THEME 1.

Les prix de cession interne _ PCI

I. Définition, objectifs et qualité d’un système de PCI.

Prix auquel un échange se fait entre un client et un fournisseur interne au sein d’un même groupe,
d’une même organisation.
 Volonté de réintroduire le marché au sein d’une organisation.
 Le client et le fournisseur sont des centres de responsabilité au sein du groupe (déléguation
de pouvoir). L’organigramme n’est qu’un outil de représentation externe du groupe.

2 objectifs.

 Le PCI est un moyen qui assure une mesure de la performance ex-post des centres de
responsabilité.

Si je confère une autonomie de décision à une entité, elle décide et engage des actions. Le dirigeant
ou la société mère va porter un regard sur une décision au regard des objectifs et de l’intérêt de la
société.

Par exemple, dans le cadre d’un changement de modèle stratégique (passage d’une stratégie de
volume à une stratégie de qualité), si le service achat (entité) s’approvisionne auprès des fournisseurs
qui sont uniquement les moins chers, il y a plus de chances que les produits soient défectueux ce qui
est contraire à la nouvelle stratégie de l’entreprise.

Le but est de pouvoir identifier si la performance réalisée par le centre de responsabilité est cohérent
à la stratégie générale. C’est le moyen de valoriser la performance = contrôle de gestion par le
résultat.

 Le PCI peut contribuer à donner aux entités (centres de responsabilité) les moyens de leur
responsabilité.

Une entité peut être évaluée sur le simple coût mais également sur le profit = orientation des
comportement des centres de responsabilité

Centre de Centre de
coût profit
L'entité doit maitriser ses L'entité doit maitriser le
couts CA ainsi que ses couts.

+ centre d’investissement (non abordé)

Qualité d’un système de PCI

1re qualité. Assurer la cohérence entre les objectifs de la société et les objectifs de chaque centre de
responsabilité. Très souvent dans les groupes de sociétés, certaines ont des intérêts antagonistes.
Dans l’exemple précédent, la maitrise des couts n’est plus uniquement à prendre en considération, il
faudra également prendre en considération la qualité des produits.
2e qualité. Respect de l’autonomie des centres de responsabilité. C’est l’exemple d’une société mère
qui vient négocier les prix d’un centre de responsabilité ce qui va poser un problème de performance
au centre de responsabilité.

3e qualité. Définir les prix de cession et les règles de fonctionnement équitables. Si on prend 2 usines,
que l’une est basée sur le cout de revient et l’autre sur le prix du marché on sera dans une situation
inéquitable.

4e qualité. Assurer la simplicité et la rapidité des calculs de couts pour le pilotage de centres de
responsabilité.

Derrière un PCI, les méthodes calculatoires ne doivent pas être trop complexe. Des calculs qui se font
dans des délais trop importants ne permettent que de constater une mauvaise performance et non
de piloter.

II. Mise en place d’un système de PCI

L’idée est de parvenir à définir concrètement le degré d’autonomie conféré à chaque centre de
responsabilité.

CENTRE DE COUTS = maitriser les dépenses

≠
CENTRE DE PROFIT = maitrise du CA + maitrise des couts

= augmentation du périmètre de gestion du centre de responsabilité

= autonomie plus grande du centre de responsabilité.

Exemple  :

- Fournisseur qui vend uniquement en interne = centre de coût

- Fournisseur qui vend en externe et qui approvisionne en interne = gestion du CA = centre de profit

Qui fixe le PCI ? Il existe deux possibilités :

- Le DG ou la SM détermine / impose les PCI. Indirectement on va réduire le degré d’autonomie du

centre de responsabilité. L’avantage est que cela permet d’optimiser en fonction de l’intérêt
général du groupe.

- Négociation du PCI entre le DG / SM et les différents centres de responsabilités. Toutefois, cela

peut parfois générer des problèmes d’équité.
 Eléménts d’animation du système de PCI. Une fois le PCI fixé, ce dernier n’est pas figé dans le temps.
À tout moment, en fonction de l’évolution des conditions de marché ou encore de la stratégie de la
société, il faudra revoir tout ou partie des PCI.

LES METHODES DE VALORISATION

Choix dépend du niveau de décentralisation, de la stratégie de l’entreprise, du degré d’intégration.

1. Logique de marché

Basée sur les prix extérieur à l’entreprise pour fixer les PCI = = l’échange interne prend appui sur ce
qui aurait été fait si l’échange s’était produit en externe.
Peut s’approvisionner à l’externe
Peut vendre à l’externe

Ventes internes
FOURNISSEUR CLIENT

Achats internes

CENTRE DE PROFIT : CENTRE DE PROFIT :

double maitrise CA + double maitrise CA +
charges charges

 Toutes les entités sont mesurées par rapport au profit : on a un seul critère de mesure de la
performance : le profit.

Avantages.

- Chaque entité du groupe a une autonomie entre faire ou ne pas faire en interne  liberté de
choix
- Offre d’avoir un seul et unique critère de performance qui est le profit

Conséquences.

- Une possible disparition d’une ou plusieurs entité du groupe. Par exemple si un client décide de
ne s’approvisionner qu’en externe ou si un fournisseur ne décide de vendre que à l’externe. Il y a
des négociations permanentes qui doivent être privilégiées à l’interne même si la performance
est plus faible.
- Il y a des négociations toujours faites

Conditions.

- Il faut avoir accès au tarif proposé en externe pour adopter la logique de marché
 - Pour que cette logique puisse être mise en œuvre il faut être en présence d’un marché
concurrentiel. Pour les produits de consommation il n’y a pas trop de difficulté. Pour les produits
intermédiaires la concurrence n’est pas si évidente et cela nécessite d’avoir accès au prix
pratiqués sur le marché.

Aménagements.

 Arbitrage. La direction devra trouver le bon dosage entre entité internet et entité externe. Il
s’agit là d’une question d’image de marque et de stratégie. Par exemple, un constructeur
automobile aura tout intérêt à continuer de vendre en interne les véhicule bas de gamme 
volonté de fidélisé et satisfaire la clientèle interne sur des produits moins cher afin que le
client monte en gamme après.

 DG qui intervient à des conditions de marché interne inférieur. La DG à quelques fois la

possibilité de subventionner la cession interne via un mécanisme de subventionnement afin
de rétablir le marché en interne.

Avantage. Il y a ici une double possibilité ce qui permet aux centres de responsabilité d’avoir une
autonomie totale et une liberté de choix. Leur performance dépend de leurs actions.

Inconvénients. La comptabilisation des transactions va être alourdies en terme d’écriture comptable.

On doit également se trouver dans un marché concurrentiel ce qui n’est pas toujours le cas et enfin
un possible arbitrage peut intervenir.

2. Logique d’intégration

Basée sur les couts. Les entités s’approvisionnent en interne.

Peut vendre à l’externe

Peut uniquement vendre en
interne avec un prix fixé
 Peut s’approvisionner à l’externe
Le produit finit pourra être vendu
en externe

Ventes internes
FOURNISSEUR CLIENT

Achats internes

CENTRE DE PROFIT :
CENTRE DE COUTS :
double maitrise CA +
maitrise charges
charges

= COUT + MARGE

Sur quel cout prendre appui  ?

Possibilité 1. Sur le cout réel. Cout calculé et constaté ex-post (une fois la production réalisée).
Cependant ici le client subit les conditions (risque que le fournisseur vende plus cher que le marché).
Le fournisseur n’est donc pas totalement responsabilité sur les couts et décharge cette responsabilité
sur le client.

Possibilité 2. Le cout standard complet. On va essayer d’établir un cout à priori. Il s’agit donc d’un
cout prévisionnel qui engage le centre de cout en amont de la production. Ici le client sait déjà ce
qu’il va payer. Pour le fournisseur, le différentiel entre les couts de production et le cout prévisionnel
correspond à sa performance. Cela permet d’éviter le déchargement de responsabilité sur le client.
L’inconvénient est que le cout complet est variable en terme de volume (on prend en compte les
charges fixes qui sont indépendantes du niveau de production mais également des charges variables
qui elles dépendent du niveau de production)

Exemple  : pour 1000 euros de charges  : si je produis 100 unités en N et que j’en produit que 50 en N+
1.

1000 / 100 = cout unitaire = 10

1000/ 50 = augmentation du cout unitaire = 20

Le fournisseur ne sait pas les quantités qui vont lui être commandées et cette variation de quantité
provoque une augmentation du cout unitaire pour le fournisseur. Ce modèle est bon s’il n’y a pas de
variation de quantités.
Possibilité 3. Le cout standard variable. Ici, on ne tient pas compte de toutes les charges et on
facture sur la base du cout variable (on enlève les charges fixes). L’idée est d’essayer de compenser
au niveau de la marge et il est probable que le client refuse cette compensation donc en principe on
tente de répartir les charges fixes entre le client et le fournisseur.