Rapport Pfe Infrigo

PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté en vue d’obtenir le
DIPLÔME D’INGENIEUR D’ETAT

CHEF DE PRODUIT
Par
Souhaila EL MARINI
SUJET : CRM et mise en place d’un programme de
Fidélisation clients corporates
Les travaux relatifs au présent rapport ont été réalisés auprès de :

(Infrigo industries, Boulevard Bahmad, 3ème étage, Casablanca-Settat 20250, MA)
Sous la direction de :
Mr Hamid JOUIDER, tuteur INFRIGO
Mme Sanaa LAHRACHE, responsable Filière et encadrante ESITH
Période du 11 Février au 25 Mai 2019

Rapport de stage de fin d’études
« Rien ne résiste à l’apprentissage…… »

Michel SERRES
Tout travail intellectuel, fruit d’une recherche individuelle, n’est en réalité que le
résultat d’une action collective.
De ce fait, je ne pourrai rédiger ce rapport sans au préalable adresser mes remerciements
les plus sincères :
➢ A Mr Younes EL WARDI le directeur général, de m’avoir accepté et accordé l’occasion
d’effectuer ce stage au sein de son organisme, ainsi pour la confiance de me
communiquer des informations si confidentielles.
➢ A Mr. Hamid JOUIDER, le responsable marketing et notamment mon tuteur de stage,
pour son accompagnement et suivi régulier des différentes tâches accordées, et surtout
pour la confiance de m'occuper un projet consistant et si stratégique pour la société.
➢ Aux employés de tout service qui nous ont facilité l’intégration au sein de l’entreprise
INFRIGO Industries.
Finalement, je tiens à remercier également l’organisme constitué de l’ESITH au
nom de son cadre professoral et administratif.
➢ A Mme Sanae LAHRACHE, mon chef de filière, pour ses précieux conseils et sa
bienveillance pour moi ainsi que pour tous les étudiants de la filière Chef de Produit,
notamment mon encadrante ESITH pour son accompagnement pendant toute la durée
du stage, la pertinence de ses remarques pour le bon déroulement du stage.
➢ A Mr MORJANE, Mr HALOUI et Mme DALILA qui présentent le corps professoral
de la filière CP, pour leurs précieuses informations, explications en marketing, digital
et management de la marque et leur assistance tout au long de la formation chef de
produit.
➢ A l’ensemble des professeurs qui ont contribué à l’acquisition des connaissances en
cette formation.
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Dédicaces
Je dédie à toute personne qui m'a aidé de près ou de loin à réaliser ce présent rapport,
il présente pour moi le fruit de l'ensemble des efforts fournis tout au long mon processus
d'apprentissage et de formation.
Je tiens tout d'abord à rendre hommage à mes chers parents Ahmed EL MARINI &
Zoulikha EL HIMASS BERNOUSSI pour leurs sacrifices et tout ce qui ont fait pour moi, sans eux
je n'aurai pas dû achever mes réussites dans ma vie.
C'est un travail que je dédie aussi à tous mes enseignants qui sont dignes de tout le
respect du monde, ce sont les personnes qui marchent toujours la lampe en main pour éclairer
le chemin des futures générations.
Enfin, je dédie ce projet à tous mes camarades, mes meilleur(e)s ami(e)s Ouissal EL
MENOUALI, Abderrahim JALILI IDRISSI et Amine EL HARRAK et toute personne ayant contribué
à sa réalisation.
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Résumé
Ce présent rapport est le fruit de 3 ans de formation en Ingénierie génie industriel chef
de produit à l'ESITH Casablanca, et le fruit de 4 mois de stage au sein de INFRIGO Industries,
opérant dans le secteur du froid industriel, un marché en plein croissance au Maroc.
Aujourd'hui, avec l'apparition de nouveaux entrants dans le secteur du froid industriel

au Maroc, les entreprises se battent pour générer plus de clientèle et donc plus de chiffre
d'affaires et part de marché.
Le cas d'INFRIGO aujourd'hui qui, essaye de fournir des efforts en communication et

digital pour l'acquisition de nouveaux clients. Mais selon l'analyse de l'existant que j'ai réalisé
en premier temps en stage, j'ai remarqué que lorsque la société gagne de nouveaux clients,
elle perd en même temps ses clients actuels, et donc n'enregistrant pas une évolution si
importante comme ses concurrents. Et vu que la part de marché actuelle de la société est très
négligeable, elle risquera bien évidement de baisser encore plus dans ce marché à
concurrence accrue. Après le ressort de ses paramètres, et afin de répondre à la
problématique de perte clients, j'ai proposé de mettre en place un programme de fidélisation
clients. Sauf bien sûr qu'avant de fidéliser, il faut tout d'abord satisfaire car, forcément la perte
des clients est issue de l'insatisfaction des clients et du privilège de la concurrence. Cela donc
a nécessité une étude quantitative et qualitative, afin de mesurer le degré de satisfaction
actuelle des clients, d'identifier leur profil et leur perception, leurs besoins et attentes
d'amélioration. Et j'ai essayé aussi à travers cette étude de s'interroger à propos de leur intérêt
du programme de fidélisation et leurs attentes en termes d'actions.
Lors de la mise en place du programme, j'étais face à une grande nécessité de réaliser
plusieurs tâches liées au service commercial qui ne sont pas mis en œuvre comme la
fiabilisation de la base de données des clients, la segmentation des clients et l'analyse des
ventes. Et des tâches liées au service marketing, comme la réalisation des supports de
communication, la réactivité média, brief site web…etc.
Après,pour garantir un suivi du programme, j'ai proposé des indicateurs clés de

performance pour évaluer semestriellement le succès du programme.
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Abstract
This report is the result of 3 years of training in Industrial Engineering Product Manager
at ESITH Casablanca, and the result of 4 months of internship within INFRIGO Industries,
operating in the sector of industrial refrigeration, a market in full growth in Morocco.
Today, with the emergence of new entrants in the industrial refrigeration sector in
Morocco, companies are fighting to generate more customers and therefore more turnover
and market share.
The case of INFRIGO today who, tries to provide efforts in communication and digital
for the acquisition of new customers. But according to the analysis of the existing that I
realized at first stage, I noticed that when the company wins new customers, it pertains at the
same time its current customers, and thus not registering an evolution so important as its
competitors. And since the current market share of the company is very negligible, it is likely
to fall further in this increasingly competitive market. After the spring of its parameters, and
in order to answer the problem of customer loss, I proposed to set up a customer loyalty
program. Unless, of course, before becoming loyal, we must first of all satisfy because,
inevitably, the loss of customers stems from customer dissatisfaction and the privilege of
competition. This therefore required a quantitative and qualitative study, to measure the
degree of current customer satisfaction, to identify their profile and their perception, their
needs and expectations for improvement. And I have also tried through this study to question
their interest in the loyalty program and their expectations in terms of actions.
During the implementation of the program, I faced a great need to perform several
tasks related to commercial service that are not implemented such as the reliability of the
database of customers, the segmentation of customers and the Sales Analysis. And tasks
related to the marketing department, such as the production of communication media, media
responsiveness, brief website ... etc.
Afterwards, to ensure follow-up of the program, I proposed key performance

indicators to evaluate the success of the program every six months.
5
LISTE DES ABREVIATIONS
ONUDI Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel
CA Chiffre d’affaire
ADV Administration Des Ventes
BL Bon de livraison
BC Bon de Commande
CDC Cahier Des Charges
DAS Domaine d'Activité Stratégique
PVC Polyvinyl chloride (matière plastique particulière)
PDM Part de Marché
PMR Part de Marché Relative
BINF Besoin en information
CRM Costumer Relationship management
GRC Gestion Relation Client
KPI's Key Performance Indicator (Indicateur clé de performance)
6
Sommaire
INTRODUCTION ............................................................................................................................................... 9
PARTIE I : PRESENTATION DU SECTEUR D'ACTIVITE ET DE L’ENTREPRISE..................................................... 10
I- Présentation générale du secteur Froid industriel : ............................................................................. 11
II- Présentation de l’entreprise INFRIGO :................................................................................................. 13
1-Historique, fiche signalétique et organigramme général : .................................................................... 13
2-Activités, politique et partenaires :........................................................................................................ 17
3-Processus de fabrication et gamme de produits : ................................................................................. 18
REVUE DOCUMENTAIRE ET DEMARCHE DE TRAVAIL.................................................................................... 21
PARTIE II : ANALYSE DE L'EXISTANT............................................................................................................... 25
I- Analyse de l'environnement macroéconomique .................................................................................. 26
1-Analyse PESTEL :..................................................................................................................................... 26
2-Analyse de l'offre et la demande : ......................................................................................................... 29
3-Analyse concurrentielle et part de marché : ......................................................................................... 32
II- Analyse de l'environnement microéconomique ................................................................................... 34
1-Analyse des ressources de l'entreprise : ................................................................................................ 34
2-Présentation et analyse du département marketing :........................................................................... 35
3-Synthèse des forces et faiblesses du département Marketing : ............................................................ 39
III- Analyse des défaillances stratégiques selon la méthode IDIC – IDENTIFIER : .................................. 40
1-Volet relation clients : ............................................................................................................................ 40
2-Axe de communication : ........................................................................................................................ 44
3-Volet gestion des ventes : ...................................................................................................................... 44
IV- SWOT ................................................................................................................................................ 45
V- Proposition des axes d'amélioration :................................................................................................... 46
PARTIE III : DEFINITION DE LA PROBLEMATIQUE Comment fidéliser les clients actuels, et que serait le
programme de fidélisation le plus adéquat pour les attentes clients et pour l'entreprise ? Et comment
peut-on augmenter l'objectif commercial et la part de marché à travers ce programme ? ........................ 49
I- Délimitation de la problématique et sujet à traiter .............................................................................. 50
II- Recherche des causes QQQOCP ........................................................................................................... 52
III- Profilage des clients selon la méthode IDIC - DIFFERENCIER : .......................................................... 53
1-Etude de la clientèle actuelle (profil, besoins et attentes) : .................................................................. 53
a. Méthodologie, cible et échantillonnage : ..................................................................................... 54
b. Descriptif du questionnaire : ........................................................................................................ 58
2-Dépouillement et analyse des résultats sur Sphinx : ............................................................................. 59
7
a. Analyse quantitative (par Tableau de bord) ................................................................................. 59

b. Analyse qualitative (par Verbatim) ............................................................................................... 64
3-Synthèse de l'étude :.............................................................................................................................. 69
IV- Proposition d'un plan d'amélioration à l'aide de la méthode IDIC -INTERAGIR : ............................. 70
a.L'importance de la satisfaction en amont de la fidélisation .................................................................. 71
b.Proposition d'un plan de satisfaction clients : ....................................................................................... 72
PARTIE IV : MISE EN PLACE D'UN PROGRAMME DE FIDELISATION CLIENTS CORPORATES .......................... 73
II- Etude benchmark sur les programmes de fidélisation existants : ........................................................ 74
III- Choix du programme adapté à l'entreprise ...................................................................................... 79
1-Choix de la politique/stratégie de fidélisation ....................................................................................... 79
2-Proposition du plan du programme : ..................................................................................................... 80
IV- Mise en place du programme selon la méthode IDIC CUSTOMISER : .............................................. 81
1-Analyse de l'activité commerciale : ....................................................................................................... 81
a. Segmentation des clients pas CA .................................................................................................. 81
b. Classification des produits par CA : .............................................................................................. 84
c. Analyse des ventes périodiques : ................................................................................................. 85
2-Résultat d'actions à proposer : .............................................................................................................. 87
a. Proposition des actions de fidélisation à mener par catégorie client (A-B-C) : ............................ 87
b. Budget et estimation des coûts du programme : ......................................................................... 89
c. Proposition d'un système de récompense au profit des clients actuels : .................................... 91
d. Proposition d'un système de parrainage au profit des clients potentiels : .................................. 95
3-Conditions générales du programme : .................................................................................................. 96
PARTIE V : Communication et suivi du programme : .................................................................................... 97
I- Communication du programme : .......................................................................................................... 98
1-Identité du programme :........................................................................................................................ 98
2-Communication en interne : .................................................................................................................. 98
3-Communication en externe : ................................................................................................................. 99
II- Evaluation et suivi du programme (Les KPI's) : ................................................................................... 101
1- Les KPI's .................................................................................................................................... 101
2-Tableau de bord fidélité récapitulatif : ................................................................................................ 102
CONCLUSION ............................................................................................................................................... 103
Tables des figures et tableaux ..................................................................................................................... 104
ANNEXES ..................................................................................................................................................... 106
BIBLIOGRAPHIE et WEBOGRAPHIE .............................................................................................................. 114
8
INTRODUCTION
Aujourd'hui, Le marché du froid industriel devient de plus en plus un marché porteur
pour les industriels au Maroc, l'investissement nécessaire pour l'entrée au secteur ne s'avère
pas si lourde, çà explique bien évidement la présence d'une concurrence forte sur le marché
et l'apparence de nouveaux entrants. INFRIGO l'une des organisations du froid industriel, se
trouve aujourd'hui face à l'obligation de chercher une méthode pour gagner la confiance de
sa clientèle ainsi de rendre son portefeuille clients plus solide.
La fidélisation alors est le bon moyen pour faire, car aujourd’hui plus de 80% des
entreprises ont mis en place un programme de fidélisation leur permettant de gagner la
confiance de leur clientèle et de se rapprocher d'eux, afin de les impliquer dans une
collaboration durable. Une démarche très avantageuse en termes de gestion de ventes,
communication et commercialisation.
Ce rapport s’intitule dans ‘CRM et mise en place d’un programme de fidélisation

clients corporates’.
Mon projet de fin d’études se compose en 5 parties principales :
- Présentation de l’entreprise
- Analyse de l’existant
- Définition et analyse de la problématique
- Mise en place du programme de fidélisation
- Communication et suivi du programme
9
PARTIE I : PRESENTATION DU SECTEUR

D'ACTIVITE ET DE L’ENTREPRISE
10
I- Présentation générale du secteur Froid industriel :

1- L'ONUDI
L’ONUDI a fourni une assistance au Maroc dans le domaine du froid industriel depuis 1998. Son appui
s’est focalisé sur la modernisation des procédés de fabrication, la sensibilisation, la formation des
techniciens aux meilleures pratiques d’installation et de maintenance, l’amélioration de la réglementation
et la coopération des entreprises nationales et internationales. Tout cela a eu comme résultat l’élimination
des chlorofluorocarbones (CFCs) 2ans avant la date limite fixée par la communauté internationale, ainsi que
le plan national d’élimination des hydro chlorofluorocarbones (HCFCs) dans les prochains 10ans.
Au Maroc, l’ONUDI travaille très étroitement avec le Ministère de l’Industrie, du Commerce, de
l’Investissement et de l’Economie Numérique qui est le point focal marocain pour le Protocole de Montréal.
Il faut indiquer qu’un éventail très large d’autres institutions marocaines participe aussi à la mise en œuvre
des projets en fonction de la thématique concernent le développement du secteur du froid industriel.
Source : https://industries.ma/froid-industriel-au-maroc
L’introduction du froid au Maroc n’est pas ancienne, puisque la première capacité d’entreposage
frigorifique de caractère industriel date de 1949 (Fès). L’installation de nouvelles capacités a été lente,
d’abord jusqu’en 1970 où l’essentiel des investissements dans ce secteur était d’origine étatique.
Mais depuis 1970, le secteur privé a manifesté un intérêt pour cette activité et a conjugué ses efforts à
ceux de l’Etat. Actuellement, les investissements dans ce secteur sont à plus de 80% d’origine privée. Ces
dernières années, les investissements privés se sont accélérés. Près de 50% des entreprises installées ont
moins de 5 ans. Jusqu’en 1989, les exportations marocaines par route de fruits, légumes et de poisson
étaient pratiquement nulles du fait de l’absence d’accord de transit de marchandises entre l’Espagne et le
Maroc.
2- Actualités du secteur :
Depuis janvier 2013, le Maroc poursuit ses efforts pour diminuer l’utilisation du gaz frigorifique (HCFC-
R22) pour se conformer au protocole de Montréal visant à réduire la production et la consommation des
substances nocives à la couche d’ozone. Ayant ratifié cet accord, le Maroc est dans l’obligation d’arrêter
l’importation de ce gaz en 2040.
L’échéance retenue pour les pays développés est 2030. « L’élimination de cette substance se fait
progressivement suivant un calendrier préétabli », précise le Secrétariat d’Etat chargé du Commerce
extérieur.
Au titre de l’année 2018, et selon le schéma de suppression progressive de l’utilisation de cette

substance, la quote-part qui a été répartie est de 549,54 tonnes métriques. Ce volume est nettement
inférieur à celui de 2017 qui s’est élevé à 651,92 tonnes métriques, soit un écart de 102 tonnes.
L’an dernier, 19 opérateurs se sont partagé les importations du gaz frigorifique. D’ailleurs, le
tableau des quotas à l’import par entreprise que vient de publier le Secrétariat d’Etat chargé du
Commerce extérieur ne retient que 13 entreprises importatrices du gaz HCFC-R22 pour cette année.
Ces sociétés devront se partager 90% de ce volume, soit l’équivalent de 494,59 TM.
11
Il s’agit de Froidel, Ventec Maroc, Maghreb Oxygène, Todemac, Air Liquide, Refimar, Style Froid,
Oudghiri Maroc et Unit-aire. S’y ajoutent Casa
Froid, New Promering Maroc et Mediclim. Les
10% restants équivalant à 54,95 TM sont
réservés aux nouvelles entreprises, précise le
Secrétariat d’Etat chargé du Commerce
extérieur. « Cette quote-part sera répartie
selon le principe du premier arrivé, premier
servi. Ceci dans la limite de la quote-part
minimale accordée aux anciens importateurs
au titre de l’année 2018 », précise la tutelle.
Le gaz frigorifique est utilisé pour la

climatisation, la réfrigération et la ventilation.
C’est la société Froidel, leader de la
réfrigération, qui accapare la part du lion avec
47,28% des volumes d’importations prévus
pour 2018 (233,85 TM).
Tableau 1 : Quotas 2018 par entreprise
Sur les trois dernières années, la moyenne des importations de Froidel s’élève à 215.285,33 kg.
Créée en 1980, Froidel s’impose aujourd’hui comme le leader du marché marocain et nord-africain
des équipements de réfrigération.
L’entreprise dispose d’une unité de fabrication qui s’étend sur plus de 25.000 m² à Casablanca.
Froidel offre une gamme de produits de plus de 10.000 références. Son développement se poursuit au
Maghreb, ainsi qu’en Afrique subsaharienne. Froidel est suivie par Maghreb Oxygène qui concentre
17,5% des quotas. L’achat moyen, au cours des trois dernières années, porte sur 79.701 kg. Vient
ensuite Ventec Maroc avec 7,7% des volumes.
Cet opérateur est l’un des leaders de la climatisation au Maroc. Il emploie actuellement plus de
400 salariés et réalise un chiffre d’affaires de plus de 435 millions de DH. L’entreprise détient trois
certifications ISO 9001 V2008, ISO 14001 et OHSAS 18001. Ventec Maroc est le représentant exclusif
de la marque de climatisation Carrier au Maroc.
A signaler que le marché du froid industriel est encore porteur malgré ces restrictions. Les
fabricants doivent, toutefois, trouver une solution de substitution d’ici 2040. Le secteur regroupe plus
de 600 entreprises qui opèrent dans le froid, la climatisation et la ventilation.
Source : https://leconomiste.com
Article daté du : 14/02/2018
12
II- Présentation de l’entreprise INFRIGO :
INFRIGO est née en 1998 avec un objectif clair : générer les meilleures solutions de refroidissement
adaptées aux besoins spécifiques de chaque client. L’avant-garde technologique, la qualité certifiée
et l’excellence de ses produits sont les garanties qui soutiennent son engagement envers
l’innovation.
La société offre une très large gamme de produits qui couvre tout ce qui concerne le froid pour le
secteur de la boucherie et boulangerie ainsi la pêche comme secteurs stratégiques de cible pour
l'entreprise, notamment la boulangerie, la pâtisserie, les magasins de crème glacée, la restauration et
aussi les supermarchés, à travers de la réfrigération. Ajoutant le secteur biomédical et de laboratoire.
Etant une société de fabrication industrielle, elle commercialise ses produits dans le marché à
travers la vente aux intermédiaires, de profil revendeurs ou installateurs qui, revendent les produits
aux acteurs des différents secteurs de leur entourage professionnel.
L'unité de production de la société se situe à Ain Sbaâ à Casablanca, elle dispose des machines de
fabrication innovantes, lui permettant de produire dans des meilleures conditions et dans les plus brefs
délais possibles.
Infrigo est spécialisée dans tous ce qui est isolation isotherme, c.à.d. la fabrication des portes
isolantes. Cependant, tout ce qui concerne les systèmes de réfrigération, il est sous-traité par une autre
entreprise filiale basée notamment à Casablanca.
1- Historique, fiche signalétique et organigramme général :

Historique :
1991 : Création de la société WEFI (Wardi électricité et froid industriel)
1993 : Distributeur exclusif groupe Italien Dorin, fabriquant de compresseur semi-hermétique au
Maroc
1997 : Distributeur exclusif du groupe belge « solvay chimicals » au Maroc
1998 : Création de la nouvelle société froid système
2001 : Distributeur exclusif des compresseurs ACC de la marque Espagnole Electrolux-cubigel
2002 : Ouverture d’une nouvelle agence froid système à Marrakech
2005 : création de la société « Century froid »
2007 : Lancement de la première unité de fabrication équipement frigorifiques- support
métallique pour les split systèmes
2008 : Intégration de la technologie d’isolation par injection en polyuréthane
2010 : Ouverture de la nouvelle unité de fabrication à Ain sbaâ et changement de nom de
marque à INFRIGO Industries
2011 : Création de la nouvelle société filiale « Samuray équipements » pour les équipements
hôteliers / century froid porte et panneau sandwich
2013 : Lancement de la fabrication des portes coulissantes et le développement des portes semi
isotherme
2019 : Inauguration et lancement d’une nouvelle unité de fabrication sur une superficie de 2000
m2 à Route Mohammedia.
13
Fiche signalétique :
Raison sociale INFRIGO Industries
Siège social Casablanca

Date de création 1998
Présentée par Mr Younes EL WARDI

CA (2018) 12 MDH
Effectif 11-50 employés

Local Usine Quartier industriel Ainsebaa Ouest, Casablanca, 20200,
MA
Local Direction Marketing et Boulevard Bahmad, 3ème étage, Casablanca-Settat 20250,
Commerciale MA
Site web www.infrigo.ma
Tableau 2 : Fiche signalétique INFRIGO
Organigramme général :
Direction générale
Département
Marketing
Département
Informatique
Département
Département Département Département Département
Ressources
Commercial Logistique Production Financier
Humaines
Comptabilité et
ADV Achats Approvisonnements Développement
facturation
Commercial Magasin 1 MP Exploitation Trésorerie
Magasin 2 PF
Figure 1 : Organigramme général INFRIGO
14
Présentation des départements :

➢ Direction générale :
Missions :
- S'appliquer à définir les choix stratégiques de l’entreprise
- Organiser et mettre en place des sous-systèmes, structures, méthodes et procédures
nécessaires pour atteindre les objectifs.
- Rassembler, gérer, animer les forces et les ressources nécessaires à la réalisation du projet
- Décisions de financement, de stratégie commerciale, de politique sociale, de définition du
projet d’entreprise, de la culture d’entreprise ;
- Exercer les pouvoirs de direction, de contrôler ses activités, de déléguer son commandement ;
- Coordonne les différentes fonctions de l’entreprise ;
- Règle les difficultés et crises que l’entreprise traverse ;
- Désigne les principaux responsables de l’entreprise et leurs missions ;
- Contrôle les investissements matériels et immatériels de l’entreprise…
➢ Département marketing :
Missions :
- Suivre et mettre en application les axes stratégiques des directions marketing et commerciale,
auxquelles ils sont rattachés ;
- Collecter des informations et mener des études marketing pour connaître le marché, la
concurrence, les cibles et les opportunités d’un produit ;
- Définir les segments de croissance de l’entreprise ;
- Etudier le positionnement de l’entreprise, son portefeuille de produits et de clients, et sa
marque ;
- Définir le mix produit et/ou les caractères principaux de la marque ;
- Piloter les équipes et services internes ainsi que les agences en charge de la publicité et de la
communication ;
- Gérer et piloter le CRM, la réactivité média …etc.
➢ Département Commercial :
Missions :
- Prospecter des clients ;
- Rencontrer et négocier avec les prospects ;
- Présenter et démontrer les produits de l’entreprise
- Prendre les commandes
- Augmenter la rentabilité ;
- Offrir de nouvelles perspectives aux produits et services de l’entreprise ;
- Gérer le réseau professionnel, les clients, les ventes …
➢ Département informatique :
Missions :
- Définir les orientations de la stratégie SI ;
- Superviser la mise en œuvre des projets SI (Mise en place d'un ERP) ;
- Gérer les ressources ;
- Concevoir une offre de service.
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➢ Département ressources humaines :

Missions :
- Définir, afficher, et appliquer le règlement intérieur de l'entreprise ;
- Eviter les sources de conflits internes et externes ;
- Assurer la sécurité des individus au travail et faire respecter les règles de la législation en
vigueur concernant l'hygiène et la sécurité ;
- Recruter et insérer les individus en fonction de leurs aptitudes et des besoins de l'organisation
;
- Améliorer l'efficience du personnel par la formation et l'intégration.
➢ Département logistique :
Missions :
- Planifier les livraisons ;
- Gérer les approvisionnements et stocks et de leur flux dans une optique de respects des délais,
réduction des coûts, optimisation du temps de stockage et d’anticipation des problèmes ;
- Piloter les achats et gérer la relation fournisseurs …
➢ Département production :
Missions :
- Appliquer la politique industrielle définie par la direction ;
- Organiser, planifier et suivre la production pour atteindre les objectifs définis ;
- Contribuer à l'amélioration des process de production ;
- Améliorer la productivité et garantir la mise en conformité ;
- Superviser les services connexes à la production ;
- Lancer les nouveaux modèles ;
- Transmettre toute information nécessaire pour la faisabilité d'un modèle : contraintes
techniques, capacités machines… ;
- Réagir aux commandes imprévues et aux aléas techniques ;
- Analyser les défaillances, les dysfonctionnements, proposer des améliorations
- Conceptualiser les produits.
16
2- Activités, politique et partenaires :
Activités et missions :
Depuis sa création en 1998, la société IINFRIGO est une entreprise industrielle qui opère dans le
secteur du « Froid Industriel » ; elle est spécialisée dans la fabrication et commercialisation des
équipements destinés à des professionnels du secteur, et ce à travers un personnel qualifié.
Au cours de son parcours, INFRIGO a réussi à démontrer sa résilience en continuant d’investir dans des
innovations utiles, en élargissant ses marchés et en travaillant d'une manière assez pratique et fructueuse.
Les ressources d'INFRIGO, qu'elles soient humaines ou techniques, lui facilitent son positionnement de
leader sur le marché. Son expertise de 21 ans lui permet de s'adapter éventuellement aux exigences du
marché.
Points de force :
- Un personnel qualifié et expérimenté

- Proximité avec ses clients par sa dimension humaine
- Organisation rigoureuse conduite par un interlocuteur unique
- Exigence par la qualité des prestations garantie
- Le respect des délais
- Des produits standards disponibles en stock
Politique de l’entreprise :
✓ Qualité : Le souci majeur de la société INFRIGO est d’offrir à ses clients des produits d’une
qualité irréprochable. Pour se faire un service approprié qui veille à ce que tous les
produits livrés sont soigneusement examinés.
✓ Innovation : La société INFRIGO se démarque par sa politique innovatrice dans le but de

proposer des solutions qui facilitent la tâche aux utilisateurs finaux. Il n’est de moins
important de souligner l’investissement que met la société sur la formation de ses
techniciens qui constituent un capital compétent.
✓ Communication : C’est par ce qu’aujourd’hui la clé de réussite de toute entreprise est

d’être près de ses client, INFRIGO affecte un personnel compétent pour être à l’écoute de
ses clients.
Partenaires :
Grace à son ouverture à l’international ; INFRIGO a noué des relations de partenariats avec des sociétés
mondiales tels que ISOPAN, DORIN pour assurer un développement de notre présence sur le marché
national et international. Aujourd'hui les produits INFRIGO sont acheminés partout au Maroc grâce à un
réseau de partenaires fiables.
17
3- Processus de fabrication et gamme de produits :

a. Processus de fabrication :
Le processus de fabrication à INFRIGO se présente comme suit :
Réception Déoupage des Découpage Presse par Soudure Injection par

panneaux Ventail et machine Rassembla Montage
commande du cadre isolation et
sandwiches tole sur tole ge
PVC presse porte
Figure 2 : Processus de fabrication
Etape 1 : Réception de la commande

C'est l'étape de réception du descriptif du produit commandé dans le bon de commande dans
lequel le client exprime son besoin : désignation produit, dimensions, couleur, caractéristiques techniques,
quantité etc…
Etape 2 : Découpage des panneaux sandwiches

C'est la coupe d'un matériau de construction monobloc innovant, constitué d'une couche de
matériau isolant entre deux plaques de matériau profilé.
Etape 3 : Découpage du ventail et tôle

C'est l'étape permettant le découpage du ventail et tôle selon les dimensions demandées adaptées
à la porte commandée.
Etape 4 : Presse par machine sur tôle

C'est l'étape permettant au panneau sandwich de fixer la tôle sur le panneau sandwich.
Etape 5 : Soudure du cadre PVC

C'est le découpage du cadre également appelé châssis selon les dimensions demandées adaptées
à la porte commandée, pour qu'il soit fixé par la suite sur le panneau sandwich pressé.
Etape 6 : Rassemblage
C'est l'étape où l'on rassemble et fixe le cadre et la tôle sur le panneau.
Etape 7 : Injection par isolation et presse porte

C'est l'étape permettant l'injection de la mousse (résultante du mixage des liquides : Foliole et
Isocyanate). Cette injection permet l'isolation de la porte et donc la préservation de la température positive
ou négative, intérieure ou extérieure.
Etape 8 : Montage
C'est l'étape finale du processus où l'on rassemble et insère les accessoires (Joint résistant, poignet,
guide inférieur et extérieur, les roulements supports sur les rails, guide panneau, charnière …etc) afin de
construire un ensemble constitutif de la porte, qui est le produit final du processus de fabrication.
18
b. Gamme de produits :
INFRIGO segmente ses produits en 5 gammes principales :
Chambres froides
Portes Industrielles (qui génèrent un CA important de tous les segments)
Panneaux Industriels/sandwiches
Equipements frigorifiques
Accessoires
Segment produit Types/Sous-produits

5 types :
Portes
19
3 types :
Chambres froides
Panneaux sandwich INFRIGO fabrique tout type de panneaux industriels avec un système de fixation SHS
System, qui renforce l’isolation totale avec une union parfaite entre les panneaux.
Les équipements de réfrigération d’INFRIGO économisent jusqu’à 35 % d’énergie avec le
Système SUPER COP, grâce au compresseur et au ventilateur COP élevé.
7 types :
Equipements
frigorifiques
INFRIGO fournit une grande variété d’accessoires : ferrures, ossatures, matériel montage
panneaux, étagères... tout le nécessaire pour le montage et la fabrication de chambres
frigorifiques.
Accessoires
4 types :
Tableau 3 : Gamme de produits par segment
20
REVUE DOCUMENTAIRE ET DEMARCHE DE

TRAVAIL
21
REVUE DOCUMENTAIRE
Méthodologie de travail – IDIC
Pour la réalisation de mon projet de fin d'études, j'ai suivi la démarche IDIC constituée de 4
étapes. C'est une méthode utilisée dans le système de GRC, d'information marketing, orienté client. La
gestion de la relation client se définit comme une démarche qui vise à identifier, attirer et fidéliser les
meilleurs clients afin d'augmenter la valeur du capital client de l'entreprise.
Etape 1 : Identifier
Collecter les informations nécessaires pour engager des relations one to one avec les plus
profitables.
Etape 2 : Différencier
Segmenter le portefeuille client en fonction de la valeur du client et de ses attentes.
Etape 3 : Interagir
Solliciter et accompagner les clients et prospects pour atteindre les objectifs définis par la
politique de différenciation
Etape 4 : Customiser
Il s'agit de chercher à adapter le degré de personnalisation des produits et services aux besoins
exprimés en termes de différenciation et d'interaction ; en tenant compte des capacités de production.
POLITIQUES DE FIDELISATION :
La fidélisation est une des politiques possibles de relation client.
On peut proposer au moins 4 types de politiques :
Valeur du client
Politique de Politique de
(re)conquête fidélisation
Intensité de la
Politique Politique de relation (RFM)
d'abandon rationalisation
22
1. Politique de (re)conquête : Cette politique vise à transformer des prospects ou des anciens
clients de l'entreprise en clients actifs. Elle suppose la mise en œuvre d'arguments de
séductions (offres spéciales) nouveaux et puissants.
2. Politique d'abandon : Cette politique consiste à délaisser une clientèle peu rentable et peu
stratégique. Le degré de rentabilité de cette clientèle détermine le degré d'urgence de la
cessation des relations commerciales.
3. Politique de fidélisation : Cette politique ambitionne l'intensification et a pérennisation

d'une relation commerciale. Elle suppose souvent des efforts de la part du vendeur.
4. Politique de rationalisation : Cette politique cherche à améliorer la rentabilité de clients

réguliers mais peu lucratifs. Cette rationalisation passe par la réduction de tous les coûts
liés à ces clients (coûts commerciaux, coûts industriels…).
Bibliographie : Introduction à la Gestion Relation Client - par Lionel MIRATON
QQQOCP :
(Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi), appelé aussi méthode du questionnement
est un outil d’aide à la résolution de problèmes comportant une liste quasi exhaustive d’informations sur la
situation.
PESTEL :
(Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légal) C'est un modèle
permettant d'identifier l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur une organisation, les
facteurs macro-environnementaux.
Analyse SWOT :
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats (forces, faiblesses, opportunités, menaces)
C'est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options offertes dans un
domaine d'activité stratégique.
KPI's
Key Performance Indicator (Indicateur clé de performance)
Ce sont des mesures qui permettent aux entreprises d'évaluer la performance d'un domaine.
23
DEMARCHE DE TRAVAIL
Analyse
Macroéconomique
-Diagnostic Externe :
(Analyser l’environnement externe d'INFRIGO)
Analyse de l'offre et la demande
Etude du marché (Etudier la concurrence du
secteur, définir la part de marché et positionner
l’entreprise par rapport à ses concurrents)
Analyse
Microéconomique
-Diagnostic Interne (analyser

 Sortir les contraintes/ menaces /risques externes
l’environnement interne
d'INFRIGO)
-Diagnostic du département
marketing
 Sortir les faiblesses internes
SWOT
Regrouper les résultats

des diagnostics interne
et externe.
Sortir une problématique issue des

SUJET/
faiblesses
PROPOSITION DE LA
SOLUTION
MISE EN PLACE D'UN

PROGRAMME DE FIDELISATION
CLIENTS CORPORATES
Présenter les indicateurs de suivi du programme
24
PARTIE II : ANALYSE DE L'EXISTANT
25
I- Analyse de l'environnement macroéconomique

1- Analyse PESTEL :
J'ai choisi l’outil d’analyse PESTEL pour à analyser les facteurs macro environnementaux qui
influencent INFRIGO. Ils doivent être évalués avant toute prise de décision stratégique.
a. Environnement Politique :
La stabilité
politique
Env. Politique Notation 4
La stabilité politique 4 3
La politique fiscale 3 2
Le commerce extérieur 3 1
La stabilité du La politique
La stabilité du secteur 3 secteur
0
fiscale
Tableau 4 : Notation de l'environnement politique
Commentaire :
 Le Maroc est très stable
politiquement, avec présence d'une Le commerce
régulation du commerce extérieur
Figure 3 : Notation de l'environnement politique
internationale.
b. Environnement Economique :
Le niveau du développement du Maroc : Pays à revenu intermédiaire (tranche inférieure), Marché
financier émergent. Plus grandes réserves et premier exportateur de phosphate du monde…
Env. Economique Notation

Evolution du PIB
Evolution PIB 3 3
Inflation 2 Valeur ajoutée du 2

Inflation
Chômage 3 secteur sur le PIB
1
Liberté économique 2
0
Emploi secteur industriel 3
Valeur ajoutée du secteur industriel sur Emploi secteur
Chômage
le PIB 3 industriel
Croissance annuelle secteur 2
Liberté
Tableau 5 : Notation de l'environnement économique Figureéconomique
4 : Notation de
Commentaire : l'environnement économique
 En 2018, le Maroc a enregistré les données suivantes :

• PIB =1063.3 milliards de DH (croissance de 3.2%)
• Taux d'inflation = 2.4%
• Exportations = 478,7 milliards de DH
• Taux de chômage = 9.5%
• Indicateur de liberté économique :
o Note : 61.5/100
o Rang mondial : 86
Source : Indice de liberté économique 2017, Heritage Foundation
26
 En 2018, le secteur industriel au Maroc a atteint :

• 19.5% de l'emploi total ;
• 26.1% de la valeur ajoutée du PIB ;
• 3.1% de croissance annuelle. Source : FMI - World Economic Outlook Database, 2019
a. Environnement Socioculturel :
Env. Socioculturel Notation

La démographie 3 La démographie
4
Les croyances 3 3
Le niveau d'éducation 3 2
Les habitudes de consommation 4 1
Les habitudes de
0 Les croyances
Tableau 6 : Notation de l'environnement consommation
socioculturel
Commentaire :
 Le taux d’analphabétisme de la population Le niveau
Figure 5 : d'éducation
Notation de l'environnement
marocaine a baissé de deux tiers sur un
socioculturel
demi-siècle (54 ans), en passant de 9
personnes sur 10 (87 pc) en 1960 à 3
personnes sur 10 en 2014 (32 pc), indique le Haut-commissariat au plan (HCP) dans une note
d’information sur les aspects socio-démographiques et économiques de l’alphabétisation de la
population marocaine publiée à l’occasion de la journée internationale de l’alphabétisation (8
septembre 2017). Source : Le Haut-commissariat du Plan
 60% de la population parle l'arabe marocain alors que 30% à 40% parle la langue tamazight (le berbère).
C'est une population qui se réfère beaucoup aux croyances, culture et religion dans sa décision d'achat.
 La majorité des marocains fréquentent leurs achats suivant leurs habitudes de consommation, ils les
changent rarement.
L'investissement
b. Environnement Technologique : en R & D
3
Env. Technologique Notation
L'investissement en R & D du 2
secteur 2 1
Le personnel scientifique et Le personnel
L'encadrement
technique 3 technique
0 scientifique et
technique
L'investissement en équipements 1
L'encadrement technique 2
Tableau 7 : : Notation de l'environnement

technologique
L'investissement
Commentaire : enl'environnement
Figure 6 : Notation de équipements technologique
 En 2017, avec ses 35 000 chercheurs, le Maroc a consacré 0.8% de son PIB à la recherche &
développement.
 L'investissement industriel a connu une évolution mitigée durant la période 2014-2016.
Cependant, il a emprunté une trajectoire haussière à partir de 2016, pour atteindre son niveau
le plus haut en 2016 avec une augmentation de 70%, ce qui dénote de l'intérêt accordé de plus
en plus à ce secteur stratégique pour l'émergence de l'économie marocaine.
Source : www.lavieeco.com
27
c. Environnement Ecologique :
Env. Ecologique Notation

Le recyclage des déchets 2
Les conformités aux standards
internationaux 2
La responsabilité environnementale 2
L'entreprise est citoyenne 2
Tableau 8 : Notation de l'environnement écologique

Commentaire :
 Le Maroc occupe une position de leader au niveau du continent africain et du monde arabe
dans le domaine de la protection de l'environnement. Au cours des dernières années, le
Royaume a tenu à renforcer son arsenal juridique dans ce domaine, à consacrer le choix
du développement durable comme option stratégique, à développer ses capacités en
matière de protection de l'environnement et à partager son expérience avec de nombreux
pays, notamment africains.
 Le Maroc s’emploie activement à mettre en œuvres, aussi bien au niveau national que
régional, des mécanismes visant la détection, le suivi et la surveillance de l’environnement,
à initier des programmes de lutte contre la pollution de l’air, les déchets solides et
industriels, et à renforcer la politique nationale en matière de lutte contre le changement
climatique.
 Parallèlement à ses initiatives en matière de protection de son environnement, le Maroc
participe activement aux efforts déployés au niveau international pour préserver la
planète, comme en témoigne l’organisation à Marrakech de la Conférence des Nations –
Unies sur les changements climatiques (COP 22).
Source : www.maroc.ma
d. Environnement Légal :
Env. Légal Notation

Sécurité 3
La réglementation du secteur (Froid industriel) 2
Tableau 9 : Notation de l'environnement légal
Commentaire :
 Depuis janvier 2013, le Maroc poursuit ses efforts pour diminuer l’utilisation du gaz
frigorifique (HCFC-R22) pour se conformer au protocole de Montréal visant à réduire la
production et la consommation des substances nocives à la couche d’ozone. Ayant ratifié cet
accord, le Maroc est dans l’obligation d’arrêter l’importation de ce gaz en 2040, chose qui
constitue une vraie contrainte aujourd'hui pour les industriels du froid car, la substitution de
ce gaz va entraîner plusieurs changements au niveau de la production (des équipements
frigorifiques), notamment un coût d'achat élevé …etc.
28
2- Analyse de l'offre et la demande :

a. Analyse de l'offre :
La production frigorifique nationale :
Le volume global d’entreposage est estimé actuellement à près de 1 700 000 m3 de chambres
froides correspondant à 370 000 tonnes réparties entre 495 unités, pour l’ensemble des maillons «
industriel » et « commercial » non compris les meubles frigorifiques de vente dont la capacité n’a pas été
approchée par manque d’informations précises.
La capacité moyenne d’une unité frigorifique au niveau national est d’environ 750 tonnes ou encore
un volume d’entreposage légèrement inférieur à 3500 m3, le totale des chambres froides est de 1980
chambres avec une capacité unitaire de 189 tonnes. Le volume moyen utile par chambre est 850 m3.
Pour le maillon industriel la moyenne se situe entre 10 000 m3 et 12 000 m3 (2000 à 2400 t) et pour
le maillon commercial entre 600 et 800 m3 soit 120 à 160 tonnes.
Le maillon industriel est en outre équipé d’une capacité de congélation ou/ surgélation d’environ
2200 t par jour et une capacité de fabrication de glace hydrique de 2000 t par jour.
La répartition selon les produits stockés se présente comme suit :
Fruits et légumes 244 000 tonnes (66%)
Produits laitiers et divers 62 000 tonnes (17%) Tableau 10 : Capacité de
Poissons 53 000 tonnes (14%) congélation nationale
Viandes 7 000 tonnes (2%)
Fabriques de glace 4 000 tonnes (1%)
Concernant la répartition des capacités installées à travers le territoire, celle-ci se présente comme suit :
CAPACITE
NOMBRE
REGION D'UNITES En tonnes %
Grand Casablanca 126 91 000 25
Meknes-Tafilalt 53 71 000 19
Souss-Massa-Draa 87 61 500 17
Oriental 34 26 000 7
Fes-Boulmane 17 23 500 6
Rabat-Salé-Zemmour-Zair 28 19 500 5
Tanger-Tetouan 34 15 500 4
Chaouia-Ourdigha 8 11 000 3
Doukkala-Abda 27 10 500 2,8
Oued Eddahab-Lagouira 30 10 000 2,7
Guelmim-Essmara 6 8500 2,3
Layoune-Boujdour-Sakia el Hamra 7 8000 2
Gharb-Chrarda 12 5500 1,5
Marrakech-Tensift-El Haouz 17 4500 1,2
Tadla-Azilal 4 3000 1
Taza-Al Hoceima-Taounate 5 1000 0,5
TOTAL 495 370 000 100

Tableau 11 : Capacité de congélation par région au Maroc
Source : Institut International du Froid – Daté 2014
 Les régions du Grand Casablanca, de Meknes-Tafilaltet et de Souss-Massa-Draa concentrent près de
61% de la capacité d’entreposage frigorifique nationale.
 Il ressort de ce qui précède que la capacité d'entreposage frigorifique marocaine du froid ne représente
que 4% de la production globale de produits périssables estimée à près de 9,4 millions de tonnes.
29
b. Analyse de la demande :
La demande en froid (chiffres clés) :
L'estimation de la capacité d'entreposage frigorifique nécessaire à la régulation de la
consommation et de la commercialisation de la production actuelle de produits périssables estimée à 9 400
000 tonnes, peut être approchée en utilisant les taux de rotation moyens constatés au niveau de chaque
grand groupe de produits, des productions périssables recensées.
Les résultats de cette estimation se présentent comme suit :

Production Production Taux de Capacité Besoins en
(en 1000 t) intéressée par rotation installée capacité
l’entreposage moyens (en1000 t) (en 1000 t)
frigorifique
(en 1000 t)
Fruits et 7300 3650 5 244 730
Légumes
Viandes 500 500 20 7 25
Poissons 500 500 8 53 62
Divers 1084 1084 20 62 54
Total 9384 5734 366 870

Tableau 12 : Production frigorifique nationale par cible marché
Source : Institut International du Froid
Daté 2014
 On peut déduire ainsi que la capacité additionnelle d'entreposage nécessaire, est d'environ 504 000
tonnes.
30
Le marché clients par DAS :
La demande sur le marché national, s'avère si importante. Le domaine du froid industriel satisfait
aujourd'hui la demande de plusieurs acteurs sur le marché, que les professionnels du secteur leur ont
segmenté selon des DAS (domaine d'activité stratégique) :
Pêche Boucherie Agroalimentaire
Restauration
Fromagerie/Produits laitiers Hôpitaux/Cliniques
Boulangerie/Pâtisserie Hôtellerie
31
3- Analyse concurrentielle et part de marché :
a. Les concurrents directs et indirects :
Aujourd'hui, le secteur regroupe plus de 600 entreprises qui opèrent dans le froid, la
climatisation et la ventilation, dont INFRIGO Industries fait partie.
Les concurrents Indirects :
Les leaders du secteur froid industriel au niveau national sont respectivement :
▪ Froidel
▪ Ventec Maroc
▪ Maghreb Oxygène
▪ Todemac
▪ Air Liquide
▪ Kide
▪ Refimar
▪ Style Froid
▪ Oudghiri Maroc
▪ Unit-aire.
▪ Casa Froid
▪ New Promering Maroc
▪ MTH
▪ Mediclim.
 Ces leaders représentent les concurrents indirects de la marque INFRIGO, vu leur ancienneté sur
le marché, leur part de marché relativement élevée grâce à leur ouverture sur le marché
international qui, leur constitue un avantage concurrentiel sur le marché.
 Le leader du marché FROIDEL, s’impose aujourd’hui comme le leader du marché marocain et nord-
africain des équipements de réfrigération. L’entreprise dispose d’une unité de fabrication qui
s’étend sur plus de 25.000 m² à Casablanca. FROIDEL offre une gamme de produits de plus de
10.000 références. Son développement se poursuit au Maghreb, ainsi qu’en Afrique
subsaharienne. Froidel est suivie par Maghreb Oxygène qui concentre 17,5% des quotas. L’achat
moyen, au cours des trois dernières années, porte sur 79.701 kg. Vient ensuite Ventec Maroc avec
7,7% des volumes.
Il emploie actuellement plus de 400 salariés et réalise un chiffre d’affaires de plus de 435 millions
de DH. L’entreprise détient trois certifications ISO 9001 V2008, ISO 14001 et OHSAS 18001. Ventec
Maroc est le représentant exclusif de la marque de climatisation Carrier au Maroc.
32
Les concurrents Directs :

Les concurrence rude et parfaite de la marque Infrigo s'agit dans la présence des entreprises
qui sont aussi entrantes récemment dans le marché marocain, parmi lesquelles on trouve :
b. Part de marché :
Le volume global d’entreposage au Maroc est estimé actuellement à près de 1 700 000 m3
correspondant à 370 000 tonnes réparties entre 495 unités, pour l’ensemble des maillons « industriel
» et « commercial » non compris les meubles frigorifiques de vente dont la capacité n’a pas été
approchée par manque d’informations précises.
Ce volume donc comprend non seulement le marché froid industriel (B to B) mais aussi le
marché commercial de réfrigération (B to C), il est représenté de la manière suivante :
Volume d'entreposage par marché
%42
%58
Marché du froid industriel (B to B)

Marché commercial de réfrigération (B to C)
Figure 7 : Volume d'entreposage au Maroc par marché (BtoB / BtoC)

Infrigo faisant partie du marché du froid industriel (B to B) qui occupe 42% du volume
d'entreposage national global, il est estimé actuellement à près de 714 000 m3 de chambres froides
correspondant à 370 000 tonnes réparties entre 80 unités (concurrentes d'INFRIGO).
INFRIGO enregistre pour le moment un volume d'entreposage frigorifique annuel d'environ 28
000 m3 de chambres froides qui correspond à 6 094 tonnes.
La part de marché d'INFRIGO sur le marché froid représente près de 4%, face à la concurrence.
PDM  Par déduction, même si l'entreprise

enregistre aujourd'hui un volume
3
%29 %33 d'entreposage de 17660 m qui dépasse la
% 23 moyenne par rapport au total des unités de
%% 44
% %8 %17 production concurrentielles (Moyenne =
1700 000 / 495 = 3434 m3), l'entreprise
occupe toujours une part de marché (de
4%) très faible dans le secteur du froid
Froidel Maghreb oxygène Ventec Maroc
industriel au Maroc.
Infrigo Safrigo Isodoc
Indisol Autres
Figure 8 : PDM d'INFRIGO dans le secteur au niveau national

33
II- Analyse de l'environnement microéconomique

1- Analyse des ressources de l'entreprise :
Par suite de mon observation de la gestion des ressources au sein de INFRIGO Industries, j'ai pu
soulever les atouts et faiblesses de chaque type de ressources. Ils se présentent comme suit :
a. Ressources matérielles :
Atouts Faiblesses
• Usine industrielle disposant de tout le • L'ancienneté de quelques machines
matériel nécessaire pour la production • Nécessité de multiplication de machines pour
• Le changement récent du local usine a permis l'augmentation de la capacité de production
un gain d'espace et facilité de stockage journalière
produits finis
Tableau 13 : Analyse des ressources matérielles de l'entreprise
b. Ressources financières :
Atouts Faiblesses
• Bonne capacité d’autofinancement • Ventes en baisse dans le 2ème semestre
• Comptabilité saine et transparente
• Actionnariat stable
• Ventes en hausse dans la période d'été
Tableau 14 : Analyse des ressources financières de l'entreprise

c. Ressources humaines :
Atouts Faiblesses
• Main d’œuvre expérimentée • Effectif faible
• Gestion de travail des opérateurs : par • Pas de formations au profit des employés de
spécialité sont distingués aux segments l'administration
produits d'Infrigo
• Salariés motivés et impliqués
• Formations techniques des nouveaux recrutés
de la production
Tableau 15 : Analyse des ressources humaines de l'entreprise
d. Ressources immatérielles :
Atouts Faiblesses
• Bonne réputation de l’entreprise • Turnover faible (=10 portes standards
• Structuration des départements est en cours positives/jr, 5portes négatives/jr)
de réalisation • Pas de certifications
• Un brevet est en cours de réalisation pour le
nouveau segment "Chambre modulaire"
Tableau 16 : Analyse des ressources immatérielles de l'entreprise
34
L’organisation combine entre ses différentes ressources pour développer des compétences
particulières. Il s’agit du savoir-faire organisationnel propre à INFRIGO, susceptible de lui fournir un
avantage concurrentiel.
2- Présentation et analyse du département marketing :

Présentation du département marketing :
Mission principale :
J’ai effectué mon stage au sein du département Marketing qui est présidé par le responsable
marketing chargé de concevoir, mettre en œuvre et animer la politique marketing de la société
INFRIGO.
Organigramme :
Directeur
Marketing
Responsable
Marketing
Chef de Chef de Chef de Chargé de Chargé de

produit 1 produit 2 produit 3 communication digital
Figure 9 : Organigramme du département marketing de l'entreprise
Descriptif des missions du département :

➢ Le responsable marketing est chargé de
➢ Les chefs de produits s'occupent de la partie marketing stratégique
➢ Le chargé de communication veille sur l'alimentation de la BDD clients potentiels
➢ Le chargé de digital : s'occupe de toute la partie Community management, il exécute les
connexions avec les clients potentiels. Il réalise notamment les supports de communication
nécessaires (Brochures, flyers, maquettes, affiches etc…). Il est aussi chargé du développement
contenu site web et réactivité média.
Projets en cours :
➢ Programme de fidélisation clients (revendeurs)
➢ Communication digitale : réactivité média et développement contenu site web
Projets futurs :
➢ Adoption d'une nouvelle stratégie de vente directe aux consommateurs B to B finaux
➢ Adoption d'une stratégie de distribution exclusive et vente en magasin spécialisé
➢ Développement de la notoriété de la marque
➢ Internationalisation de la marque et vente à l'étranger
35
Analyse des pratiques du département marketing :
a. Analyse de la segmentation des produits et clients :

❖ La segmentation des produits :
L'étendu de la gamme INFRIGO se caractérise par 4 grands segments stratégiques :
Panneaux
Portes Chambres froides Accessoires
sandwiches
Figure 10 : L'étendue de la gamme des produits INFRIGO

L'étendu de gamme du segment "Portes" :
Portes
Semi-thermiques Isothermiques
Coulissante
Service Va et vient Pivotante Coulissante
Légère
Pharmaceu Pharmaceu
Office Distribution Négative Négative
tique tique
Coupe-feu Polyéthylène Coupe-feu Polyéthylène Positive Positive
Tunnel Tunnel
Figure 11 : L'étendu de gamme du segment "portes"
 Pour toute la suite des autres segments (panneaux sandwiches, chambres froides et
accessoires), ces derniers suivent la même hiérarchie présentée ci-dessus pour le segment
"Portes"
 La largeur = 4 lignes
 La longueur = dépendamment de chaque ligne.
36
❖ La segmentation des clients :

La base de données clients de INFRIGO se constitue d'environ 380 clients (B to B), l'entreprise
les segmente par type de profil :
Revendeurs : ce sont les intermédiaires du secteur qui achètent auprès des fabricants
comme INFRIGO, et revendent aux clients finaux sans l'installation du produit.
Installateurs : ce sont des revendeurs qui achètent auprès des fabricants comme
INFRIGO, et revendent aux clients finaux avec l'installation du produit.
Clients du froid : sont les entreprises qui fabriquent et vendent eux aussi à leur clients
type revendeurs comme INFRIGO, ce dernier auprès duquel ils sous-traitent en cas de
non disponibilité produit.
 Cette segmentation par type de profil (Revendeur/Installateur/client froid) ne nous donne pas
une visibilité claire sur les clients stratégiques. Il faut
segmenter les clients par CA selon la classification ABC Répartition du CA Infrigo 2018
par catégorie client
(Voir partie IV Titre II - 1). %5
 Les revendeurs participent à hauteur de 63% dans le %32
chiffre d'affaires global de INFRIGO, les installateurs %63
contribuent avec 32% du CA et les clients du froid

avec 5% seulement.
 D'où vient la nécessité aujourd'hui à INFRIGO de Revendeurs Installateurs Clients du froid
chercher à vendre directement aux clients du froid. Figure 12 : Répartition du CA INFRIGO par
Ventes d'Infrigo 2018 par DAS client : catégorie client en 2018
Agroalimentaire (Fruits et 66% Ventes 2018 par DAS client

légumes)
Fromagerie et produits laitiers 17% Agroalimentaire (Fruits et %21
%
%14
légumes)
Pêche 14% Fromagerie et produits %17
laitiers %66
Boucheries 2% Pêche
Fabriques de glace 1% Boucheries
Tableau 17 : Ventes INFRIGO par DAS client Figure 13 : Ventes 2018 par DAS client
 Le Domaine d'activité stratégique "d'Agroalimentaire" est celui le plus porteur pour la
société avec 66%, le suit le domaine de "Fromagerie" avec 17%. Il reste beaucoup de DAS
sur le marché que l'entreprise ne les a pas encore atteints comme la "Restauration",
"Hôtellerie", "Hôpitaux et cliniques"…etc. Ce sont des clients potentiels à forte présence.
Marché clients INFRIGO et marché clients potentiels :
Infrigo occupe un marché clients très minime (375 clients limité à 4 DAS seulement) par rapport
au marché global clients.
37
b. Analyse des stratégies Mix-marketing :
Produit : INFRIGO propose une variété de produits adaptés aux besoins des clients. Elle adopte
une stratégie de domination par les coûts qui, consiste à atteindre de façon durable, un coût
unitaire inférieur à celui des concurrents pour un même niveau de qualité et ceci pour une
cible large (pour tout DAS).
 Dans cet axe, j'ai remarqué qu'il n'y a pas de supports de communication, d'où
j'ai réalisé un benchmark entre les fiches techniques des concurrents pour s'inspirer et
sortir d'un modèle idéal permettant de présenter les produits d'INFRIGO sur les différents
axes (Description produit, application, caractéristiques, options, variantes) et j'ai choisi
pour cela, la porte semi-isotherme pivotante comme exemple. Voir Annexe 2: fiche
technique porte INFRIGO.
Prix : INFRIGO adopte une stratégie d'alignement sur le marché.
Promotion : Pas de promotions offertes aux clients car, à chaque acte de vente, les
commerciaux de la société négocient en fonction de la quantité d'achat et l'ancienneté
du client.
 Pas de promotions privilégiant les clients, et cela dû à l'absence de la
segmentation clients.
Place/distribution : Il n'existe pas des points de vente propres à la marque INFRIGO car,
actuellement son réseau de vente est constitué seulement des intermédiaires
revendeurs. Mais, la société a aujourd'hui l'intention de développer son réseau
professionnel et vendre directement aux clients finaux, c'est un projet qui sera initié
prochainement après l'étude de faisabilité. Par rapport à la distribution, elle n'adopte
aucune stratégie de distribution car, la vente se fait à travers les distributeurs en
fonction du besoin exprimé.
Analyse de quelques bonnes pratiques :

- L'absence des enquêtes de satisfaction clients
- L'absence de l'analyse des ventes : (affectée au service commercial), permettant de
visualiser clairement les périodes de fluctuation des ventes et analyser les pics de
fluctuation. Cette analyse de ventes est si importante pour le monitoring du
département marketing, lui permettant de connaître les clients, produits et secteurs
cibles, notamment les périodes à hausse concentration en communication, les
stratégies à adopter …etc.
- Absence de la gestion de force de ventes
- Absence d'un programme de fidélisation clients :
L'entreprise enregistre chaque année une perte de clients qui abandonnent leurs
achats auprès de la société
38
3- Synthèse des forces et faiblesses du département Marketing :

D'après l'analyse des bonnes pratiques du département marketing, j'ai pu soulever et
synthétiser donc, les forces et les faiblesses stratégiques influençant sur la gestion du département
marketing. J'ai présenté donc la synthèse suivant deux axes :
- Performance : pour mesurer et caractériser les forces et faiblesses

- Importance : pour mesurer le degré de performance et son impact sur la fonction marketing
IMPORTANT PEU IMPORTANT
PERFORMANT
I II
(=Forces)
PEU PERFORMANT III IV
(=Faiblesses)
I- Forces à entretenir II- Fausse force

III- Faiblesses à éviter/combattre IV- faiblesses secondaires n’ayant pas un
grand impact sur l’activité marketing
Je vais présenter et classer ensuite les forces et faiblesses selon les critères mentionnés ci-
dessus sous forme de tableau :
Importance/ IMPORTANT PEU IMPORTANT

Performance
-Structuration en cours du département -Existence d'une segmentation
des produits (avec longueur,
-La réalisation de quelques projets en une période
largeur et profondeur de
minime juste après le lancement du département
PERFORMANT gamme)
-Efficacité et efficience du personnel du département
(Forces) -Disposition d'un site web de la
-Réactivité média sur le site web et surtout LinkedIn marque
-Abandon et perte des clients stratégiques et non- -Pas d'historique marketing
stratégiques (absence d'un programme de fidélisation
-Pas de gestion de force de
clients)
ventes
PEU
-Absence d'une segmentation clients ABC
PERFORMANT
-Absence des enquêtes de satisfaction clients
(Faiblesses)
-Absence d'un plan de communication
-Absence des supports de communication (fiche

technique, Brochure, catalogue, flyers, maquette …)
-Absence de la partie analyse des ventes
Tableau 18 : Grille de notation des forces et faiblesses du département marketing de l'entreprise
39
III- Analyse des défaillances stratégiques selon la méthode IDIC –

IDENTIFIER :
Dans cette partie j'ai entamé la 1ère étape de la démarche IDIC, identifier dans laquelle j'essayerai
de répondre aux questions suivantes :
IDIC - IDENTIFIER
√ Quelles informations me permettront de repérer la réactivité des clients?
√ Comment vais-je collecter et traiter cette information?
1- Volet relation clients :

a. Absence d'une BDD clients fiable :
J'ai remarqué en premier temps que la base de données des clients actuels n'est pas actualisée,
et non existence d'une BDD pour les clients potentiels, alors que cette dernière est si nécessaire pour
le projet futur d'INFRIGO s'agissant dans l'acquisition de nouveaux marchés.
b. Inactivité et perte des clients :
Selon une comparaison que j'ai fait entre les années 2016, 2017 et 2018, j'ai pu ressortir le
taux d'inactivité des clients :
2016 2017 2018
Anciens clients (N-1) 283 263 247
Nouveaux clients (N) 5 6 11
Nombre total clients (N) 288 269 258
Tableau 19 : Inactivité des clients d'INFRIGO dans les trois dernières années
2017 2018
Le taux d'attrition 25/269 = 9.29% 22/258 = 8.52%
Tableau 20 : Taux d'attrition des clients en 2017/2018
Taux d'attrition (churn rate) = nbr clients perdus/nbr total clients
 Entre les années 2016, 2017 et 2018, au début de l'activité, la société a perdu
respectivement 25 puis 22 clients (288 – 263 = 25, 269 – 247 = 22) de son portefeuille. Et
cela malgré l'acquisition des nouveaux clients qui a un peu compensé la perte.
 Le nombre de nouveaux clients augmente chaque année grâce à l'effort en communication
digitale, mais son gain est toujours invisible à cause de la perte des clients actuels lors de
l'acquisition de nouveaux clients.
 Le nombre total des clients de la société tend vers la baisse :
40
Total portefeuille clients INFRIGO

300
290
280
270
260
250
Figure 14 : Total du portefeuille 240
clients INFRIGO dans les trois 2016 2017 2018
dernières années
Nbr clients
 De plus, rien ne garantissant l'activité régulière et répétitive ni des clients actuels ni des
nouveaux clients sur les années futurs.
 Malgré la baisse des clients du portefeuille, INFRIGO n'a pas marqué une baisse au niveau
de son chiffre d'affaires au long des trois années, au contraire une évolution de 19.54% en
2018 et cela est dû aux nouveaux clients (appartenant à la classe A et B) qui ont passé des
commandes volumineuses à grand montant. Cela bien sûr reste en grand faveur de la
société, mais toujours avec la présence d'une forte probabilité future de baisse de chiffre
d'affaire.
41
c. Baisse de l'activité des clients stratégiques :
A l'aide des tableaux croisés dynamiques, j'ai essayé d'apercevoir l'activité des 10 clients
stratégiques d'INFRIGO en 2017 et 2018.
2017
Clients stratégiques
2017 CA (DH) Ventes 10 clients stratégiques
PRO ENERGIE 1 431 829,82 1600000,00
COLD PROCESS 639 033,85 1400000,00
1200000,00
GMARK GROUPE 556 430,42 1000000,00
ISOLIND HIBA 391 054,26 800000,00
600000,00
CASA FROID 342 795,78 400000,00
ABDA ENERGIE 200000,00
0,00
SERVICES 279 635,58
STIG ISOLATION 246 934,22
FROID CHEL 241 021,86
ALPHA REFRIGERATION 225 369,77
NEGO-LOG 220 535,27
Tableau 21 : CA des clients stratégiques
Figure 15 : Diagramme à battons du CA des clients stratégiques
INFRIGO en 2017
en 2017
 En 2017, le client PROENERGIE seul contribuait à une part si importante de 12% du CA
global d'INFRIGO, suivi par COLD ROCESS et GMARK GROUPE de 5%.
2018
Clients stratégiques 2018 CA (DH)

Ventes 10 clients stratégiques
FROID CHEL 959 172,01
PRO ENERGIE 954 881,42 1200000,00
SORA 516 199,51 1000000,00

MASTER ISOLATION 512 435,08 800000,00
FRISLEC 427 976,06 600000,00
COMPANIE REGIONAL DE 400000,00
NEGOCE 413 374,76 200000,00
D3 FROID 332 086,79 0,00
GMARK GROUPE 321 281,58
ISOBAZ 232 546,72
S.K METAL 232 429,87
Tableau 22 : CA des clients stratégiques
INFRIGO en 2018
Figure 16 : Diagramme à battons du CA des clients stratégiques en 2018
 En 2018, la part de PRO ENERGIE a diminué et a enregistré 5% seulement du CA global. Ce
client stratégique a baissé ses achats de -41.61% entre 2017 et 2018.
 FROID CHEL cependant, a augmenté son activité d'environ 3% pour devenir le client
stratégique en 2018.
42
Croisement 2017/2018
Activité/CA des clients stratégiques 2017/2018

1600000,0000
1400000,0000
1200000,0000
1000000,0000
800000,0000
600000,0000
400000,0000
200000,0000
0,0000
2017 2018
Figure 17 : Courbes de croisement des CA réalisés par les clients stratégiques de 2017 et 2018
 Ce croisement entre 2017 et 2018 nous révèle en premier temps la disparition et
l'abandon de 2 clients stratégiques (ABDA ENERGIE SERVICES et NEGO-LOG)
 On déduit aussi la baisse d'activité chez 7 clients Evolution
stratégiques (ALPHA REFREGIRATION, CASA FROID, Clients stratégiques %
COLD PROCESS, GMARK GROUPE, ISOLIND HIBA, ALPHA REFRIGERATION -44,53%
PRO ENERGIE et STIG ISOLATION). Ces clients CASA FROID -84,83%
risquent d'abandonner aussi leurs achats auprès COLD PROCESS -69,04%
d'INFRIGO. COMPANIE REGIONAL
DE NEGOCE Nouveau
 En contrepartie, grâce à l'évolution de l'activité des D3 FROID Nouveau
clients stratégiques FRISLEC, FROD CHEL, MASTER FRISLEC 194,05%
ISOLATION et SORA, et grâce à l'acquisition de 4 FROID CHEL 297,96%
nouveaux clients stratégiques, l'évolution du CA GMARK GROUPE -42,26%
d'INFRIGO n'a pas été impactée ISOBAZ Nouveau
Conclusion : ISOLIND HIBA -64,42%
MASTER ISOLATION 133,68%
 Bien que la perte des clients actuels et surtout les PRO ENERGIE -33,31%
clients stratégiques (2), ainsi que la baisse d'activité S.K METAL Nouveau
de la majorité des clients, n'a pas impacté sur SORA 136,92%
l'évolution du CA de la société, çà entraîne toujours STIG ISOLATION -68,09%
une forte probabilité future de baisse de chiffre
d'affaire d'INFRIGO. Tableau 23 : Taux d'évolution des
clients stratégiques entre 2017 et 2018
43
2- Axe de communication :
a. Absence des supports de communication :
Vu la naissance récente du département marketing, les supports de communication ne sont
pas encore réalisés.
b. Communication digitale (faible réactivité média et contenu siteweb) :

Contenu site web :
En premier temps, j'ai essayé de sortir des observations sur le site web :
Des remarques sur site Infrigo.ma :
▪ Absence d’un slogan
▪ Non présentation du segment « accessoires » et « Panneaux » parmi les produits
▪ Dans le segment portes : les 3 types de portes sont présentées par la même image :
▪ (Insertion du communiqué de presse sera un plus)
▪ A modifier les Textes info-automatiques :
Puis, j'ai réalisé un benchmark sites web de la concurrence directe d'INFRIGO, à savoir le
concurrent local INDISOL et les concurrents étrangers situés au Maroc ISODOC, KIDE et PORTISO. Le
benchmark m'a révélé les résultats suivants :
Conclusion :
 La variable "Tarif" citée dans le tableau, reste bien évidement un choix de mettre ou pas
dans le site web. Dépendamment de la stratégie de confidentialité de la société, le cas
d'INFRIGO ne le permet pas vu la concurrence.
3- Volet gestion des ventes :
Absence de l'analyse des ventes :

Le département marketing et commercial ne dispose pas d'une visibilité claire sur l'état des
ventes de la société, cela dû à l'absence de l'analyse des ventes.
44
Dans cette partie, j'ai synthétisé les résultats de l'analyse de l'existant, pour sortir la problématique sur
laquelle je vais travailler.
IV- SWOT
Dans cette partie, j'ai essayé de récapituler la synthèse de l'analyse macroéconomique (du secteur
froid industriel, d'où je vais sortir les opportunités et menaces) et de l'analyse microéconomique (de
la société INFRIGO Industries, d'où je vais sortir les forces et faiblesses), pour sortir la problématique
qui s'impose relative aux pratiques du département marketing où j'ai effectué mon stage. J'ai choisi
donc l'outil SWOT pour présenter la synthèse :
FORCES FAIBLESSES
-Préparation de fabrication des -Faible turnover – effectif insuffisant
chambres froides modulaires : un -Pas d'historique marketing
nouveau segment produit unique -Inactivité, abandon et perte des clients
sur le marché Marocain
-Absence des enquêtes de satisfaction
-Structuration des départements en
clients
cours
-Absence d'un programme de fidélisation
-Meilleur rapport qualité-prix sur le
clients
marché
-Absence d'un plan de communication
-Des produits standards toujours
-Absence des supports de communication
disponibles en stock
-Faible réactivité média
-Déménagement de l'usine vers un
-Absence de la partie analyse des ventes
nouveau local plus spacieux -Absence d'une segmentation clients ABC
disposant des meilleures conditions -Pas de gestion de force de ventes
de travail des opérateurs
S W
OPPORTUNITES MENACES
-Marché en plein croissance O T -Faible part de marché
-Demande en grand volume surtout -Nouveaux entrants au marché (Barrières à
dans la période d'été l'entrée non solides)
-Grand marché clients potentiels -Taxes douanières
-Nouveau marché clients (de -Droit d’importation de la matière
Location équipements frigorifiques) première
-Loi législative : L'exigence de la
diminution de l’utilisation du gaz
frigorifique (HCFC-R22) pour se conformer
au protocole de Montréal
45
V- Proposition des axes d'amélioration :

Recommandations volet relation client :
Vu que le marché clients potentiels s'avère très volumineux et porteur, j'ai constitué une base
de données de ces clients de 8 secteurs d'activité :
▪ Les 4 secteurs atteints actuels, à développer (Agroalimentaire, fromagerie et produits
laitiers, pêche, boucherie) ;
▪ Et les 4 nouveaux secteurs, à atteindre (Restaurations, Boulangerie et pâtisserie,
Hôtellerie, Hôpitaux et cliniques).
J'ai réalisé cette BDD avec une somme totale de 6000 contacts.
Extrait exemple (le DAS de pêche) :
Recommandation axe de communication :

L'entreprise doit adopter une stratégie de fidélisation client afin d'éviter l'abandon et la perte
et cela, à travers un programme de fidélisation qui permettra de gagner la confiance des clients
actuels et aussi d'attirer plus de clients potentiels.
J'ai essayé notamment d'élaborer quelques supports de communication indispensables pour
la commercialisation des produits à savoir la fiche technique produit et la brochure.
▪ Pour la "Fiche technique produit", j'ai réalisé un modèle exemplaire de la porte semi-
isotherme pivotante de service (Voir Annexe 2).
▪ Pour la "Brochure", j'ai réalisé deux exemplaires de communication produits Infrigo :
46
Infrigo doit absolument développer d'avantage son contenu web de façon à insérer :
• La politique de l'entreprise
• Les avantages clients
• Les fiches techniques des produits téléchargeables et imprimables
• L'aperçu usine (qui présente l'environnement idéale de production)
• La notion du développement durable (même sans certification)
• Les missions, valeurs et vision
• Des pages de médias sociaux transmissibles
• L'espace client (pour la réception des réclamation, suivi des commandes...)
• Les conditions générales de ventes
• Le code de conduite de la santé et sécurité au sein du travail
Brief site web :
Dans ce brief présenté sous format tableaux (Voir Annexe 3), j'ai essayé de benchmarker
Infrigo et ces concurrents entre plusieurs variables qui s'avèrent indispensables pour le
développement d'un contenu web, tout en présentant des photos arguments. (Voir Annexe 3)
Recommandation au problème de "Baisse d'activité des clients stratégiques) :

L'entreprise doit chercher les causes de pertes de ces clients, mesurer l'état de satisfaction
de ses clients actuels et de mener des actions afin de les satisfaire et corriger ses défaillances pour
éviter leurs pertes eux aussi.
Recommandation volet gestion des ventes :
J'ai réalisé l'analyse des ventes des années 2017 et 2018, d'où j'ai sorti des croisements entre
plusieurs variables :
- Ventes par période (mensuelles, trimestrielles et semestrielles) ; Voir partie IV – V – 3
- ABC clients ; Voir partie IV – V – 1
- ABC produits ; Voir partie IV – V – 2
- …
47
Recommandation (par rapport à la faible réactivité média (LinkedIn) :

Dans le cadre de la réactivité média, j'ai essayé de publier des affiches occasionnelles (à l'occasion
du Ramadan la fête du travail) sur le compte LinkedIn de la société pour, développer le relationnel
indirect avec les clients et aussi faire instaurer l'image de marque chez la perception des clients actuels
ou potentiels.
48
PARTIE III : DEFINITION DE LA PROBLEMATIQUE

Comment fidéliser les clients actuels, et que serait le programme de fidélisation le plus
adéquat pour les attentes clients et pour l'entreprise ? Et comment peut-on augmenter
l'objectif commercial et la part de marché à travers ce programme ?
49
I- Délimitation de la problématique et sujet à traiter
L'analyse des données traitées ressort la perte et l'abandon de quelques clients face à la concurrence
présente dans le marché, et la baisse des ventes chez d'autres. Ajoutant l'occupation d'INFRIGO Industries
d'une part de marché très faible.
Après avoir bien défini les forces et faiblesses présentées dans l'analyse SWOT (de la partie
précédente) de la société INFRIGO Industries, j'ai choisi donc de travailler sur la faiblesse s'agissant dans
l'absence du programme de fidélisation, car sa résolution me permettra de résoudre les aux autres
faiblesses liées à l'absence d'enquêtes de satisfaction client, l'absence de segmentation clients et promotion
produits, l'absence d'analyse des ventes…etc. En plus, c'est une faiblesse qui touche à la fois le volet interne
et externe de la société.
Par rapport au volet Interne, ça va permettre de :
• Chercher à satisfaire les clients avant de leur fidéliser
• Leur segmenter en 3 catégories A, B et C pour privilégier les uns des autres
• Leur fidéliser sur le volet transactionnel
• Leur fidéliser sur le volet relationnel
• Construire une BDD clients solide
Par rapport au volet Externe, ça va permettre de :
• Se démarquer de la concurrence (avantage concurrentiel), se positionner mieux dans le marché, et
améliorer l'image de marque
• Attirer de nouveaux clients potentiels
L'absence du programme de fidélisation, m'a permis de sortir la problématique suivante :
Problématique :
Comment fidéliser les clients actuels ? que serait le programme de

fidélisation le plus adéquat pour les attentes clients et pour l'entreprise ?
Et comment peut-on augmenter l'objectif commercial et la part de marché
à travers ce programme ?
Sujet à traiter :
Mise en place d'un programme de fidélisation clients corporates
50
DEFINITION D'UN PROGRAMME DE FIDELISATION
Le 1er programme de fidélisation a apparu en 1981 aux États Unis par l'entreprise Américain
Airlines. Ensuite les autres sociétés aériennes, l'hôtellerie, les secteurs financiers ; les entreprises de
location de voiture, la restauration rapide et la grande distribution.
Selon P.H KOTLER et B.DUBOIS 1993 « un programme de fidélité est un moyen d'identifier, de
maintenir et d'accroître l'activité des meilleurs clients à travers des relations à long terme, interactives
et créatrices de valeur ».18
Selon Lewis, « le programme de fidélisation est défini étant un système de récompense à point
qui permet de baisser le taux d'attrition, l'accumulation d'un solde de points qui ne peut être utilisé
immédiatement, et crée en effet une barrière à la sortie tout en liant le client à l'entreprise. Les
occasions de contacts et d'échanges avec l'entreprise deviennent alors de plus en plus nombreuses et
plus solides ». 19
Tout au long de ces échanges, le client reçoit des sollicitations de la part de l'entreprise l'incitant à
acheter plus (ventes croisées) et à augmenter la valeur de ses achats (montée de gamme).
Le programme de fidélisation est donc toute une démarche qui vise à augmenter graduellement
le nombre des clients principaux. Afin de récompenser les clients qui achètent habituellement et en
grande quantité. Aujourd'hui ces programmes font l'une des stratégies marketing de la distribution les
plus fréquentes et les plus imitées.
Source :
18
La revue des sciences de gestion édition 2008
19
Stratégie clients coordonné par Pierre Volle
51
II- Recherche des causes QQQOCP
Mons stage au sein d'INFRIGO Industries, m'a permis d'effectuer plusieurs tâches, parmi lesquelles j'ai
contacté les clients pour prendre connaissance de leurs recommandations d'amélioration.
Tout cela m'a poussé de choisir un thème sur lequel tournera mon étude : "Pour quelles raisons et
insatisfactions des clients abandonnent leurs achats auprès d'INFRIGO ? Et quel est le plan marketing à
suivre pour remédier à cette situation ?
Pour cela, je me suis posé les questions suivantes :
 Quel est le niveau de satisfaction actuel de nos clients ?
 Quelle est leur perception par rapport à notre marque ?
 Pour quelles raisons choisissent-ils de s'orienter vers la concurrence ?
 Et quelles sont leurs attentes d'amélioration ?
QQQOCP :
Qui est concerné ? Département Marketing & commercial
De quoi s'agit-il ? Perte de clients + baisse des ventes des clients + faible part de marché
Où ? Au niveau des clients corporates (B to B)
Quand ? Du 2017 jusqu'à aujourd'hui
Comment ? Baisse et disparition des demandes/commandes
Pourquoi ? Taux de satisfaction faible (pas de fidélisation)

Les offres promotionnelles des concurrents
La notoriété et l'ancienneté des concurrents
Tableau 24 : La représentativité de la problématique en QQQOCP
52
III- Profilage des clients selon la méthode IDIC - DIFFERENCIER :
IDIC - DIFFERENCIER
Questions liées à la différenciation :
√Quelle type de clientèle ?

Quels sont les critères différentielles qui permettront d'évaluer la valeur potentielle des
clients?
√ Aux yeux du client, quelles caractéristiques de l'offre apportent une valeur
distinctive?
Avant de mettre en place le programme de fidélisation, il faut tout d'abord diagnostiquer l'état
actuel et collecter toutes les informations relatives à notre relation-client, afin de pouvoir comparer
l'état actuel et à l'état final (après la mise en place du programme) et voir si le programme de
fidélisation nous apporté des résultats favorables.
AVANT DE FIDELISER, IL FAUT TOUT D'ABORD SATISFAIRE.
1- Etude de la clientèle actuelle (profil, besoins et attentes) :
Objectifs de l'étude :
Dans cette partie, j'ai lancé un questionnaire qui a pour principal objectif de se repérer dans
la situation actuelle afin de :
▪ Mesurer le taux de satisfaction clients actuel
▪ Connaître le profiling et les perceptions clients
▪ Connaître les attentes clients par rapport au programme de fidélisation.
53
a. Méthodologie, cible et échantillonnage :
Méthodologie et cible :
L'étude menée sera présentée sous forme d'un questionnaire constitué d'une liste de
questions comportant des propositions de réponses, adressée à l'ensemble des clients actuels
d'INFRIGO Industries.
Le questionnaire doit accomplir 2 fonctions : il doit traduire l'objectif de la recherche par des
questions spécifiques répondant à des thèmes prédéfinies, auxquelles la personne interrogée répond,
et il doit inciter le prospect à coopérer à l'enquête et fournir des informations correctes.
Echantillonnage :
La population : 258 clients
La marge d'erreur : 5%
Le niveau de confiance : 95%
La méthode d'échantillonnage : par convenance
Pour calculer la taille de l'échantillon (répondants nécessaires), j'ai utilisé un calculateur en
ligne dont j'ai fait rempli les données relatives (population mère, marge d'erreur et niveau de
confiance). Le résultat se présente comme suit :
Calcul de l’intervalle d’erreur de l'échantillon :
Source : https://fr.checkmarket.com/calculateur-taille-echantillon/
54
Test du questionnaire, durée et date d'administration :
D'après l'évaluation du questionnaire sur sphinx, le temps de saisie, pour l'opérateur sera de 180 à
190 secondes.
Test du questionnaire :
Le test du questionnaire est une étape particulièrement importante pour la réussite de
l'enquête, d'où j'ai examiné auprès de 2 clients concernés par mon étude, ça m'a permis de valider et
garantir plus de précision dans les questions et avoir plus de modalités dans les questions à choix
multiples.
Durée et date d'administration :
L'administration du questionnaire s'est réalisée en présence des commerciaux de la société et
une personne chargée marketing, afin que les répondeurs aient confiance et fournissent des réponses
fiables.
L'administration s'est faite pendant une durée de 15 jours, du 06 au 17 Mai 2019.
Proposition des thèmes à aborder – Plan du questionnaire :
Thèmes à aborder :
Le questionnaire qu'on va réaliser doit absolument répondre aux objectifs prédéfinis, il est
donc nécessaire de définir clairement les thèmes à aborder.
J'ai proposé donc les thèmes suivants :
Thème 1 : Mix Marketing
 Cette partie va nous aider à sortir le taux de satisfaction actuel des clients lié au volet
produit, prix et communication. Notamment, les dysfonctionnements et les attentes
d'amélioration.
Thème 2 : Expérience client

 Ce volet va nous permettre d'avoir une visibilité sur la nature de la relation client et
commerciaux à savoir la qualité d'accueil et le processus de vente, avec les améliorations
prétendues auprès des clients.
Thème 3 : Perception et comportement consommateur

 Ce thème va nous aider à identifier nos avantages concurrentiels que nous disposons de la
concurrence, et les avantages prétendus par le client, sur lesquels ce dernier se base pour
effectuer sa décision d'achat. Voir aussi son aptitude à recommander notre marque à son
entourage.
Thème 4 : CRM
 Le dernier thème touchera le volet de fidélisation, dans lequel on va connaître s'il y'a un
intérêt de fidélisation chez les clients ainsi les actions de fidélisation attendues dans le
programme, sur le volet transactionnel et relationnel
55
Plan du questionnaire :
Après avoir défini clairement les thèmes stratégiques à aborder dans le questionnaire, j'ai vu
nécessaire d'établir un plan du questionnaire, tout en suivant une démarche d'entonnoir :
Sous thème ➔ Critère ➔ Variable ➔ Modalité
Thème 1 : Mix Marketing
Critère 1 : Gamme
Sous Thème 1 : • Etendue de la gamme : Très riche/riche/pas riche
Produit • Manque en gamme
Critère 2 : Qualité produits
• Qualité : Mauvaise/passable/bonne/très bonne
• Conditionnement des produits : satisfait/moyennement satisfait …
• Conformité aux exigences demandées : degré (25 à 100%)
Critère 3 : Attentes clients
Sous Thème 2 : Critère 1 : Rapport qualité-prix
Prix • Mauvais/passable/bon/excellent
Critère 1 : Source de connaissance de la marque
Sous Thème 3 : Critère 2 : La qualité de la communication
Communication • Information produit souhaitée (nouveautés produits, offres
promotionnelles, modes opératoires, descriptifs techniques…)
• Canal de contact (tél, msg, email, face à face …etc.)
• Intérêt d’une application métier (oui/non)
Thème 2 : Expérience client
Sous Thème 1 : Critère 1 : Réseau de contact
Qualité de service • Nombre d'interlocuteurs de contact (Un/plusieurs)
Critère 2 : Qualité d’accueil et service (évaluation de 0 à 5)
• Politesse et galanterie des commerciaux
• Maîtrise technique des commerciaux
• Qualité des propositions commerciales
• Le délai de traitement de la demande
• Qualité du SAV
Sous Thème 2 : Critère 1 : Qualité du processus de vente (évaluation de 0 à 5/5)
Evaluation du • Disponibilité d'interlocuteur en cas de besoin
processus de • Qualité d'accueil et traitement d'interlocuteur
vente • Rapidité des réponses aux expressions de besoin
• Qualité des devis
• Temps consacré au traitement du BC
56
• Délai de livraison
Critère 2 : Fréquence d'information sur :
• Les nouveautés des produits
• Les modes opératoires et les descriptifs d'installation des produits
(jamais/rarement/occasionnellement/assez souvent/très souvent)
Critère 3 : Attentes d'améliorations
Thème 3 : Perception et comportement consommateurs
Sous Thème 1 : Critère 1 : Ancienneté client
Perception client Critère 2 : Perception de la marque
Sous Thème 2 : Critère 1 : Confiance à la marque
Positionnement
Critère 2 : Recommandation à l'entourage
Critère 3 : L'avantage concurrentiel de la marque
Critère 4 : Les défaillances de la marque
Thème 4 : CRM
Sous Thème 1 : Critère 1 : Expérience de fidélisation chez un fournisseur froid
Fidélisation Critère 2 : Les actions bénéficiés de l'expérience de fidélisation
Critère 3 : L’intérêt du programme de fidélisation chez le client
Critère 4 : La fidélisation du volet transactionnel
• Nature des actions de promotion souhaitables : Cadeaux/bon
d’achat/Billet de voyage/Formation/offres promotionnelles/primes par unité
vendue…etc.
Critère 5 : La fidélisation du volet relationnel
• Nature des actions relationnelles souhaitables (Table ronde à libre
expression/Invitation dîner/Invitation à un évènement sportif…etc)
Critère 6 : Propositions d'autres actions/bonnes pratiques en supplément
Thème 5 : Fiche signalétique client
Critère 1 : Raison sociale
Sous Thème 1 : Critère 2 : Type de statut
Profiling • Revendeur/Installateur/Client Froid
professionnel
Critère 3 : Coordonnées
• WhatsApp, Email, Facebook
Tableau 25 : Plan du questionnaire
57
b. Descriptif du questionnaire :
Après avoir établi le plan du questionnaire, il me serait facile donc de rédiger les libellés
conformément au plan, pour la rédaction du questionnaire.
En premier temps, j'ai réalisé le questionnaire (version Fr) sur le logiciel Sphinx avec le respect
de l'enchainement du plan, des sous thèmes et critères, avec le type (à choix
unique/multiple/échelle/texte…) et les modalités adéquates pour chaque question.
Pour les questions ayant les mêmes modalités, je les ai mis en groupe de question pour faciliter
aux prospects la tâche et aussi la récolte des résultats.
 Voir le questionnaire en Annexe 1
58
2- Dépouillement et analyse des résultats sur Sphinx :

a. Analyse quantitative (par Tableau de bord)
En premier temps, j'ai analysé les questions fermées relatives à la satisfaction (Q2
; Q4; Q5; Q6; Q8; Q13; Q14; Q20; Q21).
Q2 : Comment trouvez-vous l'étendue de notre gamme de

produit ?
 55% des répondants trouvent que l'étendue de
gamme est riche, 30% trouvent que c'est riche et 15%
trouvent que c'est peu riche. J'ai essayé de connaitre
le manque en gamme exprimé par ces derniers dans la
question ouverte n°3 que j'ai analysé dans la 2ème
partie.
Q4 : Comment jugez-vous la qualité de nos produits ?
 "Les non-réponses" expriments que c'est un produit jamais essayé.

 3.9% des répondants ont jugé "passable" la qualité des produits, 24.4% ont jugé "Bonne" et
52.8% on jugé "Très bonne".
 Vu que les réponses" "Mauvaise" et "Passable" figurent dans un intervalle d'insatisfaction et

les réponses "Bonne" et "Très bonne" figurent dans un intervalle de satisfaction, j'ai pu donc
déduire que le taux moyen de satisfaction des clients est :
Taux de satisfaction moyen = %clients satisfaits (Très bonne) + clients satisfaits (Bonne)
= 52.8% + 24.4%
= 77.2%
Taux d'insatisfaction moyen = 22.8%
59
Q5 : Quel est votre niveau de satisfaction par rapport au conditionnement des produits ?
 45% sont totalement satisfait, 30%

jugent satisfait et 25% s'estiment
moyennement satisfait du
conditionnement des produits.
 Ces derniers ont montré d'avantage
le manque en conditionnement dans
la question ouverte 7, que
j'analyserai ultérieurement.
Q6 : En général, à quel degré nos produits respectent-ils les critères demandés et conclus ?
 Presque tout l'échantillon représentatif des

répondants juge leur bonne satisfaction par
rapport au respect du cahier des charges, qui
varie entre 75% et 100%.
Q8 : Comment jugez-vous le rapport qualité-prix de nos produits ?

 Le rapport qualité prix a marqué une insatisfaction partielle "Passable" au niveau de 5% de
l'échantillon répondant, ces derniers sont généralement des clients qui figurent parmi les
clients simples d'INFRIGO n'effectuant pas des achats à fort potentiel vu leur pour pouvoir
d'achat relativement faible.
60
Q13 : Comment évaluez-vous :
 Ces 4 modalités m'ont permis de

sortir le niveau de satisfaction des
clients par rapport à la qualité de
service, et ce à travers une
évaluation de 0 à 5/5.
 Par déduction graphique, la
qualité des propositions
commerciales qui doit
s'améliorer.
Q14 : Merci de nous communiquer votre

avis par rapport :
 Cette question m'a permis d'évaluer le niveau de satisfaction du processus de ventes chez le
client.
 Les répondants ont jugé "Mauvais" les modalités "Disponibilité interlocuteur" et "Qualité de
nos devis", chose qui pousse Infrigo aujourd'hui d'essayer d'être toujours à disposition des
clients à travers le renforcement de ceci ou bien l'accroissement de l'effectif des commerciaux.
 Vu que toutes les modalités de cette question sont marquées par "Passable" qui, figure dans
l'intervalle d'insatisfaction, il faut essayer de les améliorer pour garantir une satisfaction totale.
Q20 : Qu'est-ce qui nous démarque de la concurrence ?
 Ce graphique montre que la démarque d'INFRIGO de la concurrence (l'avantage concurrentielle

qui la positionne) s'agit dans la qualité des produits (50%) et de la proximité (30%) chez les
clients.
61
Q21 : Parmi les éléments suivants, qu'est-ce que vous reprochez chez Infrigo ?
 La reproche client comme le montre le graphique, s'agit impérativement dans les modalités :
o Qualité de service et relation client (30%)
o Délai de livraison (25%)
o La disponibilité produit (20%)
 Il est bien clair donc que l'insatisfaction des clients issues de ses faiblesses, d'où il faut
absolument améliorer la qualité de service et la relation client à travers la mise en place d'un
programme de fidélisation client comprenant le volet transactionnel et relationnel.
 De plus, le délai de livraison doit être respecté à travers la mise en place d'un système de
planification en logistique. Et notamment l'assurance de la disponibilité produits à travers
l'augmentation en capacité de production, surtout pour les produits standards à forte rotation.
 Les 10% des clients répondants, ayant reproché la modalité "Prix" sont généralement des
clients simples à faible pouvoir d'achat qui cherchent à acheter à moindre prix.
 Pour les 5% des clients, ayant exprimé leur insatisfaction par rapport au "Délai de paiement" et
"Proximité" :
o Infrigo ne peut pour des raisons financières tolérer un délai de paiement supérieur à 60
jours, chose que peut la société revoir avec les clients ayant des difficultés de paiement
afin de leur prolonger un peu plus le délai.
o Concernant la proximité, le projet futur à venir de la société s'agissant dans l'adoption

d'une stratégie de distribution exclusive et vente en magasin spécialisé, les points de
vente vont permettre de résoudre le problème de proximité.
62
Ensuite, j'ai analysé les questions fermées relatives à la fidélisation (Q18; Q19; Q22; Q24 et
Q25).
J'ai essayé d'effectuer un croisement entre des variables : possibilité de recommandation de
la marque et la confiance à la marque :
Q18 : Avez-vous confiance à

notre marque ?
Q19 : Etes-vous prêts à
recommander notre marque à
votre entourage ?
 Ce croisement m'a révélé que la majorité des répondants font confiance à la marque, et
peuvent certainement recommander la marque à leur entourage.
Q22 : Avez-vous déjà bénéficié d'un programme de

fidélisation chez un fournisseur froid industriel ?
20% des clients répondants seulement ayant
déjà bénéficié d'un programme de fidélisation auprès
d'un fournisseur froid.
 Chose qui mène à dire que sa mise en place va
constituer pour INFRIGO un avantage
concurrentiel, lui permettant de fidéliser ses
clients actuels dans le court terme, d'attirer plus
de clientèle et donc plus de part de marché dans
le long terme.
Q24 : Seriez-vous intéressé par un programme de fidélisation chez

nous ?
 (100%) La totalité des répondants ont exprimé leur fort intérêt
de la mise en place du programme, reste à connaitre donc les actions
de fidélisation qui répondent parfaitement à leurs attentes, chose
que j'ai interrogé dans la question suivante.
63
Q25 : Evaluez les actions de fidélisation suivantes selon ce qui vous intéresse le plus :
 Ce graphique m'a révélé donc, que les actions de fidélisation les plus souhaitables (jugés "très
important" sont respectivement :
o Bon de gasoil ;
o Bon de réduction et coupons ;
o Primes par unité vendue ;
o Bon d'achat de consommation ;
o Billet de voyage.
 Relativement au thème fidélisation, il m'était nécessaire de poser une autre question type
ouverte afin de connaître exactement les attentes clients tout en leur laissant le choix
d'exprimer eux même d'autres actions de fidélisation souhaitables non-mentionnées. (A voir
dans la partie suivante - Question n°26).
b. Analyse qualitative (par Verbatim)

L'analyse quantitative m'a permis d'analyser les réponses des questions ouvertes, à travers le
nombre et le volume des réponses qui m'a permis d’en communiquer des extraits significatifs, par la
fonction "Verbatim".
La fonction "Verbatim" permet d’organiser l’extraction des réponses à une question textuelle.
On peut extraire toutes les réponses ou sélectionner une partie d’entre elles seulement. Celles-ci
peuvent être triées, présentées par paragraphes, classées en fonction d’un critère donné, ordonnées
par longueur etc. Les verbatim sont indispensables en guise d’illustrations d’une analyse textuelle.
=> Etudier les textes - Verbatim
64
Cette partie comprend l'analyse des questions ouvertes Q3, Q7 et Q16 relatives à la satisfaction.
Q3 : Qu'est-ce qui manque dans notre gamme ?
 Le manque en gamme exprimé par les clients s'agit principalement dans les portes (comme
verbatim répété 6 fois), c'est le segment à développer en étendu de gamme, à savoir : les portes
frigorifiques verticales, les portes fermetures industrielles, les portes coulissantes
automatiques et portes coupe-feu.
 Pour les "chambres modulaires", Infrigo est en train de développer ce type de chambre, une
fois que le premier prototype est réalisé, il sera lancé dans le marché autant une chambre
modulaire fabriqué pour la première fois au Maroc.
Q7 : Dites-nous qu'est ce qui pourrait être amélioré dans nos produits ?

 10 réponses ont marqué la variable "Suggestions produit"
 Le verbatim "emballer/emballage" s'est répété deux fois, chose qui mène à revoir le
conditionnement des produits à améliorer, surtout pour les panneaux sandwiches et portes.
Comme l'a proposé un client, l'ajout du polystyrène polister en parallèle avec le carton et les
films à bulles plastiques sera plus avantageux pour le conditionnement des produits.
 La proposition de personnalisation des produits est une approche relative à la mise en place
d'une application métier permettant de commander et dimensionner les produits des clients
de chez eux, qu'Infrigo prétend la réaliser après avoir mesuré son intérêt chez le client.
 La dégradation des portes polyéthylènes, selon le service qualité, est relative à son
conditionnement et environnement de mise en place, ce sont des portes fragiles face à la
température positive, c'est pour cela qu'Infrigo conseille ses clients par les portes en Inox pour
l'usage sous température positive et polyéthylène pour celle négative.
65
 Pour l'adaptation au secteur, Infrigo va essayer de mesurer prochainement l'intérêt de la

réalisation d'une segmentation par DAS chez l'ensemble des clients, si un intérêt majoré a été
remarqué elle optera à cette segmentation.
 L'intérêt d'élargir les choix des options a été communiqué au service technique production pour
voir la possibilité de le faire en adéquation avec le matériel disponible, ainsi que pour le choix
large des couleurs.
 Par rapport aux fiches techniques, j'ai proposé un modèle pour la "porte de service" d'où
s'inspirer pour la réalisation des autres fiches produits. Voir Annexe 2.
Q16 : Quelles améliorations apportez-vous à notre processus de vente ?
 Les 12 réponses ont marqué le verbatim "SAV" deux fois avec l'indication du "retours produit",
ce qui mène à penser d'améliorer d'avantage le SAV.
 Le processus de vente est jugé long, il faut l'accélérer surtout par rapport au délai de livraison.
 La proposition de la livraison à domicile, est un point important à noter, qui doit être exécuté
au moins pour les clients stratégiques à fort potentiel d'achat.
 Plusieurs clients se contestent de l'absence des supports livrables à savoir, la fiche technique,
le mode opératoire d'installation, surtout les revendeurs qui doivent les communiquer à leurs
clients finaux.
Q17 : Comment voyez-vous la marque INFRIGO ?
 Le verbatim "Bonne marque"

s'est répété 6 fois dans les 16
réponses.
 Bonne marque mais à faible
capacité de production et à prix élevé.
66
 Entreprise innovante, modeste, de challenge qui fait preuve de fiabilité et de créativité, surtout
à travers son développement de la chambre froide modulaire unique au Maroc.
 Expérimentée côté technique et pourra évoluer rapidement dans le marché.
 Marque leader, de moyenne gamme qui présente un bon rapport qualité-prix.
Cette partie comprend l'analyse des questions ouvertes Q1 ; Q23 et Q26 relatives à la fidélisation.
Q1 : Depuis quand vous êtes client chez INFRIGO ?
 La variable "Ancienneté client" a enregistré deux

fois 4 observations de même réponse/verbatim
"2014" et "2017".
 Ce qui mène à dire que 20% des répondants donc

sont des clients fidèles à Infrigo depuis 2014 et
autres 20% sont aussi fidèles depuis 2017.
Q23 : Si oui (vous avez déjà bénéficié d'un programme de fidélisation d'un fournisseur froid),
quelles actions avez-vous bénéficié dans cette expérience de fidélisation ?
 D'après les 3 réponses exprimées par les clients ayant déjà bénéficié d'un programme de
fidélisation, les actions dont ils ont profité sont les bons de gasoil et invitations, les cadeaux et
les bons de consommation.
Q26 : Que proposez-vous comme supplément des actions précédentes ?
 D'après cet extrait de réponses, le verbatim "gratuit" et "cadeau" s'est répété 2 fois, les clients
préfèrent donc des actions de gratuité à savoir la livraison gratuite, les portes et cadeaux à offrir
gratuitement …etc.
67
 A travers ces actions proposées, j'essayerai de les intégrer aussi dans le programme de
fidélisation que je vais proposer ultérieurement pour satisfaire les attentes de ces clients.
Pour le reste des questions que je n'ai pas analysé (Q9; Q10; Q11; Q12 et Q15), ils concernent le
volet communication de la marque, il m'ont dévoilé que :
• 30% des clients ont connu la marque Infrigo par la publicité (média) – Question 9
• Les clients préfèrent être contactés par les outils : Tél, WhatsApp et LinkedIn – Question 10
Les outils de contact

souhaitables
• 80% des clients portent intéressés de la mise en place d'une application métier qui leur
permettra de commander et dimensionner leurs produits de chez eux – Question 11
• 80% des clients sont servi par un interlocuteur – Question 12
• 40% des clients n'ont jamais reçu des nouveautés des produits Infrigo, ainsi 20 à 25% n'ont
jamais reçu les modes opératoires et descriptifs d'installation des produits – Question 15
Information sur les nouveautés des Information sur les modes opératoires et
produits descriptifs d'installation des produits
68
3- Synthèse de l'étude :
Volet satisfaction Volet fidélisation
Le taux de satisfaction moyen est de 77.2% La majorité des répondants font confiance à
la marque et peuvent la recommander à leur
Plus de 50% des clients répondants ont jugé l'étendu de gamme entourage
riche, la qualité des produits est très bonne ainsi que les exigences
du CDC sont bien respectées. 20% des répondants donc sont des clients
fidèles à Infrigo depuis 2014 et autres 20%
95% jugent leur bonne satisfaction par rapport à la qualité prix. sont aussi fidèles depuis 2017.
La qualité de service est le point à améliorer (spécifiquement les 20% des clients répondants seulement
propositions commerciales). ayant déjà bénéficié d'un programme de
fidélisation auprès d'un fournisseur froid.
Quelques clients expriment leur mécontentement en ce qui
concerne la disponibilité d'interlocuteur et la qualité des devis.
La totalité des répondants ont exprimé leur
fort intérêt de la mise en place du
La reproche client repose sur :
programme de fidélisation
o La qualité de service et relation client (30%)
o Le délai de livraison (25%)
Les actions de fidélisation les plus
o La disponibilité produit (20%)
souhaitables sont : bon de gasoil ; bon de
réduction et coupons ; primes par unité
5% des clients ont exprimé leur insatisfaction par rapport au
vendue ; bon d'achat de consommation ;
"Délai de paiement" et "Proximité".
billet de voyage.
Le manque en gamme exprimé par les clients s'agit
En supplément des actions proposées, les
principalement dans les portes, c'est le segment à développer
clients ont proposé d'autres actions de
en étendu de gamme.
gratuité à savoir la livraison gratuite, les
portes et cadeaux à offrir gratuitement.
Les clients proposent que :
o Le conditionnement des produits doit
s'améliorer pour qu'il soit résistant contre le
choc
o Les produits doivent être personnalisés et
adaptés au secteur cible (DAS)
o Les choix d'options et couleurs soient élargis
o Le processus de vente soit accéléré (délai de
livraison surtout) et le SAV soit amélioré
o Les livrables (fiches techniques et modes
opératoires d'installation) doivent être livrés
avec les produits
o Les produits peuvent être commandés et
dimensionnés de chez eux à travers une
application métier
Tableau 26 : Synthèse de l'étude quantitative et qualitative
Marque perçue de moyenne gamme, innovante à bon rapport
qualité-prix
69
IV- Proposition d'un plan d'amélioration à l'aide de la méthode IDIC -

INTERAGIR :
IDIC - INTERAGIR
 Cette partie va comprendre la sollicitation et accompagnement des clients et prospects
pour atteindre les objectifs définis par la politique de différenciation
Questions liées à l'interaction avec le client:
√ Quel type d'actions commerciales?

√ Quel degré de personnalisation?
√ Comment doit-on répondre aux attentes clients et en même temps en résolvant les
défaillances?
70
a. L'importance de la satisfaction en amont de la fidélisation
Dans n'importe quel cadre qu'il ait trait à la démarche qualité ou qu'il ait des visées strictement
marketing ou commerciales (ex politique de fidélisation), une entreprise peut souhaiter mesurer la
perception et le degré de satisfaction de ses services auprès de ses clients, dans les différentes étapes
de relation qu'elle entretient avec eux. Il s'agit pour cette entreprise de mettre en place un baromètre
récurrent de mesure de la satisfaction client, dans un ou plusieurs secteurs d'activité.
Une étude a montré que
- Parmi les clients insatisfaits : 17 % restent fidèles
- Parmi les clients satisfaits : 45 % restent fidèles
- Parmi les clients très satisfaits : 73 % restent fidèles
Impact de la bouche à oreille :
- un client insatisfait en parle à 10 à 12 personnes

- un client satisfait en parle à 4 à 5 personnes
Les dirigeants d’entreprises assimilent souvent la satisfaction du client à leur fidélisation. Or,
la fidélisation est le résultat de la satisfaction (l’expérience) mais aussi de l’image (les croyances).
Pour comprendre la fidélité des clients, l'entreprise doit comprendre la part de ce qui relève de
l’expérience et des croyances.
71
b. Proposition d'un plan de satisfaction clients :
Le plan de satisfaction clients présenté ci-dessous a pour objectif de résoudre les défaillances
internes de l'entreprise et répondre aux attentes clients pour but de garantir leur satisfaction. Car,
cette dernière qui nous permettra de gagner leur confiance et leur fidélité à la marque.
✓ Elargir la gamme de produits pour le segment "portes" : les portes frigorifiques

verticales, les portes fermetures industrielles, les portes coulissantes automatiques
et portes coupe-feu.
✓ Améliorer le conditionnement des produits par l'emballage du polystyrène polister
aussi, résistant contre le choc.
Volet produit
✓ Réaliser une segmentation des produits même par DAS pour que les produits soient
plus adaptés au secteur cible.
✓ Elargir les choix d'options et couleurs
✓ La réalisation d'une application métier pour que les produits peuvent être
commandés et dimensionnés de chez les clients.
Volet processus ✓ Accélérer le processus, surtout le délai de livraison

de vente ✓ Offrir des livraisons à domicile gratuites (pour aussi éviter les freins d'achats relatifs
à la proximité)
✓ Améliorer la qualité de service (les propositions commerciales)

Volet qualité de ✓ Améliorer la qualité des devis
service ✓ Améliorer le SAV (traitement rapide des retours clients)
✓ Veiller sur la disponibilité d'interlocuteur en cas de besoin
✓ Améliorer le transactionnel et le relationnel avec les clients à travers la mise en
place d'un programme de fidélisation
Volet ✓ Mettre à la disposition des clients les supports livrables à savoir la fiche technique
communication (voir exemple modèle de la porte de service) et le mode opératoire d'installation
✓ Communiquer les clients les nouveautés produits
Tableau 27 : Plan de satisfaction clients
72
PARTIE IV : MISE EN PLACE D'UN PROGRAMME

DE FIDELISATION CLIENTS CORPORATES
73
II- Etude benchmark sur les programmes de fidélisation existants :

1- A l'échelle internationale :
EXEMPLE DE BMCE BANK :

BMCE FIDELIOS
"CHEZ BMCE, VOTRE FIDÉLITÉ VOUS AVANTAGE"
BMCE Fidelios est le nouveau programme de fidélité qui permet aux clients BMCE de gagner
des cadeaux en réalisant des opérations bancaires.
Chaque fois qu'ils effectuent une opération de transfert d’argent, de change de billets de
banque et de paiement par carte, ils cumulent des points qu'ils peuvent convertir en cadeaux pour eux
et leur famille.
L’adhésion au programme est très simple : la consultation du
site www.bmcefidelios.com et l'inscription gratuite.
Un bonus de bienvenue de 500 points est offert à l’adhésion.
Les avantages de BMCE Fidelios :
✓ Sécurisé : toutes les données clients sont confidentielles et protégées.

✓ Transparent : la mise à jour du solde client se fait systématiquement après chaque
transaction.
✓ Attrayant : le programme permet de bénéficier d’une multitude d’avantages et cadeaux
à travers le catalogue disponible en ligne.
ETAPES DE FIDELISATION :
74
2- A l'échelle national :
EXEMPLE D'AFRIQUIA :
Le club fidélité Afriquia récompense la loyauté de ses adhérents à travers une carte de fidélité
qui leur permet de bénéficier de plusieurs avantages et privilèges, que ce soit en offres
promotionnelles ou en partenariats adaptés.
LE CLUB FIDÉLITÉ AFRIQUIA EST :
BAREME DE POINTS :
Les clients peuvent cumuler des points sur tous leurs achats en produits et services dans les
stations-service Afriquia.
LES POINTS BONUS :

Pour tous les achats effectués le même jour dans la même station, des points bonus sont
accordés sur les achats croisés.
Les achats doivent être effectués le même jour dans la même station.
*: Vidange : à partir de 3L de Lubrifiants.
**: Repas : à partir de 50 DH chez Oasis Café.
***: Plein : à partir de 350 DH de Carburant.
ETAPES DE FIDELISATION CHEZ AFRIQUIA :
75
ETAPES DE FIDELISATION :
CATALOGUE VARIE DE CADEAU :
Chaque catégorie des 8 présentées ci-dessus, présente un large choix pour le client tout en
fonction des bonus clients.
Exemple extrait de la catégorie maison :
(Des bon d'achat offerts en

collaboration avec ACIMA)
76
EXEMPLE DE MARJANE :
Marjane présente une variété d'offres pour fidéliser ses clients :
La carte FAIZ est une carte de crédit remise par l’organisme WafaSalaf, sous forme d’un crédit
renouvelable ou d’une enveloppe attribuée au client en fonction de son profil.
77
Exemple d'INWI :
"Pour vous remercier de votre fidélité, tout dirham dépensé sur
vos lignes mobiles est récompensé. L’accès au programme est
systématique et vous permet de renouveler les terminaux de votre flotte
mobile.
Le solde de vos points est reporté sur votre facture mensuelle et vous pouvez également
contacter notre Service Client Entreprise pour le consulter et convertir vos points. Votre chargé de
compte inwi Business est à votre disposition pour vous aider dans le choix des terminaux selon vos
points cumulés."
Présentation de club INWI
Club inwi est le 1 er programme de fidelité à points conçu pour récompenser la fidélité de tous
les clients inwi qu’ils soient : mobiles (avec ou sans engagement) et/ou idar Duo 349dh et/ou ADSL.
Ce programme permet au client de cumuler des points sur la base de son ancienneté et son
activité, il a ainsi la possibilité de les conserver ou de les convertir en cadeaux.
Avec le club inwi, le client est libre de choisir le cadeau qui lui convient, selon son besoin du
moment, dans un catalogue riche et varié.
Conclusion :
Programme "Fidelios" Système de Carte de fidélité AL FAIZ Système de

pour le gain des récompense basé (réduction, achat facile récompense par
cadeaux. sur un barème de auprès de 30 magasins points :
points à cumuler. Marjane, des facilités de (10Dh = 1point)
Système par points paiement etc…)
Offre de
Un bonus de catalogues à Des offres gratuites sur leur
bienvenue de 500 cadeaux variés station de service (exp : sur
points est offert à par choix client l'achat d'un pneu,
l’adhésion. (bonus) l'équilibrage est offert…)
Tableau 28 : Benchmark des programmes de fidélisation de quelques grandes structures

 La tendance actuelle en fidélisation s'agit dans le programme de récompense basé sur des
points à cumuler pour le gain des cadeaux, offres promotionnelles exclusives…etc.
78
III- Choix du programme adapté à l'entreprise
Après avoir réalisé une étude sur les programmes existants à l'échelle national et international,
j'ai pu avoir une vision sur la fidélisation de tendance auprès duquel je peux m'inspirer, je passerai
maintenant aux stratégies de fidélisation que je dois choisir pour chaque typologie client.
1- Choix de la politique/stratégie de fidélisation

Pour la mise en place de ce programme de fidélisation, j'ai choisi une politique bien définie :
 POLITIQUE DE FIDELISATION : car c'est une politique qui ambitionne l'intensification et la
pérennisation des relations commerciales.
Valeur du client
Politique de Politique de
(re)conquête fidélisation
Intensité de la
Politique Politique de relation
d'abandon rationalisation
 Pour la politique de fidélisation, elle est à appliquer sur les clients stratégiques à fort potentiel
de vente qui, dépasse leur CA annuel les 100 000 DHs.
 Pour la politique de reconquête, elle sera appliquée sur les anciens clients inactifs de
l'entreprise et aux clients potentiels, afin de les transformer de "clients prospects" aux "clients
actifs", grâce aux offres spéciales séduisantes du programme.
 Pour la politique d'abandon, j'ai choisi de proposer à l'appliquer partiellement sur les clients
effectuant des achats très simples et à faible potentiel de ventes (voir négligeable). Autrement
dit, les clients ayant effectué des achats de 6000 DHs ou moins dans leur CA global de l'année
ne vont pas bénéficier du programme de fidélisation.
Après avoir défini les stratégies de fidélisation à adopter pour chaque type clients, et après avoir
déduit du benchmark que le programme de fidélisation doit absolument suivre la tendance actuelle
s'agissant de la proposition d'un système de récompense basé sur un barème de point, j'entamerai
donc la proposition du programme tout en définissant en premier temps le plan du programme de
fidélisation, présenté dans la page suivante.
79
2- Proposition du plan du programme :

Dans cette partie, j'ai présenté le plan du programme de fidélisation comprenant les étapes à
suivre pour la réalisation du programme
Etape 1 : Programme de fidélisation
1-1- Réaliser une segmentation des clients par CA : Classes A-B et C

Objectif : Catégoriser et adapter le programme selon le potentiel CA pour privilégier les
clients stratégiques.
BINF : BDD clients et CA par client
1-2- Réaliser une segmentation des produits par CA

Objectif : Identifier les produits stratégiques les plus rentables, et les produits moins
rentables sur lesquels on peut mener en promotion en programme de fidélisation
BINF : CA par famille de produits
1-3- Réaliser une analyse des ventes périodiques

Objectif : Identifier les périodes de hausse demande et forte rentabilité, afin d'anticiper l'état
de ventes prévisionnelle future et la comparer avec l'état de ventes après la mise en place du
programme.
BINF : Ventes mensuelles, trimestrielles et semestrielles
1-4- Choisir la politique de fidélisation à appliquer sur chaque segment

Objectif : Différencier les actions par catégorie client.
1-5- Proposition des actions de fidélisation adaptées aux besoins client
1-6- Budgétisation et estimation des coûts

Objectif : Adapter les actions de fidélisation au budget alloué
1-7- Proposition du programme : le système de récompense et parrainage

Objectifs : Fidéliser les clients actuels (à travers le système de récompense)
Attirer et acquérir de nouveaux clients potentiels (à travers le système de
parrainage)
Etape 2 : Etude d’évaluation et suivi du programme de fidélité clients
Proposer des KPI's :

Objectif : S’assurer de la satisfaction et fidélisation des clients à travers des indicateurs de
performance :
Lle Taux de satisfaction clients, le taux de fidélisation client, le taux de
réachat, l’évolution du CA et le ratio de transformation prospects clients
Tableau 29 : Plan du programme de fidélisation clients actuels
80
IV- Mise en place du programme selon la méthode IDIC CUSTOMISER :
IDIC –CUSTOMISER
 La partie suivante va me notamment de chercher à adapter le degré de personnalisation
des produits et services aux besoins exprimés en terme de différenciation et
d'interaction ; en tenant compte des capacités de production.
Questions relatives à la customisation :
√ Sur quelles variables du mix faire porter ses efforts? (cf facteurs de différenciation)
√ Quel niveau de personnalisation pour quels clients?
√ Quel positionnement par rapport à la concurrence?
Pour réaliser le programme et mettre en place les actions prédéfinies, on doit tout d'abord faire :
▪ Une segmentation des clients par CA : afin d'appuyer les efforts et se focaliser sur les
clients stratégiques d'INFRIGO qui, doivent être privilégiés à travers les actions proposées.
▪ Une segmentation des produits par CA : pour connaitre les produits les plus rentables, et
sur lesquels on ne peut pas mener en promotion dans le programme, afin de ne pas
tomber en déficit.
▪ Une analyse des ventes périodique : pour identifier les périodes de hausse demande et
forte rentabilité, afin d'anticiper l'état de ventes prévisionnelle future et la comparer avec
l'état de ventes après la mise en place du programme.
1- Analyse de l'activité commerciale :
a. Segmentation des clients pas CA

J'ai choisi de segmenter les clients en fonction du Chiffre d'affaires, car c'est l'indicateur qui
nous permettra de savoir les clients qui nous génèrent plus de cash, et à qui on va leur adresser
nos actions privilégiées.
81
Segmentation clients ABC par CA (2018)
TIERS SOCIETE CLIENT TOTAL HT DH % Cumul% Classe

FROID CHEL 1431829,823 9,45 7,45
PRO ENERGIE 954881,42 7,41 14,86 A
SORA 516199,51 4,01 18,87
MASTER ISOLATION 512435,08 3,98 22,85
FRISLEC 427976,06 3,32 26,17
COMPANIE REGIONAL DE NEGOCE 413374,76 3,21 29,38
D3 FROID 332086,79 2,58 31,96
GMARK GROUPE 321281,58 2,49 34,45
ISOBAZ 232546,72 1,81 36,26
S.K METAL 232429,87 1,80 38,06
AB ISOLATION 219378,93 1,70 39,77
COLD PROCESS 197846,10 1,54 41,30
MOHAMMED KHETTABI 195650,96 1,52 42,82
FREEZER 192710,45 1,50 44,32
OUALLAL EQUIPEMENT 181976,50 1,41 45,73
CAP CLIM 157933,00 1,23 46,96
B
GOGOLAND FRUIT 154565,32 1,20 48,16
NOURDESIGN 152432,37 1,18 49,34
ISOLATION MONTAGE 149477,93 1,16 50,50
ISOLIND HIBA 139133,71 1,08 51,58
TOUS FROID EQUIPEMENTS 136232,05 1,06 52,64
DIVERS 136178,38 1,06 53,69
TECNIMASSE 125687,57 0,98 54,67
ALPHA REFRIGERATION 125013,94 0,97 55,64
SOCOBANO 119519,17 0,93 56,57
TECHNIFRO 118916,40 0,92 57,49
RADITECH 118509,59 0,92 58,41
SAIF AL BAHR 112209,50 0,87 59,28
CLIMANOX 112000,00 0,87 60,15
MAROC CHEF 108551,49 0,84 61,00
AIR FROID 107621,24 0,84 61,83
CLIMAFRIC 103698,06 0,81 62,64
JALALED 101728,51 0,79 63,43
CHABAB 100143,61 0,78 64,20
BICHOU SERVICES 99698,00 0,77 64,98 C
GREENLANDFROID 91298,68 0,71 65,69
AFRI MONTAGE 88001,21 0,68 66,37
COMPANY REGIONALE MADAR 84000,00 0,65 67,02
FRIGOCONCEPT 82110,00 0,64 67,66
SELLAM 80397,59 0,62 68,28
FRIGONET 79403,46 0,62 68,90
STIG ISOLATION 78788,03 0,61 69,51
82
OMEGA FRIGO 77767,20 0,60 70,12

HOUTE FROID 75417,86 0,59 70,70
LUJAYNA GLACE 75415,16 0,59 71,29
MEDITERRANEAN GREEN SARL 74857,42 0,58 71,87
ABOU ALI 70840,00 0,55 72,42
FROID SYSTEME 69975,00 0,54 72,96
MOURAGUI 68740,00 0,53 73,50
MTIOUA SEA FISH 68737,34 0,53 74,03
UNITAIR 64972,82 0,50 74,53
GLOBAL B2B 63122,62 0,49 75,02
ROCHD CLIM 59380,10 0,46 75,48
NH3 CONCEPT 58406,93 0,45 75,94
COMPLEX MARMARA 58278,44 0,45 76,39
IDEAL CLIM 55451,91 0,43 76,82
C
ISO SUB 54920,02 0,43 77,25
AIR HYGIENE POWER 53586,35 0,42 77,66
ABDELOUAHD 53500,00 0,42 78,08
AZIZ NADOR 53442,76 0,41 78,49
AIRINOX 53324,23 0,41 78,91
DRISS 53020,03 0,41 79,32
…. … … …
…. … … …
ADIL 576,00 0,00 99,98
FRIGISTEEL 455,86 0,00 99,98
SAID BOUZBIB 426,00 0,00 99,98
VEN FROID INDUSTRIEL 376,80 0,00 99,99
AFRAH TAJ 350,40 0,00 99,99
JALAL 242,35 0,00 99,99
ABDI 234,00 0,00 99,99
ATASA RBA 202,50 0,00 100,00
MERINOX 200,00 0,00 100,00
WAHA PLATRE 163,70 0,00 100,00
ETOILE EQUIPEMENT 131,47 0,00 100,00
FRINEG RIAD 120,00 0,00 100,00
Total 12880061,92 100,00
 Total clients = 258 Tableau 30 : Segmentation ABC des clients par CA

 CLASSE A : 0.77% (2 clients) du portefeuille des clients participent à 14.86% du CA global
 CLASSE B : 12.40% (32 clients) du portefeuille des clients participent à 49.34% du CA global
 CLASSE C : 86.82% (224 clients) du portefeuille des clients participent à 35.79% du CA global
83
b. Classification des produits par CA :

Selon l'analyse des ventes (2018) que j'ai réalisé, les "Portes" participent à hauteur de 39% du
CA global d'INFRIGO, ce sont des produits stratégiques pour l'entreprise, ils génèrent le plus grand
chiffre d'affaires, puis on trouve les "Panneaux sandwiches" qui occupent environ 38%. Ces deux
familles de produit font partie de la classe A stratégique, ils sont porteurs de bénéfice pour l'entreprise.
Suivis par "Accessoires en tôle" et "Accessoires de finition" de 6% les deux, faisant partie de la
classe B des produits leviers.
FAMILLE Total HT % Cumul % Classe

PORTE 5 057 789,74 39,26 39,26
A
PANNEAU SANDWICHE 4 850 354,01 37,65 76,90
ACCESSOIRES EN TOLE 819 217,17 6,36 83,26
ACCESSOIRES DE FINITION 793 871,52 6,16 89,42
FROID 350 626,90 2,72 92,14
B
PORTILLON 164 501,95 1,28 93,42
PORTE SOUPLE 158 416,49 1,23 94,65
FERMETURE 143 454,85 1,11 95,76
CHAMBRE 105 300,00 0,82 96,58
ACCESSOIRE DE SUSPENSION 96 687,18 0,75 97,33
VISSERIE 82 683,59 0,64 97,97
TOLERIE 69 031,45 0,54 98,51
SOUPAPE 48 349,29 0,38 98,88
C
DIVERS 43 488,12 0,34 99,22
JOINT 38 977,46 0,30 99,52
ISOLATION 35 309,13 0,27 99,80
PROFIL EN ALUMINIUM 22 737,00 0,18 99,97
DIVERS 3 276,00 0,03 100,00
Total general 12 884 071,85 100,00
Tableau 31 : Classification ABC des produits par CA
Un aperçu sur les prix unitaires de vente :

CA par famille 2018
%3%% 0 400 < Prix "Portes" < 19 746 DHS
%6 1 116 < Prix "Panneaux " < 760 DHS
%6 %39
6700 < Prix "Chambres " < 15 000 DHS
%38
Ces intervalles présentent la dépendance du
produit des options et des dimensions.
PORTE PANNEAU
ACCESSOIRES EN TOLE ACCESSOIRES DE FINITION
FROID PORTILLON
PORTE SOUPLE FERMETURE
CHAMBRE ACCESSOIRE DE SUSPENSION
VISSERIE TOLERIE
SOUPAPE DIVERS
84
c. Analyse des ventes périodiques :

Dans cette partie, à l'aide du tableau croisé dynamique, j'ai essayé d'identifier et analyser les
périodes de hausse demande et forte rentabilité, afin d'anticiper l'état de ventes prévisionnelle future
et la comparer avec l'état de ventes après la mise en place du programme.
L'analyse mensuelle m'a révélé les résultats suivants :
Mois 2017 2018 Evol %

janv 751 309,91 656 683,08 -12,59%
févr 690 167,38 1 093 530,98 +58,44%
mars 948 036,60 1 287 710,83 +35,83%
avr 907 515,38 1 437 974,24 +58,45%
mai 858 918,60 1 251 012,42 +45,65%
juin 1 194 210,19 1 383 504,87 +15,85%
juil 883 875,74 1 453 237,65 +64,42%
août 788 093,03 828 822,93 +5,17%
sept 687 518,17 974 912,94 +41,80%
oct 1 031 584,09 961 304,46 -6,81%
nov 1 146 943,11 755 036,71 -34,17%
déc 1 123 855,02 796 330,81 -29,14%
Total 11 012 027,22 12 880 061,92
Tableau 32 : Evolution des ventes mensuelles d'Infrigo en 2017/2018
Ventes mensuelles 2017/2018

1 600 000,00
1 400 000,00
1 200 000,00
1 000 000,00
800 000,00
600 000,00
400 000,00
200 000,00
0,00
janv févr mars avr mai juin juil août sept oct nov déc
2017 2018
Figure 18 : Courbes représentatives des ventes mensuelles Infrigo 2017/2018

 On remarque donc qu'il a une fluctuation de la demande, cette dernière enregistre les plus
grands chiffres en mois de Mars, Avril, Mai, Juin et Juillet 2018. Généralement la période d'été
se caractérise par une faible activité de la majorité des clients revendeurs qui, préfèrent arrêter
ou baisser leur activité en Juin ou Juillet et la redémarrer en Septembre.
85
Et si on analyse les ventes par trimestre :
Mois Ventes 2017 Ventes 2018 Evolution

Trim 1 2 389 513,88 3 037 924,89 +27.14%
Trim 2 2 960 644,17 4 072 491,53 +37.55%
Trim 3 2 359 486,95 3 256 973,52 +38,04%
Trim 4 3 302 382,22 2 512 671,98 -23.91%
Total 11 012 027,22 12 880 061,92
Tableau 33 : Ventes trimestrielles Infrigo en 2017/2018
 En 2018, le 2ème trimestre a marqué
Ventes trimestrielles 2017/2018
une évolution de 37.55% par rapport à
2017 et cela est dû à la hausse 5 000 000,00
demande en mois d'Avril surtout. 4 000 000,00

 Une seule baisse de ventes qui a été 3 000 000,00
marquée en 2018 en 4ème trimestre 2 000 000,00
due à l'inactivité de quelques clients.
1 000 000,00
 On peut déduire donc que la période
0,00
de rentabilité chez INFRIGO est
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
concentrée en 2ème et 3ème trimestre.
2017 2018
Et finalement par semestre :
Figure 19 : Evolution des ventes
Sem 2017 2018 Evolution % trimestrielles d'Infrigo en 2017/2018
Sem 1 5 350 158,05 7 110 416,42 +32,90%
Sem 2 5 661 869,17 5 769 645,50 +1,90%
Total 11 012 027,22 12 880 061,92
Tableau 34 :Evolution des ventes semstrielles d'Infrigo en 2017/2018
 Le 1er semestre a évolué de +32.90% en Ventes semestrielles 2017/2018

2018, 8 000 000,00
 Le 2ème semestre a évolué de +1.90 % 7 000 000,00
seulement. 6 000 000,00
 On peut déduire donc que la période de 5 000 000,00
rentabilité chez INFRIGO est plus 4 000 000,00
concentrée en 1er semestre.
3 000 000,00
2 000 000,00
1 000 000,00
0,00
Sem 1 Sem 2
2017 2018
Figure 20 :Evolution des ventes semstrielles d'Infrigo en

2017/2018
86
2- Résultat d'actions à proposer :

a. Proposition des actions de fidélisation à mener par catégorie client (A-B-C) :
Dans cette partie, je vais présenter le détail descriptif du plan du programme précèdent, les actions
à mener pour chaque catégorie clients dans le volet transactionnel et relationnel :
Volet Transactionnel
- Voyage à l'international
BINF : Pays de destination, coût et durée du voyage
- Offres promotionnelles (Cross-Selling)
Exemple :
o +80 portes achetées ➔ 5 portes de service offertes
o Entre 70 et 80 portes achetées ➔ 2 portes de service offertes
BINF : le max et min des portes vendues (à travers les commerciaux), la disponibilité
des portes en stock et leur capacité de production (responsable production et responsable
magasin)
- Livraison à domicile
Classe A
BINF : Le coût de transport de l’usine au client, casa et hors casa
- Formation gratuite
BINF : type de formation, salaires formateurs ..
- Bons de gasoil
BINF : Fréquence, montant du bon
- Invitation dîner
BINF : Disponibilité clients – choix du client fidèle de notre portefeuille pouvant
influencer les autres clients - fréquence, timing, coût et lieu de confort du dîner
- Conférence thématique
BINF : Intervenants et coûts
- Organisation des formations :
BINF : Types de formation, volume horaire nécessaire pour la formation, nombre
de formateurs nécessaire, salaire horaire à payer
Volet Relationnel
- Table ronde à libre expression
- Demande d’avis
BINF : Avis sur la qualité des produits livrés et sur la qualité de service.
-Organisation des réunions
87
BINF : Disponibilité clients, Nbr clients, Fréquence de visites/an, calcul de la charge

de travail/an, estimation de la capacité de travail d’un commercial, besoin en force de
vente, frais de déplacement (Indemnité kilométrique + réservation hôtel)
- Bon d'achat Marjane :
BINF : Montant du bon
- Voyage national :
BINF : Ville de destination, coût et durée du voyage
- Des offres promotionnelles :
Classe B Exemple :
o Entre 40 et 50 portes achetées ➔ 1 porte de service offerte
- Formation gratuite
Volet Relationnel
- Organisation des réunions café
BINF : Fréquence réunions, disponibilité clients …
- Des primes par unité vendue
BINF : Le coût de revient par unité (du contrôleur de gestion), la capacité de
production journalière et mensuelle (du responsable production), la disponibilité en stock,
la marge arrière intacte garantie
- Bons de gasoil
Classe
BINF : fréquence et montant
- Offre de participation aux jeux concours et gain des cadeaux aléatoires
BINF : Nombre et type de cadeaux à insérer, la durée de validité de l’offre
Volet Relationnel
- Réaliser des réunions café de diagnostic
(Objectif : connaître les lacunes et freins d’achats des clients, leur pouvoir d’achat)
BINF : disponibilité des clients, fréquence, coût et lieu de la réunion
Tableau 35 : Propositions des actions de fidélisation par classe
88
b. Budget et estimation des coûts du programme :
Budget :
La direction INFRIGO va consacrer un budget quantifié de 1 million de DHS pour le lancement et
l'exécution initiale de ce programme.
J'ai réalisé donc une répartition de ce budget par catégorie client :
Classe Nombre clients 2019 % Budget alloué Budget en DH

A 2 13% 130000
B 32 60% 600000
C 141 26% 260000
Total des clients 2019 175
qui bénéficieront du
programme
Tableau 36 : Répartition du budget alloué au programme par classe
Cette répartition est faite en fonction de l'effectif de chaque classe et en parallèle en fonction
du poids des actions proposées.
Les 10% qui restent (les 100 000) DHS seront dédiés à la communication du programme interne
et externe présentée dans la partie V – I – 2 et 3.
Le tableau que j'ai réalisé dans la page suivante, présente le descriptif des coûts des actions de
fidélisation proposées dans le programme, et montre que le coût total ne dépassant pas le budget
alloué.
NB : Ls estimations réalisées ont été majorées pour l'anticipation de toute charge variable
supplémente non anticipée.
89
Estimation des coûts du programme :
Fréquence /répétitivité
Classe Action Nbr client Coût unitaire (DH) TOTAL (DH)
de l'action dans l'année
Voyage international 1 2 30 000 60 000
Offres promotionnelles 1 2 7 000 14 000
En fonction de nombre de
Livraison à domicile livraisons 2 8 000
A Formation 4 2 3 000 12 000
Bons de gasoil 5 2 1 000 10 000
Invitation dîner 1 2 500 1 000
Conférence thématique 1 2 8 000 16 000
TOTAL A 121 000
Bon d'achat Marjane 1 10 10 000 100 000
Voyage national 1 32 5 000 160 000
Offres promotionnelles 3 32 3 000 288 000
B Formation 2 32 3 000 6 000
Bons de gasoil 4 32 200 25 600
Invitation à un évènement sportif 1 32 500 16 000
Réunion café 3 32 30 2 880
TOTAL B 598 480
Primes par unité vendue 4 141 260 146 640
Bon de gasoil 4 141 100 56 400
C Jeux concours et cadeaux
aléatoires 1 141 300 42 300
Réunion café 2 141 30 8 460
TOTAL C 253 800
Total coût des actions = TOTAL A + TOTAL B + TOTAL C 973 280
Pour le calcul du coût unitaire de l'action "Formation" présentée dans la classe B, le volume horaire de la formation = 30 heures, avec un coût horaire de 100DH/h.
Pour le calcul du coût unitaire de l'action "Primes par unité vendue" présentée dans la classe C, j'ai estimé pour les portes (80%) et pour les chambres (20%), et j'ai
calculé la moyenne : [(200DH*80%) + (500*20%)] / 2 = 260 DHS. Tableau 37 : Estimation des coûts des actions proposées par catégorie client ABC
dans le programme de fidélisation
c. Proposition d'un système de récompense au profit des clients actuels :
SYSTEME DE RECOMPENSE
Objectif : Fidéliser les clients actuels
Le système de récompense que j'ai proposé sera distingué entre 3 catégories clients GOLD,
BRONZE et SILVER. Il sera basé sur la formule BONUS FROID suivante :
100 DH = 1 point
Exemple : 1 millions de DH = 10 000 points
D'où vient la formule 100 DH = 1 point ?
J'ai proposé cette formule suivant mon observation sur la segmentation ABC des clients par
CA, que j'ai réalisé dans la partie précédente (page 81, 82 et 83), où j'ai pu déduire que la différence
entre les 3 classes d'agit visuellement dans le nombre de chiffres (7 chiffres réalisés par chaque client
de classe A, 6 chiffres par client de classe B et 5 chiffres de classe C). La différence donc entre la classe
supérieur A et classe inférieure C est quantifié de deux chiffres de différence, d'où j'ai déduit la formule
chaque 100 DH présente un bonus d'1 point de fidélité.
Le système est présenté comme suit :
100 DH = 1 point
CLIENTS GOLD
Les clients ayant obtenu un bonus total de 10 000 points ou plus à la fin
de l'année, bénéficieront de la carte GOLD et de ses offres exclusives :
✓ Voyage à l'international : 6 000 pts
✓ Offres promotionnelles * : 2 000 pts
✓ Livraison à domicile : 800 pts
✓ Formation gratuite (x4) : 600 pts
✓ Bons de gasoil * : 400 points
✓ Invitation dîner (x4) : 100 pts
✓ Conférence thématique : 100 pts
✓ Tables rondes à libre expression : 0 pts
CLIENTS SILVER
Les clients ayant obtenu un bonus total dépassant 1000 points à la fin de
l'année, bénéficieront de la carte SILVER et de ses offres :
✓ Bon d'achat Marjane : 500 pts
✓ Voyage national : 300 pts
✓ Offres promotionnelles ** : 100 pts
✓ Formation gratuite (x2) : 50 pts
✓ Bons de gasoil **: 40 points
✓ Invitation à un événement sportif : 10 pts
✓ Réunion café : 0 pts
CLIENTS BRONZE
Les clients ayant obtenu un bonus total de 50 points ou plus à la fin de
l'année, bénéficieront de la carte BRONZE et de ses offres :
✓ Primes par unité vendue : 20 pts
✓ Bon de gasoil : 15 pts
✓ Jeux concours et cadeaux aléatoires : 5 pts
✓ Réunion café : 0 pts
Tableau 38 : Le système de récompense proposé au profit des clients actuels
92
Informations sur les actions du système de récompense :
- Livraison à domicile :
La livraison des produits sera faite dans les meilleures conditions possibles et à l'entière
charge et risque d'INFRIGO, de l'usine jusqu'au local du client. Pour cela, Infrigo va assurer que
les délais de livraison prédéfinis seront bien respectés comme convenu.
- Voyage national et à l'international :

Chaque année la société va organiser un voyage national et à l'international.
Le choix du pays/ville de destination sera fait et déclaré en accord avec la direction au
cours de l’année.
- Invitation dîner :
Une invitation dîner sera faite 4 fois/an, avec la présence des commerciaux Infrigo,
dans un hôtel prestigieux de renommée pour renforcer la relation dans un climat chaleureux.
- Formation gratuite :
La société va organiser des formations en techniques de ventes et négociation et
d'autres types de formation selon le besoin de nos clients. La fréquence des formations sur
l’année sera comme suit :
o Pour les GOLD : 4 formations
o Pour les SILVER : 2 formations
- Offres promotionnelles par potentiel de ventes :

Ce sont des réductions sur vente par volume :
• Pour les clients GOLD** :
o Entre 70 et 80 portes achetées ➔ 2 portes de service offertes
• Pour les clients SILVER* :

o Entre 40 et 50 portes achetées ➔ 1 porte de service offerte
- Conférence thématique :
Chaque année, l'entreprise va essayer d'organiser au profit de ses clients une
conférence thématique liée au secteur froid industriel avec la présence d'un expert du
domaine.
93
- Table ronde à libre expression :

Deux fois chaque année, les clients auront la liberté d'expression en table ronde, pour
dévoiler aux commerciaux toutes leurs insatisfactions qu'ils ont démarqué, ainsi que leur avis
en générale sur le déroulement de l'acte de vente.
- Bon d'achat Marjane :

C'est un bon d'achat de 10 000 DH de consommation à Marjane Ain Sbaâ Casablanca,
qu'Infrigo va offrir annuellement aux 10 clients premiers SILVER.
- Invitation à un événement sportif :

Chaque année, la société offrera un ticket d'un évènement sportif marquant, au niveau
national.
- Primes par unité vendue :

Sur chaque unité vendue, le client bénéficiera d'une prime :
• Pour les portes : 200 dhs
• Pour les chambres : 500 dhs
- Jeux concours et cadeaux aléatoires :

Un jeu concours sera organisé annuellement pour que les clients puissent gagner une
variété de cadeaux aléatoires (téléphone portable, tablette, baffes, clé usb, power bank … etc)
- Réunion café :
Dans le cadre des réunions de diagnostic, Infrigo compte inviter ses clients à une
réunion café annuelle pour identifier leurs lacunes et freins d'achat, et discuter en gros leurs
insatisfactions.
- Bon de gasoil :
Un bon de consommation de gasoil, auprès de la station Shell, sera offert
annuellement d'un montant de :
▪ 1000 DHS pour les clients GOLD
▪ 200 DHS pour les clients SILVER*
▪ 100 DHS pour les clients BRONZE*
*(Bon répétitif en fonction du potentiel de ventes).
94
d. Proposition d'un système de parrainage au profit des clients potentiels :
SYSTEME DE PARRAINAGE :
Objectif : Attirer de nouveaux clients potentiels
J'ai proposé ainsi un système de parrainage permettant aux clients de gagner des
points fidélité qui, leur pousseront à booster dans la catégorie dans ils appartiennent voir
même basculer de leur catégorie actuelle vers celle supérieure pour bénéficier de plus en plus
du programme de fidélisation et de ses offres exclusives.
Le principe de ce système est simple, si le client arrive à nous acquérir un nouveau

client potentiel pour le compte d'INFRIGO, il bénéficiera de 10 points de plus dans son bonus
total accumulé de l'année. Le nouveau client notamment, bénéficiera d'une remise sur sa 1ère
commande de 5% du total du montant de commande.
95
3- Conditions générales du programme :
a. Validité de la carte :
Toutes les cartes sans exception, seront renouvelables chaque année, en fonction du potentiel
de ventes réalisé par client relative au système de point proposé dans le programme par catégorie.
b. Validité des points :

Les points gagnés peuvent être accumulées pour une validité de deux ans. Et cela du 1er Janvier
de l'année X au 31 Décembre (jour inclus) de l'année X+1.
c. Fréquence d'usage des actions :

Les actions proposées peuvent être dépensées avec une fréquence qui sera défini
annuellement par la direction générale, dépendamment du budget confié en cours.
d. Condition interne :
Afin d'éviter la démotivation chez les clients ayant basculé d'une catégorie supérieure à une
catégorie inférieure lors de la révision de l'activité client à la fin de l'année, et qui, n'auront pas la
possibilité ou le droit de bénéficier des actions précédentes. Infrigo va proposer des intervalles de
tolérance à ces clients, pour les encourager à se rattraper pour maintenir leur position ou catégorie
dans ils appartiennent. Mais, cette action ne sera pas dévoilée dans le programme, elle sera mise
discrètement entre commercial et client.
e. Annulation du programme "Bonus froid" :
INFRIGO Industries se réserve le droit de suspendre, de modifier ou de mettre fin définitivement à

son programme de fidélité « BONUS FROID » et ce, à tout moment et sans besoin d’un quelconque
formalisme préalable. En cas de suspension ou de cessation du programme, le client disposera d’un délai
maximum d’un (1) mois pour bénéficier des avantages afférents à ses points de fidélité cumulés. A défaut
d’en disposer dans ce délai, ses points de fidélité cumulés seront définitivement perdus et le client ne
pourra rien réclamer à INFRIGO Industries.
96
PARTIE V : Communication et suivi du

programme :
97
I- Communication du programme :
1- Identité du programme :
Nom et slogan :
J'ai choisi comme nomination :
"BONUS FROID"
pour le programme de fidélisation, et comme slogan :
"Avec BONUS FROID, vivez les 4 saisons pleinement".
2- Communication en interne :
Avant de lancer le programme, j'ai proposé à la société d'organiser un évènement soirée pour
la communication du programme aux clients actuels, leur présenter le descriptif du programme et les
avantages dont ils bénéficieront. Et ce, dans un hôtel prestigieux de renommée.
Une formation sera réalisée aux commerciaux de la société, pour leur former sur le plan
opérationnel du programme, les droits d'usage des actions des clients…etc.
98
3- Communication en externe :
a. Le contenu et support de communication :
A/ Contenu :
Le contenu de communication présenté ci-dessous, est le message qui sera communiqué à la
réunion des commerciaux d'INFRIGO et les clients à savoir :
Les objectifs de la fidélisation :
La fidélisation client est devenue une stratégie indispensable pour développer l'activité d'une
entreprise face à son marché concurrentiel. Dans le cadre de sa stratégie d'amélioration continue,
INFRIGO décide aujourd'hui de mener des actions d'amélioration au profit de ses clients afin de les
impliquer à une collaboration durable. C'est dans cette démarche de fidélisation que les produits et
services de la société seront à la hauteur des attentes clients. Elle permettra en effet à l’entreprise de
conserver son patrimoine clients et de le faire évoluer dans un sens qui sera favorable pour nos clients
partenaires et nous-même.
Cette stratégie sera mise en place pour permettre au consommateur de devenir fidèle et d’y rester
au produit ainsi qu’à la marque INFRIGO. C'est une vraie résultante d’une stratégie globale de direction
de INFRIGO visant à mettre en commun les forces vives à disposition pour plus de loyauté, plus de
satisfaction, plus de facilité dans le travail, plus de profit et finalement, la création de plus de valeur et
de client pour l’entreprise.
Fidéliser pour nous, c’est l’art de créer une relation durable avec notre clientèle.
Les raisons de la fidélisation :
* A court terme : On compte investir sur les actions de fidélisation de nos clients actuels pour créer
une base de données clients solide et éternelle. En parallèle, nous prévoyons recruter de nouveaux
clients pour l'extension de notre portefeuille, et le développement de la notoriété de notre marque.
* A moyen long terme : On compte investir et financer nos projets futurs de développement afin de
renforcer notre part de marché, rentabilité et croissance.
La démarche de la fidélisation :
Nous avons présenté une démarche si précise à suivre lors de la réalisation de notre programme.
La première passe par :
Identifier : les clients, les concurrents et les techniques déjà disponibles.
Adapter : garder les avantages concurrentiels déjà acquis.
Privilégier : mettre en place les actions de fidélisation permettant d'offrir à nos clients un
avantage qu’ils n’auraient pas ailleurs. Cette étape est le cœur de notre stratégie de
fidélisation à savoir définir clairement l’avantage que l’on offre au consommateur et de lui
présenter de manière à le retenir.
Contrôler : réaliser un test à la fin du programme pour diagnostiquer et voir s'il a apporté
des résultats favorables à la fois pour le client et pour nous.
Evoluer : fidéliser pour nous se fait sur le long terme, pas de manière ponctuelle. C'est
donc analyser clairement toutes les données disponibles et faire évoluer l’avantage
concurrentiel proposé de manière à toujours rester différent de la concurrence.
99
B/ Support :
J'ai réalisé un dépliant présentant le

programme de fidélisation avec le système de
récompense et de parrainage (Voir pièce jointe).
b. Les outils de communication :

Selon les résultats du questionnaire, les outils de communication les plus souhaitables sont le
WhatsApp et LinkedIn, d'où nous allons communiquer le programme.
100
II- Evaluation et suivi du programme (Les KPI's) :

Après, pour garantir un suivi du programme, j'ai proposé des indicateurs clés de performance
pour évaluer le succès du programme, tout en comparant ces indicateurs dans l'état d'avant (sans
programme) et l'état d'après (après la mise en place du programme).
1- Les KPI's
Les KPI's se présentent comme suit :
En fidélisation clients actuels :
➢ Taux d'évolution CA
L'évolution du CA est un indice important pour voir si vraiment le programme de fidélisation a
donné ses fruits, mais lui seul reste insuffisant, d'où vient l'importance de proposer d'autres indices de
mesure, comme le taux de réachat.
Taux d'évolution CA % = [ CA (N) / CA (N-1) ] – 1
➢ Taux de réachat :
C'est un indicateur qui a pour objectif de comparer le CA moyen (panier moyen) réalisé par le
client par trimestre avec le CA moyen réalisé par les autres clients acheteurs dans la même période.
Taux de réachat = CA / Nombre de commandes
➢ Durée de vie client - Life time value :
C'est un indicateur à utiliser afin d’appréhender la rentabilité d’un client sur toute sa période de
vie : les revenus qu’il génère (ventes ou marge) peuvent ainsi être comparés aux dépenses et aux
moyens mobilisés pour l’acquérir et le fidéliser.
Durée de vie client = 1 / taux attrition
➢ Taux de fidélisation :
Taux de fidélisation = (clts n-1- nouveaux clts n-1) / clts n-1
En acquisition de nouveaux clients :
➢ Taux d'acquisition des clients

C'est la même formule que le ratio de transformation prospects clients, mais c'est un indicateur
qui va nous permettre de quantifier le nombre de nouveaux clients atteints à travers d'autres canaux
(média, bouche à oreille …etc).
➢ Ratio de transformation prospects clients
Ce ratio va nous permettre de voir si le système de parrainage proposé en parallèle du
programme qui, permet d'attirer de nouveaux clients (à travers nos clients actuels qui leur connaissent),
va nous enrichir le portefeuille clients par de nouveaux clients. Autrement dit, cet indicateur va nous
aider à avoir une visibilité claire et quantifiée sur le nombre de nouveaux clients qu'on a pu toucher et
atteindre grâce au programme de fidélisation et le système de parrainage surtout.
Ratio de transformation prospects clients = Nbr de clients atteints / Nbr total clients prospects
➢ Coût de prospection et coût par visite …etc.
101
2- Tableau de bord fidélité récapitulatif :
Client CA (N) Taux d'évolution CA moyen par Taux de CA Trim 1 (N) CA Trim 2 (N) CA Trim 3 (N) Taux de réachat %
% commande satisfaction (fidélisation)
∆ (N-1) (panier moyen) %
CONCLUSION
L'objectif de ce projet de fin d'études est la mise en place d'un programme de fidélisation
des clients corporates actuels. Ce projet m’a donné la possibilité de découvrir le
management du CRM, dont la fidélisation fait partie.
C'est une solution si bénéfique pour l'entreprise constituant un avantage concurrentiel, lui
permettant de fidéliser et de gagner la confiance de ces clients actuels d'une façon durable,
d'autant plus attirer de nouveaux clients potentiels du marché, et donc se positionner mieux
dans le marché à concurrence forte et accrue.
Lors de cette période de 4 mois, j’ai pu mettre en pratique mes connaissances théoriques
acquises durant ma formation, de plus, je me suis confrontée aux difficultés réelles du
monde du travail.
La bonne ambiance dans laquelle s'effectue le travail encourage fortement l'échange et
l'apprentissage et contribue d'une façon indiscutable au développement du groupe.
Au-delà de l’activité de chacun des services, j’ai pu percevoir les relations humaines entre les
différents employés des différents services, indépendamment de l’activité exercée par
chacun d’eux, ainsi j’ai pu ressentir l’importance des relations humaines au sein de
l’entreprise, parce qu’une bonne relation induit une bonne réputation à l’organisme et aux
employés de ce dernier.
Tables des figures et tableaux

LISTE DES TABLEAUX :
Tableau 1 : Quotas 2018 par entreprise........................................................................................................ 12
Tableau 2 : Fiche signalétique INFRIGO ........................................................................................................ 14
Tableau 3 : Gamme de produits par segment ............................................................................................... 20
Tableau 4 : Notation de l'environnement politique ...................................................................................... 26
Tableau 5 : Notation de l'environnement économique ............................................................................... 26
Tableau 6 : Notation de l'environnement socioculturel ............................................................................... 27
Tableau 7 : : Notation de l'environnement technologique .......................................................................... 27
Tableau 8 : Notation de l'environnement écologique.................................................................................. 28
Tableau 9 : Notation de l'environnement légal ........................................................................................... 28
Tableau 10 : Capacité de congélation nationale ........................................................................................... 29
Tableau 11 : Capacité de congélation par région au Maroc.......................................................................... 29
Tableau 12 : Production frigorifique nationale par cible marché ................................................................. 30
Tableau 13 : Analyse des ressources matérielles de l'entreprise.................................................................. 34
Tableau 14 : Analyse des ressources financières de l'entreprise ................................................................. 34
Tableau 15 : Analyse des ressources humaines de l'entreprise ................................................................... 34
Tableau 16 : Analyse des ressources immatérielles de l'entreprise ............................................................. 34
Tableau 17 : Ventes INFRIGO par DAS client ................................................................................................. 37
Tableau 18 : Grille de notation des forces et faiblesses du département marketing de l'entreprise........... 39
Tableau 19 : Inactivité des clients d'INFRIGO dans les trois dernières années ............................................. 40
Tableau 20 : Taux d'attrition des clients en 2017/2018 ................................................................................ 40
Tableau 21 : CA des clients stratégiques INFRIGO en 2017 .......................................................................... 42
Tableau 22 : CA des clients stratégiques INFRIGO en 2018 .......................................................................... 42
Tableau 23 : Taux d'évolution des clients stratégiques entre 2017 et 2018 ................................................. 43
Tableau 24 : La représentativité de la problématique en QQQOCP ............................................................. 52
Tableau 25 : Plan du questionnaire ............................................................................................................... 57
Tableau 26 : Synthèse de l'étude quantitative et qualitative ....................................................................... 69
Tableau 27 : Plan de satisfaction clients ....................................................................................................... 72
Tableau 28 : Benchmark des programmes de fidélisation de quelques grandes structures ........................ 78
Tableau 29 : Plan du programme de fidélisation clients actuels................................................................... 80
Tableau 30 : Segmentation ABC des clients par CA....................................................................................... 83
Tableau 31 : Classification ABC des produits par CA ..................................................................................... 84
Tableau 32 : Evolution des ventes mensuelles d'Infrigo en 2017/2018........................................................ 85
Tableau 33 : Ventes trimestrielles Infrigo en 2017/2018 .............................................................................. 86
Tableau 34 :Evolution des ventes semstrielles d'Infrigo en 2017/2018 ....................................................... 86
Tableau 35 : Propositions des actions de fidélisation par classe .................................................................. 88
Tableau 36 : Répartition du budget alloué au programme par classe .......................................................... 89
Tableau 37 : Estimation des coûts des actions proposées par catégorie client ABC dans le programme de
fidélisation ..................................................................................................................................................... 90
Tableau 38 : Le système de récompense proposé au profit des clients actuels ........................................... 92
104
LISTE DES FIGURES :
Figure 1 : Organigramme général INFRIGO ................................................................................................... 14

Figure 2 : Processus de fabrication................................................................................................................ 18
Figure 3 : Notation de l'environnement politique......................................................................................... 26
Figure 4 : Notation de l'environnement économique ................................................................................... 26
Figure 5 : Notation de l'environnement socioculturel .................................................................................. 27
Figure 6 : Notation de l'environnement technologique ................................................................................ 27
Figure 7 : Volume d'entreposage au Maroc par marché (BtoB / BtoC) ........................................................ 33
Figure 8 : PDM d'INFRIGO dans le secteur au niveau national ..................................................................... 33
Figure 9 : Organigramme du département marketing de l'entreprise.......................................................... 35
Figure 10 : L'étendue de la gamme des produits INFRIGO ........................................................................... 36
Figure 11 : L'étendu de gamme du segment "portes" .................................................................................. 36
Figure 12 : Répartition du CA INFRIGO par catégorie client en 2018............................................................ 37
Figure 13 : Ventes 2018 par DAS client ......................................................................................................... 37
Figure 14 : Total du portefeuille clients INFRIGO dans les trois dernières années ....................................... 41
Figure 15 : Diagramme à battons du CA des clients stratégiques en 2017 ................................................... 42
Figure 16 : Diagramme à battons du CA des clients stratégiques en 2018 ................................................... 42
Figure 17 : Courbes de croisement des CA réalisés par les clients stratégiques de 2017 et 2018................ 43
Figure 18 : Courbes représentatives des ventes mensuelles Infrigo 2017/2018 .......................................... 85
Figure 19 : Evolution des ventes trimestrielles d'Infrigo en 2017/2018 ....................................................... 86
Figure 20 :Evolution des ventes semstrielles d'Infrigo en 2017/2018 .......................................................... 86
105
ANNEXES
ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE ETUDE DE LA CLIENTELE

107
108
109
ANNEXE 2 : MODELE FICHE TECHNIQUE "PORTE DE SERVICE PIVOTANTE"
110
111
ANNEXE 3 : BRIEF SITE WEB D'INFRIGO ET LA CONCURRENCE
112
113
BIBLIOGRAPHIE et WEBOGRAPHIE
BIBLIOGRAPHIE :
Introduction à la Gestion Relation Client - Lionel MIRATON
La fidélisation-client – Jean Marc Lehu
Management de la fidélisation – Lars Mayer-Waarden
Satisfaction, fidélité et expérience client : Etre à l'écoute de ses clients pour une entreprise
performante – Christian Barbaray
WEBOGRAPHIE :
https://industries.ma/froid-industriel-au-maroc
www.infrigo.ma
https://leconomiste.com
www.lavieeco.com
Le Haut-commissariat du Plan
Institut International du Froid
https://blog.clever-age.com/fr/2018/09/25/programmes-de-fidelite-5-tendances-a-suivre/
https://www.inwi.ma/fidelite
http://www.afriquia.ma/clubfidelite/clubafriquia
https://www.marjane.ma/fr/services/carte-al-faiz/
114

Rapport Pfe Infrigo

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PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté en vue d’obtenir le

DIPLÔME D’INGENIEUR D’ETAT

Les travaux relatifs au présent rapport ont été réalisés auprès de :

Période du 11 Février au 25 Mai 2019

« Rien ne résiste à l’apprentissage…… »

Aujourd'hui, avec l'apparition de nouveaux entrants dans le secteur du froid industriel

Le cas d'INFRIGO aujourd'hui qui, essaye de fournir des efforts en communication et

Après,pour garantir un suivi du programme, j'ai proposé des indicateurs clés de

Afterwards, to ensure follow-up of the program, I proposed key performance

LISTE DES ABREVIATIONS

ONUDI Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel

ADV Administration Des Ventes

CDC Cahier Des Charges

DAS Domaine d'Activité Stratégique

PVC Polyvinyl chloride (matière plastique particulière)

PDM Part de Marché

PMR Part de Marché Relative

BINF Besoin en information

CRM Costumer Relationship management

GRC Gestion Relation Client

KPI's Key Performance Indicator (Indicateur clé de performance)

a. Analyse quantitative (par Tableau de bord) ................................................................................. 59

Ce rapport s’intitule dans ‘CRM et mise en place d’un programme de fidélisation

PARTIE I : PRESENTATION DU SECTEUR

I- Présentation générale du secteur Froid industriel :

Au titre de l’année 2018, et selon le schéma de suppression progressive de l’utilisation de cette

Le gaz frigorifique est utilisé pour la

II- Présentation de l’entreprise INFRIGO :

1- Historique, fiche signalétique et organigramme général :

Raison sociale INFRIGO Industries

Siège social Casablanca

Présentée par Mr Younes EL WARDI

Effectif 11-50 employés

Commercial Magasin 1 MP Exploitation Trésorerie

Figure 1 : Organigramme général INFRIGO

Présentation des départements :

➢ Département ressources humaines :

2- Activités, politique et partenaires :

- Un personnel qualifié et expérimenté

✓ Innovation : La société INFRIGO se démarque par sa politique innovatrice dans le but de

✓ Communication : C’est par ce qu’aujourd’hui la clé de réussite de toute entreprise est

3- Processus de fabrication et gamme de produits :

Réception Déoupage des Découpage Presse par Soudure Injection par

Figure 2 : Processus de fabrication

Etape 1 : Réception de la commande

Etape 2 : Découpage des panneaux sandwiches

Etape 3 : Découpage du ventail et tôle

Etape 4 : Presse par machine sur tôle

Etape 5 : Soudure du cadre PVC

Etape 7 : Injection par isolation et presse porte

Segment produit Types/Sous-produits

Tableau 3 : Gamme de produits par segment

REVUE DOCUMENTAIRE ET DEMARCHE DE

3. Politique de fidélisation : Cette politique ambitionne l'intensification et a pérennisation

4. Politique de rationalisation : Cette politique cherche à améliorer la rentabilité de clients

Bibliographie : Introduction à la Gestion Relation Client - par Lionel MIRATON

-Diagnostic Interne (analyser

 Sortir les faiblesses internes

Regrouper les résultats

Sortir une problématique issue des

MISE EN PLACE D'UN

Présenter les indicateurs de suivi du programme