DefinitionetFinalite Leviersdelalogistique Cnam RNCP1ManagerChaineLogistique1

Département Villes, Echanges, Territoires
Définition et finalité de la logistique

Le de
Les 4 leviers titre du document
la logistique durable
Le taux de service client
Thierry JOUENNE, Professeur associé, Cnam Paris
14 octobre 2011
1
Plan
1. Représentation de la supply chain

2. Définition et finalité de la logistique
3. La logistique : une démarche, une fonction, un processus,
des compétences-clés, des outils
4. Le paradoxe de la logistique
5. Les 4 leviers de la logistique durable
6. Le taux de service client : mesure ultime de la logistique
7. Travaux de collecte
8. Les défis à relever Durée : 7 heures
© Cnam 2011 RNCP1 Manager de la chaîne logistique 2

Représentation de la supply chain
Producteur
Points
de vente
Entrepôt / Hub
Fournisseur
Distributeur
Entrepôt
Usine
Industriel
La Supply Chain comprend toutes les activités associées à la transformation et

à la circulation des biens et services ainsi que les flux d’information concomitants

Logistique interne et externe
FOURNISSEURS
Rang 2
Matières premières
Composants
Emballage
FOURNISSEURS LOGISTIQUE INTERNE
Rang 1
Matières premières, APPROVISIONNEMENTS
Composants Réception/Stockage
Emballages PRESTATAIRES
LOGISTIQUES
TRANSPORT
PRODUCTION
Fabrication
Assemblage TRANSPORT
PRESTATAIRES Conditionnement
LOGISTIQUES DESTINATAIRES
Donneurs d’ordre
Grossistes
DESTINATAIRES
DISTRIBUTION PHYSIQUE
Distributeurs
Donneurs d’ordre
Stockage
Clients finaux
Grossistes
Distribution
Distributeurs
Clients finaux

Définition
La logistique, c’est la planification, l’exécution et la maîtrise :
 des mouvements et des mises en place de personnes ou de biens

 des activités de soutien liées à ces mouvements et ces mises en place
… au sein d’un système organisé pour atteindre des objectifs spécifiques
Source : AFNOR NF X 50-600, 1999
Fournisseur Industriel Distributeur Consommateur
Plan Plan Plan

Execute Execute Execute
Control Control Control

Finalité de la logistique
Taux de service
100%
Le but de la logistique est de
répondre à la demande client
suivant un niveau de service
La démarche
fixé, au moindre coût
logistique
… passer de la courbe
(J. Heskett, 1977)
du bas celle du haut !
Coût logistique
0% Source : L. Grégoire, 2001
La fonction logistique a pour finalité la satisfaction des besoins

exprimés ou latents aux meilleures conditions économiques
pour un niveau de service déterminé (Afnor, NF X50-600, 1999)

Plan


La logistique, une démarche
 La démarche logistique est globale et s’applique à

l’ensemble de la chaîne logistique tout au long du cycle
de vie du produit
 Elle s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise, la stratégie

marketing et la démarche qualité
 Elle est guidée par l’aval, notamment par les ventes

réelles
Elle concrétise les objectifs financiers en organisant

et en optimisant la rencontre de l’offre et de la demande
Source : T. Jouenne, 2005

La logistique, une fonction
 Elle recouvre 25 métiers en charge de

plus de 600 activités dans le système de
l’entreprise étendue
 Elle sous-traite plus de 60 % des opérations
logistiques à des prestataires logistiques
 Elle a un rôle de :
o définition des politiques de service et de stock
o définition des schémas directeurs logistiques
o coordination / synchronisation de l’offre et de la demande
o réduction de l’incertitude de la demande
o planification de la demande, de la distribution, des stocks, de la
production, des approvisionnements, du SAV et des retours
o optimisation des ressources industrielles et logistiques
o maîtrise du service client, des délais, des coûts logistiques et des
émissions de GES
La logistique, un processus
Le processus logistique part de la stratégie

et intervient à toutes les étapes du cycle de vie du produit
1. Identifier les attentes de 6. Contrôler la performance
qualité de service du système logistique :
analyser les résultats, les
2. Concevoir et développer comparer aux objectifs,
le système logistique corriger, anticiper …
(SI et réseau logistique)
Définir les besoins en
compétences 5. Soutenir les produits :
acquérir, stocker, préparer
3. Planifier et ordonnancer et livrer les pièces
les approvisionnements détachées. Gérer les
et la production retours de produits
4. Planifier et ordonnancer
la distribution. Stocker,
préparer, conditionner,
expédier, transporter,
installer les produits

Compétences-clés du Supply Chain Manager
Les « 5 M » du Supply Chain Manager :

 Missionnaire pour expliquer la démarche logistique
 Maître du temps (décider « Quand » et « Combien »
sur toute la chaîne logistique)
 Médiateur (recherche de compromis aux interfaces
de la chaîne logistique interne et externe)
 Modélisateur pour optimiser le processus logistique
(gestion par processus, modélisation, simulation, optimisation)
 Maître des systèmes et outils
Il est également un facilitateur de la collaboration entre

l’entreprise et ses partenaires (clients, fournisseurs,
sous-traitants, prestataires logistiques, transporteurs)
© Cnam 2012 RNCP1 Manager de la chaîne logistique / Bac+5 11
Représentation de la logistique intégrée
http://www.supplychain-masters.fr/scm/SCM_WEB/FR/logistique_systemique.awp
Le Supply Chain Management
Fonction
Logistique
Le Supply Chain Management (SCM) SCM

SCM
= Management intégré des processus
de la chaîne logistique du client final aux fournisseurs
 Fait partie de la logistique (qui fait partie des Sciences

de Gestion)
 En essor depuis une quinzaine d’années
 Trouve son origine dans la volonté des entreprises de

répondre en « temps réel » aux demandes des clients
aux meilleures conditions économiques et écologiques

Les fonctionnalités du Supply Chain Management
Gestion de la chaîne logistique / Supply Chain Management
Gestion de l’offre Gestion de la demande
• Planification globale (APS)

• Gestion des • Planification de la production • Gestion commerciale (ADV)
approvisionnements • Gestion d’entrepôt (WMS) • Gestion prévisions de vente
• Gestion de la relation • Gestion des stocks • Gestion partagée des
fournisseur (SRM) • Gestion du transport (TMS) approvisionnements (GPA)
• Gestion de la traçabilité • Gestion collaborative des
• Gestion des événements (SCEM) prévisions de vente (CPFR)
• Gestion de la logistique inverse
Outils et standards de communication internationaux

• Identification automatique / Codes à barres • Gestion des catalogues électroniques
• Identification par radiofréquence / RFID • Gestion interne de l’information produit
• Echanges électroniques EDI, Web-EDI • Gestion de la qualité de l’information

Les standards de communication internationaux
Capacité à
 des
gérer
relations 7. Compréhension du
externes consommateur
67. Compréhension et développement
Applications collaboratifs des produits
collaboratives 5. Planification collaborative
des ventes et des promotions (CPFR)
4.
5. Gestion collaborative de la chaîne
d’approvisionnement (GPA, GMA…)
3. Global Data Synchronisation (GDSN)

Technologies
2. Electronic Data Interchange (EDI / Web EDI)
de support
1. Codification des produits et des lieux (GTIN & GLN)
Source : GS1 France Temps

La carte du Supply Chain Management

Les indicateurs de performance
www.supplychain-meter.com

Le tableau de bord Supply Chain
Taux de service client
Rotation des stocks
Fiabilité des prévisions de vente
Source : SCMeter, 2011

Mission et objectif de la logistique
 Mission : Planifier, coordonner, optimiser, exécuter les

flux de commandes clients, de distribution, de stock, de
production, d’approvisionnement et de SAV dans le
respect des objectifs de service client aux meilleures
conditions économiques et écologiques
 Objectif : Obtenir un avantage concurrentiel en agissant à

la fois sur :
 le service client
 les coûts

Complémentarité « Démarche logistique » et
« Démarche lean »
Démarche logistique : Planification,
coordination et maîtrise des flux à un
taux de service fixé aux meilleures
conditions économiques et écologiques
Démarche lean : Rationalisation et

maîtrise des processus, réduction des
coûts, réduction des délais, élimination
Source : T. Jouenne, 2009
des gaspillages, amélioration continue

Plan


Le paradoxe de la logistique
 La logistique est une arme stratégique

à la fois offensive et défensive au service de
la stratégie et du commerce
 Les entreprises les plus pointues en logistique
occupent des positions concurrentielles
(Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart …)
 La logistique est un vecteur de performance
des filières économiques
 MAIS la logistique est une fonction méconnue des PME

 Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploitée
 Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens
d’entreposage et de transport Problème de perception
de la fonction logistique
Que coûte la logistique ?
Coûts annuels en pourcentage du chiffre d’affaires / Source P. Eymery, 1997
Postes de coûts Valeurs actuelles Projection d’évolution liée au contexte si Objectif dans 3 ans, prenant en compte
pas de gains de productivité (dans 3 ans) l’évolution du contexte et les progrès de
productivité
Financiers (liés aux stocks) 2% 2,5% (renforcement exigence clients) 1,3% (amélioration gestion des stocks)
Transport 3% 4% (+ de livraisons internationales 3,5% (progrès sur l’organisation)

Surfaces 1% 1,2% 0,9%
Equipements manutention et 0,5%
Une succession
0,6% (lié aux stocks) 0,4%
entreposage de petits coûts
Emaballages (jetables ou 1% 1,1% (renforcement des exigences) 0,9%
durables)
diffus et épars
Informatique logistique 1% toutdeau
1,1% (actions long
progrès de
à implanter) 1% (productivité)
Main d’œuvre de manutention 2% la supply
2,2% (livraisons chain
plus fragmentées) 1,8% (productivité, meilleure organisation)
Main d’œuvre de gestion 1,5% 1,8% (actions de progrès à implanter, 1,3% (productivité, meilleure organisation)
renforcement des exigences des clients)
Détérioration en cours de 0,1% 0,1% 0,05%
stockage
Obsolescence 1% 1,1% (les produits changent + souvent) 0,25%
Problèmes en production dus à 0,5% 0,6% (diminution des délais clients, 0,2% (progrès meilleure organisation)
la logistique meilleure flexibilité demandée)
Pertes de ventes pour mauvais 0,5% 0,6% (renforcement des exigences des 0,2% (progrès, amélioration du service)
service logistique clients et progrès des concurrents)
TOTAL 14,1% 16,9% 11,8%

Impacts et coûts cachés d’une logistique défaillante
Officiellement, le coût de la logistique représente en moyenne

12 % du CA net (source Aslog) … quand tout va bien !
Sources de surcoût Impacts

Manque de fiabilité des prévisions, Excédent d’approvisionnement,
prévisions multiples non partagées surproduction, surstock ou rupture
Conflit d’intérêt entre les commerciaux Désorganisation faute de compromis
et la production et de vision globale des flux
Plans de production, tailles de lot non Surstock, perte de réactivité
réalistes par rapport à la demande
Heures supplémentaires, livraisons Surcoûts, dégradation de la marge
express pour rattraper les retards
Rupture de la chaîne de traçabilité Pas de retrait ciblé, surcoût
considérable, impact sur l’image
Pénalités de retard de livraison 10 – 60 % de la valeur de la
commande
Impacts et coûts cachés d’une logistique défaillante
Sources de surcoût Impacts

Gestion des stocks passive, Surcoût en moy. de de 25 % de la
immobilisations excessives de stock valeur des stocks excédentaires,
ruptures de stock, manque à gagner
Livraison de commandes non Retard de paiement, manque de
parfaites, litiges sur facture cash flow
Lancement de nouveaux produits ou Retard de livraison, manque à
de promotions insuffisamment gagner, surcoûts logistiques,
planifié et coordonné pénalités, surstocks multiples
Surinvestissement dans des matériels, Surcoûts de l’ordre de plusieurs
logiciels ou formation inadaptés aux milliers d’euros
besoins de l’entreprise
Commandes papier, factures papier, Surcoût administratif
reprises manuelles
Pour les produits à faible densité de valeur, le coût logistique dépasse

le coût de fabrication !
Les freins à la performance logistique des PME
Pour plus d’informations, voir Manque de Cloisonnement
Enquête « Logistique & PME » compréhension de l’entreprise.
CNAM-ANIA-Generix-SCM
(2007) des enjeux stratégiques Organisation logistique
de la logistique fragmentée. Manque de
Manque de ressources compétences
financières, manque logistiques
de temps 1
Manque de
7 2 formalisation du
Manque d’ouverture processus logistique
et de collaboration Manque de mesure
avec les pairs
6 3 des performances
logistiques
Système d’information
incomplet, non intégré 5 4 Méconnaissance des
et vieillissant, faible solutions et bonnes
utilisation de l’EDI pratiques logistiques

Constat alarmant / Vers un MasterPlan logistique national !
La réalité est que trop de PME livrent en retard, perdent des commandes,
n’optimisent pas leurs ressources (stocks, capacités de production et
de distribution), supportent des coûts inutiles, ce qui
REDUIT LES MARGES, FREINE LA CROISSANCE
ET NUIT A L’ENVIRONNEMENT !
Est-ce une fatalité ?

QUE FAIRE ?
MasterPlan Logistique
national
Diffuser les bonnes pratiques

de management industriel et logistique dans les PME
rapidement, à moindre coût
Plan


Les 4 leviers de la logistique durable
Service client Correspondance entre : Attentes client
Informations Produits
Levier Ressources Besoins

Fiabilité
Logistique
Economies d’échelle, réduction de l’incertitude

et des gaspillages, optimisation, collaboration
Levier
Efficience
Logistique
T. Jouenne, 2009

Les 4 leviers de la logistique durable
Agilité, flexibilité, vitesse de réaction
Levier
Réactivité
Logistique
Adoption de pratiques « vertes » :

- ISO14001, HQE
- Eco-conduite
Levier - Energies renouvelables
Eco- - Transport multimodal, véhicules hybrides
Logistique - Simplification et mutualisation des infrastructures
- Logistique inverse, recyclage des produits, etc.
T. Jouenne, 2009

Contribution de la fiabilité logistique au DD
Les 3 piliers du
développement Effets de levier
durable
Réduction des surcoûts dus aux
manques de fiabilité
Economique Levier Fiabilité
Accroissement des ventes par la
satisfaction des clients
Formation du personnel aux procédures
et aux bonnes pratiques logistiques
Sociétal Levier Fiabilité Développement des territoires et de
l’emploi par la qualité des produits et des
services (fidélisation de la clientèle)
Réduction des pollutions, des nuisances
et des accidents dues aux défaillances
Ecologique Levier Fiabilité Sécurité des marchandises et du
consommateur par la mise en œuvre de la
traçabilité, radiofréquence, géolocalisation …

Contribution de l’efficience logistique au DD
Les 3 piliers du
durable
Réduction des stocks et des coûts de
transport par l’optimisation des ressources
industrielles et logistiques au plan interne et
extrene (collaboration interentreprises), par
Economique Levier Efficience la standardisation des processus, des
produits et des emballages
Amélioration du cash flow pour le
financement de la croissance à moindre coût
Formation du personnel aux bonnes
pratiques d’optimisation logistique
Sociétal Levier Efficience Développement des territoires et de
l’emploi par la compétitivité des entreprises
Réduction des pollutions et des
Ecologique Levier Efficience nuisances dues au manque d’optimisation

Contribution de la réactivité logistique au DD
Les 3 piliers du
durable
Accroissement des ventes par la

capacité à absorber les fluctuations de la
demande et à accélérer la mise sur le
Economique Levier Réactivité marché des nouveaux produits
Amélioration de la rentabilité par la
rotation des stocks et la réduction des
obsolescences
Formation du personnel aux bonnes
pratiques de réactivité
Sociétal Levier Réactivité Développement des territoires et de
l’emploi par la vitesse de réaction des
entreprises
Réduction des pollutions et des
Ecologique Levier Réactivité nuisances dues au manque de réactivité

Contribution de l’éco-logistique au DD
Les 3 piliers du
durable
Réduction des coûts grâce à l’éco-conduite, au
recours au multimodal, à la mutualisation du
Levier Eco- transport et des entrepôts, à la limitation des
Economique emballages, etc.
logistique
Valorisation des déchets par la logistique inverse
et le recyclage des produits et emballages
Dév. des territoires par la mise en réseau des
Levier Eco- entreprises et le dév. des produits locaux
Sociétal Développement de l’emploi par le dév. d’activités
logistique
éco-logistiques
Réduction des émissions de CO2 et du trafic par
l’utilisation de modes propres, l’utilisation d’énergies
Levier Eco- renouvelables, le transport combiné, les autoroutes
Ecologique de la mer, la mutualisation du transport et des
logistique
entrepôts, l’application des démarches ISO 14001,
HQE des PF logistiques ...
Plan


Qu’est-ce que le taux de service client ?
 Lien entre le client et

l’entreprise
Service client
 Fonction de lieu et de
temps
Produit
brut  Le produit ou le service
n’a aucune valeur tant
qu’il n’est livré au client
ou au consommateur !
Valeur ajoutée du service client :

 Qualité produit  Lot, délai et fréquence de livraison
 Caractéristiques produit  Fiabilité et souplesse des livraisons
 Technologie  Facilité des relations commerciales
 Durabilité  Support après-vente
 Etc.  Etc.
Impact du taux de service sur les résultats financiers
Taux de
Quel est l’impact de + 2 % de taux de

service sur les résultats financiers ?
service client
Dettes Créances
Stocks
FRN Clients
Fonds de Immo- Coût des Chiffre

roulement bilisations ventes d’affaires
Capital Marge nette
Rentabilité
financière

Définition et mesure du taux de service client
Définition :
Le taux de service client est le rapport entre les quantités de chaque
référence livrées sans erreur ni dommage à la date demandée par le
client et les quantités commandées pour cette date
Source : Supply Chain Meter, 2009
Formule :
Protocole :
Cf. gabarit Supply Chain Meter

Travaux de collecte
Pour le mois de septembre 2011 :
 Pour chaque ligne de commande à livrer en septembre

2011, relever le nombre d’unités de produit commandées
et la date de livraison demandée par le client
 Pour chaque ligne de commande à livrer en septembre

2011, relever la date de livraison effective et le nombre
d’unités de produit effectivement livrées
 Pour les lignes de commande livrées en retard, calculer le

nombre de jours de retard et identifier les causes de retard
Merci de revenir au prochain cours (7 novembre) avec les

données collectées (fichier Excel)

Les défis à relever
 Professionnaliser la logistique = But des formations CNAM
 Renforcer la structure, le système d’information et le pilotage

des flux
 Repenser la chaîne logistique selon les exigences du Grenelle

Environnement
 Développer la collaboration interne et externe et les synergies

interentreprises
 Mettre en oeuvre les 4 leviers logistiques / Démocratiser les

outils de mesure des performances

Bibliographie
 AFNOR, NF X 50-600, Logistique – Fonction et démarche

logistiques, AFNOR, 2005
 CNAM, ANIA et al., Enquête nationale sur la logistique dans les

PME de l’agroalimentaire, 2007
 JOUENNE T., Sustainable logistics for modern economies in

[Sustainable solutions for modern economies], The Royal
Society of Chemistry, Cambridge, 2009
 JOUENNE T., Les Leviers de la logistique durable, RFGI, 2010
 Supply Chain Meter, 2009

Merci de votre attention !
Questions ?
Pour plus d’informations :
CNAM – Equipe pédagogique « Echanges »

2, rue Conté - F 75003 Paris
Thierry JOUENNE, CFPIM, Professeur associé
Resp. national du RNCP1 Manager de la Chaîne Logistique
T 01 40 27 23 02 / 06 62 68 88 15
E thierry.jouenne@cnam.fr
W www.cnam.fr
© Cnam 2012 RNCP1 Manager de la chaîne logistique / Bac+5 42

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Définition et finalité de la logistique

1. Représentation de la supply chain

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La Supply Chain comprend toutes les activités associées à la transformation et

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La logistique, c’est la planification, l’exécution et la maîtrise :

 des mouvements et des mises en place de personnes ou de biens

… au sein d’un système organisé pour atteindre des objectifs spécifiques

Source : AFNOR NF X 50-600, 1999

Fournisseur Industriel Distributeur Consommateur

Plan Plan Plan

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La fonction logistique a pour finalité la satisfaction des besoins

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1. Représentation de la supply chain

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 La démarche logistique est globale et s’applique à

 Elle s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise, la stratégie

 Elle est guidée par l’aval, notamment par les ventes

Elle concrétise les objectifs financiers en organisant

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 Elle recouvre 25 métiers en charge de

Le processus logistique part de la stratégie

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Les « 5 M » du Supply Chain Manager :

Il est également un facilitateur de la collaboration entre

Le Supply Chain Management (SCM) SCM

 Fait partie de la logistique (qui fait partie des Sciences

 En essor depuis une quinzaine d’années

 Trouve son origine dans la volonté des entreprises de

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Gestion de la chaîne logistique / Supply Chain Management

Gestion de l’offre Gestion de la demande

• Planification globale (APS)

Outils et standards de communication internationaux

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3. Global Data Synchronisation (GDSN)

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Rotation des stocks

Fiabilité des prévisions de vente

Source : SCMeter, 2011

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 Mission : Planifier, coordonner, optimiser, exécuter les

 Objectif : Obtenir un avantage concurrentiel en agissant à

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Démarche lean : Rationalisation et

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1. Représentation de la supply chain

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 La logistique est une arme stratégique

 MAIS la logistique est une fonction méconnue des PME

Transport 3% 4% (+ de livraisons internationales 3,5% (progrès sur l’organisation)

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Officiellement, le coût de la logistique représente en moyenne

Sources de surcoût Impacts

Sources de surcoût Impacts

Pour les produits à faible densité de valeur, le coût logistique dépasse

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Est-ce une fatalité ?