Module : Management 4.

0 Niveau : Troisième année

Chargée de cours :
Mme MEFTEH Rym Année Univ. : 2021-2022
Semestre 2
Chargés de TD :
Mme TOUMIA Oumeima TD N°3
M. Riadh Bouraoui

Ne ratez pas le train du management 4.0

On ne managera plus jamais comme avant. La mondialisation et la digitalisation sont passées
par là. Les objectifs des entreprises changent, tous comme les moyens de les atteindre. Soyons
honnêtes, le management par le contrôle et la rétention d’information n’a pas complètement
disparu. Refuser d’évoluer aujourd’hui mène à l’impasse. L’objectif cible est de devenir un
manager facilitateur, qui inspire ses équipes à l’image d’un chef d’orchestre.

Stéphane Boucher, cadre dirigeant, formateur Demos et fondateur d’une société de conseil en
formation commerciale Form’Action livre 14 déclics pour faire du management 4.0 une
réalité au quotidien.

Depuis 20 ans, l’entreprise est marquée par deux grandes tendances de fond.

Le rythme de la mondialisation des échanges, d’une part, crée un déficit de prévisibilité. Il est
indispensable de s’adapter et de pivoter dans un temps extrêmement court.

La digitalisation du monde économique, par ailleurs, impacte non seulement le marketing, le

commercial et la relation client, mais également les modes de travail et le management
d’équipe. Le changement est devenu permanent, tout comme les modes de management qui
l’accompagnent.

Plusieurs modes de management se sont succédé depuis plusieurs décennies. Au management

autoritaire qui s’est appliqué aux générations nées entre l’après-guerre et les années 60, a
succédé le management participatif pour les générations de 1960 à 1980. Puis, le mode
collaboratif a accompagné la génération Y, née dans les années 90. Les générations Z nées
depuis, sont en attente d’autres modèles moins de rationalité et plus d’engagement.

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Ce n’est plus le haut de la pyramide qui a toujours raison. La notion même de management
pyramidal, et plus encore autocratique perd tout son sens au profit d’une organisation
matricielle qui favorise les communautés de travail. Un renouvellement des pratiques
managériales n’est pas de la seule responsabilité des managers intermédiaires. Le comité de
direction doit porter et favoriser les changements en commençant par donner de la valeur aux
idées des collaborateurs qui sont au contact direct avec les clients. Le futur de l’entreprise ne
se dessinera pas sans eux.

Les attentes des clients se transforment, avec une place toujours plus grande faite à
l’intelligence émotionnelle comme critère de choix lors de l’achat de services ou de produits.
Chacun est aujourd’hui plus sensible au savoir-être et au comportement mental de ses
interlocuteurs. Toute interaction avec l’entreprise ou la marque a de l’impact. L’énergie et les
investissements mis en œuvre pour offrir une nouvelle expérience client sont à concevoir en
parallèle d’une expérience collaborateur de qualité. Une symétrie des attentions entre le client,
le collaborateur, ainsi que le candidat, s’impose.

L’infiltration du digital à tous les étages de l’entreprise ne doit pas rayer d’un trait, au
contraire, le temps qualitatif consacré à la relation avec chacun des collaborateurs. Dans une
organisation mouvante, donner du feedback pose le management sur un socle de confiance. Il
donne la permission au collaborateur de poursuivre ses missions à court terme, parfois de les
ré-orienter, et de valider le rôle qu’il prend dans l’organisation de l’équipe. Ces moments
privilégiés se programment régulièrement, et non uniquement à l’occasion des entretiens
annuels obligatoires ou traditionnels. Des temps courts et réguliers régénèrent la relation
manager – collaborateur.

Se sentir bien dans un cadre de travail devient essentiel. C’est un critère majeur du choix de
l’entreprise pour les nouvelles générations. Les bureaux fermés pour les managers et les
grands plateaux pour les équipes n’ont plus de sens. Un équilibre est à trouver avec des
bureaux paysagers qui facilitent la circulation des personnes et des idées. Le lieu de travail
doit correspondre aux valeurs que l’entreprise affiche.

L’organisation des bureaux n’est pas un gadget, mais une transcription des nouveaux modes
de management dans le quotidien. Le manager n’est pas installé à part, coupé de l’équipe,
mais au milieu de l’équipe. Il faut savoir être accessible tout en préservant pour soi, comme
pour chaque collaborateur, des temps de travail sans interruption.

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Le fonctionnement en mode projet et la multi-localisation des équipes amènent à installer de
nouveaux rythmes de travail, comme le travail à distance, de manière permanente, et le télé-
travail, ponctuellement. La gestion du temps de travail doit garder un certain formalisme,
notamment pour limiter les risques psycho-sociaux, mais un contrôle, à travers le contrôle par
badge notamment, est amené à s’estomper. La confiance donnée à ses collaborateurs appelle
la confiance reçue en retour. Elle met en avant un management par les résultats et non par le
temps de présence.

Le temps du management par le contrôle et la rétention des informations est révolu. Le

manager est un leader et un éclaireur qui prouve sa propre capacité à faire et déclenche ainsi
l’envie de ses équipes. En se libérant de ses épaulettes de chef, il confère au faire-savoir et au
savoir-changer un rôle aussi important, si ce n’est supérieur, qu’au savoir-faire et au savoir-
être.

La vie professionnelle est ponctuée de réussites, mais aussi de projets mitigés. Éviter l’échec
n’est pas un but en soi, au contraire. Il faut savoir échouer, parfois souvent, pour performer
ensuite. Ce qui est vrai pour le manager est vrai pour les équipes. Le temps consacré à
comprendre ce qui n’a pas fonctionné nourrit les nouvelles façons de travailler. Faire du droit
à l’erreur une composante du management autorise les managers à laisser-faire et aux
collaborateurs à prendre des initiatives dans un cadre bienveillant. On parle d’exilliance, qui
est la rencontre de l’exigence et la bienveillance.

Un manager inspirant se pose en trouveur de solutions et non en investigateur du « qui a

commis une faute ? ». L’approche du co-développement est l’un des moyens pour
transformer des problématiques complexes en préconisations concrètes. Elle passe par le fait
d’exposer entre pairs, sans jugement, les situations rencontrées. C’est aussi l’occasion de
casser la solitude du manager et d’exprimer ses peurs, comme celle parfois d’être
instrumentalisé.

Ce n’est pas parce que les possibilités techniques sont décuplées en matière d’outils digitaux
qu’il faut se précipiter dans une course à la nouvelle fonctionnalité. Il s’agit de simplifier et de
faciliter le travail en commun, comme le travail individuel, et non de le complexifier. Le
manager a pour rôle de montrer l’exemple pour installer des usages efficaces, qui ne sont pas
consommateurs de temps, ni sources de frustration.

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L’accélération des cycles de travail et la multiplication des interlocuteurs pour le
fonctionnement en mode projet créent, ou recréent, la nécessité de communiquer en direct, en
face à face ou en visio. Un rendez-vous chaque semaine pour fixer le cap et un temps court
réservé chaque jour désamorcent les incompréhensions et évitent les blocages. Parler de ses
avancées et des difficultés rencontrées devient un réflexe, sans tabou. Plus le format est
convivial, plus il sera apprécié et productif.

Les enquêtes collaborateurs réalisées plusieurs fois dans l’année n’ont pas comme seul
objectif de renseigner les décideurs en entreprise. Restituer les résultats à l’état brut, sans
orienter les données, est une voie de ré-engagement. Un appel aux volontaires pour constituer
des cellules de réflexion est plus crédible lorsque le partage d’informations joue le jeu de la
transparence. Cela permet de cibler les changements pour atteindre des résultats qui seront
mesurables dans les prochaines enquêtes.

L’implication forte du manager dans les missions de l’équipe présente l’atout d’identifier
finement les points forts et les axes de progression des différents profils. À lui de positionner
les bonnes personnes sur les bons projets, mais aussi de faire évoluer les compétences, qui ont
des durées de vie de plus en plus courtes. L’objectif n’est pas seulement de renforcer son
équipe, mais aussi de préparer l’évolution de ses collaborateurs vers d’autres unités de
l’entreprise. La rétention des profils dégrade l’engagement et n’attire pas de nouvelles
recrues, internes ou externes.

TAF : Comment définir un « bon » manager aujourd'hui ?