Chapitre I : L’analyse stratégique et La segmentation stratégique

Etapes de la démarche marketing

 1. Diagnostic stratégique

L’analyse SWOT est un outil d’audit marketing de l’entreprise et de son

environnement concurrentiel. C’est la première étape de la démarche d’analyse marketing.
Elle aide l’entreprise à se concentrer sur les questions clés.
Forces (Strengths)
• Expertise de spécialiste marketing
• Produit ou service innovateur ou différencié
• Lieu de votre activité
• Procédures de qualité
• Tout autre aspect de votre business ajoutant de la valeur au produit ou service.
Faiblesses (Weaknesses)
• Manque d’expertise marketing
• Produit ou service indifférencié (par rapport à vos concurrents)
• Lieu de votre activité
• Mauvaise qualité de marchandises ou services
• Réputation endommagée, …
Opportunités (Opportunities)
• Marché se développant (Internet, pays en voie de développement, …)
• Fusions, joint-ventures ou alliances stratégiques
• Entrée dans de nouveaux marchés offrant de meilleurs profits
• Nouveau marché international
• Marché délaissé par un concurrent inefficace, …
Menaces (Threats)
• Arrivée de nouveaux concurrents sur votre marché
• Guerres des prix avec la concurrence
• Concurrent ayant un produit ou service innovant
• Concurrents ont un meilleur accès aux canaux de distribution
• Nouvelle taxation sur votre produit ou service, …
A. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

1. L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

• 1.1. L'environnement général de l'entreprise

• Analyse PESTEL

• 1.2. L'environnement concurrentiel de l'entreprise

• Analyse de Porter
•
1. 1. L'environnement général de l'entreprise :
l’analyse PESTEL
1.2. L'analyse de l'environnement concurrentiel:
l’Analyse de Porter

• Selon Porter (1976), l’environnement immédiat de l’entreprise

qualifié d’industrie comprend tous les groupes qui interagissent avec
les entreprises en concurrence dans un domaine d'activité. Il s’agit des
concurrents directs, fournisseurs, des entrants potentiels, des clients et
des produits de substituts)
• L'analyse de l'environnement concurrentiel regroupe ces 5 forces en
trois domaines d’actions:
• La demande pour le produit ou le service
• L'action des fournisseurs
• L'action des concurrents
Synthèse de l’Analyse Concurrentielle

LES CLIENTS LES FOURNISSEURS LES CONCURRENTS

• Identifier les besoins • Déterminer leur nombre • Déterminer les concurrents
• Déterminer leur nombre • Evaluer leur taille et leur directs(biens similaires) et
• Evaluer leurs forces et pouvoir les concurrents
leurs pouvoirs • Apprécier les fournisseurs indirects(biens de
• Envisager les évolutions qui disposent d’un substitution)
monopole… • Apprécier leurs forces
• Déterminer s’il est difficile
d’entrer dans le
secteur(barrières à l’entrée)
ou d’en sortir (barrières à la
sortie)
2. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE

• Analyse des Ressources et des Compétences et des Facteurs Clés

de Succès
• L’Analyse Fonctionnelle
L’analyse de l’environnement interne a pour objet :

• D’évaluer les ressources et les compétences de l’entreprise qui vont

déterminer sa capacité à maîtriser les Facteurs Clés de Succès (FCS) d’un
secteur/métier et à saisir les opportunités de l’environnement ou à agir sur
ce dernier

• De déterminer les forces les faiblesses l’entreprise (ou des différents DAS)
et de les comparer à ceux de la concurrence: S.W.O.T est l’un des
Principaux outils de l Analyse Interne
 2.1 L’Analyse des Ressources et des Compétences
Ø Les ressources : Ensemble des moyens dont l’entreprise dispose, qu’elle contrôle, et
qu’elle peut engager pour créer de la valeur. Certains auteurs substituent à «
ressources » le terme « d’actifs ».
Deux catégories de ressources:
• Les ressources dites tangibles( matérielles, humaines et financières),
• Les ressources dites intangible(immatérielles).
Ø Les compétences: désignent la capacité organisationnelle de déployer les ressources
sous forme de combinaison pour atteindre un objectif. Ce qui implique l’idée d’un
apprentissage en combinant plusieurs ressources.

12
Les Facteurs Clés de Succès (FCS)

• Pour T. Atamer et R.Calori « un Facteur Clé de Succès ( FCS) dans une activité est un élément de
l’offre qui a une valeur pour les clients ( utilisateurs, distributeurs, prescripteurs) et / ou un
savoir faire ou un avantage de coûts dans la chaîne conception-production- distribution du
produit ou du service qui permet de créer un avantage concurrentiel »
• 5 catégories de FCS :
• La position sur le marché
• La position de l’entreprise en matière de coût
• L’image et l’implantation commerciale,
• Les compétences techniques et la maîtrise technologique,
• La rentabilité et la puissance financière.
résumé

• Facteur clé du succès è ressources et compétences nécessaires pour réussir

une activité donnée
• Avantage concurrentiel è Ressources et compétences uniques par rapport à
la concurrence ( distinctives).
ØPhysiques (matériel, usine)
ØFinancières (avoirs, dettes,
revenus et obligations)
ØHumaines (quantité, qualité,
longévité, roulement)
ØIntellectuelles ( Brevets,
image)
ØUtilisation des ressources
d’une manière efficace/
efficiente
ØActivités, ex. organisation
d’événements
ØProcessus de production
ØCapacité innovatrice
(de seuils)
(distinctives)
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Benchmarking

• Dans l’optique stratégique, il convient d’estimer la « position

concurrentielle » de l’entreprise relativement à ses concurrents
principaux au travers d’un étalonnage (benchmarking) de ses processus
et compétences et de la veille concurrentielle qui permet d’imaginer les
mouvements et réactions à venir de ses concurrents.
• Le benchmarking consiste à analyser les performances de l’entreprise
sur ses FCS et les comparer avec le meilleur niveau de performance
obtenu dans d’autres entreprises tous secteurs confondus, afin de
dégager un moyen permettant d’améliorer les performances de
l’entreprise.
• En d’autre terme c’est la quête des meilleures pratiques du secteur,
déterminer l’écart par rapport à l’entreprise et définir un niveau de
performance à atteindre. Ce qui implique un effort informationnel .
2.2 L’Analyse Fonctionnelle
• L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de
l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux
concurrents.
q Commerciale: politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du
marché, politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? Etude du MIX (Prix,
Produit, Distribution, Communication). Etude des parts de marché et des forces des
ventes.
• Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels
sont les délais de fabrication, y a-t-il des économies d’échelles ?Quelles est la
productivité ?
q Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par
le fournisseur, lien de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur.
2.2 L’Analyse Fonctionnelle
• L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de
l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux
concurrents.
q Commerciale: politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du
marché, politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? Etude du MIX (Prix,
Produit, Distribution, Communication). Etude des parts de marché et des forces des
ventes.
• Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels
sont les délais de fabrication, y a-t-il des économies d’échelles ?Quelles est la
productivité ?
q Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par
le fournisseur, lien de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur.
q GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés,
système de communication interne.
qComptabilité : Etude des Soldes Intermédiaire de Gestion, comptabilité analytique.
q Finances : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement,
ouverture du capital ) et étude de solvabilité de l’entreprise (c.à.d. la trésorerie, le
fonds de roulement et besoin en fonds de roulement)
q Recherche et développement : Quels sont les budgets et les ressources consacrés
à la recherche ? Masse salariale ? Publication et brevets ?
Segmentation marketing vs Segmentation stratégique

Segmentation marketing Segmentation stratégique

Domaine Concerne un secteur d’activité Concerne l’ensemble des

particulier
Objectif Diviser les clients en groupes
homogènes
Intérêt Choisir les segments
(ciblage).Positionner l’offre
pour chaque cible. Adapter le
marketing-mix à chaque
cible: produit,prix…
Portée Provoque des changements à
court et moyen terme.
activités de l’entreprise
Diviser les activités en groupes
homogènes
Réflexion sur la création, le
développement ou l’abandon
d’activités
Provoque des changements
à moyen et long terme.

Elles sont complémentaires. La segmentation

stratégique précède la segmentation
marketing
Les origines de la segmentation : hypothèse et principe

Hypothèse de base : les marchés sont hétérogènes. Tous les

consommateurs n'ont pas les mêmes attentes.

Principe : découpage du marché en segments de clientèle selon un ou

plusieurs critères de segmentation.

Sur un marché segmenté selon le critère d'âge des consommateurs, les

adolescents appartiennent au même segment puisqu'ils appartiennent à la même
tranche d'âge. Mais les seniors et les enfants appartiennent à des segments
différents puisqu'ils ne sont pas dans la même tranche d'âge.
 2 - POURQUOI SEGMENTER UN MARCHÉ ?

Une entreprise, pour prospecter sur un marché quel qu'il soit, doit
adapter ses produits à la demande de la clientèle.

L'entreprise peut ainsi définir des segments, de plus en plus différenciés

et ciblés sur des besoins spécifiques, donc présentant des produits plus
faciles à vendre.

Ainsi, les produits (ou services) fabriqués par les entreprises et proposés
aux consommateurs le sont avec options variables à l infini presque
 3 - CHOIX DES CRITÈRES DE SEGMENTATION

Les conditions d’une segmentation efficace

(Qualité des critères)
Mesurable Il faut que l’on puisse dénombrer
les individus à l’intérieur du
segment.
Pour le long terme,
croissance, opportunités

Durable Pertinent
Il faut qu’il y ait un rapport
avec le sujet de l’étude.

On doit pouvoir
déterminer les ventes
prévisionnelles dans le Le segment doit
segment. pouvoir être atteint
par une action
04/04/2022 Fertile Accessible commerciale. 25
Les conditions d'une segmentation efficace

ü Pertinence du choix des critères : les individus se distinguent dans leurs

attentes à l'égard du produit selon le critère de segmentation retenu, qui est
donc discriminant.
ü Possibilité de mesure de la taille des segments.
ü Accessibilité des segments : il faut que l'on puisse atteindre la cible de
marché.
ü Rentabilité des segments : les segments visés doivent regrouper
suffisamment d'individus pour que le marché soit rentable. Il est donc
impératif de connaître la taille du marché potentiel pour estimer les ventes
potentielles (donc la part de marché espérée).
ü Faisabilité pour l'entreprise : pourra-t-on mettre en place une politique
marketing différenciée, et donc des actions marketing différentes selon les
segments définis? Par exemple, on peut privilégier tel ou tel segment,
proposer des promotions adaptées à tel ou tel, avoir des campagnes de
publicité adaptées.
La procédure de segmentation :

§ La procédure la plus courante comprend trois

étapes:
§ La phase d’enquête: on entreprend une série
d’entretiens qui permettent d’élaborer un questionnaire
portant sur les attributs du produits, leur importance, la
notoriété et l’image des marques, les habitudes d’utilisation,
etc.
§ La phase d’analyse: ces données sont soumises à des
analyses statistiques qui permettront de former des groupes
homogènes de répondants
§ La phase d’identification: le profil de chaque segment
est défini à partir des attitudes, comportements et autres
caractéristiques. On leur donne souvent un nom.
 Critères
de
segmentation
Quantités
consommées

Habitudes de
consommation Degrés de
Critères
fidélité
comportementaux
homogénéité
au sein de
chaque Fréquence
d’achat Circuit de Type
segment distribution préféré d’habitation

Critères
Types Segmentation
Critères de Géographiques
Segmentations d’une base de
classiques segmentation
données
Lieu Climat
d’habitation
Age
hétérogénéité Nationalité
la plus forte
possible entre Critères
sociodémographiques Revenu
tous les Taille du
segments foyer

Taille/poids Sexe.

04/04/2022 28
 Les critères de segmentation

Les variables descriptives :

• les critères géographiques
• les variables démographiques
• la CSP
• la situation de famille
Avantages :
Identification facile des variables socio-
démographiques.
Statistiques préexistantes concernant certaines
variables.
Limites :
Segmentation a priori, qui n’explique pas le
comportement.
De moins en moins prédictive des
comportements, on ne prédit plus les
comportements des individus.
Les variables comportementales :
• les occasions d'usage
• le taux d'utilisation et les quantités
consommées
• les habitudes de consommation

Utilité :
Tient compte des réponses différenciées (utilisée en CRM).
Limites :
Méthode de segmentation à posteriori, c’est-à-dire qu’elle se
fera après le comportement d’achat du client.
A.Analyse des besoins par la segmentation

1.La macro segmentation

2.La micro segmentation

1.La macro segmentation

La mise en œuvre d’une démarche de segmentation suppose au départ la définition du marché de
référence de l’entreprise.

On définira le marché de références en répondant à trois questions : quels sont les besoins à rencontrer
(Quoi ?), quels sont les différents groupes de clients susceptibles d’être intéressés par le produit (qui ?),
quelles sont les solutions existantes ou les technologies susceptibles de produire ces fonctions
(comment ?).

La macro segmentation repose sur: (1) Besoins, (2) Groupes des clients, (3) Solutions
existantes.
La macro-segmentation
L’utilité d’une analyse de macro-segmentation:
• la subdivision du marché de référence en produits-
marchés,
• définition claire du marché,
• de repérer la vraie concurrence générique,
• de diagnostiquer une dispersion (concentration) d’activité
• de découvrir de nouveaux produits-marchés potentiels,
notamment en remettant en cause des découpages.
• de découvrir des idées de développement
A.Analyse des besoins par la segmentation

2.La micro segmentation

L’objectif de la micro segmentation est d’analyser finement la diversité des besoins des différents groupes
de clients à l’intérieur des marchés de référence identifiés par l’analyse de la macro segmentation.

Les critères de la micro-segmentation sont nombreux : segmentation sur la base des avantages
recherchés dans le produit par les clients, sur la base des caractéristiques sociodémographiques, sur la
base des caractéristiques du comportement d’achat (statut de fidélité,…etc), sur la base des styles de
vie (activités, intérêts…etc.), sur la base des occasions d’achat…

La segmentation est une démarche intellectuelle de l’analyse marketing qui permet par son observation
des marchés de constituer des groupes d’individus ayant des comportements semblables. Une
segmentation tribale veut dire que les individus eux-mêmes qui se regroupent spontanément autour
d’affinités communes.
 Il s'agit de segmenter notre marché en groupes de
consommateurs homogènes. Mais pourquoi ? Et comment fait-on ?
A.Analyse de l’attractivité des segments

Les dimensions de l’attractivité sont:

Dimension quantitative : en mesurant sa part de marché, l’entreprise peut mener ses actions pour
augmenter la demande en sa faveur (demande à l’entreprise) par rapport à la demande primaire.

L’écart entre le niveau atteint de la demande primaire et le niveau du marché potentiel présente un
potentiel de développement de l’entreprise. Cet écart est imputable à plusieurs facteurs :
Insuffisance des produits ; Insuffisance de la distribution ; …etc.

Dimension qualitatives : à coté des indicateurs quantitatifs d’autres mesures permettent de juger
de l’attractivité d’un segment : Intensité concurrentielle, technologie, culture du marché…etc.
 Analyse de l’attractivité des segments

Le modèle de cycle de vie :

Croissance Maturité
Activité

Déclin
Développement

Temps
Quelques Croissance Achats plus Saturation Perte d’usage
Utilisateurs essaies des sélectifs des
acheteurs d’utilisateurs
utilisateurs utilisateurs
précoces
Plusieurs Sortie de
Entrée de concurrents Bataille concurrents
Conditions Peu de
concurrents pour Distribution
concurrentielles compétiteurs Guerre de
Tentatives prix pour maintien sélective
d’essaies des
Bataille pour volume
Retrait des % segment
% segment
04/04/2022
plus faibles 37
 C.Analyse de la compétitivité des segments

Il s’agit d’analyser la situation concurrentielle propre à chacun des segments et d’évaluer la nature et la
force de l’avantage concurrentiel que les concurrents en présence détiennent sur chacun d’eux. Un
segment peut être en soi très attractif tout en ne l’étant pas pour une entreprise déterminée étant donné
ses forces et faiblesses par rapport à celles des concurrents les plus dangereux.

La notion d’avantage concurrentiel : Il s’agit de l’ensemble des caractéristiques ou des attributs détenus
par un produit et qui lui donnent une supériorité sur ses concurrents immédiats. L’avantage concurrentiel
tient à plusieurs facteurs : la qualité, le coût, les compétences clés, l’efficience, la différenciation, l’effet
d’expérience : Il s’agit apportés au processus de production grâce à l’apprentissage, à l’efficacité au
travail, à l’innovation produit procédées…etc.

La notion de rivalité élargie (Porter 1982) qui veut dire que la capacité d’une entreprise à exploiter
dépend non seulement de la concurrence directe mais également du rôle exercé par des forces rivales
telles que : La menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, le pouvoir de
négociation des clients et des fournisseurs.

La chaîne de valeur comme source d’avantage concurrentiel : Toute entreprise peut être décrite
comme un ensemble d’activité regroupé en deux catégories (activité primaire et activité de soutien). Une
chaîne de valeur est construite pour une entreprise en tenant compte de l’importance et de la capacité de
chaque activité à être une source de différenciation pour l’entreprise.
• Schéma de la La chaîne de valeur de l’entrepris
Les activités Primaires
Logistique interne : Réception, stockage, gestion des stocks,
planification du transport.
Opérations : Usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du matériel,
les tests et toutes autres activités de création de valeur qui transforment les
produits d'entrée en produit final.
Logistique externe. Activités requises pour mettre le produit fini à
disposition des clients: entreposage, commande, transport, gestion de la
distribution.
Marketing et ventes. Activités liées à la mise sur le marché des produits,
comprenant : choix du canal de distribution, publicité, promotion, ventes,
politique de prix, gestion des détaillants, etc.
Services. Activités qui préservent et augmentent la valeur du produit,
comprenant : support à la clientèle, services de réparation, installation,
formation, gestion des pièces détachées, versions de mise à jour, etc.
Les activités de soutien

Approvisionnement : Approvisionnement des matières premières, Service

Après-vente, pièces de rechange, immeubles, machines, etc.

Développement de technologie. Développement de technologie pour aider les activités de la

chaîne de valeur: Recherche et développement, automatisation de processus, conception.

Gestion des Ressources Humaines. Activités liées au recrutement, au

développement (formation), à la conservation et à la politique de rémunération des employés
et des dirigeants.
Infrastructure de la société: Direction générale, gestion de la
planification, le financement, la comptabilité, les affaires publiques, la gestion
de la qualité, etc.
 Le ciblage :
§ L’évaluation des différents segments du marché:

§ Degré d’attrait du segment:

Sera-t-il aisé de persuader les membres du segment
de modifier leur comportement d’achat? Quel apport
commercial représentent les nouveaux clients?

§ Objectifs et ressources de l’entreprise

il faudrait que les compétences distinctives d’une
entreprise correspondent aux Facteurs Clés de
succès du segment.
 Le ciblage :
§ Le choix des segments:
Concentration sur un Spécialisation
Spécialisation par marché
couple produit marché par produit

P1

M1

Spécialisation sélective Couverture globale

La concentration :l’entreprise acquiert une forte position sur les segments choisis en raison d’une meilleure
connaissance des besoins particuliers à ces segments et d’une réputation de spécialiste. En même temps, une
stratégie de marketing concentré présente des risques. Le segment choisi peut se tarir, ou bien un concurrent
peut décider de s’implanter.
La spécialisation par produit :L’entreprise se concentre sur un type de produit destinés à plusieurs
segments.Un fabricant de microscopes pour laboratoires diversifie se gamme en proposant des microscopes
à usage scolaire mais se refuse à commercialiser d’autres instruments.Le danger essentiel est lié à une
obsolescence du produit.
La spécialisation par marché: Le choix est inverse du précédent. Au lieu de se limiter aux microscopes, notre
fabricant se lance dans les oscilloscopes, les étuves, etc., mais en se concentrant sur les laboratoires. Il se
construit une réputation vis-à-vis de ses clients mais accroît sa vulnérabilité à la santé économique du
segment choisi.
La spécialisation sélective : C’est une forme hybride de segmentation. On choisit certains produits pour
certains marchés en fonction d’opportunités particulières. Une telle stratégie a pour avantage de réduire les
risques inhérents à un produit ou un marché.
La couverture globale:Une société peut décider de s’attaquer à tout le marché. C’est le cas d’IBM pour les
ordinateurs, de l’Oréal pour l’hygiène beauté.
Le positionnement
Le positionnement :
§ Le concept :
On appelle positionnement la conception d’un produit et
de son image dans le but de lui donner une place
déterminée dans l’esprit du consommateur cible.

On peut citer six façons de se positionner :

§ Mettre en avant certaines « caractéristiques » du produit
§ Mettre en avant les « solutions » qu’il apporte.
§ Préciser des occasions d’utilisation.
§ Identifier les catégories d’utilisateurs
§ Se placer en référence à d’autres produits.
§ Introduire une nouvelle catégorie
Le positionnement :
§ Les axes :

Positionnement

Identification Différenciation
De quel genre Qu’est-ce qui le distingue
de produits s’agit-il ? de produits du même genre
Le positionnement :
§ Le triangle d’or :

Attentes du public

Positionnement
Atouts du produit
des concurrents
Le positionnement :
§ Différencier l’offre :
La différenciation est la mise en évidence de
différences destinées à distinguer l’offre d’une
entreprise de celle de ses concurrents.

§ Cinq supports sont à la disposition de l’entreprise pour

différencier son offre:

§ Le produit
§ Le service
§ Le personnel
§ Le point de vente
§ L’image
 Le positionnement :
§ Les outils de différenciation :

Produit Services Personnel Point de Image

vente
Fonctionnalité Délai Compétence Couverture Symboles
Performance Installation Courtoisie Expertise Médias
Conformité Formation Crédibilité Performance Atmosphères
Durabilité Conseil Fiabilité Évènements
Fiabilité Réparation Serviabilité
Réparabilité Autres Communication
Style services
Design