management Series.
Tonbridge, UK, Farming Press. 152 pp (adapté).
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
52

_______________________________________________
Fiche 3.5.3
EXERCICE 2.1 PERFORMANCE D’UNE PLANTEUSE _______________________________________________
AU CHAMP
_______________________________________________
Une entreprise dispose d’une planteuse sans labour à quatre
rangs permettant de semer des graines de maïs à 50 cm
d’intervalle. Avec une vitesse d’avancement de x km/h et _______________________________________________
une efficacité au champ de y %, combien d’hectares peut-
on planter en 5 heures de travail ? Utilisez vos compétences _______________________________________________
et vos connaissances pour remplacer « x » et « y » par des
valeurs raisonnables. _______________________________________________

EXERCICE 2.2 BESOINS EN PUISSANCE À LA BARRE _______________________________________________

ET EN ÉNERGIE MOTRICE
_______________________________________________
Quels sont les besoins en puissance à la barre de la plan-
teuse ? Pour le tracteur, combien de chevaux doit-on re-
commander au minimum ? _______________________________________________

_______________________________________________
EXERCICE 2.3 CALENDRIER DES ACTIVITÉS
AGRICOLES ET AUTRES FACTEURS INFLUANT LE _______________________________________________
CHOIX DES MACHINES
Sur la base de la figure 3.1 de la fiche 3.5.2, exploitez votre
_______________________________________________
connaissance d’un système de culture important dans votre
région pour élaborer un calendrier des opérations agricoles _______________________________________________
et des périodes de travail. Ne vous compliquez pas la tâche :
utilisez un mélange typique avec un petit nombre d’entre- _______________________________________________
prises principales (p. ex. deux pour les cultures et une pour
le bétail). _______________________________________________

_______________________________________________

Remarques _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ ______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________
SERVICES
HIRE SERVICES
DE MÉCANISATION
AS A BUSINESSAGRICOLE
ENTERPRISE
EN •TANT
A training
QU’ACTIVITÉ
manual COMMERCIALE
for small-scale mechanization
• Manuel de formation
service providers
pour les prestataires de services
53

Fiche 3.5.4 riel. Plus les capacités des machines sont élevées, plus les
coûts d’opérateur par unité de travail réalisée (heure ou uni-
Coûts té de surface) sont faibles. Dans le cas d’un opérateur à
Le choix d’un système moteur adéquat et des bons équipe- temps plein, plus le volume de travail effectué est impor-
ments détermine les coûts et influe fortement sur la renta- tant, plus le coût unitaire est faible. Notons toutefois que,
bilité de l’entreprise. Durant le processus de sélection, il est s’agissant des coûts, les opérateurs qualifiés ne peuvent
fondamental d’estimer les coûts d’achat et d’exploitation pas être traités de la même façon que la main-d’œuvre non
afin de se faire une idée des fonds dont a besoin l’entreprise qualifiée, puisqu’il est dans l’intérêt de l’entreprise d’investir
pour maintenir son activité. dans des opérateurs expérimentés et compétents.
Les coûts totaux peuvent être subdivisés en coûts fixes et
variables (tableau 3.5.4a).
Tableau 3.5.4a Coûts des tracteurs/animaux
Les coûts fixes sont ceux qui sont engagés indépendam- de trait et des outils associés
ment de l’activité. Généralement, ils n’évoluent pas au fil du
temps. Ils comprennent l’amortissement (perte de valeur), Coûts $
les intérêts des investissements (en particulier si un emprunt
est contracté pour l’achat de machines), les impôts et les ANIMAUX DE TRAIT
assurances. Comme ils sont supportés indépendamment Amortissement:
de l’utilisation des machines, plus cette dernière est impor- Bœufs (leur valeur se maintient) 0
tante, plus le coût unitaire d’exploitation (par heure, acre ou Charrue (150 - 20)/10 ans 13
hectare) est faible. L’amortissement correspond à la perte de Cultivateur (200 - 30)/10 ans 17
valeur au fil du temps. À la fin de leur durée de vie utile, les Charrette (400 - 50)/5 ans 70
Joug, chaînes 45/3 ans 15
vieux tracteurs ou outils ont une « valeur résiduelle », c’est-
à-dire qu’ils valent ce qu’un acheteur est disposé à payer Pièces de rechange: dents, écrous, boulons, pneus 35
pour les racheter. L’amortissement se calcule en divisant la Travaux d’entretien: soudage, etc. 40
différence entre le prix d’achat et la valeur résiduelle de la
machine par le nombre d’années de durée de vie utile: Nourriture achetée: 1,0 tonne de son de maïs, 0,5
180
tonne de tourteau de coton et minéraux
Frais médicaux et vétérinaires 30
Amortissement prix d’achat($) - valeur résiduelle ($)
= Main-d’œuvre supplémentaire 120
annuel ($) Durée de vie utile (années)
TOTAL 520
TRACTEUR
Si l’entreprise a d’autres possibilités d’investissement pour Amortissement:
obtenir des liquidités, elle peut envisager d’estimer le coût Tracteur (20 000 - 5 000)/5 ans 3 000
des intérêts annuels liés aux investissements dans des ma- Charrue (1 600 - 270)/7 ans 190
chines agricoles. Le coût des intérêts se calcule à partir de
Amortissement de l’abri à tracteur
l’investissement moyen sur la durée de vie utile (prix d’achat 100
(1 000/10 ans)
+ valeur résiduelle), divisé par deux puis multiplié par le taux
d’intérêt annuel potentiel, i % : 5 500 litres de carburant et 20 litres d’huile 2 835
Pièces de rechange et réparations 950
[prix d’achat ($) + valeur à la fin Conducteur à temps partiel 500
Intérêts perdus de la vie utile ($)] × i Assurance et taxes routières 220
annuels ($) =
2 TOTAL 7 795

Source : FAO. 2009. Explaining the finances of machinery

Les coûts liés à l’amortissement ne s’appliquent pas aux ani- ownership. Rome.
maux de trait. Leur valeur augmente au contraire avec le
temps: ils deviennent plus forts et plus lourds; la quantité de
viande, de peau et d’os augmente; les vaches peuvent en-
gendrer une progéniture. Remarques
Les coûts variables fluctuent selon le volume de travail ré-
_______________________________________________
alisé. Ils comprennent le carburant, les lubrifiants ainsi que
les coûts de réparation et dépendent de l’utilisation des ma-
chines et du type d’activité. Il en va de même des animaux de _______________________________________________
trait: plus ils sont utilisés, plus les coûts variables sont élevés,
puisque leurs besoins en fourrage et en eau augmentent, de _______________________________________________
même que les frais liés à l’entretien des jougs et des chaînes,
aux services vétérinaires et aux soins en général. _______________________________________________
Les coûts d’opérateur peuvent être fixes ou variables se-
lon que l’opérateur est un salarié à plein temps (rémunéré _______________________________________________
que les machines soient utilisées ou non) ou un travailleur
employé uniquement pour le travail effectif avec le maté- _______________________________________________
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
54

Fiche 3.5.5 années) pour créer un calendrier du flux de trésorerie

Évaluation des investissements
ANALYSE DU FLUX DE TRÉSORERIE
L’analyse du flux de trésorerie est importante pour l’évalua-
tion des investissements, puisqu’elle permet à l’entreprise
de déterminer les mouvements d’argent entrants (recettes)
et sortants (dépenses) au cours de la période de rembour-
sement (figure 3.2). Les entreprises de services de mécani-
sation agricole doivent s’assurer d’être en mesure d’honorer
les remboursements avant de contracter un prêt. L’analyse
du flux de trésorerie permet d’évaluer cette capacité de
remboursement en examinant le montant et le calendrier
du crédit, ainsi que son impact sur la trésorerie de la socié-
té et, ainsi, de prévoir une éventuelle impossibilité de géné-
rer les recettes nécessaires.
(tableau 3.5.5a).
3. Calculez les entrées (encaissement) et les sorties (décais-
sement) de trésorerie de l’entreprise.
4. Calculez le flux de trésorerie net, qui comptabilise, mois
après mois, le solde de trésorerie de l’entreprise.
5. Déterminez le flux de trésorerie cumulé, qui définit la
disponibilité des fonds de l’entreprise, dans ce cas-ci sur
une base mensuelle.
Une fois rempli, le calendrier du flux de trésorerie donne
une indication de la capacité à acquitter les loyers de l’em-
prunt au cours de la période de récupération et permet
d’en prévoir l’impact sur le flux de trésorerie de l’entreprise.
Figure 3.3 Calendrier du flux de trésorerie


Figure 3.2 Flux de trésorerie

ENTRÉES SORTIES RENTRÉES

MOIS Janv. Févr. Mars Avril Mai Juin Juil. ...

Le processus du flux de trésorerie comporte cinq étapes :

SORTIES

1. Inscrire (ou planifier) les montants entrant et sortant de

l’entreprise. En mai, par exemple, des dépenses ont été
engagées pour du carburant, des pièces de rechange et
de la main-d’œuvre, tandis que les paiements du mois
de juin portaient sur des services de labour et de trans-
port. À cet égard, un calendrier du flux de trésorerie se 
révèle un outil très utile (figure 3.3).
2. Dans le tableau, mettez les rentrées (recettes) et les sor- Source : FAO. 2005. Explaining cash flow and savings.
ties (dépenses) d’argent au fil du temps (p. ex. mois et Rome.

Tableau 3.5.5a Calendrier mensuel du flux de trésorerie de l’entreprise sur une saison

Activité Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Févr. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Total
Entrées de trésorerie
Vente de services 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 590 0 0 1 590
Total de
1 590 1 590
l’encaissement
Sorties de trésorerie
Achat de carburant 50 50
Achat de pièces de
50 50
rechange
Achat d’huile et de
20 20
lubrifiants
Location de main-
90 90 54 90 264
d’œuvre
Total du 90 190 20 54 90 444
décaissement
Flux de trésorerie -90 -190 - 20 -54
net (encaissement - -90 +1 590 1 146
décaissement)
FTN cumulé 0 -90 -280 -300 -354 -354 -354 - 354 -444 + 1 146 +1 146 + 1 146
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
55

ÉVALUATION DES INVESTISSEMENTS EN CAPITAL
POUR L’ENTREPRISE
Les décisions relatives aux investissements dans les ma-
chines et les équipements sont essentielles. Elles mettent
en jeu d’importantes sommes d’argent et peuvent être dé-
terminantes pour la rentabilité future de l’entreprise. Le bé-
néfice à long terme des investissements doit être supérieur
à son coût initial : c’est le « rendement du capital ». Les im-
mobilisations finissent par s’épuiser (la mort d’un bœuf ou
la vente à la ferraille d’un tracteur, par exemple) et lorsqu’on
investit dans une immobilisation, celle-ci doit couvrir la va-
leur de l’investissement initial avant la fin de sa durée de vie
productive.
Il existe différentes méthodes d’évaluation, chacune
ayant ses propres agencements en matière de coûts, de
rendements et de bénéfices. Les investissements dans des
machines agricoles, par exemple, supposent généralement
une dépense importante (l’achat initial) à un moment don-
né, tandis que les bénéfices sont répartis sur différentes pé-
riodes ultérieures. Deux méthodes simples, fondées sur
le flux de trésorerie, sont utilisées pour évaluer la rentabili-
té d’un investissement : la période de récupération et le
taux de rendement simple. Chacune présente des avan-
tages et des inconvénients. Comme les décisions d’investis-
sement peuvent être compliquées, les prestataires de ser-
vices de mécanisation agricole peuvent avoir besoin d’aide
pour choisir la méthode la plus adéquate.
Méthode 1 : période de récupération
Dans cette méthode, on calcule le nombre d’années néces-
saires pour qu’un investissement dans des machines (ou des
équipements) couvre son coût initial en générant des re-
cettes. On évalue le temps nécessaire pour que les revenus
cumulés résultant de l’investissement atteignent le niveau
de son coût initial. Cette méthode permet de mettre en évi-
dence les investissements non viables (c’est-à-dire qui ne
pourront jamais être récupérés). Elle s’avère utile pour choi-
sir les sources de financement les plus appropriées (les in-
vestissements dont la période de récupération est brève ne
nécessitent qu’un financement à court terme, par exemple).
Pour calculer la période de récupération, évaluez le flux de
trésorerie annuel attendu après avoir réalisé les investis-
sements en capital : il s’agit de la différence entre les en-
trées et les sorties de trésorerie pour chaque année à ve-
nir. Les investissements dont la période de récupération est
courte sont plus intéressants que ceux pour lesquels elle est
longue (tableau 3.5.5b).
Sur le tableau 3.5.5b, chaque investissement représente des
dépenses en capital de 12 000 $, mais conduit à différentes
structures des flux de trésorerie (conventionnellement, le
coût initial de l’investissement intervient à l’année 0). Pour
le tracteur à deux roues, ainsi que le semoir et le décompac-
teur, il est prévu que le flux de trésorerie annuel soit iden-
tique et régulier chaque année (3 500 $). La période de ré-
cupération s’obtient en divisant l’investissement par le flux
de trésorerie annuel prévu. La période de récupération est
donc de 3,4 ans (soit le coût de l’investissement, 12 000 $,
divisé par le flux de trésorerie annuel moyen, 3 500 $). Pour
le tracteur à deux roues et l’égreneuse, les flux de trésore-
rie annuels varient et la période de récupération est éva-
luée en prenant l’année où la trésorerie est égale au coût
de l’investissement. La période de récupération est donc de
5,0 années (en ajoutant les montants des flux de trésore-
rie des années 1 à 5). Ainsi, le flux de trésorerie net cumu-
lé couvre le coût de l’investissement, soit 12 000 $, à l’an-
née 5. Par conséquent, mieux vaut investir dans un tracteur
à deux roues ainsi qu’un semoir et un décompacteur, car la
période de récupération est plus courte.
Méthode 2: taux de rendement
Cette méthode énonce que non seulement les recettes sont
importantes pour l’entreprise, mais aussi les montants utili-
sés pour les engranger. Les revenus sont considérés comme
un retour sur les fonds investis. Les revenus nets annuels
moyens s’expriment sous la forme d’un pourcentage de l’in-
vestissement.
Les revenus nets s’obtiennent en soustrayant l’amortisse-
ment annuel moyen de l’investissement au flux de tréso-
rerie net annuel moyen (tableau 3.5.5b). Pour le semoir et
le décompacteur : 3 500 $ (flux de trésorerie net annuel
moyen) - 1 000 $ (amortissement) = 2 500 $ (revenus nets
annuels moyens).
Pour calculer le retour sur les fonds investis :
Taux de = revenus nets annuels moyens × 100%
rendement Coût de l’investissement

Tableau 3.5.5b On a deux investissements : lequel est le plus viable pour l’entreprise ?
Flux de trésorerie annuel ($)
Année
Tracteur à deux roues/semoir + décompacteur Tracteur à deux roues et égreneuse à maïs
0 (12 000) (12 000)
1 3 500 1 000
2 3 500 2 000
3 3 500 2 500
4 3 500 3 000
5 3 500 4 000
Comparaison des deux investissements
Total ($) 17 500 12 500
Période de récupération (années) 3.4 5.0
Flux de trésorerie annuel moyen (5 ans) 3 500 2 500
Moins l’amortissement annuel ($) -1 000 -1 000
Revenus nets annuels moyens ($) 2 500 1 500
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
56

Le retour sur les fonds investis est comparé au coût investi _______________________________________________
et utilisé pour comparer différents investissements.
Pour le premier investissement (tableau 3.5.5b) - tracteur _______________________________________________
à deux roues et semoir/décompacteur - le taux de rende-
ment est de : _______________________________________________
$2 500 × 100 = 21%
_______________________________________________
$12 000
_______________________________________________
Pour le second investissement (tableau 3.5.5b) - tracteur à
deux roues et égreneuse à maïs - le taux de rendement est _______________________________________________
de :
$1 500 × 100 = 12,5% _______________________________________________
$12 000
_______________________________________________
Cette méthode considère que le premier investissement est
meilleur que le second, puisque les taux de rendement sont _______________________________________________
respectivement de 21 % et 12,5 %.
_______________________________________________

Remarques ______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
57

Fiche 3.5.6 tils et les animaux de trait. Le calendrier du flux de tréso-

Évaluation des prêts
Pour les entreprises de services de mécanisation agricole,
surtout de petite envergure, les moyens idéaux pour ache-
ter de nouveaux équipements sont l’épargne ou la dispo-
nibilité de fonds en général. Mais l’entreprise n’en dispose
pas toujours. Elle doit alors rechercher des prêts et en éva-
luer les conditions. Pour analyser la viabilité d’un prêt, l’en-
treprise doit tenir compte de nombreux facteurs :
• bénéfices ;
• coûts ;
• conditions ;
• fiabilité du prêteur ;
• taux d’intérêt ;
• période de récupération.
Au cours du processus de sélection, l’entreprise doit déter-
miner si elle peut se permettre de contracter l’emprunt et
si elle dispose des fonds pour honorer les remboursements
tout au long de la période du prêt.
Pour évaluer un emprunt, élaborez un calendrier du flux de
trésorerie dressant un tableau de la situation à venir, du ver-
sement des fonds jusqu’à l’acquittement de la dette. Géné-
ralement, l’évaluation d’un emprunt porte sur une période
de 3 à 5 ans pour un tracteur et de 1 à 2 ans pour les ou-
rerie doit suffisamment détailler les différents types de pé-
riodes de récupération et indiquer clairement les échéances
de remboursement.
Le tableau 3.5.6a illustre la situation d’une entreprise qui se
voit accorder un prêt de 10 000 $ à un taux d’intérêt de 10%.
Les intérêts versés durant la 2e année s’élèvent à 1 000 $.
Le principal de l’emprunt doit être remboursé par tranches
égales sur une période de 5 ans (2 000 $ par an). À la 3e an-
née, le solde est de 10 000 $ moins 2 000 $ remboursés au
titre de la première tranche du principal, soit 8 000 $. Les in-
térêts sur 8 000 $ sont de 800 $ (8 000 $ × 10 %), inscrits
comme remboursement des intérêts à la 3e année.
Pour la 6e année, le solde à la fin de l’année précédente a été
réduit par le remboursement du principal de 2 000 $ effec-
tué à la fin de la 5e année. Calculés sur le solde de 2 000 $,
les intérêts s’élèvent donc à 200 $. Dans cet exemple par-
ticulier, le flux de trésorerie cumulé est positif pour chaque
année de l’investissement à compter de la 2e année. Par
conséquent, l’entreprise fait face à un problème de liqui-
dités la 1re année, mais est en mesure de financer le coût
du prêt dès la 2e année. Si, pour une année quelconque, le
flux de trésorerie indique un déficit financier, c’est-à-dire un
montant négatif, cela signifie que l’entreprise doit trouver
des financements supplémentaires pour le combler.

Tableau 3.5.6a Évaluation du prêt: flux de trésorerie

Postes Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7
Flux de trésorerie avant
-26 000 25 000 25 000 25 000 25 000 30 000 25 000
financement
Prêts
Prêts à long terme 10 000
Solde
Prêts à long terme 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 0
Remboursement du principal
Prêts à long termes 2 000 2 000 2 000 2 000 2000 0
Paiements des intérêts
Prêts à long terme 1 000 800 600 400 200 0
Coût total du financement 3 000 2 800 2 600 2 400 2 200 0
Financement net (entrée du
financement moins principal et 10 000 -3 000 -2 800 -2 600 -2 400 -2 200 0
paiements des intérêts)
Flux de trésorerie net après
-16 000 22 000 22 200 22 400 22 600 27 800 20 000
financement
Flux de trésorerie cumulé -16 000 6 000 28 200 50 600 73 200 101 000 121 000

EXERCICE SUR LE FLUX DE TRÉSORERIE
Une entreprise de services de mécanisation agricole envi-
sage de contracter un emprunt de 12 000 $ pour l’achat
d’un tracteur et de deux outils, un décompacteur et un se-
moir. Elle doit déterminer si elle peut se permettre ce prêt,
dont le taux d’intérêt est de 10 %, et si elle peut respecter
les échéances de remboursement à la fin de chaque année.
Le principal de l’emprunt doit être remboursé par tranches
égales sur une période de 4 ans. Les conditions du prêt
prévoient un remboursement intégral en 4 ans. L’entreprise
fournit les informations suivantes, résultant des estimations
de son flux de trésorerie avant financement au cours des 4
années à venir :
Année 1 : Flux de trésorerie avant financement : -4 000 $
Année 2 : Flux de trésorerie avant financement : 2 500 $
Année 3 : Flux de trésorerie avant financement : 3 700 $
Année 4 : Flux de trésorerie avant financement : 3 200 $
Année 5 : Flux de trésorerie avant financement : 3 150 $
Réalisez une évaluation du prêt sur la base du flux de tré-
sorerie et déterminez si l’entreprise peut se permettre de
contracter l’emprunt.
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
58

Exercice sur le flux de trésorerie - Réponse :

Postes Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Flux de trésorerie avant financement –4 000 2 500 3 700 3 200 3 150
Prêts
Prêts à long terme 12 000
Solde
Prêts à long terme 12 000 9 600 8 640 7 776 0
Remboursement du principal
Prêts à long terme 4 000 4 000 4 000 0
Paiements des intérêts
Prêts à long terme 2 400 960 864 0
Coût total du financement 6 400 4 960 4 864 0
Financement net (entrée du financement moins
12 000 –6 400 –4 960 –4 864 0
principal et paiements des intérêts)
Flux de trésorerie net après financement 8 000 –3 900 –1 260 –1 664 3 150
Flux de trésorerie cumulé 8 000 4 100 2 840 1 176 4 326

Le prêt n’occasionne pas de problèmes de liquidités et les remboursements peuvent être effectués sans mettre l’entreprise
en difficulté financière.

Remarques

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
59

SESSION 3.6 Exercice 1.

Préparation de la visite sur le terrain
PROCESSUS D’ACHAT Répartissez les participants en groupes et fournissez-leur la
fiche 3.6 Demandez-leur de la lire et d’en discuter.
Demandez-leur de préparer la visite sur le terrain comme le
Guide du formateur pour la session : cette session
conseille la fiche relative aux activités réalisées lors du mo-
aborde la dernière étape du processus de planification :
dule 2. Une fois qu’ils ont rassemblé toutes les informations
Étape 4. Achat du système moteur et des outils Elle rap-
nécessaires et préparé leurs questions et observations, les
pelle certains éléments couverts par le module 2 concer-
participants sont prêts pour la visite sur le terrain. Dispen-
nant l’évaluation des concessionnaires et des marchands
sez-leur des conseils sur les aspects pratiques de la visite
d’animaux et définit le cadre de la visite de terrain (le cas
pour ce qui est des interactions directes avec le concession-
échéant). Elle s’appuie sur les trois étapes précédentes du
naire ou le marchand d’animaux et de la possibilité de réel-
processus de planification du choix des systèmes moteurs
lement examiner des tracteurs, des animaux de trait et les
et des outils. L’accent est mis sur la recherche d’un conces-
équipements associés.
sionnaire ou d’un marchand d’animaux fiable dans la région.
Apportez votre aide et votre soutien aux participants du-
Note à l’attention du formateur : veillez à organiser le rant la visite.
programme de la visite à l’avance et à contacter les inter-
Demandez-leur de donner des notes aux concessionnaires
locuteurs clés mentionnés pour vous assurer qu’ils seront
ou marchands d’animaux chez lesquels ils se sont rendus.
disponibles et qu’ils autoriseront les participants à visiter le
site. Vérifiez les dates et les heures de la visite et, s’il y a
lieu, la disponibilité des transports. Estimez la durée de la
ou des visites Exercice 2
Dresser une liste de contrôle finale pour le
Objectifs d’apprentissage de la session :
• Comprendre le processus d’achat et ses implications.
choix des systèmes moteurs et des outils
• Comprendre les formules de crédit que le concession- Répartissez les participants en groupes et demandez-leur
naire peut proposer. de se référer à la liste de contrôle modèle fournie au ta-
• Démontrer comment mener à bien le processus. bleau 3.6.1a de la fiche 3.6.1. Demandez-leur de dresser
• Fournir une liste de contrôle complète établissant des cri- une liste sur la base de l’ensemble du processus de planifi-
tères pour le choix final du système moteur et des outils. cation du choix des systèmes moteurs et des outils. Conseil-
lez aux participants d’utiliser les informations recueillies du-
Apprentissage pratique : cette session comprend trois rant le module 2 et les sessions du module 3.
exercices s’appuyant sur la fiche 3.6 intitulée « Processus
Apportez-leur de l’aide et du soutien durant le processus.
d’achat » afin de préparer les participants à la visite d’un
concessionnaire ou d’un marchand d’animaux de la région.
Les participants doivent dresser une liste de contrôle finale
pour le choix d’un système moteur et d’outils.
 CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS
60

Fiche 3.6 Par ailleurs, de nombreux propriétaires ont des a priori en

Processus d’achat
Le processus d’achat constitue l’étape finale du processus
de planification du choix des systèmes moteurs et des ou-
tils et se fonde sur l’ensemble des étapes précédentes, ain-
si que sur les informations qui y sont associées. Il comporte
une visite chez un concessionnaire ou un marchand d’ani-
maux de la région, ainsi que leur évaluation, l’accent étant
mis sur les aspects relatifs à l’achat. Il est nécessaire de pré-
parer la visite sur le terrain, puis de retourner à l’environ-
nement de la formation pour dresser une liste de contrôle
complète établissant les critères utilisés pour choisir les so-
lutions de mécanisation.
PRÉFÉRENCES, PRÉJUGÉS ET LOYAUTÉS DES
ACHETEURS
Les marques dominantes diffèrent selon les marchés (fiche
3.2). Lorsqu’on leur demande pourquoi une machine spéci-
fique domine le marché, les propriétaires et opérateurs as-
surent que c’est la meilleure. Toutefois, une autre marque
aura leur préférence dans une région ou un pays voisin. Il
est dans notre nature de ne pas admettre qu’une mauvaise
décision d’achat a été prise. Toutefois, d’autres raisons ex-
pliquent la popularité d’une marque sur certains marchés et
pas sur d’autres, notamment le niveau de soutien fourni
par les concessionnaires. Lorsque les pièces de rechange
sont disponibles rapidement, les temps d’arrêt sont très
brefs, ce qui donne l’impression que la machine en ques-
tion tombe rarement en panne. Par conséquent, le conces-
sionnaire vend plus de machines, jusqu’à ce que la marque
en question domine le marché et que les concurrents aient
du mal à rivaliser.
faveur d’une marque spécifique : un sentiment que ne peut
expliquer ni la logique ni la raison. Il est rare que les proces-
sus de décision d’achat soient exclusivement fondés sur la
raison (comme expliqué ci-dessus). Les participants doivent
avoir conscience de ces facteurs et en tenir compte dans le
processus décisionnel.
VENTES ET SOUTIEN DU CONCESSIONNAIRE
Dans de nombreux pays, en particulier lorsque la concur-
rence entre fournisseurs de matériel agricole est faible, le
choix d’un tracteur (ou d’autres machines destinées aux ac-
tivités agricoles ou post-récolte) dépend de sa disponibilité
sur le marché local et - c’est fondamental - de la disponibili-
té des pièces de rechange, ainsi que des services d’entretien
et de réparation. Pour un secteur tel que l’agricultu-
re, qui dépend fortement des conditions météorolo-
giques, il est essentiel d’avoir accès à des pièces de
rechange rapidement. Certains fabricants proposent des
incitations financières et des garanties spéciales pour atti-
rer les clients: il est donc utile de comparer. Les concession-
naires proposent des produits de crédit qui peuvent être
utilisés comme garantie de l’emprunt: le tracteur lui-même
peut faire office de gage, par exemple. Avant de prendre
la décision d’acheter une marque et un type de machines
en particulier, déterminez la disponibilité des services
de soutien. Pour toute décision d’achat, il peut s’agir d’un
facteur décisif dont on ne saurait surestimer l’importance.
VISITE SUR LE TERRAIN
Préparez des questions à l’avance et réfléchissez à ce que
vous vous attendez à voir. Rappelons que cette visite sur le
terrain comporte un volet d’évaluation des concessionnaires

Tableau 3.6a Classement des concessionnaires en fonction de la disponibilité du matériel

Concessionnaires
Équipement
Amio Ltd METEC Farm Equip Ltd Car and General
Tracteur à deux roues X X X
Charrue X X X X
Décompacteur/semoir X X
Pompe X X
Égreneuse X X X
Hacheuse X X X
Remorque X X X X

Tableau 3.6b Classement des concessionnaires selon les critères définis (de 1 : médiocre à 5 : bon)
Concessionnaires
Équipement
Amio Ltd METEC Farm Equip Ltd Car and General
Prix 3 3 2 1
Qualité 2 1 3 3
Disponibilité 3 4 3 2
Fiabilité 3 2 2 1
Offre de formules de crédit 4 4 2 2
Soutien technique 1 1 2 1
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
61

ou des marchands d’animaux et qu’il est donc nécessaire de Remarques

fixer des critères qui permettront d’établir un classement (voir
les exemples fournis aux tableaux 3.6a et 3.6b). _______________________________________________
Pour préparer la visite sur le terrain, utilisez les tableaux mo-
dèles (tableau 3.6c). _______________________________________________

_______________________________________________
Tableau 3.6c Tableaux modèles à utiliser lors
de la visite sur le terrain _______________________________________________
Concessionnaires
_______________________________________________
Machines/équipements
_______________________________________________

_______________________________________________

Concessionnaires _______________________________________________
Critères de sélection
_______________________________________________

_______________________________________________

Après la visite, discutez de l’expérience en groupes et _______________________________________________

établissez des classements et des critères finaux pour le
concessionnaire ou le marchand d’animaux concerné. _______________________________________________
Une fois les tableaux remplis, dressez une liste de contrôle
complète établissant des critères pour le choix des solutions _______________________________________________
de mécanisation afin de couvrir l’ensemble du processus de
planification, de l’étape 1 à 3 (tableau 3.6d). _______________________________________________

Tableau 3.6d Liste de contrôle modèle pour le _______________________________________________

tracteur et les outils
_______________________________________________
Liste de contrôle pour le choix d’un tracteur
Critères Description a _______________________________________________
Labour/plantation/
Services demandés _______________________________________________
récolte/transport
Prix des services Bons prix
_______________________________________________
Nécessité d’utiliser
Type de sol Dégradé
du matériel d’AC
_______________________________________________
Topographie Pentes et plaines
Systèmes de culture Maïs, blé et soja _______________________________________________
Trouver des
services d’entretien _______________________________________________
Distances pour plus proches de
effectuer les Longues distances l’entreprise, besoin _______________________________________________
entretiens d’un tracteur à
quatre roues s’ils _______________________________________________
sont éloignés
Formule de prêt du De qualité et proposée _______________________________________________
concessionnaire par le concessionnaire
_______________________________________________
Sur la base des informations recueillies dans le cadre du
module 2 et des sessions du module 3, dressez une liste
de contrôle complète pour le choix de systèmes moteurs
_______________________________________________
ou d’outils en utilisant le même format qu’au tableau 3.6d.
_______________________________________________
62

MODULE 4
EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE
POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
Guide du formateur pour le module : le module 4
aborde les aspects généraux de l’exploitation et de l’entre-
tien des systèmes moteurs et des machines les plus couram-
ment utilisées par les entreprises de services de mécanisa-
tion agricole. L’accent est mis sur les tracteurs (à deux et à
quatre roues), les bovins de trait, les pulvérisateurs, les plan-
teuses, les équipements post-récolte ainsi que les pompes.
L’éventail des machines peut être élargi en fonction de la si-
tuation. Il est recommandé d’adopter une approche pra-
tique, mais aussi de se rendre chez les fournisseurs de ma-
chines et dans des ateliers.
Ce module couvre un vaste éventail de sujets ayant trait à
l’exploitation et à l’entretien des équipements agricoles. Le
matériel abordé comprend les systèmes moteurs, les outils
et les machines qui sont les plus susceptibles d’intéresser les
fournisseurs de services de mécanisation destinés aux pe-
tites explotations.
Le module comprend une séquence de sessions de forma-
tion ; choisissez les plus pertinentes pour le cours :
• La session 4.1, qui aborde les systèmes moteurs, com-
prend trois sous-sections (4.1.1 et 4.1.2 sur les tracteurs à
quatre et à deux roues, respectivement, puis 4.1.3 sur les
bovins utilisés comme animaux de trait).
• La session 4.2. présente brièvement la gamme d’équipe-
ments destinés à être utilisés avec les différents systèmes
moteurs disponibles, y compris la force musculaire humaine.
• La session 4.3 comprend deux sous-sections abordant
l’entretien technique et la sécurité (le volet 4.3.1. porte
© FAO/A. Berry
sur l’entretien des tracteurs et le 4.3.2 sur les questions
relatives à la sécurité dans le cadre de l’utilisation de trac-
teurs et de pulvérisateurs).
• Les sessions 4.4. et 4.5 se penchent sur des procédures
d’étalonnage simples des planteuses et des pulvérisa-
teurs, respectivement. Les sessions 4.6 et 4.7 abordent,
d’un point de vue pratique, deux options fréquentes
d’utilisation des tracteurs à des fins autres que la produc-
tion des cultures : les batteuses et égreneuses, ainsi que
les pompes à eau.
Note à l’attention du formateur : ce module s’intéresse
au choix, à la bonne exploitation et à l’entretien régulier des
tracteurs et machines agricoles et évoque l’importance des
soins apportés aux animaux de trait. La session 4.3 met l’ac-
cent sur les questions relatives à l’entretien technique des
tracteurs à quatre et à deux roues. Les participants doivent
être en contact avec des machines, des outils, ainsi qu’avec
du personnel technique qualifié qui les aiguillera à travers
les procédures spécifiques. La session peut avoir lieu dans
un atelier ou, idéalement, sur le site d’un concessionnaire
équipé pour l’entretien des tracteurs. L’organisation de ces
sessions pratiques et leur bon déroulement nécessitent un
grand investissement.
Le module s’intéresse également à l’étalonnage des se-
moirs (session 4.4.) et des pulvérisateurs (session 4.5), es-
sentiel à leur exploitation efficace dans les champs, et com-
prend de brèves sessions pratiques sur le pompage ainsi
que les équipements post-récolte, qui présentent un bon
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
64
potentiel de diversification pour les entreprises de services
de mécanisation.
La session 4.1.3, qui porte sur les soins des animaux de trait,
est facultative dans la mesure où elle dépend de l’utilisa-
tion de ce système moteur dans la région (actuellement ou
à l’avenir).
Insistez sur l’importance de lire le guide de l’utilisateur ou le
manuel de l’opérateur des tracteurs et des équipements
agricoles : il est fondamental d’en prendre connaissance et
de le conserver pour s’y référer ultérieurement.
Pour prolonger la durée de vie des machines agricoles, il est
essentiel d’effectuer des entretiens réguliers. Comprendre
les modalités d’exploitation, d’entretien et de réparation
des équipements permet d’obtenir des résultats plus effi-
caces et d’utiliser les machines plus longtemps. L’entretien
du matériel doit être préventif plutôt que réactif. La quali-
té des entretiens permet à l’entreprise de gagner en renta-
bilité à long terme.
Le cas échéant, le module aborde les coûts liés à l’entretien
des systèmes moteurs et des outils. Le module 3 détaille cet
aspect et le module cinq s’y réfère à nouveau.
Objectifs d’apprentissage du module :
• Comprendre les éléments techniques fondamentaux des
principales options énergétiques destinées aux équipe-
ments agricoles.
• Dresser un tableau des différents types d’équipements
disponibles pour les activités des entreprises de services
de mécanisation agricole.
• Comprendre les aspects fondamentaux de l’entretien des
tracteurs à deux et à quatre roues, ainsi que l’importance
de la planification des entretiens des machines afin d’as-
surer leur bon fonctionnement et de prolonger leur du-
rée de vie.
• Comprendre l’importance essentielle des questions rela-
tives à la sécurité dans le cadre de l’utilisation de ma-
chines agricoles.
• Comprendre comment étalonner les planteuses et les
pulvérisateurs.
• Comprendre les principes des performances techniques
des pompes et des équipements post-récolte.
• Comprendre les principes des soins apportés aux ani-
maux de trait.
Lecture contextuelle recommandée : Veillez à ce que les
manuels d’utilisation et d’entretien soient disponibles
et consultables tout au long du module.
Les procédures de test applicables aux tracteurs et à une
large gamme de machines agricoles sont détaillées dans
l’ouvrage suivant :
❯ FAO. 1994. Testing and evaluation of agricultural ma-
chinery and equipment : Principles and practices. FAO
Agricultural Services Bulletin 110. Available at :
http ://www.fao.org/3/a-t1841e.pdf
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
SESSION 4.1
SYSTÈMES MOTEURS POUR
LES ÉQUIPEMENTS AGRICOLES
Guide du formateur pour la session : cette session (qui
comprend trois sous-sessions) présente les différents sys-
tèmes moteurs existants pour les diverses activités agricoles
proposées par une entreprise de services de mécanisation.
Les sessions 4.1.1, 4.1.2 et 4.1.3 abordent respectivement
les tracteurs à quatre roues, les tracteurs à deux roues et les
animaux de trait. Chaque session débute par une présenta-
tion explicative suivie d’exercices pratiques.
Objectifs d’apprentissage de la session :
• Se familiariser avec les différents systèmes moteurs dis-
ponibles pour les activités agricoles.
• Comprendre les composants techniques de base qui
constituent ces options et se familiariser avec leurs carac-
téristiques et leurs systèmes principaux.
65
Note à l’attention du formateur : évaluez le niveau de
connaissance des apprenants et évitez de les submerger
d’informations inutilement compliquées sur les options des
systèmes moteurs. Il est toutefois nécessaire qu’ils com-
prennent les besoins de base, même s’ils sous-traitent les
entretiens.
Pour chaque session, préparez une introduction abordant
les principaux domaines du fonctionnement et de l’exploi-
tation des tracteurs et des animaux pour l’alimentation des
équipements agricoles. Utilisez des présentations PowerPo-
int en mettant l’accent sur le matériel disponible localement
ou, dans l’atelier, réalisez des démonstrations avec un trac-
teur ou un animal. Les principaux éléments à couvrir sont
repris aux fiches 4.1.1, 4.1.2 et 4.1.3.
Les exercices pratiques impliquent des tracteurs ou des ani-
maux de trait : passez par un prestataire de services, un
agriculteur, une ONG ou une autre source pour accéder aux
machines et aux animaux concernés. Organisez les sessions
dans un atelier ou sur une exploitation, où les participants
peuvent voir les différents éléments présentés (tracteur,
moteur, animal, etc.) et en discuter. Associez un opérateur
ou un gestionnaire qualifié à la démarche pour répondre
aux questions soulevées durant les travaux pratiques.
Le contexte agricole local peut déterminer les systèmes
moteurs disponibles, la familiarité des participants avec les
équipements, ainsi que la disponibilité du matériel sur le
marché local ou régional. Adaptez le contenu de la session
en conséquence.
© FAO/B. Sims
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
66

SESSION 4.1.1 Apprentissage pratique :

TRACTEURS À QUATRE ROUES
Guide du formateur pour la session : cette session pro-
pose une initiation aux aspects techniques fondamentaux
des tracteurs à quatre roues. Une introduction théorique
précède les exercices pratiques.
Objectifs d’apprentissage de la session :
• Comprendre les principaux systèmes des tracteurs.
• Comprendre les principaux éléments des entretiens et
l’importance de la qualité de ces derniers.
Note à l’attention du formateur : la session introductive
peut se fonder sur une présentation PowerPoint ou avoir
lieu dans l’atelier, autour d’un tracteur. Les principaux élé-
ments à couvrir sont repris à la fiche 4.1.1.
L’exercice requiert l’accès à un tracteur et la consultation du
manuel de l’opérateur. Idéalement, l’exercice doit avoir lieu
dans l’atelier d’un grand concessionnaire de tracteurs sous
la supervision de membres du personnel qualifiés. On peut
également trouver un tracteur par le biais d’un prestataire
de services, d’un agriculteur, d’une ONG ou d’une autre
source. Souvent, il est nécessaire de bénéficier de l’expertise
d’un spécialiste. De plus, il est essentiel de renvoyer au ma-
nuel d’utilisation du tracteur lorsque les procédures d’entre-
tien sont expliquées en détail.
• Organisez une session introductive préparée à l’avance
abordant les principaux systèmes d’un tracteur à quatre
roues (à travers une présentation PowerPoint ou une dé-
monstration pratique dans l’atelier, autour d’un tracteur).
• Au terme de l’exposé, distribuez la fiche 4.1.1 intitulée
« Aperçu des principaux systèmes des tracteurs à quatre
roues ».
• Donnez aux participants le temps d’étudier la fiche (envi-
ron 30 minutes).
• Constituez trois groupes qui se concentreront sur des sys-
tèmes spécifiques, comme indiqué ci-dessous. Avec l’aide
de mécaniciens qualifiés et en vous appuyant sur le ma-
nuel d’utilisation, demandez à chaque groupe de déga-
ger les fonctions essentielles des ensembles de systèmes
suivants, puis d’en discuter et de s’y essayer en pratique :
- Groupe 1. Carburant, admission et échappement de
l’air.
- Groupe 2. Lubrification, refroidissement et système
électrique.
- Groupe 3. Transmission, circuit hydraulique et em
brayage.
• Demandez à chaque groupe d’expliquer les procédures en
réalisant une démonstration destinée aux autres groupes. 
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
67

Fiche 4.1.1 SYSTÈME DE LUBRIFICATION DU MOTEUR

Aperçu des principaux systèmes Les principaux composants sont les suivants (illustration 4.1) :
des tracteurs à quatre roues • pompe à huile ;
• carter ;
INSTRUMENTS DES TRACTEURS • refroidisseur d’huile (si utilisé) ;
• filtre à huile ;
Passez en revue les instruments disponibles (heures, tours, • valve régulatrice de pression ;
jauge de carburant, pression de l’huile, température, ampè- • manomètre.
remètre, filtre à air) et assurez-vous de comprendre ce que
chacun d’entre eux indique:
• Compteur horaire : nombre d’heures travaillées par le SYSTÈME DE REFROIDISSEMENT DU MOTEUR
tracteur (généralement présenté comme le nombre Les principaux composants sont les suivants (illustration 4.2) :
d’heures équivalent à un régime moteur standard). • radiateur et bouchon de pression ;
• Compteur de tours : la vitesse réelle du moteur (en tours/ • ventilateur et sa courroie, pompe à eau ;
min.). • thermostat.
• Jauge de carburant : le carburant restant dans le réser-
Sur certains petits tracteurs, le moteur est refroidi par de
voir.
l’air pulsé par un ventilateur vers le bloc cylindre à travers
• Manomètre d’huile : indique si la pompe à huile fonc-
des ailettes.
tionne et s’il y a suffisamment d’huile dans le système.
• Indicateur de température: la température de l’eau de re-
froidissement du moteur (un niveau élevé peut traduire
un problème des systèmes de refroidissement ou de lu- Illustration 4.1 Système de lubrification d’un moteur type
brification). Source : Deere, J. 2008. 6076 Diesel Engine Component
• Ampèremètre : indique si l’alternateur fonctionne et s’il Technical Manual CTM6 (adapté)
recharge la batterie.
• Instruments du filtre à air : lorsque l’entretien du filtre à
2. L’HUILE
air est nécessaire pour éliminer la poussière de l’élément.
REFROIDIT LES
PIÈCES MOBILES
SYSTÈME DIESEL
Remarque : ce manuel de formation concerne uniquement
les moteurs diesel. En dehors des États-Unis, on n’utilise
1. LE FILM 3. L’HUILE AIDE
presque jamais l’essence comme carburant pour tracteurs D’HUILE À MAINTENIR
et machines agricoles. RÉDUIT LA
L’ÉTANCHÉITÉ
FRICTION ET
Les principaux composants sont les suivants : L’USURE DES JOINTS
• réservoir de carburant ;
• pompe d’aspiration du carburant (achemine le carburant
jusqu’aux filtres) ;
• filtre à carburant (filtre le carburant dans la pompe) ;
• pompe d’injection (mesure et injecte le carburant dans
les cylindres sous pression au bon moment) ;
• injecteurs (pulvérisent le carburant dans les cylindres).

SYSTÈMES D’ADMISSION
ET D’ÉCHAPPEMENT DE L’AIR
Les principaux composants sont les suivants :
• filtre et nettoyeur de l’entrée d’air (recueillent la poussière
et la saleté de l’air entrant dans le moteur) ;
• collecteur d’admission d’air (transporte l’air vers les cy-
lindres du moteur) ;
• turbocompresseur (s’il est installé - normalement unique-
ment sur les gros moteurs - il force plus d’air à entrer dans
le moteur que ce qui pourrait normalement y être entraî-
4. L’HUILE NETTOIE
né par la pression atmosphérique) ; LES PIÈCES
• soupapes d’admission et d’échappement (contrôlent l’air
entrant dans le système et les gaz d’échappement sor-
tant du cylindre).
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
68

SYSTÈME ÉLECTRIQUE Remarques

Les principaux composants sont les suivants :
• batterie ; _______________________________________________
• démarreur ;
• alternateur. _______________________________________________
Tous les éléments du système électrique doivent être su-
_______________________________________________
pervisés et entretenus par des ingénieurs électriciens spé-
cialisés, sauf dans le cas de travaux de base (par exemple
l’entretien de la batterie et la tension de la courroie de l’al- _______________________________________________
ternateur) spécifiés dans le manuel d’utilisation.
_______________________________________________

TRANSMISSION, CIRCUIT HYDRAULIQUE _______________________________________________

ET EMBRAYAGE
La plupart des tracteurs agricoles modernes utilisent la _______________________________________________
même huile pour la transmission et le circuit hydraulique.
Sur certains modèles, les freins sont également « immergés » _______________________________________________
dans des huiles spéciales. Pour tous les détails, référez-vous
au manuel d’utilisation. _______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

Illustration 4.2 _______________________________________________

Système de refroidissement d’un moteur type
Source : Deere, J. 2008. 6076 Diesel Engine Component
Technical Manual CTM6 (adapté).
_______________________________________________

BOUCHON DE PRESSION -
Maintient la pression du système et
décharge en cas de surpression
THERMOSTAT -
Si le liquide de refroidissement est froid
- Se ferme pour qu’il circule uniquement
dans le moteur
Si le liquide de refroidissement est chaud -
S’ouvre pour qu’il circule vers le radiateur
CHEMISE pour le refroidir
D’EAU DU
MOTEUR - DÉRIVATION
Permet au
liquide de
refroidissement
de circuler
autour des
cylindres et de
la tête FLUX D’AIR -
Diminue la
chaleur du
liquide de
refroidissement

VENTILATEUR

CONDUIT
POMPE À EAU - Assure la
circulation du liquide de
LIQUIDE DE REFROIDISSEMENT = refroidissement
eau + antigel + inhibiteurs
RADIATEUR - Réservoir et
échangeur de chaleur pour
liquide de refroidissement
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
SESSION 4.1.2
TRACTEURS À DEUX ROUES
Guide du formateur pour la session : cette session pro-
pose une initiation aux composants de base des tracteurs à
deux roues. Une introduction théorique nécessaire précède
l’expérience pratique acquise durant les exercices.
Objectif d’apprentissage de la session :
• Comprendre l’importance des exigences d’entretien des
principaux systèmes de tracteur à deux roues et com-
prendre que le respect du programme d’entretien du fa-
bricant est essentiel pour que le tracteur fonctionne aus-
si longtemps que prévu et pour réduire les temps d’arrêt
au minimum.
Note à l’attention du formateur : évaluez le niveau de
connaissance des apprenants et évitez de les submerger
d’informations inutilement compliquées sur les systèmes
des tracteurs à deux roues. Il est néanmoins nécessaire
qu’ils comprennent les besoins de base, même s’ils sous-
traitent les entretiens. À tout le moins, tous les apprenants
doivent connaître les principaux systèmes des tracteurs et
leur fonction.
Idéalement, organisez l’exercice dans l’atelier d’un conces-
sionnaire de tracteurs à deux roues sous la supervision de
membres du personnel qualifiés. On peut également trou-
ver un tracteur à deux roues par le biais d’un prestataire de
services, d’un agriculteur, d’une ONG ou d’une autre source.
Dans tous les cas, il est essentiel de bénéficier de l’expertise
d’un spécialiste et de disposer d’un exemplaire du manuel
d’utilisation du tracteur détaillant les procédures d’entretien.
69
Apprentissage pratique :
Utilisez une présentation PowerPoint (ou faites une dé-
monstration sur un tracteur) pour présenter les principaux
domaines du programme d’entretien. Indiqués sur la fiche
4.1.2, ils comprennent notamment les éléments suivants :
• système de carburant ;
• système d’admission d’air ;
• système de lubrification ;
• système de refroidissement ;
• tension de la courroie trapézoïdale ;
• embrayages du système de direction ;
• manette des gaz ;
• ajustement des voies.
Distribuez la fiche 4.1.2 « Aperçu de l’entretien technique
des tracteurs à deux roues ».
Constituez trois groupes qui se concentreront sur des do-
maines spécifiques de l’entretien. Chacun se familiarisera
avec les détails relatifs à l’entretien de ses domaines avec
l’aide de mécaniciens qualifiés et du manuel d’utilisation.
On recommande les ensembles de domaines suivants :
• Groupe 1. Carburant, filtre à air, lubrification et refroidis-
sement
• Groupe 2. Transmission
• Groupe 3. Raccordement des outils et ajustement des
voies du tracteur.
En séance plénière, chaque groupe présente les procédures
qu’il a apprises.
© FAO/B. Sims
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
70

Fiche 4.1.2 Remarques

Aperçu des principaux systèmes des tracteurs à _______________________________________________
deux roues
Nombre de systèmes des tracteurs à quatre roues s’ap- _______________________________________________
pliquent également aux modèles à deux roues. Le moteur
diesel monté à l’avant entraîne la transmission par l’inter- _______________________________________________
médiaire d’un système composé d’une courroie trapézoï-
dale et de poulies. La boîte de vitesses entraîne les roues à _______________________________________________
travers des embrayages à griffes qui sont utilisés pour diri-
ger le tracteur au travail. Si un rotoculteur est intégré, il est _______________________________________________
actionné par un levier de vitesses distinct et l’arbre du culti-
vateur rotatif est entraîné par une transmission à chaîne et à _______________________________________________
pignon. Normalement, il n’est pas possible d’activer le culti-
vateur rotatif lorsque le tracteur est en marche arrière.
_______________________________________________
Principaux systèmes d’un tracteur à deux roues :
• Système de carburant. Plus simple que sur un tracteur _______________________________________________
à quatre rouges, il est doté des mêmes éléments, à l’ex-
ception de la pompe à carburant. Le carburant est ache- _______________________________________________
miné vers la pompe d’injection par la force de la gravité,
puis distribué dans les cylindres à travers l’injecteur. _______________________________________________
• Système d’admission d’air. Sur les moteurs diesel des
tracteurs à deux roues, il est fréquent de trouver des
_______________________________________________
filtres à bain d’huile.
• Système de lubrification du moteur. Pour l’essentiel,
il est similaire à celui des tracteurs à quatre roues.
_______________________________________________
• Système de refroidissement du moteur. Les moteurs
diesel des tracteurs à deux roues sont généralement re- _______________________________________________
froidis par un système d’évaporation. L’eau est bouillie
dans le bac de refroidissement situé au-dessus du mo- _______________________________________________
teur, qui doit être rempli lorsque le niveau passe en des-
sous d’un seuil minimum prédéterminé, ce qui est signa- _______________________________________________
lé par un système de flotteur. Il convient d’utiliser de l’eau
douce et propre et de vidanger le système pendant l’hi- _______________________________________________
ver en cas de risque de températures négatives et de gel.
• Courroie trapézoïdale et transmission. La courroie _______________________________________________
trapézoïdale est l’élément central qui transmet la puis-
sance générée dans le moteur aux roues du tracteur via _______________________________________________
l’embrayage et la boîte de vitesses. Elle est généralement
fabriquée en matériaux spéciaux à base de caoutchouc.
_______________________________________________
Chaque moteur ou tracteur a un type spécifique de cour-
roie trapézoïdale, notamment déterminé par le matériau,
la taille et la forme des poulies. _______________________________________________
• Embrayages à griffes du système de direction. La
boîte de vitesses entraîne les roues à travers des em- _______________________________________________
brayages à griffes qui sont utilisés pour diriger le trac-
teur au travail. Le jeu du système de commande de l’em- _______________________________________________
brayage est éliminé en ajustant la longueur des tiges de
direction. _______________________________________________
• Manettes des gaz (accélérateur). Elle doit être réglée
pour que la vitesse nominale du moteur soit atteinte à _______________________________________________
pleins gaz. Cela se fait généralement via le réglage de la
vitesse du moteur relié à la commande à main. _______________________________________________
• Ajustement de voie. La voie est généralement ajus-
table pour le labour, la culture rotative ou le transport.
_______________________________________________
Elle peut être ajustée en modifiant la position du mon-
tage de la roue sur l’essieu et en interchangeant les roues
gauche et droite.
_______________________________________________
• Raccordement d’autres outils. Les outils et les re-
morques, plutôt que le cultivateur rotatif, peuvent être _______________________________________________
attelés au tracteur via un cadre d’adaptation vissé sur l’ar-
rière de la boîte de vitesses. _______________________________________________
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
SESSION 4.1.3
ANIMAUX DE TRAIT
Guide du formateur pour la session : la traction animale
constitue toujours un système moteur majeur pour les ac-
tivités agricoles et rurales. Ce manuel se concentre sur les
bovins, la famille d’animaux la plus utilisée à cette fin. No-
tons toutefois que d’autres animaux tels que les équidés et
les camélidés peuvent servir à la traction animale. La qualité
de l’alimentation, de l’abreuvement et de la gestion géné-
rale des animaux est nécessaire pour préserver leur bon état
de santé et réduire le risque de maladies. Tous les animaux
adultes ont des besoins quotidiens de base (entretien) qui,
satisfaits, assurent leur bonne santé et la constance de leur
poids. En règle générale, plus l’animal est lourd, plus ses be-
soins d’entretien sont importants. Lorsque l’animal est en
mauvaise condition physique (ce qui peut indiquer que son
alimentation est inadéquate ou sa santé, mauvaise), cela se
manifeste souvent par une apparence émaciée et déchar-
née, qui peut s’accompagner de faiblesse et d’apathie. La
bonne gestion des animaux de trait réduit les coûts qui leur
sont liés.
Objectif d’apprentissage :
• Comprendre les besoins des bovins de trait en matière d’ali-
mentation, d’hébergement et de soins de santé de base.
Note à l’attention du formateur : cette session présente
uniquement un intérêt pour les participants qui envisagent
d’utiliser des animaux de trait comme système moteur dans
le cadre de leur entreprise. La session et la visite sur le ter-
rain visent à fournir aux participants des connaissances gé-
nérales sur les questions y ayant trait.
Basiques, les informations présentées ici peuvent être ap-
profondies par l’ajout de connaissances spécialisées four-
71
nies par des experts locaux, en particulier des vétérinaires.
Elles peuvent être intégrées dans l’exercice sur le terrain ou
par d’autres voies, par exemple l’invitation d’un vétérinaire
à une séance de questions/réponses durant la formation.
En organisant la visite sur le terrain, veillez à choisir un agri-
culteur ou un prestataire de services qui prend bien soin de
ses animaux et bénéficie de tous les services nécessaires.
Apprentissage pratique :
Après une brève introduction sur l’importance des soins ap-
portés aux animaux, distribuez la fiche 4.1.3 « Soin et bien-
être des animaux de trait » et donnez aux participants 30 à
40 minutes pour la lire.
Expliquez que les participants se rendront chez un agri-
culteur ou un prestataire de services local ayant l’habitude
d’utiliser des animaux de trait. Idéalement, un vétérinaire
devrait être présent, mais il est aussi possible d’organiser
une visite distincte.
En séance plénière, demandez aux participants de formuler
une série de questions sur :
• le choix des animaux de trait (voir le module 3) ;
• les aspects relatifs à la santé ;
• l’hébergement ;
• l’alimentation ;
• les coûts.
Les questions doivent se rapporter aux réalités locales et se-
ront soumises à un prestataire de services ou à un agricul-
teur qui utilise les animaux de trait comme système moteur.
Demandez au groupe de choisir les participants qui pose-
ront les questions lors de la visite et de noter les réponses,
qui seront ensuite évoquées en séance plénière à la fin de
la session.
Après la visite, organisez une séance plénière pour que
les participants fassent état de leurs conclusions et en dis-
cutent.
© FAO/L. Marinovich
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
72
Fiche 4.1.3
Soin et bien-être des animaux de trait
ALIMENTATION
Les pâturages, les légumineuses, le broutage de feuilles et
les compléments alimentaires contiennent différentes quan-
tités d’énergie, de protéines, de minéraux, de vitamines et
d’eau, toutes influencées par l’espèce, le stade de dévelop-
pement et la méthode de stockage (le cas échéant). Les
herbes fraîches en préfloraison sont relativement riches en
nutriments et hautement assimilables, tandis que la paille
de riz est fibreuse et difficile à digérer.
Les bœufs trouvent l’énergie nécessaire au travail dans
leurs aliments, généralement des herbes, feuilles et tiges
de maïs ainsi que de la paille et du foin. Les grains de cé-
réales sont riches en énergie, mais généralement considé-
rés comme trop précieux pour servir à nourrir les animaux.
Les graines riches en huiles telles que les graines de coton et
les arachides constituent des aliments à haute teneur éner-
gétique. Relativement riches en protéines, les aliments is-
sus de légumineuses tels que les résidus d’arachides, de ha-
ricots ou de pois à vache et le foin sont sapides et faciles à
digérer. Les minéraux tels que le calcium, le fer et le phos-
phore sont nécessaires en faibles quantités, généralement
satisfaites par le pâturage ou le broutage mixtes.
L’énergie constitue le principal besoin des animaux de tra-
vail. Ils doivent consommer quotidiennement une
quantité de fourrage équivalant à environ 2 % de
leur poids corporel, ce qui revient à ≥ 7 kg pour un bœuf
de 350 kg. En règle générale, les suppléments de protéines,
de vitamines et de minéraux ne sont pas nécessaires pour
satisfaire les besoins du travail, mais en pratique, la plupart
des aliments fournissant de l’énergie contiennent aussi des
nutriments supplémentaires. En revanche, des compléments
en sel peuvent être nécessaires pour remplacer celui qui a
été perdu par la transpiration lors de travaux lourds. Le fait
de donner aux animaux de petites quantités de sel à la main
constitue une bonne pratique, car elle renforce les relations
avec l’homme, mais on peut aussi utiliser des pierres de sel.
Notons que l’administration d’aliments complémentaires
aux animaux de trait suppose des dépenses qu’il convient
de déterminer et d’intégrer au coût de leur entretien. Dans
certaines régions, l’approvisionnement en aliments est diffi-
cile. Il est donc important d’établir le temps et les dépenses
qu’il suppose. Les prix des aliments peuvent varier consi-
dérablement selon la composition, la quantité et le lieu de
l’achat. Pour les quantités importantes, il est nécessaire de
calculer les frais de stockage.
Les besoins nutritionnels totaux des animaux de trait dé-
pendent non seulement du travail qu’ils effectuent, mais
aussi de leur stade de croissance (jeunes ou adultes) et,
pour les femelles, de leur état de reproduction (grossesse
ou production de lait) :
• Bœuf adulte : entretien et travail uniquement.
• Jeune bœuf adulte (2,5 à 4 ans) : entretien et travail, mais
aussi développement corporel.
• Vache : entretien et travail, mais aussi fonctions repro-
ductives.
Par ailleurs, le type de travail réalisé influe sur la quantité
d’aliments nécessaires : les tâches peuvent être légères (ti-
rer une charrette sur un terrain plat), moyennes (désherba-
ge entre les rangs) ou lourdes (labour). Outre la charge de
travail, il convient de tenir compte de la durée : il se peut
en effet que des tâches légères réalisées durant plusieurs
heures consomment la même quantité d’énergie que des
tâches lourdes sur une période plus courte entrecoupée de
pauses fréquentes.
Normalement, le bétail peut accéder à des pâturages et
fourrages naturels, mais la disponibilité des sources est cy-
clique, la production se concentrant sur la saison des pluies.
Les bêtes en pâturage ont donc tendance à perdre du poids,
puis à en reprendre. Toutefois, ces changements cycliques
sont acceptables tant que la perte de poids et la dégrada-
tion provisoire de l’état de santé ne sont pas trop impor-
tantes. Il en va de même des périodes de travaux lourds :
les animaux peuvent perdre un peu de poids, mais pas trop.
En effet, leur résistance aux maladies et leur disposition à
travailler ont tendance à diminuer lorsqu’ils maigrissent.
Les animaux de travail souffrent souvent du fait que les
systèmes agricoles traditionnels leur imposent de lourdes
tâches de travail du sol au début de la saison des pluies,
c’est-à-dire justement au moment de l’année où leur condi-
tion physique est au plus bas. Ce problème est aggravé par
la brièveté des temps de pâturage : le travail s’effectue gé-
néralement durant les heures les plus fraîches, qui sont aus-
si les meilleures pour pâturer. La nuit, il se peut que les ani-
maux soient parqués dans des enclos et durant les heures
les plus chaudes, ils recherchent de l’ombre. Les agricul-
teurs ont donc tendance à leur fournir des aliments sup-
plémentaires dans ces moments-là, jusqu’à ce que les pâ-
turages naturels se régénèrent. Notons que l’agriculture de
conservation pratique la plantation sans labour, ce qui ré-
duit considérablement la charge de travail et donc le risque
de dégradation excessive de la condition physique.
Ressources alimentaires
• Les pâturages naturels sont, de loin, les aliments les
plus courants. Les animaux se nourrissent d’eux-mêmes
selon ce qu’ils trouvent dans les pâturages et sur les bords
de route.
• Les résidus de culture constituent la deuxième source
d’aliments la plus répandue. Souvent, les agriculteurs re-
cueillent les tiges et feuilles de maïs, les pailles de céréales
ou les résidus de légumineuses après la récolte et les en-
treposent dans un endroit sûr pour éviter la détérioration,
le gaspillage et le piétinement.
• Les arbres fourragers représentent une source d’ali-
ments importante dans certaines régions. Les animaux
broutent les branches les plus basses et les agriculteurs
peuvent couper de petites branches feuillues pour les leur
donner. Les arbres à légumineuses sont privilégiés : des
espèces telles que Leucaena, Sesbania, Gliricidia et Aca-
cia (de même que les espèces d’herbes fourragères, voir
illustration 4.3) peuvent être cultivées à cet effet dans des
banques de fourrage ou en haies vives.
• Le foin est plus répandu dans les climats tempérés que
tropicaux. Dans certaines régions, on coupe et on sèche
l’herbe en période d’abondance, puis on la stocke pour
les moments où elle viendra à manquer. Toutefois, cette
pratique n’est pas particulièrement courante sur les pe-
tites exploitations des pays en développement.
• Les résidus de maïs et de son de riz, par exemple,
peuvent être transformés pour produire des tourteaux
oléagineux.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
73

• L’achat de compléments n’est pas fréquent pour les saire de construire des parois à moitié ou à trois quarts
animaux de travail. Lorsqu’ils sont disponibles, ils se pré- fermées pour offrir plus de confort aux animaux. Dans les
sentent sous la forme de drêches de brasserie, de tour- régions froides et montagneuses, ou lorsque la sécurité
teaux de coton, de son de blé et de mélasse. En plus de pose problème, il peut être conseillé de mettre en place
fournir de l’énergie, cette dernière est utilisée pour rendre une structure totalement fermée avec un verrou.
les résidus de cultures de piètre qualité plus sapides. • Dimensions. Un abri de 3 m sur 3 et de 2 à 2,5 m de
haut suffit généralement à loger deux bœufs adultes tout
HÉBERGEMENT DU BÉTAIL DE TRAVAIL en permettant d’y accéder facilement.
Dans nombre de systèmes agricoles traditionnels, le bétail
• Stockage des aliments. Stockez le fourrage supplé-
passe la nuit dans des enclos ouverts. Car si les animaux de
travail sont par définition résistants, ils n’en réagissent pas Illustration 4.3 Herbes et arbres dans des banques
moins positivement aux bons traitements. C’est pourquoi de fourrage © B. Sims
leurs propriétaires construisent parfois une étable spéciale
pour loger leurs précieuses bêtes de travail la nuit et leur
fournir un abri lorsqu’elles ne sont pas occupées à travailler
ou à pâturer. Voici quelques aspects à prendre en compte :
• Lieu. Choisissez un site bien drainé, à proximité de l’en-
trepôt des aliments et de la maison de l’agriculteur pour
des raisons de sécurité et d’accessibilité.
• Conception. Faites des choix simples et peu coûteux.
Souvent, un toit de chaume soutenu par des poteaux est
tout à fait suffisant (illustration 4.4).
• Matériaux. Achetez des matériaux locaux dans la
mesure du possible, par exemple du bois, ainsi que des
feuilles et tiges de maïs ou de sorgho.
• Coûts de construction et d’entretien. Consignez tous
les frais, y compris les besoins en temps et en main-d’œuvre.
• Température. Dans les climats frais, il peut être néces-

Illustration 4.4 Abri simple pour le bétail de travail

Source : FAO. 1994. Draught animal power manual. A
training manual for use by extension agents. Rome.
Chapter 1 : Selection and care of draught animals.

Illustration 4.5 Simple abri avec auge et stockage

du fourrage sur le toit
Source : FAO. 1994. Draught animal power manual.
A training manual for use by extension agents. Rome.
Chapter 1 : Selection and care of draught animals.
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
74
mentaire loin des champs et à proximité de l’abri du bé-
tail. L’entreposage au-dessus de l’abri offre une protection
contre les chèvres (illustration 4.5). Vous pouvez fabri-
quer une auge en bois ou utiliser un bidon en métal cou-
pé en deux (qui peut alors également servir d’abreuvoir).
• Élimination du fumier. Nettoyez l’abri quotidiennement
pour que le sol soit propre et que les animaux puissent
se coucher. Empilez le fumier à l’extérieur pour l’épandre
dans les champs ultérieurement. Le tas doit rester élevé
et à l’ombre pour réduire les pertes d’azote, très précieux.
SANTÉ DES ANIMAUX DE TRAVAIL
Pour que les animaux de travail se développent et travaillent
au maximum de leur potentiel, ils doivent être en bonne
santé. Les principaux problèmes nécessitant l’administra-
tion d’un traitement sont les maladies spécifiques (causées
par des organismes pathogènes), les parasites, les intoxi-
cations et les blessures. Consultez les services vétérinaires
locaux et les propriétaires de bétail pour des informations
sur les principaux risques dans la région et la manière de
s’en prémunir. Si la vaccination des jeunes animaux et les vi-
sites régulières du vétérinaire pour toutes les bêtes de trait
peuvent paraître coûteuses, ces investissements sont utiles,
puisqu’ils produisent des bénéfices sur le plan de la santé et
donc de la capacité de travail.
Les propriétaires doivent être attentifs aux signes de vitalité
et de santé des bovins de travail. Les animaux en bonne
santé doivent plus particulièrement :
• Marcher sur des pieds sains, se nourrir souvent et respirer
de manière régulière.
• Étendre leurs pattes en se levant, produire des bouses de
consistance ferme.
• Faire des bouses non liquides qui s’empilent (les excré-
ments doivent être normaux et non décolorés ou san-
guinolents).
• Avoir les yeux clairs et alertes, la tête propre.
• Avoir le nez et la bouche propres, sans sécrétions, et le
museau généralement frais et humide.
• Avoir la robe lisse, les flancs brillants et la queue dénuée
d’excréments.
• Avoir les oreilles alertes, effectuant des mouvements
avant et arrière.
• Être curieux.
• Avoir tendance à s’attrouper, à se nourrir et à se reposer
avec d’autres animaux en bonne santé.
• Avoir bon appétit et ne pas souffrir d’une dégradation ra-
pide de la condition physique.
• Ne pas présenter de blessures fraîches, de gonflements,
de tiques ou de poux.
Le temps passé à inspecter les animaux de travail aide
l’agriculteur à développer sa capacité à distinguer toute si-
tuation anormale. L’aptitude à reconnaître le mauvais état
de santé et les comportements anormaux permet souvent
d’éviter l’aggravation de problèmes mineurs. Les animaux
malades :
• Rechignent à travailler.
• S’isolent ou quittent souvent le groupe.
• Refusent de manger et ont les yeux ternes, vitreux ou
gonflés.
• Souffrent de diarrhée ou de constipation (les queues sales
sont souvent un premier signe indiquant des troubles di-
gestifs).
• Boîtent, évitent de poser un pied au sol ou présentent
des gonflements aux articulations.
• Ont la peau ou la robe sèche et rêche.
• Respirent rapidement et toussent fréquemment (au re-
pos, le rythme respiratoire d’un bœuf est inférieur à 25
respirations par minute).
Lorsqu’un animal est malade, laissez-le se reposer et don-
nez-lui beaucoup d’eau. Isolez-le et consultez un vétérinaire
si son état ne s’améliore pas.
Parasites internes
Les parasites prennent les nutriments de leur hôte, qui peut
donc subir un ralentissement de son développement, voir
sa condition physique se dégrader et même en mourir.
Les parasites internes les plus fréquents sont les vers ronds
qui se logent dans l’estomac, les poumons et les intestins.
Les vers plats sont aussi courants, par exemple les ténias
et les douves du foie. Les animaux de travail peuvent ingé-
rer des œufs de vers lorsqu’ils paissent sur des pâturages
contaminés par les excréments d’animaux infectés. Ainsi,
l’élimination des bouses par la pratique du pâturage en ro-
tation constitue une bonne mesure de prévention.
Les charges parasitaires importantes réduisent la capacité
de l’animal à travailler et peuvent, dans les cas extrêmes,
entraîner leur mort, surtout si la bête est sous-alimentée ou
surmenée. Parmi les symptômes d’une charge parasitaire
importante, citons :
• un état de faiblesse ;
• un corps émacié ;
• un ventre gonflé ;
• des gencives pâles ou jaunes ;
• une robe rêche et des yeux ternes.
Consultez toujours un vétérinaire. Rappelons toutefois qu’il
est bon de vermifuger les animaux une ou deux fois par an.
Parasites externes
Les parasites externes des animaux de travail sont notam-
ment les tiques, les poux, les mites, les mouches et les larves
de ces dernières. Ils provoquent un inconfort et peuvent en-
traîner une perte de poids. Ils peuvent transmettre des ma-
ladies et rendre les animaux plus vulnérables à celles-ci. Les
parasites externes se logent notamment sur les oreilles, le
haut des pattes, la base de la queue et les plis de la peau.
L’utilisation de bœufs de trait est sévèrement limitée par la
présence de la mouche tsé-tsé, vecteur de la trypanosomose.
Lutte contre les tiques : suceuses de sang, les tiques
peuvent transmettre des maladies telles que la fièvre de la
côte orientale (la theilériose bovine). S’il est possible de re-
tirer et de tuer les tiques physiquement, les bains acaricides
s’avèrent une méthode plus efficace. Si certaines races lo-
cales ont, fort heureusement, développé une résistance na-
turelle à la theilériose, consultez néanmoins systématique-
ment un vétérinaire, en particulier en Afrique orientale et
australe, où elle est endémique.
Boiteries et blessures
Un bœuf qui boite ne peut travailler efficacement. Face à
la boiterie, vérifiez que le dessous du pied est dénué de
pierres, objets pointus ou d’abcès et palpez le membre pour
vérifier l’absence de chaleur excessive ou de gonflement. Si
la blessure se trouve à l’intérieur du sabot, plongez-le deux
fois par jour dans un seau d’eau tiède, propre et salée pen-
dant 15 minutes. Évitez de faire travailler l’animal jusqu’à ce
que le problème soit résolu.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
75

Les animaux de travail présentent souvent des blessures Tableau 4.1.3a Estimation des coûts de deux
mineures, qui peuvent être traitées sur place. Nettoyez la bœufs de trait pour une entreprise de services
blessure avec une solution saline avant d’appliquer un spray agricoles
antiseptique sur la zone touchée.
Valeur d’achat : 600 $ Durée de vie active : 6 ans
Maladies infectieuses Valeur en fin de vie active : 600 $ Utilisation annuelle : 800 heures
Les informations sur les maladies infectieuses répandues Taux d’intérêt : 10 % Coût d’un joug : 5,60 $
dans la région sont disponibles auprès des services vété-
Main-d’œuvre : 0,50 $/h
rinaires locaux. Les vaccins prophylactiques réguliers sont
conseillés contre des maladies telles que la fièvre aphteuse, Coûts fixes annuels $
la fièvre de la vallée du Rift, la maladie de la langue bleue, Amortissement (600 – 600) ÷6 0,0
la péripneumonie contagieuse bovine, la septicémie hémor- Intérêtc {(600 + 600) ÷ 2} × 0,10 60,0
ragique et la brucellose. Sous-total : 60,0
Coûts variables annuels
Météorisation
La météorisation est due à une accumulation excessive de Joug (remplacé après 3 ans) 1,87
gaz dans la panse. Chez les bovins de trait, elle résulte gé- Sangles, cordes et rênesa 12,0
néralement de la consommation de pâturages de légumi- Frais de vétérinairesb 24,0
neuses humides et à croissance rapide. Parmi les symp- Main-d’œuvre pour les soins (7 182,0
tômes, citons la distension du côté gauche de l’animal, heures/semaine)c
l’inconfort (indiqué par des piétinements ou des coups de
Sous-total : 219,9
pied dans le ventre), une respiration laborieuse, des mic-
tions et défécations fréquentes et l’effondrement soudain. Coûts fixes horaires 0,08
Pour éviter la mort, il est essentiel de libérer la pression en Coûts variables horaires 0,27
perforant la panse avec un couteau de météorisation (ou Total des coûts annuels 280,00
trocart) inséré à mi-chemin entre la dernière côte et le haut Total des coûts horaires 0,41
des hanches.
a. 0,01 × prix d’achat/an (estimation)
b. 0,02 × prix d’achat/an (estimation)
COÛTS DES ANIMAUX DE TRAIT c. Si c’est le propriétaire qui paie.

Le coût des soins apportés aux animaux de trait est géné-
ralement inférieur à celui de l’exploitation et de l’entretien
des tracteurs. Néanmoins, les vaccins, les visites régulières
du vétérinaire, l’administration de médicaments et d’ali-
ments supplémentaires, ainsi que la fourniture d’un abri
sont coûteux. Il est important de se rappeler qu’il est plus
rentable de gérer les animaux de manière adéquate plutôt
que de passer son temps à traiter et soigner des animaux
malades qui ne peuvent pas travailler.
Il est bon d’établir le coût de tous les éléments qui contri-
buent au bien-être global des animaux. Cela permet de
mieux comprendre les coûts réels qu’ils représentent pour
l’entreprise. Les coûts fixes comprennent notamment les in-
térêts des éventuels emprunts. Cependant, à l’inverse des
tracteurs, la valeur des animaux de trait, plutôt que de se
déprécier, s’apprécie avec le temps (comme expliqué à la
session 3.3 du module 3). Les coûts fixes peuvent aussi en-
glober les visites du vétérinaire si elles ont lieu sur une base
régulière et prophylactique. Toutefois, les frais de vétéri-
naires auront plutôt tendance à relever des coûts variables,
qui comprennent aussi les aliments supplémentaires (four-
nis en période de travail intense). Le tableau 4.1.3a illustre
le calcul du coût de bœufs de trait en Angola.
Remarque : la fiche 3.5.4 (module 3, session 3.5) fournit
des orientations sur le calcul des coûts fixes et variables liés
aux machines agricoles et aux systèmes moteurs. Les coûts
fixes comprennent l’amortissement et, éventuellement, les
intérêts. Ces derniers s’appliquent à tout emprunt contracté
pour l’achat des bœufs, auquel cas les intérêts réellement
facturés sont intégrés ici. Toutefois, l’entreprise aurait aus-
si pu faire fructifier ses propres fonds s’ils n’avaient pas été
investis dans les animaux de trait. Dans ce cas, les intérêts
perdus peuvent être calculés comme suit :
Intérêts Prix d’achat + valeur à la fin de la vie utile) × i
=
perdus 2
Dans le tableau 4.1.3a, on suppose que le taux d’intérêt
disponible (i) s’élève à 10 %. L’amortissement se calcule
comme suit :
Amortissement = Prix d’achat – valeur résiduelle
annuel Durée de vie utile (années)

Remarques _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
76
SESSION 4.2
ÉQUIPEMENTS AGRICOLES
DESTINÉS AUX ENTREPRISES DE
SERVICES DE MÉCANISATION
Guide du formateur pour la session : tout un éven-
tail d’équipements est disponible pour exercer des activi-
tés agricoles. Les exemples présentés ici couvrent différents
systèmes moteurs (voir session 4.1), y compris la force mus-
culaire humaine, et diverses activités compatibles avec la
production agricole durable. Pour ce qui est des équipe-
ments à exploiter, l’entreprise doit prendre des décisions
éclairées sur la base des compétences techniques, de la de-
mande et de la rentabilité dans le contexte local. Cette ses-
sion aborde les options qui s’offrent à elle et leur potentiel.
Objectif d’apprentissage de la session :
• Prendre conscience des équipements qui s’offrent aux
entreprises de services de mécanisation agricole offrant
des options d’intensification durable de la production.
Apprentissage pratique : l’exercice 1 est une brève pré-
sentation des différents types d’équipements et systèmes
moteurs qui peuvent être utilisés, de la préparation des sols
à la récolte. Les vidéos suivantes peuvent être visionnées :
Planteuses/cannes manuelles :
❯ https ://www.youtube.com/watch?v=SnnYuZ-K6NU
❯ http://av.voanews.com/Videoroot/Archive/kaltura-test/
VOA/VOA_-_English/mp4/2013/08/0_o50fblxs_1_q0yo-
0tyz.mp4
Planteuses à traction animale :
❯ https ://www.youtube.com/watch?v=hU3NqlTKtBo
❯ https ://www.youtube.com/watch?v=U6aOnQii1FU
Planteuses en semis direct :
❯ https ://www.youtube.com/watch?v=m3eEqIBDXjg
❯ https ://www.youtube.com/watch?v=YPu_3qKif7E
❯ https ://www.youtube.com/watch?v=Q7Ej20NzZ28
❯ https ://www.youtube.com/watch?v=togiZfnfsnk&fea-
ture=youtu.be
Égreneuse à maïs :
❯ https ://www.youtube.com/watch?v=ekzF6v7I230
Utilisez ces vidéos pour présenter la session et encourager
la discussion. Préparez une présentation PowerPoint dé-
taillant les équipements disponibles dans la région et les
différents systèmes moteurs. La FAO dispose d’une base
de données reprenant certains d’entre eux. Elle peut ser-
vir de point de départ pour étudier les options disponibles
(consultable sur http ://www.fao.org/sustainable-agricultu-
ral-mechanization/database/fr/).
L’exercice 2 porte sur une discussion en séance plénière au
cours de laquelle différents types d’équipements agricoles
disponibles localement sont présentés et analysés. En appui
à l’exercice, distribuez aux participants la fiche 4.2.1 « Équi-
pements agricoles durables pour différents systèmes mo-
teurs ». Assurez-vous que les équipements présentés cor-
respondent au contexte local et sont accessibles (d’un point
de vue économique et technique) aux prestataires de ser-
vices en devenir.
Répartissez les participants en deux ou trois groupes pour
discuter des sujets suivants :
• Quels sont les types d’équipements actuellement utilisés
dans la région dans le domaine de la production agricole
durable ?
• Parmi les équipements proposés ou exposés, lesquels
présentent un intérêt pour l’entreprise, compte tenu des
conditions agronomiques et socioéconomiques de la ré-
gion des participants (et des clients) ? Justifiez les choix
proposés.
Demandez aux groupes d’exposer leurs conclusions et sug-
gestions en séance plénière et encouragez les débats entre
les participants. Inscrivez les éléments essentiels sur un ta-
bleau blanc ou un tableau à feuilles mobiles.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
77

FICHE 4.2.1 Cette fiche présente brièvement certains exemples de cha-

Équipements agricoles durables
pour différents systèmes moteurs
Lors de la planification des types de services que peut of-
frir l’entreprise, il est important de comprendre quels sont
les équipements disponibles. Il en existe différents types se-
lon les activités concernées, le système moteur, les cultures
en question et les conditions des champs. Il est fondamen-
tal de planifier les modalités des services, puis de choisir les
équipements adéquats (voir le module 3).
cune des principales activités agricoles réalisées grâce à la
force humaine, la traction animale ou l’énergie motrice. Il va
de soi que le marché offre bien d’autres possibilités et vous
êtes encouragé, durant la séance plénière de l’exercice 2,
à partager avec les autres participants toutes les connais-
sances que vous pourriez avoir en matière d’équipements
intéressants ou disponibles.
L’illustration 4.6 illustre certains des équipements compa-
tibles avec les systèmes de mécanisation durable, classés
selon l’activité agricole et le système moteur concernées.

Illustration 4.6 Équipements pour différents systèmes moteurs

Préparation des terres
Bâton semoir Décompacteur à traction animale Décompacteur monté sur tracteur

Établissement de cultures
Canne à planter manuelle Semoir direct à traction animale Semoir direct monté sur tracteur

Gestion des cultures

Rouleau à lames manuel ou à traction Désherbeuse à traction animale Désherbeuse montée sur tracteur
animale
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
78

Gestion des cultures

Pulvérisateur manuel Pulvérisateur à traction animale Pulvérisateur monté sur tracteur

Récolte
Moissonneuse à moteur guidée à la main Récolteuse à traction animale Moissonneuse montée sur tracteur

Activités post-récolte
Égreneuse à maïs manuelle Moulin à riz Batteuse à céréales
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
SESSION 4.3
ENTRETIEN ET UTILISATION
SANS DANGER DES
ÉQUIPEMENTS AGRICOLES
Guide du formateur pour la session : l’entretien de rou-
tine des machines agricoles est souvent négligé, ce qui
peut potentiellement conduire à des pannes et à des temps
d’arrêt coûteux, puisque les travaux générateurs de reve-
nus doivent être suspendus. Les investissements dans des
formations et des ateliers appropriés, associés à un pro-
gramme d’entretien judicieux, contribuent grandement à
assurer un fonctionnement durable, sans problème et sûr
des machines agricoles dans les champs. Ils permettent
également à l’entreprise de travailler de manière plus régu-
lière et plus prévisible, ce qui la met dans la position de saisir
d’éventuelles nouvelles opportunités commerciales et donc
d’accroître ses revenus. Cette session présente aux partici-
pants les exigences et les concepts fondamentaux pour un
entretien des machines efficace.
Objectif d’apprentissage de la session :
• Comprendre les concepts de base de l’entretien des ma-
chines: pourquoi la régularité est une stratégie nécessaire
et rentable.
Apprentissage pratique : l’exercice 1 est une introduc-
tion de base aux notions de sécurité, d’entretien et d’utili-
sation des tracteurs à quatre roues ainsi que des outils qui
leur sont associés. Visionnez les vidéos suivantes et encou-
ragez les débats entre les participants au cours de la séance
plénière. Ces vidéos sont données à titre indicatif: il est re-
commandé, dans la mesure du possible, d’utiliser des docu-
ments reflétant les conditions locales.
Comment utiliser un tracteur à quatre roues :
❯ Partie 1 (durée : 1:52). Safety checks. Consultable à
l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch?v=PtF2YZTVFYg
❯ Partie 2 (durée : 3:08). Pre-start checks.
Consultable à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch?v=AVyh92OngmI
❯ Partie 3 (durée : 4:15). How to operate a tractor.
Consultable à l’adresse suivante :
https ://www.youtube.com/watch?v=OGexMtCf-AQ
❯ Partie 4 (durée : 10:20). How to operate tractor attach-
ments. Consultable à l’adresse suivante :
https://www.youtube.com/watch?v=8TEfjLpLNYE
Après chaque vidéo, demandez aux participants d’en dé-
gager les éléments essentiels et encouragez les débats ain-
si que le partage d’expériences personnelles.
79
L’exercice 2 comporte un travail de groupe, une séance plé-
nière ainsi que des visites de concessionnaires et d’ateliers
de réparation. Le nombre de concessionnaires et d’ateliers
dépend de la situation locale : si possible, incluez-en au
moins deux de chaque dans le programme.
Sélectionnez les fournisseurs de machines et les ateliers
avec soin : ils doivent être favorables aux objectifs du pro-
gramme de formation et insister sur l’importance de l’entre-
tien et de la réparation des machines pour leur rentabilité.
Vérifiez que les questions qui seront posées aux conces-
sionnaires et aux propriétaires des ateliers lors des visites
soient complètes, logiques et claires. Désignez un ou deux
participants pour poser les questions et d’autres pour no-
ter les réponses.
Préparez une présentation PowerPoint mettant l’accent sur
le contexte local ou régional et couvrant les principaux élé-
ments figurants sur la fiche 4.3.1 « Importance de la ges-
tion des entretiens » ainsi que toute information supplé-
mentaire jugée pertinente.
Distribuez la fiche 4.3.1 et laissez aux participants le temps
de la lire (environ 30 minutes).
Répartissez les participants en groupes pour discuter des
questions suivantes :
• Pourquoi est-il important d’assurer un entretien régulier
des machines ?
• Quels sont les coûts et les pertes de revenus liés à l’ab-
sence d’entretien ?
• Quelles sont les principales activités d’entretien pour les
tracteurs et les autres machines agricoles importantes
utilisés dans la région ?
• Quels sont les critères à utiliser pour choisir un conces-
sionnaire et un atelier de réparation ?
• Serait-il rentable d’investir dans votre propre atelier d’en-
tretien des machines ?
Demandez aux groupes de formuler des questions et des
observations supplémentaires pour en discuter en séance
plénière. Les questions et les observations doivent être
axées sur des expériences concrètes et fondées sur la si-
tuation réelle de la région en matière d’entretien des ma-
chines agricoles.
Demandez à chaque groupe de préparer les résultats de
ses discussions pour la séance plénière. Encouragez la pour-
suite de la discussion sur les points soulevés.
Demandez à chaque groupe de formuler des questions clés
qui seront posées lors des visites des concessionnaires et
des ateliers.
Rendez-vous chez des fournisseurs de machines et dans des
ateliers de réparation. Demandez aux intervieweurs dési-
gnés de poser les questions prévues et aux autres partici-
pants de noter les réponses.
Discutez des résultats des visites lors d’une séance plénière
finale. Inscrivez les principaux éléments et les conclusions
sur un tableau blanc ou un tableau à feuilles mobiles.
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
80
Fiche 4.3.1
Importance de la gestion des entretiens
Investir du temps dans l’entretien des machines agricoles
s’avère extrêmement rentable. Un bon entretien commence
par une bonne utilisation des machines. Une utilisation adé-
quate et des entretiens réguliers sont essentiels pour la
bonne gestion de l’entreprise :
Baisse du nombre de pannes : toutes les machines
s’usent. Mais la vitesse de cette usure dépend de la manière
dont elles sont utilisées et de la qualité des entretiens pré-
ventifs réguliers.
Diminution des coûts d’exploitation : effectuer des en-
tretiens réguliers coûte de l’argent. Mais cet investissement
est largement rentabilisé. En effet, l’exploitation d’une ma-
chine qui continue de bien fonctionner est moins coûteuse,
les pannes sont moins nombreuses et les frais de réparation
globaux moins élevés. De plus, lorsqu’une pièce tombe en
panne, d’autres pièces associées peuvent également être
endommagées: le propriétaire doit non seulement réparer
la défaillance immédiate, mais aussi les dégâts qui y sont
liés. Les pannes augmentent le risque de ne pas pouvoir
fournir les services requis, ce qui entraîne des pertes finan-
cières pour l’entreprise et ternit l’image du prestataire de
services.
Illustration 4.7 Les prestataires de services reçoivent les instructions initiales © B. Sims
Renforcement de la sécurité : les machines mal entre-
tenues entraînent des accidents et une augmentation des
coûts.
L’opérateur doit se familiariser avec les instructions d’utilisa-
tion et « respecter » la machine. Il ne faut jamais sous-esti-
mer la valeur d’un bon opérateur.
Utilisation adéquate des machines : lors de la livraison
d’une nouvelle machine, le client doit insister pour que le
fournisseur lui transmette des instructions complètes sur
son fonctionnement (illustration 4.7). En plus d’un manuel
d’utilisation complet, il doit recevoir un manuel d’entretien
et, si possible, un manuel sur les pièces de rechange.
Garantie sur la machine : le propriétaire doit être informé
de la période de garantie et de toutes les obligations impo-
sées par celle-ci.
Programme d’entretien et registres : l’opérateur et l’ate-
lier doivent respecter le programme d’entretien spécifique
à chaque machine, sous la forme d’une liste de contrôle :
quels sont les travaux à réaliser, quand (fréquence) et quels
en sont les coûts ? Cette liste permet de garantir que l’en-
semble des procédures d’entretien recommandées sont ap-
pliquées aux intervalles adéquats. Le tableau 4.3.1a fournit
un exemple de programme d’entretien simple pour le mo-
teur d’un tracteur à deux roues.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
81

Tableau 4.3.1a Programme d’entretien d’un moteur diesel Changchai

Date Opération Fréquence Coût Remarques
Contrôler le niveau d’huile du moteur Quotidien
Changer l’huile du moteur Après les 50 premières heures, puis toutes les 100 heures
Nettoyer la crépine d’huile 50 heures puis 100 heures
Nettoyer le filtre à air 100 heures ou 50 heures si beaucoup de poussière
Nettoyer le filtre à carburant 100 heures
Resserrer les principaux boulons et écrous 50 heures puis 300 heures
Nettoyer le réservoir de carburant et l’écran de
50 heures puis 500 heures
remplissage
Roder le siège de soupape 500 heures
Ajuster le jeu des soupapes 100 heures
Décarboniser (décalaminer) la culasse et les 1 000 heures
pistons
Nettoyer les conduits d’huile du vilebrequin 200 heures
Nettoyer les conduits d’eau de refroidissement 500 heures
Entretenir l’injecteur de carburant Au besoin

Remarque : le tableau 4.3.1a est fourni à titre illustratif

uniquement. Dans la mesure du possible, utilisez des infor-
mations relatives aux machines réellement disponibles pour
la formation et intégrez les coûts indicatifs fournis par les
ateliers de réparation.

Choisir un fournisseur : lors du choix d’une machine, te-

nez compte non seulement des préférences concernant la
machine, mais aussi des services de soutien proposés par le
concessionnaire, qui peuvent parfois être plus importants.
Pour l’évaluation des services d’entretien et de réparation,
reportez-vous au module 3.

Choisir des fournisseurs de services d’entretien et

de réparation (ateliers) : étudiez les services disponibles
pour être en mesure de prendre une décision éclairée. Po-
sez les questions suivantes :
• Dans quelle mesure les ateliers sont-ils bien équipés ?
• Dans quelle mesure les mécaniciens sont-ils bien formés ?
• D’où proviennent les pièces de rechange ?
• Quels sont les coûts des services de réparation et d’entre-
tien par rapport à ceux des concurrents ?
• Les services sont-ils éloignés ?
• Des services mobiles sont-ils proposés ?

Stockage des machines agricoles : concernant le stoc-

kage des machines agricoles, deux principaux facteurs
doivent être pris en compte:
• Rentabilité - Les avantages d’un abri pour le tracteur et
les machines justifient-ils les coûts engagés ?
• Climat - Les conditions climatiques, notamment les pré-
cipitations et les températures, sont-elles assez rudes
pour justifier la protection des machines ?

Illustration 4.8 Abriter les machines ou non ?

 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
82

Après une évaluation minutieuse, décidez du bien-fondé _______________________________________________

d’entreposer les machines à l’intérieur d’un bâtiment ou
sous une bâche à l’extérieur (illustration 4.8). En général, _______________________________________________
les bonnes pratiques exigent que les fournisseurs de ser-
vices disposent d’installations de stockage sur leur base: le _______________________________________________
coût de l’abri est intégré dans les coûts fixes de l’entreprise.
Besoins concernant les ateliers : tout atelier utilisé par _______________________________________________
l’entreprise doit être rentable. Les économies réalisées
(par rapport à l’utilisation d’un atelier d’entretien et _______________________________________________
de réparation commercial) grâce à l’entretien et aux
réparations en temps opportun doivent être suffisantes _______________________________________________
pour couvrir le coût du bâtiment, ainsi que des outils et
des équipements nécessaires. Il peut être préférable que
_______________________________________________
l’entreprise maintienne l’atelier d’entretien et de réparation
«en interne»: les coûts de mise en place d’un atelier et
d’achat des outils nécessaires peuvent compenser les pertes _______________________________________________
liées aux alternatives commerciales (longueur des délais ou
des distances). Il convient toutefois de tenir compte d’autres _______________________________________________
facteurs, notamment:
• les coûts et le temps nécessaires à la mise en place d’un _______________________________________________
atelier ;
• la disponibilité des commandes et des coûts des pièces _______________________________________________
de rechange, ainsi que les délais ;
• le personnel nécessaire pour travailler dans l’atelier ; _______________________________________________
• la formation éventuelle dudit personnel (coûts et temps) ;
• les entretiens et les réparations de l’atelier lui-même ;
• les coûts d’exploitation globaux de celui-ci. _______________________________________________

N’oubliez pas que l’atelier peut fournir des services _______________________________________________

d’entretien et de réparation à d’autres entreprises et donc
devenir une activité à part entière. Celle-ci peut contribuer _______________________________________________
à couvrir les coûts initiaux de sa mise en place et compenser
ses coûts d’exploitation.
_______________________________________________
Coûts d’entretien : les coûts de l’entretien des machines
comprennent l’huile, les pièces de rechange, les abris, ainsi _______________________________________________
que la construction et l’entretien d’un atelier. Les coûts
d’entretien fixes englobent les abris, par exemple, tandis _______________________________________________
que les coûts variables comprennent notamment les pièces
de rechange et les lubrifiants. Il est essentiel de tenir des
registres précis des coûts d’entretien afin que l’entreprise
_______________________________________________
puisse mieux comprendre les coûts réels d’une machine.
_______________________________________________

Remarques _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
83

SESSION 4.3.1 Apprentissage pratique :

Dispensez une session d’introduction préparée couvrant
les principaux domaines du programme d’entretien d’un
ENTRETIEN TECHNIQUE tracteur. Utilisez une présentation PowerPoint ou organi-
sez la session dans l’atelier, autour d’un tracteur.
DES TRACTEURS Distribuez la fiche 4.3.2 « Aperçu de l’entretien tech-
nique des tracteurs à quatre roues » ou la fiche 4.3.3
Guide du formateur pour la session : cette session pro- « Aperçu de l’entretien technique des tracteurs à deux
pose une initiation poussée aux exigences fondamentales roues » selon le type utilisé pour l’exercice.
de l’entretien technique des tracteurs à deux et à quatre Donnez aux participants le temps d’étudier la fiche (envi-
roues. Une introduction théorique précède les exercices ron 30 minutes).
pratiques.
Constituez trois groupes qui se concentreront sur des do-
Objectifs d’apprentissage de la session : maines spécifiques de l’entretien (voir ci-dessous). Avec
• Se familiariser avec les exigences relatives à l’entretien l’aide de mécaniciens qualifiés et en vous appuyant sur le
des principaux systèmes des tracteurs. manuel d’utilisation, demandez à chaque groupe de dé-
• Comprendre l’importance du respect du programme d’en- gager les procédures d’entretien essentielles, puis d’en
tretien du fabricant, essentiel pour que le tracteur fonc- discuter et de s’y essayer en pratique :
tionne bien et que les temps d’arrêt soient minimisés. • Groupe 1. Carburant, admission et échappement de
l’air.
Note à l’attention du formateur : évaluez le niveau de • Groupe 2. Lubrification, refroidissement et système
connaissance des apprenants et évitez de les submerger d’in- électrique.
formations inutilement compliquées sur les systèmes et l’en- • Groupe 3. Transmission, circuit hydraulique (unique-
tretien des tracteurs. Il est néanmoins nécessaire que tous ment pour les quatre roues) et embrayage(s).
les participants comprennent les besoins de base, même s’ils Invitez chaque groupe à exposer et à expliquer les procé-
sous-traitent les entretiens. Tous doivent au moins connaî- dures concernées aux autres groupes.
tre les contrôles quotidiens que le conducteur est tenu d’ef-
fectuer.
Préparez une session d’introduction couvrant les principaux
domaines du programme d’entretien d’un tracteur. Elle
peut prendre la forme d’une présentation PowerPoint ou
d’une démonstration dans un atelier, avec un tracteur. Les
fiches 4.3.2 (pour les quatre roues) et 4.3.3 (pour les deux
roues) couvrent les principaux éléments.
Pour l’exercice, assurez-vous d’avoir accès à un tracteur,
faites appel à des mécaniciens qualifiés et référez-vous au
manuel d’utilisation. Si possible, effectuez l’exercice dans
l’atelier d’un grand concessionnaire de tracteurs sous la su-
pervision de membres du personnel qualifiés. Vous pou-
vez également trouver un tracteur par le biais d’un pres-
tataire de services, d’un agriculteur, d’une ONG ou d’une
autre source. Quel que soit le cadre, il est fondamental de
pouvoir s’appuyer sur l’expertise d’un spécialiste et sur
le manuel d’utilisation du tracteur détaillant les procé-
dures d’entretien.
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
84

Fiche 4.3.2
Aperçu de l’entretien technique
des tracteurs à quatre roues
ENTRETIEN PRÉVENTIF PÉRIODIQUE :
LE PROGRAMME D’ENTRETIEN
Toutes les machines que possède l’entreprise doivent avoir
un programme d’entretien. L’entretien préventif réduit les
risques de pannes et de réparations coûteuses. Pour un
exemple de programme d’entretien représentatif indiquant
les opérations requises et leur fréquence, reportez-vous au
tableau 4.3.2a. Pour les détails des procédures s’appliquant
à des tracteurs spécifiques, référez-vous toujours au ma-
nuel d’utilisation.
Entretien du système de carburant : la saleté et l’eau
sont les principaux ennemis des systèmes d’injection die-
sel: il est essentiel de maintenir la propreté des carburants.
Même en très petites quantités, l’eau provoque la corrosion
des surfaces métalliques étroitement ajustées des pompes
d’injection et des buses. Pour nettoyer les filtres à carburant
avec des bouchons de vidange, desserrez les bouchons et
vidangez l’eau et la saleté du filtre, puis vidangez les filtres
eux-mêmes. Changez les cartouches de filtre à carburant à

Tableau 4.3.2a Exemple de programme d’entretien d’un tracteur (à titre indicatif)

50 heures 100 heures 250 heures 500 heures 1000heures
Fréquence Activité d’entretien Quotidien (chaque (toutes les (chaque (tous les 2 (chaque
semaine) 2 semaines) mois) mois) année)
Vérifiez que les pneus ne sont pas endommagés et que la
     
pression est suffisante
Vérifiez que les boulons et écrous sont bien serrés      
Vérifiez que les pièces ne sont pas détachées, usées ou
     
endommagées
Vérifiez la présence de fuites d’huile, de liquide de
     
refroidissement ou de carburant
Nettoyez le filtre à air de la cabine (le cas échéant)      
Vérifiez le filtre à air/l’épurateur      
Quotidien
Contrôlez le niveau d’huile du carter      
Vérifiez le niveau du système de refroidissement      
Lubrifiez les points de graissage      
Vérifiez le bol de sédimentation du carburant      
Vérifiez l’absence de fuites      
Vérifiez les courroies d’entraînement et les conduits      
Remplissez le réservoir d’essence      
Nettoyez l’appareil à la fin de la journée s’il est très sale      
Réalisez l’entretien de 10 heures     
Vérifiez le niveau d’électrolyte de la batterie     
50 heures Vérifiez le niveau de liquide du circuit hydraulique     
(chaque Vérifiez le niveau d’huile de la transmission     
semaine)
Nettoyez le filtre à air à élément sec ou changez l’huile du
    
filtre à air à bain d’huile
Vérifiez la pression de gonflage des pneus     
100 heures Réalisez l’entretien de 10 et de 50 heures    
(toutes les
2 semaines) Changez l’huile et le filtre du carter    
Réalisez l’entretien de 10, de 50 et de 100 heures   
250 heures Nettoyez la batterie   
(chaque Réglez la garde de la pédale d’embrayage   
mois) Vérifiez la tension des courroies   
Vérifiez et réglez les freins   
500 heures Réalisez l’entretien de 10, de 50, de 100 et de 250 heures  
(tous les
2 mois) Remplacez le filtre à carburant  
Réalisez l’entretien de 10, de 50, de 100, de 250 et de 500 heures 
1 000 Vidangez et remplissez la transmission et le circuit hydraulique 
heures Nettoyez et replacez les roulements des roues avant 
(chaque
année) Videz, nettoyez et remplissez le système de refroidissement 
Vérifiez les composants de la climatisation 
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
85

intervalles réguliers. Chaque fois que les tuyaux de carbu- _______________________________________________

rant et les filtres sont vidangés, de l’air entre dans le sys-
tème et il est nécessaire de le «purger» pour l’en expulser. _______________________________________________
Entretien du système d’admission d’air : vérifiez les
filtres à air de type sec et les filtres dotés d’un bol d’épuration _______________________________________________
toutes les 10 heures et éliminez régulièrement la poussière.
_______________________________________________
Changer l’huile du carter du moteur : lorsque vous
changez l’huile et le filtre, assurez-vous que le moteur est
chaud. Cela permet de mélanger les contaminants et les _______________________________________________
corps étrangers avec l’huile et de les drainer. De plus, l’huile
a tendance à être moins visqueuse à des températures plus _______________________________________________
élevées et elle s’écoule donc plus facilement du moteur. Le
remplacement des filtres à huile nécessite généralement _______________________________________________
l’installation de nouveaux joints ou bagues d’étanchéité :
assurez-vous que les surfaces d’étanchéité du moteur et du _______________________________________________
filtre sont propres.
Entretien du système de refroidissement : les moteurs _______________________________________________
refroidis par liquide qui fonctionnent sans liquide de refroi-
dissement surchauffent rapidement et s’endommagent. Il _______________________________________________
est donc essentiel que l’opérateur garde un œil sur la jauge
de température de l’eau. Vérifiez le niveau du liquide de re- _______________________________________________
froidissement tous les jours lorsque le moteur est froid. Vé-
rifiez régulièrement le bouchon, le joint et les tuyaux du _______________________________________________
radiateur pour repérer les fuites. Enlevez les saletés des ai-
lettes ou de l’écran du radiateur. Vérifiez régulièrement la
_______________________________________________
tension et l’usure de la courroie du ventilateur.
Entretien du système électrique : veillez à ce que la bat- _______________________________________________
terie soit complètement chargée, remplissez-la d’eau dis-
tillée (jusqu’aux marques de niveau) et nettoyez-la régu- _______________________________________________
lièrement. Assurez-vous que les bornes sont serrées et
graissées. Les batteries sans entretien sont dotées d’une
_______________________________________________
bande ventilée à la place des bouchons de remplissage ven-
tilés individuels. La bande d’évent peut être retirée pour la
vérification du niveau d’électrolyte ou le remplissage d’eau _______________________________________________
distillée. L’alternateur nécessite normalement peu d’atten-
tion. Effectuez toutefois une inspection périodique des ba- _______________________________________________
lais pour vous assurer qu’ils ne sont pas usés et vérifiez fré-
quemment les connexions des câbles, ainsi que la tension _______________________________________________
des courroies. De même, le démarreur nécessite peu d’at-
tention, si ce n’est des inspections périodiques des balais _______________________________________________
et des connexions des câbles. Comme tous les roulements
sont scellés, la lubrification périodique n’est pas nécessaire. _______________________________________________
Entretien de l’embrayage et de la transmission : la
plupart des tracteurs modernes sont équipés d’une butée _______________________________________________
d’embrayage prélubrifiée qui ne nécessite pas de lubrifi-
cation supplémentaire. Cependant, la garde de la pédale _______________________________________________
d’embrayage peut nécessiter un réglage périodique.
Entretien de la boîte de vitesses, du circuit hydrau- _______________________________________________
lique, du différentiel et des commandes finales : ces
systèmes ne nécessitent généralement pas beaucoup d’en- _______________________________________________
tretien. Vérifiez le niveau d’huile et changez l’huile à inter-
valles réguliers, comme indiqué dans le manuel d’utilisation. _______________________________________________

Remarques _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
86
FICHE 4.3.3
Aperçu de l’entretien technique
des tracteurs à deux roues
De nombreux éléments d’entretien exposés pour les trac-
teurs à quatre roues s’appliquent également aux deux
roues. Le tableau 4.3.1a (fiche 4.3.1) présente le programme
d’entretien d’un moteur chinois très répandu pour tracteurs
à deux roues, ce qui donne une idée de l’importance de la
régularité des entretiens, mais aussi de l’utilité de tenir des
registres de toutes les interventions. Cette section passe en
revue les procédures d’entretien des moteurs de tracteur à
deux roues et décrit les autres activités d’entretien de rou-
tine que peuvent nécessiter ces machines. Suivez toujours
le manuel d’utilisation d’une machine particulière et respec-
tez le programme d’entretien recommandé.
Le moteur diesel monté à l’avant entraîne la transmission par
l’intermédiaire d’un système composé d’une courroie trapé-
zoïdale et de poulies. La boîte de vitesses entraîne les roues
à travers des embrayages à griffes qui sont utilisés pour diri-
ger le tracteur au travail. Si un rotoculteur est intégré, il est
actionné par un levier de vitesses distinct et l’arbre du cultiva-
teur rotatif est entraîné par une transmission à chaîne et à pi-
gnon. Normalement, il n’est pas possible d’activer le cultiva-
teur rotatif lorsque le tracteur est en marche arrière.
Le tableau 4.3.3a fournit un aperçu du programme d’entre-
tien d’un tracteur à deux roues. Il est fourni à titre indica-
tif uniquement. Pour le programme spécifique, référez-vous
au manuel d’utilisation de chaque machine.
Entretien du système de carburant : assurez-vous que
l’écran du filtre à carburant du réservoir est propre en tout
temps : ne laissez pas la saleté s’accumuler. Lavez l’inté-
rieur du réservoir avec du carburant propre toutes les 500
heures de travail. Toutes les 100 heures de fonctionnement,
nettoyez le filtre principal de la conduite de carburant en
le lavant avec du carburant propre et en soufflant de l’air
comprimé si nécessaire. Après l’entretien, la conduite de
carburant doit être purgée pour évacuer l’air du système en
desserrant la vis d’évent de la pompe d’injection et en lais-
sant le carburant s’écouler jusqu’à ce qu’il soit exempt d’air.
Entretien du système d’admission d’air : sur les mo-
teurs diesel des tracteurs à deux roues, il est fréquent de
trouver des filtres à bain d’huile. Remplissez la coupelle
d’huile avec de l’huile jusqu’à la marque de niveau et chan-
gez-la à intervalles réguliers en fonction du niveau de pous-
sière dans l’air ambiant. Nettoyez en parallèle le filtre à treil-
lis métallique avec du carburant propre et de l’air comprimé.
Dans des conditions normales, faites l’entretien du filtre à
air après 100 heures, mais après 50 heures (ou moins) dans
des conditions poussiéreuses.
Entretien du système de lubrification du moteur : vé-
rifiez le niveau d’huile du moteur chaque jour et ajoutez-en
si nécessaire. Après le rodage, changez l’huile du moteur
toutes les 100 heures de fonctionnement. Le carter com-
porte généralement une crépine d’huile intégrée avant la
pompe à huile, ce qui nécessite un démontage et un net-
toyage après 100 heures.
Entretien du système de refroidissement du moteur :
la plupart des moteurs diesel des tracteurs à deux roues
sont refroidis par un système d’évaporation. L’eau est bouil-
lie dans le bac de refroidissement situé au-dessus du mo-
teur, qui doit être rempli lorsque le niveau passe en dessous
d’un seuil minimum prédéterminé, ce qui est signalé par un
système de flotteur. Utilisez de l’eau douce et propre et vi-
dangez le système pendant l’hiver en cas de risque de tem-
pératures négatives et de gel. Nettoyer le bac à eau et les
canaux de refroidissement avec une solution d’acide faible
(par exemple de l’acide chlorhydrique à 25 %) toutes les 500
heures pour éviter une éventuelle accumulation de calcaire.
Réglage de la tension de la courroie trapézoïdale : la
tension est importante : un relâchement excessif entraîne le
glissement des courroies, ce qui accroît à la fois les pertes
de puissance de la transmission et l’usure de la courroie
trapézoïdale. À l’inverse, une courroie trop serrée surcharge
les paliers de transmission. Réalisez le bon réglage en fai-
sant glisser le moteur vers l’avant ou vers l’arrière sur le
châssis du tracteur.
Ajustement de l’embrayage de la transmission : réglez
le jeu entre le levier et le palier d’embrayage (à l’aide d’une
jauge d’épaisseur) au moyen des écrous de réglage et de
blocage. Ajustez le système de frein et d’embrayage de la
même manière en éliminant le jeu (ou en le ramenant à
un niveau acceptable) en ajustant la longueur de la tige de
commande. Réglez le système de freinage de la même ma-
nière en faisant varier la longueur de la tige de commande
pour éliminer le jeu excessif.
Ajustement des embrayages à griffes du système de
direction : éliminez le jeu du système en ajustant la lon-
gueur des tiges de direction.
Ajustement des manettes des gaz (accélérateur) : ré-
glez les manettes des gaz afin d’atteindre la vitesse nomi-
nale du moteur à pleins gaz. Cela se fait généralement via le
réglage de la vitesse du moteur relié à la commande à main.
Ajustement de la voie : la voie est généralement ajus-
table pour le labour, la culture rotative ou le transport. Ajus-
tez-la en modifiant la position du montage de la roue sur
l’essieu et en interchangeant les roues gauche et droite.
Contrôle de la transmission : changez l’huile de trans-
mission après 500 heures. Vérifiez régulièrement (toutes les
semaines) les niveaux d’huile de la transmission au moyen
du bouchon d’inspection et ajoutez-en si nécessaire. Ajus-
tez le tendeur de chaîne intégré pour obtenir la tension de la
chaîne de transmission désirée (le cas échéant). Procédez à
l’ajustement lorsqu’un bruit excessif indique un relâchement.
Entretien du cultivateur rotatif :
• Vitesse : l’arbre du cultivateur rotatif peut avoir deux vi-
tesses de rotation (au régime nominal du moteur). Ré-
glez-la en transposant les pignons d’entraînement et en-
traînés dans la transmission de la chaîne d’entraînement
du cultivateur.
• Tension de la chaîne d’entraînement du cultivateur
rotatif : procédez au réglage (comme pour la chaîne de
transmission) en ajustant le tendeur de chaîne (souvent
de type ressort à lames). Cela peut nécessiter de vidanger
l’huile de l’ensemble de la chaîne de transmission et de
retirer le couvercle du boîtier de la chaîne.
• Lames de labour : différents types de lames peuvent
être fournies en fonction des préférences locales et des
types de sols. Suivez les instructions de montage des
lames sur l’arbre du cultivateur, que ce soit pour la culture
rotative sur toute la largeur ou le travail des bandes pour
une culture réduite aux lignes de plantation.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
87

Tableau 4.3.3a Programme d’entretien d’un tracteur à deux roues (à titre indicatif uniquement :
toujours se référer au manuel d’utilisation)
Poste Entretien Période
ENTRETIEN DU MOTEUR
Eau de refroidissement Ajoutez de l’eau lorsque le flotteur passe sous le rebord de la trémie Au besoin
Ajoutez de l’huile lorsque le niveau approche du repère inférieur de la jauge Quotidien
Après les 50 premières heures de fonctionnement, changez l’huile et nettoyez le
Huile du moteur et crépine d’huile 50 heures
carter et la crépine.
Changez l’huile régulièrement et nettoyez la crépine. 100 heures
Dans des conditions normales, nettoyez après : 100 heures
Filtre à air
Dans des conditions poussiéreuses, nettoyez après : 50 heures
Nettoyez l’élément en papier avec du carburant propre et soufflez de l’air comprimé
Élément du filtre à carburant 100 hours
depuis l’intérieur. Remplacez en cas d’endommagement.
Resserrez les boulons principaux avec les couples requis après les 50 premières 50 heures et
Principaux boulons et écrous
heures, puis après 300 heures de fonctionnement. 300 heures
Rodage (rectification) des soupapes Rodez les soupapes en utilisant un composé de rodage propriétaire. 500 heures
Jeu des soupapes Ajustez le jeu des poussoirs. 100 heures
Décarbonisation Retirez les dépôts de carbone de la culasse, de la chemise du cylindre et du piston. 1 000 heures
Conduits d’huile du vilebrequin Nettoyez tous les conduits d’huile du vilebrequin avec du carburant propre. 200 heures
Versez une solution d’acide faible (par exemple HCl à 25 %) dans les passages d’eau
Galeries de l’eau de refroidissement 500 heures
et laissez reposer 10 minutes avant de laver et de souffler pour évacuer.
ENTRETIEN DU TRACTEUR
Retirez la boue, la poussière et l’huile du tracteur.
Resserrez tous les boulons et écrous qui ont pu se desserrer.
Contrôlez les niveaux d’huile (moteur et transmissions). Tous les jours
Inspection visuelle et lubrification générale Contrôlez l’eau de refroidissement et ajoutez-en au besoin. avant
Vérifiez la pression des pneus. le travail
Appliquez de l’huile sur les surfaces de glissement du système de frein et d’embrayage.
Appliquez de l’huile sur tous les joints d’articulations des tringleries de commande.
ENTRETIEN DE PREMIÈRE CLASSE - effectué après 100 heures de fonctionnement
Tâches quotidiennes Effectuez toutes les tâches «quotidiennes» précitées.
Courroie trapézoïdale Vérifiez et réglez la tension de la courroie trapézoïdale.
Commandes de freinage et d’embrayage Vérifiez et réglez le jeu de l’embrayage principal et du frein à l’aide d’une jauge d’épaisseur.
100 heures
Chaînes des transmissions et du cultivateur rotatif Vérifiez et ajustez la tension des chaînes avec des tendeurs réglables.
Réglez l’action de l’embrayage à griffes du système de direction en ajustant la
Système de direction
longueur des tiges de direction.
ENTRETIEN DE SECONDE CLASSE - effectué après 500 heures de fonctionnement
Entretien de première classe Effectuez toutes les tâches reprises dans l’entretien de première classe.
Huile de transmission Changez les huiles de transmission des boîtes de vitesses et des boîtiers de
500 heures
transmission à chaîne. Lavez les boîtes avec du carburant propre.
Graissage des paliers Graissez les paliers de l’embrayage et du rotoculteur.

• Emplacement de l’ensemble de culture rotative : le Remarques

cultivateur rotatif est généralement monté directement sur
la boîte de vitesses principale du tracteur, de sorte que les ________________________________________________
deux boîtes de vitesses sont connectées. Les deux unités
sont fixées par quatre goujons et on peut trouver des gou- ________________________________________________
pilles pour assurer le bon positionnement de l’engagement
de la roue d’engrenage. Sur certains modèles, il peut être
nécessaire de vidanger l’huile de la boîte de vitesses avant
________________________________________________
de coupler l’ensemble du cultivateur rotatif.
• Contrôle de la profondeur du labour : faites varier la ________________________________________________
hauteur de la roulette de queue.
________________________________________________
Raccordement d’autres outils : attelez les outils et les re-
morques (plutôt que le cultivateur rotatif) au tracteur via un
________________________________________________
cadre d’adaptation vissé sur l’arrière de la boîte de vitesses.
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
88
SESSION 4.3.2
UTILISATION DES MACHINES
ET DES ÉQUIPEMENTS
EN TOUTE SÉCURITÉ
Guide du formateur pour la session : cette session sou-
ligne l’importance de la sécurité dans le cadre de l’utilisa-
tion des équipements agricoles. Elle comprend une brève
affiche sur les questions relatives à la sécurité ainsi qu’un
exercice de réflexion.
Objectifs d’apprentissage de la session :
• Comprendre l’importance de la sécurité dans le cadre de
l’utilisation des machines.
• Saisir les exigences en matière de sécurité spécifiques aux
tracteurs à deux et à quatre roues, ainsi qu’aux pulvéri-
sateurs.
Note à l’attention du formateur : la séance traite des as-
pects relatifs à la sécurité dans le cadre de l’utilisation des
tracteurs et des pulvérisateurs, comme indiqué à la fiche
4.3.4 « Sécurité dans l’utilisation des équipements et des
machines (tracteurs et pulvérisateurs) ». On peut intégrer
tous les autres équipements disponibles et présentant un
intérêt pour le cours.
Pour expliquer les principaux éléments de la fiche 4.3.4,
préparez une présentation PowerPoint en l’adaptant le plus
possible à la situation locale.
Apprentissage pratique :
Utilisez PowerPoint pour présenter les informations synthé-
tisées à la fiche 4.3.4. Dans la mesure du possible, adaptez
la session aux tracteurs et machines agricoles utilisés dans
la région.
Avec les participants, élaborez une série de questions
concernant :
• l’importance de l’utilisation sans danger des machines
agricoles ;
• les expériences des participants.
En séance plénière, demandez aux participants d’ajouter
d’autres questions pertinentes et notez-les sur le tableau à
feuilles mobiles.
Distribuez la fiche 4.3.4. Répartissez les participants en
groupes et donnez-leur 45 minutes pour lire la fiche, puis
discuter des questions relatives à l’utilisation sans danger
des machines agricoles en se basant particulièrement sur
leurs propres expériences. Au sein des groupes, ils doivent
se poser mutuellement les questions préparées. Demandez
également aux groupes de discuter de ceci :
• Ont-ils une expérience personnelle ou ont-ils eu connais-
sance de questions relatives à la santé et à la sécurité
concernant l’utilisation de tracteurs et de machines agri-
coles ? Si c’est le cas, décrivez la situation et ses consé-
quences. Qu’aurait-on pu faire pour éviter la situation ?
• Le groupe comporte-t-il des propriétaires ou des utilisa-
teurs de pulvérisateurs ? Ou les participants connaissent-
ils un propriétaire ou un utilisateur de pulvérisateur ? Ont-
ils régulièrement accès à des vêtements de protection et
les utilisent-ils ? Si ce n’est pas le cas, pourquoi pas ?
Demandez à chaque groupe de désigner un porte-parole
pour faire rapport lors de la séance plénière. Notez les prin-
cipales conclusions sur le tableau à feuilles mobiles et en-
couragez la discussion entre les participants pour insister
sur les principaux enseignements.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
Fiche 4.3.4
Utilisation sans danger des équipements
et machines (tracteurs et pulvérisateurs)
TRACTEURS
L’utilisation sans danger des tracteurs, que ce soit à deux
ou à quatre roues, est vitale pour la sécurité de l’opérateur,
ainsi que des autres intervenants. Il est essentiel de respec-
ter les instructions relatives à la sécurité du manuel d’utili-
sation et de tenir compte des avertissements figurant sur la
machine en tout temps.
Dans les pays développés, on recommande fréquemment
d’équiper les tracteurs à quatre roues d’une « structure
de protection contre le renversement » ou « cadre ROPS ».
Le ROPS vise à éviter ou à limiter les risques, pour l’opéra-
teur, découlant d’un renversement du tracteur. Dans les cli-
mats tropicaux et subtropicaux, le ROPS peut également
faire office de cabine d’opérateur à température contrôlée:
si aucun ROPS n’est installé, un toit ouvrant doit être fourni
pour protéger l’opérateur du soleil et de la pluie.
Dans le cas des tracteurs à deux roues, certaines situa-
tions requièrent une vigilance accrue. Conseils en ma-
tière de sécurité concernant l’utilisation de tracteurs
à deux roues :
• N’effectuez jamais de réglages d’entretien sur le trac-
teur lorsque le moteur tourne. Les pièces rotatives (par
exemple les courroies trapézoïdales et les poulies) sont
particulièrement dangereuses.
• Assurez-vous que tous les dispositifs de protection sont
en place et évitez les vêtements amples qui pourraient
s’accrocher aux pièces mobiles.
89
• Maintenez les curieux (surtout les enfants) à une dis-
tance sûre pour éviter les blessures causées par des dé-
bris volants.
• Redoublez de vigilance sur les terrains en pente. Mainte-
nez un rapport court et une vitesse peu élevée. La trans-
mission doit toujours être engagée et il ne faut jamais
changer de vitesse en mouvement.
• Restez à l’écart du tuyau d’échappement chaud ou du ra-
diateur.
• Assurez-vous que le levier de vitesses est au point mort
avant de démarrer le moteur.
• N’effectuez jamais de virages brusques avec les embrayages
de direction à grande vitesse : ralentissez d’abord.
La conduite d’un tracteur à deux roues avec remorque sur
les routes publiques peut entraîner des problèmes. Conseils
de sécurité pour l’utilisation sur les routes publiques :
• Assurez-vous que les freins du tracteur et de la remorque
sont toujours en parfait état de fonctionnement.
• Ne roulez pas à toute allure.
• N’essayez pas de tourner brusquement.
• Respectez toutes les règles de circulation.
• Lisez et respectez scrupuleusement les consignes de sécu-
rité figurant dans le manuel d’utilisation et tenez compte
des avertissements figurant sur les tracteurs.
PULVÉRISATEURS
Le travail avec des pulvérisateurs nécessite certaines me-
sures de sécurité afin de s’assurer que la santé n’est pas me-
nacée. Voici quelques exigences de base :
• Utilisez des vêtements de protection pour éviter le contact
avec les produits agrochimiques.
• Lavez vos mains, votre visage, votre corps et l’équipement
© FAO/P. Ekepi
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
90

de pulvérisation immédiatement après avoir manipulé ou _______________________________________________

utilisé des produits agrochimiques.
• Rincez et nettoyez l’équipement de pulvérisation loin des _______________________________________________
sources d’eau telles que les puits, les étangs ou les ri-
vières. _______________________________________________
• Stockez toujours ces produits agrochimiques dans leur
contenant d’origine, hors de la portée des enfants et des
animaux.
_______________________________________________
• Éliminez les contenants dans une fosse profonde ou selon
les indications du fabricant. _______________________________________________
Les pulvérisateurs nécessitent un entretien régulier pour ga- _______________________________________________
rantir leur efficacité. L’entretien de base implique ce qui suit :
• Assurez-vous que l’équipement est en bon état de fonc-
_______________________________________________
tionnement (pas de fuites ou de blocages).
• Vérifiez que les vannes et les interrupteurs fonctionnent
correctement et que les buses de pulvérisation et les _______________________________________________
filtres ne sont pas usés ou obstrués. Remplacez immédia-
tement les pièces usées ou défectueuses. _______________________________________________
• Nettoyez l’équipement tout de suite après utilisation.
• Lubrifiez les pièces mobiles comme indiqué dans le ma- _______________________________________________
nuel d’utilisation.
• Vérifiez régulièrement si les boulons et les écrous sont _______________________________________________
desserrés et resserrez-les le cas échéant.
_______________________________________________

_______________________________________________
Remarques
_______________________________________________
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SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
SESSION 4.4
ÉTALONNAGE
DES PLANTEUSES ET SEMOIRS
Guide du formateur pour la session : cette session sou-
ligne l’importance de l’étalonnage adéquat des planteuses
(pour les grosses graines espacées avec précision) et des se-
moirs (systèmes de dosage en continu pour les graines de
plus petite taille). Un bon étalonnage est fondamental pour
pouvoir prévoir les taux de semences et d’engrais par hec-
tare (ou acre). Une introduction théorique est nécessaire.
Elle est suivie d’exercices pratiques sur les planteuses et les
semoirs.
Objectif d’apprentissage de la session :
• Comprendre que l’étalonnage des planteurs est néces-
saire pour déterminer avec certitude les taux (de se-
mences et d’engrais) à appliquer par hectare (ou acre).
Note à l’attention du formateur : les procédures d’éta-
lonnage exigent une connaissance de base des chiffres qui
peut faire défaut chez certains participants. Soyez prêt à ai-
der quiconque éprouve des difficultés. Insistez sur l’impor-
tance de l’étalonnage : les machines non étalonnées dé-
livrent des quantités inconnues de produit (semences ou
engrais), ce qui entraîne une application excessive ou in-
suffisante et donc un gaspillage ou le non-respect des exi-
gences du client.
Cette session, qui requiert une préparation approfondie,
aborde les cannes à planter et les planteuses à traction mé-
canique ou animale.
Avant de commencer l’exercice, assurez-vous de disposer
de tout ce qui suit en suffisance :
• Tableau à feuilles mobiles et marqueurs pour noter les ré-
sultats de l’étalonnage.
• Semences et engrais.
• Balance indiquant des mesures précises jusqu’à 1 kg.
• Balance d’une capacité de 25 kg.
• Sacs en plastique et élastiques.
• Craie pour marquer la roue d’entraînement.
Apprentissage pratique :
Faites une présentation PowerPoint abordant les principaux
points techniques décrits à la fiche 4.4.1 et utilisant des ma-
chines disponibles dans la région. Distribuez la fiche 4.4.1
et laissez aux participants le temps de la lire et de prendre
des notes (45 minutes).
Formez au moins trois groupes et assignez-leur les équipe-
ments suivants :
• Canne à planter.
• Planteuse à traction animale.
• Planteuses à traction mécanique.
91
Sous votre supervision et celle de vos collègues, donnez au
groupe environ une heure pour s’entraîner à la procédure
d’étalonnage de leur machine. Chaque groupe doit com-
porter au moins un fournisseur ou technicien expérimenté
pour animer la discussion et répondre à toutes les questions
concernant l’étalonnage et les équipements.
Canne à planter :
• Étudiez ses principales caractéristiques en étant parti-
culièrement attentif aux mécanismes de dosage des se-
mences et de l’engrais.
• Ajustez le mécanisme de dosage des semences pour ob-
tenir une gamme de graines par colline et calculer les
taux de semis par hectare. Utilisez des mesures locales
pour les distances entre les rangées et entre les collines
(voir la fiche 4.4.1).
• Ajustez le mécanisme de dosage de l’engrais pour ob-
tenir une gamme de taux d’application. Pesez l’engrais
fourni et calculez les dosages par hectare (voir la fiche
4.4.1).
Planteuses à traction mécanique ou animale :
• Examinez les principales caractéristiques de la planteuse
à étalonner, en particulier les mécanismes de dosage des
semences et de l’engrais.
• Réglez la machine sur le débit de semis le plus bas.
• Soulevez la roue d’entraînement et faites une marque à la
craie (ou au marqueur).
• Calculez la circonférence de la roue (C = π × D).
• « Chargez » le système en faisant tourner la roue
quelques fois jusqu’à ce que les semences soient débi-
tées à un rythme régulier.
• Fixez un sac en plastique à l’extrémité ouverte du tube
d’arrivée.
• Faites tourner la roue d’entraînement dix fois.
• Comptez les semences débitées et déterminez l’espace-
ment comme suit :
Distance circonférence de la roue, C (cm) ×
nombre de tours
entre les =
semences (cm) Nombre de semences débitées
• Pesez les semences et calculez le débit de semis par hec-
tare comme suit :
Débit de = Poids des semences débitées (kg) × 10 000
semis (kg/ha) C (m) × nombre de tours × Espace entre
les rangs (m)
• Répétez l’étalonnage trois fois et calculez le débit de se-
mis moyen.
• Répétez l’exercice pour tous les ajustements de la gamme
fournie sur la machine. Répétez tout l’exercice pour le dé-
bit d’engrais, mais cette fois calculez uniquement les
kg/ha.
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
92
Fiche 4.4.1
Étalonnage des planteuses
Pour respecter les exigences de leurs clients et assurer la
croissance de leur activité, les entreprises de services de
mécanisation agricole doivent appliquer la bonne quan-
tité de semences et d’engrais par hectare selon l’espace-
ment requis. De même, pour ce qui est des applications
agrochimiques, les clients doivent avoir la certitude d’appli-
quer les bonnes doses de pesticides et d’herbicides sur leurs
champs de manière uniforme. Pour ce faire, il est nécessaire
d’étalonner les planteuses et les pulvérisateurs. On trouve-
ra ci-après un résumé des procédures d’étalonnage qui sont
efficaces et faciles à appliquer avec un minimum d’équipe-
ment. Les outils doivent être étalonnés avant chaque utili-
sation, car la configuration recommandée par les fabricants
ne fournira pas toujours la densité de semence ou d’engrais
figurant dans les instructions.
CHOIX DES SEMENCES
Pour les grosses semences (par exemple le maïs et les pois),
il est toujours conseillé d’utiliser des graines précalibrées.
Toutefois, si ce sont les semences de l’agriculteur qui sont
utilisées, un échantillon uniforme peut être obtenu en utili-
sant un système à trois grilles. La grille supérieure retient les
graines trop grandes, tandis que la grille inférieure permet
le passage des graines trop petites : la taille choisie est donc
recueillie dans la grille centrale. Si les semences utilisées ne
sont pas calibrées, il est impossible d’assurer l’uniformité du
débit de semis et il peut y avoir un risque accru de bour-
rage et de bris des grains. Ce phénomène est particulière-
ment important pour les planteuses dotées de plaques de
semences rotatives horizontales (illustration 4.9).
Illustration 4.9 Disque de semences rotatif horizontal (pour
les pois) à utiliser avec un semoir direct à traction animale
© FAO/S. SantosValle
CANNES À PLANTER
Il est généralement possible de régler les cannes à plan-
ter manuelles et d’ajuster le nombre de semences débitées
par lieu de plantation, ainsi que la quantité d’engrais. Notez
que le mécanisme de dosage varie d’une marque à l’autre
et qu’il est donc important de suivre les instructions d’uti-
lisation. Pour les semences, par exemple, on peut avoir un
simple volet coulissant qui varie selon la taille de l’alvéole,
ou un disque rotatif qui peut nécessiter d’être changé pour
être adapté à la taille de la graine. Utilisez la canne à plan-
ter sur du papier propre ou du sable et effectuez les ajus-
tements jusqu’à ce que le nombre désiré de graines soit
débité. Mesurez l’engrais de la même façon et calculez la
quantité débitée en recueillant et en pesant les résultats ob-
tenus sur dix opérations (par exemple), puis en calculant la
quantité moyenne par débit.
Pour calculer les taux de semences et d’engrais par hectare,
déterminez d’abord la distance entre les stations de plan-
tation le long de la rangée, puis la distance entre les ran-
gées. Par exemple, en faisant tomber deux graines à des in-
tervalles de 50 cm le long de la rangée avec 75 cm entre
les rangs, on obtient le résultat suivant: 2 ÷ (0,5 × 0,75) =
5,3333 semences/m2, ce qui équivaut à 5,3333 × 10 000 se-
mences/ha, soit 53 333 semences/ha. L’équivalent par acre
(4 048 m2) est de 5,3333 × 4 048 = 21 590 semences/acre.
Pour calculer le débit d’engrais, appliquez le processus
d’ajustement suivant:
• Déterminez le taux d’application requis pour un engrais
spécifique, par exemple 50 kg/ha.
• Appliquez les données d’espacement entre les semences:
53 333 semences/ha équivaut à 26 666 stations de plan-
tation, à raison de deux semences par station.
Illustration 4.10 Étalonnage du débit de semis pour une
planteuse sans labour entraînée par un tracteur à deux
roues © B. Sims
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
93

• Calculez les besoins par station de plantation: sur la base

de 50 × 1 000 g/ha, ils sont de 50 000 ÷ 26 666 = 1,88 _______________________________________________
g/station. Ajustez le système de dosage jusqu’à obtenir
cette quantité.
_______________________________________________
• Le dosage équivalent par acre est le suivant: 1,88 × (21
590 ÷ 2) ÷ 1 000 = 20 kg/acre.
_______________________________________________
PLANTEUSES À TRACTION MÉCANIQUE OU ANIMALE
_______________________________________________
Sur ces planteuses, les mécanismes de dosage des se-
mences et de l’engrais sont généralement actionnés par _______________________________________________
une roue d’entraînement au sol et la procédure d’étalon-
nage est la suivante : _______________________________________________
• Calculez la circonférence de la roue (Circonférence = π ×
diamètre de la roue; C = π × D).
• Soulevez la roue d’entraînement et faites-lui faire dix _______________________________________________
tours (par exemple). Recueillez les semences débitées
dans un contenant adapté (illustration 4.10). _______________________________________________
• Pour les graines de grande taille, la distance entre les
plants se calcule ainsi : _______________________________________________

circonférence de la roue, C (cm) × _______________________________________________

Distance
entre les = nombre de tours
semences (cm) Nombre de semences débitées _______________________________________________

• Pour toutes les semences, la quantité dosée peut être _______________________________________________

pondérée et le taux d’application par hectare calculé
comme suit : _______________________________________________

Débit de = Poids des semences débitées (kg) × 10 000 _______________________________________________

semis (kg/ha) C (m) × nombre de tours × Espace
entre les rangs (m)
_______________________________________________

• Répétez l’étalonnage au moins trois fois pour chaque _______________________________________________

configuration de transmission.
• La procédure est identique pour calculer les taux d’appli- _______________________________________________
cation d’engrais par hectare.
_______________________________________________

Remarques _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
94
SESSION 4.5
ÉTALONNAGE DES
PULVÉRISATEURS
Guide du formateur pour la session : cette session sou-
ligne l’importance de l’étalonnage des pulvérisateurs. Sans
étalonnage, il est impossible de prédire les taux d’appli-
cation agrochimique par hectare. Après une introduction
théorique, il est important de réaliser les exercices pratiques
avec des pulvérisateurs.
Objectif d’apprentissage de la session :
• Comprendre l’importance de l’étalonnage des pulvéri-
sateurs pour que l’entreprise sache avec certitude quels
taux appliquer par hectare.
Note à l’attention du formateur : les procédures d’éta-
lonnage exigent une connaissance de base des chiffres qui
peut faire défaut chez certains participants. Soyez prêt à ai-
der quiconque éprouve des difficultés. Il est essentiel d’in-
sister sur l’importance de l’étalonnage : les machines non
étalonnées produisent des quantités inconnues de produit,
ce qui entraîne une application excessive ou insuffisante
et donc des gaspillages, mais aussi le non-respect des exi-
gences du client.
Cette session aborde les pulvérisateurs à dos et les pulvéri-
sateurs agricoles. Pour couvrir l’ensemble des machines cor-
rectement, il est essentiel de bien se préparer et de consa-
crer suffisamment de temps à la session.
Répartissez les participants en deux groupes : le premier as-
sure l’étalonnage du pulvérisateur à dos et le second celui
du pulvérisateur agricole. Chaque groupe présente ensuite
ses procédures et conclusions lors d’une séance plénière.
Avant de commencer l’exercice, assurez-vous de disposer
du matériel suivant :
• Tableau à feuilles mobiles et marqueurs pour noter les ré-
sultats de l’étalonnage.
• Ruban à mesurer (5 m et 25 m).
• Récipients gradués pour mesurer le débit de chaque buse
de pulvérisation et la quantité totale pulvérisée par cycle.
• De l’eau propre.
• Une balance (d’une capacité de 25 kg).
Apprentissage pratique : Faites une présentation Power-
Point couvrant les principaux éléments abordés dans la fiche
4.5.1 « Étalonnage des pulvérisateurs » et intégrant les ma-
chines que vous avez à votre disposition pour les exercices
pratiques « Étalonnage des pulvérisateurs à dos » et « Éta-
lonnage des pulvérisateurs agricoles ».
Distribuez la fiche 4.5.1. Laissez aux participants le temps
de lire la fiche et de prendre des notes (45 minutes).
Formez deux groupes et assignez à chacun l’un des équi-
pements suivants :
• pulvérisateur à dos ;
• pulvérisateur agricole.
Sous votre supervision et celle de vos collègues, donnez au
groupe deux heures pour s’entraîner à la procédure d’éta-
lonnage de leur machine.
Exercice 1.
étalonnage des pulvérisateurs à dos
• Demandez au groupe de passer en revue les principales
caractéristiques du pulvérisateur, en accordant une atten-
tion particulière au réglage de la pression (le cas échéant)
et à l’importance d’utiliser la hauteur de rampe et le type
de buse adéquats.
• Marquez une surface de 100 m², par exemple.
• Remplissez le réservoir d’eau propre et pesez-le.
• Pulvériser la surface de 100 m² à une vitesse de marche
normale, puis repesez le pulvérisateur.
• Calculez la pulvérisation appliquée et le taux d’applica-
tion par hectare équivalent (10 000 m²).
• Répétez le test au moins trois fois avec le même opéra-
teur et calculez le taux d’application moyen, puis répétez
la procédure d’étalonnage avec un opérateur différent.
Comparez les résultats.
• Calculer le nombre de réservoirs d’épandage appliqués
par hectare, puis calculez la quantité de produit à ajou-
ter à chaque réservoir. Par exemple, si 5 réservoirs de 20
litres (c’est-à-dire 100 litres) sont appliqués par hectare et
qu’il est nécessaire d’appliquer 4 litres de produit agro-
chimique par hectare, chaque réservoir doit contenir 0,8
litre de produit.
•
Exercice 2
étalonnage des pulvérisateurs agricoles
• Demandez au groupe de passer en revue les principales
caractéristiques du pulvérisateur, en accordant une atten-
tion particulière au réglage de la pression, au réglage de
la hauteur de la rampe, au type de buse, à l’espacement
et à l’état.
• Marquez une piste de 25 m de long au moins.
• Calculer la largeur d’application en multipliant le nombre
de buses par leur espacement.
• Remplissez le réservoir d’eau propre et « chargez » le sys-
tème en effectuant des pulvérisations sur quelques mètres.
• Parcourez la longueur de la piste d’essai avec le pulvérisa-
teur en recueillant les pulvérisations débitées par chaque
buse dans un récipient gradué.
• Mesurer le volume total des pulvérisations.
• Répétez le test au moins trois fois et réalisez un histo-
gramme des débits moyens par buse.
• Discutez de l’histogramme et trouvez des explications
pour toute buse débitant une quantité sensiblement dif-
férente.
• Calculez l’application par hectare comme suit :
Pulvérisation totale sur la piste
d’essai (litres) × 10 000 m2/ha = pulvérisation
Longueur de la piste d’essai (m) appliquée (litres/ha)
× Largeur de travail (m)
• Calculez le nombre de réservoirs d’épandage appliqués
par hectare, puis calculez la quantité de produit à ajou-
ter à chaque réservoir. Par exemple, si deux réservoirs de
50 litres (c’est-à-dire 100 litres) sont appliqués par hec-
tare et qu’il est nécessaire d’appliquer 4 litres de produit
agrochimique par hectare, chaque réservoir doit contenir
2 litres de produit.
Lorsque chacun des groupes a perfectionné sa procédure
d’étalonnage, demandez-leur de faire une démonstration
pour tous les participants en séance plénière. Notez tous
les résultats sur le tableau à feuilles mobiles et encouragez
la discussion.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
FICHE 4.5.1
Étalonnage des pulvérisateurs
Pour respecter les exigences de leurs clients et assurer la
croissance de leur activité, les entreprises de services de mé-
canisation agricole doivent appliquer la bonne quantité de
semences et d’engrais par hectare selon l’espacement requis.
De même, pour ce qui est des applications agrochimiques,
les clients doivent avoir la certitude d’appliquer les bonnes
doses de pesticides et d’herbicides sur leurs champs de ma-
nière uniforme. Il est dès lors essentiel de bien étalonner les
planteuses et les pulvérisateurs. On trouvera ci-après un résu-
mé des procédures d’étalonnage qui sont efficaces et faciles
à appliquer avec un minimum d’équipement.
Les pulvérisateurs doivent être dotés de buses en bon état
et doivent être utilisés à la bonne hauteur au-dessus de
la cible (que ce soit la surface du sol, la culture ou les mau-
vaises herbes). Le fait de négliger ces pratiques de travail
peut conduire à une couverture incomplète (ou excessive),
entraînant une pulvérisation inefficace et un gaspillage de
produits agrochimiques.
PULVÉRISATEURS À DOS
• Remplissez complètement le pulvérisateur d’eau et pe-
sez-le (illustration 4.11).
• Marquez une surface de 100 m², par exemple, et effec-
tuez les pulvérisations à une vitesse et à une hauteur de
travail normales.
• Repesez le pulvérisateur et calculez la quantité appliquée
(rappelez-vous qu’un litre d’eau pèse 1 kg).
Illustration 4.11 Pesée d’un pulvérisateur à dos lors de
l’étalonnage
95
• Calculez le taux d’application par hectare en multipliant
le volume appliqué par 100.
PULVÉRISATEURS À PLUSIEURS BUSES TIRÉS PAR UN
HOMME, UN ANIMAL OU UN TRACTEUR
Pour étalonner le pulvérisateur tout en vérifiant que les
buses sont en bon état avec une distribution uniforme de li-
quide, procédez comme suit :
• Marquez une piste (de 25 m de long, par exemple) et
calculez la largeur de travail du pulvérisateur (nombre de
buses × distance entre les buses).
• Recueillez ce que le pulvérisateur distribue sur la piste en
tenant des récipients calibrés sous chaque buse (illustra-
tion 4.12).
• Calculez le taux d’application comme suit :
Pulvérisation totale sur la piste
d’essai (litres) × 10 000 m2/ha pulvérisation
= appliquée (litres/ha)
Longueur de la piste d’essai (m)
× largeur de travail (m)
• Répétez le test au moins trois fois et calculez un taux
d’application moyen.
• Calculez le nombre de réservoirs d’épandage appliqués
par hectare, puis calculez la quantité de produit à ajou-
ter à chaque réservoir. Par exemple, si 5 réservoirs de 20
litres (c’est-à-dire 100 litres) sont appliqués par hectare et
qu’il est nécessaire d’appliquer 4 litres de produit agro-
chimique par hectare, chaque réservoir doit contenir 0,8
litre de produit.
Illustration 4.12 Étalonnage d’un pulvérisateur à quatre
buses tiré par un opérateur
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
96
SESSION 4.6
PERFORMANCES TECHNIQUES
DES ÉQUIPEMENTS :
ÉGRENEUSES ET BATTEUSES
Guide du formateur pour la session : le battage et
l’égrenage constituent des besoins essentiels après la ré-
colte: ils aident les agriculteurs à réduire les pertes de ré-
coltes et à s’assurer que des grains propres sont prêts à être
entreposés en toute sécurité. Après la récolte, la demande
est forte - en particulier pour l’égrenage, qui peut être un
travail manuel plus ardu que le battage -, ce qui offre aux
entreprises de services de mécanisation agricole une bonne
occasion de proposer des services rentables.
Les batteuses éliminent les petits grains des cultures telles
que le blé et le riz, tandis que les égreneuses séparent les
grains des épis de maïs. Bien que les principes appliqués
(enlever le grain et le séparer de la paille et des débris)
soient similaires, les mécanismes utilisés sont différents.
Cette session décrit les caractéristiques de conception de
ces outils et propose un exercice permettant d’acquérir une
expérience pratique.
Objectifs d’apprentissage de la session :
• Comprendre les principes fondamentaux des égreneuses
et des batteuses.
• Acquérir une expérience pratique en matière d’utilisation
et de performances des égreneuses et des batteuses.
Note à l’attention du formateur : l’exercice de cette ses-
sion constitue une évaluation très simple des batteuses et
égreneuses disponibles en s’appuyant sur une gamme de
cultures produites localement.
Il comprend deux volets similaires: la mesure du rende-
ment d’une batteuse à céréales et celui d’une égreneuse
à maïs. Bien qu’il ne s’agisse pas d’une évaluation com-
plète des machines, les participants ont la possibilité d’ac-
quérir une expérience pratique des machines de battage
et d’égrenage. Les procédures d’évaluation complètes sont
disponibles dans l’ouvrage suivant:
❯ FAO. 1994. Testing and evaluation of agricultural ma-
chinery and equipment: Principles and practices. Agricul-
tural Services Bulletin 110. Rome.
Pour l’exercice pratique:
Assurez-vous que tout le matériel (égreneuse et batteuse)
est en bon état, bien ajusté et prêt à être utilisé.
Assurez-vous de disposer de récoltes adéquates en suffi-
sance pour l’égrenage et le battage.
Fournissez le matériel supplémentaire nécessaire, notam-
ment des réceptacles pour recueillir les sorties de grains et
de débris, des balances, un tableau à feuilles mobiles et des
marqueurs.
Apprentissage pratique :
Faites une présentation PowerPoint sur la base des infor-
mations figurant sur la fiche 4.6.1 « Principes fondamen-
taux des égreneuses et des batteuses » en les appliquant
aux machines disponibles dans la région qui seront utilisées
dans l’exercice pratique.
Distribuez la fiche 4.6.1 et laissez aux participants le temps
de la lire (20 minutes). Encouragez la discussion sur les
points soulevés dans la fiche 4.6.1 en renvoyant aux ma-
chines disponibles dans la région.
En séance plénière, encouragez la discussion et les
échanges d’opinion sur le potentiel des services d’égre-
nage et de battage.
Exercice pratique 1 : batteuse
• Configurez la machine pour la culture disponible en sui-
vant les instructions du fabricant.
• Examiner les détails des mécanismes des assemblages
des machines.
• Discutez des mesures d’entretien préventif et faites-en la
démonstration (en renvoyant au manuel d’utilisation).
• Assurez-vous de disposer de suffisamment de cultures
prêtes à être battues.
• Battez la culture disponible pendant 15 minutes, puis pe-
sez les grains battus.
• Notez les informations sur le tableau à feuilles mobiles
et répétez l’exercice pour recueillir au moins trois échan-
tillons.
• Répétez la procédure pour toutes les autres cultures
éventuellement disponibles.
• Calculez le rendement en kg/heure.
Exercice pratique 1 : égreneuse
• Configurez la machine conformément aux instructions
du fabricant.
• Discutez des mesures d’entretien préventif et faites-en la
démonstration (en renvoyant au manuel d’utilisation).
• Assurez-vous de disposer de suffisamment de maïs non
décortiqué.
• Égrenez le maïs pendant 15 minutes, puis pesez les grains
décortiqués.
• Notez les informations sur le tableau à feuilles mobiles
et répétez l’exercice pour recueillir au moins trois échan-
tillons.
• Calculez le rendement en kg/heure.
Tout au long des exercices pratiques, dites aux participants
de surveiller visuellement les bris de grains, la contamina-
tion par des débris, des cosses ou de la paille et les pertes
avec les débris soufflés. Notez les observations sur le ta-
bleau à feuilles mobiles.
À la fin de la séance plénière, discutez des résultats et tirez
des conclusions quant aux performances et à l’efficacité des
machines évaluées.
 SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
Fiche 4.6.1
Principes fondamentaux des égreneuses
et des batteuses
L’égrenage et le battage figurent parmi les activités post-ré-
colte les plus importantes pour les agriculteurs producteurs
de céréales. Elles sont de plus en plus prisées des entre-
prises de services agricoles (en particulier en Afrique sub-
saharienne), qui utilisent toutes sortes de batteuses moto-
risées. Au fond, le battage consiste à retirer les grains des
tiges de la culture ou de les en séparer. L’égrenage, quant
à lui, porte sur des grains de grande taille (il consiste par
exemple à séparer les grains de maïs de l’épi). Notons que
l’efficacité du battage et de l’égrenage dépend de la culture
et des grains se trouvant dans la plage de teneur en humi-
dité spécifiée.
Traditionnellement, l’égrenage et le battage impliquent des
activités de battage manuel, de foulage ou de frottement.
Dans certains pays, les agriculteurs utilisent des animaux
(par exemple des bœufs) pour le battage par piétinement,
bien que cela puisse entraîner des pertes et des contami-
nations. On trouve dans le commerce des batteuses méca-
niques utilisant différents systèmes moteurs tels que les mo-
teurs électriques. La capacité des batteuses mécaniques est
nettement plus importante que celle du battage à la main
ou du piétinement par les animaux, ce qui explique qu’elles
gagnent en popularité. De plus, les égreneuses et les bat-
teuses se déclinent en différentes tailles et capacités, en
plus de pouvoir être transportées facilement d’un endroit à
l’autre, ce qui les rend d’autant plus utiles. Pour les opéra-
tions à grande échelle, le battage et l’égrenage constituent
des fonctions essentielles des moissonneuses-batteuses
(au-delà du champ de ce module).
L’égrenage ou le battage de grains au moyen de machines
englobe trois activités principales :
Plate 4.13 Batteuse de type « hold on »
Source : www.fao.org/docrep/t1838e/T1838E0p.htm
(adapté).
Poignée de réglage
Batteur
Volet de
Table d’alimentation sortie des
poussières
Contre-batteur
Ventilateur Sortie des
grains
immatures
Vis convoyeuse Rouleau régulateur
97
• Séparation des grains de l’épi, de la cosse ou de la panicule.
• Séparation des grains du mélange avec les débris végé-
taux et la paille.
• Vannage pour retirer les débris et obtenir des grains
propres prêts à être recueillis.
CARACTÉRISTIQUES DES ÉGRENEUSES
ET DES BATTEUSES
Le marché actuel propose toute une gamme d’égreneuses
et de batteuses, manuelles ou mécanisées. Elles sont clas-
sées selon le système moteur utilisé et le type de culture
manipulée. Généralement, les batteuses manuelles sont uti-
lisées avec des pédales à main ou à pied, tandis que les égre-
neuses et les batteuses sont actionnées à l’aide d’un moteur
électrique, diesel ou à essence. Les tracteurs à quatre roues
constituent un système moteur potentiel grâce à leur arbre
de prise de force, tandis que les deux roues peuvent être
employés, en utilisant généralement un système de trans-
mission par courroie et poulies.
Les cultures présentant des grains de taille et de nature si-
milaires (par exemple le blé et le riz) peuvent être bat-
tues en utilisant le même type de batteuse, moyennant
quelques simples ajustements. En revanche, les batteuses
conçues pour les petites céréales ne s’adaptent pas facile-
ment à l’égrenage de cultures de grande taille (par exemple
le maïs).
Les batteuses peuvent être de type « hold on » ou « throw
in » (également connu sous le nom de « through-flow »), les
deux présentant des composants de base similaires Le grain
est séparé du reste de la récolte par un tambour de battage
rotatif qui arrache les grains de la récolte ou, sur les types
« through-flow », transporte la culture entre le cylindre et
un contre-batteur où les grains sont retirés. Dans les deux
cas, les grains et les débris tombent, à travers des trous,
dans un courant d’air créé par un ventilateur, où ils sont sé-
parés (illustrations 4.13 et 4.14).
Illustration 4.14 Batteuse de type « through-flow »
Source : www.fao.org/docrep/t1838e/T1838E0p.htm
(adapté).
Batteur à dents
Secoueurs
Batteur à battes
Nettoyeur à
trois grilles
Ventilateur
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
98

D’autres types de batteuses (par exemple la conception à flux Remarques

axial de l’IRRI ou celle de Votex, conçue pour le riz) peuvent
être disponibles dans la région, auquel cas ils peuvent être in- _______________________________________________
tégrés dans les travaux pratiques de la session.
Les égreneuses à maïs peuvent pousser les épis contre une _______________________________________________
plaque à chevilles rotative (illustration 4.15) ou comprendre
une cheville rotative ou un cylindre à barre, les deux types _______________________________________________
arrachent le grain de l’épi et soufflent les débris et les mor-
ceaux d’épi pour le séparer des grains propres. L’épi dénudé _______________________________________________
est expulsé séparément.
_______________________________________________
RÉPARATION, ENTRETIEN ET UTILISATION EN TOUTE
SÉCURITÉ _______________________________________________

Pour proposer des services fiables et fournir les meilleurs ré- _______________________________________________
sultats possible en matière de qualité des grains, de sécurité
des opérateurs et de rentabilité pour l’entreprise, les égre-
_______________________________________________
neuses et les batteuses doivent être entretenues conformé-
ment aux instructions du fabricant. Les entretiens réguliers
permettent : _______________________________________________
• d’éviter la contamination des grains due aux fuites d’huile
et des bris de métal ; _______________________________________________
• de fournir des services fiables et donc de satisfaire les
clients ; _______________________________________________
• de réduire au minimum les risques de subir des répara-
tions lourdes à cause d’un défaut d’entretien ; _______________________________________________
• de contribuer à ce que la machine fonctionne de manière
efficace et sûre ; _______________________________________________
• de prolonger la durée de vie de la batteuse.
Un programme d’entretien régulier (conformément aux ins- _______________________________________________
tructions du fabricant, s’il y en a) comprend les éléments
suivants : _______________________________________________
• Nettoyez soigneusement la machine (y compris les mo-
teurs d’entraînement) après chaque utilisation pour en- _______________________________________________
lever la poussière, les résidus de récolte et autres conta-
minants.
_______________________________________________
• Vérifiez que toutes les pièces de fixation telles que les
boulons et les écrous sont serrées.
• Vérifiez la présence de fissures et d’éclats sur toutes les _______________________________________________
poulies et remplacez celles qui sont endommagées pour
éviter les dégâts aux courroies. _______________________________________________
• Assurez-vous que les courroies sont bien fixées et ajus-
tées à la bonne tension. Elles ne doivent être ni trop ser- _______________________________________________
rées ni trop lâches.
• Assurez-vous que toutes les pièces endommagées sont
remplacées dès que possible.
Guides Trémie d’alimentation
• Si la machine est entraînée par un moteur, vérifiez le ni- ajustables
veau d’huile et ajoutez-en si nécessaire. Disque d’égrenage
• Lubrifiez la machine (points de graissage et d’huilage)
aux intervalles recommandés (généralement tous les
jours avant l’utilisation).
• Assurez-vous que toutes les pièces rotatives, y compris
les poulies, les arbres et les courroies, sont bien couvertes Tambours
pour la protection des opérateurs. batteurs

Turbine
Cadre
Illustration 4.15 Égreneuse à maïs
Source : Sims, B.G. 1987. Mecanización para el pequeño
agricultor. Mexico, Instituto Nacional de Investigaciones
Forestales y Agropecuarias (adapté).
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
SESSION 4.7
PERFORMANCES TECHNIQUES
DES ÉQUIPEMENTS : LES POMPES
Guide du formateur pour la session : les tracteurs à
deux roues (et à quatre roues) peuvent être utilisés pour
alimenter des pompes et l’entreprise peut donc les exploi-
ter pour fournir des services de pompage aux agriculteurs.
L’utilisation la plus fréquente est l’irrigation des cultures,
mais il existe d’autres applications. Au cours de cette ses-
sion, les participants ont la possibilité d’utiliser une pompe
entraînée par un tracteur à deux roues et de réaliser
quelques mesures de rendement de base. Notez qu’il ne
s’agit pas d’une séance d’essais techniques, mais plutôt
d’une occasion de se familiariser avec l’équipement. On
trouvera des conseils sur les procédures d’essai de pompes
dans l’ouvrage suivant :
❯ FAO. 1994. Testing and evaluation of agricultural machine-
ry and equipment : Principles and practices. Agricultural
Services Bulletin 110. Rome.
Objectif d’apprentissage de la session :
• Fournir aux participants une expérience pratique du pom-
page à eau alimenté par un tracteur à deux roues.
Note à l’attention du formateur : cet exercice simple me-
sure la sortie d’une pompe à eau fixée à un tracteur à deux
roues. Il est conçu pour familiariser les participants avec le
potentiel de diversification qu’offre le pompage et montrer
que le rendement d’une pompe dépend de la hauteur (aspi-
ration et refoulement) et de la vitesse de la pompe.
Cet exercice pratique nécessite une préparation considé-
rable : choix d’un site approprié, décision quant à la manière
de modifier les hauteurs d’aspiration et de refoulement, or-
ganisation et mesure des refoulements (par exemple avec
des seaux de capacité connue).
Assurez-vous que le tableau à feuilles mobiles est en place
et que des marqueurs sont disponibles pour que les parti-
cipants puissent noter leurs mesures sur le terrain et réali-
ser les graphiques.
99
Apprentissage pratique :
Utilisez une présentation PowerPoint (intégrant le tracteur à
deux roues et la pompe disponibles pour l’exercice pratique)
et discutez des principaux points de la fiche 4.7.1 « Pom-
page d’eau à l’aide d’un tracteur à deux roues », qui aborde
l’effet du refoulement de la pompe sur la hauteur totale et
la vitesse de rotation.
Distribuez la fiche 4.7.1 et donnez aux participants le temps
de la lire (30 minutes).
L’utilisation d’une pompe sans problème à long terme dé-
pend d’un programme d’entretiens préventifs réguliers. Pour
la combinaison tracteur à deux roues/pompe, parcourez la
liste de contrôle intégrée à la fin de la fiche 4.7.1 et deman-
dez aux participants de faire les ajustements nécessaires.
Raccordez la pompe au tracteur à deux roues, ce qui per-
met de faire varier les hauteurs d’aspiration et de refoule-
ment. Réalisez par exemple le pompage sur une pente (no-
tez toutefois qu’il est recommandé de maintenir la pompe
au même endroit en faisant varier la hauteur de refoule-
ment à des hauteurs connues, telles que 0,5 m, 1 m, 1,5
m et 2 m).
Assurez-vous de disposer de suffisamment d’eau propre
pour la pompe. Faites fonctionner la pompe à la vitesse re-
commandée et mesurez le rendement sur une série de hau-
teurs. Pour ce faire, faites varier les hauteurs entre la pompe
et la source d’eau, ainsi qu’entre la pompe et la hauteur de
refoulement.
Mesurez le refoulement en utilisant une série de seaux au
volume connu pour recueillir l’eau (faute d’un grand réser-
voir). Mesurez la capacité des seaux au préalable.
Une fois que la pompe fonctionne normalement, recueillez
le refoulement débité en une minute. Répétez ce processus
pour cinq hauteurs différentes.
Notez le débit (Q, en litres ou en mètres cubes, notez que
1 m³ = 1 000 litres) à chaque hauteur (H, en mètres) sur un
tableau à feuilles mobiles et tracez le graphique des résul-
tats (voir figure 4.1 de la fiche). Si les participants utilisent
d’autres unités (pieds ou gallons, par exemple), utilisez-les
lors des mesures, mais convertissez en unités internatio-
nales (mètres et litres) pour dessiner le graphique.
Si vous en avez le temps, répétez le processus décrit ci-des-
sus, mais avec une vitesse de fonctionnement moins élevée.
Tracez une nouvelle courbe (intitulée « vitesse réduite ») sur
le même graphique. Notez qu’il n’est pas nécessaire de me-
surer la vitesse de la pompe si l’exercice s’avère difficile.
Discutez des graphiques en séance plénière et encouragez
la discussion entre les participants.
 EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION
100
Fiche 4.7.1
Pompage d’eau à l’aide d’un tracteur à deux roues
Les tracteurs à deux roues peuvent être raccordés à diffé-
rents types de pompes à eau (notamment les pompes à
écoulement axial et les pompes centrifuges ou à volute).
Les pompes peuvent être entraînées soit par une courroie
de transmission à partir d’une poulie entraînée par le mo-
teur du tracteur à deux roues, soit directement par un arbre
de prise de force de la transmission du tracteur (illustrations
4.16 et 4.17).
Le rendement d’une pompe varie en fonction des hauteurs
d’aspiration et de refoulement. La figure 4.1 illustre le rap-
port entre le débit et la hauteur de refoulement : plus le
débit est important, moins la hauteur totale que la pompe
peut atteindre est élevée et vice versa. La courbe de per-
formance d’une pompe varie en fonction des types. Les
pompes à flux axial, par exemple, ne peuvent fonctionner
qu’à de faibles hauteurs, mais sont capables de déplacer
de grands volumes d’eau au niveau de la surface. À l’in-
verse, les pompes centrifuges peuvent aspirer des eaux plus
profondes et les pomper vers des hauteurs supérieures,
mais elles fournissent des volumes inférieurs à ceux d’une
pompe axiale de puissance similaire (elles conviennent donc
Illustration 4.16 Pompe à écoulement axial entraînée par la
courroie de transmission d’un tracteur à deux roues
Illustration 4.17 Pompe centrifuge entraînée par un moteur
raccordé directement à un arbre de prise de force
aux puits profonds ou aux endroits tels que les terrasses, si-
tués à plus de 5 m au-dessus du niveau de l’eau).
La hauteur d’aspiration correspond à la distance verticale
descendante entre le niveau de la source d’eau et la pompe,
tandis que la hauteur de refoulement correspond à la dis-
tance verticale ascendante entre la pompe et le niveau de
refoulement. Le débit dépend également de la vitesse de
rotation de la pompe : dans le cas des pompes à courroie, il
est donc important de bien configurer les poulies afin d’as-
surer une vitesse de fonctionnement optimale.
Il existe différentes méthodes de mesure du débit nominal:
• Débitmètre : connecté directement à la pompe, il me-
sure le débit d’eau instantanément.
• Réservoir et déversoir : le tuyau de refoulement est di-
rigé vers un réservoir dont le déversoir triangulaire dé-
borde dans la source d’eau. Il existe des formules permet-
tant d’estimer le débit en mesurant la hauteur de l’eau à
la base de l’encoche.
• Réservoir mesuré : le tuyau de refoulement est dirigé
vers un grand réservoir de dimensions connues. Le temps
nécessaire pour remplir le réservoir est mesuré et le débit
est calculé (en litres ou m³ par heure). C’est la méthode
la plus simple.
La figure 4.1 indique comment le débit de la pompe (Q) va-
rie selon les changements de la hauteur totale (H). L’exer-
cice pratique consiste à mettre des points sur le graphique.
Notez que les débits de la pompe diminuent naturellement
à mesure que la vitesse de rotation est réduite. La réduction
de la vitesse de rotation de la pompe a un effet considé-
rable sur le débit et le rendement (figure 4.2).
UTILISATION DE LA POMPE EN TOUTE SÉCURITÉ
La liste de contrôle suivante vise à garantir une utilisation
sûre et efficace de la pompe. Avant l’exercice pratique, les
participants passent ces points en revue sous la supervision
du formateur.
Liste de contrôle pour une utilisation de la pompe
en toute sécurité a
1 Vérifiez tous les boulons et les joints.
2 Vérifiez la présence de trous dans le corps de la pompe.
3 Vérifiez le graissage des bagues.
4 Dégagez l’entrée de la pompe.
5 Vérifiez le niveau d’huile et de carburant du moteur.
6 Vérifiez la présence de fissures ou de dégâts sur les courroies
7 Fixez les courroies.
Vérifiez tous les boulons et les joints.
Vérifiez la présence de trous dans le corps de la pompe.
Vérifiez le graissage des bagues.
8 Dégagez l’entrée de la pompe.
Vérifiez le niveau d’huile et de carburant du moteur.
Vérifiez la présence de fissures ou de dégâts sur les courroies
Fixez les courroies.
Assurez-vous que la pompe ne touche pas le fond de la
9 rivière ou du canal et qu’elle n’est pas au-dessus de la
surface de l’eau.
Vérifiez que le moteur et la pompe sont solidement fixés au
10 sol ou au tracteur à deux roues pour qu’ils ne bougent pas
pendant leur utilisation.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
101

Figure 4.1 Rapport entre la hauteur totale d’une pompe Figure 4.2 Effets de la réduction de la vitesse de rotation
(H) et le débit (Q) de la pompe
Source : Mackay, R. What the pump was designed to Source : FAO. 1986. Water lifting devices. FAO Irrigation
do, and why it doesn’t do it. PumpScout. Consultable à and Drainage Paper 43. Rome.
l’adresse suivante :
http ://www.pumpscout.com/articles-expert-advice/what-
the-pump-was-designed-to-do-aid8.html

Vitesse
H (m)
15 2200 rpm

2000

10 1800

1600
1400

Hauteur (m)
5

Débit Q (l/s)
Q (l/s) 1 2 3 4 5

Remarques

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________
102
MODULE 5
GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES
DE MÉCANISATION AGRICOLE
Guide du formateur pour le module : la gestion d’une
entreprise de services de mécanisation agricole implique
des tâches de diagnostic, de planification, d’organisation,
de leadership et de contrôle, afin d’exploiter l’entreprise
dans le respect de l’environnement. Ce module se penche
sur quatre points fondamentaux, couverts dans quatre ses-
sions distinctes:
• Entrepreneuriat et gestion;
• Organisation;
• Gestion des opérations;
• Gestion des aspects financiers.
Note à l’attention du formateur : certains sujets peuvent
se révéler complexes pour certains participants, en particulier
ceux ayant peu de notions de calcul. Il est important de
garder cela à l’esprit et de veiller à offrir l’aide nécessaire.
Dans de nombreuses régions, l’unité privilégiée pour exprimer
la surface agraire reste l’acre et non l’hectare. Ce module
utilise les deux mesures. En votre qualité de formateur, il vous
incombe d’utiliser l’unité correspondant à l’usage local.
Objectifs d’apprentissage du module :
• Comprendre les concepts d’entrepreneuriat et de gestion.
• Comprendre l’importance de gérer une entreprise de ser-
vices de mécanisation agricole comme une entreprise
commerciale.
• Décrire la portée de la gestion d’une telle entreprise au
niveau organisationnel, opérationnel et financier.
• Démontrer comment la gérer comme une entreprise
commerciale.
Lecture contextuelle suggérée : les documents de réfé-
rence répertoriés ci-dessous s’adressent à vous, le forma-
teur. Vous pouvez les partager avec les participants le cas
échéant. Les publications mentionnées ci-dessous sont dis-
ponibles gratuitement en ligne :
❯ FAO. 2012. Hire services by farmers for farmers. B. Sims,
A. Röttger & S. Mkomwa. Rome. Consultable à l’adresse
suivante : http ://www.fao.org/3/a-i2475e.pdf.
❯ FAO. 2009. Rural transport and traction enterprises for
improved livelihoods. P. Crossley, T. Chamen & J. Kien-
zle. Rome. Consultable à l’adresse suivante :
http ://www.fao.org/3/a-i0525e.pdf.
❯ FAO. 2009. Explaining the finances of machinery ownership,
J. Heney. Rome. Consultable à l’adresse suivante :
http ://www.ruralfinanceandinvestment.org/sites/default/
files/1257513712522_TAM3_final_lowres.pdf.
❯ FAO. 2005. Explaining cash flow and savings, J. Heney,
Rome. Consultable à l’adresse suivante :
http ://www.ruralfinanceandinvestment.org/sites/default/
files/1136798915189_TAM_1_edited_Jan06.pdf.
❯ FAO. 2009. Explaining profitability and borrowing. J.
Heney. Rome. Consultable à l’adresse suivante :
http ://www.ruralfinanceandinvestment.org/sites/default/
files/1257513437786_TAM2_final_lowres.pdf.
 GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE
104
SESSION 5.1
ENTREPRENEURIAT ET GESTION
D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES
DE MÉCANISATION AGRICOLE
Guide du formateur pour la session : cette session ex-
pose une vue d’ensemble des activités de gestion d’une en-
treprise de services de mécanisation agricole et démontre
à quel point il est important de la gérer « dans le respect
de l’environnement ». Elle présente le concept de risque et
comment l’aborder. Elle inclut également des références
aux thèmes spécifiques couverts dans le module en ma-
tière de gestion (plans organisationnel, opérationnel et fi-
nancier).
Objectifs d’apprentissage :
• Comprendre la différence entre entrepreneuriat et gestion.
• Décrire le principe de «gestion», ainsi que les tâches im-
pliquées dans le cadre de la gestion d’une entreprise de
services de mécanisation agricole. Pourquoi une bonne
gestion est-elle importante?
• Comprendre les principales compétences de gestion en
matière de diagnostic, de planification, d’organisation,
de leadership et de contrôle.
• Décrire ce que signifie «opérations» dans le contexte
d’une entreprise de services de mécanisation agricole, et
pourquoi une bonne gestion est importante.
• Comprendre l’importance de gérer une telle entreprise
dans le respect de l’environnement.
• Comprendre l’importance du risque et apprendre à
l’aborder.
Note à l’attention du formateur : pour l’exercice 1, il est
possible d’inviter le propriétaire/gérant d’une entreprise de
services de mécanisation agricole afin qu’il présente briève-
ment son expérience de gestion. Cette initiative dépend des
circonstances locales, du temps disponible et du budget. Si
cette option est envisageable, organisez l’événement avant
la session de formation 5.1. Prenez les dispositions néces-
saires, fixez la date et l’heure de la présentation, et veillez
à ce que les moyens de transport requis soient disponibles.
La présentation ne doit pas excéder 20 minutes et doit pré-
voir du temps pour les questions des participants. Une autre
option consiste à faire intervenir des participants possédant
une expérience dans la gestion d’une telle entreprise. Veillez
à tout organiser avant la session : assurez-vous que les pré-
sentations sont brèves, surtout si plusieurs orateurs sont pré-
vus, et prévoyez suffisamment de temps pour les éventuelles
questions des participants et les discussions autour des su-
jets développés.
Apprentissage pratique : cette session est axée sur deux
exercices conçus pour permettre aux participants de bien
comprendre le concept de gestion, les compétences requises
et les ingrédients essentiels à la gestion d’une entreprise de
services de mécanisation agricole. L’exercice 1 (facultatif) se
concentre sur les expériences de gestion d’un prestataire lo-
cal de tels services. L’exercice 2 est basé sur la fiche 5.1.1
« Entrepreneuriat et gestion d’une entreprise de services de
mécanisation agricole ».
Exercice 1.
Partage d’expériences en matière de gestion de
services de mécanisation
Invitez des orateurs possédant une expérience dans la ges-
tion d’une entreprise de services de mécanisation agricole
à partager brièvement leur expertise, et faites suivre la pré-
sentation d’une séance de questions-réponses.
Favorisez la discussion entre les participants et les orateurs
et encouragez les participants à prendre des notes sur les
principaux points de discussion.
Veillez à ce que les questions majeures abordées soient
consignées, puis mises à la disposition de l’ensemble des
participants.
Exercice 2
En quoi consiste la gestion d’une entreprise de
services de mécanisation agricole ?
Répartissez les participants en groupes, distribuez la fiche
5.1.1, puis demandez aux participants de la lire et de parta-
ger leur ressenti. Encouragez et facilitez la discussion et le
débat, et posez les questions suivantes :
• Quelles sont les caractéristiques d’un entrepreneur ?
• Comment définiriez-vous la gestion d’une entreprise de
services de mécanisation agricole ?
• Quelles sont les compétences requises pour gérer une
telle entreprise et pourquoi pensez-vous que ces compé-
tences sont importantes ?
• Pourquoi une bonne gestion est-elle importante ?
• Selon vous, quels sont les enjeux majeurs liés à la gestion ?
• Pourquoi est-ce important de gérer une telle entreprise
dans le respect de l’environnement ?
• Quels sont les principaux risques susceptibles de compro-
mettre votre activité ?
• Quels sont leur probabilité de survenue et leur impact
éventuel ? Comment pouvez-vous gérer ces risques ?
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
FICHE 5.1.1
Entrepreneuriat et gestion d’une entreprise
de services de mécanisation agricole
PRESTATAIRE ENTREPRENEUR DE SERVICES
DE MÉCANISATION
En votre qualité de prestataire de services de mécanisation,
vous êtes impliqué dans les activités commerciales. Certains
gérants sont appelés « entrepreneurs ». Qui sont-ils et en
quoi se distinguent-ils de simples gérants d’entreprise ?
Les entrepreneurs sont des hommes/femmes d’affaires par-
ticuliers présentant certaines caractéristiques. Ce sont des
leaders déterminés et créatifs. Un entrepreneur aime prendre
des risques calculés et assume les responsabilités en cas de
bénéfices ou de pertes. Les entrepreneurs s’attellent à déve-
lopper leur activité et sont constamment en quête de nou-
velles opportunités, tout en cherchant des méthodes tou-
jours meilleures, plus efficaces et plus rentables de gérer leur
entreprise. Un entrepreneur se doit d’être innovant, surtout
si son entreprise fait face à une concurrence féroce ou opère
dans un environnement en évolution permanente.
Outre les « valeurs essentielles » de loyauté et d’honnête-
té, les entrepreneurs possèdent des qualités qui les dis-
tinguent du gérant moyen :
• capacité à résoudre les problèmes ;
• souplesse ;
• sens de la compétition ;
• confiance ;
• dynamisme.
Ce sont ces qualités qui permettent aux entrepreneurs de
détecter les opportunités commerciales, de conceptualiser
et d’initier de nouvelles idées, de réunir les ressources hu-
maines, physiques et financières requises pour lancer l’en-
treprise, de fixer les objectifs et de guider l’entreprise et ses
ressources sur la voie de la réussite. Tous les entrepreneurs
partagent ces traits de caractère, à des degrés différents.
Sans leurs valeurs essentielles de loyauté et d’honnêteté,
Encadré 5.1: Compétences de gestion
Diagnostic : les gérants d’une entreprise de services de mé-
canisation agricole requièrent des compétences analytiques
afin de bien comprendre toutes les composantes d’une en-
treprise. Ils doivent être en mesure de déceler les contraintes
et les opportunités pouvant influer sur la rentabilité. Cela
englobe l’analyse de la cause d’un problème et l’identifica-
tion de la solution.
Planification : les gérants entrepreneurs savent planifier
avec efficacité. Une bonne planification est essentielle à une
activité rentable. Les plans sont fonction des ressources dis-
ponibles et des objectifs commerciaux définis. Le proces-
sus de planification consiste à adopter une marche à suivre
particulière parmi diverses alternatives, dans l’optique d’at-
teindre ces objectifs.
Organisation : les gérants doivent élaborer un plan et tout
mettre en place pour obtenir les intrants, les matières pre-
mières et les fonds nécessaires à l’application de ce plan. Un
bon gérant est un bon maître d’œuvre, déterminé et mé-
thodique.
105
leur capacité à résoudre les problèmes, leur souplesse, leur
dynamisme, leur sens de la compétition et leur confiance, ils
ne seraient pas entrepreneurs.
GESTION D’UNE ENTREPRISE
Les entrepreneurs d’une entreprise de services de méca-
nisation agricole comprennent la nécessité de développer
leurs compétences de gestion des affaires. Les aspects rela-
tifs à la gestion d’une telle entreprise sont couverts dans les
modules précédents. Le module 2 examine le marché po-
tentiel pour les services proposés et les services de soutien
nécessaires pour que l’entreprise fonctionne. Le module 3
décrit, étape par étape, le processus de sélection des sys-
tèmes moteurs et de biens d’équipement, en fonction de
critères techniques et financiers.
À quoi se rapporte le concept de gestion ? La gestion
consiste à décider de la manière dont il faut utiliser les res-
sources à la disposition de l’entreprise, à mettre en applica-
tion ces décisions, et à s’assurer que les activités et tâches
menées sont exécutées avec efficacité et efficience. Cela
signifie : faire ce qu’il faut (efficacité) et le faire bien (effi-
cience), par exemple : fournir les services de transport pour
livrer les produits agricoles à la bonne destination, selon
les exigences du client (faire ce qu’il faut), tout en veillant à
ce que le service soit exécuté dans les délais, à un coût rai-
sonnable et à un prix honnête (faire les choses bien). Pour
être efficace et efficient, le service doit être planifié, orga-
nisé, coordonné et contrôlé correctement, c’est-à-dire géré
à la manière d’une entreprise. Le gérant d’une entreprise
de services de mécanisation agricole exécute ces fonctions
dans chacun des domaines clés de l’entreprise : organisa-
tion des biens d’équipement, gestion des clients, contrôle
de la commercialisation et de la promotion, supervision des
opérations, gestion des finances et gestion des risques. La
gestion des risques est un pôle critique, car toute entreprise
implique des risques.
(Remarque: ici, le terme « gérant » est utilisé pour « proprié-
taire/gérant » : si aucun gérant spécifique n’est employé, le
propriétaire doit assumer les fonctions de gestionnaire.)
Leadership : un bon gérant est un bon leader, qui sait mo-
tiver, encourager et déceler les talents de ses effectifs dans
le but d’atteindre les objectifs de l’entreprise. La motivation
requiert une bonne communication, l’instauration d’un cli-
mat de confiance et la création d’un environnement qui en-
courage les bonnes performances et le développement des
capacités, des aptitudes et des compétences du personnel.
Contrôle : un entrepreneur accompli comprend l’impor-
tance de contrôler les activités de l’entreprise et de s’as-
surer que les performances sont conformes au plan et aux
attentes. Parfois désigné sous le terme «suivi», le contrôle
consiste à vérifier l’évolution de l’entreprise dans le temps,
en tout ou partie. Le contrôle va au-delà de l’observation et
exige du gérant qu’il réalise des vérifications régulières au
fur et à mesure de la mise en œuvre des plans, même si tout
se déroule correctement. Cette tâche requiert un suivi quo-
tidien, avec comparaison des performances et résultats réels
aux attentes escomptées, afin d’identifier les points faibles
et d’opérer certaines rectifications de manière à améliorer
les performances.
 GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE
106
C’est l’association de ces compétences et aptitudes qui per-
met au gérant d’une entreprise de saisir les nouvelles op-
portunités commerciales qui peuvent surgir. Dans la pra-
tique, le succès dépend de la capacité du gérant à combiner
judicieusement ces compétences. En favorisant l’interaction
entre ces compétences et les autres ressources de l’entre-
prise, le gérant peut tirer profit des changements qui sur-
viennent et améliorer les performances de l’entreprise, aug-
mentant ainsi les chances de réussite et de rentabilité.
GESTION DURABLE
La gestion durable reconnaît la fragilité de l’environnement
naturel dans lequel évolue l’entreprise. Étant donné que les
entreprises individuelles se concentrent généralement sur
le profit, sans véritablement prendre en considération l’im-
pact sur l’environnement, la gestion durable est un réel
défi. Néanmoins, on observe de plus en plus, de la part
des prestataires de services de mécanisation, des services
« respectueux de l’environnement », en réponse à la de-
mande des agriculteurs pour une minimisation des opéra-
tions de travail du sol. En effet, la sensibilisation accrue des
agriculteurs aux conséquences environnementales néfastes
des pratiques mécanisées traditionnelles incite les presta-
taires de services à se tourner vers une approche plus res-
pectueuse de l’environnement et à proposer des services
plus écologiques. Or, ce changement d’état d’esprit, couplé
à l’intérêt véhiculé par la fourniture de « services axés sur
la conservation » a le potentiel d’augmenter les bénéfices
nets de l’entreprise à long terme. Former les opérateurs aux
pratiques de la production agricole durable et à l’agricultu-
re de conservation, par exemple, peut réduire l’impact en-
vironnemental d’une entreprise de services de mécanisa-
tion agricole.
Illustration 5.1 Services de mécanisation respectueux de l’environnement © B. Sims
En offrant des services d’agriculture de conservation, les
prestataires peuvent s’assurer des bénéfices solides, tout en
ayant conscience de l’effet négatif à long terme d’une ex-
ploitation non durable de la terre. Une gestion appropriée
des terres garantit des bénéfices pérennes et une entreprise
durable. Un véritable esprit d’entreprise devrait s’efforcer
de maintenir la durabilité des ressources naturelles, pour
la simple raison qu’une utilisation raisonnée des ressources
humaines et naturelles rares permettra à l’entreprise de res-
ter dans la course plus longtemps.
L’amélioration des performances - en termes de producti-
vité, de rentabilité et d’efficacité - aboutit à une réduction
des coûts à la fois au niveau des ressources utilisées et des
services fournis au client. Par exemple :
• Les pratiques impliquant un travail du sol minime, voire
sans labours, accroissent l’efficacité énergétique, d’où
une diminution des coûts.
• Une meilleure planification des opérations et gestion des
machines limite le gaspillage et génère des économies consi-
dérables en matière de consommation d’huile et de carbu-
rant, d’où des coûts et des émissions de moteurs réduits.
• Un entretien adéquat et régulier des actifs garantit le
fonctionnement d’un tracteur à son efficacité maximale,
d’où une réduction des coûts et une augmentation de la
productivité.
Si une entreprise de services de mécanisation agricole pro-
pose des services d’ensemencement direct à l’aide d’un trac-
teur et d’un semoir sans labour, mais que ces biens d’équipe-
ment ne sont pas correctement entretenus, la consommation
de carburant sera, d’une part, plus élevée et, d’autre part,
d’autres conséquences négatives s’ajouteront, dans le sens
où un service non optimal risquera d’endommager la struc-
ture du sol et de compromettre la production. Or, une
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
107

consommation de carburant excessive, un sol endommagé Remarques

et un rendement moindre ne sont pas vraiment ce que l’on
attend d’un service de qualité. Un service inadapté peut _______________________________________________
se révéler coûteux pour l’entreprise, offrir une piètre
valeur au client et endommager l’environnement. _______________________________________________
À l’inverse, des services de mécanisation respectueux de
l’environnement aboutissent à des réductions de coûts et _______________________________________________
une rentabilité accrue et durable. Durabilité et rentabilité ne
sont pas des buts commerciaux contradictoires. La durabili- _______________________________________________
té génère des économies et contribue à accroître les ventes
de services. Elle peut être source d’avantages directs pour _______________________________________________
l’entreprise, tout en pérennisant sa position sur le marché.
_______________________________________________
GESTION DES RISQUES
Les prestataires de services de mécanisation sont exposés à _______________________________________________
des incertitudes en termes de climat, de prix et de politique.
Les conséquences de ces incertitudes sur l’entreprise _______________________________________________
sont à la fois directes et indirectes (à travers les clients) :
• La variabilité des précipitations conditionne le calendrier _______________________________________________
d’utilisation des machines pour les opérations de prépa-
ration ou de travail des terres. _______________________________________________
• Les infestations de nuisibles et/ou les infections par des
maladies influent sur les demandes de services de méca-
nisation. _______________________________________________
• Les variations tarifaires influent sur les revenus des agri-
culteurs et donc sur la demande de services de mécanisa- _______________________________________________
tion personnalisés.
_______________________________________________
En résumé, les risques auxquels les agriculteurs sont
confrontés ont des répercussions sur les risques du
prestataire de services. Pour ces derniers, les risques _______________________________________________
commerciaux se traduisent par des bénéfices incertains et
des pertes potentielles. Et bien que les prestataires de ser- _______________________________________________
vices n’aient aucune prise sur certains risques, ils peuvent
s’appuyer sur des stratégies de gestion afin d’y faire face. _______________________________________________
Ajoutons à cela que les risques auxquels est confrontée une
entreprise de services de mécanisation agricole sont sou- _______________________________________________
vent interconnectés. Cela signifie que la capacité d’un
prestataire à rembourser ses dettes dépend du volume de _______________________________________________
services conclu et des tarifs personnalisés appliqués, ou que
son financement dépend de sa capacité d’emprunt et de la
_______________________________________________
capacité du créancier à lui octroyer le crédit en temps op-
portun. De ce fait, plusieurs types de risques doivent géné-
ralement être pris en compte simultanément et tout bon _______________________________________________
gérant doit être en mesure d’équilibrer ces risques, à sa-
voir compenser une action qui augmente les risques pour _______________________________________________
son entreprise par des actions destinées à les atténuer. Au
vu des nombreuses sources de risque, les stratégies de ges- _______________________________________________
tion doivent intégrer différentes réponses. C’est ce que l’on
appelle la gestion des risques. _______________________________________________
La manière dont les gens abordent la notion de risque dé-
pend de leur caractère, de leur situation personnelle et de _______________________________________________
leur goût pour les paris. Chaque entrepreneur est différent.
Certains auront tendance à prendre plus de risque, tandis _______________________________________________
que d’autres seront plus frileux. Les décisions dépendent de
la situation de chacun : l’entrepreneur a-t-il des économies _______________________________________________
de côté lui permettant de faire vivre sa famille si ses affaires
périclitent ? Y a-t-il des réserves d’argent pour couvrir le _______________________________________________
remboursement des emprunts ?
En général, plus l’entreprise a des besoins en liquidités im- _______________________________________________
portants, moins elle est susceptible d’absorber les risques,
dans la mesure où elle est plus vulnérable. L’encadré 5.2 ex- _______________________________________________
pose quelques-unes des stratégies commerciales courantes.
 GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE
108

Encadré 5.2: Stratégies de gestion des risques

Offre de Certains services sont associés à une demande fiable de la part des clients et ne subissent que peu de variations volatiles.
services à Les services de transport, par exemple, ont tendance à être plus fiables que les services de travail du sol. En effet, ces
faible risque derniers sont corrélés avec une demande qui peut fluctuer d’une année à l’autre.
Diversifier la gamme de services offerts se fonde sur l’hypothèse selon laquelle toutes les branches d’activité ne pourront
pas péricliter en même temps. Si l’un des secteurs d’activité ne se porte pas bien, l’entreprise peut toujours compter sur les
Extension autres. Les revenus de l’entreprise de services de mécanisation agricole ne sont ainsi pas totalement dépendants d’un seul
des branches pôle d’activité. Néanmoins, les avantages de cette stratégie peuvent être freinés par des coûts majorés, dans la mesure où
d’activité le lancement d’une nouvelle branche d’activité peut se révéler onéreux et ne générera probablement que très peu d’argent
à court terme. En outre, les revenus dérivés de deux pôles ne seront peut-être pas aussi élevés que si l’entreprise était
spécialisée dans un service particulier.
La dispersion géographique des services de préparation et de travail des terres réduit l’impact provoqué par de mauvaises
Offre de conditions météorologiques localisées. Les prestataires de services de mécanisation peuvent ainsi réduire les risques
services dans inhérents aux zones associées à des délais serrés de préparation des terres et de plantation, en tirant parti des régimes
différentes pluviaux qui fluctuent en fonction des régions du pays. Ils peuvent répartir leurs tracteurs en fonction des saisons hautes
régions de préparation de la terre, ce qui leur permet d’optimiser l’utilisation des biens d’équipement et d’étendre la portée de
agroécologiques leur activité. Il faut toutefois garder en mémoire que la mobilité peut se traduire par des dépenses accrues, étant donné
que les tracteurs doivent couvrir de plus longues distances.
Le recours à des machines différentes et/ou l’adoption de nouvelles pratiques peuvent contribuer à disperser les risques.
Pratiques
Par exemple, en investissant dans des machines et équipements adéquats, le prestataire de services peut raccourcir
opérationnelles
le temps nécessaire pour exécuter les opérations dans les champs et diminuer le nombre de passages requis pour
variées
l’implantation des cultures.
Les réserves fournissent des liquidités qui aident à mieux gérer les périodes de fluctuation. Elles peuvent se présenter sous
la forme d’argent ou d’intrants physiques. Les réserves de pièces détachées, d’intrants et de matières premières peuvent
Constitution en effet protéger l’entreprise contre les risques de variations des prix. Parallèlement, face à un événement imprévu, les
de réserves actifs peuvent être vendus afin d’utiliser les recettes enregistrées. Une autre stratégie consiste à constituer des réserves
financières qui peuvent être facilement cédées, comme des comptes bancaires, des actions, des obligations et des actifs
financiers.
En louant ses machines en crédit-bail (plutôt qu’en les achetant), le prestataire de services limite ses engagements
Location en de prêts et conserve des liquidités. Autre option: l’achat de machines d’occasion (et non de machines neuves). Cette
crédit-bail de approche peut se révéler pertinente pour les jeunes entreprises qui souhaitent d’abord privilégier l’offre de services, sans
machines gamme complète de machines. Un prestataire de services de mécanisation établi peut, quant à lui, préférer acheter en
seconde main ou louer des équipements destinés à des opérations spécifiques.
L’assurance est une réponse financière au risque, qui représente une source spécifique de liquidités. Les entreprises
Assurance peuvent contracter diverses formes d’assurance pour se protéger contre différents types de pertes. Une assurance consiste
contre les à acheter une protection contre une perte. Une approche logique est de s’assurer contre des risques jugés improbables,
pertes mais pouvant entraîner des conséquences très néfastes. Il existe un large éventail de produits d’assurance, de divers
niveaux de couverture.
Les ressources sont précieuses. En prendre soin contribue à atténuer les risques pour l’entreprise. Cela passe notamment
Entretien/Soin
par l’entretien approprié des machines et équipements ; un personnel en bonne santé et dûment formé ; un investissement
des ressources
en capital avisé ; un remboursement rapide des dettes ; et des transactions commerciales fondées sur la loyauté.
Rythme
La gestion du rythme des investissements est une réponse efficace à la variabilité. Reporter des dépenses en capital, y
mesuré des
compris le remplacement d’actifs durables, contribue à atténuer le risque.
investissements
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
SESSION 5.2
ORGANISATION D’UNE
ENTREPRISE DE SERVICES
DE MÉCANISATION AGRICOLE
Guide du formateur pour la session : cette session se
penche sur l’organisation opérationnelle d’une entreprise
de services de mécanisation agricole - c’est-à-dire comment
l’entité commerciale est configurée - au niveau de l’empla-
cement, de la propriété, des actifs, de la gestion du person-
nel et des relations avec les fournisseurs et les clients.
Objectifs d’apprentissage :
• Comprendre l’importance de l’organisation.
• Décrire ce que signifie « organisation opérationnelle »
dans le contexte d’une entreprise de services de méca-
nisation agricole, et en quoi cette notion est importante.
• Décrire l’importance de la propriété, des partenariats,
des lois, du recrutement et des relations avec les four-
nisseurs et les clients dans le cadre de la gestion d’une
telle entreprise.
Apprentissage pratique : cette session est axée sur
deux exercices conçus pour permettre aux participants de
bien comprendre à quoi se rapporte l’organisation opé-
rationnelle d’une entreprise de services de mécanisation
agricole, ses principales composantes et l’importance de
les gérer efficacement. L’exercice 1 est basé sur la fiche
5.2.1 « Organisation d’une entreprise de services de mé-
canisation agricole ».
Exercice 1.
Gestion organisationnelle d’une entreprise
de services de mécanisation agricole
Répartissez les participants en groupes, distribuez la fiche
5.2.1, puis demandez aux participants de la lire. Encouragez
et facilitez la discussion, et posez les questions suivantes :
• Quels sont les principaux aspects organisationnels d’une
entreprise de services de mécanisation agricole ?
• Pourquoi est-ce important de gérer efficacement ces as-
pects ?
109
Exercice 2
Création d’une entreprise de services
de mécanisation agricole
Note à l’attention du formateur : commencez l’exercice
par une discussion plénière sur l’entreprise de services de
mécanisation agricole en général. Pour guider la discussion,
vous pouvez vous appuyer sur les questions suivantes :
- Pourquoi créer une entreprise ?
- Pourquoi souhaitez-vous créer une entreprise ?
- Quels sont les coûts et les avantages ?
- Pourquoi certaines entreprises connaissent-elles la faillite ?
- Quels sont les risques liés à la création d’une entreprise ?
- Comment pouvez-vous gérer ces risques ?
- Quel impact votre entreprise aura-t-elle sur la communau-
té et l’environnement naturel ?
- En quoi est-ce important que l’entreprise soit gérée en res-
pectant l’environnement ? Comment faire pour que votre
entreprise soit durable sur le plan environnemental ?
Répartissez les participants en groupes (de cinq environ).
Demandez à chaque groupe d’imaginer une entreprise de
services de mécanisation agricole spécifique. Ce choix peut
reposer sur les expériences des membres du groupe ou sur
une activité familière à certains. Si le groupe ne parvient pas
à s’accorder ou s’est arrêté sur deux entreprises, laissez les
membres former des sous-groupes.
Chaque groupe doit décrire le contexte choisi en répondant
aux questions suivantes :
• Où est implantée la structure de services de mécanisation ?
• Quel est le système agricole local ?
• De quels actifs disposez-vous ?
• Quelle forme d’organisation est-ce ? (par exemple, entre-
prise individuelle, partenariat, entreprise groupée, entre-
prise à temps plein/temps partiel).
Demandez aux groupes de planifier l’organisation de leur
entreprise en répondant aux questions suivantes :
Organisation :
• Quelles sont les raisons qui ont motivé le choix de votre
modèle organisationnel (entreprise individuelle, partena-
riat, entreprise groupée) ? Quels en sont les avantages/
inconvénients ?
• Est-il préférable de faire partie d’un partenariat officiel
ou de former un partenariat uniquement pour l’achat de
l’équipement et/ou la vente des services ?
• Y a-t-il des avantages à collaborer avec un concession-
naire d’équipement ?
• Quels sont les éléments à prendre en compte avant de
s’engager dans un partenariat ?
• Quels sont les avantages et les inconvénients ?
• Vaut-il mieux travailler à temps plein ou temps partiel ?
Quels sont les avantages et les inconvénients ?
Services et relations avec les clients:
• À qui s’adressent les services de votre entreprise?
• Envisagez-vous de cibler uniquement un profil spécifique
de clients ou préférez-vous viser tous les clients potentiels
d’une région donnée ?
• De quels services vos clients sont-ils susceptibles d’avoir
besoin ?
• Quels services comptez-vous offrir ?
• Comment votre entreprise prévoit-elle de vendre ces
services ?
 GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE
110

Partenariats avec des parties prenantes et services de _______________________________________________

soutien :
• Quels contacts avez-vous besoin d’établir avec les autres _______________________________________________
parties prenantes ?
• Quels sont les plus importants ? Comment vous y pren-
_______________________________________________
drez-vous pour développer de bonnes relations ?
• De quels services externes avez-vous besoin pour soute-
nir votre entreprise ? Comment allez-vous développer ces _______________________________________________
relations ?
_______________________________________________
Besoins en actifs :
• De quels actifs/machines votre entreprise a-t-elle besoin ?
_______________________________________________
• Quel est le coût estimé ? Comment comptez-vous vous
offrir ces machines et actifs ?
• De quelle superficie de bureau/stockage pensez-vous _______________________________________________
avoir besoin ?
• Quel sera le statut juridique ? _______________________________________________
Enregistrement/Statut juridique :
_______________________________________________
• Votre entreprise doit-elle être enregistrée ? Quels sont les
avantages et les inconvénients ?
• Que faut-il pour enregistrer une entreprise ? Une licence _______________________________________________
est-elle requise ? Combien coûte-t-elle ? Quelles sont les
obligations juridiques en termes de propriété, de sécuri- _______________________________________________
té, d’assurance, de taxes et de recrutement ?
_______________________________________________
Personnel :
• Quel type de personnel devrez-vous embaucher ? (fonc-
tions à temps plein ou temporaires) _______________________________________________
• Quelles tâches vos employés devront-ils effectuer ?
• L’entreprise peut-elle se permettre d’embaucher du per- _______________________________________________
sonnel à temps plein ?
• Quelles formations sont nécessaires ? Quelles lois ré- _______________________________________________
gissent l’embauche de personnel ? Quelles sont les exi-
gences en matière de sécurité ? _______________________________________________
• Quelles mesures incitatives pouvez-vous offrir pour amé-
liorer les performances de votre personnel ? _______________________________________________
Demandez aux groupes s’il y a d’autres éléments qu’ils de-
vraient prendre en compte. _______________________________________________
Assurez-vous de laisser à chaque groupe suffisamment de
temps pour présenter son entreprise à l’assemblée. Encou- _______________________________________________
ragez les membres des groupes à sonder l’orateur en po-
sant des questions plus approfondies, en demandant des _______________________________________________
clarifications et en suggérant des améliorations.
_______________________________________________

Remarques _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
111

FICHE 5.2.1
Entreprise de services de mécanisation agricole
L’entreprise de services de mécanisation agricole s’articule
autour de plusieurs pôles principaux (voir la figure 5.1) :
• organisation de l’entreprise ;
• gestion et direction ;
• services proposés ;
• relations développées avec les fournisseurs, les clients
(agriculteurs) et les institutions financières.
Pour que leur entreprise prospère, les prestataires de ser-
vices de mécanisation doivent tisser des liens étroits avec
des fournisseurs de machines et d’équipements, des distri-
buteurs de pièces détachées, des négociants en carburant,
des institutions financières et, bien sûr, leurs clients. Des
connexions avec différentes parties prenantes peuvent éga-
lement aider à maintenir le bon fonctionnement de l’entre-
prise et à garantir des services de haute qualité répondant
aux exigences d’efficacité et d’efficience des clients. De
bonnes relations avec les fournisseurs et les clients contri-
buent à la rentabilité de l’entreprise.

Figure 5.1 Organisation d’une entreprise de services de mécanisation agricole

Fournisseurs
• Intrants et matières
premières Organisation
• Machines/Équipements opérationnelle
• Pièces détachées
Clients

Fournisseur Actifs Clients

Propriété Gestion • Grandes exploitations
agricoles
• Petites exploitations
Institutions agricoles
financières Statut Personnel
• Prêts de fonds de juridique
roulement
• Prêts à terme
Pièces détachées Service
Banquier + tracteur Finance
Rapports

L’organisation de l’entreprise compte plusieurs composantes :
Propriété : il existe plusieurs formes de propriété :
• Entreprise individuelle : une seule personne - un agri-
culteur, un distributeur ou un autre entrepreneur - pos-
sède l’entreprise de services de mécanisation agricole.
• Partenariat : au moins deux agriculteurs possèdent l’en-
treprise. Les partenariats peuvent être permanents ou
temporaires.
• Groupe : il peut s’agir d’une organisation officielle (coopé-
rative ou association d’agriculteurs, par exemple) ou d’une
association non officielle (groupe d’auto-assistance).
Chaque type de propriété présente des avantages et des in-
convénients. Il est dès lors primordial d’examiner attentive-
ment toutes les formes d’organisation opérationnelle afin
de choisir la plus adaptée. Par exemple, l’avantage d’un par-
tenariat entre deux agriculteurs est que les coûts d’achat
d’un tracteur ou de biens d’équipement sont réduits. En
contrepartie, les agriculteurs ont des besoins en matériel
personnels, ce qui limite la disponibilité du matériel pour les
services de mécanisation.
Statut juridique : il est possible qu’une entreprise de ser-
vices de mécanisation agricole doive être enregistrée et né-
cessite une licence. Des charges fiscales, des contributions
de sécurité sociale pour les employés et une assurance pour
couvrir les accidents sur le lieu de travail peuvent également
être requises.
Actifs : les actifs commerciaux comprennent les locaux, les
commerces, les bureaux, les machines et les pièces déta-
chées. Même une petite entreprise de services de mécanisa-
tion agricole possède des locaux commerciaux, comme une
étable pour abriter les animaux de trait ou un hangar pour
entreposer les outils et équipements. S’il s’agit d’une entre-
prise gérée par un concessionnaire de machines, l’éventail
des actifs sera probablement large, incluant des tracteurs,
des biens d’équipement, un espace de stockage doté de
pièces détachées, un bureau, un atelier de réparation équi-
pé d’outils et un garage pour les tracteurs. Il incombe au gé-
rant d’identifier, de consigner et de connaître la valeur des
actifs commerciaux afin de prendre des décisions éclairées.
Personnel : la majorité des structures modestes de services
de mécanisation ne recrutent que des travailleurs saison-
niers sur une base occasionnelle. Mais lorsqu’une petite en-
treprise prospère, elle se développe et doit inévitablement
embaucher. Si elle continue de s’étendre, il se peut qu’elle
ait aussi besoin de personnel administratif et financier. Dans
pareille situation, une planification des ressources humaines
peut aider à déterminer le nombre et le profil des employés
 GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE
112

requis pour faire tourner l’affaire de services de mécanisa- Il est crucial de développer et maintenir des relations avec
tion. Selon la gamme de services offerte et la demande des chaque groupe de clients afin de perpétuer et d’étendre la
clients (après évaluation), il est possible d’estimer le nombre demande pour les services, et au final d’augmenter la renta-
de machines qu’il vous faut et le personnel nécessaire pour bilité. Pour y parvenir, la structure de services doit répondre
les piloter. Choisir un personnel en adéquation avec les rapidement aux besoins des clients, et les services assurés
fonctions de l’activité est un aspect important de la ges- doivent être de qualité.
tion d’une entreprise de services de mécanisation agricole.
Une fois le nombre d’employés requis estimé, le gérant doit
définir le programme de recrutement, de formation et de
gestion du personnel, établir des règles et conditions d’em- Remarques
bauche attractives, motiver son personnel et maintenir une
main-d’œuvre compétente et qualifiée. Enfin, le gérant doit
_______________________________________________
s’assurer que son personnel reçoit un salaire raisonnable,
payé à temps, et qu’il travaille dans de bonnes conditions.
Adopter une approche corrélant la paie aux performances _______________________________________________
est source de motivation pour le personnel. Dans pareille si-
tuation, les versements incitatifs doivent être en lien avec la _______________________________________________
hausse de la marge bénéficiaire enregistrée par l’entreprise.
Par exemple, verser une prime (en plus du salaire de base) _______________________________________________
aux opérateurs qui dispensent des services de qualité, effi-
caces et dans les délais. _______________________________________________
Relations et liens avec les fournisseurs : les prestataires
de services de mécanisation sont souvent amenés à colla- _______________________________________________
borer et coordonner leurs activités avec d’autres fournis-
seurs de services de la chaîne d’approvisionnement. Il peut _______________________________________________
s’agir d’importateurs, de concessionnaires, de fabricants ou
d’ateliers de réparation. En effet, la satisfaction des clients _______________________________________________
passe aussi par une livraison sans heurt des machines, ac-
cessoires et pièces détachées à l’entreprise. Des pièces dé- _______________________________________________
tachées livrées rapidement garantissent un service ponctuel
aux clients et l’application de tarifs plus accessibles. Il est _______________________________________________
donc important que le gérant cultive ses relations avec les
différentes parties prenantes de la chaîne d’approvisionne-
_______________________________________________
ment, car des relations solides peuvent aboutir à des en-
gagements d’approvisionnement durables et une variabilité
réduite, d’où une hausse potentielle de rentabilité. _______________________________________________

Pour aider l’entreprise à se développer, des liens avec des _______________________________________________

services de soutien sont également les bienvenus. L’entre-
tien de bonnes relations avec des sources financières et des
_______________________________________________
banques est souvent un atout inestimable pour bénéficier
d’un financement dans des délais raisonnables. De la même
manière, un accès à des services de formation et de conseil _______________________________________________
techniques et commerciaux (sessions de formation sur le
fonctionnement et l’entretien des biens d’équipement, ou _______________________________________________
la gestion d’entreprise, par exemple) s’avère généralement
utile. Le soutien peut provenir de services de vulgarisation _______________________________________________
du gouvernement, de prestataires privés spécialisés dans les
services de développement d’entreprises, ou de régimes du _______________________________________________
secteur public.
Relations avec les clients : les clients sont essentiels à la _______________________________________________
réussite d’une entreprise de services de mécanisation agricole.
Sans clients, il n’y a pas de chiffre d’affaires et c’est la faillite _______________________________________________
de l’entreprise. Les clients de tels services peuvent être caté-
gorisés en fonction de la taille de leur exploitation (grandes _______________________________________________
ou petites exploitations agricoles) ou des services demandés.
Les entreprises de services de mécanisation doivent pouvoir _______________________________________________
cibler différents profils de clients, par exemple :
• Petites exploitations appartenant à des systèmes fluviaux _______________________________________________
(maïs ou riz) ;
• Exploitations moyennes appliquant une agriculture irriguée ;
_______________________________________________
• Foyers non impliqués dans l’agriculture, mais souhai-
tant avoir recours à des services de mécanisation pour le
transport de produits ou de personnes. _______________________________________________
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
SESSION 5.3
GESTION DES OPÉRATIONS
D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES
DE MÉCANISATION AGRICOLE
Guide du formateur pour la session : gérer les opéra-
tions d’une entreprise de services de mécanisation agri-
cole signifie s’acquitter de toutes les tâches et activités re-
quises pour faire tourner l’affaire et fournir les services.
Cela implique le diagnostic, la planification, l’organisation,
la supervision et le contrôle de toutes les composantes qui
constituent les opérations de l’activité commerciale.
Objectifs d’apprentissage :
• Décrire à quoi se rapporte la gestion des opérations.
• Comprendre l’importance de bien gérer les opérations de
l’activité commerciale.
• Démontrer comment préparer un calendrier d’exécution.
• Décrire quelques manières possibles de planifier et
contrôler les opérations.
Apprentissage pratique : l’exercice vise à permettre
aux participants de bien comprendre à quoi se rapporte
une opération de service, de se familiariser avec les prin-
cipaux aspects liés à la gestion d’une telle opération et de
se rendre compte de l’importance de la gestion opération-
nelle. L’exercice est basé sur la fiche 5.3.1 « Gestion des
opérations d’une entreprise de services de mécanisation
agricole », et sur la fiche 5.3.2, « Étude de cas: planification
des opérations liées à une entreprise de services de méca-
nisation agricole ».
Encadré 5.3: Solution
- Durant la période d’exploitation (novembre-janvier), 24
jours sont disponibles chaque mois. Sur trois mois, cela
représente donc 72 jours (a).
- Notez le nombre d’heures que Patrick est prêt à exécuter
chaque jour (six heures) (b).
- Calculez le nombre d’heures disponibles pour toute la pé-
riode (a x b = 432 heures).
- Annoncez qu’il y aura certainement des temps d’arrêt et
expliquez pourquoi (défaillances techniques du matériel,
trajets pour se rendre dans les champs, etc.).
- Estimez le temps d’arrêt des machines (40 pour cent ici).
- Réduisez le nombre d’heures disponibles en fonction du
temps d’arrêt (nombre d’heures disponibles (432 x 0,6
pour cent [après temps d’arrêt]) = 260 heures.
- Calculez la demande des services de plantation au cours
de la saison (taille moyenne des exploitations x nombre
d’agriculteurs = 1,5 ha x 30 = 45 ha).
- Calculez la demande en termes d’heures nécessaires pour
planter 45 ha.
113
Note à l’attention du formateur : cet exercice est com-
pliqué, mais vise avant tout à amener les participants à une
réflexion sur le processus et à poser des questions. En votre
qualité de formateur, vous devez les guider jusqu’à la solu-
tion (Encadré 5.3).
Exercice
(basé sur les fiches 5.3.1 et 5.3.2)
Distribuez la fiche 5.3.1 et laissez suffisamment de temps
aux participants afin qu’ils assimilent son contenu.
Répartissez les participants en groupes et distribuez la fiche
5.3.2. Lisez l’étude de cas aux participants, à haute voix.
Expliquez-leur que le but de l’exercice est d’estimer la de-
mande des services de mécanisation. Demandez aux parti-
cipants comment ils calculeraient cette demande sur la base
des informations fournies. Encouragez-les à réfléchir sérieu-
sement à ce qu’ils feraient.
Demandez-leur s’il leur resterait du temps pour d’autres
services. Quels services ont-ils suggéré et pourquoi ?
Demandez à chaque groupe de préparer un diagramme de
Gantt indiquant la séquence des opérations à réaliser. Invitez
chaque groupe à statuer sur les règles de répartition pour la
gestion de leur activité, et montrez-leur comment les utiliser.
Initiez une discussion plénière. Demandez à chaque groupe
de partager ses conclusions et posez les questions suivantes :
• Pourquoi est-ce important de prendre en compte les
temps d’entretien et de réparation lors de la gestion des
opérations ?
• Qu’est-il possible de faire en plus pour améliorer l’effica-
cité de l’activité?
• Comment faire un meilleur usage du personnel et des
biens d’équipement?
Concluez la session en demandant aux participants quelles
sont, pour eux, les difficultés majeures liées à la gestion des
opérations, et comment ils prévoient de s’y prendre pour les
résoudre. Encouragez la discussion.
- Le décompacteur peut couvrir 1,4 ha/heure, ce qui revient
à 0,71 heure/ha (1/1,4), soit 45 ha x 0,71 = 32 heures.
- Ce que nous pouvons en conclure, c’est que sur les 260
heures disponibles, la demande s’élève uniquement à
32 heures. Cela signifie qu’il reste un nombre d’heures
considérable pour réaliser d’autres tâches.
Remarque : la demande relative aux services de planta-
tion peut s’étaler sur les trois mois de la période de plan-
tation. Le calcul doit donc prendre en compte les diffé-
rentes périodes de la demande. Même si Patrick consacre
une partie du temps disponible à sa propre exploitation, il
lui reste suffisamment d’heures pour proposer d’autres ser-
vices à différents moments de l’année (égrenage/transport).
En fonction du capital disponible, il est par ailleurs possible
d’étendre l’activité via l’achat de machines multi-usages
supplémentaires (égrenage, pompage de l’eau et broyage,
par exemple).
 GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE
114

Fiche 5.3.1 l’égrenage du maïs, l’irrigation (pompage d’eau) et le trans-

Gestion des opérations d’une entreprise
de services de mécanisation agricole
La gestion des opérations d’une telle entreprise implique la
planification, l’organisation, la supervision et le contrôle de
toutes les tâches requises pour faire tourner l’affaire, et ses
services, tout en respectant l’environnement. Le calendrier
des prestations des services, la qualité des services offerts et
la garantie d’un fonctionnement optimal des machines re-
présentent des composantes cruciales. Tout aussi important,
les gérants doivent s’assurer que les tâches d’entretien ordi-
naire et les réparations des systèmes moteurs et biens d’équi-
pement sont exécutées en temps opportun (voir le module
4, session 4.1). La satisfaction des clients est vitale pour ga-
rantir la rentabilité de l’activité commerciale. L’organisation
et la prestation des services doivent donc être efficaces, ef-
ficientes et respectueuses de l’environnement. Par ailleurs,
un ordonnancement adéquat se traduit par une plus grande
précision et, en conséquence, par une réduction du temps
non productif.
PLANIFICATION DES SERVICES LIÉS AUX MACHINES
Le tableau 5.3.1a illustre un calendrier de travail, et la figure
5.2, le programme d’utilisation d’un tracteur dans le cadre
d’opérations à deux roues dans une région de culture de
maïs d’Afrique subsaharienne. Les opérations à deux roues
incluent le regroupement des activités de décompactage
et de plantation. La machine peut aussi être utilisée pour
port. Le tableau 5.3.1a indique la méthode, la période, le
rendement, la demande saisonnière et le nombre d’heures
requis pour chaque opération. Plus précisément :
• La cadence de travail (rendement) est basée sur l’estima-
tion du travail pouvant être accompli par jour, de l’avis du
prestataire de services.
• La demande saisonnière repose sur le nombre de clients
demandant le service et la surface ou le volume demandé
pour l’opération (surface agraire, distance de transport,
volume de marchandises à transformer).
• Le nombre de jours de réservation du tracteur est obte-
nu en divisant la demande saisonnière par la cadence de
travail.
Comparez le nombre de jours de réservation du tracteur avec
le nombre de jours disponibles sur une période donnée. Pour
calculer le temps disponible, multipliez le nombre de jours
disponibles par le nombre d’heures de fonctionnement par
jour. Ajoutez le temps d’arrêt, c’est-à-dire le temps estimé
pendant lequel la machine n’est pas exploitée (trajets pour
atteindre la parcelle du client, pauses/repos des opérateurs
et défaillances techniques). Le tableau 5.3.1a est basé sur six
jours de travail par semaine (48 heures par tracteur-semaine)
et quatre semaines par mois. Dans la pratique, la demande
peut excéder le temps disponible. Dans ce cas, il peut s’avé-
rer nécessaire de travailler sept jours par semaine (au lieu de
six) et/ou en double vacation pour mener à bien l’opération.
Pendant les périodes de l’année où il n’y a pas de demande
saisonnière, il est important d’occuper les machines pour
d’autres opérations hors exploitation, comme le transport.

Tableau 5.3.1a Calendrier de travail

Culture Maïs
Demande Nombre de jours de
Opération Méthode Période Cadence de travail
saisonnière réservation du tracteur
Décompactage/Plantation Double sillon Mi-juil. – Mi-oct. 1,2 ha/jour 25 ha 21
Égrenage Double épi 3 tonnes/jour 34 tonnes 11
Pompage d’eau Pompe axiale 3 ha/jour 4 ha 1
Transport Remorque 1 tonne Jan. - Déc. 4 km/jour 40 km 10

Figure 5.2 Calendrier d’exécution de l’offre et la demande de services liés à un tracteur

Offre et demande de la machine

Nb d’heures requises du tracteur

350

300

250

200 Disponibilité deux roues

Postulat de base :tracteur à deux roues disponible
200 heures par mois
150 Plantation
Cela laisse une marge de sécurité pour les
Égrenage éventuelles réparations, intempéries, maladies, etc.
100
Un tracteur à deux roues supplémentaire est
nécessaire pour couvrir la demande dépassant le
50 nombre d’heures disponibles
Transport Transport
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mois
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
La figure 5.2 illustre un calendrier d’exécution de l’offre et la
demande d’opérations de services à deux roues. Ce calen-
drier indique quelle machine est requise et à quel moment,
et met en évidence les pénuries de disponibilité (quand les
besoins de mécanisation ne peuvent pas être comblés par
les machines à la disposition de l’entreprise). Le calendrier
repose sur une disponibilité de la machine de 200 heures/
mois (huit heures/jour, 25 jours/mois). La figure dresse la de-
mande pour différentes opérations du tracteur sur une base
mensuelle.
Le calendrier est un outil qui aide à gérer efficacement le
capital entrant. Il montre ce qu’il y a à faire et quand, per-
mettant ainsi au prestataire de services de mieux coordon-
ner le travail et d’améliorer les performances de ses ma-
chines. La figure 5.2 révèle que, pour répondre à la totalité
de la demande, un deuxième tracteur à deux roues est re-
quis entre janvier et mars (mois 1 à 3), et entre juillet et sep-
tembre (mois 7 à 9). Au gérant de décider si la hausse de
la demande au cours de ces périodes justifie les coûts sup-
plémentaires induits par l’achat d’une nouvelle machine et
de nouveaux accessoires. Une autre option consiste à louer
une autre machine pour répondre au pic de demande.
Lors de la préparation d’un calendrier des opérations, te-
nez compte de l’influence des conditions climatiques. Pen-
dant la saison des pluies, par exemple, il est possible que le
nombre de jours disponibles soit inférieur aux 25 jours ini-
tialement prévus.
Récapitulatif des points à prendre en compte pour
préparer un calendrier d’exécution
Déterminez les dates d’échéance pour la préparation du
sol, la plantation, la récolte et l’égrenage/battage, et le
1
temps qu’il reste pour des activités de transport et autres
tâches lucratives.
2 Établissez la séquence des opérations pour chaque culture.
Évaluez le nombre de jours disponibles pour les différentes
3
opérations et la durée estimée de chacune des opérations.
Estimez le nombre de personnes nécessaires pour
4 • répondre aux attentes des clients.
l’accomplissement des opérations et les tâches d’assistance.
Tableau 5.3.1b Calendrier d’exécution des services
Opération Service de décompactage
Période Mi-jan. – Mi-avril
Culture Maïs
Tracteur à deux roues
Machines requises
Décompacteur
Main-d’œuvre requise 2
Cadence de travail (ha/heure) 0,8
Client Superficie demandée (ha) Nb d’heures exigées
1 2
2 3
3 3
4 4
5 2
Durée totale estimée
115
En général, il est recommandé d’axer le calendrier d’exécu-
tion sur la plantation agricole - étant donné que la date de
plantation est cruciale - et d’organiser les autres tâches aut-
our de cette période. Compte tenu de la nature saisonnière
des services agricoles, les périodes de pointe sont souvent
associées à une pénurie de machines. Inversement, les péri-
odes creuses de l’année s’accompagnent d’une sous-utilisa-
tion. Pour cette raison, il est recommandé de repousser ou
d’avancer les tâches moins importantes afin de répartir l’uti-
lisation des machines de la manière la plus optimale possi-
ble. Par ailleurs, le gérant doit s’efforcer d’améliorer les per-
formances et l’efficacité de son tracteur, notamment en
combinant des opérations, en travaillant en vacation ou en
étendant le nombre d’heures de travail par semaine. En fonc-
tion de toutes ces considérations, il incombe au prestataire
de services de mécanisation de décider s’il vaut mieux achet-
er ou louer une seconde machine.
ORDONNANCEMENT DES OPÉRATIONS
L’ordonnancement permet au gérant :
• de planifier et prévoir les moments où ses machines sont
requises;
• de déterminer les lieux et les périodes afin d’optimiser
l’utilisation des ressources ;
• d’allouer le temps d’utilisation des machines disponibles ;
• de prioriser les services à fournir ;
• de prendre certaines décisions d’ordre organisationnel:
quand exécuter les services, qui pilotera les machines et
quels biens d’équipement seront nécessaires.
a Les calendriers d’exécution peuvent être établis sur une
base mensuelle, saisonnière ou à plus long terme. D’ordi-
naire toutefois, ils sont préparés à court terme. Ils doivent
mentionner le service demandé, quand, où et pour com-
bien de temps (voir le tableau 5.3.1b).
L’ordonnancement est une tâche importante qui permet de :
• réduire les coûts des opérations ;
• garantir la réalisation des opérations dans les délais, voire
plus tôt ;
Lieu Date de début Date de fin
3 Mohales Hoek 15 janvier 18 janvier
4 Mafeking 19 janvier 22 janvier
4 Manzini 26 janvier 30 janvier
4
3
 GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE
116
Parfois, ces objectifs peuvent être conflictuels. Une pla-
nification prospective aide à écarter les conflits et à mieux
équilibrer ces trois objectifs. Gardez néanmoins en mémoire
que c’est la météo qui conditionne l’ordonnancement. Le
système d’ordonnancement des opérations dans les champs
doit répondre aux besoins des agriculteurs tout en garan-
tissant une utilisation maximale des machines et des opé-
rateurs, et en minimisant les trajets inutiles. Les prestataires
de services (et/ou les opérateurs) doivent dès lors rencontrer
leurs clients afin de discuter avec eux du travail à accomplir
dans les champs. Sur la base des informations collectées et
analysées, un calendrier d’exécution dans les champs et un
plan d’exploitation peuvent ensuite être rédigés.
La séquence des opérations peut être représentée dans un
diagramme de Gantt (tableau 5.3.1c). La période est indi-
quée dans la ligne supérieure et les clients, dans la première
colonne. La séquence des activités est mise en surbrillance.
RÉPARTITION DES OPÉRATIONS
Une bonne gestion exige une planification anticipée. Néan-
moins, des incertitudes sont inévitables. La réalité ne res-
pecte pas toujours les plans et des imprévus peuvent se
produire. Même si la planification reste très utile, les gé-
rants d’une entreprise de services de mécanisation agricole
ont parallèlement besoin d’une méthode pour déterminer
les tâches à accomplir sur une semaine donnée, voire un
jour particulier. C’est ce que l’on appelle la répartition. Pour
une répartition efficace des opérations, le gérant doit sa-
voir rapidement identifier les tâches prioritaires. Pour priori-
ser les opérations, établissez des règles simples fondées, par
exemple, sur les principes suivants :
• Premier arrivé, premier servi: la priorité est donnée
au client qui a réservé un service en premier. Cette règle
communément appliquée est généralement considérée
comme équitable.
• Durée d’exécution la plus courte : la priorité est don-
née à la tâche nécessitant le moins de temps.
• Distance la plus courte entre le prestataire et le
client : la priorité est donnée au service demandé par
le client implanté dans le périmètre le plus proche. Cette
méthode réduit les coûts de transport.
• Taille du champ : la priorité est donnée aux opérations
dans les champs des clients possédant les plus grandes
parcelles. Cette méthode réduit le temps de traitement et
augmente le chiffre d’affaires.
• Date d’échéance la plus courte : la priorité est donnée
à l’opération qui doit être achevée en premier. Les opéra-
tions non essentielles peuvent être reportées à plus tard.
Tableau 5.3.1c Diagramme de Gantt montrant la séquence des opérations pour différents clients
Dim Lun Mar Mer
Client 1
Client 2
Client 3
• Date de début la plus proche : la priorité est donnée
à l’opération qui doit commencer en premier.
• Sélection aléatoire des tâches : la priorité est donnée
à la première tâche qui se présente.
• Importance économique : la priorité est donnée aux
opérations associées aux meilleures retombées écono-
miques.
• Réseau social/Connexion familiale : la priorité est
donnée aux clients en fonction de leurs relations avec
le prestataire. Les obligations familiales et sociales l’em-
portent souvent sur les intérêts économiques.
Malgré une prise de décisions rationnelle, les prestataires
de services font face à des situations pratiques qui freinent
leur productivité et leur efficacité. Prenons un exemple.
Les prestataires de services ont tendance à donner la prio-
rité aux agriculteurs qui résident près de chez eux et, s’ils
doivent se déplacer, privilégient les petits exploitants né-
cessitant au moins une journée de travail complète, afin
que le trajet en vaille la peine. Par ailleurs, certains agricul-
teurs sont réticents à laisser des opérateurs venus accom-
plir des services de mécanisation traverser leur terre pour
atteindre les fermes voisines une fois que leurs champs ont
été travaillés ou plantés. Pour résoudre ces problèmes, les
petits exploitants peuvent réunir leur terre afin d’obtenir
une surface agraire viable à traiter. Le prestataire de ser-
vices peut aussi organiser les agriculteurs en groupes et
conclure un arrangement logistique avec chaque groupe
de clients afin de faciliter la fourniture des services à l’en-
semble du groupe. Il est également possible de demander
aux agriculteurs un acompte afin de confirmer la réserva-
tion du service.
CONTRÔLE DES STOCKS ET DES OPÉRATIONS
Les opérations doivent être étroitement surveillées. Lors-
qu’un service est terminé, il est important de vérifier que
la tâche a été exécutée de manière appropriée et que le
résultat attendu est au rendez-vous. Pour cela, le gérant
peut se rendre sur le site où a eu lieu le service, et s’entre-
tenir avec l’opérateur et le client.
L’ensemble des machines et des biens d’équipement doit
aussi faire l’objet d’une surveillance attentive. Les proprié-
taires doivent ainsi procéder régulièrement à des inven-
taires de leurs biens d’équipement, intrants et matières
premières. Pour un contrôle efficace des stocks, tous les
actifs - machines, biens d’équipement et pièces détachées
- doivent être scrupuleusement consignés.
Jeu Ven Sam Opérateur responsable
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
Fiche 5.3.2
CÉtude de cas: planification des opérations
liées à une entreprise de services
de mécanisation agricole
Patrick est un agriculteur spécialisé dans la culture de maïs.
Son exploitation s’étend sur 1,0 ha de terre, et ses biens
d’équipement se composent d’un tracteur à deux roues,
d’une charrue et d’une remorque. Il se sert de son tracteur
à deux roues et de sa charrue pour préparer la terre qui ac-
cueillera son maïs. Patrick a assisté à des démonstrations de
minimisation du travail du sol présentant notamment une
opération de décompactage/plantation combinée à double
sillon. Il a été témoin de l’efficacité avec laquelle la plan-
teuse parvient à réduire le nombre de passages requis pour
planter le maïs. Convaincu par ce qu’il a vu, il a décidé de
se tourner vers l’agriculture de conservation. Il a commencé
à utiliser la planteuse sur son exploitation et a rapidement
enregistré des économies d’énergie et de main-d’œuvre
lui offrant le potentiel d’augmenter les revenus de son ex-
ploitation. Récemment, Patrick a pris la décision de déve-
lopper son activité agricole et de proposer des services de
mécanisation aux agriculteurs des environs. Il a fait la pro-
Illustration 5.2 Une planification prospective se traduit par une hausse d’efficacité et une plus grande satisfaction des clients
117
motion de ses services et a déjà trouvé 10 agriculteurs in-
téressés par ses services de décompactage/plantation. La
surface agraire moyenne de ces producteurs de maïs s’élève
à 1,5 ha. La remorque peut également être utilisée pour le
transport, mais il n’a aucune idée de la demande potentielle
pour ce service.
• En fonction des données contextuelles de l’encadré 5.4,
comment calculeriez-vous la demande pour le service de
plantation ?
• Restera-t-il du temps pour d’autres services ? Quels ser-
vices suggéreriez-vous et pourquoi ?
Encadré 5.4: Données contextuelles
- Période de l’opération combinée de décompactage/
plantation = Nov.-Jan.
- Nombre de jours disponibles par mois = 24
- Nombre d’heures de travail par jour = 6
- Temps d’arrêt = 60 pour cent
- Cadence de travail pour le maïs = 1,4 ha/heure
- Taille moyenne des exploitations = 1,5 ha
- Nombre d’agriculteurs intéressés par le service = 30
© FAO/B. Sims
 GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE
118
SESSION 5.4
GESTION DES ASPECTS
FINANCIERS DE L’ENTREPRISE
DE SERVICES DE MÉCANISATION
AGRICOLE
Guide du formateur pour la session : la gestion des as-
pects financiers dans le cadre d’une entreprise de services
de mécanisation agricole se rapporte au traitement de tout
ce qui concerne l’argent. Cela implique des tâches de pla-
nification, d’organisation, de coordination, de leadership
et de contrôle des affaires monétaires. La gestion des fi-
nances repose sur la génération de bénéfices découlant de
l’activité commerciale, l’obtention de fonds, la commande
de machines et de biens d’équipement au meilleur rapport
qualité-prix, le maintien des actifs en parfait état de fonc-
tionnement, le maintien d’une trésorerie suffisante pour les
activités quotidiennes et, à long terme, le développement
de l’affaire. Il incombe au gérant de la structure de services
de prendre les bonnes décisions financières. Certains as-
pects financiers, tels que la notion de flux de trésorerie, les
investissements en biens d’équipement et l’évaluation des
prêts, sont couverts dans le module 3. Cette session exa-
mine la gestion financière au sens plus large et s’intéresse
aux sujets suivants :
• évaluation de la rentabilité de l’activité commerciale ;
• calcul des frais de location ;
• préparation d’un plan d’affaires.
Objectifs d’apprentissage :
• Expliquer le concept de bénéfices et montrer comment
les bénéfices peuvent être calculés.
• Comprendre comment sont établis les tarifs personnali-
sés des services de mécanisation.
• Souligner l’importance de la planification commerciale et
expliquer comment préparer un plan.
Apprentissage pratique : cette session est axée sur trois
exercices conçus pour aider les participants à comprendre
à quoi se rapporte le concept de gestion financière dans
le cadre d’une entreprise de services de mécanisation agri-
cole, et à comprendre comment calculer les bénéfices et es-
timer les recettes et dépenses en lien avec leur activité. Elle
s’achève par une démonstration présentant comment dé-
velopper un plan d’affaires. L’exercice 5.4.1 est basé sur la
fiche 5.4.1 « Gestion des finances d’une entreprise de ser-
vices de mécanisation agricole ». L’exercice 5.4.2 se fonde,
quant à lui, sur la fiche 5.4.2 « Fixation des tarifs de location »
et 5.4.3 « Estimation des recettes et dépenses liées à l’acti-
vité de services de mécanisation de Patrick ». Enfin, l’exer-
cice 5.4.3 repose sur la fiche 5.4.4 « Plan d’affaires ».
Exercice 5.4.1
Gestion des finances d’une entreprise de services
de mécanisation agricole
Conservez les groupes formés pour l’exercice de la ses-
sion 5.3. Distribuez la fiche 5.4.1 et laissez suffisamment
de temps aux participants pour qu’ils la lisent. Encouragez
et facilitez la discussion, et posez les questions suivantes :
• En quoi consiste la gestion des finances d’une entreprise
de services de mécanisation agricole ?
• Comment calculer les bénéfices et les pertes ?
• Quels sont les principaux défis liés à la gestion des fi-
nances ?
• Est-ce important de tenir des registres? En quoi sont-ils
utiles ?
Exercice 5.4.2
Estimation des recettes et dépenses liées à
l’activité de services de mécanisation de Patrick
Cet exercice est présenté dans la fiche 5.4.3 et repose
sur l’étude de cas de la session 5.3, à laquelle s’ajoutent
des données contextuelles supplémentaires. Les partici-
pants doivent travailler en conservant les mêmes groupes
que ceux de la session 5.3. Veillez à laisser suffisamment
de temps aux participants pour qu’ils parcourent la fiche
5.4.2.
Certains des calculs exposés dans la fiche peuvent s’avé-
rer compliqués. Apportez votre aide si nécessaire (enca-
dré 5.5).
Après avoir lu attentivement la fiche, les groupes devraient
pouvoir répondre aux questions suivantes. Au terme de
l’exercice, tenez une discussion plénière au cours de la-
quelle chaque groupe doit présenter ses conclusions.
Question 1 : Quel montant Patrick devrait-il facturer pour
l’opération combinée décompactage/plantation? Justifiez
votre décision.
Note à l’attention du formateur : le montant facturé
pour les services de décompactage/plantation peut être
basé sur le tarif local appliqué pour des services similaires
(labour avec des animaux de trait ou des tracteurs, par
exemple). Il est également possible de calculer des estima-
tions plus précises des recettes et des dépenses.
• Estimez les revenus de Patrick (sur une base mensuelle)
résultant de ses services de travail du sol.
• Estimez les dépenses (coûts) liées à l’exploitation de ses
machines (sur une base mensuelle).
• Calculez son flux de trésorerie et interprétez les conclu-
sions.
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
Encadré 5.5: Solution
- Coût par heure pour le tracteur à deux roues = 12 $ (7+5).
- Marge bénéficiaire prise en compte: 20 pour cent. Le ta-
rif du service de location du tracteur à deux roues = 14 $/
heure.
- Nombre d’heures de fonctionnement issu de l’exercice
précédent = 86 heures/mois. La demande liée au service
de décompactage/plantation s’élève à 45 ha, ce qui équi-
vaut à 63 heures (45 ha x 1,4 ha de l’heure).
- Le prestataire de services peut dégager des revenus de
63 heures x 14 $/heure = 882 $, étalé sur la période de
plantation de trois mois. L’ordonnancement dépend de
chaque prestataire. Cela représente le flux de revenus
(rentrées).
- Les coûts d’exploitation représentent les coûts fixes et va-
riables = 12 $/heure. Comme nous venons de le calculer,
63 heures de fonctionnement sont requises pour hono-
rer la demande des 30 agriculteurs. Les dépenses totales
s’élèvent à 756 $ (sorties). Ce montant doit être ventilé en
fonction du calendrier d’exécution établi par le prestataire
de services.
- La différence entre les rentrées et les sorties constitue le
flux de trésorerie net.
Question 2 : Comment faire pour augmenter les revenus
de l’activité commerciale ?
• Identifiez les données manquantes pour pouvoir calculer
les recettes et dépenses des autres opérations.
Note à l’attention du formateur : tel que stipulé plus
haut, les machines ne sont pas utilisées à plein temps tout
au long de l’année. Aucune donnée permettant d’estimer
les recettes et dépenses des opérations agricoles n’est four-
nie. Mais pour pouvoir calculer les recettes et les coûts liés
à la culture du maïs, des informations sur les coûts de pro-
duction, les prix et les rendements sont nécessaires.
Si Patrick décide d’utiliser son tracteur pour offrir des ser-
vices de transport, il a besoin d’informations sur la de-
mande potentielle liée au transport de marchandises et de
personnes. Il doit également estimer le tarif à facturer par
unité transportée, ainsi que le coût engendré par ce service.
Or, actuellement, ces informations ne sont pas disponibles.
Patrick pourrait aussi envisager d’utiliser son tracteur à deux
roues pour des opérations d’égrenage, de pompage d’eau
ou autres.
Question 3 : Selon vous, quelle stratégie Patrick devrait-il
adopter pour augmenter la demande pour ses services ?
119
Note à l’attention du formateur : pour accroître la de-
mande et attirer de nouveaux clients, Patrick peut décider
de proposer ses services à un prix inférieur aux prix du mar-
ché. Une fois sa clientèle régulière établie, il pourra aug-
menter ses prix, et donc ses bénéfices.
Il peut aussi mettre au point une stratégie promotionnelle
comprenant des démonstrations ciblant de nouveaux agri-
culteurs, des annonces publicitaires et des campagnes de
sensibilisation dans sa région pour présenter son activité et
les services qu’il propose.
Il peut examiner la possibilité d’élargir sa gamme de services
afin d’exploiter au maximum ses machines tout au long de
l’année.
Une fois l’exercice terminé, lancez une discussion faisant
appel à l’expérience des participants afin de savoir com-
ment ils (ou des prestataires de services de leur connais-
sance) ont établi les tarifs de leurs services de mécanisation.
Assurez-vous de leur demander le nombre d’heures de tra-
vail qu’ils réalisent avec les biens d’équipement.
ExerciCE 5.4.3
Planification commerciale
Cet exercice vise à amener les participants à préparer un
plan d’affaires.
En votre qualité de formateur, vous devez présenter le
concept de plan d’affaires en expliquant sa finalité et son
importance. Initiez une discussion faisant appel à l’expé-
rience des participants en matière de planification et de
préparation de plans d’affaires.
Répartissez les participants en petits groupes et demandez à
chaque groupe de s’accorder sur une activité de services de
mécanisation. Encouragez les débats de réflexion sur la na-
ture de l’activité, les services proposés, le lieu, les clients, etc.
Demandez aux participants de parcourir la fiche 5.4.4. De-
mandez à chaque groupe de remplir toutes les sections du
plan d’affaires présenté dans la fiche :
• plan de commercialisation ;
• évaluation de la rentabilité ;
• analyse du flux de trésorerie ;
• évaluation des risques.
Demandez aux groupes de présenter leur plan d’affaires à
l’assemblée. Discutez des différents plans d’affaires en met-
tant en évidence les bonnes choses et/ou les éléments à
modifier. Demandez aux participants si les plans sont réa-
listes, s’ils sont ambitieux et s’il existe de meilleures options.
Encouragez les participants à aborder le sujet des risques
relatifs à l’activité commerciale qu’ils ont sélectionnée.
Note à l’attention du formateur : reportez-vous à l’en-
cadré 5.6 pour faciliter la discussion avec les groupes.
 GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE
120

Encadré 5.6
Plan de commercialisation
Lancez un débat de réflexion sur les clients cibles potentiels intéressés par leurs services. Guidez la discussion à l’aide des
questions suivantes :
- Que savez-vous à propos de vos clients ?
- Quel type de services souhaitent vos clients ?
- Quel est le meilleur moment pour proposer le service ?
- Que savez-vous à propos du marché dans lequel évolue votre service ?
- Ces clients sont-ils susceptibles de se développer au fil du temps ?
- Si oui, cette croissance va-t-elle entraîner une hausse de la demande ?
En fonction de la clientèle cible, demandez aux participants de réfléchir aux questions suivantes :
- Quel tarif prévoyez-vous d’appliquer à votre service ?
- Combien la prestation du service va-t-elle vous coûter ?
- À combien s’élèvent les coûts relatifs à la promotion de votre activité et aux initiatives visant à augmenter la demande ?
Demandez aux participants de développer, au sein de leurs groupes respectifs, une stratégie de commercialisation pour l’ac-
tivité sélectionnée.
Évaluation de la rentabilité
Demandez aux participants d’estimer la rentabilité de l’activité commerciale qu’ils ont sélectionnée.
Analyse du flux de trésorerie
Passez en revue les enseignements acquis de l’exercice sur le flux de trésorerie. Demandez aux groupes de suivre la
procédure ci-dessous :
Activité Sept. Oct. Nov. Déc. Jan. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Total
Rentrées de fonds
Tarifs des services
Liquidités disponibles

Sorties de fonds
Par ex. carburant

Liquidités nécessaires

Flux de trésorerie net

Étapes (remarque: reportez-vous aussi au tableau 3.5.5a du module 3, fiche 3.5.5) :

- Calculez les revenus attendus des services de location de machines fournis et déterminez à quel moment vous serez payé.
Notez ce montant dans la colonne du mois correspondant.
- Pour chaque sortie de fonds, déterminez le moment où elle aura lieu (achat de carburant, par exemple) et le montant re-
quis. Notez ces informations dans les lignes et colonnes correspondantes.
- Ajoutez les revenus mensuels et notez le total dans la case appropriée. Ajoutez les coûts mensuels et notez le total dans la
case appropriée.
- Pour chaque mois, calculez la différence entre les rentrées et les sorties de fonds afin de mettre en évidence les liquidités à
prévoir pour chaque mois et d’identifier les mois présentant un déficit de trésorerie.
- Pour chacun des mois associés à un déficit de trésorerie, déterminez le moyen de financement qui s’appliquera: fonds
propres ou emprunt.
- Déterminez l’identité du créancier et notez cette information dans le plan d’affaires du groupe.
Encouragez les participants à réfléchir sur leurs flux de trésorerie et plans de crédit en posant les questions suivantes :
- Les flux de trésorerie sont-ils précis ?
- La décision autour de la nécessité de trouver une solution de crédit pour les mois enregistrant un déficit de trésorerie a-t-
elle été mûrement réfléchie ?
Gestion des risques
Demandez à chaque groupe de dresser un tableau répondant aux énoncés suivants :

Risque et danger potentiel Solution pour gérer ce risque

SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
121

FICHE 5.4.1 Une activité commerciale de services de mécanisation re-

Gestion d’une entreprise de services
de mécanisation à but lucratif
Une structure de services de mécanisation qui génère des
bénéfices a le potentiel d’accroître ses revenus, de remé-
dier aux déficits de trésorerie survenant au cours de l’an-
née et de financer les nouveaux investissements ou les dé-
penses supplémentaires induits pour faire tourner l’affaire.
Cette activité doit générer suffisamment de gains pour :
• couvrir ses coûts d’exploitation ;
• mettre de l’argent de côté (économies) ;
• acheter de nouveaux biens d’équipement ou machines.
Connaître la situation financière de l’entreprise permet au
gérant d’avoir une idée précise de l’argent à disposition
pour développer l’activité. Pour générer de l’argent en vue
de couvrir les dépenses, le gérant doit être capable de pla-
nifier et gérer les finances de son entreprise.
L’objectif principal d’une entreprise de services de mécani-
sation agricole est de dégager des bénéfices. Les béné-
fices correspondent à la différence entre les revenus
et les dépenses associés à l’activité commerciale.
• Les revenus proviennent de la vente des services aux
différents tarifs statués. Ces tarifs peuvent être fixés sur
une base horaire, journalière, ou en fonction d’une unité
agraire (hectare ou acre).
• Les dépenses englobent les coûts liés à la fourniture
du service. Elles incluent généralement les salaires des
conducteurs de machines, la dépréciation des biens
d’équipement et des machines, et les coûts d’exploita-
tion des machines.
groupe différents axes opérationnels : préparation des
terres, plantation, pulvérisation, égrenage, pompage ou
transport, entre autres. Chaque opération contribue indivi-
duellement à la rentabilité de l’activité dans son ensemble.
L’entreprise de services de mécanisation agricole peut ré-
aliser des bénéfices même si l’un de ses services (ou axes
opérationnels) est déficitaire. Il est important que les gé-
rants surveillent la rentabilité de chaque service offert, et
pas uniquement les résultats globaux de l’activité. En effet,
ils doivent être en mesure de prendre des décisions concer-
nant leurs opérations individuelles, au même titre que leur
activité en général.
La figure 5.3 illustre les facteurs qui influent sur les béné-
fices d’une opération de service :
• Les bénéfices annuels se rapportent aux revenus annuels
moins les coûts annuels.
• Les revenus annuels correspondent au tarif de location
personnalisé multiplié par le rendement.
• Le rendement s’obtient comme suit : cadence de tra-
vail de la machine à l’heure × nombre de mois par an ×
nombre d’heures par mois (le rendement peut aussi être
calculé en fonction de la superficie).
• Les revenus de l’activité de services correspondent au tarif
de location (par acre ou hectare) multiplié par le nombre
d’unités agraires traitées.
• Les coûts annuels combinent les coûts fixes et variables.
En résumé :
Tarif de location par unité × nombre d’unités traitées = reve-
nus – coûts variables – coûts fixes = bénéfices

Figure 5.3 Réseau de détournement des bénéfices: services de mécanisation

Tarif de
location
personnalisé à
l’heure Montant de
la location

• Cadence de
Revenus
travail à l’heure Multiplié
annuels

Rendement
• Nombre de mois
par an × nombre
d’heures par
mois Bénéfices
Multiplié par Moins
annuels
• Salaires
• Carburant Coûts
• Huile variables
• Entretien et
réparation
Coûts
Plus annuels

• Dépréciation Coûts
• Intérêts fixes
• Hébergement
• Assurance
 GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE
122

Exemple de calcul: Le bénéfice est de 124,9 $. Ce résultat indique que la

L’exemple du tableau 5.4.1a présente une activité de services fourniture des services de plantation est une activité lucra-
de plantation en Inde reposant sur les postulats suivants : tive (même si le semoir n’est pas utilisé sur l’exploitation
• Le prestataire de services dispose de 25 jours pour ac- du prestataire de services), étant donné que les coûts fixes
complir les services de plantation (ensemencement). et variables sont totalement couverts et qu’un bénéfice est
• La capacité de travail relative à l’opération est de trois dégagé. Si on divise le bénéfice total par le nombre d’acres
acres par jour. traités, le bénéfice net revient à 1,7 $/acre. De la même
• L’utilisation annuelle de la machine est estimée à 1 000 manière, le prestataire de services gagne 5,0 $ par jour de
heures. fourniture des services de plantation. Le caractère attractif
• La cadence de travail du tracteur s’élève à 1,5 heure par d’une activité de services de plantation dépend du montant
acre. que le prestataire de services parvient à dégager d’activités
• Le tracteur peut couvrir 75 acres par an. alternatives au cours de la même année.
Un simple calcul montre que le tracteur ne servira aux Remarque : il ne faut pas confondre bénéfice et liquidités.
services de plantation qu’à hauteur de 11,2 pour cent du Les bénéfices indiquent si une entreprise est financièrement
temps d’utilisation annuelle : viable et peut subvenir aux besoins du gérant et de sa fa-
mille. Tandis que les liquidités sont liées aux biens d’équipe-
Nombre d’acres traités par an =
ment, aux machines et aux autres actifs.
3 acres/jour × 25 jours = 75 acres
Utilisation proportionnelle du tracteur pour les services de Le calcul du bénéfice global est un processus qui re-
plantation = (75 acres/an × 1,5 heure/acre) pose sur plusieurs étapes :
÷ 1 000 heures/an = 0,1125 (= 11,25 pour cent)
Cette information est importante pour calculer les coûts ÉTAPE 1. TARIFICATION DU SERVICE
fixes de l’opération de plantation. Fixer le montant juste d’un service est vital pour calculer les
revenus (rentrées). Si le prix est trop élevé, la demande rela-
tive au service risque de chuter. À l’inverse, si le prix est trop
Tableau 5.4.1a Calcul des bénéfices dégagés par faible, le service ne permettra probablement pas de couvrir
une activité de services mécanisés de plantation les coûts engendrés. Le prix dépend de la somme que les
(tracteur), Inde1 clients sont prêts à payer. Toutefois, le gérant doit parallè-
lement veiller à ce que le montant couvre au minimum les
Calcul des bénéfices (sur une base annuelle) coûts induits. Si le prix que les clients sont prêts à débour-
ser est inférieur au coût requis pour fournir le service, aug-
Revenus totaux ($) 900 = 75 acres × 12 $/acre menter les frais n’est pas une solution, dans la mesure où
Coûts variables ($) cette stratégie peut tout simplement se solder à terme par
une faillite. Le gérant doit au contraire examiner les coûts,
Carburant 261 = 75 acres × 4 litres/acre × 0,87 $/
litre fixes et variables, afin de voir s’il est possible d’en réduire
certains. Mais la diminution des coûts ne doit en aucun cas
Main-d’œuvre 112 = 25 jours × 4,5 $/jour
compromettre la qualité du service, au risque de faire chu-
Entretien et réparation : semoir 41,25 = 825 $ × 0,25/5 ans ter la demande. Reportez-vous à la fiche 5.4.2, qui détaille,
Entretien et réparation : étape par étape, la méthodologie recommandée pour fixer
37,1 = (8 250 $ × 0,40/10 ans) × 0,1125
tracteur les tarifs de location.
Total des coûts variables 451,3
Lorsque l’activité est en phase de démarrage, il est conseil-
Coûts fixes ($) lé d’établir les tarifs initiaux en s’appuyant sur la tarifica-
Dépréciation du semoir 153 = (825 – 60) ÷ 5 ans tion appliquée par d’autres prestataires de services opérant
Intérêts sur le capital: semoir 44,2 = ((825 + 60) ÷ 2) × 0,10 dans la localité, car il est difficile de percer sur un marché
avec des services plus onéreux que la référence. Une cer-
Dépréciation proportionnelle :
67,5 = ((8 250 – 2 250) ÷ 10 ans) taine souplesse des tarifs peut et doit être admise (voir le
tracteur2
tableau 5.4.1b).
× 0,1125

Intérêts proportionnels sur le ÉTAPE 2. ESTIMATION DES COÛTS

59 = ((8 250 + 2 250) ÷ 2) × 0,10
capital : tracteur
Toutes les lignes de dépenses nécessitent des estimations
× 0,1125 détaillées des coûts. Ces estimations doivent prendre en
Total des coûts fixes ($) 323,8 compte les coûts fixes et variables qui, ensemble, forment
les coûts totaux.
Bénéfices ($) 124,9 = 900 – 451,3 – 323,8
Bénéfice par acre 1,7 = 124,9 ÷ 75 acres ÉTAPE 3. DEMANDE RELATIVE AUX SERVICES
Bénéfice par jour 5,0 = 124,9 ÷ 25 jours
A manager needs to know what the demand is for services
1
Keil, A. & Kahan, D. 2016. Zero-tillage service provision as a business oppor- in a given time period, when and where they are needed
tunity. Manuel de cours (un jour), décembre 2016. CIMMYT. (see Module 2).
2
Même si la dépréciation du tracteur et les intérêts sur le capital associés ap-
partiennent aux coûts fixes, la part attribuable à la fourniture des services de ÉTAPE 4. CALCUL DU COMPTE DE RÉSULTAT
plantation est proportionnelle à l’utilisation spécifique du tracteur pour cette
activité. Pour calculer le compte de résultat, il faut au préalable exé-
cuter les étapes 1 à 3 (voir le tableau 5.4.1c).
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
123

Tableau 5.4.1b Facteurs influant sur les frais de location des services de mécanisation personnalisés
Facteurs favorisant une baisse des tarifs Facteurs favorisant une hausse des tarifs
Arrangements informels entre les membres d’une même famille ou entre
Travail de trait intense exigeant plus de carburant et de temps
des amis
Champ en mauvais état (pierres, souches d’arbres, pentes raides, forme
Grande proximité entre le client et le «siège» de l’activité de services
irrégulière)
Souhait de l’opérateur de maintenir ses biens d’équipement fonctionnels
Petits travaux dans des conditions à faible rendement
et de récupérer au moins une partie des coûts fixes (plus coûts variables)
Utilisation de biens d’équipement anciens totalement dépréciés Utilisation de machines neuves assurant un résultat final supérieur
Recours à des opérateurs hautement qualifiés, se traduisant par des clients
Remises accordées à des clients demandant de grands volumes de travail
plus satisfaits

Tableau 5.4.1c Compte de résultats d’une entreprise de services de mécanisation

Coûts annuels des opérations ($) Revenus annuels des services de mécanisation
Coûts fixes annuels Revenus issus du travail du sol 250
Location de la terre 50 Revenus issus de l’irrigation 125
Dépréciation des machines 20 Revenus issus de l’égrenage 450
Location du local 10 Revenus issus du transport 500
Location de l’entrepôt 5 Revenus bruts 1 325
Total des coûts fixes 85
Coûts variables annuels
Carburant et huile 100
Entretien et réparation des machines 200
Main-d’œuvre 100
Total des coûts variables 400
Coûts totaux 485 Bénéfices/Revenus nets 840

Remarques

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________

_______________________________________________ _______________________________________________
 GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE
124

Fiche 5.4.2 quent, les opérations peuvent être associées à différentes

valeurs selon le volume de travail proposé et la période.
Fixation des frais de location
Afin de savoir quel montant demander pour décompacter ÉTAPE 1. IDENTIFICATION DES COÛTS INDUITS
un champ, transporter des cultures ou entreprendre toute Pour déterminer les frais de location appropriés, commen-
autre tâche (ensemencement, pulvérisation ou récolte, par cez par identifier les coûts occasionnés par les machines
exemple), il est nécessaire de connaître le coût horaire de (encadré 5.7).
propriété et d’exploitation des biens d’équipement, ainsi
que tous les autres coûts liés à l’offre des services de mé- Encadré 5.7 : Coûts
canisation. Ce n’est qu’à cette condition qu’il est possible
de fixer les frais de location. Les frais de location sont com- Coûts variables Coûts fixes
plexes à calculer et doivent être basés sur les données consi-
gnées dans les registres. - Main-d’œuvre - Coût des machines
Généralement, les prestataires de services estiment intuiti- - Carburant et lubrifiants - Dépréciation
vement ces frais en s’appuyant sur les taux d’autres struc- - Pièces détachées - Frais d’intérêt
tures de services de mécanisation du marché. Mais les prix du - Permis routier et assurance
marché ne coïncident pas toujours avec le service proposé et - Frais d’entreposage
doivent souvent être adaptés aux services de mécanisation à
petite échelle. En outre, les prix du marché ne reflètent habi-
tuellement pas avec précision les coûts réels induits. ÉTAPE 2. ESTIMATION DES COÛTS
Pour un calcul précis des coûts :
Une fois les coûts identifiés, estimez leurs montants réels.
• Prenez le total des coûts fixes et variables.
Le coût d’une machine correspond à son prix d’achat. Les
• Appliquez une base commune de temps (heures), de sur- frais de réparation englobent le remplacement des pièces
face (ha) ou de produit traité (tonnes), selon l’opération.
obsolètes, usagées ou défectueuses. Les dépenses d’huile
• Ajoutez une marge pour couvrir les frais de gestion et de et de carburant sont, comme leur nom l’indique, les frais de
main-d’œuvre. ravitaillement en carburant et lubrifiants. Les coûts opéra-
Il est également essentiel de calculer la cadence de travail tionnels fixes incluent la dépréciation, les frais d’intérêt, les
des différentes machines, c’est-à-dire le nombre d’heures coûts d’assurance et les frais d’hébergement des machines
par hectare (ou le nombre d’hectares/tonnes en une heure) (voir le module 3, fiche 3.5.4).
qu’une machine est capable d’accomplir pour une opéra- Calculez les coûts annuels encourus par la simple posses-
tion agricole donnée (voir le module 3, fiche 3.5.2). La ca- sion des machines, c’est-à-dire, les coûts fixes : déprécia-
dence de travail dépend des critères suivants : tion, assurance et intérêts payés sur les éventuels emprunts
• vitesse de déplacement de la machine; (voir le tableau 5.4.2a).
• charge tractée;
• largeur de travail.
Tableau 5.4.2a Coûts fixes annuels
Dans les pays où les services de mécanisation font l’objet
d’un marché porteur, il est possible d’avoir une idée des Coûts fixes annuels $
prix du marché en évaluant les frais de location appliqués
Dépréciation :
en zone rurale. En Afrique subsaharienne, la mécanisa-
tion à l’aide de tracteurs à deux roues est une technologie • Tracteur (35 000 - 8 000)/8 ans 3 375
nouvelle, d’où des marchés peu développés. En revanche, • Décompacteur (5 000 - 250)/10 ans 475
il existe certainement un segment pour les opérations à
quatre roues et/ou utilisant des bœufs de trait. Les mon- • Remorque (6 000 - 400)/8 ans 700
tants appliqués pour ces services peuvent servir de base • Hangar (1 000/10 ans) 100
pour fixer les tarifs des opérations à deux roues. Même
Intérêts estimés à 8 pour cent du montant moyen investi 2 186
si cette méthode constitue une manière simple et rapide dans les machines (46 000 + 8 650/2) × 8 pour cent
d’établir les tarifs de location, il convient de noter que les
tarifs personnalisés ne reflètent pas toujours fidèle- Assurance 320
ment les coûts matériels totaux à la charge du proprié- Total 7 156
taire, en particulier si :
• Les propriétaires manquent de connaissances sur les élé- Source : Heney, J. Talking about money. No. 3. FAO (version adaptée).
ments de coûts opérationnels.
• Aucun registre n’est tenu. Si le tracteur est utilisé à hauteur de 200 heures par an, les
• La machine a été achetée il y a longtemps (coût passé coûts horaires fixes sont donc : 7 156 $/200 = 35,7 $.
dans les coûts irrécupérables).
L’étape suivante consiste à calculer les coûts variables. Le
Les machines (acquises) induisent des frais, et ce, que des tableau 5.4.2b formule une estimation des coûts basée sur
opérations supplémentaires soient exécutées ou non. Si un l’hypothèse selon laquelle le prestataire de services conduit
prestataire de services offre des opérations personnalisées lui-même le tracteur, à raison d’une utilisation du tracteur
à des agriculteurs, ses coûts fixes sont plus largement ven- de 200 heures par an.
tilés, d’où une diminution des coûts unitaires. Par consé-
SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
125

Tableau 5.4.2b. Coûts variables annuels Remarques

Coûts variables annuels $ _______________________________________________

1 200 litres de carburant (consommation estimée de 6 litres/ 900
heure, à raison de 0,75 $/litre) _______________________________________________
Huile et filtres (coûts estimés à 15 pour cent des frais de car- 135
burant) _______________________________________________
Réparations et pièces détachées (coûts estimés à 5 pour cent 2 300
du prix d’achat) _______________________________________________
Total 3 335
_______________________________________________
ÉTAPE 3. CALCUL DE LA CADENCE DE TRAVAIL
Appliquez une base commune aux coûts fixes et variables _______________________________________________
afin de calculer les frais de location. Cette base commune
peut être le nombre d’hectares ou d’heures d’utilisation _______________________________________________
(l’exemple présenté ici utilise les heures). En fonction du
nombre d’heures de chaque opération, exprimez les coûts _______________________________________________
horaires par hectare. Notez que de nombreuses opérations
dans les champs sont saisonnières. Cette composante in- _______________________________________________
flue sur le nombre d’heures disponibles. Calculez le coût
horaire d’une opération donnée en divisant les coûts fixes _______________________________________________
et variables par le nombre d’heures de travail.
Dans l’exemple ci-dessus : _______________________________________________
• Les coûts variables par heure s’élèvent à 16,68 $. Les
coûts totaux par heure représentent donc 52,46 $. Si on _______________________________________________
part du principe qu’il faut quatre heures pour décompac-
ter un hectare, le service de location doit par conséquent _______________________________________________
générer un revenu d’au moins 209,8 $/ha, et cela unique-
ment pour couvrir le coût des machines.
_______________________________________________
• L’ajout de 200 heures de travail supplémentaires sur l’an-
née permettrait de réduire nettement les coûts, et no-
tamment les coûts fixes, qui seraient alors ventilés sur _______________________________________________
400 heures, les faisant passer à 17,89 $/heure. Les coûts
variables totaux annuels seraient quant à eux multipliés _______________________________________________
par deux, mais sans affecter le tarif horaire, maintenu à
16,68 $, à condition que le prestataire de services conti- _______________________________________________
nue d’accomplir tout le travail lui-même. Le nouveau coût
global des machines s’établirait alors à 34,57 $/heure. Si _______________________________________________
on reprend l’hypothèse de départ de quatre heures pour
décompacter un hectare, le service de location nécessite _______________________________________________
dès lors un revenu de 138,28 $ pour couvrir le coût de
base de l’opération de décompactage.
_______________________________________________
• Naturellement, le propriétaire de l’activité de services de
mécanisation espère plus que simplement couvrir ses
coûts. Ce qu’il souhaite, c’est réaliser des bénéfices. _______________________________________________

ÉTAPE 4. ESTIMATION DE LA MARGE _______________________________________________

Le calcul ci-dessus concerne les coûts d’exploitation. À ces _______________________________________________

coûts doit s’ajouter une marge destinée à générer des béné-
fices et couvrir les frais de gestion. Ce montant excédentaire
_______________________________________________
vise à permettre aux prestataires de services de gagner plus et,
surtout, de se dégager un salaire. Les prestataires de services
doivent réaliser des bénéfices. Mais si le tarif est trop élevé, les _______________________________________________
clients ne seront peut-être pas en mesure de payer et les pres-
tataires se feront doubler par des concurrents appliquant des _______________________________________________
charges plus faibles. Dans l’exemple ci-dessus, pour dégager
un bénéfice d’un peu plus de 15 pour cent, le prestataire doit _______________________________________________
ainsi facturer son service de décompactage à 160 $/ha. Pour
les tâches de transport dans la localité, les frais contractuels _______________________________________________
sont généralement établis sur une base horaire. Cela signifie
que le prestataire de services doit fixer son prix à 40 $/heure _______________________________________________
s’il compte utiliser son tracteur 400 heures par an.
 GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE
126

Fiche 5.4.3 _______________________________________________

Étude de cas: estimation des recettes et dépenses _______________________________________________
liées à l’activité de services de mécanisation
de Patrick _______________________________________________

Cette étude de cas fait suite à celle de la fiche 5.3.2, session _______________________________________________
5.3, et inclut des informations supplémentaires.
Patrick est un agriculteur spécialisé dans la culture de maïs. _______________________________________________
Son exploitation s’étend sur 1,0 ha de terre, et ses biens
d’équipement se composent d’un tracteur à deux roues, _______________________________________________
d’une charrue et d’une remorque. Il se sert de son tracteur
à deux roues et de sa charrue pour préparer la terre qui ac- _______________________________________________
cueillera son maïs. Patrick a assisté à des démonstrations de
minimisation du travail du sol présentant notamment une _______________________________________________
opération de décompactage/plantation combinée à double
sillon. Il a été témoin de l’efficacité avec laquelle la plan-
_______________________________________________
teuse parvient à réduire le nombre de passages requis pour
planter le maïs. Convaincu par ce qu’il a vu, il a décidé de
se tourner vers l’agriculture de conservation. Il a commencé _______________________________________________
à utiliser la planteuse sur son exploitation et a rapidement
enregistré des économies d’énergie et de main-d’œuvre _______________________________________________
lui offrant le potentiel d’augmenter les revenus de son ex-
ploitation. Récemment, Patrick a pris la décision de déve- _______________________________________________
lopper son activité agricole et de proposer des services de
mécanisation aux agriculteurs des environs. Il a fait la pro- _______________________________________________
motion de ses services et a déjà trouvé 10 agriculteurs in-
téressés par ses services de décompactage/plantation. La _______________________________________________
surface agraire moyenne de ces producteurs de maïs s’élève
à 1,5 ha. La remorque peut également être utilisée pour le
transport, mais il n’a aucune idée de la demande potentielle _______________________________________________
pour ce service.
_______________________________________________

Encadré 5.8 : Données _______________________________________________

Données issues de la session 5.3 (fiche 5.3.2) _______________________________________________
- Période de l’opération combinée décompactage/planta-
tion = Nov. – Jan. _______________________________________________
- Nombre de jours disponibles par mois = 24
- Nombre d’heures de travail par jour = 6
_______________________________________________
- Temps d’arrêt = 60 pour cent
- Cadence de travail pour le maïs = 1,4 ha/heure
- Taille moyenne des exploitations = 1,5 ha _______________________________________________
- Nombre d’agriculteurs intéressés par le service = 30
_______________________________________________
Données supplémentaires :
_______________________________________________
- Coûts fixes relatifs à l’exécution du service de décompac-
tage/plantation = 7 $/heure
- Coûts variables relatifs à l’exécution du service de décom- _______________________________________________
pactage/plantation = 5 $/heure
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Remarques _______________________________________________

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SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
Fiche 5.4.4
Plan d’affaires
Dans le contexte d’une activité de services de mécanisation,
la planification consiste à déterminer la stratégie à déployer
à l’avenir afin d’améliorer les affaires. Simples ou com-
plexes, les plans d’affaires représentent un outil important
dans le processus de prise de décisions. Il est recomman-
dé d’élaborer ces plans au démarrage ou lors du dévelop-
pement d’une activité commerciale, mais des plans annuels
peuvent aussi s’avérer utiles. Le plan doit refléter la vision
de l’entreprise et les objectifs établis par le propriétaire ou
le gérant. La vision est un tableau dépeignant ce à quoi res-
semblera l’entreprise après une période donnée, générale-
ment quelques années. Il s’agit d’une description de l’avenir
de l’entreprise. Pour atteindre cette vision, vous devez iden-
tifier les buts qui permettront à l’entreprise de se diriger,
pas à pas, vers elle. Pour cela, estimez la demande, puis dé-
terminez les services à offrir.
Une fois le plan d’affaires préparé, assurez-vous qu’il est
réalisable sur le plan opérationnel. Par exemple :
• Les machines requises sont-elles opérationnelles ?
• Des biens d’équipement supplémentaires sont-ils néces-
saires ?
• Disposez-vous de main-d’œuvre qualifiée ?
Vérifiez tous ces points avant d’engager des fonds dans le
développement d’une gamme de services de mécanisation.
Si le service est techniquement réalisable, assurez-vous aus-
si qu’il est potentiellement rentable. Estimez les dépenses
et recettes attendues afin de voir si les revenus poten-
tiels du service couvrent les coûts opérationnels relatifs à
la fourniture du service. S’il s’avère que l’activité n’est
pas rentable, ne vous lancez pas dans des services de
mécanisation. Le plan d’affaires comporte plusieurs com-
posantes: une évaluation du marché ; une analyse de la ren-
tabilité des différents services proposés et de l’affaire dans
son ensemble ; une évaluation financière (destinée à vérifier
que les fonds nécessaires sont disponibles) ; et une stratégie
de gestion des risques.
Plan de commercialisation. Le plan de commercialisa-
tion couvre les clients cibles, la demande actuelle et prévi-
sionnelle des services, l’éventail des services proposés aux
clients et l’estimation des coûts associés aux initiatives pro-
motionnelles. L’évaluation de la demande doit répondre
aux questions suivantes :
• Quel est le profil des clients susceptibles d’être intéressés
par les services ?
• Quels sont ces services ?
• Quelles connaissances ont les clients des services offerts ?
• Comprennent-ils les avantages que peuvent leur appor-
ter ces services ?
La méthode la plus efficace pour accroître la demande est
de s’assurer que les services sont de haute qualité, efficients
et disponibles en temps opportun. Des clients satisfaits se-
ront plus enclins à recommander les services à leurs amis ou
à leur famille. En tant qu’entrepreneur, vous pouvez contri-
buer à développer activement le marché en faisant la pro-
motion de vos services ou en vous rendant chez des clients
potentiels. Pensez aussi aux journées agricoles et aux dé-
monstrations, qui sont aussi des vecteurs très efficaces.
127
Évaluation de la rentabilité. Le point fondamental du
plan d’affaires repose sur l’évaluation de la rentabilité. Ré-
pondez aux questions suivantes :
• Quels sont les services offerts ?
• Quels machines et biens d’équipement sont nécessaires ?
• Quelle sera la demande pour chaque service ?
• Quel sera le prix unitaire facturé pour les services proposés ?
• Combien coûtent-ils ?
• À combien s’élèveront, selon vos estimations, vos coûts
fixes et variables annuels ?
• Quelles sont les sources de revenus de votre activité ?
• Quelles sont vos prévisions en termes de marge bénéfi-
ciaire ?
Analyse du flux de trésorerie. Même si l’activité de ser-
vices de mécanisation est rentable, les revenus risquent de
vous parvenir à différentes périodes de l’année. C’est pour-
quoi il est important de savoir si des liquidités suffisantes
sont disponibles pour poursuivre les activités commerciales
tout au long de l’année. En cas de trésorerie insuffisante,
vous devez décider de la marche à suivre. Effectuez une
analyse du flux de trésorerie afin d’évaluer les liquidités
disponibles.
Évaluation des risques. La dernière étape de la planifica-
tion commerciale repose sur l’examen des risques poten-
tiels, à savoir les événements susceptibles de porter pré-
judice à votre affaire. Ces risques doivent être anticipés et
inclus dans la description narrative du plan d’affaires, afin
que le gérant puisse dûment s’y préparer. Les risques poten-
tiels comprennent :
• variations des taux d’intérêt des emprunts ;
• périodes de sécheresse compromettant le calendrier et la
demande des services de mécanisation ;
• augmentation du coût du carburant et d’huile.
Remarques
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SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services
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Il leur faut intensifier leur production tout en gérant de manière durable, en préservant et en
restaurant les ressources naturelles. Pour permettre à ces agriculteurs de faire la transition vers
des systèmes de production agricole durables et résilients, il est nécessaire d’améliorer leur
accès à des sources d’énergie appropriées. Ce manuel apporte des connaissances techniques
et des compétences en gestion d’entreprise de mécanisation à petite échelle. Il s’adresse aussi
bien à ceux qui ont déjà monte leur propre entreprise qu’a ceux qui envisagent de le faire.

ISBN 978-92-5-130762-5

9 7 8 9 2 5 1 3 0 7 6 2 5
I9207FR/1/06.18