Mémoire BALOGOUN Marc Orel Olouwafemi - Compressed

REPUBLIQUE DU BENIN
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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE (MESRS)
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UNIVERSITE D’ABOMEY-CALAVI (UAC)
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ECOLE POLYTECHNIQUE D’ABOMEY-CALAVI (EPAC)
∴∴∴∴∴∴∴
DEPARTEMENT DE GENIE CIVIL (GC)
Option : Bâtiment Travaux Public
MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L’OBTENTION DU

DIPLOME D’INGENIEUR DE CONCEPTION
THEME :
PROPOSITION D’UN REFERENTIEL DE GESTION DE

PROJET D’ALIMENTATION EN EAU POTABLE (AEP) :
CAS DU PROJET DE RENFORCEMENT DU SYSTEME
AEP ABOMEY-CALAVI PHASE 1
Réalisé et soutenu par :

BALOGOUN Marc Orel Olouwafemi ; Le 17 Décembre 2020
MEMBRE DU JURY
PRESIDENT : Pr. Emmanuel OLODO Professeur Titulaire des Universités du CAMES
Enseignant –Chercheur à l’EPAC/UAC
MEMBRE : Dr. Judicael AGBE LELE Maître Assistant des Universités du CAMES
Enseignant –Chercheur à l’ENSET/UNSTIM Abomey
MEMBRE : Dr. Valéry DOKO Maître Assistant des Universités du CAMES

MAÎTRE DE MEMOIRE : Dr. Agapi K. HOUANOU Maître Assistant des Universités du CAMES
ANNEE ACADEMIQUE : 2019-2020

12eme PROMOTION
DEDICACE
Je dédicace ce travaille à mes parents qui ont fait des

sacrifices et crus en moi tout au long de mon parcours
universitaire.
A mes chères sœurs et leurs enfants, source de joie, de

bonheur et de motivation.
A tous mes amis.
A vous cher lecteur.
MARC OREL BALOGOUN PAGE I

HOMMAGE
A la mémoire de notre feu camarade et cher ami BANI

Sanni partis trop tôt.
Plus d’un an déjà, tu as combattu le bon combat.
Je te souhaite de toujours demeurer dans la paix éternelle.
AMINE !!!
MARC OREL BALOGOUN PAGE II

REMERCIEMENT
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon
stage et qui m’ont aidé lors de la rédaction de ce mémoire.
 Je voudrais dans un premier temps remercier, mon Maître de

mémoire Monsieur HOUANOU K. Agapi, Enseignant chercheur à
l’EPAC, pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses judicieux
conseils, qui ont contribué à alimenter ma réflexion.
 Je remercie également toute l’équipe pédagogique de l’EPAC et les
intervenants professionnels responsables de ma formation, pour avoir
assuré la partie théorique de celle-ci.
 Sans oublier mon encadreur de stage, Monsieur GUEDENON Eric,
Ingénieur des travaux de Génie Civil et Hydraulique, Responsable des
travaux Hydraulique du chantier d’AEP Abomey-Calavi Phase 1 de
l’Entreprise SOGEA SATOM Bénin que j’ai suivi, pour sa
disponibilité et tous ses apports à l’aboutissement de ce travail.
 Tout le personnel de l’Entreprise SOGEA SATOM Bénin, pour la
convivialité pendant mon stage.
 Mes sincères remerciements vont également à l’endroit de : Gauthier
ASSOGBA Ingénieur des travaux de Génie Civil pour différents
efforts pour la réalisation de ce mémoire.
 Tous les collègues étudiants de la 12ème promotion du Génie Civil à
l’EPAC.
MARC OREL BALOGOUN PAGE III

SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................. 10
CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA GESTION DE PROJET ...................... 12
1.1. Introduction ...................................................................................................... 12
1.2. Les principales notions en rapport avec les projets .......................................... 12
1.3. Les protagonistes de projet............................................................................... 17
1.4. Cycle de gestion de projet ................................................................................ 21
1.5. Distinction entre management de projet et gestion de projet ........................... 31
1.6. Conclusion........................................................................................................ 31
CHAPITRE 2 : LA GESTION DES PROJETS D’ALIMENTATION EN EAU
POTABLE (AEP) .......................................................................................................... 32
2.1. Introduction ...................................................................................................... 32
2.2. Définitions d’un projet d’alimentation en eau potable ..................................... 32
2.3. Cycle de vie d’un projet d’alimentation en eau potable (AEP) ....................... 32
2.4. Point de Contrôle (PC) ..................................................................................... 39
2.5. Biens livrables en rapport avec les projets d’alimentation en eau potable ...... 42
2.6. Partie prenante au projet................................................................................... 44
2.7. Conclusion........................................................................................................ 49
CHAPITRE 3 : LES BIENS ET LIVRABLES DE LA GESTION DE PROJET :
Cas du projet de Renforcement du Système d’AEP de la ville d’Abomey-Calavi
(Phase 1) ......................................................................................................................... 50
3.1. Introduction ...................................................................................................... 50
3.2. Présentation de SOGEA-SATOM.................................................................... 51
3.3. Démarrage ........................................................................................................ 52
3.4. Planification ..................................................................................................... 54
3.5. Exécution, suivi et maîtrise .............................................................................. 94
3.6. Fermeture ......................................................................................................... 97
3.7. Conclusion........................................................................................................ 98
CONCLUSION GENERALE ...................................................................................... 99
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................. 100
TABLE DES MATIERE ............................................................................................ 102
ANNEXES ................................................................................................................... 103
MARC OREL BALOGOUN PAGE IV

LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS
Abréviation Sens
AEP : Alimentation en Eau Potable
AFNOR : Association Française de Normalisation
BTP : Bâtiment et Travaux Publics
EPI : Equipement de Protection Individuel
FD : Fonte Ductile
HSE : Hygiène Sécurité Environnement
PEHD : Polyéthylène Haute Densité
MOA : Maître d’ouvrage
MOE : Maître d’œuvre
PMBOK : Project Management Body Of Knowledge
PVC : Polychlorure de vinyle

PMI : Project Management Institute
PDCA: Plan, Do, Check, Act (Roue de Deming)
PDC Plan de Developpement Communal
PERT : Program Evaluation and Review Technique
SDP : Structure de Découpage de Projet
SMART : Spécifique, Mesurable, Accessible, Réaliste et Temporel
SOGEA SATOM : Société de Gestion Eau et Assainissement Société

Anonyme de Travaux d’Outre-Mer
SONEB : Société Nationale des Eaux du Bénin
WBS : Work Breakdown Structure
MARC OREL BALOGOUN PAGE V

LISTE DES FIGURES
Figure 1-1: Exemple d’interaction entre portefeuille, programme et projet. ................. 14

Figure 1-2 : Typologie de projet en fonction de leur importance économique dans
l’entreprise. ..................................................................................................................... 14
Figure 1-3 : Cycle de vie de projet................................................................................. 17
Figure 1-4 : Le spectre du projet. ................................................................................... 19
Figure 1-5 : Exemple de sphère d’influence du chef de projet. ..................................... 21
Figure 1-6 : Cycle de gestion de projet. ......................................................................... 26
Figure 2-1 : Cycle de vie d’un projet d’alimentation en eau potable. ........................... 34
Figure 2-2 : Détails du cycle de vie d’un projet d’alimentation en eau potable en terme
de biens et livrables......................................................................................................... 43
Figure 2-3 : Organigramme des parties prenantes. ........................................................ 49
Figure 3-1 : Situation géographique de l’entreprise SOGEA-SATOM Bénin .............. 51
Figure 3-2 : Triangle Coût Qualité Délai. ...................................................................... 53
Figure 3-3 : Exemple de découpage de projet. .............................................................. 55
Figure 3-4 : Structure de découpage du projet AEP Abomey-Calavi (Phase 1) ............ 57
Figure 3-5 : Exemple du graphe PERT .......................................................................... 66
Figure 3-6 : Solution avec la méthode PERT ................................................................ 69
Figure 3-7 : Un exemple du diagramme de Gantt ......................................................... 72
Figure 3-8 : Diagramme de GANTT fléché de l’exemple d’application en AEV ......... 73
Figure 3-9 : Présentation de l’interface de MS Project .................................................. 74
Figure 3-10 : Proposition d’un planning du projet de renforcement du système AEP de
la ville d’Abomey-calavi et ses environs (phase 1). ....................................................... 75
Figure 3-11 : Exemple d’une matrice RACI.................................................................. 76
Figure 3-12 : Criticité d’une menace ............................................................................. 85
Figure 3-13 : Logigramme de formalisation d’une procédure ....................................... 91
Figure 3-14 : Roue de Deming ...................................................................................... 92
Figure 3-15 : Les types de réunions de projet ................................................................ 95
MARC OREL BALOGOUN PAGE VI

LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1-1 : Présentation des dix domaines de gestion. .............................................. 22

Tableau 1-2 : Vue d’ensemble des processus de gestion. ............................................. 29
Tableau 3-1 : Les biens et livrables de la gestion de projet ........................................... 50
Tableau 3-2 : Exemple de données historiques sur des projets identiques avec calcul de
durée minimum, maximum et médian ............................................................................ 59
Tableau 3-3 : Exemple de tâches de réalisation d’un AEV et de ces prédécesseur ..... 65
Tableau 3-4 : Résumé des dates et marges de l’exemple d’application ........................ 70
Tableau 3-5 : Les composantes du coût d’un projet ...................................................... 77
Tableau 3-6 : Tableau des effectifs. .............................................................................. 81
Tableau 3-7 : Coût total des effectifs impactant directement la durée total du lot de
travaux. ........................................................................................................................... 81
Tableau 3-8 : Canevas de budget ................................................................................... 82
Tableau 3-9 : Grille de cotation de la fréquence ........................................................... 84
Tableau 3-10 : Grille de cotation de la gravité .............................................................. 84
Tableau 3-11 : Tableau d’identification des risques du lot de travaux de pose de
conduite PVC .................................................................................................................. 87
MARC OREL BALOGOUN PAGE VII

RESUME
Le rapport du présent mémoire de fin d’étude présente une composante de l’ingénierie

peu abordée au niveau de l’école à savoir ; la gestion de projet, concernant les projets
dans le domaine du génie civil tel que les projets d’alimentation en eau potable (AEP).
Le travail que nous avons effectué concerne une étude managériale de la réalisation d’un
projet AEP qui s’est déroulé dans la ville d’Abomey-Calavi et ses environs. Le projet a
été réalisé dans l’objectif de renforcer et améliorer le système d’alimentation en eau
potable existant dans la ville.
Notre travail a débuté par une initiation aux notions essentielles de la gestion de projet.
Ensuite, nous avons élaboré un cycle de vie de projet d’alimentation en eau potable en
énumérant les différents biens et livrables à produire durant le cycle, pour réaliser le
projet. Et en dernière étape, nous avons fait ressorti les différents biens et livrables d’une
gestion de projet permettant d’élaborer un plan de gestion de projet.
Dans l’optique de mettre en évidence un plan de gestion de projet pour une phase du cycle
de vie du projet d’alimentation en eau potable réaliser dans la ville d’Abomey-Calavi,
nous avons traité les différents livrables essentiels de chaque groupe de processus du cycle
de gestion d’un projet tel que : le démarrage pour obtenir la charte de projet, la
planification qui représente l’étape la plus importante permettant d’avoir un planning, la
réalisation associé au suivi et enfin la clôture qui représentent des volets indispensables
pour le management de projet.
MOTS-CLES : projet, alimentation en eau potable, gestion de projet, cycle de vie de

projet, cycle de gestion de projet, processus, groupe de processus.
MARC OREL BALOGOUN PAGE VIII

ABSTRAT
The report of this end of study dissertation presents a component of engineering that is
little covered at the school level namely; project management, concerning projects in the
field of civil engineering such as drinking water supply projects (DWS).
The work that we carried out concerns a managerial study of the realization of an AEP
project which took place in the city of Abomey-Calavi and its surroundings. The project
was carried out with the objective of strengthening and improving the existing drinking
water supply system in the city.
Our work began with an introduction to the essential concepts of project management.
Then, we developed a drinking water supply project life cycle by listing the different
goods and deliverables to be produced during the cycle to complete the project. And in
the last step, we highlighted the different goods and deliverables of a project management
allowing to develop a project management plan.
With a view to highlighting a project management plan for a phase of the life cycle of the
drinking water supply project carried out in the city of Abomey-Calavi, we have dealt
with the various essential deliverables of each group of processes of the management
cycle of a project such as: the start to obtain the project charter, the planning which
represents the most important step allowing to have a schedule, the realization associated
with the follow-up and finally the closing which represent essential components for
project management.
KEYWORDS: project, drinking water supply, project management, project life cycle,
project management cycle, process, process group.
MARC OREL BALOGOUN PAGE IX

INTRODUCTION GENERALE
La réalisation des projets du domaine du génie civil tel que les projet d’alimentation en
eau potable (AEP), fait appel à un ensemble d'activités de plus en plus nombreuses et
complexes qui demandent des efforts importants et soutenus en matière de gestion de
projet, notamment au chapitre de la maîtrise du contenu, des délais, des coûts et de la
qualité. Les projets d’AEP font partis des projets qui ont pour but l'amélioration des
conditions et du niveau de vie des populations locales d’un pays.
Durant les dernières années, le mode de management a réalisé un pas gigantesque très
avancé avec une croissance considérable dans le domaine du génie civil, le management
de projet prend de plus en plus de l’ampleur depuis la fin des années 1980. En effet cette
pratique qualifiée d’ancienne méthode, est une discipline scientifique qui se développe
d’une façon extraordinaire quant aux organisations par le retour d’expérience, les
formations et la recherche en gestion. Les travaux de recherche en management de projet
restent toutefois peu développés au regard de l’abondante production dont témoignent
d’autres disciplines des sciences de gestion.
Le management de projet est présent tout le long du cycle de vie d’un projet :
Programmation, conception, passation des marchés, exécution des travaux, clôture. Il doit
être transparent, dynamique et partagé pour éviter toute perte d’efforts des parties
prenantes car chaque intervention ou information compte pour la réussite du projet. Il doit
être axé sur l’efficacité et l’efficience, il comporte plusieurs volets dont les plus
indispensables sont : gestion du contenu, des couts, délais, ressources, risques,
communications, qualité et audit.
La plupart des projets dont ceux de l’alimentation en eau potable subissent souvent des
retards ou des dépassements de budget et ceci à cause des problèmes liés à la gestion, les
délais et les coûts qui sont rarement respectés.
Dans ce contexte, plusieurs questions nous incitent à s’approfondir dans le sujet d’étude
managériale d’un projet de construction cas des projets d’alimentation en eau potable.
1) Quel est la meilleure stratégie pour la réalisation de ce type projet ?

2) Quelles sont les parties prenantes qui prennent part à ce type de projet ?
3) Comment élaborer et maîtriser les livrables de la gestion de projet qui permettrons de
maintenir le cap en terme de délai, coût et qualité ?
MARC OREL BALOGOUN PAGE 10

Pour tenter de répondre à ces préoccupations, le référentiel de gestion des projets

d’alimentation en eau potable (AEP) a été préparé dans le but de présenter la démarche
en gestion de projet entreprise du côté de la maîtrise d’ouvrage ainsi que de la maîtrise
d’œuvre et de rassembler les bonnes pratiques en la matière en les mettant en relation
avec les façons de faire. Il s'adresse à tous les intervenants concernés par la réalisation de
projets dans le domaine de la construction, et surtout celle des projets d’alimentation en
eau potable.
Ce référentiel de gestion présente les étapes de réalisation d'un projet d’AEP (cycle de vie
d'un projet d’alimentation en eau potable) en se référant aux guides et aux normes qui
s'appliquent.
Pour cela, notre mémoire comprend après l’introduction générale, trois parties
essentielles.
Le premier chapitre portera sur des généralités concernant le projet et le management de
projet. Ce chapitre comporte quatre sections, dont la section 1 concerne les définitions,
les typologies et le cycle de vie. La section 2 sera relative aux protagonistes du projet, le
rôle du chef de projet et les relations avec les parties prenantes. La section 3 touchera
l’aspect du cycle de vie et du cycle de gestion de projet avec les différents processus qui
entrent en lieu de compte. La section 4 fera une brève distinction entre gestion de projet
et management de projet.
Le deuxième chapitre concerne les généralités sur les projets d’alimentation en eau
potable. La section 1 de ce chapitre abordera des définitions sur les projets AEP, la section
2 portera sur le cycle de vie de projet AEP qu’on peut adopter, les points de contrôles qui
sépare les différentes phases du cycle seront aborder en section 3 et la section 4 touchera
les parties prenantes nécessaires.
Le chapitre 3 présentera les biens et livrables juger nécessaires ainsi que les outils de
soutien à la gestion de projet associé à une étude de cas d’un projet d’alimentation en eau
potable dénommé le projet de renforcement du système d’alimentation en eau potable de
la ville d’Abomey-Calavi et ses environs phase 1. Le développement du chapitre se fera
sur quatre sections principales portant sur le cycle de gestion de projet dont le démarrage,
la planification, la mise en œuvre associé au suivi et la clôture.
Enfin, nous clôturons ce mémoire par une conclusion générale sur l’intérêt de ce travail
et quelques recommandations à suivre.

CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LA GESTION DE PROJET
1. CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA GESTION DE PROJET
1.1. Introduction
De nos jours, le terme « projet » est fréquemment utilisé dans des domaines variés ; nous
avons donc souhaité le définir dans le cadre du management, en précisant ses
caractéristiques, dans un premier temps.
Par la suite, nous allons décrire les points essentiels de la gestion de projet, nous
évoquerons ses définitions, puis nous nous intéresserons aux processus de gestion de
projet.
1.2. Les principales notions en rapport avec les projets
1.2.1. Notion de porte feuille
Jean-Yves Moine (2013) définis un portefeuille de projets comme « un ensemble de

programmes ou de projets, qui peuvent être interdépendants, s'alignant sur les mêmes
objectifs stratégiques. Contrairement aux projets ou aux programmes, le portefeuille de
projets n'est pas limité dans le temps. »
1.2.2. Notion de programme
Selon Jean-Yves Moine (2013) un programme est un ensemble de projets connexes gérés
de façon coordonnée. Un programme peut comprendre un nombre de projets distincts
ayant des similitudes et/ou des objectifs communs. Les programmes sont mis en place
pour atteindre un but stratégique.
Par exemple, on peut trouver des programmes de transport urbains (métro, tramways, bus
à hauts niveaux de services) ou de transport ferroviaires (lignes classiques, réseaux ferrés
rapides, lignes à grande vitesse).
1.2.3. Définitions et caractéristiques du concept projet

Quand on pense au futur, on se projette : on imagine et on se prépare.
Le terme « projet » a toujours existé, depuis qu’il y a eu des entreprises humaines. Comme
le soulignent Vincent Giard et Christophe Midler (1996) « l’idée de projet est aussi

vieille que l’activité humaine et le développement de nouveaux produits ou d’ouvrage ».

Qu’entend-on alors par projet ?
Selon les domaines, on trouve de nombreuses définitions. Alors, comment définir les
projets qui nous intéressent ici ?
Clifford F.Gray et Erik W. Larson (2007) définissent le projet comme « un effort
complexe, non répétitif et unique, limité par des contraintes de temps, de budget et de
ressources ainsi que par des spécifications d’exécution conçues pour satisfaire les besoins
d’un client. »
Selon l’AFNOR, « Un projet est un processus unique, innovant, qui consiste en un
ensemble d’activités coordonnées et maitrisées comportant des étapes de début et de fin,
entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques,
incluant des contraintes de délais, de coûts et de techniques »
Avec la définition détaillée donnée par le Guide PMBOK® (2017) et sur laquelle nous
nous appuyons dans notre travail, un projet est une initiative temporaire entreprise dans
le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.
La nature temporaire des projets implique que le projet a un commencement et une fin
déterminé. Le fait qu’un projet soit temporaire ne signifie pas nécessairement qu’il est de
courte durée. La fin d’un projet est atteinte lorsque les objectifs ont été satisfaits, ou
lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne seront pas ou ne pourront pas être
atteints, ou lorsque le projet n’est plus utile. La décision d’arrêter un projet doit être
approuvée et autorisée par une autorité compétente.
Chaque projet crée un produit, un service ou un résultat unique. Le résultat d’un projet
peut être de nature tangible ou intangible. Bien que des éléments répétitifs puissent être
présents dans certains livrables et dans certaines activités d’un projet, cette répétition ne
modifie pas les caractéristiques, qui sont fondamentales et uniques pour tout travail du
projet. Néanmoins, chaque projet de construction reste unique, de par son emplacement,
sa conception, les circonstances et les situations différentes, les parties prenantes
différentes, et ainsi de suite.

Figure 1-1: Exemple d’interaction entre portefeuille, programme et projet.
Source : Réalisé par nous-mêmes.
1.2.4. Typologie de projet
Cette typologie, proposée par Midler dans ECOSIP (Economie des Systèmes Intégrés de
Production) (1993) et complétée ultérieurement par lui, repose sur le poids économique
du projet dans l’entreprise. Quatre catégories sont retenues et illustrée par la figure ci-
après :
Figure 1-2 : Typologie de projet en fonction de leur importance économique dans l’entreprise.
Source : Gilles Garel, Vincent Giard & Christophe Midler, Management de projet et gestion des
ressources humaines, IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR,
2001, P.7.

 Le type A correspond à une configuration où une entreprise dominante, pouvant

mobiliser d’autres entreprises, est impliquée dans quelques très «gros» projets vitaux
pour sa survie, qui feront l’objet d’une décomposition en sous-projets. C’est
typiquement le cas de l’industrie automobile. Les régulations en place dans
l’entreprise vont alors structurer de manière forte l’organisation du projet. Le
problème clé est la question de l’autonomie et de la spécificité de l’organisation du
projet par rapport à ces régulations.
 Avec le type B, c’est le projet qui est au centre de la régulation: c’est l’identité la plus
forte, dotée d’une personnalité juridique et financière. Les entreprises impliquées
rendent compte à la direction générale du projet alors que, dans la configuration
précédente, c’est plutôt le projet qui rend compte à la direction générale de l’entreprise
dominante. Les entreprises et les acteurs que le projet coordonne n’ont pas l’habitude
de travailler ensemble. Le projet est l’occasion, parfois unique, de cette coopération.
C’est dans ce deuxième type que le modèle standard de l’ingénierie est le plus
prégnant : aucune organisation ni culture d’entreprise ne s’imposant aux autres, toutes
doivent adopter les «spécifications managériales» du projet pour pouvoir se
coordonner correctement. Les relations contractuelles sont beaucoup plus
développées, pour réguler l’interaction d’agents économiques appartenant à des
entreprises aux intérêts souvent divergents.
 Dans le type C qui peut être illustré par le cas de la pharmacie ou celui de la chimie
fine, on a affaire à une entreprise qui gère un nombre élevé de «petits» projets,
relativement indépendants les uns des autres, et dont aucun ne met en cause, à lui seul,
sa pérennité. Dans ce cas, les projets s’inscrivent dans les procédures en usage dans
l’entreprise, l’autonomie du projet est plus réduite que dans le premier type. Il n’y a
pas forcément d’organisation spécifique, la fonction de chef de projet pouvant se
cumuler avec une autre. L’un des problèmes importants est ici de gérer le portefeuille
des projets, d’en arrêter certains pour en accélérer d’autres ou en introduire de
nouveaux. Dans certains cas (fabriquant de machines spécialisées, par exemple), les
projets résultent de commandes passées par un nombre restreint de clients ce qui peut
conduire, en cas d’échec d’un projet, à la perte du client, avec des conséquences
similaires à celles évoqués pour le type A.

 Le type D correspond au cas particulier de la start-up c’est-à-dire à un cas de figure

dans lequel l’entreprise se confond avec le projet à l’origine de sa création et ce tant
que la pérennité de l’entreprise, liée à la conquête d’un marché, ne semble pas assurée.
Encore plus que dans le projet de type A, la mort du projet est synonyme de mort de
l’entreprise: celle-ci est condamnée à réussir, avec des ressources limitées et en un
temps compté, à s’imposer, par des produits ou des prestations de spécifications
présentant quelques originalités, sur un marché. Il est évident que le moment où la
start-up change de statut pour devenir une entreprise est difficile à définir et que les
instrumentations à mobiliser proviennent de la gestion de projet et de la gestion
«classique».
1.2.5. Cycle de vie d’un projet
Le cycle de vie d’un projet est la série de phases que celui-ci traverse, depuis son
lancement jusqu’à sa clôture. Il fournit un cadre de référence pour manager le projet,
quelle que soit la nature du projet concerné.
Les phases sont effectuées de façon séquentielle, itérative ou en parallèle.

Le cycle de vie d’un projet peut contenir plusieurs phases. Une phase constitue un niveau
de consolidation c’est-à-dire un niveau de connaissance et de maitrise sur une partie du
projet. Le nombre de phase varie suivant les projets.
Selon le guide du PMBOK, un projet se déroule principalement en 4 phases malgré la
différence de taille et de complexité entre les projets. On peut schématiser un projet type
selon la structure de cycle de vie du projet suivante :
 L’initialisation du projet : pour établir des objectifs, approuver et démarrer ;

 L’organisation et la préparation : pour le préparer en détail ;
 L’exécution du travail : pour le réaliser ;
 Et enfin, la clôture pour livrer le produit.
La figure suivante illustre le déroulement du processus de gestion d‘un projet.

Figure 1-3 : Cycle de vie de projet.

Source : PMBOK corpus des connaissances en management de projet, 6éme édition, 2017,
P.548.
1.3. Les protagonistes de projet
1.3.1. Les protagonistes d’un projet constituent le spectre :
Le projet est avant tout une aventure humaine, qui mobilise un ensemble d'acteurs ou de
protagonistes pour atteindre un objectif précis. Chaque acteur assume, dans le projet, une
responsabilité propre. Nous pouvons identifier :
 Le maître d’ouvrage (MOA) : le MOA est le commanditaire du projet. C’est la

personne pour le compte de laquelle est produit l’ouvrage. Il met à la disposition
du projet des moyens matériels et humains nécessaires pour effectuer les tâches
qui lui incombent. Son rôle est de définir l’ouvrage, de passer les marchés d’études
et de réalisation, de régler les travaux réalisés, de suivre le bon déroulement des
travaux et d’en assurer la recette.
 Le maître d’œuvre (MOE) : le MOE est le fournisseur de l’ouvrage. À ce titre,

c’est un impératif pour lui de connaître le métier. Il met à la disposition du projet,
l’infrastructure et les moyens nécessaires à son achèvement. Sa responsabilité est
de conseiller le MOA, de diriger la conception et la réalisation, d’assister le
prestataire dans les procédures de recettes et de mise en œuvre, d’informer la
MOA de l’avancement des travaux, d’assurer la garantie et de proposer le

règlement. Pour le bon déroulement du projet, les deux parties ont une obligation
de coopération.
 L’équipe projet : c’est l’équipe qui, en interne ou chez le prestataire (en cas
d’externalisation), sera chargée de concevoir et mettre en œuvre la solution
technique requise pour la satisfaction du besoin du client. En interne cette équipe
pourra se confondre avec la MOE et en externe on parlera de MOE déléguée ou
sous-traitant.
 Comité consultatif : c’est un collège d’experts constitué pour apporter un

éclairage à la MOA par l’appréhension des différentes solutions techniques. Ils
peuvent aussi servir de facilitateurs ou de sponsors (terme anglo-saxon) au MOE
en phase de conception ou d’étude de la solution.
 Comité de direction : c’est l’instance de concertation officielle entre la MOA et

la MOE. Sa périodicité est variable en fonction de la durée du projet. Le comité
de direction peut se réunir une fois par mois pour un projet de 6 mois à tous les
trimestres pour un projet de 1, 2 ou 3ans. Cette périodicité variera aussi en
fonction des difficultés techniques et des modifications apportées au référentiel.
 Lettre de mission : aussi appelée contrat interne ou note de cadrage, elle

représente la délégation de responsabilité entre la MOA et le MOE, en établissant
clairement les attributions de l’une et l’autre instance, de même que l’étendue du
projet, son périmètre d’application. Ce document contractuel en interne prend la
forme d’un contrat à obligations réciproques, encore qualifié de contrat
synallagmatique. Document de référence pour le chef de projet, la lettre de
mission peut s’avérer utile en cas de divergence de stratégie avec la MOA au cours
de l’évolution du projet.
 Cahier de charges : le CDC fait suite à l’analyse des besoins. Il est la traduction
de l’expression des besoins d’une entreprise. À ce titre, il requiert une
méthodologie quant à sa rédaction qui se fait par validations successives :
- Expression du besoin de l’utilisateur ;
- Traduction en termes techniques ;
- Vérification de la validation de cette compréhension par l’utilisateur ;
- Rédaction du CDC.

Figure 1-4 : Le spectre du projet.
Source : HENRI GEORGES MINYEM, de l’ingénierie d’affaire en management de projet,

édition 2007, P.69.
1.3.2. Le chef de projet
Comme le définit HENRI GEORGES MINYEM (2007) : « Le chef de projet est la

personne physique chargée, dans le cadre d’une mission définie, d’assumer la maîtrise
d’un projet, c’est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation dans les objectifs de technique,
de coûts et de délais. »
Rigueur, ouverture, disponibilité, intégrité, bon sens, organisation, anticipation, écoute

active, autodiscipline, capacités analytiques, diplomatie, leadership, transparence,
proactivité, capacités relationnelles, professionnalisme… Voilà tout ce qu’on demande à
un chef de projet aujourd’hui, de réunir l’ensemble de ces qualités… et la liste pourrait
s’allonger. En effet, dans un environnement complexe, de surcroît, contraint par le time
to market.
Le métier de chef de projet est loin d’être simple et confortable ! D’autant que si tout va
bien, il recueille rarement les félicitations du client ou de sa hiérarchie, en revanche, si
quelque chose tourne mal, il en sera responsable. Etre chef de projet est un métier
passionnant mais difficile à exercer. Avant tout, parce que le chef de projet, lui-même,

doit être multi compétent : c’est-à-dire maîtriser les techniques de gestion de projet,
appréhender, chaque fois, les spécificités du projet et en plus être un bon leader d’équipe.
Ensuite, il est souvent seul, pour faire face, notamment, à l’incertitude qui l’entoure.
1.3.3. Le rôle du chef de projet
Le chef de projet est l’acteur clé du projet en ce sens qu’il répond de toutes les dérives
afférentes au projet une fois que celui-ci est lancé. C’est aussi en sa qualité de chef
d’orchestre qu’il choisira les prestataires et contrôlera le bon déroulement des activités
qu’il aura spécifiées. Il a plusieurs missions :
 Il est présent à toutes les étapes du projet.

 Il est simple acteur ou leader lors des phases de préparation (avant-projet), mais
toujours leader dans les phases de montage, de réalisation et de bilan.
 Il assure le management humain : animation de son équipe et des équipes
opérationnelles lors des différentes phases de réalisation, relation avec le maître
d’ouvrage dans les phases de définition et de décision, et prise en compte des
besoins utilisateurs.
 Il assure la gestion technique du projet : définition des objectifs, de la stratégie,
des moyens et de l’organisation, coordination des différentes actions et maîtrise
de l’évolution du projet. Plus un projet est complexe, plus son rôle évolue du «
faire » vers le « faire faire ».

Figure 1-5 : Exemple de sphère d’influence du chef de projet.

Source : PMBOK corpus des connaissances en management de projet, 6éme édition, 2017,
P.53.
1.4. Cycle de gestion de projet
Selon le («Guide de gestion des projets routiers »,2009) ; la réalisation d'un projet
demande l'application d'un cycle de gestion qui assure une maîtrise efficace du contenu,
des délais, des coûts et de la qualité d'un projet, et ce, du moment de sa recevabilité (début
du projet) jusqu'à son évaluation finale (fin du projet). Les bonnes pratiques font référence
à un cycle de gestion qui fait interagir, entre le début et la fin d'un projet, plus de 40
processus. Les processus de gestion de projet se traduisent par des tâches et des biens
livrables qui permettent d'assurer une gestion efficace d'un projet. Ceux-ci sont regroupés
en domaines de gestion selon leur finalité dans le projet et en groupes de processus qui
les identifient à l'une des séquences de réalisation d'un projet, d'une phase ou d'une étape
de celui-ci, et doivent être itératifs.

1.4.1. Les dix domaines de gestion
Afin d'organiser et de préciser la mise en œuvre des processus de gestion de projet, ceux-
ci sont regroupés en domaines de gestion qui font référence à un champ d'expertise
spécifique lié à leur finalité dans le cadre de la gestion d'un projet.
Les 10 domaines de gestion présentés sommairement au tableau 1-1 sont : Intégration,
Contenu, Délais, Coûts, Qualité, Ressources, Communications, Risques,
Approvisionnements et Parties Prenantes.
Tableau 1-1 : Présentation des dix domaines de gestion.
Domaines de gestion Finalité

Gestion de l’intégration Intégration de tous les éléments du projet
Définition des objectifs, des besoins, des
Gestion du contenu
spécifications et des biens livrables
Planification : échéanciers, activités et
Gestion des délais
suivi des délais
Gestion des coûts Estimation et budgétisation
Suivi de la qualité : contrôle, assurance
Gestion de la qualité
qualité et satisfaction de la population
Gestion des ressources Estimation des ressources et obtention
Gestion des communications Diffusion de l'information aux parties
prenantes
Détermination des risques : probabilité,
Gestion des risques
impacts et mesures de mitigation
Gestion des approvisionnements Achat et suivi des contrats (produits et
services)
Gestion des parties prenantes Identification des personnes ou groupe
susceptible d’affecter ou d’être affecté au
projet
Les besoins d’un projet spécifique peuvent nécessiter des domaines de connaissance
supplémentaires.

1.4.1.1. Gestion de l'intégration
La gestion de l'intégration est un domaine lié au rôle de chef de projet.

Le chef de projet doit avoir une vision d'ensemble de tous les domaines de gestion, dans
le but de gérer efficacement le projet et de prévoir les répercussions des changements.
L'objectif est d'assurer la bonne interrelation des différentes activités de gestion de projet,
afin de permettre une action coordonnée de tous les intervenants engagés dans la
réalisation d'un projet. Elle s'effectue à l'aide de la charte de projet, du plan de gestion de
projet, des demandes de changements, des rapports d'avancement et du rapport de
fermeture du projet.
1.4.1.2. Gestion du contenu
La gestion du contenu regroupe les processus nécessaires pour s'assurer que le projet
contient tout le travail requis pour mener à sa réussite (atteinte des objectifs) et
uniquement ce travail.
Ce domaine permet d'établir un référentiel de base du contenu du projet et, par le fait
même, de contrôler l'ajout de biens livrables et de limiter les «tant qu'à y être».
1.4.1.3. Gestion des délais
L'objectif de la gestion des délais est d'assurer la réalisation des processus permettant de
planifier, dans le temps et en fonction des ressources disponibles, la réalisation des
activités du projet. Elle permet notamment de faire ressortir les activités critiques qui
déterminent sa durée. Cette gestion assure aussi la maîtrise de l'échéancier afin d'achever
le projet dans les délais fixés, cela en tenant compte des développements en cours du
projet.
1.4.1.4. Gestion des coûts
La gestion des coûts regroupe les processus requis pour la réalisation de l'estimation des
coûts, la budgétisation ainsi que la mise en œuvre des activités nécessaires pour assurer
le suivi des coûts, cela dans le but de vérifier s'il y a des écarts entre la réalité et le plan
de gestion de projet. Un coût, en gestion de projet, est une dépense consentie en vue de la
réalisation d'une activité, d'un projet, ou la valeur des prestations nécessaires à la
réalisation d'un projet. Les coûts constituent un domaine sensible continuellement soumis
à des pressions internes et externes.

1.4.1.5. Gestion de la qualité
La gestion de la qualité regroupe les processus de contrôle et d'assurance de la qualité.

Les processus de contrôle de la qualité sont en relation avec des normes et s'appliquent à
un produit, à un matériau, à un service ou à un bien livrable du projet. Les processus
d'assurance de la qualité permettent quant à eux de déterminer les causes des résultats
insatisfaisants, de mettre en place les mesures correctives et préventives, et de garantir
que les mécanismes d'évaluation de la performance du projet sont adéquats et réalisés.
1.4.1.6. Gestion des ressources
L'objectif de ce domaine de gestion est d'assurer la planification des ressources, la

formation de l'équipe de projet et son développement. L'affectation des ressources à une
équipe de projet est une tâche complexe qui nécessite une bonne coordination des effectifs
disponibles. Cela est d'autant plus vrai considérant que ces effectifs sont souvent appelés
à réaliser différents mandats en parallèle, touchant plusieurs projets, et qu'ils peuvent être
affectés à plus d'une équipe de projet.
1.4.1.7. Gestion des communications
La gestion des communications regroupe les processus permettant d'assurer, en temps

voulu et de façon appropriée, la production, la collecte, la diffusion aux intervenants
engagés dans le projet, ainsi que l'archivage, la récupération et le traitement final des
données du projet.
Notamment, ce domaine de gestion permet de définir qui doit avoir l'information, quand
et comment la leur transmettre.
1.4.1.8. Gestion des risques
L'objectif de la gestion des risques est d'évaluer la probabilité d'occurrence et les

répercussions d'un évènement incertain qui affecteraient l'atteinte des objectifs du projet.
En plus, il s'agit de prévoir la mise en place des moyens d'atténuation des effets négatifs
sur le projet. Il faut donc déterminer et analyser les risques puis prévoir les mesures de
mitigation appropriées et leurs contingences. Les risques sont présents à toutes les étapes
du projet, ils sont évolutifs et peuvent apparaître ou disparaître au cours du projet. Ils
doivent donc faire l'objet d'une étroite surveillance.

1.4.1.9. Gestion des approvisionnements
La gestion des approvisionnements regroupe les processus permettant de définir les

besoins en matière de ressources matérielles et humaines extérieures à l'équipe de projet
et nécessaires pour exécuter le travail requis afin de répondre aux objectifs du projet. Ce
domaine de gestion doit aussi assurer, notamment, la réalisation et le suivi des appels
d'offres, l'attribution des contrats associés aux achats de matériaux, aux recours aux
services professionnels et à la construction.
1.4.1.10. Gestion des parties prenantes
La gestion des parties prenantes regroupe les processus permettant d’identifier les
personnes, les groupes ou les organisations susceptibles d’affecter ou d’être affectés par
le projet, pour analyser les attentes des parties prenantes et leur impact sur le projet, mais
aussi pour développer des stratégies de gestion appropriées afin de mobiliser efficacement
les parties prenantes en les impliquant dans les décisions du projet et son exécution.
1.4.2. Les cinq groupes de processus
Le cycle de gestion est composé de cinq groupes de processus :

- Démarrage,
- Planification,
- Exécution, Suivi et maîtrise et
- Fermeture.
Ces groupes permettent de réunir les processus selon une séquence de réalisation du
projet, d'une de ses phases ou étapes et sont itératifs se basant sur le cycle PDCA.
La fin d'un groupe de processus n'est pas le préalable au début d'un autre. Les processus
débutent et se terminent à des moments différents et peuvent même se chevaucher à un
certain moment. À titre d'exemple, un processus du groupe Démarrage peut être complété
après le lancement du groupe Planification. Un autre exemple est le groupe Suivi et
maîtrise qui est appelé à chevaucher les autres groupes de processus Démarrage,
Planification, Exécution et Fermeture. Le contenu et la précision des biens livrables de
chaque groupe de processus évoluent au cours du projet, puisque celui-ci se précise au
fur et à mesure qu'il progresse dans le temps. Le cycle de gestion est représenté à la figure
1.6.

Figure 1-6 : Cycle de gestion de projet.
Source : Guide de gestion des projets routiers Edition 2009.
1.4.2.1. Démarrage
But : Définir les objectifs, la portée et les grands paramètres de même qu'autoriser le
projet, une phase ou une étape du projet.
Le démarrage vise d'abord et avant tout à permettre à l'organisation de s'engager en toute
connaissance de cause dans un projet. Il a pour objet de définir le projet, notamment en
matière de contenu (ce que le projet fera et ne fera pas), de coûts et de délais. Bien
qu'exprimés plus en détail pour la phase ou l'étape en cours, ces mêmes objectifs et
paramètres sont en premier lieu exprimés pour l'ensemble du projet.
À chacune des phases ou des étapes, le démarrage est l'occasion de prendre connaissance
des conclusions et des décisions prises lors des phases ou des étapes précédentes et de
confirmer les orientations du projet, en référence aux objectifs initiaux.
1.4.2.2. Planification
But : Définir les principaux biens livrables et planifier leur réalisation, en relation avec
les objectifs pour lesquels le projet a été entrepris. La planification permet d'énoncer les
grandes lignes de l'ensemble du projet (biens livrables, échéances, etc.) et d'élaborer un
plan de projet ayant pour objet de déterminer ce qui doit être fait et par qui. Il s'agit donc
de planifier la réalisation du projet en mettant l'accent sur les objectifs, le contenu et le
respect des délais et des coûts. Les paramètres issus du démarrage sont ainsi raffinés et
détaillés afin d'assurer un niveau de compréhension suffisant et partagé par tous les
intervenants du projet. Ce groupe de processus doit permettre la mise en commun des

visions et de l'expérience des membres de l'équipe de projet afin de définir les activités
du projet et de les organiser à l'intérieur d'une structure de mise en œuvre efficace.
1.4.2.3. Exécution
But : Réaliser les biens livrables et les activités prévus à la planification du projet.
L'exécution vise essentiellement à assurer la mise en œuvre et l'accomplissement de la
planification établie pour réaliser la phase et, conséquemment, le projet. L'exécution
couvre l'ensemble des biens livrables du projet. Du point de vue de la gestion de projet,
et sans s'y limiter, les processus du groupe «Exécution» permettent principalement :
- de mettre en place l'équipe de projet;
- d'obtenir et de gérer les ressources externes faisant partie de l'équipe de projet;
- de coordonner les ressources pour la réalisation des activités du projet
conformément au plan de gestion de projet;
- de mettre en œuvre les modifications au contenu qui ont été approuvées;
- de diffuser l'information requise au sujet du projet à l'équipe de projet et aux
différents intervenants
1.4.2.4. Suivi et maîtrise
But : Mesurer et surveiller régulièrement la progression et la conformité du projet.

Les processus du groupe «Suivi et maîtrise» permettent l'observation de l'exécution du
projet dans le but de relever les écarts par rapport au plan de gestion du projet et d'assurer
la bonne intégration des modifications ou changements approuvés dans le cadre du projet.
Ce groupe de processus peut par exemple comprendre :
- la surveillance des activités en cours par rapport au plan de gestion de projet,
notamment sur le plan du contenu, des délais et des coûts;
- la vérification de la conformité des biens livrables par rapport aux normes
applicables et aux objectifs du projet;
- le suivi des modifications et la maîtrise de celles-ci afin que seules les
modifications approuvées soient mises en œuvre;
- l'élaboration des rapports d'avancement et leur diffusion aux intervenants
concernés.
Cette surveillance continue apporte une vision sur l'évolution du projet et permet
généralement de ramener le projet en conformité avec sa planification. Lorsque les écarts

sont trop importants, le groupe« Suivi et maîtrise» peut conduire à recommander la mise
à jour du plan de gestion de projet.
Les processus du groupe «Suivi et maîtrise» sont effectués tout au long du projet. Les
activités qui en découlent s'appliquent donc à travers les quatre autres groupes de
processus du cycle de gestion de projet : Démarrage, Planification, Exécution et
Fermeture.
1.4.2.5. Fermeture
But : Formaliser l'acceptation du projet, d'une phase ou d'une étape et conclure de manière
ordonnée.
Les processus liés au groupe« Fermeture» servent principalement à constituer, à
rassembler, à approuver et à diffuser les données qui formalisent l'achèvement du projet,
de ses phases et de ses étapes. Lors de la fermeture, un bilan est notamment réalisé pour
départager les écarts causés par des changements de contenu et ceux associés aux
estimations et les planifications initiales. Le bilan d'une phase ou d'une étape qui se
termine est le principal intrant au démarrage de la phase ou de l'étape suivante. Il faut voir
dans la fermeture une occasion d'assurer la continuité du projet.
1.4.3. Vue d’ensemble des processus
Le tableau suivant présente une vue d'ensemble des processus de la gestion de projet,
comme définis dans le Guide du Corpus des connaissances en management de projet
(Guide PMBOK).
Ceux-ci représentent les processus généralement reconnus de bonne pratique en gestion
de projet. Ils sont réunis selon les groupes de processus et les domaines de gestion de
projet.

Tableau 1-2 : Vue d’ensemble des processus de gestion.
Domaines de Groupe de processus de gestion de projet

connaissance Démarrage Planification Exécution Suivi et maîtrise Fermeture
1. Gestion de 1.1 Elaboration de la 1.2 Elaboration du plan de gestion de 1.3 Diriger et piloter 1.4 Suivi et maitrise du 1.6 Fermeture
l’intégration du charte du projet projet l’exécution du projet travail du projet du projet
projet 1.5 Maîtrise intégrée des
modifications
2. Gestion du contenu 2.1 Elaboration de 2.2 Mise à jour de l’énoncé de 2.4 Vérification du
du projet l’énoncé du contenu contenu
contenu 2.3 Création de la structure de 2.5 Maîtrise du contenu
découpage du projet
3. Gestion de 3.1 Elaboration du plan de gestion

l’échéancier du des délais
projet 3.2 Identification des activités
3.3 Séquencement des activités
3.4 Estimation de la durée des
activités
3.5 Elaboration de l’échéancier
4. Gestion des coûts du 4.1 Elaboration du plan de gestion 4.4 Maîtrise des coûts
projet des coûts
4.2 Estimation des coûts
4.3 Budgétisation
5. Gestion de la qualité 5.1 Elaboration du plan de gestion 5.2 Mise en œuvre de 5.3 Mise en œuvre du
du projet de la qualité l’assurance qualité contrôle qualité
6. Gestion des 6.1 Planifier la gestion des 6.3 Obtenir les ressources 6.6 Maîtriser les
ressources du projet ressources 6.4 Développer l’équipe de ressources
6.2 Estimer les ressources projet
nécessaires aux activités 6.5 Gérer l’équipe

Domaines de Groupe de processus de gestion de projet

connaissance Démarrage Planification Exécution Suivi et maîtrise Fermeture
7. Gestion des 7.1 Elaboration du plan de gestion 7.2 Diffusion de 7.3 Etablissement du
communications du des communications l’information rapport d’avancement
projet 7.4 Gestion des
communications avec
les parties prenantes
8. Gestion des risques 8.1 Elaboration du plan de gestion 8.6 Suivi et maîtrise des
du projet des risques risques
8.2 Identification des risques
8.3 Analyse qualitative des risques
8.4 Analyse quantitative des risques
8.5 Planification de la réponse aux
risques
9. Gestion des 9.1 Elaboration du plan de gestion 9.3 Sollicitation des offres 9.5 Fermeture
approvisionnements des approvisionnements ou des propositions du contrat
du projet 9.2 Planification des contrats 9.4 Choix des fournisseurs
10. Gestion des parties 10.1 Identifier les 10.2 Planifier l’engagement des 10.3 Gérer l’engagement des 10.4 Maîtriser
prenantes parties prenantes parties prenantes parties prenantes l’engagement des
parties prenantes

1.5. Distinction entre management de projet et gestion de projet
Si nous avons un peu de notion d’anglais « management » signifie « gestion » mais il est
à préciser que ce mot a un sens beaucoup plus étendu. En effet, le mot « gestion » à lui
seul ne peut pas définir le mot anglais « management ». De ce fait, il faut faire la
différence entre management de projet et gestion de projet. Découvrons-les pour mieux
comprendre.
Cette distinction a été faite par HENRI GEORGES MINYEM (2007), et il a conclu
que « La gestion de projet est l’ensemble des outils et techniques qui permettent, au sein
d’une organisation adéquate, de concevoir, structurer et piloter une réalisation dans le
cadre d’une mission précise ayant un début et une fin.
Le management de projet ajoute à cette dimension technique une composante humaine
qu’il faut mobiliser à l’aide de techniques de management d’équipes, afin d’avoir une
vision commune du projet et d’atteindre les objectifs fixés. »
1.6. Conclusion
Pour bien terminer un projet, il faut bien le débuter, et pour ce faire il faudrait bien le
comprendre ! Il s'agit d'une évidence qu'il convient de répéter. Un projet ne se fait pas de
lui-même, les protagonistes du projet sont la pierre angulaire du succès de ce dernier.
Néanmoins, pour réussir un projet il ne suffit pas de se contenter des protagonistes en
négligeant les processus de management de projet qui mène vers l’atteinte de ses
objectifs.
Le deuxième chapitre qui s’annonce veut nous parler d’un type de projet ; celui de
l’alimentation en eau potable (AEP) et sa gestion vu d’ensemble.

CHAPITRE 2 : LA GESTION DES PROJETS AEP
2. CHAPITRE 2 : LA GESTION DES PROJETS

D’ALIMENTATION EN EAU POTABLE (AEP)
2.1. Introduction
Chaque projet est unique et la façon de le réaliser l’est aussi. La conduite d’un projet
consiste essentiellement à en évaluer les besoins et à en cerner les obstacles. Dans ce
chapitre, nous allons aborder les notions qui se rapportent à la gestion des projets
d’alimentation en eau potable. Pour assurer une meilleure maîtrise d’un projet, il faut
définir un ensemble spécifique de phases à réaliser. Ces différentes phases constituent le
cycle de vie du projet. Ce cycle de vie de projet est jalonné de points de contrôle (PC),
qui sont l'occasion de faire le point. Après avoir élaboré le cycle de vie d’un projet
d’alimentation en eau potable, on va présenter les différents jalons qui subdivisent le cycle
et présenté les parties prenantes qui prennent part à ce projet.
2.2. Définitions d’un projet d’alimentation en eau potable
Un projet d’alimentation en eau potable est un projet mise en œuvre pour améliorer le
besoin en eau de la population consommatrice d’eau potable.
Techniquement, l’alimentation en eau potable (AEP) est l’ensemble des équipements, des
services et des actions qui permettent, en partant d’une eau brute, de produire une eau
conforme aux normes de potabilité en vigueur, distribuée ensuite aux consommateurs. On
considère quatre étapes distinctes dans cette alimentation :
 Prélèvements/captages (eau de surface ou eau souterraine) ;

 traitement pour rendre l’eau potable ;
 adduction (transport et stockage) ;
 distribution au consommateur.
2.3. Cycle de vie d’un projet d’alimentation en eau potable (AEP)
Le cycle que nous avons élaboré et proposé à ce paragraphe, a été tiré de deux documents
de référence : le Guide Méthodologique des projets AEP au Mali et le Guide de gestion
des projets routiers du ministère Canadien.

Ce cycle établit, décrit les phases et les étapes du processus de réalisation d’un projet
d’AEP. Il met l'accent sur les biens livrables à produire plutôt que sur les activités à
réaliser.
Le cycle de vie d'un projet d’AEP passe par trois stades : la préparation, la mise en
œuvre et le bilan du projet. La préparation du projet vise à déterminer et à concevoir la
réponse la mieux appropriée aux besoins d'origine. Ce sont ces besoins qui justifient
l'amorce, donc l'existence du projet. Quant à la mise en œuvre du projet, elle vise à
concrétiser la solution retenue. Le troisième stade, le bilan du projet, met formellement
fin à toutes les activités du projet et permet d'évaluer l'adéquation de cette solution avec
les besoins d'origine.
Pour la réalisation d'un projet d’AEP nous avons relevé cinq phases essentielles :
- Identification,
- Conception,
- Préparation des plans et devis,
- Réalisation et
- Évaluation.
Certaines des phases se scindent en deux étapes. C'est le cas de la phase «Identification»,
qui inclut les étapes « Étude des besoins» et « Étude des solutions». La phase
«Conception» comprend l'étape «Avant-projet préliminaire» et l'étape «Avant-projet
définitif». La phase «Plans et devis» contient quant à elle les étapes «Plans et devis
préliminaires» et «Plans et devis définitifs». Enfin, la phase «Réalisation» compte les
deux étapes «Avant travaux» et« Travaux». La phase «Évaluation» comprend qu’une
seule étape.
Le cycle de vie d'un projet d’AEP sera jalonné de sept points de contrôle (PC), qui sont
l'occasion de faire le point, d'autoriser la poursuite du projet et de déterminer la marche à
suivre pour les étapes subséquentes. La figure 2-1 présente les grandes lignes de ce
cheminement.
Chaque début de phase ou d'étape du projet est l'occasion de réaliser un point d'arrêt afin
de vérifier si les orientations données au projet respectent les objectifs initiaux. C'est aussi
l'occasion de mettre à jour le plan de projet et d'incorporer des éléments d'information
nouvellement produits. Ainsi, l'ensemble du projet est planifié avec une plus grande
précision, chaque phase et chaque étape contribuant à définir un peu plus précisément le
contenu du projet.

Figure 2-1 : Cycle de vie d’un projet d’alimentation en eau potable.

Source : Réalisé par nous-mêmes
2.3.1. Phase d’identification
La première phase du cycle de vie d’un projet d’alimentation en eau potable est la phase
d’identification. Elle permet d'établir les besoins et la pertinence de réaliser un projet en
rapport avec l’eau potable. C'est par ces études que la décision de mener à bien ou non un
projet est prise. Cette phase est composée de deux (2) étapes principales.
La première étape de cette phase est « l’étude des besoins » dont le but est d’analyser la
demande en eau des consommateurs pouvant amener à une intervention sur le réseau
d’eau par exemple. La seconde est l’étape de « l’étude des solutions » consistant à savoir
si des solutions peuvent répondre de façon adéquate aux besoins énoncés.
Un point de contrôle nommé PC-1 séparera les deux étapes ; annonçant le début de la
réalisation du projet.
2.3.1.1. Etape « Etude des besoins »
L’idée de lancement un projet en alimentation en eau ne provient pas uniquement du seul

maître d’ouvrage par exemple la SONEB au Bénin, mais peut provenir d’un tout autre
acteur qui sera nommé l’initiateur du projet. Il peut être :
- une localité (la population), la mairie
- une association représentant une ou plusieurs communautés
- une ONG etc…
Il peut arriver que l’acteur, initiateur de projet, ait l’intention de financer le projet ou de
mener (pousser le déroulement) et se faire alors porteur de projet.
Cette première étude est faite dans le but de caractériser les problématiques de besoin en
eau en déterminant les différents éléments (techniques, socioéconomiques,

environnementaux, etc…) à l'origine de ce questionnement. Par la suite, un processus

permet d'établir des priorités parmi les problématiques à résoudre, fournissant une aide
essentielle à la sélection et à la préparation du projet.
Le maître d’ouvrage ou l’initiateur du projet vérifie que le projet envisagé répond bien à
une des priorités définies dans le Plan de Développement Communal (PDC) ; ensuite elle
fera une étude diagnostic participative pour s’assurer qu’il existe bien une demande parmi
les bénéficiaires du projet et pour savoir vers quoi on veut arriver selon les besoins.
2.3.1.2. Etape « Etude des solutions »
Cette étape porte sur la recherche et l'analyse sommaire de solutions pertinentes par
rapport aux besoins, lesquels sont établies à l'étape « Étude des besoins».
Pour étudier ces aspects, le maître d’ouvrage fait réaliser une étude de faisabilité, par un
prestataire spécialisé (c’est une des tâches de l’assistance à la maîtrise d'ouvrage).
Le prestataire étudie la faisabilité (technique et socio-économique) de toutes les solutions
plausibles pour répondre aux objectifs du projet. Cela veut dire qu’il décrit succinctement
les options possibles, et estime si elles sont faciles ou non à mettre en œuvre, chères ou
économiques, bien adaptées aux conditions locales ou pas…
Le maître d’ouvrage, choisit la solution technique qu’elle estime la plus appropriée aux
objectifs qu’elle s’était fixés, et adaptée à ses capacités d’investissement et de gestion.
Après cette décision, c’est cette solution technique qui doit être étudiée en détail par la
suite.
2.3.2. Phase de conception
Le prestataire spécialisé (en tant qu’assistant à la maîtrise d'ouvrage) recruté, se chargera

d’effectuer les phases restantes de la préparation du projet.
Cette deuxième phase du cycle de vie est constituée de deux étapes « Avant-projet
préliminaire » et « Avant-projet définitif ». Les deux étapes sont séparées par le point de
contrôle n°3 (PC-3). A partir des solutions énoncées à la phase précédente, plusieurs
possibilités (scénarios et variantes) sont élaborées et analysées, pour finalement réaliser
un projet qui répondra le mieux aux besoins.

2.3.2.1. Étape d’avant-projet préliminaire
L'avant-projet préliminaire représente la première étape de la phase «Conception». Cette

étape permet l'élaboration de scénarios relativement détaillés assurant la faisabilité
technique du projet. Ces scénarios proviennent de la solution retenue au PC-2. Leur
conception résulte de la participation ou de la consultation d'intervenants de multiples
secteurs d'activité.
Il peut arriver qu'à la suite du PC-2 deux solutions soient toujours existantes. À ce
moment, des scénarios seront élaborés pour chaque solution et le choix du meilleur
scénario sera fait au PC-3. De plus, une estimation suffisamment précise des quantités et
des coûts doit être associée à chaque scénario pour la réalisation de cette étape. La
cohérence des scénarios doit être régulièrement évaluée par rapport aux priorités du PDC
en les présentant à la maîtrise d’ouvrage.
2.3.2.2. Etape d’avant-projet définitif
Puisque le PC-3 a été fait à la fin de l'étape «Avant-projet préliminaire», elle permet de
déterminer le scénario qui répond le mieux aux besoins initiaux, le travail de l'étape
«Avant-projet définitif» se concentre sur la conception de variantes permettant
d'optimiser l'ensemble des composantes du scénario.
Pendant le déroulement de cette étape, plusieurs études approfondies viennent appuyer la

démarche d'optimisation et d'amélioration de la solution technique entreprise depuis le
début du stade de « Préparation du projet ».
Le prestataire détermine les caractéristiques techniques des ouvrages grâce aux

paramètres de dimensionnement, dont les débits nécessaires, les sections, les longueurs
de conduites etc… et de tous ses composants, ainsi que les coûts prévisionnels de tous
les travaux et équipements à acheter. Au cours de l’étude, il doit présenter des résultats
intermédiaires pour que le comité de suivi se décide pour une option ou une autre, pour
cela le prestataire établi un Avant-Projet Sommaire (APS). Ce document sert au maître
d'ouvrage à suivre le travail du concepteur et à valider au fur et à mesure tous les choix
techniques proposés.

2.3.3. Phase de préparation des plans et devis
Lorsque la conception de tous les éléments du projet est terminée et qu'elle a fait l'objet
d'une approbation lors du point de contrôle n°4 (PC-4), il y a lieu de procéder à la
préparation des plans de construction et de détail du projet et de rédiger les clauses
administratives et techniques des devis qui permettront de procéder à l'appel d'offres et à
la réalisation des travaux.
Ces activités sont réalisées lors de la phase «Préparation des plans et devis». Celle-ci est
constituée de deux étapes, préliminaire et définitive, séparées par le point de contrôle n°5
(PC-5). Le point de contrôle n°6 (PC-6), réalisé après l'étape «Plans et devis définitifs»
vient conclure le stade «Préparation du projet» et permet l'approbation du dossier en vue
de l'appel d'offres.
2.3.3.1. Étape-« Plans et devis préliminaires»
L'étape « Plans et devis préliminaires» est l'occasion de rédiger une première version des
plans et devis en fonction des conclusions et des décisions prises lors des étapes
précédentes. Donc, grâce au point de contrôle n°4 (PC-4) le ou les prestataires aboutissent
à un document qui décrit précisément toutes les caractéristiques des travaux à
entreprendre selon la découpe en lots de travaux, et des équipements à acheter. Ce
document contient donc des plans, des spécifications techniques (quelle qualité de béton,
quel type de tuyaux, etc.) et un descriptif des travaux à mener, des difficultés prévues, et
des résultats à obtenir. C’est l’Avant-Projet Détaillé (APD), qui doit être entièrement
rentré dans le circuit de validation par le maître d'ouvrage, et cette validation est opérée
au PC-5. Ce point de contrôle est important car il va maintenant servir de référence pour
la suite. À la fin de la réalisation, il faut obtenir des livrables conforme en tout point à ce
qui est décrit dans l’APD.
2.3.3.2. Étape-« Plans et devis définitifs»
L'étape « Plans et devis définitifs» consiste principalement à vérifier et à mettre à jour les
plans et devis préliminaires de l’APD.
Dans le cas où il se serait écoulé un grand laps de temps entre ces deux étapes, la notion
de révision et de mise à jour des plans et devis préliminaires prend plus d'importance et
permet d'actualiser les documents contractuels avant de procéder à l'appel d'offres.

Ainsi, bien que les divers contrôles et vérifications des documents contractuels puissent
varier en importance selon la nature des projets, ils sont tout de même essentiels à tous
les projets. En effet, ils ont des répercussions directes sur la qualité du produit livré, sur
la bonne marche du chantier et sur les coûts finaux de la phase «Construction».
2.3.4. Phase de réalisation
La phase «Réalisation» consiste principalement en la mise en œuvre des plans et devis.

Cette phase est composée de deux étapes: «Avant travaux» et «Travaux». Elle se termine
par le point de contrôle n° 7 (PC-7), qui est l'occasion de présenter le bilan de la mise en
œuvre en rapport notamment aux coûts, aux délais et au contenu.
2.3.4.1. Étape d’avant travaux
Cette étape, la première de la phase de réalisation, est celle par laquelle le maître
d’ouvrage lance le processus d'appel d'offres auprès des entrepreneurs, pour la réalisation
des travaux qui seront à mener.
Cette démarche se veut conformer au processus d'appel d'offres public en vigueur pour
les organismes du gouvernement Béninois, comme prescrit dans la Loi sur les contrats
des organismes publics. Le maître d’ouvrage offre un contrat pour signature et exécution
à l'adjudicataire qui présente l'offre la plus basse.
Finalement, c'est à cette étape que sont déposés le plan de surveillance (les jalons) et le
plan qualité de mise en œuvre des travaux. Débute alors la deuxième étape de la phase
«Construction», soit l'étape «Travaux».
2.3.4.2. Étape des travaux
C'est l'étape de la mise en œuvre du projet sur le terrain, donc du chantier.

L'entrepreneur, les prestataires de services et les fournisseurs exécutent leurs contrats
dans le respect des exigences et des spécifications émises dans les plans et devis. Le
maître d’ouvrage, pour sa part, s'assure de la réalisation et de la conformité des biens
livrables demandés dans les documents contractuels et effectue les paiements en fonction
de l'avancement des travaux réalisés. L'étape «Travaux» prend fin avec la réception finale
des travaux, l'évaluation du rendement de l'entrepreneur, des prestataires de services et
des fournisseurs, et le transfert des ouvrages à l'unité administrative responsable de
l'entretien et de l'exploitation. Ce transfert contient tous les renseignements concernant le

projet dont l'exploitant aura besoin pour mener à bien ses opérations courantes,
notamment le rapport final de surveillance, le rapport d’audit technique et les plans « Tel
que construit».
2.3.5. La phase d’évaluation
Cette phase permet au maître d’ouvrage ou à l’initiateur du projet de mesurer la pertinence

et la performance de ses interventions et lui donne l'occasion d'améliorer ses façons de
faire. Elle se termine par le PC-8.
Le projet prend fin une fois l'évaluation de l'ouvrage achevée. Cette évaluation est faite
en relation avec les objectifs initiaux. L'évaluation de projets est une partie importante à
l'évolution et à l'amélioration continues d'une organisation. Elle permet, sur la base de la
documentation produite et conservée à tous les points de contrôle, de passer en revue
l'ensemble du projet et d'en réaliser ainsi l'étude rétrospective. L'analyse des différents
documents assurera la mise en évidence des belles réalisations et les moins réussies, et
alimentera le processus d'amélioration continue de l’organisation pour sa gestion de
projets d’alimentation en eau.
2.4. Point de Contrôle (PC)
Les points de contrôle des projets sont des moments importants où on prend des
décisions et où on effectue des vérifications. Ils se situent avant le prochain jalon
important, avant la présentation du prochain élément livrable de projet ou encore avant
le début d'une nouvelle phase du projet.
Les points de contrôle qui entrecoupent les phases du cycle de vie deviennent l'occasion
de:
- faire le point sur la phase se terminant;
- valider les grands paramètres de la phase suivante;
- valider la planification globale du projet;
- sanctionner la bonne marche du projet dans son ensemble.
En tant que point d'ancrage du cycle de gestion, le point de contrôle vient jouer un rôle
prépondérant dans la continuité du projet. En marquant la fin d'une phase et en contribuant
au démarrage de la phase suivante, le point de contrôle permet la mise en commun des
données produites.

Les points de contrôle marquent les moments où les cadres peuvent déterminer s'il faut
poursuivre le projet et, le cas échéant, quelle sera la voie à suivre.
2.4.1. Point de contrôle n°1 (PC-1)
Le PC-1 est le début du projet. Il est réalisé lorsque l'étude des besoins est déposée au
comité de décision et de points de contrôle de la direction de la maîtrise d’ouvrage. Au
cours du PC-1, ce comité décide de donner suite ou non au projet, en autorisant la
réalisation de l'étude des solutions. Suivant la réalisation du PC-1, le numéro de projet
peut être créé autorisant par le fait même la mise en œuvre des ressources humaines,
matérielles et financières requises pour la réalisation du projet.
Le PC-2 est réalisé à la fin de la phase d'identification et permet de:

- confirmer le besoin d'intervention du projet;
- valider les directions de travail entreprises dans l'étude des solutions;
- valider que la ou les solutions retenues permettent de répondre aux besoins
définis;
- proposer et d'approuver une première version du plan de gestion de projets pour
la réalisation des étapes et des biens livrables requis pour la suite du projet.
Selon l'envergure du projet, lorsque l'étude des solutions est terminée et que le PC-2 est
en cours de réalisation, il est nécessaire d'évaluer la pertinence de transformer le projet
en un groupe de projets ou programme de projets afin d'assurer une meilleure maîtrise du
coût et de l'échéancier.
Le PC-3 est l'occasion de confirmer le choix du scénario à privilégier pour la suite du

projet. Le PC-3 n'est pas requis pour les cas suivants :
- un projet de faible envergure;

- un projet accepté par le milieu sans demande de modification ou d'ajout important;
- un projet qui ne nécessite pas de décret et de consultations publiques.

Le PC-4 est réalisé à la fin de la phase de conception, après l'étape «Avant-projet

définitif». Ce point de contrôle est essentiel, car il permet de valider le choix de l'option
finale de conception. En effet, la variante choisie déterminera les paramètres pour la
réalisation des plans et devis.
Placé à la fin de l'étape «Plans et devis préliminaires», le PC-5 permet de vérifier la

progression des plans et devis et de valider que les orientations prises lors de la
préparation de ces documents sont conformes aux objectifs initiaux du projet et aux
pratiques en vigueur à la maîtrise d’ouvrage.
Le PC-6, réalisé à la fin de la phase de préparation des plans et devis, est le dernier point
de contrôle avant la phase de réalisation. Ce point de contrôle permet de confirmer
l'obtention des permis et autorisations et la conformité des plans et devis avant
l'autorisation du lancement des appels d'offres pour la phase de réalisation. Au niveau de
ce point de contrôle on a essentiellement :
- les autorisations et les permis requis : environnement, acquisitions, services
publics, libération d'emprise, etc.;
- les vérifications techniques des plans et devis définitifs;
- les vérifications administratives des documents d'appel d'offres;
- l’indication du mode d'appel d'offres et date prévue.
Le PC-7 est l'occasion de réaliser le bilan de la phase de réalisation et de s'assurer que le

transfert des ouvrages construits à l'unité administrative responsable de l'exploitation et
de l'entretien a été effectué.
Par ailleurs, les dépassements de coûts et de délais pour la phase sont analysés et des
explications sont apportées. La qualité du produit attendu y est mesurée en fonction des
attentes exprimées lors de la préparation du projet.

Le PC-8 permet de présenter les résultats des mesures et des analyses effectuées pour
démontrer jusqu'à quel point les activités réalisées ont permis de répondre aux besoins
définis au PC-1. Lors de ce point de contrôle, une mise en évidence des bons et mauvais
coups doit être effectuée afin d'assurer une rétroaction efficace auprès des équipes de
projets et des gestionnaires. Le but étant d'alimenter le processus d'amélioration continue
de la maîtrise d’ouvrage pour la réalisation et la gestion des projets d’alimentation en eau
potable.
2.5. Biens livrables en rapport avec les projets d’alimentation en eau

potable
Il est important de noter que ce ne sont pas nécessairement tous les biens livrables qui
sont requis pour un projet. La mise en évidence des biens livrables dans le cycle de vie
du projet facilite la planification des activités de chacune des phases du projet et,
ultimement, du projet dans son ensemble. Il est donc nécessaire d'évaluer la pertinence
du bien livrable et de son contenu en fonction de la nature de l'ouvrage à réaliser, et ainsi
de déterminer et de planifier les activités à accomplir, leurs interrelations, les efforts et
les compétences qui devront leur être consacrés.
La figure 2-2 présente les biens livrables en rapport avec le cycle de vie du projet
d’Alimentation en eau potable.

Figure 2-2 : Détails du cycle de vie d’un projet d’alimentation en eau potable en terme de biens et livrables.

2.6. Partie prenante au projet
La bonne marche d’un projet d’alimentation en eau potable requiert la contribution de

plusieurs acteurs dont certains font partie de la structure permanente de la maîtrise
d’ouvrage et d’autres sont externes.
Les principaux intervenants dans un tel projet sont :
Structure de la maîtrise d’ouvrage

 Le directeur de la structure initiatrice
 Le comité de gestion de porte feuille
 Comité de décision et de points de contrôle de projet
 Assistant à la maîtrise d’ouvrage
Structure de la maîtrise d’œuvre

 Le chef de service
 coordonnateur
 L’équipe de projet dont :
- le chef de projet
- adjoint au chef de projet
- prestataires de services
- partenaires
Les intervenants externes
Les sections suivantes présentent les rôles et responsabilités des différents intervenants.
2.6.1. Structure de la maîtrise d’ouvrage
2.6.1.1. Le directeur de la structure initiatrice
Initiateur du projet et ultime responsable de l'ensemble des projets du portefeuille de

l’organisation ou de la société, ce dernier peut déléguer certaines responsabilités à un chef
de service.

2.6.1.2. Le comité de gestion de portefeuille
Ce comité assure le maintien de l'alignement entre le portefeuille de projets de la maîtrise

d’ouvrage, la stratégie de l'organisation. Il voit aussi à la gestion des priorités des projets
au sein de la direction afin que les ressources financières et humaines soient affectées aux
bons projets. Il ne s'occupe donc pas d'un seul projet, mais plutôt de l'ensemble des projets
de l’organisation.
Ce comité est soutenu par des ressources et des outils lui permettant d'accéder rapidement
aux données nécessaires à une gestion efficace du portefeuille de projets.
2.6.1.3. Comité de décision et de points de contrôle
Groupe de gestionnaires qui établit les grandes orientations d'un projet, entérine les
rapports déposés et prend des décisions importantes affectant principalement le contenu,
les coûts (budget), les échéanciers et la qualité des projets.
Il est présidé par le directeur de la structure de maîtrise d’ouvrage ou son délégué nommé
ici le gérant de projet et inclut les chefs de service des différents services intervenant sur
le projet. Le gérant du projet est invité à présenter aux membres de ce comité les projets
ayant atteint un des points de contrôle du cycle de vie de réalisation de projets AEP. Il
peut arriver que le comité se réunisse de façon extraordinaire pour un projet nécessitant
une décision hors de l'autorité du gérant de projet (budget additionnel, changement majeur
de contenu, etc.).
En fonction de la complexité d'un projet, certains partenaires et chargés d'activités
peuvent se joindre ponctuellement aux membres du comité afin de soutenir la prise de
décision.
Membres : le directeur de la structure de maîtrise d’ouvrage et les chefs de service.
2.6.1.4. Assistant à la maîtrise d’ouvrage
L’assistance à la maîtrise d'ouvrage peut être assurée par des bureaux d’études. Il a pour
mission d'aider le maître d'ouvrage à définir, piloter et exploiter le projet. Il a un rôle de
conseil et, ou d'assistance, et de proposition, le décideur restant le maître d'ouvrage. Il
facilite la coordination de projet et permet au maître d'ouvrage de remplir pleinement ses
obligations au titre de la gestion du projet en réalisant une mission d'assistance à maîtrise
d'ouvrage. Il peut également réaliser des audits techniques pour le compte de la maîtrise
d’ouvrage.

2.6.2. Structure de la maîtrise d’œuvre
2.6.2.1. Chef de service
Supérieur hiérarchique des membres de son service et notamment des chefs de projets,
qu'il appuie dans le cadre de la réalisation de leurs projets respectifs. Il assure au niveau
de son service et participe au niveau de la maîtrise d’ouvrage à la gestion des priorités,
des ressources financières et humaines. Il doit donc assurer la répartition et la bonne
affectation des ressources dans l'ensemble des projets de son service, ainsi que le
développement et la qualité des compétences techniques de son personnel. Il assume les
responsabilités qui lui ont été déléguées par le directeur de la structure de maîtrise
d’ouvrage.
2.6.2.2. Coordonnateur
Le coordonnateur soutient le chef de service pour l'affectation des ressources humaines

d'un domaine particulier d'activités sur un ensemble de projets. Il soutient aussi les
ressources sous sa responsabilité pour la production et la vérification de la qualité des
biens livrables requis dans le cadre de la réalisation des différents projets.
2.6.2.3. Équipe de projet
Équipe multidisciplinaire composée du chef de projet, de l'adjoint du chef de projet, des

prestataires de services et des partenaires.
2.6.2.4. Chef de projet
Sous l'autorité d'un chef de service, le chef de projet est responsable de la réalisation des
projets qui lui sont confiés, de l'application des processus et de l'utilisation des outils de
gestion de projet. Il assure le démarrage, la planification, l'exécution, le suivi, la maîtrise
de même que la fermeture de ses projets en réalisant les processus liés à la gestion de
l'intégration, du contenu, des délais, des coûts, de la qualité, des ressources humaines du
projet, des risques, de la communication et des approvisionnements. Il rapporte
l'avancement du projet au comité de décision et de points de contrôle. Il analyse les
répercussions, fait des simulations et propose des recommandations pour les demandes
de changements.

Le chef de projet doit assurer le leadership et la coordination de l'équipe de projet. Il

travaille en étroite collaboration avec son adjoint afin d'élaborer la planification et de
réaliser le suivi de ses projets.
Le chef de projet n'a pas d'autorité hiérarchique et dans ce sens il doit discuter et présenter
à ses supérieurs toutes les recommandations pour les décisions qui sont hors de son
autorité, notamment aux niveaux des coûts, des délais et de la gestion des ressources
humaines.
Un chef de projet peut changer en cours de projet, mais la fonction de chef de projet doit
toujours être assumée par quelqu'un.
2.6.2.5. Adjoint au chef de projet
Sous l'autorité du chef de service, l'adjoint au chef de projet appuie le chef de projet dans
l'application des processus et des outils de gestion de projet. Il joue un rôle clé dans
l'équipe de projet par la maîtrise des nouvelles technologies de l'information et des
communications.
Il collabore notamment à l'élaboration et au suivi de la planification, à la préparation des
rapports d'avancement, à la mise à jour et au suivi des coûts et des changements apportés
au projet afin d'assurer le contrôle de celui-ci. Il soutient également le chef de projet dans
ses communications en ce qui a trait au suivi d'avancement des activités à réaliser par tous
les intervenants et à la gestion des risques.
2.6.2.6. Prestataire de service
Personne qui a acquis et développé une expertise dans un domaine spécifique associé à la
réalisation de projets en alimentation en eau (structure, hydraulique, génie civil,
environnement, plans et devis, etc…). On lui confie la charge d'un ou de plusieurs lots de
travail qui regroupent les activités requises à la réalisation des biens livrables d'une phase
ou d'une étape d'un projet.
Le prestataire de service est souvent appelé à participer à plusieurs projets. Il peut donc
être membre d'une ou de plusieurs équipes de projet et être appelé à travailler avec plus
d'un chef de projet. Il peut être de l'intérieur ou de l'extérieur d’un service.
Sous l'autorité du chef de service, le prestataire de service soutient le chef de projet dans
l'application des processus et des outils de gestion de projet, notamment en ce qui a trait
à l'élaboration de la planification du projet, à l'exécution et au suivi de l'avancement des

biens livrables qui lui sont attribués. Dans ce sens, il doit définir les activités nécessaires
afin de produire ces biens livrables et établir un calendrier de réalisation, ainsi qu'une
estimation des ressources humaines et financières requises. Par la suite, il exécute ces
activités et effectue des mises à jour de l'état d'avancement de son travail suivant la
fréquence fixée par le chef de projet.
Bien qu'il ne soit pas sous l'autorité hiérarchique du chef de projet, le prestataire de service
doit collaborer étroitement avec celui-ci.
Exemple de prestataire : chef chantier, conducteur d’engin, ingénieur génie civil,
ingénieur hydraulique etc…
2.6.2.7. Partenaires
Intervenant dans le projet, fournisseurs ou entreprises sous-traitantes.
2.6.3. Intervenants externes
Individus, organismes publics ou privés ou groupes qui peuvent influencer le projet sans
toutefois participer directement aux activités de celui-ci (Autochtones, autorités
publiques, groupes de citoyens, etc…)

Figure 2-3 : Organigramme des parties prenantes.

2.7. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté particulièrement un projet, celui de l’alimentation

en eau potable. On a établis le cycle de vie de projet AEP. Pour parvenir à respecter les
différentes démarches qui découlent du cycle de vie, chaque partie prenante doit assumer
ces responsabilités.

CHAP 3 : BIENS ET LIVRABLES DE LA GESTION DE PROJET : ETUDE DE CAS
3. CHAPITRE 3 : LES BIENS ET LIVRABLES DE LA GESTION DE

PROJET : Cas du projet de Renforcement du Système d’AEP de la
ville d’Abomey-Calavi (Phase 1)
3.1. Introduction
À partir des bonnes pratiques inscrites dans le Guide PMBOK du PMI, on a sélectionné
près d'une quinzaine de biens livrables en gestion de projet à valeur ajoutée permettant
l'intégration des principaux processus du cycle de gestion d'un projet au mode de
réalisation des projets AEP. Ceux-ci représentent la base d'une maîtrise efficace du
contenu, des délais, des coûts et de la qualité des projets. Le tableau suivant présente la
liste de ces biens livrables réunis selon les groupes de processus.
Tableau 3-1 : Les biens et livrables de la gestion de projet
Exécution, suivi et
Démarrage Planification Fermeture
maîtrise
Périmètre de projet
Structure de Réunion et rapport Réunion et rapport
Charte de projet
découpage du projet d’avancement de fermeture
Registre des
Réunion de
Echéancier changements et points
démarrage
de suivi
Enregistrement qualité
Affectation des et registre de suivi des
ressources déficiences et non
conformités
Budget de projet
Planifier la gestion de
la qualité
Matrice des
responsabilités
Tableau
d’identification des
risques
Il faut noter que dans la suite de ce chapitre, les biens et livrables énoncés veulent décrire
la phase de réalisation de projet d’alimentation en eau potable, sans distingué

véritablement les deux étapes de cette phase que sont, l’étape d’avant travaux et l’étape
des travaux, en étant du côté de la maîtrise d’œuvre.
Dans cette partie, pour mettre en évidence nos processus cité précédemment, nous allons
évoquer un projet de taille qui a fait l’objet de notre étude de cas concernant le secteur
des travaux publics, il s’agit du projet de Renforcement du Système d’Alimentation en
Eau Potable de la ville d’Abomey-Calavi et ses environs Phase 1, réalisé par l’entreprise
SOGEA-SATOM.
3.2. Présentation de SOGEA-SATOM

SOGEA-SATOM Bénin est une entreprise faisant partie intégrante de Vinci-Construction
Filiales Internationales.
SOGEA-SATOM couvre l’ensemble des métiers du génie civil. Les équipes de SOGEA-
SATOM interviennent en conception, pilotage et réalisation d’ouvrages d’art,
d’infrastructures de transport, d’ouvrages hydrauliques ou industriels à forte technicité :
ponts et viaducs, châteaux d’eau, grands équipements énergétiques, cimenteries...
Figure 3-1 : Situation géographique de l’entreprise SOGEA-SATOM Bénin

Source : Google Maps

3.3. Démarrage
3.3.1. La charte de projet

D’après le guide du PMBOK et le guide de charte de projet élaboré par le gouvernement
Canadien, l’élaboration de la charte de projet est le processus consistant à développer un
document qui autorise formellement le début de l’existence du projet, expliquant les
objectifs et en présentant les grandes orientations. Elle décrit les livrables. Elle permet de
créer une entente entre les parties prenantes en fixant l'engagement de la maîtrise d’œuvre
à réaliser le projet en fonction des objectifs approuvés. Elle officialise l’existence du
projet et donne au chef de projet le pouvoir d’engager des ressources. C’est également un
outil de communication entre les acteurs du projet.
De façon théorique, la charte de projet est élaborée par le commanditaire ou un expert ne

faisant pas partie de l’équipe du projet. Mais dans la pratique, c’est le chef de projet qui
joue le rôle principal une fois qu’il a reçu sa lettre de mission. Ce qui ne l’empêche pas
de travailler en étroite relation avec le commanditaire. Celui-ci valide les livrables
proposés, clarifie les priorités stratégiques, les grandes échéances et autorise le budget.
Le modèle de charte de projet qui est élaboré suivant les projets comporte les rubriques
essentielles suivantes :
 Origine de la demande d'intervention : présentation des éléments ou des

évènements à l'origine de la demande d'intervention;
 Définition du projet : besoins à l'origine du projet, objectifs de l'intervention et
présentation sommaire de la ou des solutions proposées;
 Livrables finaux du projet ;
 Jalons du projet ;
 Parties prenantes et leurs attentes ;
 Risques et problèmes potentiels ;
 Contraintes de projet.
Dans le cas d'un report, d'un rejet ou de modification des objectifs, la charte de projet doit
être mise à jour et signée à nouveau par les parties contractantes.
L’annexe B-1 présente un modèle de charte de projet que nous avons élaboré. Nous avons
développé les rubriques connues concernant le projet de Renforcement du Système
d’Alimentation en Eau Potable de la ville d’Abomey-Calavi et ses environs la Phase 1.

3.3.2. Réunion de démarrage
La réunion de démarrage a lieu au début du projet et au début de chaque phase. Le chef

de projet convoque les chargés d'activités pour partager les objectifs et les paramètres du
projet en vue de mettre au point l'énoncé de contenu. Ces divers éléments auront été
partagés et approuvés par le commanditaire au préalable.
 Le triangle Coûts Qualité Délais

Le triangle Qualité-Coût-Délai est l'outil principal lorsque l'on négocie, ou lorsque l'on
renégocie un objectif.
● Qualité : ce sont les spécifications techniques, les fonctions, la fiabilité du

livrable, la facilité d'utilisation. On parle aussi de périmètre du projet.
● Délai : un projet est, par sa nature même, limité dans le temps. Les livrables
sont à réaliser dans des échéances précises ou à terminer à une date impérative.
● Coût : c’est le budget.
Les livrables du projet constituent le contenu du projet et ce contenu se situe dans le

triangle. Ainsi lors de la réunion de démarrage, lorsque le maître d’ouvrage décide d’avoir
le livrable plus tôt par exemple, ce sont sur les trois paramètres qu’il va falloir réévaluer
en se déplaçant dans le triangle pour renégocier les objectifs.
Figure 3-2 : Triangle Coût Qualité Délai.

L’annexe B-2 présente un modèle de compte rendu de réunion.

3.4. Planification
La planification est un groupe de processus clé de la gestion d’un projet. Elles
conditionnent son déroulement, et à terme, son succès ou son échec. Il est donc primordial
de structurer correctement le projet. Cette structuration représente l’un des problèmes les
plus complexes, parmi les situations les plus connu de la gestion de projet.
3.4.1. Définition du périmètre de projet

Définir le périmètre de projet est le processus qui consiste à élaborer un document qui
permet de définir et de développer de façon générale le contenu du projet. Il est plus
détaillé que la charte de projet et donne une description de ce que le projet livrera. La
teneur et l'ampleur de l'énoncé de contenu varient en fonction du type et de l'envergure
du projet. L'énoncé est appelé à évoluer en cours de projet.
L'annexe C-1 présente l’énoncé de contenu avec les rubriques concernant le projet de
renforcement du système d’alimentation de la ville d’Abomey-Calavi et ses environs la
Phase 1.
3.4.2. Work Breakdown Structure (WBS)

Une fois que le projet est cadré c’est-à-dire le contenu et les livrables sont déterminés, le
facteur de réussite sera la capacité de le décomposer. Le Work Breakdown Structure
(WBS) prend un nom différent selon les sources. Nommé, Diagramme des Travaux,
Structure de Découpage du Projet ou encore Organigramme des Tâches, c’est
l’enchaînement logique des tâches. La WBS, c’est un processus hiérarchique de la
division du travail et des tâches qui vont permettre, de phase en phase d’aboutir au projet
complet et final.
 Principe
Comme le révèle Clifford F.Gray et Erik W. Larson, la SDP débute en tête avec le
produit final à livrer (le projet constitue le livrable final ou primaire), ensuite suit les
principaux systèmes ou livrables du projet. Viennent ensuite les livrables secondaires
nécessaires à l’accomplissement des livrables du niveau supérieur. On répète ensuite ce
processus jusqu’à ce que les éléments du livrable secondaire soient suffisamment petits

pour être attribué à un seul gestionnaire. Ce livrable secondaire est ensuite divisé pour
obtenir une liste de tâche subordonnées dénommée lots de travaux.
Le livrable secondaire du niveau le moins élevé comprend habituellement plusieurs lots
de travaux, ces derniers sont regroupés par type de travail.
Figure 3-3 : Exemple de découpage de projet.

 Critères de découpage
Pour un bon découpage de projet, il faut tenir compte du type de projet.

- Pour les projets simple ; la maille de découpage doit rester fine pour permettre au
chef de projet de le piloter de manière rapprochée. Si elle est trop grossière, elle
ne permet pas le contrôle du déroulement et donne moins de visibilité.
- Concernant les projets complexes ; la maille de découpage doit être grossière
permettant une planification fine déléguée, car si elle est trop fine, elle peut
paraître ingérable et peut noyer le chef de projet dans les détails.

Le lot de travaux est le niveau le plus bas de la SDP. Ce lot est décomposé selon un même
format :
- Par métier ou spécialité,
- Par chronologie,
- Par localisation,
- Par fournisseur ou
- Par temps
- Autres critères…
Il faut cependant respecter un certains formalisme et s’interdire de mélanger les formats

entre eux. ‘’Un lot de travaux qui mélangerai un format chronologique et un format
par spécialité n’aurait aucun sens et sera source d’erreur’’.
Chaque lot final est gérable par un responsable et le livrable doit être SMART. Plus les
tâches seront simple, une fois prises individuellement, plus il sera aisé de définir les
ressources les risques et les délais.
La construction de la WBS est un passage essentiel du projet vers la planification. Le
WBS est la suite logique du scénario qu’on aurait choisi. Une WBS mal construite peut
engendrer un mauvais suivi et donc des conséquences sur le projet.
3.4.2.1. Application au renforcement du système AEP Abomey-Calavi Phase 1
Concernant le projet de renforcement du système d’alimentation en eau potable de la

ville d’Abomey-Calavi (Phase 1), nous avons eu à le décomposer suivant les livrables
que nous jugeons obtenir en fin de projet.
Notre découpage a suivi le format par localisation et par métier.
Ci-dessous est représentée notre structure de découpage

Figure 3-4 : Structure de découpage du projet AEP Abomey-Calavi (Phase 1)


3.4.3. Echéancier
À la suite de l'élaboration de la structure de découpage du projet, le chef de projet analyse

et intègre les données fournies par les chargés d'activités. Une vérification auprès du
commanditaire est faite pour s'assurer de la disponibilité des ressources nécessaires pour
la réalisation du projet. La préparation de l'échéancier doit permettre:
- de déterminer les dates planifiées de début et de fin des lots de travail et des
activités, de même que les dates de livraison des biens livrables et la durée du
projet;
- de fixer les jalons du projet (les points de contrôle);
- d'identifier les lots de travail et les activités critiques pouvant provoquer un retard
par rapport à la planification initiale (chemin critique du projet);
- d'établir les marges de manœuvre.
3.4.3.1. Techniques d’estimation de la durée des tâches
Avant de débuter la planification il faut d’abord estimer la durée des différentes tâches et
les structurer.
Pour estimer la durée d’une tâche d’après Martial Prévalet (2019), on a recourt aux
méthodes suivantes :
- Données historiques
- Méthode Delphes
- Méthode par analogie
- Méthode paramétrique
- Méthode des trois points
3.4.3.1.1. Données historiques
La première méthode à employer et sans doute la plus simple mais la plus longue à mettre
en œuvre, est de se baser sur un solide dossier historique de tâches analogues. Ce dossier
va transcrire les tâches et aussi les différentes durées qui ont été constatées dans des
projets similaires. Cet historique est surtout pertinent quand l’organisation gère des
projets comparables ou, au moins, des tâches (lot de travail ou tâches récapitulatives) avec
une réelle proximité. La technique est aisée avec un tableur qui permettra de déterminer
une médiane ainsi les valeurs les plus élevées et les plus faibles pour chaque tâches.

Mais cet historique ne va pas empêcher le chef de projet d’affiner, au regard de sa propre
expertise les durées en les augmentant lorsque la tâche est plus complexe que d’habitude
ou en les réduisant quand le niveau d’exigence est plus faible.
Exemple :
Prenons l’exemple de trois tâches d’un projet de réalisation d’un produit. On peut avoir
alors un tableau ci-après :
Tableau 3-2 : Exemple de données historiques sur des projets identiques avec calcul de durée
minimum, maximum et médian
Durée dans le cadre de projets

précédents en jours
Type de tâche Projet 1 Projet 2 Projet 3 Projet 4 Maximum Minimum Médian
Commande du
5 4 4 3 5 3 4
maître d'ouvrage
Conception 90 84 71 80 90 71 81
Validation de la
28 25 30 28 30 25 28
conception
3.4.3.1.2. Méthode Delphes
Cette méthode est fondée sur le jugement d’experts et repose sur un raffinement successif
de jugement porté par plusieurs experts jusqu’à l’obtention d’une convergence.
Quand le chef de projet ne dispose pas de dossier historique ou si le projet est très original
et innovant, on regroupe des experts et on recherche un consensus.
Le principe de base est de construire des questionnaires transmis à des experts volontaires
ou désignés. Chacun d’entre eux répond, généralement par écrit. Une analyse est ensuite
effectuée pour dégager des points de consensus. Ces premiers éléments donnent lieu à un
second questionnaire, transmis aux experts, sur lequel chacun d’eux transmet ses
réponses, etc.
Cette méthode est lourde et nécessite un nombre important d’experts (au minimum une
trentaine). A savoir que cette méthode s’applique très bien à l’estimation de durées mais,
aussi, à tous les autres aspects techniques d’une tâche.
3.4.3.1.3. Méthode par analogie
Cette méthode est assez proche de la première méthode, la comparaison par analogie
facilite plus encore la détermination de durées. On consacre un certain temps pour

déterminer quel(s) projet(s) est (sont) susceptible(s) d’être comparé(s) avec le projet en
cours.
Cette comparaison se fera sur l’objet du projet, la proximité du ou des livrables, le délai
total et le coût (estimés pour le projet en cours). On reprendra les durées réelles du ou des
projets achevés pour le futur projet.
Attention toutefois aux bilans que chaque ressource aura tirés de ce précédent projet. Par
exemple une organisation différente dans un service ou le départ d’une personne
compétente remplacée par une autre en cours de formation, modifient les durées des
tâches.
Cette méthode reste efficace aussi bien pour déterminer des durées sur des tâches
récapitulatives, que pour des lots de travaux, des projets tout entiers ou des parties de
projet, identiques et proches dans le temps
3.4.3.1.4. Méthode paramétrique
La méthode paramétrique consiste à comparer les valeurs chiffrées des projets entre eux.
Et les projets qui conviennent à cette méthode, sont les projets dont la réalisation tient à
des valeurs objectives. Par exemple :
- Le nombre de pièces à produire
- Le mètre linéaire de réseau d’eau.
Certains projets n’auront pas la possibilité de recourir à cette méthode d’estimation des
durées. Et par ailleurs si, au premier abord, un projet semble correspondre, toutes les
tâches ne pourront pas être estimées de la sorte. Prenons le cas de la rédaction d’un
document ; sa durée n’est pas nécessairement deux fois plus longue si le projet est deux
fois plus important.
Pour chaque tâche, le chef de projet doit par conséquent apprécier le contexte et appliquer,
ou pas, la méthode paramétrique.
3.4.3.1.5. Méthode des trois points
La méthode des trois points implique de déterminer trois durées :

- Une durée minimale représentant la durée de réalisation de la tâche dans le cas le
plus favorable (conditions idéales, pas d’absence, pas d’erreur, pas de risque, etc.).
- Une durée moyenne estimée (durée probable) représentant la durée de réalisation
de la tâche dans des conditions normales.

- Une durée maximale représentant la durée de réalisation de la tâche dans le cas le

défavorable (personnel absent, tâche complexe, erreurs multiples, survenue de
risques, etc.).
La durée probable peut, pour certaines tâches être très proche ou, au contraire, très
éloignée de la durée maximale. Selon le contexte, les risques, le travail à réaliser, ces trois
durées vont plus ou moins s’éloigner les unes des autres. Pour certaines tâches, avec des
risques inconnus par exemple ou des erreurs potentielles inexistantes, les 3 durées
peuvent être identiques. L’arrondi arithmétique sera utilisé.
Pour appliquer cette méthode, le plus simple est de constituer un fichier sur un tableur et
de collecter les informations avant d’effectuer le calcul. A savoir que la durée probable
ainsi que les durées mini/maxi pourront être déterminées par l’une des autres méthodes
décrite plus haut. Il est aussi tout à fait envisageable d’utiliser un dossier historique pour
définir les différentes durées.
La formule utilisée peut varier en fonction de la distribution de probabilité souhaitée. Pour

une probabilité avec une distribution triangulaire, la formule à employer pour déterminer
la durée attendue est :
𝑫𝒎𝒊𝒏 + 𝑫𝑷𝒓𝒐𝒃 + 𝑫𝒎𝒂𝒙

𝑫𝒂𝒕𝒕 =
𝟑
Avec
𝑫𝒂𝒕𝒕 : Durée attendue
𝑫𝒎𝒊𝒏 : Durée minimum
𝑫𝒑𝒓𝒐𝒃 : Durée probable
𝑫𝒎𝒂𝒙 : Durée maximale
3.4.3.2. Application au projet de renforcement du système AEP Abomey-Calavi

Phase 1
En se basant sur notre découpage de projet, nous avons sélectionné grâce au planning
prévisionnel et révisé du projet, les différentes tâches (tâches récapitulatives, lots de
travaux) que nous avons jugées nécessaire pour la réalisation du projet. A chaque tâche
on a associé une durée. Pour estimer chaque durée et l’associé à sa tâche, on s’est basé

une fois encore sur le planning prévisionnel en possession par l’entreprise réalisatrice.
Les durées ont été estimées grâce à deux méthodes :
- Les données historiques car ce n’est pas le premier projet d’AEP pour l’entreprise,
et ;
- Le jugement à dire d’expert pour les innovations.
Ces données ont été utiles pour la réalisation de notre échéancier. Mais avant de pourvoir
mettre en liaison toutes ces tâches pour trouver une durée globale du projet, il faut d’abord
les ordonner.
3.4.3.3. Les techniques d’ordonnancement
Les techniques d’ordonnancement dans le cadre de la gestion d’un projet ont pour objectif
de répondre au mieux aux besoins exprimés par le client, au meilleur coût et dans les
meilleurs délais, en tenant compte des différentes contraintes. Apres avoir estimé la durée
de chaque tâche, l’activité qui suit est de les ordonner. On distingue deux catégories de
méthodes :
 Celles qui visualisent les actions et leur enchainement logique par un réseau sans
échelle de temps comme la méthode : PERT
 Nous avons celles qui visualisent le positionnement des actions sur une échelle de
temps tel que : le diagramme de GANTT
3.4.3.3.1. Méthode PERT
 Définition
Le PERT est une méthode d’ordonnancement de projets importants à long terme,

permettant la coordination optimale des tâches constituant ce projet. Le PERT signifie
(Program Evaluation and Review Technique) c.à.d. (Technique d’organisation et de
contrôle des projets)
La méthode PERT présente d’une façon visuelle l’enchainement logique des tâches en
vue :
- De facilité la coordination et le contrôle.
- D’améliorer les prévisions de durée et de coût.

Le tracé du réseau PERT permet de connaître le chemin critique et par conséquent :

- La durée totale du projet.
- Les tâches pour lesquelles tout retard entraîne l’allongement du projet.
 Principe
Dans un graphe PERT :
- Chaque tâche est représentée par un arc, auquel on associe un chiffre entre
parenthèses qui représente la durée de la tâche.
- Entre les arcs figurent des cercles appelés « sommets » ou « événement » qui
marque l’aboutissement d’une ou plusieurs tâches. Ces cercles sont numérotés
afin de suivre l’ordre de succession des divers évènements.
Une tache A de durée d = 3 se représente comme suit :
Si deux tâches A et B de durée respectivement 3 et 6 et A est une tâche qui précédé B, on

obtient la représentation suivante :
Si trois tâches A, B et C de durée respectivement 3, 6 et 4 et que C ne peut pas être réalisé

qu’après la réalisation de A et B, dans ce cas la représentation nécessite des arcs fictives
de durée nulle. On peut représenter cette situation de la manière suivante :

 Réalisation du réseau PERT
Pour construire un graphe PERT, on utilise la méthode des niveaux :
- On détermine les tâches sans antécédents, qui constituent le niveau 1.

- On identifie ensuite les tâches dont les antécédents sont exclusivement du niveau
1. Ces tâches constituent le niveau 2, et ainsi de suite. . .
- Ainsi pour obtenir les niveaux suivants (niveau n), on choisit parmi les tâches
restantes, les tâches dont tous les prédécesseurs sont déjà classés dans un niveau
de 1 à n-1
 Avantages de PERT
PERT permet :
- La visualisation de la dépendance des tâches et de procéder à leur
ordonnancement.
- La prise en compte des différentes tâches à réaliser et des antériorités à respecter
entre ces tâches.
- La détermination de la durée globale du projet et des tâches qui la conditionnent.
- La détermination des tâches pour lesquelles du temps est disponible (notion de
marge).
- La détermination des tâches pour lesquelles du temps est disponible (notion de
marge).
 Exemple d’application :
L’amélioration de l’accès à l’eau potable pour une population villageoise se décompose

en plusieurs tâches décrites dans le tableau ci-dessous. Ce dernier donne également les

précédentes à respecter lors de la planification des travaux ainsi qu’une estimation de la

durée de chacune des tâches.
Tableau 3-3 : Exemple de tâches de réalisation d’un AEV et de ces prédécesseur
Tâches Durée (en jours) Antériorité
A Etude de conception des ouvrages et 15 jours -

réseaux d’eau
B Equipement de deux forages existants 10 jours A

avec une pompe électrique immergée
C Aménagement de surface 5 jours E
D Réalisation des bornes fontaines 25 jours A
E Pose de réseaux de distribution pour 15 jours B, D

desservir les bornes fontaines
F Réalisation d’un réservoir d’eau de 77 jours A

40m3
G Dispositifs d’énergie solaire 7 jours C, F
H Rapport d’audit technique 5 jours G
Mise à niveaux des tâches
Niveau 1 = {𝐴}
Niveau 2 = {𝐵, 𝐷, 𝐹}
Niveau 3 = {𝐸}
Niveau 4 = {𝐶}
Niveau 5 = {𝐺}
Niveau 6 = {𝐻}

Figure 3-5 : Exemple du graphe PERT

Remarque : X et Y sont des taches fictives.
 Notion des dates et marges
 Dates de début et dates de fin
Quand on évoque les dates d’une planification, on parle le plus souvent des dates au plus
tôt et au plus tard. Il existe alors une fourchette de dates entre lesquelles se situe chaque
tâche et cette fourchette implique une situation favorable (date au plus tôt) et défavorable
(date au plus tard). Chaque tâche se voit alors attribuer quatre (4) dates :
 Dates de début
 Date de début au plus tôt
La date de début au plus tôt d’une tâche i, qu’on la note 𝒕𝒅𝒊 est la date minimum à
laquelle elle peut commencer. C’est donc la date à laquelle la tâche peut commencer si
tout se passe bien.
 Date de début au plus tard

La date de début au plus tard d’une tâche i, notée 𝑻𝒅𝒊 est la date limite de démarrage de
sa réalisation. Après quoi le projet sera retardé.
 Dates de fin
 Date de fin au plus tôt
La date de fin au plus tôt d’une tâche i, notée 𝒕𝒇𝒊 est la date à laquelle la tâche i se termine
en commençons à sa date de début au plus tôt.

 Date de fin au plus tard

La date de fin au plus tard d’une tâche i, notée 𝑻𝒇𝒊 est la date à laquelle la tâche doit finir
au plus tard si on doit empêcher que le projet prenne du retard. Elle est la date à laquelle
la tâche i se termine si elle commence à sa date de début au plus tard.
 Les marges de la planification
Les dates au plus tôt et au plus tard dont nous avons parlé précédemment nous permettrons
de définir et déterminer les marges de notre planification.
 Marge totale
La marge totale de la tâche i, notée 𝑴𝑻𝒊 , est le retard maximum que l’on peut apporter au
démarrage de la tâche i sans perturber la fin du projet, mais en acceptant de perturber
l’exécution d’autre tâche.
 Marge libre
La marge libre de la tâche i, notée 𝑴𝑳𝒊 , est le retard maximum que l’on peut apporter au
démarrage de la tâche i non seulement sans allonger le délai total du projet, mais aussi
sans décaler l’exécution d’aucune autre tâche du projet
 Calcul des dates et des marges
 Méthode de Calcul des dates
 Calcul des dates au plus tôt
Pour calculer la date au plus tôt d’une tâche on procède comme suit :
La date de début de projet est 0.
Le principe consiste à parcourir sommet par sommet le graphe du sommet début ou
entrée jusqu’au sommet fin ou sortie. On calcul ainsi de proche en proche la date de
début au plus tôt de chaque sommet.
- Si une tâche à un seul prédécesseur alors on aura comme expression
𝒕𝒋 = 𝒕𝒊 + 𝒅𝒊
- Si on est à une étape fictive, c’est-à-dire plusieurs prédécesseurs (k ≥ 2) alors
on applique le principe de l’autobus (on part lorsque tout le monde est là), soit :

𝒕𝒋 = 𝑴𝒂𝒙(𝒕𝒊𝟏 + 𝒅𝒊𝟏 , … … … , 𝒕𝒊𝒌 + 𝒅𝒊𝒌 )

k : le nombre d’arc
 Calcul des dates au plus tard
La date de fin au plus tard de la fin du projet est égale à la durée de Fin au plus tôt du
projet.
On parcourt, sommet par sommet, dans le sens inverse : du sommet Fin en remontant
jusqu’au sommet Début, le graphe P.E.R.T. On calcule ainsi de proche en proche la date
de fin au plus tard de chaque sommet.
𝑻𝒊 = 𝑻𝒋 − 𝒅𝒋
Lorsque un sommet à au moins deux (2) successeurs, la date au plus tard du sommet
devient
𝑻𝒊 = 𝑴𝒊𝒏(𝑻𝑱𝟏 + 𝒅𝑱𝟏 , … … … , 𝑻𝒊𝒌 + 𝒅𝑱𝒌 )
 Calcul des marges
 Marge totale
La marge totale pour une tâche A est égale à la différence entre la date de début au plus
tard et la date de début au plus tôt (ou entre la date de fin au plus tard et la date de fin au
plus tôt) d’une même tâche. C’est à dire :
𝑴𝑻𝑨 = 𝑻𝒅𝑨 − 𝒕𝒅𝑨 (𝒐𝒖 𝑴𝑻𝑨 = 𝑻𝒇𝑨 − 𝒕𝒇𝑨 )
On peut l’exprimé aussi par :

Marge totale = Date de fin au + tard – Durée de la tâche – Date de début au plus tôt
 Marge libre
La marge libre pour une tâche A est égale à la différence entre la plus petite des dates de
début au plus tôt des tâches immédiatement suivantes de A et la date de fin au plus tôt de
la tâche A.
C’est-à-dire :

𝑴𝑳𝑨 = 𝑴𝒊𝒏(𝒕𝑨𝟏 , 𝒕𝑨𝟐 , … , 𝒕𝑨𝒌 ) − 𝒕𝒇𝑨
Les tâches𝐴1 ; 𝐴2 ,…, Ak sont les tâches qui succèdent la tâche A.
 Tâche critique
Une tâche dont la marge totale est nulle, c’est en quelque sorte une tâche "urgente", une
tâche sur laquelle il ne faut pas prendre de retard si l’on ne veut pas augmenter la durée
totale du projet.
 Chemin critique
C’est le chemin constitué de tâches critiques. Il existe toujours au moins un chemin

critique parfois plusieurs.
Elle indique quelles sont les tâches à successivement observer au cours de la mise en
œuvre du projet afin de surveiller les éventuels retards.
 Exemple d’application :
Figure 3-6 : Solution avec la méthode PERT

Le chemin critique : AFGH et la durée minimale du projet : 104 jours.

Tableau 3-4 : Résumé des dates et marges de l’exemple d’application
Date de début Date de début Date de fin Date de fin Marge Marge
Tâches Durées
au plus tôt au plus tard au plus tôt au plus tard totale libre
A 15 0 0 15 15 0 0
B 10 15 15 40 72 47 15
C 5 55 87 92 92 32 32
D 25 15 15 40 72 32 0
E 15 40 72 55 87 32 0
F 77 15 15 92 92 0 0
G 7 92 92 99 99 0 0
H 5 99 99 104 104 0 0
Y étant une tâche fictive, elle ne peut être reprise dans le chemin critique.
3.4.3.3.2. Diagramme de Gantt
 Définition
Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâches

nécessaires à la réalisation d’un projet. Il a été mis au point par henry L.GANTT
collaborateur de TAYLOR en 1917. Un diagramme de Gantt répertorie toutes les tâches
à accomplir pour mener le projet à bien, et indique la date à laquelle ces tâches doivent
être effectuées (le planning).
Etant donné la relative facilitée de lecture des diagrammes GANTT, cet outil est utilisé
par la quasi-totalité des chefs de projet dans tous les secteurs, permettant de représenter
graphiquement l’avancement du projet, mais c’est également un bon moyen de
communication entre les différents acteurs d’un projet.
Ce type de modélisation est particulièrement facile à mettre en œuvre, Pour ce faire, ils
exploitent généralement l’un des outils logiciels disponibles sur le marché, tels Microsoft
Project, Primavera.

 Principe
Le diagramme de Gantt, couramment utilisé en gestion de projet, est l’un des outils les
plus efficaces pour représenter visuellement l’état d’avancement des différentes activités
(tâches) qui constituent un projet. Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est
représentée par une ligne, tandis que les colonnes représentent les jours, semaines ou mois
du calendrier selon la durée du projet.
Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l’extrémité
gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et l’extrémité droite sur la date
prévue de fin de réalisation. Les tâches peuvent s’enchaîner séquentiellement ou bien être
exécutées en parallèle. Ce diagramme permet donc de visualiser d’un seul coup d’œil :
- Les différentes tâches à envisager.

- La date de début et la date de fin de chaque tâche.
- La durée comptée de chaque tâche.
- Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce chevauchement.
- La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble.
 Réalisation du diagramme
Les différentes étapes de réalisation d’un diagramme de Gantt sont les suivantes :
- Etape1 : On détermine les différentes tâches (activités) à réaliser et leurs durées.

- Etape2 : On définit les relations d’antériorité entre tâches.
- Etape3 : On présente d’abord les tâches n’ayant aucune antériorité, puis les taches
dont les tâches antérieures ont déjà été présentées, et ainsi de suite…
- Etape4 : On présente par un trait parallèle en pointillé à la tâche planifiée la
progression réelle du travail.
Exemple
La figure 3-7 représente un diagramme de Gantt où chaque colonne représente une unité
de temps, les traits épais représentent les durées d’exécution prévues des tâches et les
traits pointillés représentent le déroulement d’exécution. Par exemple, la tâche B, qui dure
5 unités de temps, ne peut commencer son exécution qu’après la fin de la tâche A et elle
peut s’exécuter en même temps que la tâche C.

Figure 3-7 : Un exemple du diagramme de Gantt

Le chemin critique est formé d’une succession de tâches sur le chemin le plus long en
termes de durées (A, B, D, E dans l’exemple). Il est appelé chemin critique parce que tout
retard pris sur l’une des tâches de ce chemin entraîne du retard dans l’achèvement du
projet.
Le diagramme de Gantt permet de déterminer la date de réalisation d’un projet et
d’identifier les marges existantes sur certaines tâches (avec une date de début au plus tôt
et une date de fin au plus tard). Son point faible est que son application est limitée à des
problèmes particuliers.
 Diagramme de GANTT fléché (activités avec présentation des liaisons)
Le GANTT fléché est une amélioration du GANTT normal, il consiste à faire apparaître
les contraintes (liaisons) entre les tâches. C’est un diagramme de GANTT qui exprime les
relations de dépendance entre les opérations, par des flèches. On peut établir quatre types
de liaison différents entre deux tâches :
Fin à Début (FD) (la liaison par défaut) : La tâche ne peut pas commencer avant
que le prédécesseur ne se termine. Elle peut toutefois commencer plus tard. Il
s’agit du type de dépendance le plus courant
Début à Début (DD) : La tâche ne peut pas commencer avant que la tâche
prédécesseur ne commence. Elle peut toutefois commencer plus tard. Cette
relation est utile lorsque vous considérez une tâche dont la date de début dépend
de la date de début d’une autre tâche.

Fin à Fin (FF) : La tâche ne peut pas se terminer avant que la tâche prédécesseur
n’ait pris fin. Elle peut toutefois se terminer plus tard.
Début à Fin (DF) : La tâche ne peut pas se terminer avant que la tâche
prédécesseur ne commence. Elle peut toutefois se terminer plus tard. Ce type de
liaison est rarement utilisé.
 Avantages de GANTT fléché :

Ce diagramme présente au moins deux avantages supplémentaires par rapport au GANTT
normal :
- Il met en évidence les relations d’ordre entre les activités, ce qui favorise la
compréhension du déroulement prévu du projet.
- Il permet en cours de réalisation, de mesurer les conséquences du retard d’une
activité sur celle qui en dépendent
 Inconvénients de ce diagramme :
Lorsque les dépendances sont nombreuses et enchevêtrées, l’exploitation du planning
devient plus difficile.
Figure 3-8 : Diagramme de GANTT fléché de l’exemple d’application en AEV.

3.4.3.3.3. Outil informatisé de gestion de projet (MS Project)
En gestion de projet, la planification est soutenue par un outil informatisé. On en distingue

plusieurs dont Primavera, MS Projet. Dans notre cas, nous aurons à utiliser le logiciel de
gestion de projet de Microsoft dénommé Microsoft Project (MS Project) la version 2013.
Microsoft Project est un logiciel de gestion de projet permettant aux chefs de projet
d’effectuer de la planification, piloter les projets, de gérer les ressources et le budget, ainsi

que d’analyser et communiquer les données des projets. Cet outil est utilisé pour réaliser
les activités suivantes :
- préparation de l'échéancier de projet et suivi de l'affectation des ressources;

- suivi de l'avancement de la réalisation des biens livrables et activités;
- préparation et exploitation des rapports afin de communiquer l'état d'avancement
d'un projet, d'une phase, d'une étape ou des activités critiques d'un projet;
- transmission de l'information sur les écarts par rapport aux planifications initiales
etc…
L’interface de MS Project est présentée comme suit :
Figure 3-9 : Présentation de l’interface de MS Project

Source : Internet
Tabs : onglets ; View Label : étiquette ; Status bar : barre d’état ; Groups : groupes ;
Quick Access toolbar : barre d’accès rapide ; View shortcuts : Raccourcis ;
Command : commandes ; Zoom slider : curseur de zoom
3.4.3.4. Application au projet de renforcement du système d’AEP Abomey-

Calavi Phase 1
Grâce à l’outil informatisé de gestion de projet, on a produit un diagramme de Gantt en

fonction des tâches récapitulatives et des lots de travaux pour obtenir un échéancier du
projet AEP Abomey-Calavi Phase 1. Nous avons trouvé une durée de projet avoisinant
les 444 jours. Les résultats présentant l’échéancier sont présentés à la figure suivante.

CHAPITRE 3 : BIENS ET LIVRABLES DE LA GESTION DE PROJET : ETUDE DE CAS
Figure 3-10 : Proposition d’un planning du projet de renforcement du système AEP de la ville d’Abomey-calavi et ses environs (phase 1).

3.4.4. Matrice des responsabilités
La matrice des responsabilités représente la matrice RACI. Elle permet d’éviter les
erreurs de communication en formalisant les rôles pour chaque lot de travail.
La RACI spécifie quatre types de responsabilités :
- ceux qui Réalisent : ceux sont les membres opérationnels, les réalisateurs du lot
de travail.
- celui qui a l’Autorité : c’est celui qui doit rendre des comptes, il assume la
responsabilité de la réalisation de la tâche.
- ceux qui Conseil : ce sont des experts en général qui apportent leur conseil pour
préparer et réussir le lot
- ceux qui sont Informés : ce sont concerné qui doivent être tenu informé
Pour la répartition des responsabilités, on part du diagramme des tâches.
Figure 3-11 : Exemple d’une matrice RACI

Source : Internet

3.4.4.1. Application au projet AEP Abomey-Calavi
Dans notre représentation, il y a deux équipes, celle du génie civil et de l’hydraulique.

Une équipe projet d’un secteur est constitué de :
- Chef chantier
- Ouvriers
- Manœuvres qualifiés
- Conducteurs d’engins
L’annexe C-2 présente une table des responsabilités avec les rubriques du projet de
Renforcement du Système AEP Calavi Phase 1. Cette table prend en compte les lots de
travaux se situant dans le lot 3 de notre structure de découpage
3.4.5. Budget de projet
Le coût est l’ensemble des dépenses que le maître d’ouvrage effectuera pour aboutir au
projet final.
Philippe Nasr (2016) dans le livre de la gestion de projet rapporte que, le coût total d’un
projet se compose de trois coûts principaux, comme le montre le tableau suivant.
Tableau 3-5 : Les composantes du coût d’un projet
Type de coût Description

Coût en ressources Il s’agit d’un coût variable qui est fonction de la durée de l’exécution de la
tâche. Il est essentiellement formé de la rémunération des ressources
engagées pour l’exécution de la tâche.
Coût fixe de chaque Il s’agit d’un coût fixe, puisqu’il ne devrait pas varier en fonction de la durée
tâche de la tâche. Il comprend le coût des matériaux à acheter, celui des licences
à acquérir et les autres dépenses nécessaires à l’exécution de la tâche.
Coûts non répartis Certains coûts ne peuvent être affectés à une tâche en particulier, par
exemple l’achat d’ordinateurs ou la location de bureaux ; les coûts non
répartis sont affectés au projet lui-même, et non à une tâche en particulier ;
ils peuvent être fixes (comme l’achat de matériel) ou variables (comme la
rémunération du chef de projet).
En matière de coûts, trois phases principales représentent l’ensemble du travail à

effectuer :

- Une phase d’estimation du coût de chaque tâche,

- Une phase de consolidation du budget du projet,
- Une phase de suivi du budget lors du développement du projet.
Déterminer le budget est le processus qui consiste à consolider les coûts estimés, de
chacune des activités ou de chacun des lots de travaux, afin d’établir une référence de
base des coûts approuvée.
3.4.5.1. Technique d’estimation de coût de chaque tâche
L’estimation des coûts est une évaluation quantitative du coût probable des ressources
nécessaires pour réaliser une tâche ou une activité. Cette prévision est basée sur les
informations disponibles à un moment donné. Les coûts sont estimés pour toutes les
ressources qui seront imputées au projet. Cela comprend, entre autres, la main-d’œuvre,
les matériaux, l’équipement, les services et les installations. L’estimation des coûts
s’exprime généralement en unités monétaires (dollars, euros, yens, XOF etc…)
Tout comme l’estimation des durées, il existe des techniques d’estimation de coûts. Selon
l’envergure, l’historique de l’entreprise en matière de projet, les types de projets ou les
ressources disponibles, plusieurs méthodes énoncées par Martial Prévalet (2019) aident à
déterminer le coût probable.
- Méthode par historique

- La méthode ascendante
- Méthode analogique
- Méthode paramétrique
- Méthode d’estimation à trois points
3.4.5.1.1. Méthode par historique
Très proche de celle que nous avons vue dans la partie consacrée à l’estimation des
durées, la méthode historique compile les données venant des projets antérieurs. Pour le
chef de projet il s’agit de se baser sur des tâches passées, proches de celle du projet que
l’on développe, pour fournir des coûts. L’appréciation du chef de projet reste importante
pour majorer ou minorer le coût s’il considère, par exemple, que la tâche est un peu plus
longue, plus courte, plus complexe ou plus simple, que celle de référence.

3.4.5.1.2. Méthode ascendante
La méthode ascendante se base sur une estimation du coût de chaque tâche. Pour être
réalisée, il faut disposer d’un grand nombre d’informations sur chaque lot de travail afin
de déterminer un coût aussi précis que possible. Cette valeur est souvent construite sur la
base d’informations complémentaires transmises par les responsables des tâches
concernées. Cette méthode est longue à mettre en œuvre (chaque coût fait l’objet d’une
étude collective) mais elle permet d’obtenir une grande précision dans les coûts. La
méthode ascendante est surtout appliquée aux projets pour lesquels on ne dispose pas
d’informations rapidement disponibles au sein de l’entreprise.
3.4.5.1.3. Méthode analogique
La méthode analogique consiste à comparer le projet à développer avec un autre projet

(ou une partie de ce projet, ou quelques tâches récapitulatives etc…) antérieur. Proche de
la méthode par historique, la méthode analogique permet une estimation des coûts très
rapide. Quand deux projets sont semblables et construit sur un même modèle de
planification, la méthode analogique donne de bons résultats. Quand les projets sont un
peu éloignés, d’une complexité différente, les coûts divergent assez facilement et il faut
alors se contenter d’une estimation approximative, utile dans le cadre d’une première
estimation des coûts du projet.
3.4.5.1.4. Méthode paramétrique
Elle se base sur des valeurs objectives et déterminantes du projet pour extrapoler un coût.
3.4.5.1.5. Méthode d’estimation à trois points
L’estimation à trois points reprend les mêmes principes que la méthode vue dans la partie
sur l’estimation des durées. Il s’agit de déterminer trois coûts pour chaque tâche :
- Un coût minimal (optimiste) représentant le coût de réalisation de la tâche dans le
cas le plus favorable (pas d’absence, pas d’erreur, pas de risque, etc…)
- Un coût maximal (pessimiste) représentant le coût de réalisation de la tâche dans
le cas le plus défavorable (personnel absent, tâche complexe, erreurs multiples,
survenue de risques, etc…)
- Un coût probable représentant le coût de réalisation de la tâche dans un contexte
courant et normal

Ces différents coûts ont une répartition qui dépend du contexte du projet (risque,
complexité, durée des tâches, niveau de connaissance, etc…). Il n’est pas rare d’avoir des
valeurs de coût très proches ou au, contraire, très éloignées les unes des autres. L’arrondi
mathématique sera utilisé.
Il est envisageable d’utiliser l’une des méthodes décrites précédemment dans cette partie
pour trouver le coût minimal, le coût maximal et le coût probable. Par exemple un dossier
historique de projets équivalents facilitera l’estimation d’un coût probable.
Pour une probabilité avec une distribution triangulaire, la formule à employer pour
déterminer le coût attendu est :
𝑪𝒎𝒊𝒏 + 𝑪𝒑𝒓𝒐 + 𝑪𝒎𝒂𝒙

𝑪𝒂𝒕𝒕 =
𝟑
Avec
𝐶𝑎𝑡𝑡 : Coût attendu
𝐶𝑚𝑖𝑛 : Coût minimum
𝐶𝑝𝑟𝑜 : Coût probable
𝐶𝑚𝑎𝑥 : Coût maximal
3.4.5.2. Consolidation du budget
Les estimations des coûts sont cumulées par lot de travaux, conformément au WBS. Les
estimations des coûts des lots de travaux sont ensuite cumulées pour les niveaux
supérieurs des composants du WBS. Cette addition permet l’obtention du budget de
chacun de ces lots de travaux et des tâches récapitulatives. La somme de ces tâches
récapitulatives détermine le coût du projet. À ce stade de la construction de la
planification, on a en main des coûts et des dates de réalisation : on dispose alors d’une
planification prévisionnelle des dépenses.
3.4.5.3. Application au projet AEP Abomey-Calavi
Pour l’étude de notre cas nous allons nous baser sur la méthode ascendante qui consiste
à détailler les coûts pour les différents lots de travaux de façon précise. Ici nous allons
partir des coûts en ressources pour élaborer un budget.
Avec le manque d’information sur certains lots de travaux nous allons élaborer le budget
d’un lot de travaux.

Critères :
- Notre devise sera le franc CFA
- Les ressources considérées ont rapport à la main d’œuvre et les équipements
nécessaires à la réalisation d’un lot de travaux. Le lot de travaux considéré est le
lot 3.4.2 du réseau de distribution d’eau potable.
- Les coûts horaires concernant les ressources de main d’œuvre se sont basés sur la
grille salariale des agents de l’Etat béninois avec tous les salaires des différentes
catégories sélectionné.
Tableau 3-6 : Tableau des effectifs.
Désignation des effectifs Nombre

Chef chantier 2
Chef d’équipe 3
Ouvriers poseurs 150
Main d’œuvre qualifié 25
Assistant HSE 3
Equipe de topographie 4
Equipe qualité 3
TOTAL EFFECTIF 190
Les effectifs tel que : le chef chantier, le chef d’équipe, les assistants HSE et l’équipe
qualité agissent sur l’intégralité du lot de travaux, ainsi ils impactent directement la durée
total du lot plutôt que les différentes tâches intermédiaires du lot. Il s’en suit alors que
leur coût sur ce lot selon la durée du lot de 12.97 mois se présente comme suit :
Tableau 3-7 : Coût total des effectifs impactant directement la durée total du lot de travaux.
Désignation des Coût mensuel en Coût total en (FCFA)

Nombre
effectifs (FCFA) sur la durée du lot
Chef chantier 2 104 500 2 710 730
Chef d’équipe 3 156 750 6 099 142.5
Assistant HSE 3 104 500 4 066 095
Equipe qualité 3 104 500 4 066 095
TOTAL - 470 250 16 942 062.5
Source : Réalisé par nous-même
Le tableau qui suit, présente les prix unitaires des ressources en matérielles et matériaux
approximatives utilisés, et celui des mains d’œuvres sur les différentes tâches du lot de
travaux.

Tableau 3-8 : Canevas de budget
LOT 3.4.2 RESEAU DE DISTRIBUTION

Prix Unitaire Hors TVA Montant Hors TVA
Tâches Unité Quantités
(FCFA) (FCFA)
Fouille pour conduite PVC Mètre-cube 93076.1 3954 368 022 784.7
Pose de conduite PVC DE 225 PN10, essai de
pression, raccordement, désinfection et nettoyage du Mètre linéaire 12369.3 5850 72 360 405
tuyau
pression, raccordement, désinfection et nettoyage du Mètre linéaire 19919.4 5850 116 528 490
tuyau
pression, raccordement, désinfection et nettoyage du Mètre linéaire 20737.5 1369 28 389 637.5
tuyau
tuyau
tuyau
Lit de pose en sable sur 10 cm Mètre-cube 4977.33 9400 46 786 902
Pose de grillage avertisseur bande bleu Mètre linéaire 99546.6 26 2 588 211.6
Essai généraux Mètre linéaire 99546.6 960 95 564 736
TOTAL - - - 793 927 594.43
En additionnant le total au coût en ressource humaine on a un budget de 810 869 656.93 FCFA

3.4.6. Identification des risques
L’ISO 31000 définissent le risque comme « l’effet de l’incertitude sur l’atteinte des
objectifs »… Lors de la planification, le chef de projet et son équipe doivent identifier les
risques, évaluer la probabilité d'occurrence de ceux-ci et quantifier les répercussions de
ces évènements incertains sur les coûts, les délais, le contenu et la qualité associés au
projet. Il ne sera pas possible de tous les éliminer, le risque zéro n'existe pas.
3.4.6.1. Enumération des risques
Intégrer les risques dans une planification nécessite systématiquement un préalable ; il

faut connaître les risques auxquels le projet est soumis. La structure de découpage du
projet (SDP) se révèle d’une grande efficacité pour mesurer les risques spécifiques à une
tâche. Cette structure réduit la probabilité d’omettre un risque.
Cette étape permet de réunir des informations qui permettent à l’équipe projet de répondre
de manière appropriée aux risques identifiés.
La première démarche, c’est d’exploiter au maximum les documents de gestion
de projet existants :
 La charte de projet
 Le planning,
 La matrice R.A.C.I
La seconde démarche, ce sont les brainstormings. L’équipe projet doit se réunir
pour identifier ensemble les menaces éventuelles.
La troisième démarche s’appelle la check-list. L’ISO 31 000 proposent des
checklists à suivre avant de lancer un projet.
Enfin la quatrième démarche, ce sont les retours d’expériences. On exploite la
mémoire des projets précédents, on rencontre les personnes ayant conduit des
projets similaires. C’est une des manières les plus agréables et les plus simples de
ne pas refaire les mêmes erreurs !
Concernant les projets d’envergure, plusieurs équipes de gestion des risques s’organisent
autour de livrables précis et présentent leurs rapports au chef de projet.
3.4.6.2. Evaluation des risques
Après avoir identifié les risques, on les évalue pour confirmer s’ils sont critique ou non.

3.4.6.3. Cotation des risques
Chaque risque est ensuite évalué. Pour cela, on utilise la formule de la criticité du risque
(appelé C) et caractérisé par la formule suivante :
𝑪=𝒇×𝑮
Ou f est la fréquence (la probabilité) de survenue du risque et G la gravité du même risque.
Pour éviter l’écueil d’une évaluation subjective des risques, on peut utiliser des grilles de
cotation pour donner une valeur à f et G au regard de notre perception face au risque
concerné.
Tableau 3-9 : Grille de cotation de la fréquence
Valeur donnée à Perception de la fréquence de survenue du risque

la fréquence (f)
Rare à très rare. Il est presque certain que le risque ne se
1 présentera pas au cours du projet
2 Raisonnable. Faible
3 Important. Elevé
Quasi systématique. Il est presque certain que le risque émergera

4 au cours du projet
Tableau 3-10 : Grille de cotation de la gravité
Valeur donnée à Perception de la gravité du risque

la gravité (G)
1 Mineur ou sans conséquence pour le projet
2 Faible impact
3 Conséquence sérieuse. Effet important
4 Projet en échec. Gravité catastrophique
La cotation de tous les risques du projet donne une idée de la cotation globale des risques
du projet.

3.4.6.4. Priorisation des risques
Les risques prioritaires se situent donc dans la zone de criticité maximale.

- Lorsque C, est compris entre [1 ; 3], le risque est acceptable ;
- Quand C, est compris entre [4; 6], le risque est à surveillé,
- Lorsque C > 6, le risque est prioritaire.
Figure 3-12 : Criticité d’une menace
3.4.6.5. Prévention et analyse des risques
Il s’agit ici de dévelloper des options, sélectionner des stratégies et convenir d’action
visant à gérer l’exposition aux risques du projet.
Plusieurs outils et techniques existent pour planifier les réponses aux risques. Nous allons
développer certains parmis eux.
Les stratégies de réponse aux menaces
Selon le PMBOK, cinq stratégies différentes peuvent être prises en considération pour
gérer les menaces :
 Escalader : l’escalade est une stratégie approprié à utiliser lorsque le sponsor

convient qu’une menace est extérieure au périmètre du projet ou que la
réponse proposée dépasse l’autorité du chef de projet. Les risques escaladés
sont gérés au niveau du programme ou au niveau du portefeuille

 Eviter : l’évitement est la stratégie menée par l’équipe projet pour éliminer la
menace ou protéger le projet de son impact. L’évitement traite un risque en
réduisant sa fréquence d’apparition. Les actions entrant dans le cadre de cette
stratégie peuvent inclure la suppression de la cause d’une menace, l’extension
de l’échéancier. Certains risques peuvent être évités en clarifiant les exigences,
en obtenant plus d’informations, en améliorant la communication ou en
acquérant de l’expertise.
 Transférer : La stratégie de transfert déplace la responsabilité d’une menace
vers un tiers qui devra alors gérer le risque et supporter l’impact si la menace
se concrétise.
 Atténuer : Une stratégie d’atténuation des risques vise à réduire la probabilité
d’occurrence et/ou l’impact d’une menace. Une mesure d’atténuation
anticipée est souvent plus efficace qu’une tentative de réparation des
dommages après la réalisation d’une menace. Adopter des processus moins
complexes, effectuer davantage de tests ou choisir un fournisseur plus fiable
sont des exemples d’actions d’atténuation.
 Accepter : L’acceptation du risque reconnaît l’existence d’une menace sans
qu’aucune mesure proactive ne soit prise. Cette stratégie peut être appropriée
pour les menaces à faible priorité. Elle peut également être adoptée lorsqu’il
n’est pas possible ni rentable de gérer une menace d’une autre façon.
3.4.6.6. Application au projet de renforcement du système AEP Abomey-Calavi

Phase 1
Nous allons considérer une tâche récapitulative du projet pour faire ressortir le processus
de la gestion des risques, il s’agit du réseau de distribution d’eau en conduite PVC, le lot
3.4.2. Nous allons lister les activités concernant ce lot de travaux et énuméré selon chaque
activité, les risques susceptibles d’apparaître et proposer des mesures d’atténuation.

Tableau 3-11 : Tableau d’identification des risques du lot de travaux de pose de conduite PVC
TABLEAU D’IDENTIFICATION DES RISQUES DU LOT 3.4.2

Renforcement du système d’alimentation en
Date de
Nom du projet eau potable de la ville d’Abomey-Calavi et mise à jour
jj/mm/aaaa
ses environs
Localisation
 Abomey-Calavi et ses environs Direction SOGEA-SATOM
Identification du risque
Activités Gravité Fréquence Mesures d’atténuation
Causes (compte tenu que Description (… il se pourrait que)
Erreur vis-à-vis des dimensions et
Levé topographique profondeurs de la paroi du TP et
3 2 Evitement
erroné PL, non-conformité à la situation
réelle
Implantation altimétrique
Terrassement
et planimétrique des
Erreur du tracé de la tranchée 3 2 Evitement
piquets topographiques
incorrecte
Détérioration d’une conduite 2
Sondage non effectué 3 Evitement
existante
Non-conformité des
matériaux utilisés pour la Tassement non tolérable du lit de 2 2 Evitement
confection du lit de pose pose
Non-conformité de la
planéité et le niveau du lit Conduites non alignées 3 2 Evitement
de pose
Non-conformité de
Pose et lit de pose
l’espacement et de
l’alignement des Fuite lors de l’essai 2 3 Evitement
conduites, joint
défectueux
Serrage par tire fort mal
réalisé emboitement non- Fuite lors de l’essai 2 3 Evitement
conforme

Polissage des parties

Réalisation des
extérieures du coude mal Arrachement de la peinture epoxy 1 1 Acceptation
coudes
fait
Non-conformité des
matériaux utilisés
Remblai pour le remblai primaire, Tassement non tolérable du 2 1 Evitement
Granulométrie des remblai
matériaux intolérable
Mauvaise réalisation ou
mauvaise conception du
Variation en élévation du profil de
coffrage, ou tassement du 2 2 Evitement
l’ouvrage
cintre, ou décoffrage
prématuré
Oublie ou mauvais
Enrobage réglementaire non
positionnement des calles 2 1 Evitement
Réalisation des assuré
à béton
massifs de butés Mauvaise vibration… Fissuration du béton 2 2 Evitement
Manque de compacité et
Porosité d'homogénéité dans la masse du 2 2 Evitement
béton, structure non étanche
Nids de cailloux : Gravillons
Mauvaise reprise de
apparents avec vide et Absence de 2 1 Evitement
bétonnage
fines entre les granulats.

3.4.7. Planification de la gestion de la qualité
La qualité d’un produit ou d’un service se caractérise par :
- Des obligations (lois, normes, etc.) au niveau national et international selon le

type de travail à exécuter.
- Des exigences internes (contrôles des travaux exécutés, besoin d’amélioration
pour se distinguer de la concurrence ou, par exemple, les spécificités techniques
du projet)
Planifier la qualité implique nécessairement des connaissances dans le domaine avec des
références sur le système qualité de l’entreprise. Il ne s’invente pas par le chef de projet
bien que celui-ci développe un système qualité propre à ses projets.
Identifier les normes et les exigences facilitera le travail des responsables de tâches et la
validation des livrables.
3.4.7.1. Les approches qualités
3.4.7.1.1. Rédaction des procédures qualité
Définition
Une procédure est un document qui décrit de manière générale les activités usuelles. Elle
doit donc à la fois répondre aux exigences du chantier et créer les conditions d’une
application efficace. Pour cela, deux conditions doivent être remplies conjointement :
 Le fond : le contenu de l’information doit être approprié, pertinent et
suffisant.
 La forme : elle doit participer à la bonne compréhension de l’information
et par conséquent à la mise en œuvre de la procédure. La forme participe
également à la gestion de la procédure en matière d’identification,
d’élaboration, de diffusion, de révision.
Les qualités d’une procédure

 Utile pour assurer la mise en œuvre des principes et des exigences des
différents référentiels applicables dans le cadre spécifique de l’organisme.
 Exacte dans son contenu et dans sa forme.
 Complète en respectant la condition “nécessaire et suffisante”.

 Compatible avec les autres documents de l’entreprise (manuel, autres

procédures, consignes…) et les autres systèmes de management...
 Claire et Accessible aux intéressés.
 Contrôlable dans sa mise en œuvre.
Le contenu des procédures
Les procédures sont un lien majeur entre tous les documents qualité. Elles doivent
répondre à un besoin et non l’inverse. Donc, il est convenable d’adapter leur fond aux
destinataires et utilisateurs des documents.
L’approche qualité Q.Q.O.C.Q.P, permet de dégager les opérations et établir le besoin
d’une procédure et d’une instruction. Une procédure doit définir Qui doit faire Quoi et
faire référence à Comment le faire (instruction spécifique, mode opératoire, etc…).
Nous résumons le contenu d’une procédure dans les points suivants :
- Objet et domaine d’application de la procédure ;
- Le Département, le Groupe ou la personne à qui la procédure est applicable ;
- Les références qui doivent lister les autres documents qui ont un rapport avec les
activités décrites ;
- Les définitions qui doivent définir un mot, ou une action généralement mal
compris, ou qui peuvent avoir une interprétation spécifique dans la procédure ou
l’instruction ;
- La description qui doit détailler les actions des personnes impliquées dans
l’activité ;
- Moyens humains et matériels mis en œuvre pour l’application de la procédure ;
- Paragraphe dédié à la sécurité, aux mesures préventives, et aux responsabilités de
l’animateur HSE (Hygiène-Sécurité-Environnement) dans chaque étape de la
procédure ;
- La documentation qui liste chaque annexe.
Les procédures doivent être simples et adaptées au niveau des utilisateurs. Il faut garder
à l’esprit que les procédures sont des outils, non des contraintes supplémentaires.
Réalisation du logigramme d’une procédure
Pour décrire ces aspects, le logigramme semble être la forme la plus adaptée et plus
universellement compréhensible.

Figure 3-13 : Logigramme de formalisation d’une procédure

3.4.7.1.2. Efficacité de la roue de DEMING
Il convient bien au monde du B.T.P. en raison de son cycle. Celui-ci comporte quatre
étapes :
Plan, Do, Check, Act, traduites par : Planifier, Réaliser, Contrôler, Ajuster. Le PDCA est
à l’origine un outil d’amélioration de la qualité.
La première étape Plan (planifier) consiste à faire des projections dans le futur,
faire une vision à court et moyen terme et puis une planification d’objectifs
prioritaires dans le but d’élaboration des plans et implication du personnel.
La deuxième étape Do (réaliser) a pour but la mise en œuvre du système et la
réalisation des objectifs.
La troisième étape Check (contrôler) est la mise en œuvre d’actions correctives,
stabilisation des résultats positifs et prévention de la récurrence des mauvais
résultats. Bilan permettant la planification de nouveaux objectifs.
La quatrième étape Act (ajuster) consiste à vérifier que les actions nouvellement
planifiées sont bien réalisées et que les objectifs fixés sont atteints.
Figure 3-14 : Roue de Deming

Source : Internet
3.4.7.1.3. Démarche Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement
Les champs d’action principaux sont la prévention des différents risques professionnels
et le respect des normes qualité, hygiène, sécurité et environnement.
Amélioration continue de la satisfaction client et des parties prenantes,

Qualité
de l’organisation, de la conformité du travail, des livrables et services
Hygiène Veille à la conformité aux normes applicables en matière d’hygiène
Sécurité Réduction voire suppression des maladies et des accidents professionnels
Maîtrise des impacts environnementaux des produits et services et
Environnement
respect des réglementations en la matière

Sur le chantier, un Animateur Sécurité Chantier est détaché, qui a tous les pouvoirs pour
mener à bien sa mission. Il est chargé d’assister le Conducteur de Travaux dans la mise
en œuvre des consignes de sécurité, et plus particulièrement de :
 Définir avec l’encadrement les règles et mesures de prévention applicables.
 Anticiper les besoins en termes d’accueil des nouveaux arrivants.
 Conseiller les Chefs de Chantiers et Chefs d’Equipes sur la mise en œuvre des
consignes.
 Surveiller l’application des consignes par les équipes de réalisation.
 Animer ou de participer aux différentes réunions liées à la sécurité, organisées
sur le chantier.
 Suivre l’approvisionnement (Commande et distribution) et la mise en œuvre
des E.P.I
 (Equipements de Protection Individuelle) et des E.P.C (Equipements de
Protection Collective).
 Proposer à l’encadrement ou à la Direction, les sanctions applicables en cas de
non-respect des règles de sécurité.
 Effectuer une analyse des accidents et incidents du chantier.
Les principaux axes que doit contenir un PLAN D’HYGIENE DE SECURITE ET

ENVIRONNEMENT sont les suivants:
 Les renseignements généraux du chantier c’est-à-dire : les coordonnées du

chantier, la nature des travaux, les intervenants du chantier (Maître d’ouvrage,
Responsable de l’entreprise, Effectifs), les horaires de travail, le marché.
 Les responsabilités des différents intervenants.
 Les mesures à entreprendre envers l’hygiène des locaux (Hébergement du
personnel et les locaux du chantier).
 Les mesures de protection du personnel sur chantier.
 Les dispositifs de communication à réaliser dans le chantier (les panneaux à
l’entrée des chantiers, les supports visuels, les autocollants et les plaques).
 Les règles générales de sécurité applicables.
 Un plan de prévention des risques pendant l’exécution des travaux.
 Les procédures sécurités internes de l’entreprise.
 Conduites à tenir et organisation des secours en cas d’accident corporel.
 Tableau des risques généraux et prévention.

 Protection de l’environnement.
 Les fiches de vérifications (fiche de vérification des échafaudages de travail,
fiche de vérification d’un harnais de sécurité, fiche de vérification des outils
électroportatifs…).
3.5. Exécution, suivi et maîtrise
3.5.1. Réunions et rapports d'avancement
3.5.1.1. Typologie des réunions
En projet, il existe 4 types de réunions essentielles : réunion technique, réunion de

chantier, d’avancement et stand-up meeting.
Les caractéristiques des réunions techniques :

 Leur but : Elle permet au chef de projet de faire le point sur l'état
d'avancement du projet. Les chargés d'activités profitent de ces réunions
pour présenter l'état de leurs travaux en prenant soin d'énoncer les points
critiques et les problématiques d'exécution anticipées ou vécues.
 Qui participe : Uniquement les personnes concernées.
 Leur séquence est standard : ordre du jour, traitement point par point,
objectifs pour la prochaine fois.
 Leur durée : c’est le seul type de réunion pouvant dépasser 1 heure, car
des problèmes doivent y être traités en commun.
Le compte rendu doit donner ou préciser les détails des discussions tenues afin d'assurer
la traçabilité des décisions prises lors de la réunion et des actions à réaliser par les
membres de l'équipe de projet.
Les réunions de chantier :

 Leur but : présenter l’essentiel de l’avancement et des résultats du projet.
 Les participants sont le comité de pilotage, le chef de projet, et les
responsables de l’équipe.
 Leur séquence est standard et elles ne durent jamais plus d’une heure. Ce
type de réunion doit aller à l’essentiel.
C’est également pendant ce type de réunion où l’on présente un rapport, on parle alors
d’une soutenance.

Troisième type de réunion, les réunions d’avancement :

 Leur but est suivre le déroulement du projet et de traiter les blocages. Ce
sont des réunions internes, elles sont réservées aux membres de l’équipe
projet et leur séquence est également standard.
 Elle permet de communiquer l'information concernant le projet à tous les
membres de l'équipe de projet.
Enfin, le dernier type de réunion est le stand-up meeting :

 Le principe est d’être très bref, on reste debout donc.
 Le but de ces réunions éclair est de réaliser un point rapide dans l’équipe.
Les participants sont ceux qui sont disponibles sur un créneau régulier, par
exemple tous les vendredi soir après la fin des activités.
 La séquence est simple, chacun répond à trois questions :
▪ Qu’ai-je fait depuis la dernière réunion ?
▪ Ce que j’ai à faire maintenant ?
▪ Quelles sont les difficultés que je rencontre ?
Figure 3-15 : Les types de réunions de projet

Source : https://mooc.gestiondeprojet.pm

3.5.1.2. Rapport d'avancement
Les autorités hiérarchiques demandent des rapports d'avancement entre les différents
jalons. Ces rapports sont habituellement succincts et ressemblent à une photo instantanée
du projet à un moment précis dans le temps. Il fournit de l'information sur la performance
du projet en matière de contenu, d'échéancier, de coût, de ressources et de qualité. Il fait
état du travail accompli durant la dernière période et cible les activités planifiées pour la
période à venir.
Les risques et les enjeux anticipés sont également mentionnés dans ce rapport tout comme
les demandes de changements reçues, rejetées, acceptées et anticipées.
Le rapport d'avancement est plus souvent le compte rendu des réunions d'avancement.
3.5.2. Registres des points de suivi
Lorsque des modifications du contenu du projet sont requises ou demandées et que des
éléments requièrent un suivi particulier en raison de leur importance dans le projet, il est
nécessaire d'appliquer et de documenter un processus encadrant l'analyse, la prise de
décision et les conséquences, et de préciser les ressources qui seront affectées aux
différentes tâches qui en découlent.
Les documents de référence pour ce processus sont le registre des changements et le
registre des points de suivi. Les annexes D-1 et D-2 proposent des modèles pour ces deux
registres.
3.5.3. Enregistrements qualité, registre de suivi des non-conformités
Les enregistrements relatifs à la qualité représentent tous les éléments (papier ou

informatique) qui permettent de fournir la preuve que les biens livrables répondent aux
exigences spécifiées.
Des exemples de ce type d'enregistrement sont les fiches de vérification ou les
attestations de conformité qui pourraient avoir été utilisées en cours de préparation d'un
projet, les revues de contrats préparés suivant la livraison des biens livrables et tous les
documents relatifs au contrôle et à l'assurance de la qualité sur le chantier.
Lorsque les résultats n'ont pas été satisfaisants, il convient aussi que les enregistrements
qualité indiquent les mesures qui ont été prises pour remédier à la situation ou y fassent

référence. Le registre de suivi des non-conformités permet de documenter ce processus.

L'annexe D-3 présente un modèle pour ce registre.
Les enregistrements qualité doivent être conservés et rendus facilement accessibles pour
une consultation lors de la revue du projet.
3.6. Fermeture
3.6.1. Réunion et rapport de fermeture
Les rencontres avec le Comité de décision et de points de contrôle permettent de

confirmer la fin des activités d'une étape, d'une phase ou d'un projet. Elles sont l'occasion
de confirmer la conformité des biens livrables par rapport aux attentes de la maîtrise
d’ouvrage, comme exprimé dans la charte de projet et l'énoncé de contenu. C'est aussi
l'occasion d'évaluer l'efficacité du projet en matière d'atteinte des objectifs de temps, de
coût, de qualité et de ressources, et de documenter toutes les leçons pouvant bénéficier
aux futurs projets.
À la suite de cette rencontre, un rapport de fermeture est produit par le chef de projet.
Un exemplaire de ce rapport est présenté à l'annexe E. Ce modèle contient les rubriques
suivantes :
- identification du projet;
- liste des personnes présentes à la rencontre;
- analyse des écarts
- recommandations et décisions;
Un rapport de fermeture doit être réalisé pour tout projet achevé ou annulé. Un projet
annulé est un projet qui ne sera pas réalisé au moment prévu ou qui sera arrêté à l'une ou
l'autre des cinq phases du cycle de vie du projet.
Un des éléments importants qui résultent du processus de fermeture est le suivi et
l'intégration des recommandations pour l'amélioration continue et la transmission des
leçons apprises. Un mécanisme pour assurer leur mise en pratique dans les prochains
projets doit être établi.

3.7. Conclusion
Nous sommes à la fin d’un chapitre qui nous présente sommairement les biens et livrables
d’une gestion efficace d’un projet selon les cinq groupes de processus. Le groupe de
processus qui a demandé plus d’attention a été celui de la planification. Elle regroupe un
certain nombre de processus dont les données de sortie de chacun de ces livrables de
gestion sont capitales pour se préparer ainsi que avoir une vision claire du travail à
accomplir et connaître également l’implication de chaque parties prenantes. Le respect
des exigences et des normes permet à l’entreprise réalisatrice d’être exemplaire face à ces
concurrents. Il faut également noté que ces différents processus peuvent être utilisés pour
répondre à d’autres types de projet.

CONCLUSION GENERALE
CONCLUSION GENERALE
Dans ce présent mémoire, nous avons essayé de présenter l’importance de la gestion de
projet. La gestion de projet est un ensemble de techniques qui permettent d’identifier, de
planifier et de piloter un projet. En effet, nous avons voulu montrer, dans les différents
chapitres de ce exposé, qu’il existe des techniques permettant de maîtriser la gestion de
projet en identifiant et produisant les biens et livrables nécessaire à la réalisation du projet.
Dans un premier temps, nous avons touché le cadre théorique de la gestion de projet.
Nous avons débuté par des généralités, ensuite nous nous sommes basées sur le modèle
proposé par le Guide du corpus pour présenter les groupes de processus comportant les
différents processus de gestion de projet.
Dans un deuxième temps, nous nous sommes intéressés à un projet type, les projets
d’alimentation en eau potable. Ce type de projet est réalisé pour améliorer le besoin en
eau potable d’une population. Dans ce même sens, nous avons établis par la même
occasion un cycle de vie de ce genre de projet ainsi que énumérer les différents
intervenants à ce projet. Les différents points de contrôle permettent de se mettre d’accord
avec toutes les parties prenantes pour l’obtention des résultats attendus. Nous avons par
la suite présenté les biens et livrables nécessaires pour la gestion efficace d’un projet.
Pour mettre en avant ces biens et livrables dans un troisième temps, nous avons étudié un
cas de projet. Notre étude de cas a été relative à un projet de renforcement du système
d’alimentation en eau potable de la ville d’Abomey-Calavi et ses environs dans sa
première phase. L’entreprise concernée pour la réalisation du projet est SOGEA-SATOM
et le siège est domicilié à Apkapka. Les informations nécessaires concernant le projet sur
lequel nous avons travaillé a été recueilli par des entretiens avec les responsables du projet
(chef de projet, responsable des sections hydraulique et génie civil). Ces informations ont
été ensuite analysé pour nous permettre de tester nos théories sur les différents biens et
livrable d’une gestion de projet.
Ce présent travail nous a permis non seulement d’illustrer les principales caractéristiques
de projet, de tester nos hypothèses mais aussi de comprendre que réaliser un projet reviens
à bien définis les objectifs du projet, à réaliser une bonne planification et un suivi efficace
des livrables intermédiaires du projet à obtenir.

BIBLIOGRAPHIE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Ouvrages
Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de

projet (Guide PMBOK®). Sixième édition. 2017.
Henri-Pierre, Madres et Etienne Clet. Pratiquer la conduite de projet. Éditions

d’organisation. 2005.
HENRI GEORGES MINYEM. De l’ingénierie d’affaire au management de projet.

Edition d’organisation. 2007.
Jean-Yves MOINE. Le grand livre de la gestion de projet. Edition AFNOR. 2013.
Gouvernement du Québec. Guide de gestion des projets routiers. Edition 2009.
Gouvernement du Mali. Guide Méthodologique des Projets d’Alimentation en Eau

Potable en milieux rural, semi-rural et urbain pour les Collectivités Territoriales. Version
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Martial Prévalet. PLANIFICATION DE PROJET. Edition GEROSO 2019.
GRAY. F.C., LARSON. W.E. (2007), Management de projet, éditions DUNOD, Paris
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EMILE OLIVIER. Organisation pratique des chantiers. 5e Edition 1979.
PHILIPPE NASR.La gestion de projet. 3e édition 2016.
Articles :
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Gilles GAREL. Pour une histoire de la gestion de projet. Université de MARNE-

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BIBLIOGRAPHIE
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Managérial de Qualité sur un chantier de canalisation. Mémoire pour l’obtention du
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PROJET DE CONSTRUCTION ÉTUDE DE CAS « PARC INDUSTRIEL, OA N°1 A
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Sites internet :
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https://www.planzone.fr/blog/parties-prenantes-pour-reussir-projet
https://www.piloter.org/projet/essentiels/financement-projet.htm
https://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/biens-property/sngp-npms/ti-it/ervcddcm-dsfvcodt-
fra.html
https://formation.aapq.org/etape.php
https://issuu.com/faycalsaad/docs/elaboration_projet_construction_sf
http://www.unit.eu/cours/cyberrisques/etage_3_aurelie/co/Module_Etage_3_synthese_4
7.html
https://thedigitalprojectmanager.com/fr/rediger-un-enonce-des-travaux-facilement/
https://www.letsbuild.com/fr/blog/processus-de-gestion-de-projet-de-construction

TABLE DES MATIERES
TABLE DES MATIERE
DEDICACE .......................................................................................................................I
HOMMAGE .................................................................................................................... II
REMERCIEMENT ..................................................................................................... III
SOMMAIRE.................................................................................................................. IV
LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................. V
LISTE DES FIGURES ................................................................................................. VI
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................... VII
RESUME ....................................................................................................................VIII
ABSTRAT...................................................................................................................... IX
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................. 10
CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA GESTION DE PROJET ...................... 12
1.1. Introduction ................................................................................................................. 12
1.2. Les principales notions en rapport avec les projets ..................................................... 12
1.2.1. Notion de porte feuille ........................................................................................ 12
1.2.2. Notion de programme ......................................................................................... 12
1.2.3. Définitions et caractéristiques du concept projet ................................................ 12
1.2.4. Typologie de projet ............................................................................................. 14
1.2.5. Cycle de vie d’un projet ...................................................................................... 16
1.3. Les protagonistes de projet.......................................................................................... 17
1.3.1. Les protagonistes d’un projet constituent le spectre : ......................................... 17
1.3.2. Le chef de projet.................................................................................................. 19
1.3.3. Le rôle du chef de projet ..................................................................................... 20
1.4. Cycle de gestion de projet ........................................................................................... 21
1.4.1. Les dix domaines de gestion ............................................................................... 22
1.4.2. Les cinq groupes de processus ............................................................................ 25
1.4.3. Vue d’ensemble des processus ............................................................................ 28
1.5. Distinction entre management de projet et gestion de projet ...................................... 31
1.6. Conclusion .................................................................................................................. 31
CHAPITRE 2 : LA GESTION DES PROJETS D’ALIMENTATION EN EAU
POTABLE (AEP) .......................................................................................................... 32
2.1. Introduction ................................................................................................................. 32
2.2. Définitions d’un projet d’alimentation en eau potable ................................................ 32
2.3. Cycle de vie d’un projet d’alimentation en eau potable (AEP) ................................... 32
2.3.1. Phase d’identification .......................................................................................... 34
2.3.2. Phase de conception ............................................................................................ 35

TABLE DES MATIERES
2.3.3. Phase de préparation des plans et devis .............................................................. 37

2.3.4. Phase de réalisation ............................................................................................. 38
2.3.5. La phase d’évaluation ......................................................................................... 39
2.4. Point de Contrôle (PC) ................................................................................................ 39
2.4.1. Point de contrôle n°1 (PC-1) ............................................................................... 40
2.5. Biens livrables en rapport avec les projets d’alimentation en eau potable .................. 42
2.6. Partie prenante au projet.............................................................................................. 44
2.6.1. Structure de la maîtrise d’ouvrage ...................................................................... 44
2.6.2. Structure de la maîtrise d’œuvre ......................................................................... 46
2.6.3. Intervenants externes ........................................................................................... 48
2.7. Conclusion .................................................................................................................. 49
CHAPITRE 3 : LES BIENS ET LIVRABLES DE LA GESTION DE PROJET :
Cas du projet de Renforcement du Système d’AEP de la ville d’Abomey-Calavi
(Phase 1) ......................................................................................................................... 50
3.1. Introduction ................................................................................................................. 50
3.2. Présentation de SOGEA-SATOM............................................................................... 51
3.3. Démarrage ................................................................................................................... 52
3.3.1. La charte de projet ............................................................................................... 52
3.3.2. Réunion de démarrage......................................................................................... 53
3.4. Planification ................................................................................................................ 54
3.4.1. Définition du périmètre de projet ........................................................................ 54
3.4.2. Work Breakdown Structure (WBS) .................................................................... 54
3.4.3. Echéancier ........................................................................................................... 58
3.4.4. Matrice des responsabilités ................................................................................. 76
3.4.5. Budget de projet .................................................................................................. 77
3.4.6. Identification des risques..................................................................................... 83
3.4.7. Planification de la gestion de la qualité ............................................................... 89
3.5. Exécution, suivi et maîtrise ......................................................................................... 94
3.5.1. Réunions et rapports d'avancement ..................................................................... 94
3.5.2. Registres des points de suivi ............................................................................... 96
3.5.3. Enregistrements qualité, registre de suivi des non-conformités .......................... 96

TABLE DES MATIERES
3.6. Fermeture .................................................................................................................... 97

3.6.1. Réunion et rapport de fermeture.......................................................................... 97
3.7. Conclusion .................................................................................................................. 98
CONCLUSION GENERALE ...................................................................................... 99
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................. 100
TABLE DES MATIERE ............................................................................................ 102
ANNEXES ............................................................................... Erreur ! Signet non défini.

ANNEXES
ANNEXES

ANNEXES
ANNEXE A : Vue d’ensemble des conduites à poser pour le projet AEP

Abomey-Calavi Phase 1

ANNEXE B-1
CHARTE DE PROJET
Renforcement du système d’alimentation en eau
Version de la
Nom du projet potable de la ville d’Abomey-Calavi et ses N°1
charte
environs
 Abomey-Calavi et ses environs Date de mise à
Localisation jj/mm/aaaa
 Zinvié jour
Origine de la demande d’intervention
 Augmentation de la population entrainant une demande plus élevé du besoin en eau potable de la population
 Un système de télégestion moins efficace
Définition du projet
Pour répondre aux origines de la demande un nouveau système d’alimentation a été conçu :
Ressource-Forages-Usine de traitement-Refoulement distributif-Stockage-Distribution
Livrables finales attendus
 Nouveaux forages
 Nouveau réseau d’adduction
 Nouvelle usine de traitement
 Nouveau réseau de refoulement
 Nouveau stockage (château d’eau)
 Nouveau réseau de distribution
Jalons du projet
Etapes Description Date prévue
Transcription du document relatif aux exigences en spécifications
Elaboration des procédures d’exécution et
techniques pour la construction du nouveau système d’alimentation en jj/mm/aaaa
validation
eau potable
Soumissionnaire retenu choisi et contrat attribution pour les
Attribution du contrat jj/mm/aaaa
approvisionnements
Evaluation de l’avancement des travaux et apport de modification des lots
Exécution de 25% des travaux jj/mm/aaaa
concernés
concernés à 50%
concernés à 75%
Exécution finale des travaux jj/mm/aaaa
concernés à 100%

ANNEXE B-1
CHARTE DE PROJET
Version de la
charte
environs
 Zinvié jour
Parties prenantes du projet et leurs attentes

Nom ou dénomination Attentes-Restrictions
 Assumer la responsabilité finale du projet.
 Approuver les modifications relatives au projet et fournir les fonds supplémentaires
qu’exigent ces modifications
La direction générale de la SONEB
 Approuver les produits liés au budget
 Contribuer à l’élaboration de la charte de projet et des plans du projet
 Approuver les produits de travail
Le comité de direction de la SONEB
 Obtenir les livrables intermédiaires à chaque jalon positionné
 Les livrables intermédiaires doivent correspondre aux livrables de départ
 Discuter des problèmes qui ne peuvent être réglés par l’équipe de projet et les résoudre
 S’occuper des communications à l’échelle de l’organisation
Comité de pilotage de l’entreprise réalisatrice  Fournir des conseils et de l’encadrement au chef de projet et aux équipes projet
 Examiner les modifications à la portée et formuler des recommandations à ce sujet
 Contrôler l’état d’avancement du projet
 Gérer les aspects quotidiens du projet
 Elaborer et mettre à jour la charte de projet et les plans de projet
 Assurer le suivi des problèmes et les régler
 Contribuer à la résolution des problèmes et au traitement des demandes de modification
Chef de projet  Assurer le suivi des mesures à prendre et des budgets
 S’occuper de la qualité du produit ou du service
 Coordonner l’ensemble des formations relatives au projet
 Mettre en place un système de communication efficace entre toutes les parties prenantes
 Réaliser un tableau de bord du projet
 Contribuer à la recherche d’information sur les problèmes et les demandes de modification
 Aider le chef de projet à élaborer la structure de répartition du travail destinée à son secteur
fonctionnel
Chef d’équipe
 Assurer le suivi des mesures à prendre concernant son secteur fonctionnel
 S’assurer que les membres de son équipe élaborent correctement les comptes rendus de
situation

ANNEXE B-1
CHARTE DE PROJET
Version de la
charte
environs
 Zinvié jour
 Faire preuve d’une grande expertise possible durant l’exécution d’une tâche spécialisée
Equipe projet  Comprendre suffisamment un processus opérationnel pour réaliser la tâche
 Passer à une étape supérieure par la validation des livrables intermédiaires précédentes
Risques du projet
Description Probabilité Incidence Mesure d’atténuation
Les procédures d’exécution pourraient ne pas être
validées à temps pour la date de début des travaux, ce Moyenne forte Faire rédiger les procédures par des experts.
qui pourrait dérégler le calendrier.
- - - -
Contraintes du projet
Catégories Contraintes
Techniques -
Juridiques -
Environnementales -
- -
Information complémentaire
 Une partie des tâches à réaliser peuvent être sous-traité
 Audit et contrôle du chantier
Approbation de la charte de projet Report du projet Rejet du projet
Préparé par : Date :

Vérifié par : Date :
Autorisé par : Date :

ANNEXE B-2 : Exemplaire de compte rendu de réunion
COMPTE RENDU N°… DU PROJET XX

Motif : Type de réunion :
Lieu : Date :
Heure de début :
Durée :
Animateur : Rédacteur :
Présent(s)/Retard/Excusé(s)
 Equipe projet
 Client
 Invité …
Ordre du jour
1.
2.
3.
Information échangées
1. Info 1
2. Info 2
3. Info 3
Remarques/Questions
1. Remarque 1
2. Question 1
Décisions
1. Décision1
2. Décision 2
Action à suivre / Todo list

Description Responsabilité Délai Livrable Validé par
Date de la prochaine réunion :

ANNEXE C-1
ENONCE DU PERIMETRE DE PROJET
Version du
contenu
environs
 Zinvié jour
Reference à la
Version n°1 Date : jj/mm/aaaa
charte de projet
CONTENU
Rubriques Travaux ou interventions
Les forages
Equipement de 08 nouveaux forages
 Fourniture et installation des équipements hydrauliques, électriques et électromécaniques
 Construction de bâtiment pour abriter les équipements et l’armoire
Réseau d’adduction
 100ml PN10, DE 225
 60ml PN10, DE 280
 2200ml PN10, DE 355
Pose des linéaires des conduites en PEHD du
réseau d’adduction  1700ml PN10, DE 500
 500ml PN10, DE 710
 24ml PN10, DE 800
Usine de traitement à Zinvié

 Construction d’une plateforme pour six tours de dégazage
Tour de dégazage  Construction et équipement de cinq unités de dégazage
 Construction du bâtiment de traitement et construction d’un magasin de stockage des produits de

traitements
Traitement
 Installation d’un poste de dosage de chaux (deux pompes doseuses)
 Installation d’un poste de dosage de chlore deux pompes doseuses)
Stockage  Construction d’un réservoir au sol de 3000 m3
 Construction du bâtiment pour 3 stations de pompage avec local pour armoire de commande,
transformateur etc…
Pompage  Fourniture et installation d’un système de levage motorisé pour chacune des trois stations de
pompage
 Fourniture et installation des 3 pompes pour chaque station de pompage

ANNEXE C-1
Version du
contenu
environs
 Zinvié jour
Reference à la
charte de projet
 Fourniture et installation des armoires de commande pour chacune des trois stations de pompage
 Fourniture et installation des trois ballons antibeliers
Exploitation
 Aménagement extérieur de l’usine d’eau
 Construction d’un bâtiment pour vestiaire, laboratoire et bureaux
 21ml PN10, DN 80 ;
 18ml PN10, DN 200
 45ml PN10, DN 300
 78ml PN10, DN 350
Linéaire des conduites en fonte à l’intérieur de
l’usine
 100ml PN10, DN 400
 75ml PN10, DN 500
 114ml PN10, DN 600
 30ml PN10, DN 700
 130ml PN10, DN 800
Réseau de refoulement
 11991ml PN10, DE 315
 4305ml PN10, DE 355
Réseau de refoulement  3255ml PN10, DE400
 2625ml PN10, DE 560
 10920ml PN10, DE 710
Stockage
01 Nouveau Château d’eau Construction d’un château d’eau de 500m3
Télégestion
Fourniture et installation d’un coffret et de télégestion
05 Forage existants+08 Nouveaux forages
Fourniture et pose d’équipements de mesure
Fourniture et installation d’un poste de supervision SCADA
Usine d’eau de Zinvié Fourniture et installation d’un coffret et de télégestion
02 Château d’eau Fourniture et installation d’un coffret et de télégestion

ANNEXE C-1
Version du
contenu
environs
 Zinvié jour
Reference à la
charte de projet

Fourniture et installation d’un poste de supervision SCADA
Siège et agences SONEB
Fourniture et installation d’un coffret et de télégestion
Approbation de la charte de projet Report du projet Rejet du projet
Préparé par : Date :

Vérifié par : Date :
Autorisé par : Date :

ANNEXE C-2
TABLE DES RESPONSABILITES
Renforcement du système d’alimentation en eau potable Date de jj/mm/aaa
Nom du projet
de la ville d’Abomey-Calavi et ses environs mise à jour a
• Abomey-Calavi et ses environs SOGEA-
Localisation Direction
• Zinvié SATOM
Légende : R = Réalisé A = Autorisé C = Contrôlé I = Informé

Conducteur de travaux Conducteur de travaux Equipes projet section Equipes projet
Lots de travail Chef de projet
Génie Civil hydraulique hydraulique section génie civil
MOBILISATION DE RESSOURCES
Les bâtiments de forages I A C - R

Les clôtures de forages I A - - R
Pose équipements de forages I A A R R
RESEAU D'ADDUCTION
Collecteur A I I A R -
Collecteur B I I A R -
TOUR DE DEGAZAGE
Gros œuvre I A R
Pose des équipements sur les tours I A C R R
RESRVOIR DE 3000 m3
Gros œuvre I A - - R
Pose des équipements au réservoir semi-
I A C R R
enterré
STATION DE POMPAGE
Pose des équipements de la station I - A R -
BÂTIMENT DE TRAITEMENT
Pose des équipements pour le traitement I - A R -
BÂTIMENT D'EXPLOITATION A C - R
MAGASIN DE STOCKAGE I A C - R
COLLECTEUR C
De l’usine vers le Carrefour AGLASSA I - A R -

ANNEXE C-2
TABLE DES RESPONSABILITES
Renforcement du système d’alimentation en eau potable Date de jj/mm/aaa
Nom du projet
de la ville d’Abomey-Calavi et ses environs mise à jour a
• Abomey-Calavi et ses environs SOGEA-
• Zinvié SATOM
Traversée du Carrefour AGLANSSA I - A R

Line RNIE2 I - A R -
Line CEB I - A R
Après la haute tension à FECECAM I - A R -
Carrefour FECECAM au Carrefour
I - A R -
AITCHEDJI
Carrefour AITCHEDJI au Carrefour
I - A R -
Séminaire
Carrefour Séminaire vers le nouveau
I - A R -
château d’eau
COLLECTEUR D I - A R -
COLLECTEUR E I - A R -
ANCIEN CHÂTEAU D'EAU I A - - R
CHÂTEAU D'EAU DE HOUETO
Gros œuvre du château I A - - R
Mise en place des équipements et finitions I - A R -
RESEAU DE DISTRIBUTION I - - - -
TRAVAUX ELECTRIQUE ET
I A - - R
TELEGESTION
MISE EN SERVICE PARTIELLE I A C R R
ESSAIS GENEREAUX I A A R R

ANNEXE D-1 : Registre des points de suivi
REGISTRE DES POINTS DE SUIVI

Date de mise à
Nom du projet
jour
Résolution
Date
N° Identification d’inscription Date de Action à réaliser ou décisions Responsable Avancement (%)
Date cible
fermeture

ANNEXE D-2 : Registre des changements
REGISTRE DES CHANGEMENTS

Nom du projet Date de mise à
jour
N° Identification Date Résolution Action à réaliser ou décisions Responsable Avancement (%)

d’inscription Date cible Date de
fermeture

ANNEXE D-3 : Registre de suivi des non-conformités
REGISTRE DE SUIVI DES NON-CONFORMITES

Nom du projet Date de mise à
jour
N° Description de la non-conformité Résolution Mesures qui ont été prises pour Responsable Avancement (%)
Date cible Date de remédier à la situation
fermeture

ANNEXE E
Identification du projet
Nom du projet Date
Document joint à ce Responsable du
rapport projet
Réunion tenue le :
Personnes présentes :



Analyse des écarts
Les livrables ont été livrés tels que prévus dans la charte de projet ?
Oui Non Sinon, expliquez :
Les objectifs du projet tels que définis dans la charte de projet ont été atteints ?
Oui Non Sinon, expliquez :
La date de fin du projet telle qu’estimée dans la planification de base a été respectée ?
Oui Non Sinon, indiquez la date de fin planifiée et la date réel de clôture du projet et expliquez :

ANNEXE E
Identification du projet
Nom du projet Date
Document joint à ce Responsable du
rapport projet
Réunion tenue le :
Le budget du projet tel qu’estimé dans la planification de base a été respecté ?
Oui Non Sinon, indiquez le budget autorisé et le budget de clôture expliquez :
Leçons apprises, recommandations, décisions










Approbation
Responsable du projet Date :
Chef de service Date :
Directeur de la maîtrise d’ouvrage Date :

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REPUBLIQUE DU BENIN

MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L’OBTENTION DU

PROPOSITION D’UN REFERENTIEL DE GESTION DE

Réalisé et soutenu par :

MEMBRE : Dr. Valéry DOKO Maître Assistant des Universités du CAMES

ANNEE ACADEMIQUE : 2019-2020

Je dédicace ce travaille à mes parents qui ont fait des

A mes chères sœurs et leurs enfants, source de joie, de

A tous mes amis.

A vous cher lecteur.

MARC OREL BALOGOUN PAGE I

A la mémoire de notre feu camarade et cher ami BANI

Plus d’un an déjà, tu as combattu le bon combat.

Je te souhaite de toujours demeurer dans la paix éternelle.

MARC OREL BALOGOUN PAGE II

 Je voudrais dans un premier temps remercier, mon Maître de

MARC OREL BALOGOUN PAGE III

MARC OREL BALOGOUN PAGE IV

PMBOK : Project Management Body Of Knowledge

PVC : Polychlorure de vinyle

SOGEA SATOM : Société de Gestion Eau et Assainissement Société

MARC OREL BALOGOUN PAGE V

Figure 1-1: Exemple d’interaction entre portefeuille, programme et projet. ................. 14

MARC OREL BALOGOUN PAGE VI

Tableau 1-1 : Présentation des dix domaines de gestion. .............................................. 22

MARC OREL BALOGOUN PAGE VII

Le rapport du présent mémoire de fin d’étude présente une composante de l’ingénierie

MOTS-CLES : projet, alimentation en eau potable, gestion de projet, cycle de vie de

MARC OREL BALOGOUN PAGE VIII

MARC OREL BALOGOUN PAGE IX

1) Quel est la meilleure stratégie pour la réalisation de ce type projet ?

MARC OREL BALOGOUN PAGE 10

Pour tenter de répondre à ces préoccupations, le référentiel de gestion des projets

MARC OREL BALOGOUN PAGE 11

1. CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA GESTION DE PROJET

1.2. Les principales notions en rapport avec les projets

1.2.1. Notion de porte feuille

Jean-Yves Moine (2013) définis un portefeuille de projets comme « un ensemble de

1.2.2. Notion de programme

1.2.3. Définitions et caractéristiques du concept projet

MARC OREL BALOGOUN PAGE 12

vieille que l’activité humaine et le développement de nouveaux produits ou d’ouvrage ».

MARC OREL BALOGOUN PAGE 13

Figure 1-1: Exemple d’interaction entre portefeuille, programme et projet.

Source : Réalisé par nous-mêmes.

1.2.4. Typologie de projet

MARC OREL BALOGOUN PAGE 14

 Le type A correspond à une configuration où une entreprise dominante, pouvant

MARC OREL BALOGOUN PAGE 15

 Le type D correspond au cas particulier de la start-up c’est-à-dire à un cas de figure

1.2.5. Cycle de vie d’un projet

Les phases sont effectuées de façon séquentielle, itérative ou en parallèle.

 L’initialisation du projet : pour établir des objectifs, approuver et démarrer ;

La figure suivante illustre le déroulement du processus de gestion d‘un projet.

MARC OREL BALOGOUN PAGE 16

Figure 1-3 : Cycle de vie de projet.

1.3. Les protagonistes de projet

1.3.1. Les protagonistes d’un projet constituent le spectre :

 Le maître d’ouvrage (MOA) : le MOA est le commanditaire du projet. C’est la

 Le maître d’œuvre (MOE) : le MOE est le fournisseur de l’ouvrage. À ce titre,

MARC OREL BALOGOUN PAGE 17

 Comité consultatif : c’est un collège d’experts constitué pour apporter un

 Comité de direction : c’est l’instance de concertation officielle entre la MOA et