RATIONALISEZ VOTRE

PORTEFEUILLE FOURNISSEURS

Fournisseurs Fournisseurs
stratégiqUes locaux

Fournisseurs
dormants

Fournisseurs en
période probatoire

Fournisseurs
Fournisseurs privilégiés
sous conditions

Optimisez vos coûts administratifs tout

en renforçant vos partenariats stratégiques
 LES ACHATS INDIRECTS PRINCIPALE
SOURCE DE COÛTS CACHÉS
L’optimisation des achats indirects1, et plus particulièrement des achats de classe C, représente un
formidable levier de performance et d’économies pour les entreprises. En effet, cette catégorie d’achats
reste encore peu souvent maîtrisée, a contrario des achats stratégiques.

Aujourd’hui, seules 40% des entreprises ont mis en place une organisation dédiée à leurs achats indirects,
mission particulièrement énergivore. Les 60% restantes n’ont aucune équipe en charge de ce sujet - même
si certaines organisations se tournent vers l’externalisation ou la décentralisation - et n’ont donc que peu
de visibilité sur les dépenses liées à ces achats2.

Une situation à adresser, d’autant que les achats de classe C concentrent à eux seuls près de 70% des
coûts cachés3 alors qu’ils ne représentent en moyenne que 5% du volume d’achats des entreprises4.
Ce déséquilibre, dû à de nombreux facteurs, est souvent lié au (trop) large portefeuille de fournisseurs,
qui gonfle discrètement mais sûrement les coûts administratifs.

DÉPENSES VISIBLES VS COÛTS CACHÉS

Achats de classe A Achats de classe B Achats de classe c

(stratégiques (récurrents, stratégiques (non récurrents
de production) hors production) non stratégiques)

80% 15% 5%
Part de chaque
classe dans les

dépenses
visibles

Part de chaque
classe dans les

coûts
cachés 20%
70%
10%

Dès lors, rationaliser votre portefeuille de fournisseurs apparaît comme une solution des plus pertinentes
pour optimiser la gestion de vos achats indirects et notamment de classe C.

1
Achats indirects : aussi intitulés, achats non stratégiques ou achats hors production, il s’agit des achats qui n’entrent pas directement dans le processus de production des
entreprises mais qui restent pourtant nécessaires à leur bon fonctionnement.
2
Source : HEC Sherpa
3
Coûts cachés : par opposition aux dépenses visibles (ou directes), les coûts cachés désignent toutes les dépenses non visibles (ou indirectes) qui représentent des manques
à gagner pour les entreprises.
1 4
Source : groupe Manutan
UN PANEL DE FOURNISSEURS
DISSÉMINÉS DANS L’ENTREPRISE
Les besoins et les exigences croissants des entreprises et de leurs parties prenantes internes ont conduit,
au fil des années, à un enrichissement massif des bases de données fournisseurs. Un phénomène
particulièrement concentré sur les achats de classe C qui représentent en moyenne 75% du nombre de
fournisseurs au sein des entreprises5.

RÉPARTITION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS PAR TYPOLOGIE D’ACHAT

4% 21% 75%
Achats de classe A Achats de classe B Achats de classe C

Selon le type et la taille des organisations, cela représente des centaines, voire des milliers de fournisseurs,
souvent pour une utilisation exclusivement locale ou quelques transactions annuelles. Sans compter la
part d’achats indirects réalisée auprès de fournisseurs non référencés !

EXEMPLE DE CLASSIFICATION FOURNISSEURS

Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs

stratégiques privilégiés sous en période locaux dormants
conditions probatoire

Cette multitude de fournisseurs représente non seulement des coûts administratifs importants mais aussi
une charge considérable de travail pour les équipes (commandes d’une seule ligne démultipliées, recherche
et référencement de fournisseurs…). 68% des professionnels des achats indirects reconnaissent que la
fragmentation et la taille de leur base fournisseurs constituent aujourd’hui leur plus grande douleur6.

5
Source : groupe Manutan
6
Source : Achats Indirects & Digital Meet Up 2
 DES COÛTS INDIRECTS SOUS-ÉVALUÉS
De cette quantité de fournisseurs résulte des coûts administratifs non négligeables. En effet, c’est avant
tout le temps de travail d’un grand nombre de salariés qui est consommé (équipe achats, comptables,
logistiques…) et qui engendre des coûts de deux ordres :

DES COÛTS DE GESTION FOURNISSEURS DES COÛTS TRANSACTIONNELS

Evalués en moyenne à 1 000 € par an
et par fournisseur suivant les secteurs7,
ces frais couvrent à la fois le référencement
dudit fournisseur et son maintien dans la
base de données de l’entreprise.
Ces frais comprennent notamment
l’abonnement à des structures spécialisées
pour consulter les informations essentielles
telles que la solvabilité, le recueil des
documents obligatoires, la Responsabilité
Sociétale des Entreprises…
Plus il y a de fournisseurs, plus le nombre
de transactions est élevé. En effet, les
achats de classe C représentent en
moyenne 60% du nombre de commandes
d’une entreprise8.
Ce sont autant de bons de commande et
de factures à gérer par ces sociétés, dont
les coûts s’élèvent entre 95 € (processus
d’achat traditionnel) et 19 € (processus
d’achat entièrement digitalisé) par
transaction9.

Ainsi, les commandes se multiplient auprès d’innombrables fournisseurs mais pour des paniers moyens
de faible montant. Souvent même, les coûts administratifs d’un achat de classe C dépassent le prix du
produit acheté. Un phénomène aussi coûteux qu’insensé, qui nécessite d’être rationnalisé. Car ces coûts
par commande, anodins en apparence, représentent pourtant des sommes considérables lorsqu’elles
sont rapportées au nombre de fournisseurs et de transactions impliqués.

UNE STRATÉGIE PLÉBISCITÉE,

AU-DELÀ DES ÉCONOMIES
Réduire le nombre de fournisseurs, et ainsi les coûts administratifs, pour réaliser des économies
d’échelle est une stratégie bien connue dans les Achats.

Cependant, cela représente bien plus qu’un levier d’économies. Réduire le portefeuille de fournisseurs
permet d’optimiser les dépenses et la stratégie, en concentrant les transactions et livraisons à traiter pour,
in fine, améliorer la productivité des équipes.

De plus, en se concentrant sur un certain nombre de fournisseurs, les entreprises peuvent renforcer
la relation de partenariat qu’elles entretiennent avec ces derniers pour mieux négocier leur contrat et
créer davantage de valeur.

C’est alors l’occasion d’approfondir d’autres sujets plus stratégiques tels que l’innovation, les risques,
la Responsabilité Sociétale des Entreprises, ou tout autre objectif clé.

7
Source : groupe Manutan
8
Source : groupe Manutan
3 9
Source : groupe Manutan
 CAS CLIENT

RATIONALISER LE PANEL FOURNISSEURS

AVEC LA MÉTHODE SAVIN’SIDE®
La méthode Savin’side® repose sur l’analyse approfondie des données de l’entreprise et l’accompagnement
d’un fournisseur partenaire d’achats de classe C, suivant trois étapes. Dans ce cas client précis, voici la liste
des actions mises en place afin d’optimiser le levier fournisseurs :

Entreprise disposant d’une solution d’e-procurement

Secteur : Dépenses annuelles pour

Chiffre d’affaires :
INDUSTRIE les achats de classe C10:
1,5 MILLIARDS D’€ 40 MILLIONS D’€
PHARMACEUTIQUE
Nombre de fournisseurs
Nombre de salariés : Nombre de sites : d’achats de classe C :
4 500 20 420

CARTOGRAPHIE DU CLIENT
RATIONALISATION
FOURNISSEURS
Résultat : 1/5

Pilotage Optimisation
de la qualité produits

Déploiement Digitalisation
de l’accord des transactions

Optimisation
logistique

4
10
Sel pour le parking s’il neige, équipements supplémentaires pour des intérimaires, rayonnage additionnel urgent pour stocker une commande importante...
 CAS CLIENT

1. Réalisation d’un audit

Tout d’abord, le fournisseur partenaire commence par analyser la typologie de produits de classe C
consommés, selon la classification achats de l’entreprise (par exemple : UNSPSC, eCl@ss, etc.).
En croisant ces informations avec d’autres données relatives aux fournisseurs (chiffre d’affaires,
récurrence des commandes…), un mapping précis de son panel de fournisseurs est réalisé.

Parmi les 420 fournisseurs recensés, l’entreprise identifie ceux qui, selon sa stratégie achat, sont
potentiellement substituables.
Il s’agit de 26 fournisseurs comptabilisant une quinzaine de transactions annuelles chacun. En effet,
ces fournisseurs représentant un faible chiffre d’affaires (en moyenne 2 540 € par an et par fournisseur),
il convient de les substituer par un seul fournisseur partenaire.

RÉPARTITION DES FOURNISSEURS SELON LEUR CHIFFRE D’AFFAIRES

Les 26 fournisseurs
substituables
Chiffre d’affaires

Fournisseurs

2. Définition et mise en place du plan d’actions

À partir de la cartographie obtenue, le fournisseur partenaire étudie l’offre à substituer et propose des
produits identiques ou similaires à l’entreprise (quitte à en sourcer sur demande).

Cette dernière valide l’offre finale et l’intègre à celle déjà existante, selon un rétro-planning échelonné sur
trois mois. En parallèle, elle déréférence les fournisseurs substitués au fur et à mesure.

3. Pilotage et améliorations
Parce que ce plan d’actions s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue, les deux partenaires,
client et fournisseur, mettent en place un système de suivi. Tous les trimestres, le fournisseur partenaire
envoie un reporting à l’entreprise, comprenant notamment le chiffre d’affaires global et par famille de
produits ainsi que le taux de digitalisation des transactions.

Ensemble, ils suivent l’activité et peuvent enclencher les actions correctives nécessaires telles qu’un
plan de déploiement auprès des utilisateurs par exemple.

5
 CAS CLIENT

Coûts de gestion fournisseurs

L’entreprise évalue son coût annuel moyen de gestion d’un fournisseur à 1 000 €/an.

Coûts transactionnels
Les coûts relatifs aux transactions diffèrent selon le processus achat mis en place avec les fournisseurs :
• 95 €/transaction pour un processus d’achat traditionnel - ce qui était le cas avec les 26 fournisseurs
substitués.
• 26 €/transaction pour un processus d’achat digitalisé (avec catalogue électronique et e-order) - ce qui
est mis en place avec le fournisseur partenaire.
Grâce à l’optimisation de son portefeuille de fournisseurs et au regroupement des commandes et des
livraisons, l’entreprise passe de près de 390 transactions non digitalisées chez 26 fournisseurs différents
à moins de 200 transactions digitalisées concentrées auprès d’un fournisseur unique.

QUELLES ÉCONOMIES ?
En réduisant ses coûts administratifs, l’entreprise réalise ainsi :
56 850 € d’économies annuelles

UN AXE D’OPTIMISATION ACCESSIBLE

Rationaliser son portefeuille de fournisseurs est l’un des moyens les plus efficaces pour réduire les coûts
cachés des achats indirects. Et c’est surtout un projet qui requiert peu de ressources pour être mis en place.

Grâce à l’optimisation de son portefeuille de fournisseurs et au regroupement des commandes et des

livraisons, l’entreprise passe de 390 transactions non digitalisées chez 26 fournisseurs différents à
200 transactions digitalisées concentrées auprès d’un fournisseur unique.

La rationalisation fournisseurs est ainsi un premier pas vers une gestion optimale des achats indirects et
la reconnaissance de la fonction qui, rappelons-le, a un rôle majeur à jouer en faveur de la satisfaction
des clients internes, de l’efficacité et de la rentabilité des entreprises.

6
 NOUS CONTACTER
Si vous souhaitez connaître les économies que vous pourriez réaliser en optimisant votre consommation
produits, contactez Xavier Laurent :

Xavier Laurent
Directeur des services à valeur ajoutée
01 34 53 35 04
xavier.laurent@manutan.com

Conseils, actualités et innovations achats sur le blog des experts achats :

https://www.manutan.com/blog

Manutan, a créé la méthode Savin’side® pour accompagner les entreprises Grands Comptes dans
l’optimisation de leurs achats indirects. Après avoir été testée auprès de plusieurs centaines de clients
européens, l’approche Savin’side® est aujourd’hui déclinée à travers une application.

Elle permet de réduire les frais de gestion interne, de rationaliser les coûts avec des suggestions
personnalisées de produits alternatifs, d’intensifier la dématérialisation des transactions, d’organiser les
livraisons en fonction de l’activité des collaborateurs, d’optimiser la gestion des stocks, etc.

En réduisant le coût total d’acquisition (TCO) des achats de classe C, Savin’side® permet aux entreprises
de réaliser des économies substantielles qu’elles peuvent réinvestir dans des projets de développement.

Pour aller plus loin dans l’optimisation de votre stratégie achats indirects, découvrez notre livre blanc :
Achats indirects : 6 leviers à activer pour optimiser votre stratégie
ACHATS INDIRECTS : 6 LEVIERS
POUR OPTIMISER VOTRE STRATÉGIE

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LB Manutan - Mai 2020 - RCS Pontoise B 334 668 852 - NAF 4969C

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en compétitivité et en performance

À propos du groupe Manutan

Groupe familial créé en 1966, Manutan est le leader européen du e-commerce BtoB, spécialisé dans la distribution
multicanale d’équipements pour les entreprises et les collectivités. Son offre de produits et de services de qualité est
l’une des plus larges d’Europe, et lui permet de couvrir l’ensemble des besoins de ses clients et de les accompagner dans
l’optimisation de leurs achats indirects. Avec 26 filiales implantées dans 17 pays d’Europe, le Groupe compte plus de
2 300 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires de 774 millions d’euros en 2019/20. Manutan France a été labellisé
Best Workplaces 2020 par Great Place to Work.