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Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS
EL-DJAZAIR) Sous l'axe de : la contribution des outils de contrôle de gestion à
l'amélioration de la perf...

Conference Paper · May 2013

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Badji Mokhtar - Annaba University
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 Faculté des sciences commerciales et des sciences de gestion
M’sila Organise Séminaire national sur :
La réalité des techniques de contrôle de gestion dans les entreprises algériennes:
Analyser l'existant pour explorer les innovations futures.
les 13/14 Mai 2013

Thème :
Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale
(BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)
Sous l’axe de : la contribution des outils de contrôle de gestion à l'amélioration de la
performance des institutions

BELAID Mohamed Mouloud *

BELHOUCHET Assia **
Doctorants en 3eme année – spécialité Gestion des Organisations -
Université Badji Mokhtar – Annaba
Faculté des Sciences Economiques et des Sciences de Gestion
Département des Sciences de Gestion

Résumé ‫ملخص‬
Le contrôle de gestion est un outil de contrôle ‫مرنقبة نلتسيير أدنة رقابة و حماية ت ب ها نلمؤسسات و‬
et de protection que privilégient les entreprises,
notamment les banques commerciales ‫ نلتي تتعرس بصفة‬،‫على وجه نلخصوص نلب وك نلتجارية‬
exposées en permanence aux différents risques, ‫ في ه نلدرنسة سوف تطرق إلى‬،‫دنئمة أخطار مختلفة‬
cette étude traite essentiellement ;
‫ إبرنز أه أدونت مرنقبة نلتسيير و‬،‫تعريف نلخطر نلعملي‬
l’identification du risque opérationnel, la
détermination des outils de CG, l’importance ‫ نعتمد ا في نلدرنسة على نلب ك نأج بي‬.‫ن أهميتها‬
،‫ كعي ة‬BNP PARIBAS EL-DJAZAIR ‫نلتجاري‬
du CG dans les banques commerciales. le tout
illustré dans une étude de cas effectuée au
niveau de la BNP PARIBAS EL-DJAZAIR ou .(PSF( ‫أي طبق ا أدنة نل قاط نأساسية للمرنقبة‬
on va appliquer l’outil des points de
surveillances fondamentaux (PSF) pour mieux
diagnostiquer la banque en question et déceler
l’importance de l’application du CG.

Mots Clés :

Contrôle de gestion, Risque opérationnel, Contrôle permanent, Points de surveillances

fondamentaux (PSF).

E-mail : belaid_mohamed@hotmail.fr *
E-mail : assia.belhouchet@yahoo.fr
 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

Introduction:
Le contrôle de gestion a fait son apparition d’une manière officielle en 1931 aux Etats-
Unis avec la création « Controllers Institute of america ».
Actuellement, le contrôle de gestion est une fonction fondamentale de l’entreprise dans la
mesure où au-delà de la protection des actifs de l’entreprise le contrôle de gestion permet à
l’entreprise, entre autres, d’avoir les informations nécessaires qui l’aideront dans la
planification et le contrôle des opérations :
-comparer les réalisations avec les plans d’activité et les normes.
-enregistrer et interpréter les résultats pour tous les niveaux de l’entreprise.
Le processus du contrôle de gestion permet donc de s’assurer que ce qui doit être fait dans
l’entreprise est effectivement réalisé et ainsi de détecter à quel moment le système cesse de
fonctionner normalement .Toutes ces considérations nous amènent donc à souligner
l’importance du contrôle de gestion dans le système général du management de l’entreprise.
Le contrôle de gestion à été défini comme un processus par lequel les dirigeants de
l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour
atteindre les objectifs fixés.
Liées les unes des autres, ces procédures mesurent la bonne adéquation entre le résultat et les
ressources .Sa traduction est d’évaluer les niveaux de performance des activités de l’enrichir
et de prendre des décisions qui s’imposent.
Pour la banque, le contrôle de gestion est d’abord plus important puisqu’il s’agit non
seulement de veiller à optimiser l’utilisation des ressources de la banque, mais aussi de
veiller à se conformer aux règles prudentielles inhérentes à la profession.
La mesure et le suivi des risques et la probabilité de leur matérialisation est désormais au
cœur des préoccupations du contrôle de gestion au niveau de la banque.
L’authentification, la connaissance et la mesure du couple ‘risque et rentabilité »ou « risque
/coût du risque »ne peuvent être étrangers au système de gestion de la banque.
Dans cet ordre d’idées, j’ai choisi comme thème de recherche les outils du contrôle de
gestion dans une banque en l’occurrence la BNP PARIBAS pour les raison ci-après :
-par l’importance de cette institution bancaire au niveau international.
-par son niveau managérial.

Problématique :
-Quels sont les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale ?
-Quels sont les éléments clés devant prévaloir dans le contrôle de gestion d’une banque ? Et
pourquoi ?

I. Rappels des fondements théoriques du contrôle de gestion:

On abordera dans ce premier axe la définition du contrôle de gestion et ses interlocuteurs
(centres de responsabilités).Et aussi on parlera du développement tardif dans le milieu
bancaire du contrôle de Gestion.

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

1. Définition du contrôle de gestion:

« Le contrôle de gestion a été défini comme un processus par lequel les dirigeants de
l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour
atteindre les objectifs fixés »(1).

Ressources : moyens financiers (dépôts – fonds propres) / humains / autres (informatiques)

Efficace : produit l’effet escompté par rapport aux objectifs

Efficiente : que les ressources sont optimisées dans leur utilisation

Notion de
Objectifs fixés : par les dirigeants performance/rentabilité

 mesure de la bonne adéquation entre résultat et ressources

Traduction de la définition :
Les deux principaux objectifs du contrôle de gestion peuvent être résumés en la mise en
place d’un système de pilotage et la mesure des niveaux de performance des entités
juridiques ou des activités ou divisions / des lignes de métier d’un groupe ou d’une structure
=> pour enrichir l’info et la prise de décision des dirigeants/management.

2. Les interlocuteurs du CG : les centres de responsabilités :

Les principales missions associées à la mise en œuvre d’un CG sont de permettre une plus
grande décentralisation des responsabilités et d’améliorer la performance économique. Pour
cela, il ne s’appuie pas uniquement sur des dispositifs techniques de traitement et de diffusion
d’informations, il s’appuie également sur une déconcentration du pouvoir de décision
concernant l’agencement des ressources et la validation des objectifs à atteindre localement.
C’est n’est donc qu’après l’identification d’entités dotées de marges de manœuvre que les
instruments spécifiquement déployés assureront leur pleine fonction de coordination
horizontale et verticale et de monitoring de la performance économique. Enfin, la dynamique
ne sera réellement créée que si la gestion des ressources humaines vient motiver les acteurs
dans le sens de la performance économique.

-Définition des centres de responsabilités

Chaque centre de responsabilité dispose :
o d’une délégation formelle d’autorité pour négocier l’allocation des ressources et des
niveaux d’objectifs dans le cadre du plan opérationnel et du budget
o d’un système de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte de l’utilisation
de ses ressources et de l’état de ses réalisations par rapport à ses objectifs propres.

3. Causes d’un développement tardif de la fonction CG au sein du secteur bancaire:

Le monde bancaire a changé et il poursuit son évolution à une vitesse difficile à imaginer.
Déréglementation, globalisation liée notamment à l’ouverture des frontières, redéploiement
stratégique, recherche de compétitivité… ces maîtres mots sont le quotidien des banques
d’aujourd’hui confrontées à une pression concurrentielle accrue et à la nécessité de gérer au
plus près.

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

A la recherche du positionnement optimal de leurs activités, les banques rejoignent l’industrie

dans le besoin de mesurer leur rentabilité instantanée et prévisionnelle. S’il fut un temps où
l’industrie était à la pointe en matière de contrôle de gestion, force est de constater que le
monde bancaire a poursuivi dans ce domaine une évolution extrêmement rapide qui le met au
niveau des pratiques et des méthodes les plus abouties.
L’introduction tardive du CG dans le domaine bancaire(2) s’explique par la limitation de la
concurrence, mais aussi par l’encadrement réglementaire qui reste une caractéristique
importante du secteur. D’autre part, il aura été difficile pour les établissements de mettre en
place des systèmes d’information capable de s’adapter à la complexité de fonctionnement
pour la mise au point de comptabilité analytique performante (poids des charges indirectes par
rapport aux secteurs industriels).
Les facteurs de développement : le contrôle de gestion s’est développé au niveau des banque
suite à :

- la déréglementation progressive du secteur permettant l’éclosion de la concurrence.

- l’ouverture du marché européen des capitaux
- l’internationalisation des grandes banques
- le développement des marchés financiers qui a permis aux entreprises de se financer par
leurs propres moyens.
- l’introduction d’une monnaie unique (plus récemment).
Le taux d’intermédiation bancaire mesure bien cette tendance. Il est égal au rapport des flux
financiers passant par les banques par rapport aux flux financiers mondiaux. Il est passé de
71% en 1983 à 38% en 1992. Aujourd’hui le taux de désintermédiation bancaire est de l’ordre
d’un tiers des flux financiers mondiaux.

II. L’activité bancaire, typologie des risques:

Notre étude dans cet axe se fera à travers deux sections la première parlera des activités
bancaires, la deuxième la typologie des risques.

1. Les activités bancaires:

Qu’est-ce qu’une banque ?

Rappel de la loi bancaire 24 jan 1984 :

« Établissements de crédit = personne morale qui effectue à titre de profession habituelle des
opérations de banque ainsi que des opérations connexes à leur activité »

Opération de banque : opération de crédit / réception des dépôts du public / mise à disposition
et gestion des moyens de paiements (instrument permettant de transférer des fonds)

Opérations connexes à leurs activité = opération de change, opérations sur les valeurs
mobilières = (titres représentant une créances = obligation ou titre de propriété = actions et
négociés sur marchés financiers), conseil en matière de gestion financière …

Dans les Etablissements de crédit, on trouve : Les banques = sociétés commerciales

Les banques mutualistes = statut de coopération

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

On en distingue quatre principaux métiers(3):

- Banque de détail = retail banking

- Banque d’investissement = investment banking
- Gestion d’actif = asset management
- Banque privée = private banking

2. Les typologies de risques :

Sur la prise de risque, la banque se rémunère plus ou moins fortement selon le degré de risque
pris à travers les taux d’intérêts(4).

Quels sont les risques inhérents aux métiers de la banque ?

-risque de contrepartie et de signature : (encadré par le ratio Cooke-1988) :

Risque de contrepartie c’est le risque de défaillance d’un emprunteur de la banque
Risque de signature = porte sur la qualité d’un Etat qui ne rembourse plus ou pas sa dette
extérieur ou qu’un Etat parce qu’il ne dispose pas assez de devise impose des restrictions à
leur transfert, contrôle l’utilisation de sa monnaie ( Argentine, brésil ) , ce risque peut être
aussi fonction de l’instabilité politique du pays ( guerre .. )
Risque qu’un agent n’honore pas ses dettes vis-à-vis de la banque
Risque de contrepartie = principal de l’activité de retail banking.

-risque de marché : (encadré par le ratio Cooke et la gestion de bilan de la Banque) :

Risque de subir les conséquences défavorables d’une variation de prix de marché : ex taux
d’intérêt, cours de change, cours boursiers …

On distingue :

a- Le risque de taux
b- Le risque de change
c- Le risque sur action

- Risque opérationnel : (risque introduit dans futur ratio Mac Donough) :

Risque de plus en plus présent bientôt réglementé par le ratio Mac Donough :
Il s’agit de la définition du Comité de Bâle : d’un risque de pertes directes ou indirectes d’une
inadéquation ou d’une défaillance attribuable à des procédures, personnels, systèmes internes
ou événements extérieurs.
Risques administratifs = échec de transaction sur un compte client, mauvaises
procédures internes
Risque système = interruption de l’activité d’un système en raison d’un problème
d’infrastructure ou technique
Risque inhérent aux tiers = fraude externe, dommage sur les biens corporels, les
changements réglementaires ; risques environnementaux …
Risque inhérent aux personnes et aux relations entre les personnes : fraude interne,
non-respect de la réglementation, risque juridique = banque accusée d’avoir induit en erreur
quant aux risques portant sur des activités de marché et de ne pas avoir informé son client =>
banker trust en 94 amende de 93 M$

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

Risque que l’on trouve principalement sur les activités de prestations de service de la banque.

- Risque de liquidité :
Risque que la banque ne puisse pas faire face à ses échéances
Il peut provenir de différentes causes :
-Notamment lorsque les emplois sont supérieurs aux ressources
-Ou lorsque des actifs dits négociables ne le sont plus (marchés non liquide)
-Ou que des passifs ne sont plus renouvelés

III. Le contrôle permanent et son importance dans une banque:

Dans cet axe on parlera du contrôle permanent à travers les points suivants:
-le contrôle de gestion dans une banque est un contrôle quasi permanent au vu de la spécificité
de l’activité bancaire et de ses risques
-les aspects techniques du contrôle permanent et la maitrise du risque opérationnel

1. La définition du contrôle permanent :

Le développement des activités financières, la multiplicité des risques associés et les impacts
potentiels liés à la réalisation d’un sinistre majeur, constituent l’un des principaux sujets de
préoccupation des acteurs du secteur financier et de leurs autorités de tutelle.
Les dispositifs encadrant l’exercice de ces activités ont donc été largement renforcés ces
dernières années(5).
Deux grands objectifs communs caractérisent ces réglementations :
• La détection précoce des risques encourus et leur prévention
• La mise en place de structures permanentes de suivi et de reporting de ces risques.
-Sa fonction :

Comme le schéma le démontre le contrôle permanent consiste en :

- Outil de pilotage pour la direction générale

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

En contribuant à l’identification, à l’évaluation et au suivi des risques encourus par la Banque,

le Contrôle Permanent constitue un outil permettant à la Direction Générale d’adapter ses
orientations stratégiques en matière de suivi des risques.

-fonction centrale / département du contrôle permanent

La fonction centrale assure la déclinaison opérationnelle de la stratégie de gestion des risques
au niveau local. Les outils mis a sa disposition lui permettent de disposer d’une vision
consolidée du dispositif du contrôle permanent afin de produire le rapport de contrôle interne.

-Relais métiers / sites

La mise en place du contrôle permanent doit également permettre la fiabilisation des
processus existants et la sécurisation de l’ensemble des activités afin d’apporter le meilleur
service aux clients et de garantir les activités de l’entité en terme de risques opérationnels et
de marchés.

Les 3 étapes de la mise en place de la fonction contrôle permanent:

•Définir :
Cadrer et valider le périmètre d’exercice de la fonction Contrôle Permanent.

•Organiser :
Définir la méthodologie du contrôle permanent :
-Formaliser le dispositif de contrôle permanent
-Organiser la fonction du contrôle permanent

•Mettre en œuvre :
Déployer le dispositif de Contrôle Permanent dans les sites et métiers et accompagner le
changement.

Le contrôle de gestion au niveau d’une banque se fait à deux niveaux selon le type de risque
A cet effet, il ya lieu de préciser, que les risques sont pris en charge au niveau centrale par la
consolidation des données comptables et financières qui remontent à la direction générale .
Par contre le risque opérationnel qui reste le plus important est pris en charge par le réseau
bancaire.
La maitrise du risque opérationnel est ainsi gérée par l’agence.

2. Aspects techniques : La maîtrise du risque opérationnel

A priori, l’identification des risques pourrait permettre de définir leur impact.
D’où la nécessité de les gérer pour les réduire : cependant cet état de fait ne pourrait être, sans
une actualisation des méthodes de gestion des risques opérationnels, ce qui permettrait, outre
mesure, de gagner en qualité commerciale et en productivité(6).
Enfin, conformément au troisième pilier de Bâle II, la communication envers les autres
banques et les reportages auprès des autorités de tutelle assureraient une transparence dans la
gestion des risques opérationnels.
Ainsi, une saine gestion des risques peut ajouter de la valeur.

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

Le risque opérationnel :
Définition : Le risque opérationnel est défini par le comité de Bâle comme étant un
événement réel résultant de l’inadéquation ou de la défaillance de processus internes, ou
d’événements extérieurs, qui a, pourrait ou aurait pu entraîner une perte, un gain ou un
manque à gagner(7).

-L’évolution organisationnelle des banques par rapport aux risques opérationnels

La mise en œuvre du dispositif de Bâle II (8) nécessite l’organisation d’un dispositif de
maîtrise de risques opérationnels et fait intervenir de nombreux acteurs de l’entreprise. Ces
risques se retrouvent à tous les niveaux et dans toutes les fonctions de l’entreprise.
D’où la nécessité de mettre en place une approche transversale à l’échelle de la banque, et non
par « étage » car les différents acteurs de la banque vont tour à tour jouer des rôles
opérationnels, de contrôle et de validation et ce, de manière itérative avec une implication
forte non seulement de la Direction Générale, mais aussi des fonctions de Contrôle interne
(Permanent et Périodique).

IV. Le contrôle de gestion chez la BNP PARIBAS :

La première section de cet axe est introductive, présentation du groupe et sa filiale BNP
PARIBAS EL-DJAZAIR (historique, domaine, chiffres clés)
Dans la deuxième section on abordera le contrôle de gestion à travers le Contrôle permanent
(cas agence Annaba II 07360).

1. Présentation du groupe BNP Paribas et sa filiale

BNP Paribas est un leader européen des services bancaires et financiers. Le Groupe possède
l’un des plus grands réseaux internationaux, avec une présence dans plus de 80 pays et plus de
170 000 collaborateurs, dont 130 000 en Europe. BNP Paribas détient des positions clés dans

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

ses trois domaines d’activité (Banque de détail, Banque privée et gestion d’actifs, Banque de
financement et investissement).

a- Historique :

1966 : Création de la BNP

La fusion de la BNCI et du CNEP est la plus grande opération de restructuration bancaire en
France depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale.

1968 : Création de la Compagnie Financière de Paris et des Pays-Bas .

1982 : Nationalisation de la BNP et de la Compagnie Financière de Paris et des Pays-Bas à

l’occasion de la nationalisation de l’ensemble des banques françaises..

1987 : Privatisation de la Compagnie Financière de Paribas Avec 3,8 millions d’actionnaires

individuels, la Compagnie Financière de Paribas est alors la société comptant le plus
d’actionnaires au monde.

1993 : Privatisation de la BNP

1998 : Création de Paribas

Le 12 mai est ratifié la fusion de la Compagnie Financière de Paribas, de la Banque Paribas et
de la Compagnie Bancaire.

1999 : Année historique pour le Groupe

À l’issue d’une double offre publique d’échange sans précédent et d’une bataille boursière de
six mois, la BNP et Paribas réalisent un rapprochement d’égaux.

2000 : Création de BNP Paribas

La fusion de la BNP et de Paribas est réalisée le 23 mai 2000.

2006 : Acquisition de BNL en Italie

BNP Paribas acquiert BNL, la 6e banque italienne. Cette acquisition transforme BNP Paribas
en lui donnant un deuxième marché domestique en Europe : en Italie comme en France,
l’ensemble des métiers du Groupe peut s’appuyer sur un réseau bancaire national pour
déployer ses activités.

b- Ses domaines

BNP Paribas est présente principalement dans trois domaines d’activité :

- Banque de détail : Offre des services banquiers aux citoyens à travers un réseau
d’agences présentes dans le monde entier. Ce domaine peut être ainsi divisé en trois
groupes :

 Banque de détail en France : La banque de détail en France est le principal

marché de BNP Paribas. Elle compte plus de 6 millions de clients. Son réseau
est composé de 2.200 agences et 3.200 guichets et automates.

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

 Banque de détail à l’international : Avec sa filiale Banc West1, BNP Paribas

touche 2 millions de clients aux États-Unis. La banque est aussi présente dans
les territoires et départements d'outre-mer, et dans les pays émergents avec un
réseau de 350 agences qui servent 1,3 million de clients.
 Services financiers : Le groupe propose des services financiers aux clients
particuliers à travers les marques : Cetelem (services de crédit), UCB
(financement des logements), BPLG (leasing), Arval PHH (location des
véhicules légers), Artegy (location des véhicules industriels) et Arius (location
de parcs informatiques).

- Banque privée et gestion d’actifs : Offre de services aux détenteurs des grandes
fortunes. Il est divisé en :

 Banque privée : BNP Paribas Banque Privée gère le patrimoine des grandes
fortunes. Ce domaine d’activité compte des actifs de plus de 96 milliards
d’euros et occupe le 10e rang mondial en banque privée.
 Asset management : Branche du groupe qui exerce le métier de gestion
d’actifs. BNP Paribas Asset Management est présente dans 24 pays et possède
plus de 400 clients institutionnels.
 Assurance : BNP Paribas Assurance est un holding qui détient l’intégralité du
capital de Natio Vie2 et de Cardif SA et la moitié du capital de Natio
Assurance.
 Cortal Consors : Leader européen de la banque en ligne pour particuliers.
Cortal Consors offre des services d’épargne, investissement et assurance en
s’appuyant sur des technologies de pointe.
- Banque de financement et investissement : Cette branche offre des services bancaires
au niveau institutionnel. Les principaux services offerts sont :

 Corporate Finance : Chargée des opérations de conseil en fusions et

acquisitions et des activités de marché primaire (introduction en bourse,
émissions d’obligations, augmentation de capital…).
 Actions : Ce métier couvre les activités de trading, recherche et vente sur le
marché secondaire des actions. Fixed Income : Cette division est composée de
chercheurs, vendeurs et traders d’obligations et de change.
 Matières premières : La banque possède une structure spécialisée dans le
financement de projets de matières premières.
 Crédit et Financements Structurés : Partie du groupe qui s’occupe du montage,
structuration et distribution des financements complexes.

1 Banc West: Groupe bancaire américain filiale du français BNP PARIBAS

2 Natio Vie: Filial d’assurance des personnes de BNP PARIBAS

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

c- BNP Paribas El Djazair :

Généralité et historique :
Cinq ans après sa création, BNP Paribas El Djazair, filiale à 100% de BNP Paribas, la
première banque de la zone Euro, poursuit activement le développement de son réseau
d’agences en Algérie.
Sa vocation est d’être une banque universelle qui offre des services de qualité supérieure à
l’ensemble de ses clientèles .La banque est devenue en moins de 5ans une des toutes
premières banques privées sur le territoire algérien .forte de ces succès,
BNP Paribas ED s’est engagée dans un programme très ambitieux de construction de
plusieurs dizaines d’agences pour les prochaines années.
BNP Paribas ED couvre ainsi progressivement le territoire national, exprimant son ambition à
devenir un acteur bancaire majeur, au service du développement économique de l’Algérie.
Avec l’appui du Groupe BNP Paribas, la banque développe une offre de proximité à
l’ensemble de sa clientèle.
BNP Paribas ED se donne ainsi les moyens de conforter son rôle de banque de référence,
fiable, innovante et attentive aux besoins des entreprises et des particuliers.
Présence historique du groupe en Algérie à travers la BNCIA (actuelle BNA)
En 2000, Réactivation du bureau de représentation du groupe
En 2002, Création de la filiale locale BNP Paribas El Djazaïr avec l’ambition de construire un
important réseau d’agences.

- Quelques chiffres clés:

• BNP Paribas El Djazaïr est une Société Par Actions (SPA) dotée d'un capital de 10 milliards
de Dinars Algériens
• Les fonds propres avoisinent 12 milliards DA en janvier 2009
• Le groupe BNP Paribas détient 100 % du Capital
• Des profits qui financent la croissance
• Un réseau de 70 agences agréées couvrant 19 Wilayas

-Sa vocation :

Devenir une banque de référence en Algérie

Se positionner comme une banque universelle et multicanal
Être une banque de référence pour les entreprises comme pour les particuliers
Elle se distingue par :
• Une qualité de service supérieure
• Une offre de produits évolutive et innovante
Son objectif à moyen et long terme :
Construire un important réseau d’agences à travers le pays avec une informatique
moderne et une organisation efficiente
• Alger, Blida, Oran, Rouïba, Sétif, Bejaia, Annaba, Hassi Messaoud, Tlemcen,
Constantine,…

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

Présence de BNP Paribas en Algérie :

Notations financières :
Fitch Ratings, agence internationale de notation financière, a confirmé en novembre 2012, et
ce pour la sixième année consécutive, les notes nationales attribuées à BNP Paribas El Djazaïr
- première entreprise algérienne à en avoir bénéficié :
*Note à long terme : AAA (dza)
*Note à court terme : F1 (dza)
*Perspective d’évolution de la note à long terme : Stable
Cette notation confirme la solidité financière de la banque ainsi que la qualité de son
management et de son organisation.

2. Le contrôle de gestion chez BNP Paribas :

a-Activité principale :

- Assurer la réalisation des contrôles au travers des PSF

o il assure la bonne exécution des contrôles qui lui sont confiés à la fois sur la
méthodologie et sur la périodicité
o il attire l’attention de sa hiérarchie sur le respect des différentes méthodologies
et procédures
o il restitue les travaux à l’issue de chaque mission de contrôle
o il assure la suppléance en cas d’absence d’un chargé de contrôle

- Participer à la détection des zones de risques et proposer des actions correctives

o il identifie les opérations à risques

o il propose des actions correctives, afin de diminuer les risques
o il établit un constat d’évaluation sur le fonctionnement de l’entité contrôlée.

- Etre le relais du Responsable du Contrôle Permanent

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

o il veille au respect des obligations de chacun et attire l’attention sur

d’éventuels dysfonctionnements
o il rend compte au Responsable du Contrôle Permanent de l’état d’avancement
des contrôles ainsi que des problèmes détectés
o il identifie et recense les difficultés rencontrées par les collaborateurs dans
l’exercice de leur fonction

b- Principales compétences requises

Connaissances professionnelles savoirs faire :

Connaître l’organisation de la Banque et de ses structures.

Posséder de bonnes notions des principes du Contrôle Interne.
Maîtriser les outils spécifiques et l’approche méthodologique des contrôles.
Connaître les principes du traitement des opérations.
Avoir une bonne perception des procédures et de leurs applications.

Compétences comportementales savoirs être compétences :

Autonomie.
Rigueur.
Capacité de travail en équipe.
Réactivité.
Capacité à rendre compte et informer.
Capacité à transmettre et à rédiger.
Esprit d'analyse / sens critique.

2.1. Les outils du contrôle permanant :

Ils concernent précisément les
-Points de surveillances fondamentaux (PSF)
a - Définition du PSF:

Les contrôles de deuxième niveau visent à s’assurer que les contrôles de premier niveau (le
contrôle premier niveau ce fait par le directeur d’agence) sont exercés efficacement et
conformément aux procédures prévues.
Partie intégrante des contrôles de deuxième niveau, les Points de Surveillance Fondamentaux
définis par le pôle SFDI 3sont des contrôles obligatoires qui contribuent à gérer, en les
évaluant régulièrement, les risques majeurs préalablement identifiés. Ils sont donc
volontairement limités en nombre et chaque PSF fait l’objet d’une procédure distincte.
Le parc de Points de Surveillance Fondamentaux est naturellement sujet à évolution, des PSF
peuvent, dans le respect de la méthodologie, être créés en fonction des spécificités locales et
des risques attachés au niveau de chaque Territoire. Les créations locales doivent faire
systématiquement l’objet d’une information auprès du pôle SFDI, qui pourra éventuellement
décider de les généraliser

3 Pôle SFDI: Services Financiers et Banque de Détail à l'International

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

b - L’organisation
Pour qu’ils puissent être exercés dans les meilleures conditions et qu’ils aient la qualité et la
portée souhaitées, les Points de Surveillance Fondamentaux doivent
être planifiés et préparés tout en demeurant si nécessaire inopinés (contrôle des existences
notamment). Leur exercice implique le strict respect de la méthodologie et de la périodicité,
éléments indispensables pour ne pas altérer la couverture consolidée des risques au niveau du
pôle.
La responsabilité de chaque PSF doit être attribuée à un collaborateur dont la compétence est
reconnue dans l’activité concernée. Le recours à un intervenant indépendant de l’activité doit
être systématiquement recherché mais, dans certaines situations, les cas d’auto-contrôle
peuvent être tolérés et signalés (risque informatique par exemple).
Une lettre d’attribution, doit être adressée au collaborateur, toutefois si le territoire a opté pour
une organisation centralisée, la matérialisation écrite des attributions n’est pas nécessaire,
sous réserve que le pilotage de cette structure soit confié à un collaborateur nommément
désigné.
Dans les structures de petite dimension (siège de moins de 5/6 personnes), les PSF doivent, si
possible, être obligatoirement réalisés par un collaborateur externe à l’entité.

c - Le management des risques opérationnels

Par délégation du Directeur de Territoire, le management des risques opérationnels relève de
la responsabilité du secrétaire Général, il revient à celui-ci de désigner un collaborateur
«Chargé de la Maîtrise des Risques Opérationnels» dont le rôle, dans son acceptation la plus
large, sera ultérieurement défini. Pour le volet PSF, ses responsabilités consistent plus
particulièrement à :

- désigner en relation avec le Secrétaire Général les collaborateurs habilités à exercer des
points de surveillance fondamentaux tout en veillant, sauf en cas d’organisation centralisée, à
ne pas concentrer la réalisation de plusieurs PSF sur le même collaborateur.
- assurer le suivi général des comptes rendus de réalisation et actualiser le/ les «Tableaux de
Synthèse du Degré de Maîtrise des Risques » ;
- relancer les différents responsables, notamment pour les PSF dont l’évaluation
révèle la nécessaire mise en œuvre d’actions correctrices (notations de niveau 1 et 0),
- alerter le responsable de l’entité (ou du territoire) en cas de non-régularisation des anomalies
aux échéances initialement prévues,
- suivre l’insertion de nouveaux PSF, qu’ils soient de niveau Pôle ou de niveau local ;
- fournir aux organes de Direction, un reporting quantitatif et qualitatif des réalisations
(compilations des cotations par entités, agences, services, thèmes, …) ;
- proposer le déclenchement d’actions ciblées, au regard des constats élaborés
- contribuer par ses travaux de synthèse à la réalisation des exercices d’auto-évaluation
annuels.
- Participer à la saisie des incidents dans le cadre du respect de la procédure de niveau 2.
- Préparer et organiser à partir des différents éléments évoqués le Comité des Risques
Opérationnels.

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

Composé de membres de l’Etat Major (dont le responsable de l’audit) et des responsables de

production concernés par le sujet traité, le comité se réunit trimestriellement. Pour le volet
PSF, ce comité doit:
- examiner, selon les différents niveaux de synthèse propres à chaque territoire, les «Tableaux
de Synthèse relatifs au Degré de Maîtrise des Risques» et les commentaires y afférant,
- valider le tableau de synthèse de niveau territoire destiné à SFDI ;
- dresser un bilan des défaillances notables ou des situations préoccupantes mises en lumière,
- décider d’éventuelles actions correctrices d’envergure autres que celles déjà prises à
l’initiative du titulaire du PSF,
- Valider la création de PSF locaux (ou leur suppression)

d- Méthodologie

Chaque Point de Surveillance Fondamental fait l’objet d’une procédure distincte, précisant :
- la périodicité à laquelle le contrôle doit être exercé ainsi que l’échantillonnage à examiner ;
- les principales actions et étapes à respecter dans la réalisation du contrôle ;
- la manière de matérialiser le contrôle et d’évaluer le niveau de maîtrise des risques.
Sa réalisation repose sur trois étapes distinctes.

3. L’évaluation du contrôle :

A chacune des actions de contrôle composant chaque PSF une notation est attribuée, ces
notations, agrégées au niveau de chaque PSF, déterminent une évaluation moyenne qu’il
convient d’arrondir à l’unité (exemple : notation arrondie à 2 pour 2,49 ; notation arrondie à 3
pour 2,50,…).

Les critères de notation sont les suivants :

des défaillances importantes sont relevées sur les différents thèmes

NOTATION 0
constituant le PSF, la maîtrise du risque n’est pas assurée.

des procédures opérationnelles n’ont pas été respectées, des faiblesses

NOTATION 1
notables sont relevées, la maîtrise du risque est compromise.

Quelques anomalies bénignes sont relevées, des actions correctrices légères

NOTATION 2
sont à mener, le niveau de risque est modéré.

aucune anomalie n'a été constatée, le niveau de maîtrise de risque est

NOTATION 3
satisfaisant.

Dans la pratique, le responsable du Point de Surveillance Fondamental dispose dans chacune

des circulaires dédiées d’une grille d’aide à l’évaluation afin d’assurer une cohérence globale
de l’exploitation des résultats au niveau du Pôle.
Pendant les investigations, il matérialise ses remarques sur les supports de formalisation des
constats (reprises dans chaque circulaire référencée PSF) et évalue pour chaque point de
contrôle du PSF le niveau de cotation. Enfin, il annote les documents des anomalies
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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

rencontrées et appose son nom et sa signature sur les différents supports justificatifs du
contrôle.

a. Le compte rendu de réalisation du PSF

Au terme de ses investigations, le responsable de chaque Point de Surveillance Fondamental

établit systématiquement selon les principes évoqués ci-dessus un compte rendu de réalisation
où il mentionne les principaux points suivants :

- le nom du responsable du PSF ;

- le thème et la date de réalisation du PSF ;
- le niveau de notation établi au regard des anomalies décelées ;
- les commentaires et remarques éventuellement nécessaires à la compréhension de la
situation dégradée et à son redressement ;

- le nom du responsable de l’entité à qui sont communiqués les résultats dès la fin du contrôle.
Ce dernier doit, pour les Points de Surveillance Fondamentaux dont l’état des anomalies
révèle des niveaux de prestation dégradée (cotations de niveau 1 ou 0), désigner et mentionner
le nom du responsable opérationnel ayant en charge l’action de redressement. Pour les actions
à effet non immédiat, une date d’échéance est à déterminer, elle ne peut dépasser la
périodicité propre à chaque point de surveillance fondamental ou un délai maximum de 3
mois ;

- L’apposition de la signature du responsable de l’entité validant la prise en compte des

recommandations et leurs modalités d’application.

Un exemplaire du compte rendu de réalisation est à adresser dans les 48 heures au « Chargé
de la Maîtrise des Risques Opérationnels » (CMRO). L’envoi de ce document matérialise la
réalisation effective du Point de Surveillance Fondamental.
Dans le cas exceptionnel ou le titulaire d’un Point de Surveillance Fondamental n’est pas en
mesure de le réaliser, il doit en informer sa hiérarchie et le «Chargé de la Maîtrise des
Risques Opérationnels» afin qu’une solution alternative soit trouvée.
Voir en l’annexe 5 Un exemplaire d’un compte rendu réalisation d’un contrôle effectué au
niveau du GAB/Chéquier/ Carte CIB

b.- Le suivi de la mise en œuvre des recommandations

Le responsable doit, pour chaque PSF dont les constats présentent un niveau de risque élevé
(notations 1 et 0), s’assurer de la mise en œuvre des corrections demandées lors du PSF
suivant.

Pour les PSF dont les cycles de contrôle sont supérieurs à 3 mois, la réalisation d’un point de
surveillance fondamental intermédiaire supplémentaire sera impérativement à réaliser au
terme de ce délai.

L’ensemble des documents justificatifs doit être classé dans une pochette dédiée, tenue à la
disposition de la hiérarchie et de l’Audit de territoire. Les délais de conservation concernent

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

l’année en cours plus deux exercices, ils sont rappelés dans chacune des circulaires
référencées SFDI-PSF-xxx-xxx .

On peut citer à titre d’exemple quelques recommandations données par le CMRO de

l’agence ANNABA 2 pour le PSF du mois de Août 2009

- Les recommandations pour la caisse principale et secondaire

Respons
able de
Date Rubriq Echéa Rés
Recommandations la mise
PSF ue PSF nce ultat
en
œuvre

CAISSE PRINCIPALE

1-La reconnaissance des espèces de la caisse

principale Q1 au 12/08/09 début de journée est
de l'ordre de 44 656 337,00 DZD. Conforme au
solde comptable qui affiche le même montant.

2-Le planning de contrôle des caisses pour le

mois de Juillet 2009 a été réaliser a hauteur de
75% soit l'absence des PV de contrôle des
journées du 02/07/09 du 11/07/09 - 13/07/09 et
Caisse celle du 14/07/09.
12/08
Princip Dans un souci de maîtrise du risque
/09
ale opérationnel inhérent à la gestion des espèces
en agence, il est impératif de ce conformer au
strict respect du plan prévisionnel de contrôle
des caisses (Déjà signaler).
Immé
3-des dépassement significatifs du seuil de diat
D.C.A
l’encaisse globale du point de vente ont été
RSC
enregistrée durant les journée du
01,12,13,14,16,19,20,23,26,27et 28/07/09

veuillez vous conformer au strict respect des

seuils définis

CAISSE SECONDAIRE

1/- Les reconnaissances des espèces des caisses

secondaires: Q2, Q3 et Q4 au 12/08/09 début de
Caisse journée est conforme au solde comptable qui

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

12/08 Seconda affiche un solde nul.

/09 ire

2-Le planning de contrôle des caisses pour le

mois de Juin 2009 a été réaliser a hauteur de
100%

- Les recommandations pour la Sécurité des personnes et des biens

A- Accès aux locaux :

L'issue de secours au niveau du rez de chaussé

porte au dessus la description sortie (EXIT) au
lieu et place d'issue de secours, chose qui a déjà
induis en erreur la clientèle les incitant a sortire
par l'issue de secours déclanchant ainsi l'alarme
Resp de la S.MG
durant la journée

A régulariser sans délais

B- Les matériels de sécurité :

a la date de notre passage le SAS est hors service

depuis le 04/08/09, le même constat et fait pour
la porte de service qui est HS depuis beaucoup Resp de la S.MG
plus longtemps

Procéder sans délais au réparations qui Immé

s'imposent diat
C- Sécurité des valeurs :

la salle forte comporte une serrure principale ( a

Sécurité des clef ) et une serrure de contrôle ( a tag - Digicode ) DCA
personnes et cette dernière ne s'ouvre qu'avec Digicode, dont le
12/08 des biens TAG et détenue par le caissier principale et la
/09
prise en charge du TAG n'est pas formaliser par
PV

Répondant a un principe de sécurité, la porte RGRH

de la salle forte doit être couverte par 02
collaborateur, (nous recommandons caissier DR
principale + RSC ) et que la détention des clefs
soit matérialisée par PV conformément a la
procédure en vigueur

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

tous les double des clefs sensible (clef de l'agence,

salle forte,….) sont conservés par la RGRH dans
un compartiment du coffre de la salle forte

nous considérons que le processus de

conservation des clefs n'est pas cohérent est
recommandons que ces derniers doivent être
détenues dans un autre site et en accès limité et
contrôle ex (dans une agence de proximité de la
concurrence - location coffre clientèle)

la liste des convoyeurs de fonds n'est pas sous

Resp de la S.MG
forme d'un trombinoscope nominatif et pas mise à
la disposition de tous les collaborateurs concernés
(conservé dans une armoire a l'intérieure de la
salle forte)

A régulariser dans l'immédiat

3- Sécurité incendie et règles de secours :

Resp de la S.MG
aucun plan d'évacuation n'est établis et affiché

Aucun point de rassemblement n'est défini.

12/08 Pas d'équipes de secours constituée et entraînée

/09 périodiquement.

Aucun exercice d'évacuation n'a été réalisé.

Sécurité des
personnes et Aucune traçabilité des vérifications des
des biens installation électrique ou de climatisation.

A mettre en place sans délais

4- Sensibilisation des collaborateurs :

L'ensemble des collaborateurs questionnés,

affirme n'avoir pas reçu de formation spécifique
au sujet de la conduite à tenir en cas d'agression
et des règles à tenir en cas d'incendie. Voir en
annexe le résultat des questionnaires anti-
agression et incendie.

Des formations de sensibilisation sur les

dispositifs suscités sont recommandées.

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

4 -Reporting et mesure du risque

Afin de mesurer précisément le degré de maîtrise des risques, une synthèse par famille de
risque est effectuée au fil des réalisations et les problèmes persistants identifiés et analysés.
A cet effet, le «Tableau de Synthèse du Degré de Maîtrise des Risques » , est à compléter à
partir des comptes rendus de réalisation.
Cet outil devant s’intégrer dans des environnements variés et aux contraintes multiples,
différents niveaux de synthèse intermédiaires peuvent être déclinés par chaque territoire
(niveau siège, groupe d’exploitation, secteur géographique, etc).

Ce tableau de bord «permanent» à destination des Etats Majors doit être adressé chaque
trimestre à SFDI Organisation Risques Opérationnels.

c - Rôle de l’audit interne

Le rôle de l’Audit Interne est d’émettre un avis indépendant du management des risques sur
l’adéquation, l’application et l’efficacité du dispositif mis en place. Pour ce faire, l’Audit
Interne doit planifier chaque année une mission sur ce thème (à réaliser pendant le 1er
semestre).
-L’organigramme de l’audit au sein de la BNP PARIBAS ED joint en annexe 06

-Les différents modèles du PSF :

Les points de surveillance fondamentaux sont composés de 7 grandes familles et chacune

d’elles se compose de plusieurs sous groupe de PSF .voir annexe 07

Quelques exemples du modèle PSF :

A /PSF administratif : nous citerons deux exemples

-PSF Caisse principales et secondaires

Ce point de surveillance fondamental a pour objectif :

- la vérification des existences et leur adéquation avec la comptabilité,

- la régularité des opérations,
- le respect des seuils d’encaisse

Ce contrôle ne se substitue pas aux contrôles de premier et deuxième niveau prévus par les
procédures BDME4 (SFDI-MP-ESP-Arrêté et contrôle de la caisse). Il permet d'en vérifier la
permanence et la qualité.
Il a vocation à couvrir plusieurs événements de risque opérationnel (détournement d’espèces
dans les agences, erreurs de comptabilisation, etc.).
Il doit être réalisé de manière inopinée et en présence du collaborateur gestionnaire de la
caisse vérifiée. Dans l'hypothèse où un même gestionnaire a en charge une caisse devise ou un

4 BDME (SFDI-MP-ESP-Arrété et contrôle de caisse ) Banque de détail dans les marchés

émergents(sevices financiers et banque de détail a l’international-moyen de paiement-
espéce-arrété et contrôle de la caisse)

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

guichet automatique de banque, les contrôles de l'automate ou de la caisse en devises doivent

être réalisés simultanément.
Périodicité : toutes les caisses doivent, dans le cadre du PSF, faire l’objet d’un contrôle
intégral une fois par semestre

-PSF Carte de paiement :

Ce point de surveillance fondamental s’exerce dans les points de vente et a pour objectif de
vérifier que les règles en matière de sécurité sont respectées tant au niveau de la fabrication,
de la délivrance, de la conservation que de la destruction des cartes de paiement. Il a ainsi
vocation à atténuer les expositions de la banque aux risques opérationnels et de réputation.

Ce point de surveillance fondamental doit être réalisé de manière inopinée et en présence du

(ou des) collaborateur(s) gestionnaire(s).

Ce PSF doit être réalisé mensuellement dans tous les points de vente.

Certains points de contrôles sont subdivisés en sous éléments de vérification devant être
réalisés sur la base d’un échantillon. La sélectivité attendue dans Control Report est de
100 % de l’échantillon défini.

À l’initiative du territoire, l’échantillon peut être élargi en fonction du nombre et/ou de la

gravité des anomalies constatées sur l’échantillon minimum. De même, la fréquence des
vérifications peut être augmentée en fonction des risques évalués localement (volumétrie
importante, collaborateur inexpérimenté, recrudescence d'erreurs, de malversations, etc.).
B/PSF Blanchiment :

-PSF Entrée en relations entreprises, banques et clientèle financière :

Ce Point de Surveillance Fondamental trimestriel doit être réalisé pour chaque point de vente.
Il a pour objectif de mesurer par sondage la régularité des Entrées En Relations avec la
clientèle des Entreprises et des Banques ainsi que l’efficacité des contrôles de deuxième
niveau définis dans la procédure « Entrée en relation Entreprises ».
Il a vocation à prémunir la filiale d’un risque de non-conformité dû à une éventuelle
entrée en relation avec un client indésirable ou à l’utilisation directe de comptes de
correspondants par des tiers intermédiaires pour effectuer des transactions pour leur propre
compte. Il permet dans ce cadre de s’assurer de la parfaite connaissance des personnes
morales et physiques (KYC) ainsi que de l’exhaustivité et de la régularité de la documentation
contentieuse

-PSF Surveillance opérations remarquables :

D’une manière générale, les Territoires doivent s’assurer que les opérations initiées par la
clientèle sont en rapport avec leurs activités et leur patrimoine légitime. Cela suppose de
connaître le client et de comprendre la nature des flux créditeurs ou débiteurs confiés. Les
entrées et les sorties de capitaux doivent donc faire l’objet d’une surveillance attentive,
surtout lorsque les mouvements sont importants.
Ce Point de Surveillance Fondamental est destiné à s’assurer que le dispositif de contrôle des
Opérations Remarquables est correctement défini et exploité. Il repose sur la vérification du
paramétrage des critères de surveillance, sur l’analyse du dispositif d’information de la force

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

de vente et par échantillonnage, sur le respect des règles de contrôle a priori et a posteriori des
opérations.
Il participe dans ce sens à la maîtrise des risques liés à des opérations susceptibles de couvrir
des actes de blanchiment de fonds ou de financement du terrorisme et permet également de
s’assurer de la stricte application de la Politique des Risques Calculés définie au sein du
Territoire. Il concerne la surveillance de toutes les catégories de clientèle et doit être réalisé
annuellement de façon centralisée.
Ce Point de Surveillance Fondamental centralisé doit être réalisé annuellement et doit couvrir
au travers des échantillons sélectionnés, l’ensemble des points de vente et gestionnaires de
clientèle du Territoire.
Compte tenu de sa relative lourdeur, ce contrôle doit impérativement être initié en début
d’année. Sa planification dans l’application Control Report doit donc être paramétrée en
conséquence (date de réalisation en début d’exercice et date de relance au mois égale à 90
jours avant l’échéance). En outre, afin d’intégrer les résultats de ce PSF dans le rapport annuel
du Contrôle Permanent, sa finalisation doit être effective au 30 septembre

V -Analyse critique:
La présence physique et organique de la structure du contrôle permanent au niveau de
l’agence pourrait altérer les missions du contrôle permanent dans la mesure où la cohabitation
du chargé de la maîtrise du risque opérationnel « CMRO » avec le personnel de l’agence est
susceptible d’engendrer des relations subjectives d’affinité à même de biaiser le travail
attendu du contrôle permanent censé être inopiné. C’est ce que j’ai pu constater
personnellement quand j’ai vu que le personnel de l’agence est informé d’une manière
informelle à l’avance du passage de la mission de contrôle.
Les comptes rendus de missions de réalisation perdent ainsi leur utilité dans la mesure où
le personnel est suffisamment informé à l’avance pour se mettre à jour et effectuer les
régularisations et mise à jour éventuelles.
De ce fait la structure de contrôle de gestion dans une banque doit se situer organiquement
en dehors du réseau d’agences et doit être rattachée au staff de la direction générale
La structure du contrôle permanent ne devrait pas être limitée à la seule personne du
Chargé de la maitrise du risque opérationnel, mais renforcée par une équipe de contrôleurs, ce
qui ferait du contrôle permanent un travail beaucoup plus exhaustif, et plus élaboré.
Le traitement des relations des grosses affaires devrait se faire en étroite collaboration
entre la direction du contrôle et la direction régionale pour éviter des dysfonctionnements
éventuels, en ayant à l’esprit que l’aspect commercial doit prévaloir sur l’aspect administratif.

Conclusion :
Le contrôle de gestion est très important dans toute organisation, de part les objectifs
escomptés en matière de contrôle de la régularité des opérations courantes de gestion.
Concernant l’utilisation rationnelle des moyens tant matériels qu’humains pour une banque, la
question de la pratique du contrôle permanent est encore plus sensible que dans tout autre type
d’entreprise puisque la banque est doublement responsable, envers ses actionnaires mais aussi
et surtout envers ses clients.
L’impact d’une faillite éventuelle d’une banque est assurément beaucoup plus
préjudiciable pour toute la collectivité (Etat, citoyens).

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

Cet aspect particulier du contrôle de gestion au niveau d’une banque nous a permis de
vérifier d’ailleurs qu’il s’agit là d’un travail fastidieux exhaustif et précis.
La maîtrise des risques opérationnels constitue une innovation non négligeable pour la
profession bancaire.
Les pertes et les faillites bancaires afférentes aux risques opérationnels, ne sont pas passés
inaperçus et sont restés dans les esprits, notamment dans ceux des régulateurs.
L’identification et la maîtrise des risques opérationnels, est devenue l’une des
préoccupations des établissements bancaires. Ces derniers, doivent intégrer ces risques dans le
calcul de leur fonds propres conformément au nouveau ratio de solvabilité MC Donough
imposé par Bâle II. L’objectif de ce nouveau ratio pour le calcul des fonds propres des
banques, est d’assurer la solidité et la stabilité financière des établissements bancaires.
Toutefois, les divergences quant à la définition de ces risques opérationnels, les difficultés
rencontrées par les banques pour mettre en place un dispositif de « saine gestion des risques
opérationnels » ont conduit à une réflexion, dont l’objectif de cet article a été d’essayer de
situer ces risques opérationnels et la cartographie des risques qui en découle, vis – à – vis des
établissements bancaires.
Il ressort des réflexions de cet article, que les risques opérationnels et la cartographie des
risques apportent tous deux, une réponse aux instabilités financières survenues ou qui
pourraient encore survenir dans le monde bancaire.
En effet, après avoir dressé une typologie du risque opérationnel, on retient une dimension
du risque opérationnel qui gravite essentiellement autour de deux axes. On a pu constater ainsi
que les risques opérationnels sont dus soit, à des défaillances internes, soit à des évènements
externes non maîtrisables.
Le but pour assurer une « saine gestion des risques opérationnels », en vue notamment
d’élaborer la cartographie des risques opérationnels, et de qualifier les risques en les
appréhendant, soit par l’adoption des approches propres aux banques soit par l’application des
méthodes proposées par Bâle II.

Bibliographie :
Articles et Livres :
(1) Lemaitre P. (1993), «Contrôle de gestion ou planification stratégique dans le tertiaire»,
Direction et gestion desentreprises, n°138-139, novembre 1992 – février 1993, pp 15-26.
(2) Bessire D., Nifle R. [1996], «Le sens du contrôle de gestion, quelques
repères épistémologiques», Les Cahiers de Recherche de l’AFC,n° 1, mai, p. 19-25.
(3) Louis Lévy-Garboua and Vivien Lévy-Garboua, «Le comportement bancaire le diviseur de
credit et l'efficacite du controle monetaire», Sciences Po University Press, Paris 1972, pp. 243-
282.
(4) Chiappori P.A, D.Chemillier-Gendreau, «L’union economique et Monéraire et la
Reglementation du Système Financier», Revue Fraincaise d’Economie, Vol VIII, France
1993, pp. 3-25.
(5) Fama E., Jensen M.C., “Separation of Ownership and Control”, Journal of Law and
Economics, vol 26, 1983, pp. 301-325.

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 Les outils du contrôle de gestion dans une banque commerciale (BNP PARIBAS EL-DJAZAIR)

(6) BRI (1998), Operational risk management, Comité de Bâle de la supervision bancaire,
septembre.CAILLARD N., LAURENT P. ET SELTZ V. (2000), « Réforme du Ratio Cooke :
quels impacts ? », Etude N°00-03, CDC Marchés.
(7) Basel Committee on Banking Supervision, Operational Risk-Consultative Document,
Supporting Document to the New Basel Capital Accord, 2001.
(8) Comité de Bâle, 2004, Convergence internationale de la mesure et des normes de fonds
propres - Dispositif révisé, juin. P 226.

Documentations :
* Documentations internes BNP PARIBAS EL-DJAZAIR /procédures de la BNP PARIBAS
* Sound Practices for the Management Supervision of Operational Risk - BRI – février 2003
* Document de référence et rapport financier annuel 2009 - BNP PARIBAS
* Le Rapport annuel 2000 de BNP-PARIBAS ED
* Le Bilan social 2000 de BNP-PARIBAS ED
* Identifier un incident de risque opérationnel/ Mars 2009 conformité groupe BNP PARIBAS

Sites Internet:
-http://www.bnpparibas.net/
-http://www.bnpaparibas.com/
-http://www.financeland.fr/
-http://www.cnil.fr/
-http://bnpparibas.dz/

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