Filière : COMMERCE-VENTE Spécialité : Marketing-Commerce-Vente CHAPITRE VIII Niveau : I

CHAP.8: L’ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA

FORCE DE VENTE

Objectifs: A la fin de ce chapitre, l’étudiant doit être capable de :

 Définir la motivation et la stimulation de la force de vente ;

 Définir et identifier les outils utilisés pour animer une force de vente.

GENERALITES

Les hommes de vente constituent une ressource humaine très importante

pour le devenir de l’entreprise. Leur tâche essentielle est de représenter le
producteur, améliorer son image de marque auprès du public et vendre ses
produits. D’où, la nécessité d’un pilotage efficace des potentialités de ces
vendeurs. Le management de la force de vente procède de la manière suivante:
Etablir les objectifs pour la force de vente ; Déterminer la taille de la force de
vente ; Recruter, sélectionner, former et répartir la force de vente dans le temps
selon les produits, les clients et les secteurs ; Diriger, organiser et contrôler
l’effort de vente (Rémunération, Animation, Audit et évaluation).
Le présent chapitre insistera sur l’animation et la stimulation de la force de
vente.

SECTION I: MOTIVATION ET STIMULATION DE L’EQUIPE

COMMERCIALE

I/ LA MOTIVATION D’UNE EQUIPE COMMERCIALE

I.1) Définitions

Vers le XIVème siècle, nous parlerons de « motif » qui se définit comme «

raison d’agir », notamment au plan psychologique, puis le terme « motivation »
est apparu dans la langue française dans la deuxième moitié du XIXème siècle
(Rey, 1993) son usage est particulièrement flou dans la langue commune mais
aussi en psychologie.
Les chercheurs en psychologie sociale remarquent la difficulté d’observer
directement la motivation d’une personne, ils expliquent que la motivation est une
disposition à tendre vers la réalisation d’objectifs par un ensemble de forces.
Dolan et Al. (1996) précisent que la motivation est « l’ensemble des forces
incitant l’individu à s’engager dans un comportement donné. Il s’agit donc d’un
concept qui se rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs) qu'externes
(environnementaux) qui invitent un individu à adopter une conduite particulière
». Ainsi, la motivation résulte de l'interaction entre un individu et son
environnement. Il s’agit donc d’un processus qui est déclenché à l’origine par
l’action conjuguée de deux forces : une force interne à l’individu (dépend de ses

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caractéristiques personnelles) et une force externe (liée à la situation, à

l’environnement). Ces deux forces s’appellent la motivation extrinsèque (force
externe) et motivation intrinsèque (force interne).
La question de la motivation du personnel hante les managers depuis
l’invention du management. Aujourd’hui, l’aspect humain du management
consiste essentiellement à motiver les salariés pour les rendre plus productifs et
les amener à s’investir dans leur travail plus que dans toute autre activité.
Il existe deux moyens de motiver le personnel : La récompense et la
sanction.
Les techniques de motivation positives incitent les salariés à faire ce
que vous attendez d’eux. De plus, elles les rendent plus heureux et donc plus
productifs, un cocktail infaillible.
La motivation est une force intérieure qui résulte d’une tension liée à un
ou plusieurs besoins. L’individu cherche à réduire cette tension pour atteindre un
état de satisfaction.
Les difficultés pour le manager sont les suivantes :
 Les besoins à satisfaire au travail sont fonction des origines
socioculturelles, de l’histoire des individus : ce qui motive les uns ne
motive pas forcément les autres.
 Les besoins évoluent également dans le temps : ce qui motive un jeune
collaborateur ne motive pas forcément un salarié plus âgé.

I.2) Les composantes de la motivation

Afin d’approfondir la notion de motivation, il est intéressant de préciser

quelles en sont les composantes pour éclairer le concept en soulignant les
différentes facettes.
Pour Pierre Vianin, diplômé de l’institut de pédagogie curative de
l’université de Fribourg en Suisse, le concept de motivation regroupe un ensemble
de variables de nature très différente qu’il a regroupé en plusieurs points.
La pyramide de Maslow : Pour A. Maslow, le psychologue américain (1943), les
besoins humains se répartissent en cinq niveaux. la motivation serait suscitée par
le désir de satisfaire ces différents besoins, sa théorie propose une hiérarchie des
besoins : L’individu cherche, dans un premier temps, à satisfaire les besoins
physiologiques, les besoins de sécurité, puis les besoins d’appartenance et le
besoin d’être reconnu qui demandent que le sujet prenne sa place dans la société.
Au sommet de la pyramide, se trouve le besoin qui engage manifestement la
motivation au travail : le besoin de réalisation de soi.
Il serait donc nécessaire de satisfaire un besoin de niveau inférieur si l’on veut
prétendre accéder au niveau supérieur, dernier point sujet à la critique.
Le modèle de A. Maslow permet de souligner l’importance d’être en bonne santé
pour travailler et que la fatigue, un état dépressif, des carences alimentaires, le
manque de sommeil, peuvent avoir des effets dévastateurs sur son activité
professionnelle.

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La motivation intrinsèque : Selon Roussel (2000, p 7), la motivation intrinsèque

se définit comme « les forces qui incitent à effectuer des activités volontairement,
par intérêt pour elles-mêmes et pour le plaisir et la satisfaction que l’on en retire.
» La motivation extrinsèque, quant à elle se situe à l’extérieur du sujet. Ce sont
les renforcements, les feed-back et les récompenses qui alimentent la motivation.
Pour la motivation intrinsèque, Elles correspondent aux intérêts spontanés de la
personne, l’activité en elle-même apporte des satisfactions indépendamment de
toute récompense extérieure et l’envie d’explorer un objet inconnu se suffit à elle-
même.
La motivation extrinsèque : Pour la motivation extrinsèque, le collaborateur
effectue une activité pour en retirer un avantage ou pour éviter un désagrément.
Le salarié est donc motivé par un élément extérieur au travail lui-même ou par la
récompense que lui procure l’activité dans laquelle il est engagé. Le salarié
extrinsèquement motivé cherche donc à obtenir une récompense ou à éviter une
sanction.
Le niveau d’aspiration qui représente le but que le salarié s’est fixé et le niveau
qu’il désire atteindre lorsqu’on le place devant une tâche. Cet objectif est appelé
« l’information de référence ». Il dépend beaucoup de l’influence du milieu
familial et des réussites et échecs de l’individu dans une tâche particulière.
Le niveau d’expectation qui est « l’évaluation anticipée de la part d’un individu
des résultats d’une de ses performances » (Deldine et Demoulin, 1975, p 220). Il
correspond au niveau que le sujet peut espérer atteindre, Legrain (2003) parle de
« probabilité subjective de réussite » et Reuchlin (op.cit) de niveau d’«
l’information actuelle ». Ce niveau d’expectation se décline en termes de buts
réalistes, de performances attendues par le sujet alors que le niveau d’aspiration
correspond à un but idéal, un objectif auquel la personne « aspire ». Le niveau
d’expectation va dépendre de la confiance en soi et du phénomène de l’attribution
causale.
La motivation positive : elle se caractérise par un collaborateur qui cherche à
réaliser une performance ou à obtenir une satisfaction. Elle se manifeste par une
attente positive et marquée par un espoir de réussite.
En revanche, la motivation négative provient de la peur. Elle cherche à éviter un
comportement désagréable ou à échapper à un danger qui s’exprime par la crainte
de l’échec. Ces deux motivations sont en lien direct avec le phénomène
d’attribution causale qui explique que les individus motivés par la réussite
attribuent leurs réussites à leurs propres capacités et leurs échecs à un manque de
travail. Par contre les collaborateurs motivés par l’échec imputent les premières
au hasard et les seconds au fait qu’ils sont peu doués.

I.2) Les éléments qui motivent les commerciaux

Il n’existe aucune potion magique qui motive tout le monde. Chacun a ses
propres facteurs de motivation et votre rôle et de les identifier. Ce n’est pas une
tâche facile mais le manager doit préparer le terrain pour le découvrir.

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Le moyen le plus simple de découvrir ce qui motive vos employés consiste à

le leur demander. De nombreux managers partent du principe que les salariés ne
veulent que de l’argent. Ils sont surpris d’apprendre que certains attendent autre
chose : de la reconnaissance, davantage d’autonomie ou des horaires plus
flexibles.
Pour savoir ce qui motive vos salariés et comment les récompenser, il est
suggéré de procéder de la manière suivante :
 Créer un environnement positif pour vos employés : un environnement
positif facilite la cohésion, le bien être du collaborateur et favorise le travail
bien fait. Voici quelques conseils à respecter :
 Les managers doivent utiliser leurs idées, plutôt que d’utiliser leurs
positions hiérarchiques.
 Mettre ses employés à l’aise. Faites en sorte qu’ils aient envie de prendre
des risques sans craindre les conséquences en cas d’échec.
 Laissez la voix libre à la communication afin que chacun puisse
communiquer ouvertement et en toute franchise. La communication rapide
et efficace peut donner une longueur d’avance sur les concurrences.
Favorisez les décloisonnements entre les services en mettant en place un
management interservices.
 Etablissez des relations de confiance et de respect avec vos salariés qui
auront envie de faire mieux. En les incluant dans le processus de décision,
vous pourrez obtenir de meilleures idées tout en développant leur
motivation, leur loyauté et leur engagement.
 Développer votre meilleur atout : vos employés. En aidant vos employés à
satisfaire leurs besoins, vous répondez également aux besoins de
l’entreprise. Permettez-leur développer leurs compétences en leur
fournissant l’assistance et la formation nécessaires.
 Elaborer un plan d’actions pour concevoir et mettre en œuvre votre
programme de récompense en fonction de vos salariés : Le plan
d’actions permet de structurer un management plus élaboré qui va faciliter
la communication et la stimulation de l’équipe. Il est nécessaire de :
 Choisir vos récompenses en fonction des objectifs de votre société. Elles
doivent être structurées de façon à augmenter la fréquence des
comportements exemplaires.
 Fixer des critères et des procédures faciles à comprendre par tous. Faites en
sorte que les cibles soient accessibles et que tous les employés aient la
possibilité d’être récompensés.
 Impliquer les salariés dans le processus. Communiquez votre programme
de récompense à vos salariés. Pour obtenir les meilleurs résultats, élaborez
votre programme de récompense en collaboration directe avec vos
employés.
 Evaluer l’efficacité de votre programme et renouvelez régulièrement votre
programme en supprimant les récompenses dépassées et en instituant
d’autres.

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 D’être axé autour des performances : diminution des défauts, augmentation

du CA, réorganisation du système d’archivage, non dépassement des
dépenses administratives, etc.

NOTA : Quelques astuces pour la concentration d’un manager sur le côté

positif de chacun de ses employés et favoriser le comportement qu’il
attend:
 Accorder le bénéfice du doute à ses employés. Son rôle consiste à les aider
à faire du bon travail (formation, encouragements, soutien).
 Se faire une idée élevée des capacités de ses employés. S’il en est
convaincu, ils le seront aussi.
 Faire des remarques positives à ses employés. Au lieu de prendre ses
employés en faute, il doit les surprendre lorsqu’ils font du bon travail et
leur faire des remarques positives, il favorise ainsi le comportement qu’il
recherche et ils se réjouiront de travailler pour lui et pour la société.

Les éléments qui motivent les salariés d’aujourd’hui :

 La connaissance de la santé financière de l’entreprise, les nouveaux
produits et services et les stratégies appliquées pour faire face à la
concurrence. Le manager doit leur Expliquer leur rôle dans le schéma
global.
 Les performances et non l’assiduité.
 L’implication dans les décisions, la participation équivaut à l’engagement.
 La possibilité d’évoluer et de développer leurs compétences, le manager
doit les encourager à être ce qu’ils peuvent devenir.
 L’égalité de traitement entre chaque employé comme un partenaire.
 Le sentiment d’appartenir pleinement à la société.
Bref, en tant que manager, il ne doit jamais rester sur ses acquis et toujours
chercher à motiver au mieux ses collaborateurs. C’est un point primordial pour ne
pas s’endormir et continuer à aller chercher les valeurs du salarié (motivation
intrinsèque).
 Etre prêt à modifier votre plan si nécessaire.

II/ DEFINITION ET CARACTERISTIQUES DE LA STIMULATION

La stimulation des équipes est aujourd’hui une technique importante à

manier lorsque l’on est manager. La stimulation peut prendre plusieurs formes et
permet de concilier intérêt personnel du salarié et l’intérêt général de l’entreprise.
Stimuler consiste à mobiliser les efforts de l’équipe autour d’un objectif
spécifique par une promesse de gratification exceptionnelle. Les techniques
utilisées et les récompenses envisagées dépendent de l’objectif de l’opération de
stimulation. Elle regroupe des actions ayant pour objectifs d’améliorer la
performance à un instant, de récompenser un effort supplémentaire à caractère
exceptionnel et ponctuel ou de fédérer les équipes.

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Les opérations de stimulation ne connaissent pas la crise. Selon la dernière

étude réalisée par Omyagué (éditeur du Guide annuel du cadeau d'affaires, de la
fidélisation et de l'incentive), le chiffre d'affaires de l'incentive en France pour
l'année 2009 s'établit à 2,22 milliards d'euros de chiffre d'affaires, soit une légère
croissance de 2,35 %. La raison de cette relative bonne santé est simple: les
opérations de motivation des équipes, réseaux et clients, restent porteuses. Ainsi,
selon cette même étude, 85,8 % des dirigeants interrogés constateraient une
réelle augmentation de leur chiffre d'affaires quand leur entreprise organise
des challenges commerciaux.
L’opération de stimulation nécessite une bonne préparation afin qu’elle soit
motivante pour l’équipe. Une opération mal préparée peut engendrer de la
démotivation et les résultats peuvent être faibles. La stimulation est une
composante de la motivation. Elle est utile seulement si les autres facteurs de
motivations tels que le système de rémunération, la formation, les conditions
de travail et le style de management sont satisfaits.

II.1) Les règles d’or pour motiver une équipe

Pour motiver une équipe, il faut mêler plusieurs ingrédients tels que la
reconnaissance financière, morale et physique. Les salariés doivent pouvoir se
sentir impliqué, valorisé et participer à des projets.
Les techniques de stimulation ont évolué. Le seul facteur de récompense
financière n’est plus suffisant, il est maintenant nécessaire d’innover pour gagner
confiance de ses salariés et de cette nouvelle génération. La stimulation est
souvent utilisée dans le domaine commercial et à qui on va très souvent demander
d’augmenter les résultats commerciaux (comme le chiffre d’affaires ou la marge)
ainsi que les indicateurs clés (taux de transformation, taux d’argumentation, taux
de concrétisation, etc.).
Il n’y a pas de recette magique pour stimuler les membres de l’équipe, mais
juste quelques techniques qui peuvent être utilisées :
 L’opération de stimulation doit permettre de créer du lien dans l’équipe
pour favoriser un sentiment d’appartenance. Il est très important de
construire une action qui elle-même doit s’inscrire dans la culture de
l’entreprise. Pour le manager, l’objectif est de créer un bon climat et un bon
relationnel avec chacun des équipiers pendant toute la durée de l’opération.
 Il n’est nécessaire que le manager mette en place et entretienne de bonnes
conditions de travail. Il doit mettre à disposition des membres de l’équipe
des ressources et des moyens sûrs pour mobiliser les énergies et favoriser
la réussite de l’opération de stimulation.
 Le manager doit valoriser les compétences. Pour demeurer impliqué et
motivé, il est nécessaire pour chacun des membres d’utiliser ses talents
mais aussi d’acquérir et de développer de nouvelles compétences. Il revient
au manager de s’en assurer lorsqu’il met en place l’action de stimulation.

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 Mettre en place un système de feed-back constructif qui va créer de la

reconnaissance si les objectifs sont atteints. S’il y a un écart, ce système
permettra de positiver et de réaliser un plan d’actions pour y remédier.
Pendant l’action, le manager devra vérifier les résultats intermédiaires pour
donner des moyens et permettre aux collaborateurs d’atteindre le résultat.
 Il devra aussi fixer des objectifs concrets et communs qui doivent s’inscrire
dans l’opération de stimulation. Il sera ensuite nécessaire de partager les
résultats attendus avec tous les membres.
 Le manager doit donner des marges de manœuvres aux collaborateurs afin
qu’ils puissent développer leurs compétences. Il devra favoriser
l’autonomie et la prise d’initiative de la part des membres de son équipe.
 Le manager devra bien argumenter son projet de stimulation, ses ambitions,
un futur attirant. Ce point de départ donnera du sens à l’action.

II.2) Les incitations pour stimuler la motivation

Les gratifications aident les collaborateurs à garder le cap et à aller de

l’avant, surtout lorsque les salariés ont des difficultés à rester motivés.
Une incitation est une récompense qui encourage à faire davantage
d’efforts, à travailler sur une action collective ou à produire quelque chose de plus
réussi. L’incitation vise à favoriser la réalisation d’un objectif qui n’est pas sans
conséquences sur les faits et gestes car elle donne la motivation d’atteindre ce
même objectif.
Pour les salariés, les principaux avantages d’un système d’incitations sont
le sentiment que leur implication personnelle est reconnue et le fait de se sentir
valorisés par le manager. Souvent, cela leur permet de garder un meilleur moral
car les salariés sont plus attachés à leurs entreprise, ils se sentent plus forts et plus
honorés.
Il existe plusieurs types de récompenses qu’il faudra choisir soigneusement
pour optimiser les résultats. L’élément le plus motivant d’une campagne de
stimulation est bien évidemment la récompense.
La valeur, l’originalité, la part de rêve qu’elle véhicule font de la
récompense le facteur essentiel de la réussite de la stimulation. Le manager devra
établir des hypothèses de résultat afin de ne pas se retrouver dans une situation
problématique :
 Gagner trop facilement ce qui peut engendrer une perte de rentabilité
pour l’entreprise ;
 Que les résultats soient difficiles à atteindre et que cela favorise
l’abandon et la démotivation en plein milieu de l’opération de
stimulation.
Les incitations peuvent s’adresser à un individu ou à un groupe. Il est important
d’adapter l’incitation à la personne ou à l’équipe. Différentes incitations peuvent
être efficaces de différentes manières. La même incitation peut stimuler
quelqu’un et décourage quelqu’un d’autre.

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La matrice suivante dresse une liste non exhaustive des éventuelles

récompenses :
L’argent est un moteur à condition de l’utiliser
judicieusement.
Ce qui motive le salarié c’est surtout ce qu’il pourra acheter
L’argent avec. Il ne faut pas l’utiliser trop souvent afin que la
récompense ne devienne pas un dû. L’opération de
stimulation devra surtout permettre aux collaborateurs de
développer sa motivation intrinsèque (interne), plutôt que sa
motivation extrinsèque (externe, dont l’argent fait partie).
Il s’adapte au plus large public. Il est évolutif puisque le
collaborateur peut cumuler des points cadeaux. Il permet
Les cadeaux d’impliquer de nombreuses personnes dans la prime. Il coûte
moins cher à l’entreprise puisque le cadeau n’est pas chargé
au niveau du salaire.
La promesse d’un cadeau aide à supporter un supplément de
travail.
Le voyage parce qu’il est porteur de rêve, reste la
récompense privilégiée des managers. Les voyages de
stimulation sont le plus souvent organisés en groupe. C’est
Les voyages l’occasion pour l’entreprise d’accroître la cohésion des
équipes, d’améliorer le climat social, de
s’attacher à ses collaborateurs.
Ce type de récompense est très adapté au challenge collectif.
Cette récompense repose sur le besoin de considération de
chacun et ses propres valeurs au travail. C’est un moyen de
Les récompenses reconnaître le professionnalisme des collaborateurs et de
honorifiques développer l’esprit d’appartenance de l’entreprise. Il est très
adapté pour développer la motivation intrinsèque.
Ils peuvent revêtir plusieurs formes : titres, récompenses en
public.
La promotion renforce le sentiment d’appartenir à
Les promotions l’entreprise. Elle peut être proposée suite à la réussite de
nombreuses campagnes de stimulation. Il s’agit davantage
d’une récompense implicite.
Des récompenses Décerner des cadeaux ou des bons à une équipe gagnante
pour les équipes dans l’entreprise est porteur : repas gastronomique,
participation à un
évènement.
Des bons de cadeaux Il peut s’agit de bons très variés : bons dans un magasin, bons
d’hôtel, chèques cadeaux pour un groupe de magasin.

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Les incitations peuvent être utiles mais il faut des incitations différentes
pour servir des intérêts différents. Il faut également que l’importance de
l’incitation soit adaptée à l’effort demandé à l’individu ou à l’ensemble du groupe.
De nombreuses entreprises ont adopté une approche bien plus souple en
matière de récompenses et d’intéressement pour que les salariés aient le choix. Il
s’agit par exemple de bons de réduction, de billets gratuits, etc.
Les incitations vont aussi dépendre de la taille de l’entreprise. Les
entreprises qui ont un budget important peuvent proposer une participation à des
voyages, des salons, des séjours de remise en forme.
Concernant les petites entreprises, il est nécessaire de trouver la bonne
récompense à petit prix et qui soit motivante. Il peut s’agir par exemple :
 Une récompense honorifique en réunion par exemple
 L’autorisation de rentrer chez soi plus tôt pour celui qui atteint son
objectif de la semaine par exemple.
Il est nécessaire de toujours proposer des incitations variées qui reflètent la
diversité des préférences de chaque salarié.

II.3) La structure d’une campagne de stimulation

La réussite d’une campagne de stimulation exige de la part des

organisateurs la mise en place d’une structure à l’attention des différents publics
concernés. Le manager peut la construire comme un cahier des charges.

Le manager doit se poser la question de ce qu’il attend. Il

Objectif visé peut poser un ou plusieurs objectifs en suivant la méthode
SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste,
Temporel).
Il décide en même temps que la déclinaison de l’objectif s’il
souhaite une action qualitative pour travailler le fond, ou s’il
souhaite avoir des résultats en développant son activité.
Types d’action : Cette réponse va surtout dépendre du contexte de
quantitative ou l’entreprise et de son environnement.
qualitative ? Par exemple, en période de forte activité, on choisira souvent
une action quantitative afin de développe les résultats
chiffrés, alors qu’en période plus calme (ou de crise), on
choisira une action qualitative pour travailler sur la qualité
du travail.
Le manager décide de la façon dont il pourra communiquer
les résultats à son équipe.
Par exemple, en cas d’action quantitative, il peut utiliser un
Outil de mesure tableau de bord pour lui permettre de mesurer les résultats
pendant l’opération alors que pour une action qualitative, il

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choisira une grille d’évaluation en fonction de critères

choisis.
Le manager décide ensuite des participants à l’opération de
stimulation.
Personnes de Afin de répondre à cette question, le manager doit avoir
l’équipe concernée conscience des résultats qu’il souhaite obtenir et des
objectifs qu’ils souhaitent atteindre.
Le manager doit choisir le temps et la durée de l’opération
de stimulation en faisant attention à ne pas que ce soit trop
Durée de l’opération long pour éviter de lasser les membres de l’équipe, ni trop
court pour laisser le temps aux collaborateurs de se mettre
dans l’action. En général, une action de quinze jours est la
durée idéale car elle permet à chacun de se surpasser.
Le manager doit choisir si l’opération sera individuelle ou
collective.
Modalités de Une opération prenant en compte les deux permet de
l’action renforcer la
cohésion de l’équipe en poussant ses collègues de travail à
s’investir dans le challenge.
Elle permet aussi de se donner des conseils mutuels.
En dernier, le manager choisit le type de récompense en
fonction de l’objectif, de ses participants, de la durée de
Récompense l’opération et du type d’action.
Il doit varier les récompenses entre les différentes actions
pour ne pas que les collaborateurs trouvent l’opération trop
redondante.

SECTION II : L’ANIMATION DE L’EQUIPE COMMERCIALE

I/ DEFINITION, OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ANIMATION

Une équipe est un ensemble d’individus, avec des compétences

complémentaires et contribuant à un objectif commun, avec une personnalité à
part entière. L’animation est un processus visant à créer au sein d’une équipe de
vente un mouvement positif et cohérant autour d’un objectif de performance, puis
à l’entretenir en permanence par des moyens organisationnel et relationnel
adaptés.
Elle fait partie de l’une des six compétences essentielles d’un manager
cadre : S‘exprimer et Communiquer avec son équipe ; Résoudre des problèmes ;
Gérer son temps ; Négocier ; Animer ; Former. En effet, Animer une équipe c’est
: prévoir ; organiser : mobiliser avec un plan d’actions ; suivre et évaluer ;
communiquer ; développer les compétences.
Les objectifs sont des résultats à atteindre à plus ou moins brève échéance
et, doivent être M.A.L.I.N.S. c’est-à-dire Mesurables (ou d’observation) ;

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Atteignables (réalistes et réalisables) ; Limités en temps (échéances) ; Identifiés

(écrits, communiqués) ; Négociés (si ce n’est pas sur leurs objectifs, la négociation
peut porter sur les moyens) ; Stimulants (dimension de progrès, tout en restant
réalistes). Les objectifs de l’animation consistent alors pour l’essentiel à :
Motiver les Collaborateurs: les impliquer dans les choix et la culture de
l’entreprise pour qu’ils donnent la meilleure image auprès des clients et qu’ils
restent dans l’équipe.
Créer un climat favorable: pour souder l’équipe, encourager les échanges
d’informations, d’idées, afin d’améliorer les actions et les résultats de tous.
L’ambiance est un élément fédérateur de l’équipe. Elle crée un climat conflit de
travail, favoriser les bon résultats et diminue le turn-over et l’absentéisme.
Eviter et gérer les conflits: sociaux (grèves), interpersonnels (entre
collaborateurs).
S’agissant des enjeux, l’animation se concrétise au quotidien par des
actions et le style de management adopté par le responsable. On peut
distinguer trois enjeux majeurs, elle doit permettre de :
 Développer l’esprit d’équipe : Chaque collaborateur à son niveau et
contribue à la réalisation des objectifs de l’enseigne.
 Soutenir l’image de l’enseigne : les collaborateurs véhiculent l’image de
l’enseigne. Et cala passe par la présentation, la propreté, l’ordre, etc. C’est
au manageur de veiller au respect de cela.
 Provoquer l’adhésion aux valeurs de l’enseigne : Transmettre la culture
d’entreprise.

II/ LES STYLES D’ANIMATION

Dans les unités commerciales on trouve souvent deux styles d’animation

notamment:
Style Autoritaire : orienté sur la production de résultat, le manageur entretient
des simples relations de travail basées sur le commandement. Il n’y a pas de
relations personnelles. Souvent provoque un désintérêt pour le travail, de
l’absentéisme, etc.
Style Participatif : centré sur la relation. L’unité commerciale est une famille
ou chacun à un rôle. La relation de type affectif. Les difficultés surviennent
lorsque le manageur doit prendre des décisions difficiles.
Hersey et Blanchard ont montré que l’attente du manager dépend de son
niveau de développement, qui comprend deux éléments :
Sa compétence : Son savoir-faire, ses capacités, ses connaissances ;
Sa motivation : Confiance en lui-même et envie de faire.
Le Manageur devra donc adapter son style d’animation en fonction du type de
collaborateur.

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Situation Caractéristiques Styles d’animation

Ils sont capables de Animation par la
travailler seuls ; délégation : ils souhaitent et
Les Autonomes Tiennent au respect de peuvent disposer de la prise
leur liberté. décision concernant leur
domaine.
Ils désirent être félicités Animation par le soutien:
Les anxieux quand ils réussissent et ils ont juste besoin
(soucieux/inquiets) épaulés lorsqu’ils d’encouragement pour
échouent. renforcer leur motivation.
Ils n’ont pas toujours Animation par la
Les enthousiastes la capacité d’atteindre formation: la formation et le
(passionnés) leurs objectifs. coaching leur permettront
d’acquérir les compétences
qui leur manquent.
Ils ont besoins d’être Animation par contrôle: ils
dirigés et contrôlés attendent une direction
Les distanciés mais aussi d’être précise mais aussi des
écoutés et félicités. encouragements pour leur
donner de l’assurance.

III/ LES TECHNIQUES ET OUTILS D’ANIMATION

L’animation doit être permanente. Elle passe par plusieurs techniques et

outils qui doivent être adaptés au collaborateur. L’efficacité d’un commercial
dépend essentiellement de sa capacité et de sa volonté à réaliser des performances.

III.1/ L’animation par la communication, la transmission des informations

Le manageur dispose de plusieurs moyens à savoir :

 Lettres de félicitation, d’encouragement, rappels à l’ordre ;
 Notes d’information, documentations technique, commerciale ;
 Lettres d’information aux collaborateurs ;
 Séances de débriefing, de mise au point ;
 Informations sur intranet ; etc.

III.2/ L’animation par le coaching

Le Coaching est utilisé de plus en plus fréquemment pour accompagner

une personne dans ses nouvelles missions ou encore une équipe à surmonter un
changement d’organisation. Le but du coach est de favoriser le développement
de l’individu tout en servant les intérêts de l’entreprise. Comprendre les
enjeux du coaching permet de coach et de prendre part en toute confiance un
accompagnement qui vise à le rendre plus efficace. Une opportunité à saisir.

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C’est une prestation d’accompagnement de personne d’équipe, pendant une

période limitée, afin de favoriser le développement de leur potentiel, de leur
savoir-faire ou de leur efficacité dans le cadre d’objectifs professionnel. Les
coaches sans le plus souvent d’anciens dirigeants, d’ingénieurs, consultant
ressources humaines encore psychologues qui connaissent parfaitement l’univers
professionnel et se forme aux techniques du coaching.
Ce n’est pas une psychothérapie, qui a elle pour objectif de faire le lien
entre la situation vécue et les situations du passé et qui touche à la sphère de
l’intime. Ce n’est pas un conseil qui vise à proposer des solutions clé en main aux
entreprises. Ce n’est pas une formation qui relève de la transmission de savoir de
savoir-faire.
L’objectif du coaching fait toujours de développer les performances d’une
ou plusieurs personnes. Cela peut être pour : renforcer son autorité naturelle,
prendre un nouveau poste et se faire aider pour identifier les enjeux et les fautes
problème, apprendre à déléguer, surmonter une difficulté professionnelle,
apprendre à gérer son stress, conduire des changements, etc.
Par ailleurs, le coaching d’équipe peut avoir lieu pour favoriser la cohésion
d’équipe et mettre en œuvre des modes de fonctionnement collectifs efficaces. Il
faut à cet effet:
 Mesurer la réalisation des objectifs fixés ;
 Félicité le commercial ou faire la remarque du manque de réussite des
objectifs ;
 Discuter avec le collaborateur afin de faire ressortir ce qui va et ce qui ne
va pas ;
 Fixer avec lui une date pour un prochain briefing.

III.3/ L’animation par la délégation

Quand le manageur choisit de déléguer certaines tâches, il exprime une

certaine confiance envers son personnel. Mais les responsabilités confiées ne
doivent pas dépasser la limite des compétences. On peut distinguer quatre modes
de délégations :
Des Tâches : Pour assurer l’accueil des participant lors d’une conférence, Etc.
Un contrôle ou un suivi : Le suivi d’un stagiaire, Etc.
Une représentativité : Coordonner l’action commerciale sur une cible choisie de
clients, Etc. ou alors représenter le responsable lors d’une manifestation, Etc.
Un projet : L’étude et la mise en œuvre d’une nouvelle approche de la clientèle,
Etc.

III.4/ L’animation par les réunions

Les réunions sont des mouvements de rencontre et d’échange d’information

favorable au bon climat de l’unité commerciale. Elle permet d’élaborer ensemble

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une solution au problème posé. Elle demeure un outil un cadre de travail pour
atteindre les objectifs.
Plusieurs types de réunions sont à distinguer :
Selon l’Objet, nous avons :
La réunion de réflexion : Les participants doivent exprimer leurs sujets donnés ;
La réunion de formation : Un séminaire est organisé ;
La réunion de décision : Une solution d’être cherché ;
La réunion d’information : Les participants se rendre ;
Les réunions à distance : utilisé dans les grands réseaux ou les équipes sont
dispersées sur plusieurs sites. Audioconférence, vidéoconférence, web
conférence.
Selon le nombre de participants, l’animateur doit donc organiser la réunion
fonction du nombre de participants. L’analyse sera ainsi qu’il suit :

Fréquence Types Objectifs

Quotidienne Briefing (environ 15 Lancer les équipes le matin, vérifier
minutes) l’implantation, la rotation, les mises en avant.
Hebdomadaire Les réunions Faire le point sur la semaine écoulée et établir
d’équipe les objectifs de la semaine en cours.
Mensuelle/Semes Entretiens individuel Faire le point sur l’activité du collaborateur.
trielle/Annuelle
Réunion ou Présenter les résultats de l’année et mobiliser
Annuelle séminaire d’équipes les collaborateurs sur les objectifs de l’année
suivante.

*Les étapes de l’organisation d’une réunion

a) La préparation qui vise à

 Détermination les participants, choisir le lieu et l’horaire adapté

 Prévoir les convocations ;
 Fixer l’ordre du jour et le planning de la réunion ;
 Installer la salle : salle en U, salle de classe, en rond ;
 Prévoir la logistique : café, matériel, vidéo projecteur, etc.

b) L’animation qui consistera à

Introduire la réunion (objectif, intéresser les participants, les interpeller, les

mettre en confiance) ; Animer la réunion : compte tenu de l’ordre du jour,
l’animateur à le rôle de : facilitateur (faire produire de l’information), régulateur
(répartir la parole entre les différents intervenants), synthétiseur (reprend les idées
essentielles) ; Conclure : faire une synthèse des points importants, noter les
résultats

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c) Le suivi : remercier pour la participation et diffuser la synthèse de la réunion.

* Les conditions de réussite d’une réunion

L’organisateur doit se préparer sérieusement tout-pour qu’elle soit efficace

a) Soigner l’ordre du jour

 Préparer le contenu : Définir avec précision la liste des questions traités qui
doivent être ordonnée par l’importance ;
 Ne pas aborder trop de points;
 Rédiger clairement le contenu : Rédaction de soigner formulé pour être
comprise et préparée par tous les participants.

b) Organiser la réunion

 Programmer la réunion ;
 Ménager le cadre ;
 Adopter les outils d’animation adéquate : Disposition de la salle adéquate
et outils adaptés pour l’animateur (Rétroprojecteur, ordinateur portable,
Tableau,) Vérifier le bon fonctionnement du matériel.

c) Soigner la présente charge de participants

 Savoir accueillir les participants ;

 Favoriser le sentiment d’appartenance au groupe.

d) Préparer l’animation

Animer la réunion : préparations personnelles et soignées ;

Préparation mentale.

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EXERCICE DE VERIFICATION DES ACQUIS

1. Donnez les deux difficultés du manager pour motiver ?

a. L’évolution des besoins dans le temps.
b. La nature du besoin à satisfaire.
c. Apprendre de ses salariés.
d. Développer les compétences.

2. Quand est apparu le terme « motivation » ?

a. Au 17ème siècle.
b. Au 18ème siècle.
c. Au 19ème siècle.
d. Au 20ème siècle.

3. A quoi consiste l’aspect humain du management ?

a. Motiver les salariés pour les rendre plus productifs.
b. Travailler sur la cohésion.
c. Développer la compétence collective.
d. Identifier les styles de management.

4. Dans la pyramide de Maslow, on retrouve :

a. Deux besoins.
b. Trois besoins.
c. Quatre besoins.
d. Cinq besoins.

5. Quels sont les deux moyens pour motiver le personnel ?

a. La structure.
b. La récompense.
c. La sanction.
d. L’argent.

6. Pour Maslow, il faut atteindre :

a. Le besoin d’estime.
b. Le besoin d’appartenance.
c. Le besoin de réalisation.
d. Le besoin de sécurité.

7. Qu’est-ce que le niveau d’expectation ?

a. Le but que le salarié s’est fixé.
b. L’évaluation anticipée de l’individu.
c. La probabilité de l’échec.
d. L’objectif de départ.

8. Donnez la réponse fausse. Pour savoir ce qui motive les salariés, il faut :
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a. Elaborer un plan d’actions.

b. Etre prêt à modifier votre plan si nécessaire.
c. Créer un environnement positif pour vos employés.
d. Trouver la valeur perçue du collaborateur.

9. Donnez la réponse fausse. Qu’est-ce qui motive les salariés aujourd’hui ?

a. L’égalité de traitement.
b. Les performances.
c. L’assiduité.
d. Les possibilités d’évolution.

10. A quoi sert l’élaboration d’un plan d’action ?

a. Mettre en place un management directif.
b. Structurer un management plus élaboré.
c. A déterminer le type de motivation.
d. Fixer des objectifs.

11. Qu’est-ce que stimuler ?

a. Développer le temps de travail.
b. Améliorer la qualité du travail.
c. Mobiliser les efforts de l’équipe autour d’un objectif.
d. Augmenter le chiffre d’affaires.

12. La stimulation est une composante :

a. De l’action.
b. De la motivation.
c. De la compensation.
d. De la rémunération.

13. Qu’est-ce qu’une incitation ?

a. Un objectif.
b. Une récompense.
c. Une valorisation.
d. Une méthode de travail.

14. Une opération de stimulation doit être :

a. Seulement collective.
b. Seulement individuelle.
c. Les deux

15. Notez la réponse fausse. Les trois reconnaissances à même pour motiver
une équipe ?
a. Morale.
b. Financière.
c. Physique.
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d. Numérique.

16. Une opération de stimulation doit avoir une durée de

a. Une semaine.
b. Deux semaines.
c. Trois semaines.
d. Au moins un mois.

17. Donnez la réponse fausse. Pour stimuler les membres de l’équipe, le

manager peut :
a. Valoriser la formation.
b. Créer un bon relationnel avec chacun des membres.
c. Valoriser les compétences.
d. Donner des ressources et des moyens.

18. La structure d’une campagne de stimulation comporte :

a. 7 étapes.
b. 8 étapes.
c. 9 étapes.
d. 10 étapes.

19. Au niveau des récompenses, le salarié est très attaché

a. A l’argent.
b. Aux bons cadeaux.
c. Aux récompenses honorifiques.
d. Aux promotions

20. Quel est le principal avantage d’un système d’incitations ?

a. L’appartenance.
b. La réalisation.
c. La reconnaissance.
d. L’argent.

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