En

cad
rép
ar:
Mme
.J
azi
 2

TABLE DES MATIÈRES

Introduction 53 _______________________________________________________3

Introduction ____________________________________________________ 4
Marketing International : Commercialiser ses produit au reste du monde : ___ 5
I. Définitions et généralités : _____________________________________________6

1. Définition du marketing international : _______________________________________ 6

2. Rôles du marketing international : __________________________________________ 6
3. Les objectifs du marketing international : _____________________________________ 7
II. Pourquoi s’internationaliser ? __________________________________________8

1. Raisons liées au marché : ________________________________________________ 8

2. Raisons stratégiques : ___________________________________________________ 9
III. Approches et enjeux du marketing international : ________________________11

1. Le marketing de l’exportation comme approche :______________________________ 11

2. Le marketing pluri-domestique comme approche : ____________________________ 11
3. Le marketing international global comme approche : ___________________________ 12
4. Enjeux du marketing international : ________________________________________ 13
L’Internationalisation : se développer au-délà des fRontières ____________ 15
I. Le processus d’internationalisation : ____________________________________16
II. Les stratégies d’internationalisation : ___________________________________19

1. Types de stratégies du marketing international : ______________________________ 20

2. Choix du pays pour l’adoption de sa stratégie : _______________________________ 21
3. Mise en œuvre de la stratégie : ___________________________________________ 23
III. Les risques de l’internationalisation : __________________________________24

1. Le risque politique et juridique : ___________________________________________ 24

2. Le risque économique et financier : ________________________________________ 24
3. Autres catégories de risques : ____________________________________________ 24
Les études de marché : __________________________________________ 26
I. Les différentes étapes d’études de marchés étrangers : ____________________27

1. Les études de présélection : _____________________________________________ 27

2. Les études de marché globales : __________________________________________ 29
3. Les études ponctuelles :_________________________________________________ 29
II. Les études approfondies de marchés étrangers : __________________________31

1. Environnement légal :___________________________________________________ 31

2. Structure concurrentielle : _______________________________________________ 31
3. Facteurs sociaux et culturels : ____________________________________________ 31
4. Caractéristiques de la demande : __________________________________________ 32
 3

5. Etudes ponctuelles : Analyse du marketing mix : ______________________________ 32

La Réflection marketing : Du stratégique à l’opérationnel ________________ 35
I. Le marketing stratégique international : _________________________________37

1. La fixation des objectifs : ________________________________________________ 37

2. La segmentation d’un marché étranger : ____________________________________ 37
3. Le ciblage de la clientèle étrangère : _______________________________________ 38
4. Le positionnement de l’offre à l’international : ________________________________ 38
II. Le marketing opérationnel international : ________________________________40

1. La politique produit à l’international : _______________________________________ 40

2. La politique prix : ______________________________________________________ 42
3. La politique de distribution : ______________________________________________ 44
4. La politique de communication : ___________________________________________ 44
Etude de cas : _________________________________________________ 47
1. Présentation : _________________________________________________________ 48
2. Lenovo : Le Pioneer chinois de l’internationalisation : __________________________ 48
3. Pourquoi Lenovo s’internationalise ? _______________________________________ 49
4. La stratégie d’internationalisation de Lenovo : ________________________________ 50
5. Le processus d’internationalisation de Lenovo : ______________________________ 52
6. Les risques rencontrés par Lenovo : _______________________________________ 54
7. L’étude du marché russe élaborée par LENOVO_______________________________50
8. La stratégie marketing de Lenovo : ________________________________________ 58
9. Le marketing opérationnel de Lenovo : _____________________________________ 60
conclusion ____________________________________________________ 63
 4

INTRODUCTION
Le phénomène de l’internationalisation, qu’il soit considéré au niveau de l’économie, des
relations internationales, de la société, des communications ou des technologies,
conditionne les activités des entreprises. Si l’internationalisation permet aux firmes de tirer
parti d’opportunités de croissance et d’avoir accès à des débouchés nouveaux, elle
constitue aussi une menace lourde de conséquences pour les entreprises : entraînées dans
une lutte concurrentielle sans merci, elles sont incitées à améliorer leur approche des
marchés. Se superposent à ce phénomène d’internationalisation des changements
importants dans la structure sectorielle de la demande et de la production, engendrant un
développement substantiel des activités de services dans l’économie.

Ceci dit, les entreprises sont confrontées à la concurrence des autres pays, mais peuvent
aussi saisir l’opportunité de pénétrer d’autres marchés pour assurer leur croissance. La part
de leur chiffre d’affaire à l’international est de plus en plus importante, d’où la nécessité
d’une bonne maîtrise des techniques et stratégies du marketing international qui a pris une
très grande importance depuis une dizaine d’années. La plupart des entreprises se sont
lancées dans la course à l’internationalisation, poussées par la conviction qu'il s'agit d'une
évolution inéluctable des marchés mais, trop souvent, la décision de s'internationaliser
peut-être une arme à double tranchant, puisque cette démarche est à la fois source
d’avantages, mais aussi d’inconvénients : environnementaux, sanitaire sociaux, culturels
et de liberté.

Donc, l’adoption des choix stratégiques et multidimensionnelles adaptées à la complexité

de l’environnement international et à leurs objectifs prioritaires est primordial. L’entreprise
doit agir à l’international avec des stratégies adaptées et prédéterminé. L’objectif étant de
gagner et conserver des avantages compétitifs sur le marché, l’accord le plus parfait entre
ses actions et sa clientèle peut être réalisé en étudiant ses clients et sa concurrence, mais
aussi avec une bonne adaptation du mix marketing à l’international tout en tenant compte
de la culture du pays cible.

Dans ce rapport, nous allons étudier le cas de l’entreprise Lenovo, tout en expliquant les
différents concepts théoriques. Cette étude va tourner autour d'une interrogation centrale :
Est-ce que l’entreprise Lenovo a une stratégie d’internationalisation réussie ? quels sont
les facteurs clefs de succès de l’internationalisation ? et en général comment une entreprise
peut-elle s’internationaliser avec succès, et comment peut-elle s’adapter pour satisfaire des
consommateurs étrangers.
 5

MARKETING
INTERNATIONAL :
COMMERCIALISER
SES PRODUIT AU
RESTE DU MONDE
 6

MARKETING INTERNATIONAL :
COMMERCIALISER SES PRODUIT AU RESTE
DU MONDE :
I. Définitions et généralités :
1. Définition du marketing international :
La mondialisation et l’ouverture sociale ainsi qu’économique des marchés ont été les
principales circonstances de l’incorporation du marketing international, comme branche
obligatoire à développer, suggérant aux entreprises voulant s’internationaliser de gérer les
multitudes de cibles et affirmer sa notoriété, en intégrant dans la matrice des contraintes
l’environnement global et l’adéquation des ressources de l’entreprise. Donc la question qui
se pose à l’heure actuelle est : c’est quoi le marketing international ?

« Le marketing international regroupe l'ensemble des techniques

marketing utilisées pour faire la promotion d'une entreprise ou d'une
marque, ainsi que diriger les flux des produits et services vers les
consommateurs en réalisant un profit, dans plus d’un pays à
l’étranger. Ses objectifs et ressources sont orientés vers les
opportunités du marché international. »

2. Rôles du marketing international :

Le marketing international joue un grand rôle dans la croissance de l'entreprise. Lorsque le
marché sur lequel l'entreprise se trouve arrive à saturation, trouver un autre marché
demandeur pour continuer à agrandir ses parts de marché représente une solution et un
challenge de taille. D’autre part cela implique d’autres opportunités à saisir :
l’interpénétration des cultures, des technologies et des économies, l'accroissement des
mouvements de biens, de services, de main-d’œuvre, de technologie et de capital à
l’échelle internationale, choix entre conception unitaire ou conception pluraliste et
importance du capital chez certains pays, et les investissements chez les pays émergents
pour développer cette notion de mondialisation.
Ceci dit, Le rôle du marketing dans le développement international de l’entreprise :
Evaluer les conditions des marchés étranger et déployer les stratégies nécessaires pour
assurer la compétitivité de l’entreprise.
 7

3. Les objectifs du marketing international :

Les objectifs du marketing international :
• Mise en place d’une politique commerciale conforme à la politique générale de
l’entreprise convenant pour une installation à l’étranger.
• Tirer avantage des opportunités de croissance et d’expansion.
• Recherche de la survie.

Les spécificités du marketing international :

L’entreprise exportatrice doit composer avec un environnement politique et
réglementaire différent.
Adaptation de techniques de commercialisation faute d’absence « DU » produit
universel pour consommateur universel.
Mise en place de système d’observation et d’identification de différents marchés.
Souplesse de production et d’administration face aux demandes spécifiques.
Techniques de commerce international : transports internationaux, douanes,
financement des exportations, couvertures de risques de commerce international,
problèmes juridiques, fiscalité internationale.
 8

II. Pourquoi s’internationaliser ?

Plusieurs raisons poussent les entreprises à s’internationaliser. Parmi ces raisons, on
distingue :

1. Raisons liées au marché :

1.1- Facteurs liés au marché de base :
L’internationalisation est parfois imposée : saturation du marché national ou difficulté
de gagner des parts de marché supplémentaires (situation oligopolistique) donc
besoin d’élargissement des marchés.
La réglementation limite de développement de l’entreprise.
Les conditions de production freinent la croissance et le profit.
La concurrence est très agressive.

1.2- Facteurs liés aux marchés étrangers :

La concurrence s’internationalise (ouverture des marchés, l’entreprise ne peut plus
considérer son marché national comme le seul marché, il faut occuper le terrain là
où se trouve les clients mais aussi les concurrents).
Les imperfections des marchés (l’entreprise peut être obligée de s’implanter dans
un pays pour avoir le droit d’y écouler sa production : réglementations tarifaires,
administratives ou protectionnistes).

1.3- Les facteurs commerciaux :

Etroitesse du marché national ou sa saturation (débouchés raréfiés ou faible
croissance) :
Exemple : Vu l’étroitesse de leurs marchés locaux, Nestlé a rapidement
développé ses activités hors de Suisse et 10% des entreprises finlandaises
exportent dès leur création.

La spécialisation de l’entreprise :
Pour certaines activités spécifiques, le marché ne peut se limiter à un territoire national,
compte tenu du faible nombre de clients. C’est souvent le cas des PME pour qui
l’internationalisation est le prolongement naturel d’une stratégie de spécialisation : elle
permet, sans sortir de son métier d’origine, d’éviter les risques de la spécialisation en offrant
des perspectives de croissance.
 9

La régulation des ventes de l’entreprise :

Le ralentissement de la croissance économique dans un pays peut être en partie compensé
par des commandes venues de l’étranger dans des zones où les économies ne sont pas
en phase.

L’exportation permet alors de réduire les risques conjoncturels. Il en va de même pour les
ventes saisonnières qui peuvent exploiter les décalages géographiques et climatiques pour
réguler leur activité. Cette régulation permet une meilleure exploitation de l’appareil de
production et une plus grande maîtrise des coûts.

Le cycle de vie international du produit :

Les stades de développement international de l’entreprise coïncident souvent avec le cycle
de vie du produit. Les produits nouveaux sont mis au point dans les entreprises des pays
technologiquement avancés, pour des consommateurs à fort pouvoir d’achat. L’exportation
sert ensuite à amortir les frais de recherche et développement et les frais commerciaux.

2. Raisons stratégiques :
Répartition des risques entre plusieurs pays :
- Conjoncture économique, variation monétaire (taux de changes
flottants).
- Risque de dépendance (par la diversification géographique pour l’écoulement
des produits ou l’approvisionnement).
- Concurrence (quelquefois moins forte sur les marchés extérieurs que sur le
marché national).
- Phases du cycle de vie (un produit en phase de maturité sur le marché national
peut être en phase de croissance ailleurs).

Acquisition des avantages concurrentiels :

Implantation d’unités de productions dans les pays qui permettent :
- Bas niveau des salaires (d’une main-d’œuvre bon marché).
- Disponibilité des ressources et la maîtrise des approvisionnements (ressources
naturelles disponibles rapidement et à moindre coût).
- Incitations financières et fiscales (qui accordent des avantages fiscaux : zones
franches).
 10

- Productivité du travail importante et qualification de la main-d’œuvre (production

horaire/salarié et VA/salarié).

La baisse des coûts de production due à la délocalisation permet d’augmenter les ventes,
donc de réaliser des économies d’échelle (diminution de coût de production unitaire
obtenue grâce à une augmentation des dimensions de l’unité de production) au niveau de
la production, des approvisionnements, de la mercatique, de la recherche développement
et des ressources financières.
 11

III. Approches et enjeux du marketing international :

Souvent, en relation avec la façon dont l’entreprise appréhende son environnement et son
développement international, on a recours à trois approches du concept de marketing
international qui sont concevables selon le choix de l’entreprise.

1. Le marketing de l’exportation comme approche :

Cette approche est adaptée aux entreprises qui souhaitent prolonger à l’étranger une
politique commerciale fructueuse sur le marché national. La démarche mercatique se
traduira, dans le temps, par l’adaptation des politiques commerciales élaborées sur le
marché domestique aux exigences des marchés étrangers.

La notion d’effet-prisme permet de tenir compte, lors du transfert d’une politique

commerciale à l’étranger, des déformations des forces et des faiblesses des composantes
du marketing mix.
L’existence d’un environnement différent (par exemple le comportement du consommateur,
la concurrence locale, la structure de l’appareil de distribution...) et le franchissement des
frontières (droits de douane, parités de change variables...) modifient l’efficacité ou la
pertinence du marketing mix.

Le prisme peut avoir des effets de quatre ordres :

Un effet transparent, qui garde intacte la compétence de l’entreprise.
Un effet obturant, qui supprime à l’étranger la force de l’entreprise (méconnaissance
d’une marque nationale à l’étranger).
Un effet grossissant, qui accentue une compétence de l’entreprise ou transforme
une faiblesse en force (un produit en phase de maturité retrouve une nouvelle
jeunesse sur un marché étranger).
Un effet réducteur, qui affaiblit les compétences de l’entreprise en accentuant une
faiblesse ou en transformant une force en faiblesse (le prix est moins compétitif).

2. Le marketing pluri-domestique comme approche :

L'entreprise présente dans plusieurs pays, engage sur chaque marché étranger des
politiques marketing différentes. L'objectif étant d'adapter le marketing mix (produit, prix,
distribution et communication) aux particularités locales.
 12

3. Le marketing international global comme approche :

C'est adopter la même politique marketing sur les marchés étrangers.
Cette stratégie est fondée sur l'hypothèse que les besoins des consommateurs de différents
pays ont tendance à s'homogénéiser. Elle repose sur l'existence de segments homogènes
à l'échelle internationale qui permettent à l'entreprise d'adopter la même politique marketing
sur différents marchés géographiques.

Au niveau des avantages, elle permet de réduire les coûts de production et de

commercialisation, c'est une stratégie facile à mettre en place, elle permet de véhiculer une
image uniforme de l'entreprise à l'échelle mondiale. Au niveau des inconvénients, elle ne
prend pas en considérations les spécificités des marchés locaux et par conséquent il y a
un fort risque de ne pas pouvoir satisfaire correctement les besoins des consommateurs.
On retrouve cette stratégie dans le secteur du luxe, des hautes technologies ou encore des
produits qui bénéficient des effets de l'image du pays d'origine.
Afin d’écouler ses produits et services sur le marché international, une entreprise se doit de
maitrises les approches du marketing international. De par sa définition, le marketing
international consiste justement à mettre en œuvre des décisions d’ordre marketing dont la
finalité est de commercialiser des produits et services sur le marché international. Mise à
part cette idée de promotion hors du marché domestique, le marketing international peut
également adopter une stratégie globale dans le sens où l’entreprise en question adresse
le même produit et le même message pour tous les pays concernés dans la vente. En effet,
cette dernière est obligée de se tourner vers l’international étant donné que le marché local
arrive à saturation. Afin d’augmenter les ventes et poursuivre sa croissance, une entreprise
doit étendre ses domaines d’activité. Cependant, face à la concurrence mondiale qui
s’avère de plus en plus rude, mais également à l’utilisation d’internet et des sites de
commerce électronique, les ventes s’opèrent davantage en ligne et le marché à
l’international. C’est un marché constamment en croissance étant donné le nombre d’une
incessante augmentation du nombre d’internautes. Le marketing international ne connait
désormais plus de barrières en termes de distribution géographique puisque le commerce
électronique nécessite de moins en moins de devanture de boutique solide.
 13

4. Enjeux du marketing international :

On a tendance à situer le marketing international dans le cadre d’un marketing global,
considérant le monde comme un marché unique.
Cinq facteurs peuvent expliquer le développement d’une approche globale en mercatique.
Ils tiennent :
Aux produits eux-mêmes.
Aux consommateurs.
Aux entreprises.
Aux agences de publicités.
Aux médias.

Cette approche se focalise sur 3 points essentiels :

L’Accélération du rythme technologique.
Le Raccourcissement du cycle de vie du produit.
La Recherche d’économies d’échelle pour amortir rapidement des produits coûteux
en recherche-développement et rapidement concurrencés.

Toutefois, cette hypothèse d’uniformisation des comportements des consommateurs peut

être remise en cause.
Le consommateur ne privilégie pas universellement comme critère d’achat un prix
bas, pour un niveau de qualité acceptable.
Les influences culturelles et nationales continuent à déterminer les modes de
consommation, y compris pour l’achat de produits globaux.
Même lorsqu’ils achètent des produits globaux ou des marques globales, ce n’est
pas la globalité du produit qui détermine l’acte d’achat (savoir que la marque achetée
est disponible ailleurs dans le monde n’a pas d’intérêt).
Des mécanismes de résistance à la globalisation se mettent en place, au niveau
individuel et social.
Les termes du débat marketing global/marketing local se concrétisent dans les décisions
d’élaboration du mix. Lorsque les activités de l’entreprise se développent sur plusieurs
pays, se pose le problème de l’adaptation ou de la standardisation des décisions
mercatiques.

Les avantages de la standardisation :

La réduction des coûts, liée aux économies d’échelle.
La création d’une image internationale homogène.
L’utilisation de synergies entre pays, par exemple en matière publi-promotionnelle.
 14

Les inconvénients de standardisation :

Les coûts en termes de perte d’efficacité et de perte de parts de marché.
Un manque de flexibilité et une faible capacité de réaction face à la concurrence.
L’ignorance des disparités de goût et d’habitudes de consommation.
Risque de démotivation des responsables locaux...

Plusieurs conditions sont requises pour mettre en œuvre une stratégie globale, reposant
sur la standardisation :
L’existence de segments homogènes transfrontaliers,
L’existence de segments substantiels, c’est-à-dire d’une taille suffisante pour justifier
une standardisation et l’application d’un mix spécifique,
Les capacités organisationnelles d’élaboration et de contrôle de ce type de politique.

Pour cette raison, les choix de standardisation sont faits plutôt par des grandes entreprises.

Ils concernent soit des produits emblèmes, c’est-à-dire des produits pour lesquels le made
in est une valeur fondamentale recherchée par l’acheteur et qu’il ne faut surtout pas
adapter, soit des produits élaborés comme des produits standard, répondant à des besoins
standard et fabriqués selon des normes mondiales, soit enfin, des produits qui sont
devenus standard grâce à leur succès commercial. Le choix adaptation/standardisation se
pose à la fois au niveau de la politique de produit, de la politique de communication, de prix,
et de distribution.
 15

L’INTERNATIONALISA
TION : SE
DEVELOPPER AU-
DELA DES
FRONTIERES
 16

L’INTERNATIONALISATION : SE
DEVELOPPER AU-DELA DES FRONTIERES

I. Le processus d’internationalisation :
La plupart des entreprises qui s'internationalisent, passent par des étapes correspondant à
des degrés d'engagement international différents. L’internationalisation est alors un
processus, une succession d'étapes permettant à l'entreprise de réaliser un apprentissage
progressif des marchés étrangers.

Etape 1 : Décision de s’internationaliser

Il est nécessaire de comprendre et maîtriser le rôle du marketing international dans
l’entreprise, Il est aussi important de connaître les différents concepts d’internationalisation
des entreprises. Ensuite, il faut déterminer l’impact des différentes organisations possibles
sur le processus de l’entreprise. Il faut alors examiner les ressources de l’entreprise et les
capacités de son management. Et enfin, il faut déterminer des options stratégiques
adaptées.

Etape 2 : Analyse de l’environnement

Ceci consiste à connaître et comprendre le contexte des marchés internationaux,
l’environnement socioculturel, l’importance des politiques locales et surtout, comment créer
un avantage compétitif.

Etape 3 : Entrée sur les marchés

Connaître et comprendre ses marchés et leurs consommateurs, mais aussi sa concurrence
est primordiale avant d’envisager les choix possibles tels qu’exportation, alliances
stratégiques ou investissement direct.

Etape 4 : Programme de marketing international

Ce programme doit être établi en fonction du type de produit, mais il doit tenir compte de
chaque circonstance à laquelle l’entreprise aurait à faire face au cours de son action.

Etape 5 : Implantation du programme

Ceci consiste à examiner l’acheminement des produits, comment l’entreprise négocie et
vend en tenant compte des aspects déjà étudiés, et comment les objectifs sont atteints.
 17

LES 5 ETAPES DU PROCESSUS THEORIQUE D’INTERNATIONALISATION :

Rôle du marketing Ressources et capacités

international dans l’entreprise managériales
1 - Décision de
s’internationaliser
Concepts de l’entreprise sur Options stratégiques
les marchés internationaux

*
Marché global, régional ou Environnement politique
émergent
2 - Analyse de
l’environnement

Environnement socioculturel Création d’avantage compétitif

Exportation Alliances stratégiques

3 - Entrée sur
les marchés
Exportation Concurrence Investissement direct –
internationale Acquisition

4- Programme
de MI

Produits de consommation Services

Produits industriels
 18

4- Implantation
du programme
de MI

Gestion des circuits de Management des actions de

distribution marketing international

Négociation et vente sur les

marchés internationaux
 19

II. Les stratégies d’internationalisation :

La notion de stratégie est définie comme étant les moyens mis en place par l’entreprise afin
d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par les dirigeants. Et ce pour se créer un
positionnement favorable par rapport à ses concurrents. La stratégie sert à réaliser les
orientations des politiques générales prises par l'entreprise.
La formulation de la stratégie représente le résultat de la comparaison entre les contraintes,
les menaces, ainsi que les possibilités environnementales.

Alors, les dirigeants identifient les options stratégiques, sélectionnent et déterminent les
priorités. Au niveau stratégique, les objectifs doivent être définis clairement avant de
procéder à la formulation de la stratégie.

Les objectifs de l'entreprise, les plus courants sont :

Accroître le chiffre d'affaire et augmenter la rentabilité.
Augmenter la valeur de l'entreprise.
Conquérir de nouveaux marchés et améliorer sa position.
Diversifier et partager les risques entre les marchés.

Ces objectifs doivent être réalisables, quantifiés, hiérarchisés, et cohérents.

Par ailleurs, la démarche d'internationalisation conduit l'entreprise progressivement, sur la

voie du développement international. Cette démarche se compose d'un ensemble d'étapes,
que l'entreprise doit suivre, y compris la réalisation d’un diagnostic interne et un diagnostic
externe, la sélection d'un ou plusieurs pays dans lesquels l’entreprise va concrétiser sa
stratégie.
Cependant, l'expansion internationale sans réaliser une analyse stratégique préalable, est
donc une erreur majeure qui peut conduire l'entreprise à un échec lourd. Pour qu'une
stratégie d'internationalisation soit efficace, l'entreprise doit mobiliser tous les moyens et
les ressources nécessaires. Elle doit tracer ses objectifs généraux d'un côté, et faire une
analyse sur son environnement externe d’un autre. Pour cela, l’entreprise doit définir sa
stratégie d'internationalisation, sa formulation et sa mise en œuvre.
 20

1. Types de stratégies du marketing international :

1.1- La spécialisation :
Cette stratégie consiste à axer ces efforts sur un marché ou un type de produit. C'est
souvent la seule possibilité offerte à une PME, l'entreprise devra choisir un des avantages
concurrentiels suivants :

La domination par les coûts : l’entreprise produit à des coûts inférieurs à ceux
des concurrents, pour cela elle dispose de facteurs de production moins
coûteux ou d’une part de marché importante qui lui permet de bénéficier
d’économie d’échelle et des effets d’apprentissage.
La différenciation du produit qui est perçu comme unique pour le
consommateur, ce qui place l’entreprise dans une situation de monopole.
La recherche de coûts de production faibles.
La volonté de poursuivre son développement sans sortir du choix initial de
spécialisation.

La spécialisation est aussi la voie obligée pour attacher son nom à une technologie ou à un
type de production. Autrement dit, l’entreprise devient incontournable grâce à la
spécialisation.

1.2- Stratégie de diversification

Cette stratégie consiste pour une entreprise à investir dans des activités nouvelles ou sur
de nouveaux marchés. La diversification est d'autant plus importante que les compétences
requises pour la nouvelle activité sont différentes de celles nécessitées par le métier de
base de l'entreprise.

1.3- Stratégie de regroupement (d’impartition) :

Pour être plus fort face aux grands groupes, cette stratégie consiste en l’association, dans
un but bien précis, de plusieurs entreprises qui reste indépendantes. Car elle permet de
faire face aux aléas du marché.

1.4- Stratégie de focalisation :

Elle, consiste à développer un avantage compétitif sur un nombre limité de segments.
L’entreprise décide à ne pas s’attaquer à la totalité des segments de l’industrie ou la totalité
des pays. Cette stratégie vise une cible étroite en termes géographiques. Elle peut devenir
 21

mondial par la spécialisation sur un nombre limité de segments mais exploitée à l’échelle
internationale.

1.5- Stratégie de différenciation :

La stratégie de différenciation permet une certaine spécialisation, telle l’illustre l’entreprise
Schumberger, dont le développement fut assuré grâce à une variété de services spécialisés
à l’échelon mondial.
Cette stratégie est pratiquée par les firmes qui s’adressent à tous les acheteurs potentiels
de la gamme, elle s’appuie sur des avantages spécifiques du produit ou des services qui
lui sont associés. Mais la différenciation n’est plus viable si les concurrents imitent
l’entreprise et si les base de différenciation revêtent moins d’importance pour les
consommateurs.

1.6- Stratégie de la niche protégée

Cette stratégie est caractérisée par des implantation dans des pays ou les restrictions
étatiques excluent les concurrents mondiaux, constitue un cas particulier.

L’exemple de Peugeot au Nigeria jusqu’au début des années quatre-vingt le montre bien :
Peugeot a répondu aux exigences de ce pays protectionniste, en termes d’investissements,
de formation, de recherche et développement locaux pour bénéficier de la protection à
l’égard de la concurrence internationale.

2. Choix du pays pour l’adoption de sa stratégie :

Le choix du pays cible est une autre dimension du processus de décision d’investissement
à l’international. L’analyse des pays cibles a fait l’objet de nombreuses études, souvent
fondées sur l’aspect macroéconomique des avantages comparatifs.
Déterminer l’attrait d’un pays n’est pas une tâche aisée, compte tenu de l’éloignement
géographique et culturel de certaines zones et de la difficulté d’accès à des informations de
nature souvent informelle, obtenues dans des circuits officieux. Le choix
de ’internationalisation de l’entreprise reste difficile.

Parmi les critères qu’il faut considérer, on peut distinguer :

 22

1.1- L’attractivité du pays :

Facteurs environnementaux économiques, politiques, sociaux (respect du droit de
propriété, niveau de vie, inflation, stabilité politique, qualité des relations avec le
pays d’origine).
Conditions d’offre et de concurrence dans le pays (caractéristiques des circuits de
distribution, nombre de concurrents…).
Conditions de demande (taille et potentiel du marché, attitude vis-à-vis des
produits venus de l’étranger…).

1.2- La capacité concurrentielle de l’entreprise pour chaque pays :

Connaissance du marché.
Maîtrise des arguments du plan de marchéage (prix, produit, distribution,
communication).
Maîtrise des conditions d’offre.

1.3- Les facteurs de sélection d'un pays :

Indicateurs géographiques : La localisation géographique, la distance
géographique, les conditions climatiques (températures, vent, sécheresse ...)
Données économiques et financières : Le PIB, le taux d'inflation, les données du
commerce extérieur (le solde de la balance commerciale, le solde de la balance
des paiements, ...), l'existence d'accords commerciaux, la dette publique et
extérieure..., le système économique (capitalisme, communisme), les
investissements étrangers, la politique fiscale et de taxation (TVA, taxes, impôts).
Indicateurs démographiques : La population totale, le taux de croissance de la
population, le pouvoir d'achat et la répartition par classes de revenus...
Infrastructure : La fourniture et les équipements d'énergie, la disponibilité des
infrastructures commerciales et de communication, le niveau de développement et
le coût des moyens de transport...
Environnement politique : Le régime politique en vigueur et la stabilité de ce
régime, la politique économique (accords commerciaux, accords de libre-échange
avec d'autres nations, politique d'aide aux entreprises, ...), les barrières
douanières (droits de douane...).

1.4- La grille de critère de sélection :

Les grilles d'analyse sont des tableaux qui permettent de hiérarchiser différents pays en
fonction de l'intérêt qu'ils représentent pour l'entreprise.
 23

3. Mise en œuvre de la stratégie :

À la fin de la démarche internationale, après avoir élaboré le diagnostic et sélectionné le
pays, l'entreprise met en œuvre sa stratégie en fonction de ses différents choix
stratégiques, en prenant en compte son implication, pour chacun d'entre eux, il convient de
distinguer; les fonctions de base (marketing, achat et approvisionnement, production, et
recherche et développement) , les fonctions de moyennes ( finance, ressources humaines)
et les fonctions structurelles (juridique, fiscal, contrôle).
L'étape de mise œuvre de la stratégie, ne se limite pas aux différentes fonctions intégrées
dans son ouverture internationale, mais aussi à la mise en place d’un système de suivi et
de contrôle, afin de suivre le déroulement des opérations et de détecter les écarts entre les
objectifs et les résultats, et décider s'il est nécessaire la correction des actions.
 24

III. Les risques de l’internationalisation :

1. Le risque politique et juridique :
Le risque politique est le risque qu'une décision prise par un gouvernement soit susceptible
d'avoir un impact négatif sur les activités d'une entreprise. On peut tout d’abord citer les
conflits militaires qui peuvent avoir un impact direct sur les structures matérielles par
exemple, le risque de non-récupération des créances suite à une intervention de l'Etat
(Défaut souverains ou nationalisation qui sont fréquents dans les pays émergents).
De plus, le respect du droit des contrats est un élément majeur pour apprécier les risques
dans un pays. Un environnement juridique instable peut être très déstabilisant pour une
entreprise : la non-indépendance des tribunaux (Chine), le traitement différencié des
créditeurs (préférences nationales au Kazakhstan), changements radicaux dans la
réglementation (matières premières en Indonésie) par exemple.

2. Le risque économique et financier :

Le risque économique se rapproche de l'évaluation de la capacité financière d'un Etat, et
des impacts de la conjoncture sur l'activité de l'entreprise. Une crise économique dans un
pays peut toucher indirectement une entreprise en touchant ses partenaires tout d’abord
(Si l’entreprise dépend par exemple d’un fournisseur dans le pays touché), ou touché
directement une des filiales de l’entreprise présente sur le territoire en crise.

Le risque financier est le risque pour les entreprises de faire face à une volatilité des taux
de change, des taux d'intérêt, ou des marchés boursiers dans un pays. Ce sont des risques
qui découlent de la situation économique du pays et des évolutions sur les marchés
internationaux des capitaux qui déterminent les mouvements des flux d'investissements.

3. Autres catégories de risques :

Le risque environnemental : Les récentes règlementations internationales en
matière de RSE tentent de sensibiliser les entreprises aux effets néfastes de leur
activité sur l'environnement. En plus des dommages causés à l'environnement, ces
risques peuvent avoir des répercussions financières pour une entreprise comme
l'échec d'un projet, des frais relatifs aux dommages ainsi que des sanctions
juridiques en fonction du pays.
Le risque de réputation : La réputation d'une entreprise est considérée comme un «
actif intangible », la plupart du temps rattaché à une marque emblématique. En se
basant sur une estimation des gains futurs issus de l'utilisation du nom de la marque,
 25

la réputation d'une entreprise peut atteindre des valeurs très élevées. La réputation
peut aussi permettre d'amortir les pertes en cas d'événement néfaste.

Le risque de la durée : la découverte puis la conquête de nouveaux marchés exige

du temps et beaucoup de patience avant les premières affaires concrètes ;

Le risque du coût élevé : études de marché, coûts des déplacements, frais de

transport, taxes douanière… L’internationalisation demande de gros investissements
avant même de porter ses fruits, et continue d’engendrer des coûts spécifiques. Il
faut donc avoir une trésorerie suffisante, et ceci pendant longtemps.

Le risque de complexité : multitude de marchés potentiels, barrières culturelles et

linguistiques, formalités et taxations complexes… toutes ces spécificités du
commerce international supposent des compétences et des ressources en
personnel dont ne disposent pas la plupart des entreprises.
 26

LES ETUDES DE
MARCHE
 27

LES ETUDES DE MARCHE :

I. Les différentes étapes d’études de marchés étrangers :
La sélection d'un marché d'exportation passe traditionnellement par les trois étapes
successives suivantes :
Les études de présélection.
Les études globales.
Les études ponctuelles.

1. Les études de présélection :

Cette étude de présélection doit être rapide, peu coûteuse et basée sur l'analyse
d'informations générales et synthétiques qui servent comme indicateurs, par ailleurs
facilement accessibles lors d'une recherche documentaire.

1.1- Indicateurs géographiques :

La localisation géographique.
La distance géographique.
La topographie (relief, rivières, fleuves, lacs, forêts, déserts, montagnes).
Les conditions climatiques (températures, vent, sécheresse, degré
d'hydrométrie, ...).
La géologie (sols) et les ressources naturelles.
La superficie.
Les principales villes.

1.2- Données économiques, financières et monétaires :

Le PIB global et le PIB par habitant.
Les données du commerce extérieur (le solde de la balance.
Commerciale, le solde de la balance des paiements, ...).
L'existence d'accords commerciaux, de coopération technique.
Ou de protocoles financiers avec d'autres pays.
La dette publique et extérieure.
Le système économique (capitalisme, communisme).
Les investissements étrangers.
La politique fiscale et de taxation (TVA, taxes, impôts, ...).
Le taux d'inflation.
 28

Le taux de change et la convertibilité de la monnaie nationale.

Le tissu local bancaire (efficacité du système bancaire, ...).
Les conditions de crédit.
Les principaux secteurs d'activité et l'importance respective des secteurs agricole,
industriel et des services.
Le niveau de production par secteur.
Le taux d'industrialisation.
Les dépenses de consommation.
La situation sociale (disponibilité, coût et niveau de qualification de la main d'œuvre,
flexibilité de l'emploi, taux de chômage).

1.3- Indicateurs démographiques :

La population totale.
La densité et le niveau de concentration de la population.
Le taux de croissance de la population.
Le degré d'urbanisation et la répartition en groupes urbains et ruraux.
La répartition de la population par sexe.
La répartition par âge.
Le pouvoir d'achat et la répartition par classes de revenus.
La répartition par classes socioprofessionnelles.
La répartition par groupes ethniques.
Le niveau de santé.
Le degré d'alphabétisation et la répartition par niveaux d'éducation.
Le niveau technique.

1.4- Infrastructure :
La fourniture et les équipements d'énergie.
La disponibilité des circuits de distribution physique (entreprises de distribution).
La disponibilité, le niveau de développement et le coût des moyens de transport.
La disponibilité, le niveau de développement et le coût des infrastructures de
stockage.
La disponibilité, le niveau de développement et le coût des moyens de
communication.
La disponibilité, le niveau de développement et le coût des autres infrastructures
commerciales telles que les services bancaires et de crédit.
 29

1.5- Environnement politique :

Le régime politique en vigueur (démocratique ou non) et la stabilité de ce régime.
La politique économique (accords commerciaux, accords de coopération technique,
accords de libre-échange avec d'autres nations, politique d'aide aux entreprises, ...).
Les barrières douanières (droits de douane, licences et quotas d'importation,
contingentements, ...).
Les barrières non tarifaires (sanctions, boycotts et embargos, standards techniques,
de sécurité ou d'hygiène, normes environnementales, politique de taxation, ...).
La politique fiscale (TVA, taxes, impôts, conditions de rapatriement des fonds, ...).
Le régime des investissements étrangers l'organisation politique et administrative
(degré de bureaucratie), son attitude face à la corruption.

2. Les études de marché globales :

Lors d'une seconde phase, une étude de marché globale sur le ou les marchés
présélectionnés.
Celle-ci permettra à l'entreprise de développer une connaissance globale et approfondie du
marché abordé en analysant sa structure (exemple : modèle de demande, structure
concurrentielle,), son fonctionnement, ses contraintes (exemple : environnement légal), ses
principaux acteurs, sa taille (volume de demande potentiel), ... Ce faisant, l'entreprise peut
confirmer le degré d'attractivité des marchés, à court et à moyen terme et déterminer si elle
doit et si elle peut s'y lancer. En d'autres termes, l'étude de marché globale permet d'aboutir
au choix final du marché cible.

3. Les études ponctuelles :

Après avoir sélectionné le ou les marchés cibles, l'entreprise peut y mener des études
ponctuelles qui visent notamment à poser les bases de la segmentation du marché et à
définir précisément les différents éléments du plan de commercialisation afin que celui-ci
soit en adéquation, d'une part avec les caractéristiques du marché et d'autre part, avec
les ressources et les limites internes de l'entreprise :

1.1- Le produit :
Une étude de marché sur le produit peut avoir pour objectif de mesurer son acceptabilité
par les consommateurs à travers des tests de concept, de nom, de conditionnement, de
marque. Elle peut aussi avoir pour but d'apprécier son niveau d'adéquation au marché
afin de rechercher les améliorations éventuelles et les adaptations nécessaires, sur base
de l'opinion des consommateurs potentiels.
 30

1.2- Le prix :
L'étude de marché doit aider l'entreprise à fixer un prix adapté au marché, sur base,
notamment, du relevé des prix des concurrents et de l'estimation du prix psychologique
accepté par les consommateurs.

1.3- La distribution :
Une étude dans ce domaine doit permettre de choisir le mode de pénétration et les
canaux de distribution les plus adaptés compte tenu de l'environnement et des contraintes
internes à l'entreprise. Elle passera notamment par l'étude de la structure de distribution
locale, l'identification des acteurs, l'analyse des performances de chaque circuit de
distribution, la recherche et la sélection de partenaires industriels et commerciaux, ....

1.4- La communication :
L'étude peut avoir pour objectif de rechercher des axes publicitaires, de tester a priori
l'efficacité d'un message (pré-test ou copy-testing) et d'en apprécier la mémorisation
(post-test) ...
 31

II. Les études approfondies de marchés étrangers :

1. Environnement légal :
La législation relative à la mise à la consommation (informations obligatoires,
étiquetage, emballage, service après-vente, responsabilité civile du producteur, ...)
La législation sociale
La législation en matière de contrats commerciaux
La législation environnementale
La législation en matière de protection de la propriété intellectuelle (brevets et
marques)
Les réglementations sur le produit et les standards techniques, de sécurité et de
santé
La législation en matière de publicité et de promotion (jeux et concours)
La réglementation sur les prix

2. Structure concurrentielle :
Atomisation ou concentration de la structure concurrentielle.
Concurrents locaux et étrangers présents sur le marché.
Taille, parts de marché, chiffre d'affaires, et taux de croissance de chacun d'entre
eux.
Moyens financiers, appareil de production, marchés étrangers des concurrents
locaux.
Forces et faiblesses et problèmes qu'ils affrontent.
Politique produit (largeur et profondeur des gammes,
Caractéristiques techniques et commerciales des produits, niveau de technologie
et de qualité, marque, emballages, service après-vente...) des concurrents.
Politique de prix (prix, marges, conditions de paiement, conditions de vente, ...) des
concurrents.
Politique de distribution (nombre et localisation des points de vente,
distributeurs, ...) ses concurrents.
Positionnement, segments ciblés, image de marque des concurrents
Politique de communication (messages, axes et cibles de la publicité, promotion,
manifestations commerciales, ...) des concurrents existants.
Relations des concurrents avec le gouvernement local.

3. Facteurs sociaux et culturels :

La langue.
La religion.
La culture populaire (sports populaires, divertissements nationaux, figures
emblématiques, ...).
Les habitudes et coutumes (formes de salutation, manière de s'adresser aux gens,
principaux jours fériés, ...).
Les valeurs, attitudes, préférences, croyances.
Les comportements et modes de vie.
L'histoire et les principaux événements qui ont marqué le pays.
Les groupes ethniques, les classes socioculturelles (structure et mobilité), les
conflits sociaux.
 32

Le niveau d'éducation (taux d'alphabétisation, formation d'enseignement

supérieur, ...).

4. Caractéristiques de la demande :
Taille actuelle du marché.
Potentiel de marché.
Identification des prescripteurs, des acheteurs, des consommateurs.
Caractéristiques démographiques (répartition hommes - femmes, répartition ville-
campagne, tranches d'âge, ...).
Niveau de revenu, de budget, de solvabilité des consommateurs cibles.
Où achètent-ils ? Quels sont leurs types de points de vente favoris ?
Quand achètent-ils (influence du climat, de phénomènes de mode) ?
Comment achètent-ils (achats impulsifs ou raisonnés, influence de la marque et de
l'origine des produits, recours au crédit, taux de renouvellement) ?
Critères de décision d'achat (caractéristiques du produit, coût, ...).
Exigences en ce qui concerne la qualité et les caractéristiques du produit (couleur,
matériau, ...), le service après-vente, les possibilités de crédit, le prix, les délais de
livraison, etc.
Style de vie, attitudes, besoins et tout autre facteur culturel pouvant influencer le
comportement d'achat (religion, opinion politique, opinion à l'égard des produits
étrangers, ...).

5. Etudes ponctuelles : Analyse du marketing mix :

1.1- Produit
Les matériaux utilisés. Les matières premières utilisées dans le produit sont-elles
compatibles avec la réglementation, les habitudes, l'opinion publique ainsi que les
normes religieuses en vigueur sur le marché ?
La qualité du produit. Le produit est-il conforme aux normes industrielles, de santé,
de sécurité, et de qualité locale ?
Le design du produit. L'esthétique du produit (couleur, taille, style, ...) Est-elle
compatible avec les goûts des consommateurs locaux et les législations locales.
Les conditions d'utilisation du produit. Le produit est-il adapté aux conditions
d'utilisation du marché étranger (systèmes électriques, systèmes de mesure,
niveau de formation, infrastructure, climat, ...) ?
La notice d'utilisation est-elle adaptée aux habitudes et réglementations locales ?
Les services annexes du produit. Le niveau de garanties offertes est-il satisfaisant
par rapport à celui des concurrents ? Faut-il assurer un service après-vente ?
L'entreprise a-t-elle les ressources pour l'assurer ?
La marque du produit. Celle-ci peut-elle être maintenue sur le marché ? Existe-t-il
des marques proches de la vôtre déposées dans le pays visé ? La marque
convient-elle culturellement et linguistiquement au marché ?
L'emballage du produit. L'emballage est-il adapté aux codes couleurs et aux
préférences locales au niveau des matériaux employés ? Est-il approprié aux
styles d'achat (tailles et quantités les plus fréquemment demandées) ?
Est-il adapté aux conditions climatiques locales et conforme aux législations sur
l’emballage ?
 33

L'étiquetage apparaît-il dans la langue véhiculaire et satisfait-il aux réglementations

locales en la matière ?

1.2- Distribution :
Nombre total et disponibilité de grossistes et de détaillants.
Degré de concentration de la distribution.
Degré de modernité de l'appareil commercial et importance respective de chaque
type de commerce.
Répartition géographique, densité commerciale, image de marque, compétence,
coût des différents circuits de distribution et, au sein de ces circuits, de chaque
grossiste et détaillant.
Pratiques commerciales (marges moyennes prélevées, remises et ristournes,
garanties, niveau et qualité de service-après-vente, délais de paiement, conditions
de paiement et de crédit, exigences en matière d’exclusivité,) des différents
intermédiaires commerciaux degré de réceptivité des distributeurs vis-à-vis du
produit et de l'entreprise.
Habitudes commerciales générales du marché visé telles que les heures
d'ouverture des points de vente, les principaux jours fériés, les relations de
travail ...
Identification et évaluation des intermédiaires et partenaires potentiels.

1.3- Prix :
Prix pratiqués par les concurrents ainsi que leur structure de coût.
Taille du marché actuel et potentiel car le niveau de demande conditionne les
recettes de l'entreprise.
Élasticité de la demande par rapport au prix.
Pouvoir d'achat des consommateurs ciblés pour juger de la capacité du marché à
payer le produit à un niveau de prix donné.
Prix d'acceptabilité ou prix psychologique des consommateurs.
Attitude à l'égard du "made in".
Structure et pratiques de la distribution locale.
Politique douanière poursuivie par le pays visé.
Politique de taxation à la consommation locale.
Législation antidumping et politique de contrôle de prix.
Inflation locale.
Dévaluation ou réévaluation de la monnaie locale par rapport à votre devise
nationale.
Données géographiques.

1.4- Communication :
Dispositions légales et réglementaires en matière de communication commerciale
et de publicité politique de communication des principaux concurrents
(investissements réalisés pour chaque mode de communication, médias
publicitaires utilisés, efficacité de leurs actions, ...).
Identification et description (caractère international ou local, taille, marchés
couverts, évolution du chiffre d'affaires, références, image et réputation, méthodes
 34

de travail, champs d'activités, services offerts, ...) ses principaux prestataires de

communication.
Disponibilité, coût, audience et impact général sur les consommateurs des
différents modes de communication et en particulier des médias publicitaires
(presse, radio, tv, affichage, cinéma, ...), ainsi que la perception qu'en ont les
consommateurs.
Proposition et évaluation de l'efficacité et de la mémorisation des messages créés
et des axes publicitaires.
 35

LA REFLEXION
MARKETING :
DU STRATEGIQUE A
L’OPERATIONNEL
 36

LA REFLEXION MARKETING : DU
STRATEGIQUE A L’OPERATIONNEL

D'une façon holistique, le marketing stratégique international appréhende comment une

organisation, qui est habituée à une offre locale, va réagir face à la concurrence étrangère.
Ceci nous pousse à remarquer la nécessité d'adopter soit une approche normalisée (ou
globale) ou une approche adaptée à quelques marchés (dite encore une approche locale).

Ce choix peut être considéré le début de l’élaboration d’une stratégie marketing

internationale.

L’élaboration de la stratégie du marketing à l’international aura donc comme intention la

présentation d’une offre permettant la pénétration des marchés ciblés et l’analyse anticipée
de la concurrence prévue.
L’analyse des marchés internationaux et des opportunités perçues (soit existantes ou à
créer) est la première étape de l’établissement de cette stratégie, suivie par le ciblage de la
clientèle à l’international, le positionnement de l’offre et finalement la détermination d’un
plan d’action ou encore la partie opérationnelle.

L’objectif de cette partie est de répondre aux questions suivantes :

Quels sont les outils disponibles pour élaborer une stratégie marketing à l’international ?
Comment cibler sa clientèle internationale ? Comment positionner son offre ? Et comment
déterminer un plan d’action du marketing mix ?
 37

I. Le marketing stratégique international :

Les stratégies de marketing international ont pour objectif général, la satisfaction des
besoins des consommateurs hors du marché d'origine mieux que la concurrence, dans le
cadre des contraintes de l'environnement global et des ressources de l'entreprise. 1

L’élaboration d’une stratégie marketing internationale passe par plusieurs étapes ;

l’intention derrière ce chapitre est la présentation de ces étapes et la présentation des outils
adaptés spécifiquement au marketing international.

1. La fixation des objectifs :

Les objectifs perçus sont le résultat des études de marché réalisées. Ils peuvent être de
nature qualitative (pour le changement de l'image de marque dans le cas d’une mal
adaptation) ou/et de nature quantitative (comme le CA à titre d'exemple).

2. La segmentation d’un marché étranger :

La segmentation du marché réfère au processus du découpage du marché cible en sous-
ensembles homogènes de clientèle. La difficulté de la réalisation d'une segmentation d'un
marché international réside dans le fait que les publics (qui ne sont jamais homogènes,
chose qui oblige cette segmentation) différent, en termes de comportements et de goûts,
d'une façon étrangère à l'organisation qui est étrangère elle-même.

C'est à ce point qu'on peut comprendre l'importance des études marchés internationales et
leur degré d'influence. Réussir une segmentation impose certaines conditions et critères à
savoir :

• Critères Géographiques (comme le pays, la région, la zone d'habitation ...).

• Critères Sociodémographiques (Sexe, Age, Niveau d'éducation, Revenu ...).
• Critères Comportementaux (taux d'utilisation, fidélité à la marque ...).
• Critères Psychologiques (valeurs et opinions personnelles, style de vie ...).

Ces critères peuvent être manipulés ou changés par d'autres qui permettent une meilleure
discrimination vis-à-vis du marché étudié.
Les segments identifiés et choisis permettent à l'entreprise de cibler ses efforts sur un ou
plusieurs après une évaluation complète de l'ensemble de ces segments.
La segmentation des marchés internationaux constitue souvent une tâche difficile puisque
les classifications comme les catégories socioprofessionnelles ou les styles de vie peuvent
varier selon les pays.2

1
Désiré Loth "Marketing international" p. 39, Editions Publibook, 2004 - 81 pages
2
Ulrike Mayrhofer “Marketing International” Editions Broché, 2004 - 224 pages
 38

A l'échelle internationale, 3 segmentations peuvent être faites avec une possibilité de

diviser la première segmentation en deux étapes :
o A. La macro-segmentation : en se focalisant sur les critères économiques
(pouvoir d'achat, taux d'inflation ...) et/ ou les critères sociodémographiques déjà
cités.
o B. La micro-segmentation : à la base des critères géographiques,
sociodémographiques, psychologiques et comportementaux.
o Segments cross-culturels : l'objectif est de regrouper les marchés visés
(généralement dans différents pays) en catégories si possible.
o Segmentation en milieu industriel : dans cette segmentation d'autres critères
s'ajoutent à savoir l'environnement, les paramètres d'exploitation ainsi que la
méthode d'achat ...

3. Le ciblage de la clientèle étrangère :

Comme déjà mentionné, la segmentation a comme objectif le choix d'un ou plusieurs
segments suite à une évaluation pertinente.
Le ciblage consiste à la détermination d'une ou plusieurs cibles prioritaires à viser. Ceci
montre l'importance et le poids de cette décision cruciale.

Le choix d'une cible unique dans le cadre des marchés internationaux nécessite l'obligation
d'adopter une stratégie de standardisation. Cela nécessite l'existence d'une demande
affichant des attentes à l'égard de l'offre. C'est par exemple le cas des produits de haute
technologie qui sont souvent standardisés même s'ils s'adressent à différents pays.
Dans le cas contraire, l'entreprise est censée opter pour une stratégie d'adaptation qui
permet de s'adresser à différentes cibles selon le marché international.

4. Le positionnement de l’offre à l’international :

Le ciblage rend la tâche plus cernée, c'est à ce point que l'organisation est censée élaborer
le positionnement de son offre industrielle sur les différents marchés géographiques
choisis.

Le positionnement de l'offre dans l'esprit du consommateur étranger sera d'autant plus

efficace qu'il s'adressera à des cibles clairement identifiées dans l'étape précédente.
Cette partie nécessite une attention particulière puisque toute organisation est censée faire
appel à toute ses composantes intrinsèques et extrinsèques (le nom de marque et la culture
reflétée, l'origine du produit ...), et c'est à ce point que l'entreprise tire avantage de son
origine et de son historique.
 39

Dans le cas où l'entreprise poursuit une stratégie d'adaptation avec une cible unique dans
les différents pays, elle adopte généralement un positionnement identique, chose qui rend
la question de se positionner facile et pratique, bien que dans le cas contraire, et dans le
cas d'une stratégie de standardisation, l'organisation est censée adapter son
positionnement aux différentes cibles visées.
 40

II. Le marketing opérationnel international :

1. La politique produit à l’international :
1.1- Repérer les contraintes qui pèsent sur les caractéristiques d'un
produit à l'international
L'offre produit est composée à la fois de facteurs tangibles (attributs physiques réels que le
consommateur peut voir ou toucher) et intangibles (aspects psychologiques et services
annexes liés à l'achat d'un produit). Exporter un produit de consommation ou un bien
industriel présuppose la prise en compte des contraintes externes (économiques,
professionnelles, politiques, technologiques, concurrentielles, ....), internes (moyens
financiers, contraintes de production, contraintes logistiques, contraintes en ressources
humaines, ...) et des spécificités techniques et/ ou commerciales (réglementaires,
coutumières, culturelles, géographiques, sociologiques, ...) des marchés étrangers sur
lesquels il sera distribué.
En mettant au point sa politique produit internationale (choix de déclinaison de lignes
constituant les gammes en fonction des couples produits/ marchés), l'entreprise devra
développer aussi bien les composantes tangibles du produit de base lui-même (aspects
physiques de l'offre) que son contenu symbolique (aspects immatériels de l'offre).

1.2- Les composantes tangibles de l'offre produit :

Les composantes tangibles de l'offre produit correspondent aux attributs physiques réels
ou de fonctionnalité que le consommateur peut voir ou toucher. Il s'agit du produit de base
lui-même ainsi que toutes ses caractéristiques physiques (dimensions, poids, forme,
matières premières), son esthétique, sa couleur, son emballage, son conditionnement, ....

Les caractéristiques physiques :

L’esthétique et les couleurs.
L’emballage, le conditionnement et l'étiquetage.

Le contenu symbolique :
La dénomination commerciale.
Les services annexes.
La marque.
 41

1.3- Proposer des solutions pour adapter le produit au marché

Le repérage des contraintes qui pèsent sur les caractéristiques d'un produit à l'international
ne suffit pas. Pour réussir durablement sur les marchés internationaux, l'entreprise doit
doter son produit d'une personnalité originale et d'un positionnement fort et mettre en place
une démarche qualité.

1.4- Le positionnement à l'international :

En contexte international, l'entreprise est rarement seule sur les pays et/ ou segments
cibles : elle doit construire une offre qui lui permette de se différencier de ses concurrents
dans un contexte d'encombrement des marchés (quand le marché connaît un
développement naturel de la demande grâce à l'entrée de non-consommateurs relatifs, la
stratégie de la firme peut se réduire aux deux étapes stratégiques de la macro et micro-
segmentation. En revanche, si les marchés sont saturés, les nouveaux acheteurs ne
peuvent être que les clients de la concurrence. La stratégie de segmentation doit être
complétée par une recherche d'une différenciation de la marque, soit la mise en œuvre
d'une stratégie marketing spécifique pour remédier aux conséquences de l'encombrement
des marchés.

1.5- La démarche qualité :

La qualité (ensemble des propriétés et caractéristiques des produits qui leur confèrent
l'aptitude à satisfaire les besoins exprimés et implicites des utilisateurs) est devenue un
paramètre essentiel de la compétitivité des entreprises
Le processus pour améliorer la qualité dans l'entreprise vise à réduire ou à faire disparaître
un écart entre l'expression d'un besoin et la spécification du produit ou service qui va
permettre de le satisfaire. Celui-ci ne s'apprécie que subjectivement par rapport à l'usage
qui est fait du produit ou du service.
 42

2. La politique prix :
La politique des prix adoptée par l’entreprise à l’international se définit par rapport aux
décisions relatives :
- Au positionnement du produit : le prix doit être cohérent avec l’ensemble du plan
de marchéage et contribue à situer le produit par rapport aux produits
concurrents.
- Au dilemme standardisation/adaptation : si l’adaptation du prix au marché
étranger est la situation la plus fréquente, la standardisation peut être souhaitable
pour des raisons de positionnement uniforme du produit ou pour pallier les
risques de détournement de trafic.

La politique internationale de prix repose sur les mêmes méthodes de fixation que sur le
marché national :

Approche par les coûts,

Approche par la demande,
Approche par la concurrence.

1.1- Approche par les coûts :

Le prix d’offre doit permettre de couvrir l’ensemble des frais occasionnés par la production
et la commercialisation du produit, quitte à introduire un arbitraire dans l’imputation des frais
fixes et des charges communes.

1.2- Approche par la demande :

La sensibilité de la demande aux fluctuations de prix :
La demande est le plus souvent une fonction décroissante des prix.
La sensibilité de la demande aux variations de prix se mesure par l’élasticité-prix de la
demande.
Le prix comme indicateur de valeur :
Le prix est une source d’information susceptible de modifier la perception du produit, en
particulier du point de vue de sa qualité.
Le prix d’acceptabilité tient compte de cette dimension psychologique. Il est déterminé par
des enquêtes au cours desquelles on cherche à savoir :
- Au-dessous de quel prix le consommateur aurait peur que le produit ne soit pas
de bonne qualité,
- Au-dessus de quel prix le consommateur trouve que le produit est trop cher.
1.3- Approche par la concurrence :
 43

Fixer les prix en fonction des prix des concurrents est une pratique répandue car facile
pour une entreprise manquant d’informations sur ses coûts et sur le comportement du
consommateur.

Les orientations :
Fixer des prix plus bas que la concurrence, ce qui sera possible en fonction des
coûts de l’entreprise et de la relation qualité-prix perçue par les consommateurs.
S’aligner sur le prix moyen du marché, ce qui reporte la concurrence sur le produit.
Fixer des prix plus élevés que la concurrence ce qui nécessite un avantage produit
ou marque valorisée par le marché.

1.4- Les stratégies de prix :

La connaissance des éléments constitutifs du coût de revient export ne peut suffire à
construire une politique de prix à l'export. Comme pour le marché national, la confrontation
des objectifs et des spécificités de l'entreprise aux caractéristiques du champ concurrentiel
doit conduire celle-ci, avant d'intégrer la demande, la concurrence et la valeur aux éléments
du coût de revient pour déterminer la politique de prix la plus efficace, choisir une stratégie.
Pour tenter de présenter de manière simplifiée les différentes approches, nous dirons que
l'entreprise a le choix entre quatre types d'orientations stratégiques :

Les stratégies élaborées en fonction des niveaux de prix.

Les stratégies définies à partir des échelles de prix.
Les stratégies différenciées.
Les stratégies relatives au développement des marchés gris.
 44

3. La politique de distribution :
1.1- Les canaux de distribution :
La distribution à l’international doit être organisé à travers les meilleurs itinéraires et ce
selon le type de produit :
Les produits à usage professionnel privilégiant le plus souvent des circuits courts et
à supprimer les points de vente permettant un contact direct entre le fabricant et le
client
Les produits destinés aux particuliers exigeant des circuits longs et plus de point de
vente
Le type de point de vente choisi prendra en considération certains critères comme :
La surface de vente, le degré de spécialisation, la technique de vente utilisée etc...

1.2- Le choix en matière de distribution :

L’entreprise choisira le circuit de distribution suivant les objectifs suivants :
- Obtenir un certain volume de vente et de profit.
- Parvenir à un certain taux de pénétration du marché.
- Dispose d’une assistance et de sévices à la vente.
- Atteindre un objectif de rentabilité des investissements.

Ce choix est soumis également à des contraintes :

- Contraintes liées au produit : poids, taille, durée de conservation …
- Contraintes liées au marché cible.
- Contraintes liées à l’appareil commercial existant : Chaque pays a son appareil
commercial, avec une structure et des usages propres.

4. La politique de communication :
La politique de communication internationale, assez semblable à la communication
nationale dans ses objectifs (vendre ses produits et d'accroître le volume de ventes), ses
principes (communication institutionnelle pour se faire connaître et créer une identité forte,
communication produits pour mettre en avant leurs avantages distinctifs et la valeur qu'ils
peuvent représenter pour les consommateurs actuels et potentiels) et dans les outils
employés (communication media et hors media), est plus complexe dans sa mise en
œuvre.
 45

Sur les marchés exports, l'entreprise devra respecter des règles de cohérence et prendre
en compte les contraintes relatives aux législations locales et aux supports et médias
principalement utilisés.

Choisir une orientation stratégique pour la politique de communication

internationale :
Le choix d'une orientation stratégique, en termes de communication internationale, revient
souvent à arbitrer entre coût et simplicité de mise en œuvre de la campagne d'une part, et
impact sur la cible d'autre part.
Pour construire une image cohérente à l'échelle de la planète, l'entreprise devra conjuguer
des facteurs de base assimilés aux critères d'expérience (logo, acceptation du made in,
avance technologique dans le métier, adéquation nom/métier, qualité, innovation, ...) et des
facteurs individuels générés par les actions de communication mises en œuvre par
l'entreprise (sponsoring, participation aux SFEC internationaux, notoriété spontanée d'un
produit phare, etc.).

1.1- Standardisation :
Il s'agit ici d'une communication globalisée pour des produits universels (rasoirs Gilette,
Coca-Cola). L’entreprise, dans ce cas, met en place sur son marché national et sur tous les
marchés étrangers la même communication (même positionnement, même axe, même
concept d’évocation, mêmes visuels, mêmes slogans) quelles que soient les différences
socioculturelles qui existent.

Cependant, ce choix stratégique ne prendra pas en compte les particularismes locaux et

fait courir à l'entreprise le risque de diffuser des messages décalés, voire
incompréhensibles.
L'homogénéisation des campagnes au niveau planétaire engendrera aussi des difficultés
dans la mise en place des stratégies créatives et des plans médias (disponibilité, coût,
langue, réglementations nationales, etc.).

1.2- Adaptation :
Les stratégies d'adaptation apparaissent en perte de vitesse. De plus en plus apparaissent
des segments transnationaux et les produits commercialisés ont de plus en plus des
images standardisées.
 46

Ainsi, au moment du lancement d'un produit nouveau, telle entreprise choisira-t-elle plutôt
l'adaptation de sa communication pour apporter à un consommateur étranger qui risque
d'être dérouté un complément d'information descriptif.
Ce type de stratégie peut aussi se justifier par l’indisponibilité de certains médias, des
législations contraignantes, des particularités linguistiques, etc. Il permet de mieux
répondre aux attentes des clients visés et de mieux coller au contexte culturel du pays.

1.3- Homogénéisation :
Une campagne de communication homogène s’appuie sur un positionnement et un axe de
communication qui seront identiques (l'entreprise se base sur l’idée que le produit répond
aux mêmes besoins et que ces marchés sont socio-culturellement homogènes) quel que
soit le pays visé.

En combinant les avantages de la standardisation avec ceux de l'adaptation, ce choix

stratégique capitalise économies d'échelle, cohérence de la communication et réponses
aux attentes des cultures locales spécifiques. Les adaptations, dans ce cas, peuvent être
opérées sur des zones socioculturelles homogènes (pays scandinaves, pays latins, etc.).
Dans les entreprises multinationales, la responsabilité de la stratégie de communication
homogène appartient aux filiales qui ne peuvent cependant agir que dans le cadre des
directives et de l'enveloppe budgétaire assigné par le siège.
 47

CAS PRATIQUE
 48

ETUDE DE CAS :
1. Présentation :
L'histoire de Lenovo ferait penser à une success-story à l'américaine si elle n'était celle
d'une entreprise chinoise.
Tout commence en 1984, lorsque onze ingénieurs créent une société (nommée Institut des
sciences informatiques, Académie chinoise des sciences) à partir des 200.000 yuans
(environ 2500 euros à l'époque) accordés par l'Académie chinoise des sciences.

Ce qui à l'époque ne permettait d'acheter que trois ordinateurs personnels, selon Liu
Chuanzhi, fondateur qui contribue à faire de l'histoire de Lenovo un mythe national.
Pourtant, il aurait pu ne jamais s'écrire.

Les ingénieurs font d'abord le choix de l'importation de téléviseurs comme activité

principale. Mais dans une Chine à l'économie de marché encore balbutiante, le pari se
révèle vain. Ils tentent ensuite de s'orienter vers les services de contrôle qualité des
ordinateurs. Là encore, l'échec est cuisant. C'est finalement leur troisième tentative qui sera
la bonne. Leur système de traitement des caractères chinois sur PC connaît le succès avec
l'informatisation progressive du pays.
Après cette première réussite, l'entreprise est opportunément rebaptisée Legend.
2. Lenovo : Le Pioneer chinois de l’internationalisation :
Conscient que le marché intérieur chinois est une manne encore difficilement exploitable
pour les sociétés étrangères, Liu Chuanzhi veut imposer Legend dans son pays d'origine
avant de le lancer à la conquête du reste du monde.
En 1994, il lève des fonds à la Bourse d'Hong Kong, événement rare alors que les relations
entre la Chine et l'ancienne colonie britannique sont tendues.
S'appuyant sur l'essor de l'informatique chinoise tout en bénéficiant d'une marge financière
confortable, la croissance de Legend explose en seulement quelques mois. Le vilain petit
canard devient ainsi en 1996 le leader du PC en Chine, surclassant les géants étrangers.

Plus rien n'arrêtera alors les ambitions de l'entreprise. Son internationalisation est freinée
par son nom, déjà utilisé par de nombreuses sociétés étrangères ?
Il en change pour Lenovo, contraction de Legend et de son étymologie latine nouveau.

Le rachat de la division PC d'IBM en 2005 représentait l'apogée de sa stratégie de conquête

des marchés étrangers. Après avoir créé une co-entreprise avec le japonais Nec en 2011,
 49

Il rachète quelques mois plus tard Medion, numéro trois du marché allemand, et s'impose
comme un acteur majeur du secteur sur plusieurs continents. L'entreprise ambitionne
également de s'attaquer aux pays émergents.

Elle développe alors un réseau de distribution au maillage particulièrement fin en Indonésie,

au Brésil, en Inde mais aussi en Turquie et au Mexique.

Bien qu'entreprise globalisée, Lenovo reste attachée à son pays d'origine, qui lui est
toujours fidèle.
Elle se sert ainsi du marché chinois pour tester ses nouveautés. Suffisamment large pour
être représentatif, il est devenu le témoin des tendances mondiales.
Une stratégie dont se réjouit l'État chinois, qui reste actionnaire minoritaire de la société par
le biais de son Académie des sciences.

3. Pourquoi Lenovo s’internationalise ?

3.1- RAISONS LIEES AU MARCHE :

- Facteurs liés au marché de base :
Le marché informatique est un marché international, donc l’internationalisation dans le cas
de Netflix est imposée et liée principalement au marché de base.

- Facteurs liés aux marchés étrangers :

La concurrence s’internationalise : Lenovo veut survivre à la concurrence rude et acharnée
en chine, ses concurrents directs bénéficient de l’ouverture des marchés et
commercialisent ses produits à l’international comme Xiaomi qui est son concurrent direct,
sans oublier les concurrents internationaux comme HP, DELL et Apple.
Les imperfections des marchés : par exemple l’entreprise peut être obligé de
s’internationaliser afin de commercialiser ses produits dans pays avec des réglementations
tarifaires, administratives ou protectionnistes. Le marché américain était pour Lenovo un
marché très difficile à conquérir dû à son environnement au sens large très distinct de la
Chine, Lenovo était obligée de s'implanter aux Etats-Unis et c’est pour cette raison qu’elle
a ouvert une usine d'assemblage à Whitsett, en Caroline du Nord. Si le coût du travail est
plus élevé aux Etats-Unis qu'en Chine, Lenovo disposera d'une base pour être directement
au contact du marché américain.
 50

- Les facteurs commerciaux :

La spécialisation de l’entreprise : LENOVO veut devenir le premier constructeur chinois à
réussir à s’imposer partout dans le monde tout simplement parce que l’entreprise est
spécialisée dans un marché qui ne peut se limiter à un territoire national, compte tenu de
l’offre globale du marché qui est supérieure à la demande nationale en plus de la présence
de plusieurs concurrents.
Le cycle de vie international du produit : Les produits en phase de maturité sur le marché
chinois peuvent être en phase de croissance ici au Maroc Les produits nouveaux sont mis
au point dans les entreprises des pays technologiquement avancés, pour des
consommateurs à fort pouvoir d’achat. L’exportation sert ensuite à amortir les frais de
recherche et développement et les frais commerciaux.

3.2- RAISONS STRATEGIQUES :

- L’internationalisation procure des avantages concurrentiels :
Lenovo s’est attaqué à l’Afrique, en commençant par le Kenya. Elle a ouvert rapidement un
bureau à Nairobi, chargé de réaliser ses premières ventes en 2006. Par la suite elle a
construit une usine d’assemblage au Kenya, pour desservir les marchés d’Afrique de l’Est,
puis une autre au Nigeria. Cette Implantation d’unités de productions en Kenya permet La
baisse des coûts de production due à la délocalisation permet d’augmenter les ventes, donc
de réaliser des économies d’échelle. Lenovo a développé un modèle de portable qui se
vendra 400 dollars, c’est-à-dire 100 dollars de moins que le moins cher de ses concurrents.
4. La stratégie d’internationalisation de Lenovo :
Lenovo a dû choisir de mettre en œuvre une stratégie de diversification par le volet
d'internationalisation.
En 2001, le PDG a choisi d'être une marque internationale dans le secteur de la fabrication
de PC.
Vers la fin de 2003, IBM a pris l’initiative de faire une proposition de M&A (Merger and
Acquisition) à Lenovo, considérant que Lenovo pouvait l’aider à améliorer sa position sur
le marché chinois, qui avait beaucoup de potentiel, tout en considérant qu'une entreprise
chinoise comme Lenovo avait besoin d'élargir sa réputation internationale. Lenovo avait en
effet la capacité d'aider les activités PC d'IBM à être rentables en utilisant sa plate-forme à
haut rendement en Chine.

Lenovo a invité 3 investisseurs privés GA (General Atlantic), TPG (Texas Pacific Group) et
NC (Newbridge Capital) dans ce projet de fusion et acquisition pour deux raisons ;
 51

D’une part, face à IBM, Lenovo est relativement petit pour pouvoir assumer l’achat de la
partie PC d’IBM en termes financiers.
D’autre part, le fait d’avoir des partenaires de tierce partie lui permet de réduire les risques
potentiels qui pourraient se produire durant la période post-acquisition.

Finalement, Lenovo a conclu l’affaire avec IBM pour sa division informatique personnelle.
Le prix de 1,25 milliard de dollars comprend les activités PC et ordinateurs portables, un
centre de recherche associé, des équipements de production, des réseaux de vente
mondiaux, un centre de service et le droit d'utilisation de la marque IBM PC pour 5 ans.
Cela a également permis à Lenovo de maintenir une relation durable avec IBM, qui a
également conservé une part de cette division PC absorbée.

Lenovo a établi son siège social à New York et deux centres opérationnels en Caroline du
Sud et à Pékin. Cette acquisition a permis à Lenovo de passer à la 3e place parmi les
fabricants de PC mondiaux.
Après 2 ans, Lenovo a fondé plus de 60 entités à travers le monde et a participé au réseau
de vente dans 160 pays.

Initialement, l'opposition du gouvernement américain était forte quant à ce projet, car il

pensait que cela pourrait entraîner des risques pour leur sécurité nationale en termes de
protection de l'information si une entreprise chinoise devenait leur fournisseur. C’est grâce
à l'intervention de TPG Private Equity, que l’acquisition a pu se réaliser.
Par la suite, les trois sociétés de capital d’investissement ont également aidé Lenovo à
résoudre certains problèmes opérationnels en termes de conflit culturel, de consolidation
de marque, de fidélisation des clients, de chaîne d'approvisionnement.
Dans ce dossier de fusions et acquisitions, Lenovo s'est rapidement dotée d'un mécanisme
« prêt à l'emploi » par lequel elle a réduit son handicap d’être un étranger, lui permettant
d'accéder aux marchés étrangers et 140 Stratégies d'internationalisation des
multinationales chinoises d’acquérir une marque internationale reconnue qui lui a permis
d'accéder au marché.

Lenovo a passé 4 ans (2004-2008) à observer et apprendre les pratiques managériales

occidentales en nommant deux PDG étrangers (Steve Ward puis Bill Amelio) et a fait de
gros efforts pour stabiliser son équipe IBM et améliorer le contrôle des coûts.
Lenovo a déménagé son siège social de New York à Raleigh en Caroline du Nord. Elle a
intégré l'unité de production de PC en Chine et déplacé les centres de support client de
l'Écosse vers la Slovaquie.
 52

Au cours de ces opérations, les nominations des dirigeants posent parfois problèmes, ce
qui s’est ensuite traduit par un mauvais résultat financier durant 2006. 2008 à 2012 était
une nouvelle période d’intégration.
Le fondateur de Lenovo est revenu en tant que président de l’entreprise. Avec l'expérience
accumulée, l’entreprise a commencé à établir un comité exécutif pour consolider la relation
entre les équipes de Lenovo et d'IBM.
Par la suite, elle a présenté un plan exécutif qui préparait d'une part une consolidation de
sa présence sur le marché chinois pour garantir un chiffre d’affaires régulier et la pérennité
économique, et d'autre part une expansion internationale afin de soutenir le développement
à l’international. Ce plan quadriennal a fait de Lenovo le leader du marché chinois avec un
bénéfice de 1,8 milliard de dollars en 2012 et elle a ensuite signé un accord avec NEC (1ère
marque informatique japonaise) pour créer une coentreprise intégrant la recherche, la
production et l’approvisionnement des composants pour les deux parties. La même année,
Lenovo a acquis une participation de 80% dans Medion, un fabricant allemand de PC afin
de pénétrer le marché européen et bénéficier de son canal de vente dans les centres
commerciaux.
Tous ces changements stratégiques ont permis à Lenovo de devenir le 2e plus grand
producteur de PC au monde, 7 ans après avoir acheté la division PC d'IBM, la décision
d'internationalisation de Lenovo a été prise avant l'acquisition d'IBM, ce qui était très
différent des autres cas.
Bref, l'internationalisation de Lenovo à travers l'acquisition d'IBM est un cas significatif
d’absorption des ressources internationales.

5. Le processus d’internationalisation de Lenovo :

L’internationalisation du géant chinois Lenovo s’inscrit dans un lent processus lié aux
phases de la réforme économique et de l’ouverture, aux choix du gouvernement central et
aux incitations régulièrement introduites.

1.1- L’accès aux marchés :

L’accès aux marchés, notamment proches suit les courants d’échanges et la pénétration
des marchés réalisés par les exportations chinoises. L’entrée sur le marché s’en trouve
facilité grâce aux savoir-faire accumulés.
C’est aussi le moyen de contourner les barrières douanières, de créer un réseau local ou
régional de distribution, de se rapprocher de marchés régionaux en forte expansion. Une
autre motivation tient à l’accroissement de la concurrence et à la hausse de surcapacités
au niveau domestique.
 53

À travers des investissements de proximité, Lenovo posséda un nouveau savoir-faire et

peut expérimenter sa stratégie d’internationalisation en limitant les risques et les coûts en
cas d’échec.
1.2- La recherche d’actifs stratégiques :
La recherche d’actifs stratégique est devenue une des préoccupations de Lenovo pour
asseoir son avantage sur les marchés étrangers à la fois pour acquérir les technologiques
qu’elle n’a pas pu recevoir à travers la coopération avec les FMN étrangères implantées en
Chine ou en raison des faiblesses du système d’innovation chinois. Les réserves
financières accumulées par la Chine, la libéralisation de la réglementation concernant les
IDES chinois (réduction des contrôles sur l’exportation des capitaux) d’un côté, la baisse
de la valeur des actifs étrangers en raison de la crise financière internationale de l’autre ont
fortement accru les opportunités d’acquérir des firmes à l’étranger.
Le choix du Lenovo s’allonge, notamment en Europe et aux Etats-Unis entraînant l’adoption
de politiques protectionnistes autour de certains actifs sensibles. L’acquisition de
technologie, de marques étrangères sont un moyen d’accélérer la montée en puissance de
la firme chinoises et d’accroître sa réputation à l’étranger. Par ce biais le géant Chinois peut
acquérir la totalité d’actifs (une entreprise et son réseau) ou plus simplement un segment,
souvent à haut contenu technologique, qui sera rapatrié et intégré dans la production en
Chine (avec parfois la tentation du dépeçage).
L’entrée sur les marchés, par ce moyen se révèle avantageux en permettant d’acquérir une
renommée et d’accéder à la technologie qui fait défaut.
Le géant, Lenovo, via des opérations de fusion-acquisition, posséda ainsi des actifs que
l’entreprise cherche à intégrer dans sa stratégie globale.

1.3- Élaboration d’un programme de marketing international :

Le programme marketing du fabricant Chinois doit être établi en fonction du type de produit,
mais il doit tenir compte de chaque circonstance à laquelle l’entreprise aurait à faire face
au cours de son action.

1.4- Implantation du programme :

Ceci consiste à examiner l’acheminement des produits, comment l’entreprise négocie et
vend en tenant compte des aspects déjà étudiés, et comment les objectifs sont atteints.
Pour le cas de Lenovo, le groupa décide après le rachat d’IBM PC d’augmenter la part du
marketing dans son budget de 2 % de la marge en 2001 à 20 % en 2003. L’opération de
rachat lui a permis de se faire connaitre dans le monde et le fabricant chinois a redoublé
d’efforts pour se faire connaître à l’international, mais pendant plus de 5ans les équipes
 54

chinoises de Lenovo rencontre rapidement des problèmes de culture et adaptation qu’elles

ont su résoudre d’une manière proportionnelle.

6. Les risques rencontrés par Lenovo :

Les résultats de l’acquisition furent immédiats, comme déjà mentionné ; Lenovo est devenu
cette année-là le troisième fabricant mondial d’ordinateurs personnels, devancé seulement
par Dell et Hewlett-Packard. Avec l’ajout des quelque 9 500 employés provenant d’IBM PC,
la force de travail de Lenovo atteignit près de 19 500 salariés.
En outre, grâce en partie à cette transaction, le nombre d’appareils vendus passa de 5
millions à 14 millions par an, faisant grimper le revenu annuel de Lenovo à 13 milliards de
dollars.

Malgré cette réussite plusieurs problème firent leur apparition notamment au niveau culturel
d’une part très peu des nouveaux dirigeants parlaient anglais et, d’autre part, les normes et
l’organisation du travail occidental n’avaient aucun équivalent en Chine.
Pour remédier à la situation, le PDG de Lenovo passa au poste directeur du conseil
d’administration laissant le soin aux américains de prendre les règnes avant de revenir
quatre ans plus tard, insatisfait des résultats (perte de 226 millions de dollars) mais fort
d’une meilleure compréhension de la gestion d’une firme globale.

7. L’étude du marché russe élaborée par LENOVO

Chez le chinois Lenovo, propulsé n° 2 mondial derrière l'américain HP et devant DELL est
le fruit d’un travail bien ciselé et une stratégie d’expansion bien étudiée via l’élaboration des
études de marchés permettant de partir à l'assaut des pays étrangers à travers le monde
afin de se lancer hors des frontières de l’empire du milieu et éviter le risque d'être
 55

rapidement ringardisé. C’est la raison pour laquelle LENOVO a bien choisi ses destinations
en se basant sur un certain nombre de critères, par exemple, LENOVO a ciblé des pays
comme la Russie et l'Indonésie, dans lesquels il est actuellement leader du PC et où il
maîtrise parfaitement le réseau de distribution.

Le choix d’un pays tel que la Russie n’était pas fait à l’aveuglette. En effet,
géographiquement parlant il s’agit d’un :

Pays voisin continental et un bon ami de la chine juste après

l’effondrement de l’union soviétique, et les relations russo-
chinoises sont basées sur le bon voisinage et à la coopération
amicale.

La Russie est le 9ème pays le plus peuplé au monde et le 1er du

continent européen avec une population jeune et douée par la
technologie ce qui impacte positivement le niveau de la demande.

Les russes sont des amateurs de PC portables, dont les ventes

ont littéralement explosé depuis quelques années, un autre
facteur qui joue en faveur de l’entreprise chinoise.

La Russie est le pays avec le plus haut niveau d’éducation dans

le monde, elle dépasse le canada, le Japan, l’Israël et les états
Unis d’après l’organisation de coopération et de développement
économique, ce facteur sociaux-culturel joue également en la
faveur du géant chinois.
 56

La Russie est en effet un eldorado en industrie informatique et un

marché en plein croissance, que l'industrie ne doit pas rater, le
marché en question a cinq grands opérateurs russes qui sont le
Rover Computer, iRU, Asustek, Toshiba et Acer, donc vu
l’insuffisance des géants en la matière sur ce marché à l’instar
APPLE et HP et sauf DELL qui y opère déjà, ce territoire
représente une opportunité en or pour le géant chinois c’est la
raison pour laquelle, LENOVO a eu la bonne idée de croire au
marché russe il y a déjà plusieurs années en s'y installant.

Les choix d’expansion de LENOVO

Mis à part l’étude du marché russe que je viens d’évoquer,

LENOVO et cette fois-ci pour viser le monde entier a mis en
place plusieurs stratégies pour tisser des liens stratégiques
mondiaux, notamment sur le plan de la recherche et
développement, et l’accès aux technologies de pointe.
CES 2010 : LePhone

Elle a lancé le smartphone LePhone, l’androphone de

Lenovo et sa clé pour mettre le pas dans le marché mondial,
l’enjeu était de taille puisque chaque année se vend plus
d’un milliard smartphone sur le plan international
Des alliances stratégiques : le Lenovo-Intel Future Advance
Technology Center
 57

Elle a pu également compter sur des alliances stratégiques

avec des leaders technologiques comme Intel, avec qui elle
s’est associée en 2003 pour fonder le Lenovo-Intel Future
Advanced Technology Center.
Une politique de rachat :

Lenovo a aussi t opté pour une politique d’acquisition. En

2004, elle rachetait ainsi la division informatique
personnelle de l’entreprise américaine International
Business Machines Corp. (ibm pcd), pour un montant total
de 1,75 milliard de dollars.
Toutes ses choix d’expansion sont avant tout guidés par
deux grands axes stratégiques : l’établissement de liens
stratégiques mondiaux, notamment sur le plan de la
recherche et développement, et l’accès aux technologies
de pointe.
 58

8. La stratégie marketing de Lenovo :

8.1. Segmentation
Quatre types de segmentations sont utilisés dans le marché pour l'industrie des ordinateurs
La segmentation démographique où LENOVO se base sur :
Le genre : La plupart des acheteuses du genre féminin ont tendance à rechercher plus le
style et le design que les performances logicielles ou matérielles.
L’âge : Les jeunes utilisent plus leurs ordinateurs pour les études ou du gaming en ligne
tandis que la génération X tend plus vers une utilisation bureautique ce qui a poussé Lenovo
à avoir 2 produits phares le ThinkPad et l'IdeaPad ce dernier a marqué une déviation de
l'orientation business du ThinkPad.
Le revenu : le revenu détermine le pouvoir d'achat, les produits de LENOVO sont distribués
selon des gammes basse, moyennes et hautes.
Segmentation géographique : Entre 2009 et 2012 LENOVO divisé le marché mondial en
pays émergents et pays développés pour passer après 2012 à une division en 4 marchés :
le marché chinois, le marché nord-américain, le marché EMEA (Europe- moyen orient-
Afrique), le marché Asie pacifique- Amérique latine.
Segmentation psychologique :
Les publicités sont différentes en chine et en Amérique car les consommateurs en chine
se focalisent plus sur l'aspect technique tandis que le consommateur Amérique se
focalise plus sur la sensation que procure l'achat du produit.
Segmentation comportementale :
LENOVO se base dans cette segmentation sur le comportement de ses consommateurs
et identifie 3 types de consommateurs principaux :
1-Les professionnels : L’IdeaPad S, IdeaPad U, le Thinkpad R
2-Etudiants : Généralement l'IdeaPad série Y
3-Les gamers avancés : la série 3000 et LENOVO Yoga
8.2. Ciblage
Suivant les mêmes principes que sa stratégie d'internationalisation le ciblage fait par
LENOVO diffère selon le pays.
Deux grands segments cibles se distinguent, dans les villes le segment " Executive suits "
selon le PRIZM Clarita est le plus ciblé. C’est un segment constitué généralement de la
classe moyenne supérieure, ce sont des consommateurs généralement avides de
technologie de produits financiers, fitness... âgés entre 30 et 55 ans ; dans les pays
émergents ainsi qu’en Chine LENOVO a délaissé les grandes villes ou la concurrence est
acharné et cible les villes secondaires et tertiaires ainsi que les milieux ruraux, grâce à cette
 59

stratégie dans la région Moyen-Orient/ Afrique, ses ventes ont augmenté de plus de 62%
en 2009, contre une baisse de ventes de ses concurrents.
8.3. Positionnement
LENOVO se positionne comme une marque HIGH-TECH mais essaye en même temps de
toucher les segments low-cost elle offre des prix bas vu les faibles couts de production et
de distribution mais garde toujours une qualité supérieure de produits malgré qu'elle peine
à prendre le tournant technologique qu'elle souhaite.
 60

9. Le marketing opérationnel de Lenovo :

La politique produit :
Une stratégie claire et efficace ; La stratégie globale est de ” Protéger et d’attaquer “, il
est ainsi essentiel de maintenir les parts de marché acquises et d’en obtenir davantage.
Une stratégie claire et bien définie, permettant aux collaborateurs de toujours garder en
tête les objectifs.

La politique prix :
LENOVO favorise une politique de pénétration agressive en Chine, comme dans les autres
pays, le fabricant chinois s’assure de conserver une image de qualité mais va sans cesse
se positionner moins cher que ses concurrents majeurs. Cette stratégie lui a permis d’avoir
une progression de ses ventes mondiales de +9,1 % sur un an, contrairement à une baisse
des ventes des concurrents..
 61

La politique de distribution de Lenovo:

La firme a multiplié en parallèle les opérations de rachat et d’alliance avec les entreprises
étrangères. Au début de l’année 2011, le fabricant chinois s’est par exemple rapproché de
l’entreprise japonaise nec pour racheter sa branche d’ordinateurs personnels.
Cette opération lui a permis d’occuper la première position du secteur sur le marché
japonais.

Quelques mois plus tard, Lenovo a acquis le fabricant d’électronique allemand Medion
doublant ainsi sa part de marché en Allemagne, et assurant une meilleure implantation au
cœur de l’Europe.
En 2012, le groupe a entamé une nouvelle étape qui s’est avérée significative pour son
expansion en Amérique du Sud: il a procédé à l’achat du fabricant de produits
électroniques brésiliens CCE. En plus d’acquérir les sept usines appartenant à CCE,
Lenovo a investi 30 millions de dollars pour construire à Sao Paulo un centre de
production d’ordinateurs personnels et de téléphones intelligents.

Ces efforts pour commercialiser une marque chinoise Made in Brazil ont permis à la firme
de devenir le troisième plus grand fabricant de PC au Brésil.
 62

La politique de communication de Lenovo:

En plus d’une présence sur les réseaux sociaux, et la publicité sur les stations radio et la
télévision dans le monde entier, LENOVO repose sur son site web avec plus de 9
interfaces selon le type de clients regroupant tout son catalogue et constamment mis à
jour. Les JO de 2008 ont été un tremplin pour augmenter la notoriété de la marque au
niveau internationale.
Dernièrement, et surtout avec la guerre déclenchée par l’ex-président Donald Trump Jr.
contre les entreprises chinoises, le grand pilier de la stratégie de Lenovo qui est ses plans
de partenariats et de communication avec les établissements et administrations publiques
ainsi que les PME.

« Notre croissance au sein des PME reflète notre niveau d’engagement envers le
channel, le niveau d’affinité pour le nouveau programme partenaires. Nous venons juste
de corriger certains éléments fondamentaux de la chaîne qui rendaient un peu plus
difficiles la compétition avec les concurrents.»
Matthew Zielinski - CEO de Lenovo America (2018)
 63

CONCLUSION
L’internationalisation des entreprises chinoises est une voie indispensable à la poursuite
de son intégration à l’économie mondiale et à l’accélération de son rattrapage
technologique. En cela, Lenovo illustre clairement la volonté de la Chine. Elle occupe
également une place plus qu’enviable comme fournisseur mondial de téléphones mobiles.
Au cœur de la réussite du groupe, notons une prédominance sur le marché national qui sert
de tremplin pour l’expansion internationale, des coûts de production très bas, une culture
d’entreprise qui marie l’oriental et l’occidental, un positionnement international stratégique
des centres de décision, de recherche, de production et de distribution, réalisé notamment
lors d’acquisitions, des produits adaptés à chaque marché cible, notamment dans les
marchés en croissance des pays émergents, une logistique impeccable, que ce soit lors de
la fabrication ou de la distribution, un solide réseau d’alliances et de fournisseurs répartis
sur la base des avantages comparés et, enfin, une capacité d’assimiler les technologies.

Internationaliser l’activité du fabricant chinois Lenovo apparaît vital pour cette dernière,
mais il n’est pas possible de s’engager dans cette dernière au risque de tout perdre, sans
préparation minutieuse, à commencer par la recherche d’informations sérieuses, d’en
constituer un ensemble cohérent à partir duquel s’organiseront les réflexions et les prises
de décision.

L’exercice ne se limite pas à une traditionnelle étude de marché. Il doit englober l’étude
complète de tous les risques auxquels l’entreprise est susceptible de se confronter sur le
marché étranger et la prise de toutes les mesures utiles pour prévenir ces risques. Ce n’est
qu’à ce prix que l’entreprise travaillera dans la sérénité et avec bénéfice à l’étranger

Au total, la difficulté à l’internationalisation se cumule à celle du démarrage, déjà intense.

Le dirigeant du constructeur chinois Lenovo doit faire preuve de plus d’anticipation, de
rigueur, de méthode. Mais parallèlement il sera sensibilisé sur les techniques de gestion,
de management et de marketing.

Mais la question que le dirigeant de Lenovo doit se poser est : quel est le marché cible ?
Ou plutôt quel pays sera le plus avantageux pour que la multinationale chinoise puisse
réaliser des bénéfices ? Quel sera ce pays où elle se trouvera confrontée à moins de
risques d’ordre économique, financier ou juridique ? …
64