Management

des organisations
MBA Shanghai 2020

Jean-Michel Plane
Professeur titulaire des Universités
Agrégé de Sciences de Gestion
Directeur du laboratoire CORHIS
Président d’honneur de l Association Francophone de GRH
(AGRH)
1
 Théorie des Organisations

Une approche par différentes grilles de lecture

Explorer les « dimensions cachées » mais aussi
« les dimensions oubliées » et ne pas se
contenter de l immédiatement visible
Le plus important est ce qui ne se voit pas
 Qu est-ce que la gestion ?
•  La recherche de l allocation optimale des
ressources rares
•  Une logique de contrôle (outils de gestion)
•  Une logique d efficience, de maîtrise et de
contrôle des coûts, de pilotage et de prise de
décision
•  La valeur est liée à la rareté économique : la
gestion comme enjeu sociétal

3
 Définir le management
•  D abord, il s agit de créer de la vie dans une
organisation (Science vivante)
•  Une activité de pilotage des structures et des
comportements en vue d atteindre un certain
niveau de performance
•  L ensemble des techniques et des méthodes
de direction et d animation des entreprises et
des organisations

4
 L organisation sociale
Une réalisation ancrée dans le concret qui articule
entre eux des moyens humains et matériels et/ou
symboliques pour atteindre des buts communs.

Ces buts sont des productions au sens le plus large

possible. Cela peut aller de la production de services
à la production de biens de consommation.

L organisation est une unité en elle-même (un hôpital,

une université, une entreprise, une mairie, une ONG,
un club sportif…).

Elle peut faire partie d un réseau d’organisation

 L organisation sociale (suite)
•  Il existe en son sein des rapports
d interdépendance entre les différents éléments
qui la constituent. Il s agit donc d une unité
complexe qui met en système des phénomènes:
- d ordre opératoire (ou fonctionnel comme
•  par exemple la division et le partage des
tâches) et des phénomènes :
•  - d ordre social (comme la division sociale du
travail).

Une organisation =
•  1) Espace d une division du travail articulant missions, buts, fonctions
de chaque membre ou groupe de membres.
•  2) Lieu de coordination collective des fonctions selon un ordre établi.
•  3) La coordination des actions de chacun est finalisée sur des buts
clairs et partagés.
•  4) L action collective est volontaire sur la base de décisions plus
ouoins négociées
•  5) L organisation possède des règles et un système (+ ou-) de
contrôle de celles-ci.
•  6) La stabilité organisationnelle doit permettre un changement pour
être pérenne.
•  7) Organisation lieu d action et d innovation mais aussi de création
de représentations individuelles et sociales.
 Exemple : Cas de Apple
•  Une entreprise-culte aux méthodes de
management complexes et controversées :
culture de la sévérité, de la brimade et de
l exigence (style Jobs)
•  La mise en concurrence des personnes entre
elles, il faut travailler beaucoup,
•  Steeve Jobs : un narcissique productif qui
pratique le « micromanagement » = descend
jusqu à des niveaux extrêmement bas de
l organisation
8
 Les théories des organisations
L école des
relations L école de la
humaines contingence
L école
classique

Approches des
organisations

L’approche par L école Les théories

les sociologiqu du
configurations e leadership

9
 Les classiques
(organisation scientifique et administrative du travail)

Taylor Ford

Les
principaux
auteurs

Weber
Fayol

10

TAYLOR Frederick

L Organisation Scientifique du Travail.
L entreprise est assimilée à une machine :
-  D i v i s i o n h o r i z o n t a l e d u t r a v a i l :
Parcellisation et spécialisation des tâches
après analyse des postes de travail pour
déterminer la meilleure façon de faire (One
best way).
-  Division verticale du travail en séparant les
tâches de l exécutant et du manager.
-  Contrôle du travail réalisé par des
1856 – 1915 : ingénieur
contremaîtres.
Américain -  Rémunération au rendement pour
améliorer la productivité.

11
 FORD Henry
Standardisation des produits et OST
Ford rationalise l organisation de la production en
reprenant les principes de Taylor :
-  Production en grandes séries de produits non
différenciés pour réaliser des économies
d échelle.
-  Travail à la chaîne : le produit se déplace sur
une chaîne de montage.
1863 – 1947 : industriel -  Spécialisation horizontale : le processus de
Américain p r o d u c t i o n e s t d é c o u p é e n t â c h e s
élémentaires.
-  Five dollars a day : augmenter les salaires pour
stimuler la motivation

12
 FAYOL Henri
Les fonctions dans l entreprise et l administration
Le directeur des mines de Decazeville identifie 6
fonctions :
-  Technique : production.
-  Commerciale : achats, ventes, échanges.
-  Financière : recherche et gestion de capitaux.
-  Sécurité : protection des biens et des personnes.
-  Comptable : compte de résultat, bilan,
1841 – 1925 : inventaire…
ingénieur Français.
-  Administration : Direction.

13
 FAYOL Henri
Les missions de la fonction administrative (de
direction)
Pour Fayol, l administration consiste à :
-  Prévoir : réaliser des hypothèses sur l avenir.
-  Organiser : mobiliser des ressources pour
atteindre ses objectifs.
-  Commander : gérer les hommes en donnant des
ordres.
-  Coordonner : actions faisant converger vers le
1841 – 1925 : même objectif.
ingénieur Français. -  Contrôler : vérifier que les objectifs fixés seront
atteints.
Il énonce 14 principes généraux d administration.

14
 WEBER Max
Les sources du pouvoir dans trois types
d organisations
Le fondement de l autorité dépend du type
d organisation :
-  L organisation traditionnelle : le pouvoir est dû
au statut (propriété de l entreprise). La
succession est souvent familiale.
-  L organisation charismatique : l autorité
provient des qualités du dirigeant. Elle n est pas
transmissible.
-  L organisation rationnelle : la fonction exercée
confère le pouvoir. Weber considère ce type
1864 – 1920 : sociologue d organisation comme le plus efficace.
et avocat Allemand.

15
 WEBER Max
Les propriétés de l organisation bureaucratique

-  La structure hiérarchique et les compétences de
chaque emploi sont clairement définis.
-  Les rémunérations sont fixes et dépendent des
responsabilités et du niveau hiérarchique.
-  La discipline est stricte.
-  Une séparation existe entre l emploi et la personne
qui n est pas propriétaire de son poste.
-  Des règles écrites anticipent toutes les situations.
-  L avancement est déterminé par le supérieur
hiérarchique.

1864 – 1920 :
sociologue et avocat
Allemand.

16
 Les limites du modèle.
•  L hétérogénéité des organisations n est pas prise en
compte.
•  Un grand nombre de besoins humains
(appartenance, reconnaissance…) ne sont pas
retenus.

•  Les relations entre les personnes et les groupes ne
sont pas traitées.
•  L e s i n t e r a c t i o n s e t i n t e r - r e l a t i o n s e n t r e
l environnement et l organisation sont ignorées.

17
 L école des relations humaines

McGREGOR
MAYO MASLOW
Douglas
Elton Abraham

Les
principaux ARGYRIS
HERZBERG
auteurs Chris
Frederick

LIKERT LEWIN Kurt

Rensis

18
 Les hypothèses de base
Un seul mode d organisation optimal.

-  Les tâches sont parcellisées.
-  Le travail sera organisé, coordonné et contrôlé
par la hiérarchie car l homme est un simple
exécutant, incapable d initiative.

19
 MAYO George Elton
L étude au sein de la Western Electric Company

L enquête est basée sur le postulat Taylorien que la
productivité des salariés dépend des conditions
matérielles de travail.

D autres variables psychosociologiques apparaissent :
-  Un style de direction plus participatif améliore les
rapports avec la hiérarchie.
-  Le besoin de reconnaissance (statut social).
1880 – 1949 : Professeur -  Le sentiment d appartenance à un groupe.
et chercheur en -  La satisfaction de besoins sociaux (sécurité…).
psychologie. -  La participation à la recherche d objectifs communs.
-  L existence de leadership informel en dehors de toute
structure hiérarchique.

20
 LEWIN Kurt
Le leadership et la dynamique de groupe

Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un
groupe qu une personne isolée.
Il teste trois modes de commandement :
-  Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné de
ses subordonnés.
-  Le leader démocratique dirige le groupe en acceptant
les remarques, la discussion.
-  Le leadership du laisser-faire implique que les directives,
1890 - 1947 : Docteur en les informations sont sollicitées par le groupe. Le
philosophie. manager ne s implique pas.

-  LEWIN recommande la deuxième forme de gestion de

groupes.

21

 MASLOW Abraham
La Théorie des besoins

Un besoin non satisfait reste source de
motivation.

1908 – 1970 :
Psychologue Américain.

22
 McGREGOR Douglas
Les Théories X et Y

La nature des hommes peut être différente :

Selon la théorie X, l homme n aime pas travailler, n est
pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette
vision, en général celle des dirigeants, sous entend
que l homme doit être dirigé, contrôlé.

D après la théorie Y, l homme est motivé par son
travail qui est source de satisfaction. Il accepte les
1906- – 1964 : responsabilités et sait faire preuve de créativité,
Psychologue Américain. d initiative. MCGREGOR considère que ce type de
management est plus adapté à l homme.

23
 HERZBERG Frederick
1923 - 2000 : Professeur
Américain de psychologie
industrielle.
La théorie des deux facteurs
- Les facteurs d insatisfaction peuvent susciter le
mécontentement s ils ne sont pas satisfaits mais ne sont
pas source de motivation (ex : conditions de travail,
rémunération, sécurité de l emploi…).
- Les facteurs de motivation ou satisfaction influencent
positivement le comportement individuel (ex : la
reconnaissance de soi, l appartenance à un groupe,
l intérêt du travail...).
Ces deux facteurs ressemblent à ceux de MASLOW.
Il est difficile de différencier facteurs de satisfaction et
d insatisfaction car ils ne sont pas précisément listés.
Pour motiver le salarié, HERZBERG préconise
l enrichissement des tâches.
24
 LIKERT Rensis
Le principe de la relation intégrée et le leadership

Selon ce principe de la relation intégrée, le travail de groupe
permettrait l amélioration des relations interpersonnelles.

Son travail concerne aussi les styles de directions (leadership) :
-  Style autoritaire : Le pouvoir est centralisé. Un ensemble de règles
et des modes de contrôles sont mis en place.
-  Style consultatif : Le personnel donne son avis mais ne participe
pas à la prise de décision. Les relations humaines sont améliorées.
-  Style participatif : Chacun participe à la prise de décision.
1903 - 1981 : Psychologue
Américain.




25
 Geert HOFSTEDE

Manager dans un monde
interculturel

Les 6 dimensions bipolaires pour comparer les
Cultures nationales et le style de management

26
 ARGYRIS Chris
L efficacité de l organisation par l accomplissement du
personnel

Tout homme doit avoir un sens à sa vie, il est donc
nécessaire de lui faire confiance. L efficacité
organisationnelle dépend de l aptitude à intégrer les
mutations et l apprentissage organisationnel pour
transformer la structure en organisation apprenante.

1923-2013 : Professeur Il préconise donc un style de direction basé sur
de management l élargissement des tâches qui consiste à prendre part
Américain. aux décisions et à la conception du travail.
 Apprentissage organisationnel

1/ En simple boucle : chercher à
jouer mieux
2/ En double boucle : chercher à
jouer autrement
28
 L école de la contingence

WOODWAR LAWRENCE
BURNS ET
D Joan ET
STALKER
LORSCH

Les
principaux
auteurs

CHANDLER MINTZBER
Alfred G
Henry

29
 La notion de contingence
•  La notion de contingence réfute l hypothèse
classique qu il existe une structure idéale
•  L efficacité d une structure dépend de son
environnement et des caractéristiques (ex :
stratégie, culture, taille, âge, technologie…) de
l organisation.
•  L organisation est assimilée à un système
organique évoluant dans son éco-système
(dans le sens de la théorie des écosystèmes)

30
•  La contingence rejette l idée d une
structuration UNIVERSELLE et les prescriptions
uniques et standards
•  Parmi les facteurs de contingence essentiels,
on peut relever :
•  - la technologie
•  - la stratégie de l entreprise (PGE)
•  - la taille et l âge
•  - le marché
•  - l environnement concurrentiel, etc. 31
Les fondements de la contingence

•  Le groupe londonien ASTON identifie les 5

dimensions clés d une organisation :
- le degré de spécialisation de la structure
- le degré de standardisation du travail
- le degré de formalisation du comportement
- le degré de centralisation des décisions
- la configuration de l organisation
32
 BURNS et STALKER
Le facteur de contingence déterminant le type de structure est le lieu
de vie de l entreprise : son environnement.

Structure

Mécaniste Organique

Environnement stable Environnement instable

Les décisions sont

Les décisions sont centralisées
décentralisées et le travail
et des procédures décisionnelles
n est pas spécialisé,
sont mises en place.
standardisé.

33
 Traits caractéristiques des
structures mécanistes : autorité
formelle, communication
hiérarchique, forte division du
travail, obéissance et respect des
règles, information centralisée, etc.

34
 Traits caractéristiques des
structures organiques :
polyvalence des salariés,
circulation horizontale de
l information, management par
projet, gestion des équipes,
empowerment, forte implication,
etc.@

35
 WOODWARD Joan
(1916-1971)

L organisation dépend du système de production.

Pour cette professeur de sociologie industrielle, il n existe pas de
structure meilleure qu une autre. Le facteur de contingence est la
technologie.
Technologie à Hiérarchie longue, peu de
production continue personnel productif
Organisatio
n de la Technologie de Hiérarchie courte,
production production en grandes personnel productif
séries nombreux.
Technologie à Structure souple,
production unitaire organisation par projet.

36
 LAWRENCE et LORSCH
(Professeurs d organisation à Harvard)

Environnement et structure
« La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail
entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre
ces tâches ». Elle dépend de l environnement. Une entreprise n est pas
homogène. Elle est composée d entités différentes, soumises à des
environnements variés. Chaque composante doit être capable de s adapter à
son milieu naturel.

37
 L approche de Lawrence et
Lorsch
- Une approche systémique
- Une approche relativiste
- Les concepts de différenciation
et d intégration
- Plusieurs implications
managériales
38
 La typologie des organisations de
Charles PERROW
Professeur de Sociologie à New York
Il a travaillé sur la relation buts des dirigeants/
organisation de l entreprise
Il propose une MATRICE structurée autour de
deux axes :
-  Le degré de variabilité des activités
-  Le degré de formalisation des activités

39
 MINTZBERG Henry

Les 4 facteurs de contingence d une organisation

-  L âge et la taille : l ancienneté d une structure et sa
taille influencent son degré de complexité et son
formalisme.
-  Le système technique est l ensemble des procédés
utilisés pour fabriquer des biens et services.
-  Un environnement complexe nécessite une
structure de type organique.
Professeur de -  Le pouvoir est en général centralisé au niveau du
management à Montréal
Né en 1939l sommet, formalisé.
MINTZBERG identifie 7 types de structures et 5
mécanismes de coordination nécessaires à la
cohérence des actions menées ainsi que 9
paramètres de conception de la structure

40
 MINTZBERG Henry
Modélisation des relations au sein d une organisation

Sommet stratégique : équipe
dirigeante.


Technostructure : Logistique :
experts qui Ligne hiérarchique : cadres fournitures de
planifient et opérationnels animant les services (ex : conseil
équipes. juridique,
organisent le restauration)
travail.

Centre opérationnel :
Ressources humaines qui
produisent des biens et services.

41
 Les mécanismes de coordination
•  Les mécanismes de coordination désignent
l ensemble des moyens mobilisés pour
coordonner l action des hommes
•  Deux besoins fondamentaux en matière
d organisation du travail : diviser et
coordonner (ex. envoyer un homme sur la
lune ou fabriquer une poterie)

42
 Les mécanismes de coordination
(6)
•  L ajustement mutuel (informel)
•  La supervision directe (les ordres)
•  La standardisation des procédés de travail
(l OST)
•  La standardisation des résultats (management
par objectifs)
•  La standardisation des qualifications et du
savoir (le professeur d Université)
•  La standardisation des normes (l église) 43
 Les paramètres de conception
•  H. Mintzberg (1982 ; 1990) identifie 9
paramètres de conception de la structure
organisationnelle, c est-à-dire l idée que
l essence de la structure se trouve dans une
série de paramètres essentiels concernant la
conception des postes de travail ou encore de
la superstructure (organigramme, etc.)

44
 Les paramètres de conception
•  La spécialisation du travail
•  La formalisation du comportement
•  La formation (la connaissance)
•  L endoctrinement (l idélogie)
•  Le regroupement en unités
•  La taille des unités de travail (BU)
•  Les systèmes de planification et de contrôle
•  Les mécanismes de liaison
•  La décentralisation
45
 Les configurations
organisationnelles de Henry
Mintzberg

Ÿ L organisation entrepreneuriale ou structure
simple
•  La bureaucratie mécaniste
•  L organisation divisionalisée
•  La bureaucratie professionnelle
•  L adhocratie ou organisation innovatrice
•  L organisation missionnaire
•  L arène politique 46
•  L approche des configurations de Mintzberg
montre la très grande relativité des structures
par rapport à des paramètres complexes
•  Ces travaux ont connu un véritable
engouement ; ils reposent sur une vision
contingente des organisations
•  Il n y a plus avec Mintzberg une seule façon de
gérer !

47
•  Complémentarité entre les travaux de
Mintzberg (les jeux de pouvoir) et ceux de
Michael Porter en stratégie
•  Porter il propose une relecture de l avantage
concurrentiel des entreprises et des forces
conccurentielles
•  Le diamant de la compétitivité de Porter :
essentiel en stratégie d entreprise

48
•  Michel Crozier (1922-2013), fondateur du CSO

•  Erhard Friedberg , Le pouvoir et la règle (1992)

•  L’acteur et le système (1977) conceptualisent

l’analyse stratégique des organisations

49
•  La stratégie de l’acteur

•  Le système d’action concret

•  Les zones d’incertitude

•  Le pouvoir

50
 Les 5 modèles organisationnels
de F. Pichault/J. Nizet
Les pratiques de GRH : une approche
contingente et politique (2000)
•  Le modèle arbitraire ou discrétionnaire
•  Le modèle objectivant
•  Le modèle individualisant
•  Le modèle conventionnaliste
•  Le modèle valoriel
51
 Les rôles du manager selon H.
Mintzberg
LE MANAGER AU QUOTIDIEN ou LES 10 RÔLES
DU CADRE

•  Rôles interpersonnels (3)
-  Symbole = Représentation, signature
-  Leader = Motiver et impliquer
-  Agent de liaison = Développer le réseau
52
 LE MANAGER AU QUOTIDIEN

•  Rôles informationnels (3)

-  Observateur actif = Lire la presse, faire de la
veille stratégique de l environnement
-  Diffuseur = Organiser des réunions
d information, diffuser et communiquer
-  Porte-parole = Animer des réunions externes,
informer les médias
53
 Les rôles du manager (suite)

•  LE MANAGER AU QUOTIDIEN
•  Rôles décisionnels (4)
-  Entrepreneur = Organiser et piloter des
projets
•  Régulateur = Gérer des difficultés
•  Répartiteur de ressources = Budgéter
•  Négociateur = Discuter avec partenaires
54
Les professionnels ou l’école néo-
classique des organisations
DRUCKER
SLOAN Peter et Tom GELINIER
Alfred et PETERS Octave
Alfred
CHANDLER
Les
principaux
auteurs

55
 CHANDLER Alfred
Structure et stratégie.
La stratégie est l ensemble des décisions et actions
relatifs au choix des ressources et leur
articulation en vue d atteindre un objectif. Elle
conditionne la structure de l entreprise (facteur
de contingence).

1918 : Historien Types de structures
professeur à Harvard

Forme M Forme Unitaire

(multidivisionnelle) (fonctionnelle)

56
 CHANDLER Alfred
Structure fonctionnelle ou unitaire (U) : Elle concerne des
organisations produisant un seul bien, organisée selon les fonctions
traditionnelles (production, commerciale, administrative…). Cette
structure simple est peu coûteuse, les niveaux hiérarchiques sont
peu nombreux. Par contre, il peut apparaître des résistances au
changement. Un risque de confusion entre décisions
opérationnelles (CT) et stratégiques (LT) existe.

Structure sous forme de divisions opérationnelles (M) : Chaque

division est responsable d un type (ou gamme) de produit. La
qualité décisionnelle est optimisée car les décisions à LT relèvent
de la direction générale et celles à CT des responsables de la
division. L entreprise est plus flexible donc réactive. La difficulté est
de coordonner les décisions (certains intérêts sont parfois
divergents…), de motiver.
57
 SLOAN Alfred
Le centre de profit.

Sloan accorde l autonomie aux divisions qui
deviennent des centres de profits (responsabilité
des prix de vente, de la gestion des achats, de la
rentabilité des investissements…).
La direction se concentre sur les décisions
stratégiques.
1875-1986 : PDG de Des mécanismes de coordination sont mis en place
Général Motors pendant
plus de 30 ans pour que la décentralisation soit véritablement
s o u r c e d i n i t i a t i v e s e t d e p r i s e s d e
responsabilités.

58
 DRUCKER Peter
La mission du manager

Fixer les objectifs à atteindre

Organiser le travail

Motiver et communiquer
Fonctions du manager
Évaluer (standards,
Né en 1909 : Consultant de firmes normes, ratios…)
multinationales et universitaire.
Former

Il préconise aux entreprises de se recentrer sur leur cœur de métier.

59
 GELINIER Octave
La Direction Participative Par Objectif

Pour Octave GELINIER, le point fondamental du management
est la politique générale de l entreprise. Il y a concordance
entre croissance à LT et profits à LT. Il est donc nécessaire
de fixer des objectifs datés.

La Direction Par Objectifs (P. DRUCKER) consiste à demander
leur avis aux subordonnés avant la mise en place des
1916 – 2004 : directeur décisions prises. Octave GELINIER propose que ces
du CEGOS (cabinet en
management) objectifs soient fixés par la direction avec le personnel
(Direction Participative Par Objectifs). Ceux-ci sont sont
accompagnés de programmes d application et budget.



60
 GELINIER Octave
La compétitivité de l entreprise


L innovation.


Origines de la La motivation et l imagination générées par la
compétitivité concurrence.

La finalité humaine directe (objectifs sociaux) à

l extérieur de l entreprise (satisfaction des
clients…) et à l intérieur (motivation, satisfaction
des salariés).

61

Le prix de l excellence : In Search
of Excellence

La célèbre recherche de T. Peters et R.
Waterman (1982, 2004)


les 8 leviers de la performance




62
 Le prix de l excellence (1)
•  Privilégier l action (le parti pris de l action)
•  Asseoir la productivité sur la motivation du
personnel
•  Rester à l écoute du client
•  Renforcer l autonomie et l esprit d entreprise
(initiatives et créativité)

63
 Le prix de l excellence (2)
•  Mobiliser les salariés autour de valeurs clés ou
la loi des valeurs partagées
•  Adopter une structure simple et légère
•  S en tenir à ce que l on sait faire : recentrage
sur le métier de base
•  Allier souplesse et rigueur : la question de
« l opportunisme méthodique » ou la
métaphore du navigateur

64
 Différentes conceptions
La performance peut être appréhendée à travers
différentes dimensions en fonction des diverses parties
prenantes.
-  Performance financière : satisfaction des actionnaires à
travers les dividendes distribués,
-  Performance économique : satisfaction des dirigeants à
travers la croissance de l entreprise,
-  Performance sociale : satisfaction des salariés à travers le
développement de l emploi et l amélioration des
conditions de travail,
-  Performance sociétale : satisfaction de l Etat et des
citoyens à travers la responsabilité sociale de
l entreprise,
-  Performance partenariale : satisfaction des fournisseurs
et des clients à travers le respect des engagements
commerciaux. 65
 L identité au travail
•  Travaux de Renaud Sainsaulieu publiés dans
un ouvrage : « L identité au travail » à partir
d un travail d observation effectué chez
Renault
•  Il distingue 4 types de comportements :
•  Le modèle des affinités
•  Le modèle de la fusion
•  Le modèle de la négociation
•  Le modèle du retrait
66
 L hypermodernité =Des traits
•  L immédiateté, l instant (numérisation,
fluidité)
•  La fragilisation croissante des personnes
•  L excès et le culte de l urgence
•  L éphémère et le mode projet
•  L individualisme et le modèle du talent
•  Le dépassement de soi : être entrepreneur
•  La retour de l espérance de vie éternelle et le
« réenchantement du monde »
67
 Les différents regards scientifiques portés
sur l organisation.
L organisation sociale est peut devenir l objet d étude de champs
scientifiques (en sciences humaines et sociales) divers et parfois
concurrents.
L histoire peut apporter un éclairage sur l évolution de l organisation en
lien avec le contexte sociétal et culture.l ambiant.
La sociologie.
L anthropologie.
La psycho-sociologie.
La psychologie.
L économie.
 L organisation comme culture
•  L organisation conçue comme culture veut dire que les
hommes et femmes qui se retrouvent en inter-relation au
sein des organisations développent entre eux des relations
multiples. S y crée du lien social, des rites, des normes de
comportement, des idéaux, des traditions.
•  C est l approche anthropologique qui tente de cerner
l organisation comme un peuple une ethnie, une tribus. On
pourrait dire que cette façon de concevoir la dimension
culturelle de l organisation c est faire ressortir ce qui est
proprement humain à la différence des approches
précédentes
•  Approche culturaliste : la culture expliquerait
les comportements humains des individus et
des groupes (vision de Hofstede)
•  Approche naturaliste : par le genre, l’âge,
l’origine familiale…on explique le
comportement humain..
•  L’influence de la pensée de Confucius en
Chine : on parle du CONFUCIANISME

71