Kotobati - Never - Split - The - Difference - Negotiating - As - Chris - Voss

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DÉVOUEMENT
Pour ma mère et mon père
qui m'ont montré un amour
inconditionnel et m'ont appris les valeurs de travail acharné et d'intégrité
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CONTENU
Dévouement
CHAPITRE 1 | LES NOUVELLES RÈGLES
Comment devenir la personne la plus intelligente . . . dans n'importe quelle pièce
CHAPITRE 2 | SOYEZ UN MIROIR
Comment établir rapidement un rapport
CHAPITRE 3 | NE RESSENTEZ PAS LEUR DOULEUR, MARQUEZLA
Comment créer la confiance avec l'empathie tactique
CHAPITRE 4 | ATTENTION « OUI » — MAÎTRE « NON »
Comment générer un élan et le rendre sûr pour révéler les vrais enjeux
CHAPITRE 5 | DÉCLENCHEZ LES DEUX MOTS QUI
TRANSFORMEZ IMMÉDIATEMENT TOUTE NÉGOCIATION
Comment obtenir la permission de persuader
CHAPITRE 6 | PLIEZ LEUR RÉALITÉ
Comment façonner ce qui est juste
CHAPITRE 7 | CRÉEZ L'ILLUSION DE CONTRÔLE
Comment calibrer les questions pour transformer le conflit en collaboration
CHAPITRE 8 | EXÉCUTION DE LA GARANTIE
Comment repérer les menteurs et assurer le suivi de tous les autres
CHAPITRE 9 | AFFAIRE DUR
Comment obtenir votre prix
CHAPITRE 10 | TROUVER LE CYGNE NOIR
Comment créer des percées en révélant les inconnues inconnues
Remerciements
Annexe : Préparer une feuille de négociation 1
Remarques
Indice
à propos des auteurs
Crédits
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CHAPITRE 1
LES NOUVELLES RÈGLES
je était intimidé.
J'avais passé plus de deux décennies au FBI, dont quinze ans à négocier des prises d'otages
de New York aux Philippines et au MoyenOrient, et j'étais au top de ma forme. À tout moment, il
y a dix mille agents du FBI dans le Bureau, mais un seul négociateur international en chef pour
les enlèvements. C'était moi.
Mais je n'avais jamais vécu une situation d'otage aussi tendue, aussi personnelle.
« Nous avons votre fils, Voss. Donneznous un million de dollars ou il meurt.
Pause. Cligner. Incitez consciencieusement le rythme cardiaque à revenir à la normale.
Bien sûr, j'avais déjà été dans ce genre de situations. Des tonnes d'entre eux. De l'argent
pour des vies. Mais pas comme ça. Pas avec mon fils en ligne. Pas 1 million de dollars. Et pas
contre des personnes avec des diplômes de fantaisie et une vie d'expertise en négociation.
Vous voyez, les gens de l'autre côté de la table mes homologues négociateurs étaient des
professeurs de négociation de la Harvard Law School.
Je venais à Harvard pour suivre un court cours de négociation pour cadres, pour voir si je pouvais
apprendre quelque chose de l'approche du monde des affaires. C'était censé être calme et
tranquille, un petit développement professionnel pour un gars du FBI essayant d'élargir ses
horizons.
Mais quand Robert Mnookin, le directeur du Harvard Negotiation Research Project, a appris
que j'étais sur le campus, il m'a invité à son bureau pour prendre un café. Juste pour discuter, dit
il.
J'ai été honoré. Et effrayé. Mnookin est un type impressionnant que je suivais depuis des
années : non seulement il est professeur de droit à Harvard, mais il est également l'un des grands
noms du domaine de la résolution des conflits et l'auteur de Bargaining with the Devil : When to
1
Negotiate, When to Fight .
Pour être honnête, il était injuste que Mnookin veuille que moi, un ancien flic battu de Kansas
City, débatte de la négociation avec lui. Mais ensuite ça a empiré. Juste après que Mnookin et
moi nous soyons assis, la porte s'est ouverte et un autre professeur de Harvard est entré. C'était
Gabriella Blum, spécialiste des négociations internationales, des conflits armés et du contre
terrorisme, qui avait passé huit ans comme négociatrice.
pour le Conseil de sécurité nationale israélien et les Forces de défense israéliennes. L'IDF coriace.
Au bon moment, la secrétaire de Mnookin est arrivée et a posé un magnétophone sur la table.
Mnookin et Blum m'ont souri.
J'avais été trompé.
« Nous avons votre fils, Voss. Donneznous un million de dollars ou il meurt »,
dit Mnookin en souriant. « Je suis le kidnappeur. Qu'est ce que tu vas faire?"
J'ai ressenti un éclair de panique, mais c'était à prévoir. Cela ne change jamais : même après
deux décennies de négociation pour des vies humaines, vous ressentez toujours de la peur. Même
dans une situation de jeu de rôle.
Je me suis calmé. Bien sûr, j'étais un flic de rue devenu agent du FBI jouant contre de vrais
poids lourds. Et je n'étais pas un génie. Mais j'étais dans cette pièce pour une raison. Au fil des ans,
j'avais acquis des compétences, des tactiques et toute une approche de l'interaction humaine qui ne
m'avait pas seulement aidé à sauver des vies mais, comme je le reconnais maintenant en regardant
en arrière, avait également commencé à transformer ma propre vie. Mes années de négociation
avaient tout imprégné, de la façon dont je traitais avec les représentants du service client à mon style
parental.
"Allons y. Donnezmoi l'argent ou je coupe la gorge de votre fils tout de suite », a déclaré
Mnookin. Grincheux.
Je lui lançai un long et lent regard. Puis j'ai souri.
"Comment suisje censé faire ça?"
Mnookin s'arrêta. Son expression avait une pointe de pitié amusée, comme un chien quand le
chat qu'il poursuit se retourne et essaie de le chasser. C'était comme si nous jouions à des jeux
différents, avec des règles différentes.
Mnookin a retrouvé son sangfroid et m'a regardé avec des sourcils arqués comme pour
rappelezmoi que nous jouions encore.
« Alors vous êtes d'accord pour que je tue votre fils, M. Voss ?
« Je suis désolé, Robert, comment puisje savoir qu'il est encore en vie ? » J'ai dit, utilisant des
excuses et son prénom, semant plus de chaleur dans l'interaction afin de compliquer son pari pour
me raser au bulldozer. "Je suis vraiment désolé, mais comment puisje vous obtenir de l'argent
maintenant, encore moins un million de dollars, si je ne sais même pas qu'il est vivant?"
C'était tout un spectacle de voir un homme aussi brillant énervé par ce qui devait sembler une
sottise peu sophistiquée. Au contraire, ma décision était tout sauf stupide. J'utilisais ce qui était
devenu l'un des outils de négociation les plus puissants du FBI : la question ouverte.
Aujourd'hui, après quelques années d'évolution de ces tactiques pour le secteur privé dans mon
cabinet de conseil, The Black Swan Group, nous appelons cette tactique des questions calibrées :
des requêtes auxquelles l'autre partie peut répondre mais qui n'ont pas de réponses fixes. Cela vous
fait gagner du temps. Cela donne à votre visàvis l'illusion du contrôle—il est le
un avec les réponses et le pouvoir après tout et il fait tout cela sans leur donner la moindre idée
de la façon dont ils sont contraints par cela.
Comme on pouvait s'y attendre, Mnookin a commencé à tâtonner parce que le cadre de la
conversation était passé de la façon dont je réagirais à la menace de meurtre de mon fils à la
façon dont le professeur traiterait les problèmes logistiques liés à l'obtention de l'argent. Comment
il résoudrait mes problèmes. À chaque menace et demande qu'il a faites, j'ai continué à demander
comment j'étais censé le payer et comment j'étais censé savoir que mon fils était vivant.
Après que nous ayons fait cela pendant trois minutes, Gabriella Blum est intervenue.
« Ne le laisse pas te faire ça », ditelle à Mnookin.
"Eh bien, tu essaies," ditil en levant les mains.
Blum a plongé. Elle était plus dure depuis ses années au MoyenOrient. Mais elle
faisait toujours l'angle du bulldozer, et tout ce qu'elle a obtenu, ce sont mes mêmes questions.
Mnookin a rejoint la session, mais il n'est allé nulle part non plus. Son visage a commencé à
devenir rouge de frustration. Je pouvais dire que l'irritation rendait la réflexion difficile.
"D'accord, d'accord Bob. C'est tout, disje en le sortant de sa misère.
Il acquiesca. Mon fils vivrait pour voir un autre jour.
"Bien," ditil. "Je suppose que le FBI pourrait avoir quelque chose à nous apprendre."
J'avais fait plus que tenir tête à deux des dirigeants distingués de Harvard. J'avais affronté le
meilleur des meilleurs et je suis sorti vainqueur.
Mais étaitce juste un coup de chance ? Pendant plus de trois décennies, Harvard a été
l'épicentre mondial de la théorie et de la pratique de la négociation. Tout ce que je savais des
techniques que nous utilisions au FBI, c'est qu'elles fonctionnaient. Au cours des vingt années
que j'ai passées au Bureau, nous avions conçu un système qui avait résolu avec succès presque
tous les enlèvements auxquels nous l'avions appliqué. Mais nous n'avions pas de grandes théories.
Nos techniques étaient les produits de l'apprentissage expérientiel ; ils ont été développés
par des agents sur le terrain, négociant à travers la crise et partageant des histoires de ce qui a
réussi et de ce qui a échoué. C'était un processus itératif, pas intellectuel, car nous affinions les
outils que nous utilisions jour après jour. Et c'était urgent. Nos outils devaient fonctionner, car s'ils
ne fonctionnaient pas, quelqu'un mourrait.
Mais pourquoi ontils travaillé ? C'est la question qui m'a attiré à Harvard, dans ce bureau
avec Mnookin et Blum. Je manquais de confiance en dehors de mon monde étroit. Surtout,
j'avais besoin d'articuler mes connaissances et d'apprendre à les combiner avec les leurs et ils
en avaient clairement quelquesunes afin de pouvoir les comprendre, les systématiser et les
étendre.
Oui, nos techniques ont clairement fonctionné avec des mercenaires, des trafiquants de
drogue, des terroristes et des tueurs brutaux. Mais, me demandaisje, qu'en estil des humains
normaux ?
Comme je le découvrirais bientôt dans les salles à étages de Harvard, nos techniques
avaient un grand sens intellectuellement, et elles fonctionnaient partout.
Il s'est avéré que notre approche de la négociation détenait les clés pour débloquer des
interactions humaines rentables dans tous les domaines et toutes les interactions et toutes les
relations de la vie.
Ce livre est la façon dont cela fonctionne.
LE GARS LE PLUS INTELLIGENT DE LA CHAMBRE
Pour répondre à mes questions, un an plus tard, en 2006, j'ai participé au cours de négociation
d'hiver de la Harvard Law School. Les meilleurs et les plus brillants rivalisent pour entrer dans
cette classe, et elle était remplie de brillants étudiants de Harvard obtenant des diplômes en
droit et en commerce et d'étudiants éminents d'autres grandes universités de Boston comme le
Massachusetts Institute of Technology et Tufts. Les épreuves olympiques pour négocier. Et
j'étais le seul étranger.
Le premier jour du cours, nous nous sommes entassés tous les 144 dans une salle de
conférence pour une introduction, puis nous nous sommes divisés en quatre groupes, chacun
dirigé par un instructeur de négociation. Après avoir discuté avec notre instructrice la mienne
s'appelait Sheila Heen, et c'est une bonne amie à ce jour nous avons été mis en binôme et
envoyés dans des simulations de négociations. Simple : l'un de nous vendait un produit, l'autre
était l'acheteur, et chacun avait des limites claires sur le prix qu'il pouvait prendre.
Mon homologue était un roux languissant nommé Andy (pseudonyme), un de ces mecs
qui arborent leur supériorité intellectuelle comme ils portent leur kaki : avec une assurance
détendue. Lui et moi sommes allés dans une salle de classe vide donnant sur l'une de ces
places à l'anglaise sur le campus de Harvard, et nous avons chacun utilisé les outils dont nous
disposions. Andy lançait une offre et donnait une explication rationnellement hermétique pour
expliquer pourquoi c'était une bonne offre un piège logique incontournable et je répondais
avec une variante de "Comment suisje censé faire ça?"
Nous avons fait cela plusieurs fois jusqu'à ce que nous arrivions à un chiffre final. Quand nous sommes partis, je
était heureux. Je pensais que j'avais plutôt bien fait pour un idiot.
Après que nous nous soyons tous regroupés dans la salle de classe, Sheila a fait le tour
des élèves et a demandé sur quel prix chaque groupe s'était mis d'accord, puis a écrit le résultat
au tableau.
Enfin, ce fut mon tour.
« Chris, comment astu fait avec Andy ? » elle a demandé. « Combien astu gagné ? »
Je n'oublierai jamais l'expression de Sheila quand je lui ai dit ce qu'Andy avait accepté de
payer. Tout son visage est d'abord devenu rouge, comme si elle ne pouvait pas respirer, puis
un petit halètement étranglé a éclaté comme le cri affamé d'un oisillon. Enfin, elle se mit à rire.
Andy se tortilla.
"Vous avez littéralement chaque centime qu'il avait", atelle dit, "et dans son mémoire, il était
censé en garder un quart en réserve pour des travaux futurs.
Andy s'enfonça profondément dans sa chaise.
Le lendemain, la même chose s'est produite avec un autre partenaire.
Je veux dire, j'ai complètement détruit le budget du gars.
Cela n'avait aucun sens. Un coup de chance était une chose. Mais c'était un modèle. Avec mes
connaissances expérientielles de la vieille école, je tuais des gars qui connaissaient toutes les astuces
de pointe que l'on pouvait trouver dans un livre.
Le fait était que ce sont les techniques de pointe que ces garslà utilisaient qui semblaient démodées
et anciennes. J'avais l'impression d'être Roger Federer et j'avais utilisé une machine à voyager dans le
temps pour revenir dans les années 1920 pour jouer dans un tournoi de tennis de messieurs distingués
qui portaient des pantalons blancs et utilisaient des raquettes en bois et avaient des programmes
d'entraînement à temps partiel. J'étais là avec ma raquette en alliage de titane et un entraîneur personnel
dédié et des jeux de service et de volée stratégisés par ordinateur. Les gars avec lesquels je jouais
étaient tout aussi intelligents – en fait, plus encore – et nous jouions essentiellement au même jeu avec
les mêmes règles. Mais j'avais des compétences qu'ils n'avaient pas.
"Tu deviens célèbre pour ton style spécial, Chris", a déclaré Sheila, après que j'aie
annoncé les résultats de ma deuxième journée.
J'ai souri comme le chat du Cheshire. Gagner était amusant.
"Chris, pourquoi ne distu pas à tout le monde ton approche", a déclaré Sheila. "Il semble que tout
ce que vous faites à ces étudiants de la Harvard Law School est de dire" non "et de les regarder, et ils
s'effondrent. Estce vraiment si facile?"
Je savais ce qu'elle voulait dire : même si je ne disais pas « non », les questions que je posais sans
cesse ressemblaient à ça. Ils semblaient insinuer que l'autre côté était malhonnête et injuste. Et cela
suffisait à les faire vaciller et négocier avec euxmêmes. Répondre à mes questions calibrées exigeait
des forces émotionnelles profondes et des connaissances psychologiques tactiques que la boîte à outils
qui leur avait été donnée ne contenait pas.
J'ai haussé les épaules.
« Je ne fais que poser des questions », disje. « C'est une approche passiveagressive. Je pose
simplement les mêmes trois ou quatre questions ouvertes encore et encore et encore et encore. Ils
s'épuisent à répondre et me donnent tout ce que je veux.
Andy sursauta sur son siège comme s'il avait été piqué par une abeille.
"Condamner!" il a dit. « C'est ce qui s'est passé. Je n'en avais aucune idée."
À la fin de mes cours d'hiver à Harvard, j'étais devenu ami avec certains de mes camarades de classe.
Même avec Andy.
Si mon séjour à Harvard m'a montré quelque chose, c'est que nous, au FBI, avions beaucoup
à apprendre au monde sur la négociation.
Au cours de mon court séjour, j'ai réalisé que sans une compréhension approfondie de la
psychologie humaine, sans l'acceptation du fait que nous sommes tous des animaux fous,
irrationnels, impulsifs et motivés par les émotions, toute l'intelligence brute et la logique
mathématique du monde ne sont d'aucune aide dans les situations difficiles et changeantes.
interaction de deux personnes qui négocient.
Oui, nous sommes peutêtre le seul animal qui marchande un singe n'échange pas une
portion de sa banane contre les noix d'un autre mais peu importe comment nous habillons nos
négociations en théories mathématiques, nous sommes toujours un animal, toujours agissant et
réagissant en premier et avant tout de nos peurs, besoins, perceptions et désirs profondément
ancrés mais surtout invisibles et incomplets.
Ce n'est pas comme ça que ces gens de Harvard l'ont appris. Leurs théories et techniques
avaient toutes à voir avec le pouvoir intellectuel, la logique, des acronymes faisant autorité comme
BATNA et ZOPA, des notions rationnelles de valeur et un concept moral de ce qui était juste et de
ce qui ne l'était pas.
Et audessus de ce faux édifice de rationalité se trouvait, bien sûr, le processus.
Ils avaient un scénario à suivre, une séquence prédéterminée d'actions, d'offres et de contreoffres
conçues dans un ordre spécifique pour aboutir à un résultat particulier.
C'était comme s'ils avaient affaire à un robot, si vous faisiez a, b, c et d dans un certain ordre fixe,
vous obtiendriez x. Mais dans le monde réel, la négociation est bien trop imprévisible et complexe
pour cela. Vous devrez peutêtre faire a puis d, puis peutêtre q.
Si je pouvais dominer les étudiants les plus brillants du pays avec une seule des nombreuses
techniques de négociation émotionnellement adaptées que j'avais développées et utilisées contre
les terroristes et les ravisseurs, pourquoi ne pas les appliquer aux affaires ? Quelle était la
différence entre les voleurs de banque qui prenaient des otages et les PDG qui utilisaient des
tactiques dures pour faire baisser le prix d'une acquisition d'un milliard de dollars ?
Après tout, les ravisseurs ne sont que des hommes d'affaires qui essaient d'obtenir le meilleur prix.
NÉGOCIATION À L'ANCIENNE
La prise d'otages – et donc la négociation d'otages – existe depuis la nuit des temps. L'Ancien
Testament raconte de nombreuses histoires d'Israélites et de leurs ennemis prenant les citoyens
les uns des autres en otage comme butin de guerre. Les Romains, pour leur part, avaient l'habitude
de forcer les princes des États vassaux à envoyer leurs fils à Rome pour leur éducation, afin
d'assurer la loyauté continue des princes.
Mais jusqu'à l'administration Nixon, la négociation d'otages en tant que processus se limitait à
envoyer des troupes et à essayer de libérer les otages. En loi
application, notre approche consistait à parler jusqu'à ce que nous trouvions comment les éliminer
avec une arme à feu. Force brute.
Puis une série de catastrophes d'otages nous a forcés à changer.
En 1971, trenteneuf otages ont été tués lorsque la police a tenté de résoudre les émeutes de
la prison d'Attica dans le nord de l'État de New York avec des armes à feu. Puis, aux Jeux
olympiques de 1972 à Munich, onze athlètes et entraîneurs israéliens ont été tués par leurs
ravisseurs palestiniens après une tentative de sauvetage ratée par la police allemande.
Mais la plus grande inspiration pour un changement institutionnel dans l'application de la loi
américaine est venue sur le tarmac d'un aéroport à Jacksonville, en Floride, le 4 octobre 1971.
Les ÉtatsUnis connaissaient à l'époque une épidémie de détournements d'avions; il y en
avait cinq en une période de trois jours en 1970. C'est dans cette atmosphère chargée qu'un
homme déséquilibré du nom de George Giffe Jr. a détourné un avion affrété de Nashville,
Tennessee, prévoyant de se rendre aux Bahamas.
À la fin de l'incident, Giffe avait assassiné deux otages son exfemme et le pilote et s'était
suicidé en plus.
Mais cette fois, le blâme n'est pas tombé sur le pirate de l'air ; au lieu de cela, il est tombé
carrément sur le FBI. Deux otages avaient réussi à convaincre Giffe de les laisser partir sur le
tarmac de Jacksonville, où ils s'étaient arrêtés pour faire le plein. Mais les agents s'impatientaient
et coupèrent le moteur. Et cela avait poussé Giffe vers l'option nucléaire.
En fait, le blâme placé sur le FBI était si fort que lorsque la femme du pilote et la fille de Giffe
ont déposé une plainte pour mort injustifiée alléguant la négligence du FBI, les tribunaux ont
accepté.
Dans la décision historique Downs c. ÉtatsUnis de 1975, la Cour d'appel des ÉtatsUnis a
écrit qu '«il existait une alternative mieux adaptée à la protection du bienêtre des otages» et a
déclaré que le FBI avait transformé «ce qui avait été un succès ' jeu d'attente », au cours duquel
deux personnes ont quitté l'avion en toute sécurité, dans un « match de tir » qui a fait trois morts.
Le tribunal a conclu qu'"une tentative raisonnable de négociation doit être faite avant une
intervention tactique".
L'affaire du détournement de Downs est venue incarner tout ce qu'il ne faut pas faire dans
une situation de crise et a inspiré le développement des théories, de la formation et des techniques
d'aujourd'hui pour les négociations d'otages.
Peu de temps après la tragédie de Giffe, le département de police de New York (NYPD) est
devenu la première force de police du pays à mettre sur pied une équipe dédiée de spécialistes
pour concevoir un processus et gérer les négociations de crise. Le FBI et d'autres ont suivi.
Une nouvelle ère de négociation commençait.
COEUR CONTRE. PENSÉE
Au début des années 1980, Cambridge, Massachusetts, était le point chaud du monde des
négociations, alors que des universitaires de différentes disciplines commençaient à interagir et
à explorer de nouveaux concepts passionnants. Le grand bond en avant a eu lieu en 1979,
lorsque le Harvard Negotiation Project a été fondé avec pour mandat d'améliorer la théorie,
l'enseignement et la pratique de la négociation afin que les gens puissent gérer plus efficacement
tout, des traités de paix aux fusions d'entreprises.
Deux ans plus tard, Roger Fisher et William Ury, cofondateurs du projet, un traité
2
– est sorti avec Getting to Yes, a révolutionnaire sur la négociation qui
totalement changé la façon dont les praticiens pensaient au domaine.
L'approche de Fisher et Ury consistait essentiellement à systématiser la résolution de
problèmes afin que les parties à la négociation puissent parvenir à un accord mutuellement
avantageux l'obtention du « Oui » dans le titre. Leur hypothèse de base était que le cerveau
émotionnel cette bête bestiale, peu fiable et irrationnelle pouvait être surmonté grâce à un
état d'esprit plus rationnel et commun de résolution de problèmes.
Leur système était facile à suivre et séduisant, avec quatre principes de base.
Premièrement, séparez la personne – l'émotion – du problème ; deuxièmement, ne vous laissez
pas emporter par la position de l'autre partie (ce qu'il demande), mais concentrezvous plutôt
sur ses intérêts (pourquoi il le demande) afin de trouver ce qu'il veut vraiment ; troisièmement,
travailler en coopération pour générer des options gagnantgagnant ; et, quatrièmement, établir
des normes mutuellement convenues pour évaluer ces solutions possibles.
C'était une synthèse brillante, rationnelle et profonde de la théorie des jeux et de la pensée
juridique les plus avancées de l'époque. Pendant des années après la sortie de ce livre, tout le
monde, y compris le FBI et le NYPD, s'est concentré sur une approche de résolution de
problèmes pour les interactions de négociation. Cela semblait tellement moderne et intelligent.
À michemin des ÉtatsUnis, deux professeurs de l'Université de Chicago examinaient tout, de
l'économie à la négociation, sous un angle bien différent.
Il s'agissait de l'économiste Amos Tversky et du psychologue Daniel Kahneman. Ensemble,
les deux ont lancé le domaine de l'économie comportementale et Kahneman a remporté un
prix Nobel en montrant que l'homme est une bête très irrationnelle.
Le sentiment, ontils découvert, est une forme de pensée.
Comme vous l'avez vu, lorsque des écoles de commerce comme celle de Harvard ont
commencé à enseigner la négociation dans les années 1980, le processus était présenté
comme une simple analyse économique. C'était une période où les meilleurs économistes
universitaires du monde déclaraient que nous étions tous des « acteurs rationnels ». Et c'est parti en négociation
classes : en supposant que l'autre côté agissait de manière rationnelle et égoïste en
essayant de maximiser sa position, l'objectif était de comprendre comment réagir dans
divers scénarios pour maximiser sa propre valeur.
Cette mentalité a déconcerté Kahneman, qui depuis des années en psychologie savait
que, selon ses propres termes, "[I]l va de soi que les gens ne sont ni pleinement rationnels
ni complètement égoïstes, et que leurs goûts sont tout sauf stables."
Au cours de décennies de recherche avec Tversky, Kahneman a prouvé que les
humains souffrent tous de biais cognitifs, c'estàdire de processus cérébraux inconscients
et irrationnels qui déforment littéralement notre façon de voir le monde. Kahneman et
Tversky en ont découvert plus de 150.
Il y a l' effet de cadrage, qui démontre que les gens réagissent différemment au même
choix selon la façon dont il est encadré (les gens accordent plus d'importance au passage
de 90 % à 100 % probabilité élevée à certitude que de 45 % à 55 %, même si ils sont
tous les deux de dix points de pourcentage). La théorie des perspectives explique pourquoi
nous prenons des risques injustifiés face à des pertes incertaines. Et le plus célèbre est l'
aversion aux pertes, qui montre comment les gens sont statistiquement plus susceptibles
d'agir pour éviter une perte que pour réaliser un gain égal.
Kahneman a ensuite codifié ses recherches dans le bestseller de 2011 Thinking, Fast
and Slow. 3 Lanimal,
'homme, écritil,
est a dinstinctif
rapide, eux systèmes de pensée :
Le sle
et émotionnel ; système
ystème 2 e1st
, nlent,
otre
dm ental
élibératif
et logique. Et le système 1 est beaucoup plus influent. En fait, il guide et oriente nos
pensées rationnelles.
Les croyances, les sentiments et les impressions incomplets du système 1 sont les
principales sources des croyances explicites et des choix délibérés du système 2. Ils sont
la source qui alimente le fleuve. Nous réagissons émotionnellement (Système 1) à une
suggestion ou à une question. Ensuite, cette réaction du système 1 informe et crée en fait
la réponse du système 2.
Maintenant, réfléchissez à cela : dans ce modèle, si vous savez comment affecter la
pensée du Système 1 de votre homologue, ses sentiments inarticulés, par la façon dont
vous formulez et livrez vos questions et vos déclarations, alors vous pouvez guider sa
rationalité du Système 2 et donc modifier ses réponses. C'est ce qui est arrivé à Andy à
Harvard : en demandant : « Comment suisje censé faire ça ? J'ai influencé son esprit
émotionnel du Système 1 en acceptant que son offre n'était pas assez bonne ; son
Système 2 a ensuite rationalisé la situation pour qu'il soit logique de me faire une meilleure
offre.
Si vous croyiez Kahneman, mener des négociations basées sur les concepts du
Système 2 sans les outils pour lire, comprendre et manipuler le fondement émotionnel du
Système 1 revenait à essayer de faire une omelette sans savoir d'abord comment casser
un œuf.
LE FBI DEVIENT ÉMOTIONNEL
Au fur et à mesure que la nouvelle équipe de négociation des otages du FBI grandissait et acquérait plus
d'expérience dans les compétences de résolution de problèmes au cours des années 1980 et 1990, il est
devenu clair que notre système manquait d'un ingrédient crucial.
À l'époque, nous étions plongés dans Getting to Yes. Et en tant que négociateur, consultant et enseignant
avec des décennies d'expérience, je suis toujours d'accord avec bon nombre des stratégies de négociation
puissantes du livre. Lorsqu'il a été publié, il a fourni des idées novatrices sur la résolution coopérative de
problèmes et a créé des concepts absolument nécessaires comme entamer des négociations avec un BATNA :
la meilleure alternative à un accord négocié.
C'était du génie.
Mais après les sièges mortellement désastreux de la ferme Ruby Ridge de Randy Weaver dans l'Idaho
en 1992 et du complexe Branch Davidian de David Koresh à Waco, au Texas, en 1993, il était indéniable que
la plupart des négociations d'otages étaient tout sauf des situations rationnelles de résolution de problèmes.
Je veux dire, avezvous déjà essayé de concevoir une relation gagnantgagnant mutuellement bénéfique
solution avec un mec qui se prend pour le messie ?
Il devenait de plus en plus évident que Getting to Yes ne fonctionnait pas avec les ravisseurs. Peu
importe le nombre d'agents lisant le livre avec des surligneurs à la main, il n'a pas amélioré la façon dont nous,
en tant que négociateurs en otage, avons abordé la conclusion d'un accord.
Il y avait clairement une rupture entre la brillante théorie du livre et l'expérience quotidienne des forces
de l'ordre. Pourquoi estce que tout le monde avait lu ce livre d'affaires à succès et l'avait approuvé comme
l'un des plus grands textes de négociation jamais écrits, et pourtant si peu pouvaient réellement le suivre avec
succès ?
Étionsnous des abrutis ?
Après Ruby Ridge et Waco, beaucoup de gens se posaient cette question.
Le procureur général adjoint des ÉtatsUnis, Philip B. Heymann, pour être précis, voulait savoir pourquoi nos
techniques de négociation d'otages étaient si mauvaises. En octobre 1993, il a publié un rapport intitulé
"Lessons of Waco: Proposed Changes in Federal Law Enforcement", l'incapacité des forces de l'ordre à gérer
4
des situations complexes
dr'otages.
qui ésumait le diagnostic d'un groupe d'experts sur le droit fédéral
En conséquence, en 1994, le directeur du FBI, Louis Freeh, a annoncé la formation du Critical Incident
Response Group (CIRG), une division mixte qui combinerait les équipes de négociation de crise, de gestion
de crise, de sciences du comportement et de sauvetage d'otages et réinventerait la négociation de crise.
Le seul problème était de savoir quelles techniques allionsnous utiliser ?
À cette époque, deux des négociateurs les plus décorés de l'histoire du FBI, mon
mon collègue Fred Lanceley et mon ancien patron Gary Noesner, dirigeaient un cours de négociation
d'otages à Oakland, en Californie, lorsqu'ils ont posé une question simple à leur groupe de trente
cinq agents de police expérimentés : combien avaient fait face à une situation de négociation
classique où la résolution de problèmes était la meilleure technique ?
Pas une main ne s'est levée.
Puis ils ont posé la question complémentaire : combien d'étudiants avaient négocié un incident
dans un environnement dynamique, intense, incertain où le preneur d'otage était en crise
émotionnelle et n'avait pas de revendications claires ?
Toutes les mains se sont levées.
C'était clair : si les incidents motivés par les émotions, et non les interactions de négociation
rationnelles, constituaient l'essentiel de ce à quoi la plupart des négociateurs de la police devaient
faire face, alors nos compétences de négociation devaient se concentrer au laser sur l'animal,
l'émotionnel et l'irrationnel.
À partir de ce moment, nous devions mettre l'accent non pas sur la formation à la négociation
de contrepartie et à la résolution de problèmes, mais sur l'éducation aux compétences psychologiques
nécessaires dans les situations d'intervention de crise. Les émotions et l'intelligence émotionnelle
devraient être au cœur d'une négociation efficace, et non des choses à surmonter.
Ce qu'il fallait, c'étaient des tactiques et des stratégies psychologiques simples qui fonctionnaient
sur le terrain pour calmer les gens, établir un rapport, gagner la confiance, susciter la verbalisation
des besoins et persuader l'autre de notre empathie. Nous avions besoin de quelque chose de facile
à enseigner, facile à apprendre et facile à exécuter.
C'étaient des flics et des agents, après tout, et ils n'étaient pas intéressés à devenir universitaires
ou thérapeutes. Ce qu'ils voulaient, c'était changer le comportement du preneur d'otage, qui qu'il
soit et quoi qu'il veuille, pour changer l'environnement émotionnel de la crise juste assez pour que
nous puissions assurer la sécurité de toutes les personnes impliquées.
Dans les premières années, le FBI a expérimenté à la fois des techniques thérapeutiques nouvelles
et anciennes développées par la profession de conseil. Ces compétences en counseling visaient à
développer des relations positives avec les gens en démontrant une compréhension de ce qu'ils
traversent et de ce qu'ils ressentent à ce sujet.
Tout commence par la prémisse universellement applicable que les gens veulent être compris
et acceptés. L'écoute est la concession la moins chère, mais la plus efficace, que nous puissions
faire pour y arriver. En écoutant intensément, un négociateur fait preuve d'empathie et montre un
désir sincère de mieux comprendre ce que vit l'autre partie.
La recherche en psychothérapie montre que lorsque les individus se sentent écoutés, ils ont
tendance à s'écouter plus attentivement et à évaluer et clarifier ouvertement
leurs propres pensées et sentiments. De plus, ils ont tendance à devenir moins défensifs et opposés et
plus disposés à écouter les autres points de vue, ce qui les amène à un endroit calme et logique où ils
peuvent être de bons résolveurs de problèmes.
L'ensemble du concept, que vous apprendrez comme pièce maîtresse de ce livre, s'appelle
l'empathie tactique. C'est l'écoute comme un art martial, équilibrant les comportements subtils de
l'intelligence émotionnelle et les compétences affirmées de l'influence, pour accéder à l'esprit d'une autre
personne. Contrairement à l'opinion populaire, l'écoute n'est pas une activité passive. C'est la chose la
plus active que vous puissiez faire.
Une fois que nous avons commencé à développer nos nouvelles techniques, le monde de la
négociation s'est scindé en deux courants : la négociation telle qu'elle a été apprise dans la meilleure
école du pays a continué sur la voie établie de la résolution rationnelle des problèmes, tandis que,
ironiquement, nous, les têtes brûlées du FBI, avons commencé à former nos agents dans un système
non éprouvé basé sur la psychologie, le conseil et l'intervention en cas de crise. Alors que l'Ivy League
enseignait les mathématiques et l'économie, nous sommes devenus des experts en empathie.
Et notre chemin a fonctionné.
LA VIE EST NÉGOCIATION
Bien que vous soyez peutêtre curieux de savoir comment les négociateurs du FBI font en sorte que
certains des méchants les plus coriaces du monde abandonnent leurs otages, vous pourriez être excusé
de vous demander ce que la négociation d'otages a à voir avec votre vie. Heureusement, très peu de
gens sont obligés de faire face à des terroristes islamistes qui ont kidnappé leurs proches.
Mais permettezmoi de vous confier un secret : la vie est une négociation.
La majorité des interactions que nous avons au travail et à la maison sont des négociations qui se
résument à l'expression d'un simple besoin animal : je
vouloir.
"Je veux que vous libériez les otages", est très pertinent pour ce livre, de
cours.
Mais il en va
de même: "Je veux que vous acceptiez ce contrat d'un million de dollars."
"Je veux payer 20 000 $ pour cette voiture."
"Je veux que vous me donniez une augmentation de
10%." et "Je veux que tu te couches à 21h"
La négociation remplit deux fonctions vitales distinctes la collecte d'informations et l'influence sur
le comportement et comprend presque toutes les interactions où chaque partie veut quelque chose de
l'autre côté. Votre carrière, vos finances, votre réputation, votre vie amoureuse, même le sort de vos
enfants, à certains moments
tout cela dépend de votre capacité à négocier.
La négociation telle que vous l'apprendrez ici n'est rien de plus qu'une communication avec des résultats.
Obtenir ce que vous voulez de la vie consiste à obtenir ce que vous voulez des autres et avec les autres. Le
conflit entre deux parties est inévitable dans toutes les relations. Il est donc utile, voire crucial, de savoir
comment s'engager dans ce conflit pour obtenir ce que l'on veut sans infliger de dégâts.
Dans ce livre, je m'appuie sur ma carrière de plus de deux décennies au sein du Federal Bureau of
Investigation pour distiller les principes et les pratiques que j'ai déployés sur le terrain dans une nouvelle
approche passionnante conçue pour vous aider à désarmer, rediriger et démanteler votre homologue
virtuellement. toute négociation. Et de le faire d'une manière qui affirme la relation.
Oui, vous apprendrez comment nous avons négocié la libération en toute sécurité d'innombrables otages.
Mais vous apprendrez également à utiliser une compréhension approfondie de la psychologie humaine pour
négocier un prix de voiture inférieur, une augmentation plus importante et l'heure du coucher d'un enfant. Ce
livre vous apprendra à reprendre le contrôle des conversations qui influencent votre vie et votre carrière.
La première étape pour atteindre une maîtrise de la négociation quotidienne est de surmonter votre
aversion pour la négociation. Vous n'avez pas besoin de l'aimer; vous avez juste besoin de comprendre que
c'est ainsi que le monde fonctionne. Négocier ne signifie pas intimider ou écraser quelqu'un. Cela signifie
simplement jouer au jeu émotionnel pour lequel la société humaine est conçue. Dans ce monde, vous obtenez
ce que vous demandez ; il suffit de demander correctement. Alors revendiquez votre prérogative de demander
ce que vous pensez être juste.
Le but de ce livre est donc de vous faire accepter la négociation et, ce faisant, d'apprendre à obtenir ce
que vous voulez d'une manière psychologiquement consciente. Vous apprendrez à utiliser vos émotions, vos
instincts et vos idées dans n'importe quelle rencontre pour mieux vous connecter avec les autres, les influencer
et en faire plus.
Une négociation efficace est une intelligence appliquée des gens, un avantage psychologique dans tous
les domaines de la vie : comment évaluer quelqu'un, comment influencer son évaluation de vous et comment
utiliser ces connaissances pour obtenir ce que vous voulez.
Mais attention : ce n'est pas un autre livre poppsych. C'est une approche profonde et réfléchie (et surtout
pratique) d'une théorie psychologique de pointe qui distille les leçons d'une carrière de vingtquatre ans au FBI
et de dix ans d'enseignement et de conseil dans les meilleures écoles de commerce et entreprises du monde.
Et cela fonctionne pour une simple raison : il a été conçu dans et pour le monde réel. Il n'est pas né dans
une salle de classe ou une salle de formation, mais construit à partir d'années d'expérience qui l'ont amélioré
jusqu'à ce qu'il atteigne la perfection.
N'oubliez pas qu'un négociateur d'otages joue un rôle unique : il doit gagner. Peutil dire à un braqueur
de banque : « D'accord, vous avez pris quatre otages. Partageons la différence donnezm'en deux, et nous
nous arrêterons un jour ? »
Non. Un négociateur d'otages qui réussit doit obtenir tout ce qu'il demande, sans rien
donner en retour de substance, et le faire d'une manière qui donne aux adversaires le
sentiment d'avoir une excellente relation. Son travail est l'intelligence émotionnelle sous
stéroïdes. Ce sont les outils que vous apprendrez ici.
LE LIVRE
Comme un entrepreneur qui construit une maison, ce livre est construit à partir de zéro :
d'abord les grandes dalles de fondation, puis les murs porteurs nécessaires, le toit élégant
mais imperméable et les belles décorations intérieures.
Chaque chapitre développe le précédent. Vous apprendrez d'abord les techniques
raffinées de cette approche de l' écoute active , puis vous passerez aux outils spécifiques,
aux tournures de phrases, aux tenants et aboutissants de l'acte final le marchandage et,
enfin, à la découverte de la rareté qui peut vous aider à atteindre la véritable grandeur de
la négociation : le Black Swan.
Au chapitre 2, vous apprendrez à éviter les suppositions qui aveuglent les négociateurs
néophytes et à les remplacer par des techniques d' écoute active telles que la mise en
miroir, les silences et la voix de DJ LateNight FM. Vous découvrirez comment ralentir les
choses et faire en sorte que votre homologue se sente suffisamment en sécurité pour se
révéler. discerner entre les désirs (aspirations) et les besoins (le strict minimum pour un
accord) ; et de se concentrer au laser sur ce que l'autre partie a à dire.
Le chapitre 3 se plongera dans l'empathie tactique. Vous apprendrez à reconnaître le
point de vue de votre homologue, puis à gagner en confiance et en compréhension grâce à
l' étiquetage, c'està dire en lui répétant ce point de vue. Vous apprendrez également à
désamorcer les dynamiques négatives en les mettant au grand jour.
Enfin, j'expliquerai comment désarmer les plaintes de votre homologue à votre sujet en les
parlant à haute voix dans un audit d'accusation.
Ensuite, au chapitre 4, j'examinerai les moyens de faire en sorte que votre interlocuteur
se sente compris et affirmé positivement dans une négociation afin de créer une atmosphère
de considération positive inconditionnelle. Ici, vous apprendrez pourquoi vous devriez vous
efforcer d'obtenir "C'est vrai" au lieu de "Oui" à chaque étape d'une négociation, et comment
identifier, réarticuler et affirmer émotionnellement la vision du monde de votre homologue
avec des résumés et des paraphrases.
Le chapitre 5 enseigne le revers de la médaille d' arriver à oui. Vous apprendrez
pourquoi il est d'une importance vitale d'arriver à « non » parce que « non » commence la
négociation. Vous découvrirez également comment sortir de votre ego et négocier dans le
monde de votre homologue, seul moyen de parvenir à un accord que l'autre partie mettra en œuvre.
Enfin, vous verrez comment engager votre homologue en reconnaissant son droit de
choisir, et vous apprendrez une technique de courrier électronique qui garantit que vous ne
serez plus jamais ignoré.
Au chapitre 6, vous découvrirez l'art de déformer la réalité. Autrement dit, j'expliquerai
une variété d'outils pour encadrer une négociation de telle manière que votre homologue
acceptera inconsciemment les limites que vous placez sur la discussion.
Vous apprendrez à naviguer dans les délais pour créer de l'urgence; employez l'idée d'équité
pour pousser votre homologue ; et ancrez leurs émotions afin que le fait de ne pas accepter
votre offre soit ressenti comme une perte.
Après cela, le chapitre 7 est consacré à cet outil incroyablement puissant que j'ai utilisé
à Harvard : les questions calibrées, les requêtes qui commencent par « Comment ? » ou
quoi?" En éliminant les réponses « Oui » et « Non », ils forcent votre homologue à appliquer
son énergie mentale à la résolution de vos problèmes.
Au chapitre 8, je montre comment utiliser ces questions calibrées pour se prémunir
contre les échecs dans la phase de mise en œuvre. "Oui", comme je le dis toujours, n'est
rien sans "Comment?" Vous découvrirez également l'importance de la communication non
verbale ; comment utiliser les questions « comment » pour dire doucement « non » ;
comment faire en sorte que vos homologues enchérissent contre euxmêmes ; et comment
influencer les deal killers quand ils ne sont pas à la table.
À un certain moment, chaque négociation se résume à des trucs en laiton, c'estàdire
à des marchandages à l'ancienne. Le chapitre 9 propose un processus étape par étape pour
une négociation efficace, de la façon de se préparer à la façon d'esquiver un homologue
agressif et de passer à l'offensive. Vous apprendrez le système Ackerman, le processus le
plus efficace dont dispose le FBI pour établir et faire des offres.
Enfin, le chapitre 10 explique comment trouver et utiliser le plus rare des animaux de
négociation : le cygne noir. Dans chaque négociation, il y a entre trois et cinq informations
qui, si elles étaient découvertes, changeraient tout. Le concept est un changeur de jeu
absolu; à tel point que j'ai nommé mon entreprise The Black Swan Group. Dans ce chapitre,
vous apprendrez à reconnaître les marqueurs qui montrent le nid caché du Black Swan,
ainsi que des outils simples pour utiliser les Black Swans afin d'avoir un effet de levier sur
votre homologue et de réaliser des affaires vraiment incroyables.
Chaque chapitre commencera par une histoire rapide d'une négociation d'otages, qui
sera ensuite disséquée en vue d'expliquer ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné.
Après avoir expliqué la théorie et les outils, vous lirez des études de cas réels de moi et
d'autres personnes qui ont utilisé ces outils pour l'emporter lors de la négociation d'un
salaire, de l'achat d'une voiture ou de la résolution de problèmes délicats à la maison.
Lorsque vous aurez terminé ce livre, j'aurai réussi si vous avez appliqué ces techniques
cruciales pour améliorer votre carrière et votre vie. Je suis sûr que vous le ferez. N'oubliez
pas que pour négocier avec succès, il est essentiel de se préparer. C'est pourquoi vous
trouverez dans l'annexe un outil inestimable que j'utilise avec tous mes étudiants et clients
appelé Negotiation One Sheet : une introduction concise de presque tous nos
des tactiques et des stratégies à réfléchir et à personnaliser en fonction du type de transaction
que vous souhaitez conclure.
Le plus important pour moi est que vous compreniez à quel point une négociation peut être
urgente, essentielle et même belle. Lorsque nous embrassons les possibilités de transformation
de la négociation, nous apprenons comment obtenir ce que nous voulons et comment déplacer
les autres vers un meilleur endroit.
La négociation est au cœur de la collaboration. C'est ce qui rend le conflit potentiellement
significatif et productif pour toutes les parties. Cela peut changer votre vie, comme cela a changé
la mienne.
Je me suis toujours considéré comme un gars ordinaire. Travailleur et désireux d'apprendre,
oui, mais pas particulièrement talentueux. Et j'ai toujours pensé que la vie recèle des possibilités
incroyables. Dans ma jeunesse, je ne savais tout simplement pas comment débloquer ces
possibilités.
Mais avec les compétences que j'ai acquises, je me suis retrouvé à faire des choses
extraordinaires et à voir les gens à qui j'ai enseigné obtenir des résultats qui changent vraiment leur vie.
Lorsque j'utilise ce que j'ai appris au cours des trente dernières années, je sais que j'ai réellement
le pouvoir de changer le cours de ma vie et d'aider les autres à faire de même. Il y a trente ans,
alors que je sentais que cela pouvait être fait, je ne savais pas comment.
Maintenant oui. Voici comment.
OceanofPDF.com
CHAPITRE 2
SOYEZ UN MIROIR
30 septembre 1993
Un matin d'automne frais, vers huit heures et demie. Deux voleurs de banque masqués déclenchent
une alarme alors qu'ils font irruption dans la Chase Manhattan Bank à Seventh Avenue et Carroll
Street à Brooklyn. Il n'y a que deux caissières et un agent de sécurité à l'intérieur. Les voleurs
frappent le garde de sécurité non armé de soixante ans sur le crâne avec un .357, le traînent dans
les toilettes des hommes et l'enferment à l'intérieur. L'un des caissiers reçoit le même traitement de
coup de fouet au pistolet.
Puis l'un des voleurs se tourne vers l'autre caissier, met le canon dans sa bouche et appuie
sur la gâchette clic, va dans la chambre vide.
"Le suivant est réel", dit le voleur. "Maintenant, ouvrez le coffrefort."
Un braquage de banque, avec des otages. Cela arrive tout le temps dans les films, mais cela faisait
presque vingt ans qu'il n'y avait pas eu une de ces confrontations à New York, la ville avec plus
d'emplois de négociation d'otages que toute autre juridiction du pays.
Et cela s'est avéré être mon tout premier travail d'otage pieds dans le feu, dans votre visage.
Je m'entraînais depuis environ un an et demi aux négociations d'otages, mais je n'avais pas
eu l'occasion d'utiliser mes nouvelles compétences. Pour moi, 1993 avait déjà été une aventure
très mouvementée et incroyable. Travaillant au sein du groupe de travail conjoint sur le terrorisme
du FBI, j'avais été coagent dans une enquête qui avait déjoué un complot visant à faire exploser
des bombes dans les tunnels Holland et Lincoln, aux Nations Unies et au 26 Federal Plaza, le siège
du FBI à La ville de New York. Nous l'avons cassé juste au moment où des terroristes mélangeaient
des bombes dans une planque. Les comploteurs étaient associés à une cellule égyptienne qui avait
des liens avec le «Cheikh aveugle», qui plus tard serait reconnu coupable d'avoir orchestré le
complot que nous avons découvert.
Vous pourriez penser qu'un braquage de banque serait une petite pomme de terre après que
nous ayons démantelé un complot terroriste, mais à ce momentlà, j'avais déjà réalisé que la
négociation serait ma passion de toujours. J'avais hâte de mettre mes nouvelles compétences à l'épreuve.
Et d'ailleurs, il n'y avait rien de petit dans cette situation.
Lorsque nous avons reçu l'appel, mon collègue Charlie Beaudoin et moi nous sommes précipités vers le
scène, a renfloué sa Crown Victoria noire et s'est dirigé vers le poste de commandement. Toute la
cavalerie s'est présentée pour celuici NYPD, FBI, SWAT tous les muscles et le savoirfaire des
forces de l'ordre face au désespoir réflexe de deux voleurs de banque apparemment audessus de
leurs têtes.
La police de New York, derrière un mur de camions bleus et blancs et de voitures de patrouille,
s'était installée de l'autre côté de la rue à l'intérieur d'une autre banque. Les membres de l'équipe
SWAT, regardant à travers des lunettes de visée depuis les toits des bâtiments en grès brun à proximité,
avaient leurs armes braquées sur les portes avant et arrière de la banque.
HYPOTHÈSES AVEUGLES, GUIDE DES HYPOTHÈSES
Les bons négociateurs, qui entrent, savent qu'ils doivent être prêts à d'éventuelles surprises ; les
grands négociateurs visent à utiliser leurs compétences pour révéler les surprises dont ils sont certains.
L'expérience leur aura appris qu'ils sont mieux servis en gardant à l'esprit plusieurs hypothèses –
sur la situation, sur les désirs de la contrepartie, sur toute une série de variables – en même temps.
Présents et alertes dans l'instant, ils utilisent toutes les nouvelles informations qui leur parviennent pour
tester et distinguer les vraies hypothèses des fausses.
Dans la négociation, chaque nouvelle perspicacité psychologique ou information supplémentaire
révélée annonce un pas en avant et permet d'écarter une hypothèse au profit d'une autre. Vous devez
engager le processus avec un état d'esprit de découverte. Votre objectif au départ est d'extraire et
d'observer autant d'informations que possible. Ce qui, soit dit en passant, est l'une des raisons pour
lesquelles les gens vraiment intelligents ont souvent du mal à être des négociateurs ils sont si
intelligents qu'ils pensent qu'ils n'ont rien à découvrir.
Trop souvent, les gens trouvent plus facile de s'en tenir à ce qu'ils croient. En utilisant ce qu'ils ont
entendu ou leurs propres préjugés, ils font souvent des suppositions sur les autres avant même de les
rencontrer. Ils ignorent même leurs propres perceptions pour les rendre conformes à des conclusions
anticipées. Ces hypothèses brouillent nos fenêtres perceptives sur le monde, nous montrant une
version immuable – souvent erronée – de la situation.
Les grands négociateurs sont capables de remettre en question les hypothèses que le reste des
acteurs impliqués acceptent avec foi ou arrogance, et restent ainsi plus ouverts émotionnellement à
toutes les possibilités, et plus agiles intellectuellement face à une situation fluide.
Malheureusement, en 1993, j'étais loin d'être génial.
Tout le monde pensait que la crise serait vite passée. Les braqueurs de banque n'avaient guère
d'autre choix que de se rendre, du moins c'est ce que nous pensions. Nous avons en fait commencé la
journée avec des renseignements que les braqueurs de banque voulaient se rendre. Nous n'avons guère
Je sais que c'était une ruse que leur meneur a inventée pour gagner du temps. Et tout
au long de la journée, il a constamment évoqué l'influence que les quatre autres
braqueurs de banque exerçaient sur lui. Je n'avais pas encore appris à être conscient
de l'utilisation excessive des pronoms personnels par un homologue nous / ils ou
moi / je. Moins il se fait important, plus il est probablement important (et vice versa).
Nous découvririons plus tard qu'il n'y avait qu'un seul autre voleur de banque et qu'il
avait été piégé dans le vol. En fait, trois voleurs, si vous avez compté le chauffeur en
fuite, qui s'est enfui avant même que nous n'entrions en scène.
Le preneur d'otages "principal" dirigeait sa propre "opération de contreespionnage",
nous alimentant de toutes sortes de fausses informations. Il voulait nous faire croire
qu'il avait avec lui un tas de coconspirateurs, venant de plusieurs pays différents. Il
voulait aussi nous faire penser que ses partenaires étaient beaucoup plus instables et
dangereux que lui.
Avec le recul, bien sûr, son plan de match était clair il voulait nous confondre
autant qu'il le pouvait jusqu'à ce qu'il puisse trouver une issue. Il nous disait
constamment qu'il n'était pas responsable et que chaque décision était la responsabilité
des autres gars. Il indiquait qu'il était effrayé – ou, du moins, un peu hésitant – lorsque
nous lui demandions de transmettre certaines informations. Et pourtant, il parlait
toujours d'une voix d'un calme absolu et d'une confiance absolue. C'était un rappel à
mes collègues et à moi que tant que vous ne savez pas à quoi vous avez affaire, vous
ne savez pas à quoi vous avez affaire.
Bien que l'appel soit arrivé vers 8 h 30, au moment où nous sommes arrivés en
face de la banque et avons pris contact, il était probablement environ 10 h 30. Le mot
quand nous sommes arrivés sur les lieux était que cela allait être un cookie cutter, par
le livre, court et doux. Nos commandants pensaient que nous serions entrés et sortis
de là en dix minutes, parce que les méchants voulaient soidisant se rendre. Cela
deviendrait plus tard un problème, lorsque les négociations s'enlisaient et que le
commandement était embarrassé, car ils avaient commis l'erreur de partager cet
optimisme précoce avec la presse, basé sur toutes les premières désinformations.
Nous sommes arrivés sur les lieux pour nous rendre, mais la situation a dégénéré
presque immédiatement.
Tout ce que nous pensions savoir était faux.
CALME LE SCHIZOPHRENIQUE
Notre centre d'opérations de négociation (NOC) a été installé dans un bureau d'une
banque juste en face d'une rue étroite de la succursale Chase. Nous étions bien trop
près du site des otages, donc tout de suite nous étions désavantagés. Nous étions à
moins de trente mètres du point de crise, là où idéalement on veut avoir un
peu plus d'un tampon que cela. Vous voulez mettre une certaine distance entre vous et le pire
des scénarios qui pourrait vous attendre à l'autre bout du marché.
Lorsque mon partenaire et moi sommes arrivés, j'ai été immédiatement chargé de coacher
le négociateur du service de police au téléphone. Il s'appelait Joe et il se débrouillait bien, mais
dans ce genre de situations, personne ne travaillait seul. Nous avons toujours travaillé en équipe.
L'idée derrière cette politique était que toutes ces paires d'oreilles supplémentaires capteraient
des informations supplémentaires. Dans certaines impasses, nous avions jusqu'à cinq personnes
en ligne, analysant les informations au fur et à mesure qu'elles arrivaient, offrant des informations
et des conseils en coulisses à notre homme au téléphone et c'est ainsi que nous avons été
installés ici. Nous avions Joe qui prenait les devants au téléphone, et trois ou quatre autres
d'entre nous écoutaient, se communiquant des notes, essayant de donner un sens à une situation
confuse. L'un de nous essayait d'évaluer l'humeur du méchant qui prenait les devants à l'autre
bout du fil, et un autre écoutait des indices ou des « révélations » qui pourraient nous donner une
meilleure lecture de ce à quoi nous étions confrontés, et ainsi de suite.
Mes étudiants rechignent à cette idée, demandant: "Sérieusement, écoutezvous vraiment
besoin de toute une équipe . . . quelqu'un?" Le fait que le FBI soit venu
pour arriver à cette conclusion, je leur dis, devrait être un signal d'alarme. Ce n'est vraiment pas
facile de bien écouter.
Nous sommes facilement distraits. Nous nous engageons dans une écoute sélective,
n'entendant que ce que nous voulons entendre, notre esprit agissant sur un biais cognitif pour la
cohérence plutôt que la vérité. Et ce n'est que le début.
La plupart des gens abordent une négociation tellement préoccupés par les arguments qui
appuient leur position qu'ils sont incapables d'écouter attentivement. Dans l'un des articles de
1iller
recherche en psychologie les plus cités, George A. M l'idée
a aqvancé
ue nous
de nme
anière
pouvons
convaincante
traiter
qu'environ sept informations dans notre esprit conscient à un moment donné. En d'autres termes,
nous sommes facilement dépassés.
Pour ceux qui considèrent la négociation comme une bataille d'arguments, ce sont les voix
dans leur propre tête qui les submergent. Quand ils ne parlent pas, ils réfléchissent à leurs
arguments, et quand ils parlent, ils font valoir leurs arguments. Souvent, les gens des deux côtés
de la table font la même chose, alors vous avez ce que j'appelle un état de schizophrénie : tout
le monde écoute juste la voix dans sa tête (et pas bien, parce qu'ils font sept ou huit autres
choses à le même temps). Il peut sembler qu'il n'y a que deux personnes dans une conversation,
mais en réalité, il s'agit plutôt de quatre personnes qui parlent toutes en même temps.
Il existe un moyen puissant de faire taire la voix dans votre tête et la voix dans leur tête en
même temps : traitez deux schizophrènes avec un seul comprimé.
Au lieu de donner la priorité à votre argument – en fait, au lieu de réfléchir du tout dès le
début à ce que vous allez dire – concentrezvous uniquement sur l'autre personne et sur
ce qu'elle a à dire. Dans ce mode de véritable écoute active, aidé par les tactiques que
vous apprendrez dans les chapitres suivants, vous désarmerez votre homologue. Vous
les ferez se sentir en sécurité. La voix dans leur tête commencera à se calmer.
L'objectif est d'identifier ce dont vos homologues ont réellement besoin
(financièrement, émotionnellement ou autrement) et de les faire se sentir suffisamment
en sécurité pour parler et parler et parler encore plus de ce qu'ils veulent. Ce dernier
vous fera découvrir le premier. Il est facile de parler des désirs, représentant l'aspiration
à obtenir ce que l'on veut et à entretenir toute illusion de contrôle que nous avons lorsque
nous commençons à négocier ; les besoins impliquent la survie, le minimum nécessaire
pour nous faire agir, et donc nous rendre vulnérables. Mais ni les désirs ni les besoins
ne sont là où nous commençons ; cela commence par écouter, parler des autres, valider
leurs émotions et créer suffisamment de confiance et de sécurité pour qu'une vraie
conversation puisse commencer.
Nous étions loin de cet objectif avec le principal preneur d'otages à l'appel. Il n'arrêtait
pas de mettre en place ces étranges écrans de fumée. Il ne voulait pas donner son nom,
il essayait de déguiser sa voix, il disait toujours à Joe qu'il était mis sur hautparleur pour
que tout le monde autour de lui dans la banque puisse entendre, puis il annonçait
brusquement qu'il mettait Joe sur " attendez » et raccrochez le téléphone.
Il demandait constamment à propos d'une camionnette, disant que lui et ses partenaires
voulaient que nous en organisions une pour eux afin qu'ils puissent se conduire eux
mêmes et les otages à l'enceinte locale pour se rendre. C'était de là que venait l'absurdité
de la reddition – mais, bien sûr, ce n'était pas tant un plan de reddition qu'un plan
d'évasion. Au fond de son esprit, ce type pensait qu'il pouvait d'une manière ou d'une
autre quitter la banque sans être arrêté, et maintenant que son chauffeur en fuite avait
fui les lieux, il avait besoin d'accéder à un véhicule.
Après que tout fut fini, quelques autres détails sont devenus clairs. Nous n'étions
pas les seuls à qui on avait menti. Apparemment, ce voleur de banque en chef n'avait
pas dit à ses partenaires qu'ils allaient braquer une banque ce matinlà. Il s'est avéré qu'il
était un passeur de fonds qui s'occupait de la banque, et ses partenaires avaient
l'impression qu'ils allaient cambrioler le guichet automatique. Ils ne se sont pas inscrits
pour prendre des otages, alors nous avons appris que les coconspirateurs de ce type
étaient aussi des otages, d'une certaine manière. Ils ont été pris dans une mauvaise
situation qu'ils n'avaient pas vu venir et, finalement, c'est cette « déconnexion » entre les
preneurs d'otages qui nous a aidés à creuser un fossé entre eux et à mettre fin à l'impasse.
LENT. IL. BAS.
Le chef voulait nous faire croire que lui et ses partenaires s'occupaient bien de ses otages,
mais en réalité, le garde de sécurité était hors de vue et le deuxième caissier de banque
avait couru au soussol de la banque pour se cacher. Chaque fois que Joe disait qu'il voulait
parler aux otages, le preneur d'otages bloquait et donnait l'impression qu'il y avait cette
frénésie d'activité à l'intérieur de la banque, faisant des efforts ridicules pour nous dire
combien de temps et d'énergie lui et son les cohortes dépensaient pour bien prendre soin
des otages. Très souvent, le leader utilisait cela comme une raison pour mettre Joe en
attente ou pour mettre fin à un appel. Il disait : « Les filles doivent aller aux toilettes. Ou,
"Les filles veulent appeler leurs familles."
Ou, "Les filles veulent manger quelque chose."
Joe faisait du bon travail pour faire parler ce type, mais il était légèrement limité par
l'approche de négociation que les services de police utilisaient à l'époque. L'approche était
à moitié MSU Making Shit Up et à moitié une sorte d'approche de vente essayant
essentiellement de persuader, de contraindre ou de manipuler de toutes les manières
possibles. Le problème était que nous étions trop pressés, roulions trop fort vers une
solution rapide ; essayer d'être un résolveur de problèmes, pas un déménageur.
Aller trop vite est l'une des erreurs que tous les négociateurs sont enclins à commettre.
Si nous sommes trop pressés, les gens peuvent avoir l'impression de ne pas être entendus
et nous risquons de saper le rapport et la confiance que nous avons construits. De
nombreuses recherches valident désormais le passage du temps comme l'un des outils les
plus importants pour un négociateur. Lorsque vous ralentissez le processus, vous le calmez
également. Après tout, si quelqu'un parle, il ne tire pas.
Nous avons fait une pause lorsque les voleurs ont commencé à faire du bruit à propos
de la nourriture. Joe a fait des allersretours avec eux pendant un certain temps sur ce qu'ils
allaient avoir et comment nous allions le leur faire parvenir. C'est devenu une négociation
en soi. Nous avons tout mis en place, prêt à envoyer la nourriture sur une sorte de robot,
parce que c'est ce avec quoi ce type était à l'aise, mais ensuite il a fait volteface, a dit
d'oublier ça. Ils ont dit qu'ils avaient trouvé de la nourriture à l'intérieur, donc c'était juste un
mur de briques après l'autre, un écran de fumée après l'autre. Nous avions l'impression de
faire un peu de progrès, puis ce type prenait un virage brusque, ou nous raccrochait au
nez, ou changeait d'avis.
Pendant ce temps, nos enquêteurs ont pris le temps d'enregistrer chacun des dizaines
de véhicules trouvés à proximité dans la rue et ont réussi à parler aux propriétaires de
chacun d'entre eux sauf un, une voiture appartenant à un nommé Chris Watts. C'est devenu
notre seule et unique piste, à l'époque, et alors que nos interminables allersretours se
poursuivaient au téléphone, nous avons envoyé un groupe d'enquêteurs à l'adresse
indiquée sur l'inscription de Chris Watts, où ils ont trouvé quelqu'un qui connaissait Chris
Watts et a accepté de descendre sur les lieux de l'affrontement pour éventuellement
l'identifier.
Nous n'avions toujours pas de visuel à l'intérieur, donc notre témoin oculaire devait être
plus d'un «témoin auriculaire» et il a pu identifier Chris Watts par sa voix.
Nous en savions maintenant plus sur notre adversaire qu'il ne pensait que nous en savions,
ce qui nous donnait un avantage momentané. Nous étions en train d'assembler toutes les pièces
du puzzle, mais cela ne nous a pas rapprochés de notre fin de partie, qui consistait à déterminer
avec certitude qui se trouvait à l'intérieur du bâtiment, à assurer la santé et le bienêtre des
otages, et à les tous sains et saufs, les gentils et les méchants.
LA VOIX
Au bout de cinq heures, nous étions coincés, alors le lieutenant responsable m'a demandé de
prendre le relais. Joe était sorti; J'étais dedans. Fondamentalement, c'était le seul jeu stratégique
à notre disposition qui n'impliquait pas une escalade de force.
L'homme que nous connaissions maintenant sous le nom de Chris Watts avait l'habitude de
mettre fin à ses appels brusquement, donc mon travail consistait à trouver un moyen de le faire
parler. Je suis passé à ma voix de DJ LateNight, FM : profonde, douce, lente et rassurante.
J'avais reçu pour instruction de confronter Watts dès que possible à propos de son identité. Je
suis également venu au téléphone sans avertissement, remplaçant Joe, contre le protocole
standard. C'était un geste astucieux du lieutenant du NYPD pour faire bouger les choses, mais
cela aurait facilement pu se retourner contre lui. Cette voix apaisante était la clé pour apaiser la
confrontation.
Chris Watts a entendu ma voix sur la ligne et m'a coupé immédiatement a dit: "Hé, qu'estil
arrivé à Joe?"
J'ai dit : « Joe est parti. C'est Chris. Tu me parles maintenant.
Je ne l'ai pas posé comme une question. J'ai fait une déclaration infléchie vers le bas, d'un
ton de voix infléchi vers le bas. La meilleure façon de décrire la voix du DJ FM de fin de soirée
est comme la voix du calme et de la raison.
Lors de la délibération sur une stratégie ou une approche de négociation, les gens ont
tendance à concentrer toute leur énergie sur ce qu'il faut dire ou faire, mais c'est la façon dont
nous sommes (notre comportement général et notre prestation) qui est à la fois la chose la plus
facile à adopter et le mode le plus immédiatement efficace de influence. Notre cerveau ne se
contente pas de traiter et de comprendre les actions et les paroles des autres, mais aussi leurs
sentiments et leurs intentions, la signification sociale de leur comportement et de leurs émotions.
À un niveau essentiellement inconscient, nous pouvons comprendre l'esprit des autres non par
une quelconque forme de pensée, mais en saisissant littéralement ce que l'autre ressent.
Considérez cela comme une sorte de télépathie neurologique involontaire chacun de nous
à chaque instant signalant au monde qui nous entoure si nous sommes prêts à jouer ou à nous
battre, à rire ou à pleurer.
Lorsque nous dégageons de la chaleur et de l'acceptation, les conversations semblent couler de source.
Lorsque nous entrons dans une pièce avec un niveau de confort et d'enthousiasme, nous attirons
les gens vers nous. Souriez à quelqu'un dans la rue et, par réflexe, il vous rendra son sourire.
Comprendre ce réflexe et le mettre en pratique est essentiel au succès de presque toutes les
compétences de négociation qu'il y a à apprendre.
C'est pourquoi votre outil le plus puissant dans toute communication verbale est votre
voix. Vous pouvez utiliser votre voix pour atteindre intentionnellement le cerveau de quelqu'un
et activer un interrupteur émotionnel. Méfiance à confiance. Nerveux pour se calmer. En un
instant, le commutateur basculera comme ça avec la bonne livraison.
Il existe essentiellement trois tonalités de voix disponibles pour les négociateurs : la voix
de DJ FM de fin de soirée, la voix positive/enjouée et la voix directe ou affirmée. Oubliez la
voix affirmée pour l'instant; sauf dans de très rares circonstances, l'utiliser revient à se gifler
pendant que vous essayez de progresser. Vous signalez la domination à votre homologue,
qui repoussera de manière agressive ou passiveagressive les tentatives de contrôle.
La plupart du temps, vous devriez utiliser la voix positive/enjouée. C'est la voix d'une
personne facile à vivre et de bonne humeur. Votre attitude est légère et encourageante. La
clé ici est de se détendre et de sourire pendant que vous parlez. Un sourire, même en parlant
au téléphone, a un impact sonore que l'autre personne captera.
L'effet de ces voix est interculturel et ne se perd jamais dans la traduction. En vacances
en Turquie avec sa petite amie, l'un de nos instructeurs du Black Swan Group était perplexe
sans parler un peu gêné que son partenaire obtienne à plusieurs reprises de meilleures
offres lors de leurs séances de marchandage clandestines sur les marchés aux épices
d'Istanbul. Pour les marchands de ces marchés à travers le MoyenOrient, la négociation est
une forme d'art. Leur intelligence émotionnelle est finement aiguisée et ils utiliseront l'hospitalité
et la convivialité de manière puissante pour vous attirer et créer une réciprocité qui se
terminera par un échange d'argent. Mais cela fonctionne dans les deux sens, comme notre
instructeur l'a découvert en observant sa petite amie en action : elle abordait chaque rencontre
comme un jeu amusant, de sorte que peu importe son agressivité, son sourire et son attitude
enjouée incitaient ses amis marchands à se contenter d'un résultat positif. .
Lorsque les gens sont dans un état d'esprit positif, ils pensent plus rapidement et sont
plus susceptibles de collaborer et de résoudre des problèmes (au lieu de se battre et de résister).
Cela s'applique autant au smileer qu'au smileee : un sourire sur votre visage, et dans votre
voix, augmentera votre propre agilité mentale.
Ludique n'était pas le mouvement avec Chris Watts. La façon dont la voix du DJ FM de
fin de soirée fonctionne est que, lorsque vous infléchissez votre voix vers le bas, vous la faites
savoir que vous l'avez couverte. En parlant lentement et clairement, vous transmettez une
idée : je contrôle. Lorsque vous vous infléchissez vers le haut, vous invitez un
réponse. Pourquoi? Parce que vous avez introduit une mesure d'incertitude. Vous avez fait une
déclaration ressembler à une question. Vous avez laissé la porte ouverte pour que l'autre gars
prenne les devants, alors j'ai pris soin ici d'être calme, sûr de moi.
C'est la même voix que je pourrais utiliser dans une négociation de contrat, lorsqu'un élément
n'est pas à discuter. Si je vois une clause de travail contre rémunération, par exemple, je pourrais
dire : « Nous ne faisons pas de travail contre rémunération ». Juste comme ça, clair, simple et
convivial. Je ne propose pas d'alternative, car cela demanderait une discussion plus approfondie,
alors je fais simplement une déclaration directe.
C'est comme ça que je l'ai joué ici. J'ai dit : « Joe est parti. Tu me parles maintenant.
Affaire conclue.
Vous pouvez être très direct et aller droit au but tant que vous créez la sécurité par un
ton de voix qui dit que je vais bien, tu vas bien, essayons de comprendre.
Le vent tournait. Chris Watts était secoué, mais il lui restait quelques mouvements. L'un des
méchants est descendu au soussol et a récupéré l'une des caissières de banque. Elle avait
disparu dans les entrailles de la banque à un moment donné, mais Chris Watts et son complice
ne l'avaient pas poursuivie car ils savaient qu'elle n'irait nulle part. Maintenant, l'un des voleurs de
banque l'a traînée à l'étage et l'a mise au téléphone.
Elle a dit: "Je vais bien." C'est tout.
J'ai dit: "Qui estce?"
Elle a dit: "Je vais bien."
Je voulais qu'elle continue à parler, alors je lui ai demandé son nom, mais ensuite, juste comme
ça, elle était partie.
Ce fut une brillante décision de la part de Chris Watts. C'était une menace, nous taquinant
avec la voix de la femme, mais subtilement et indirectement. C'était une façon pour le méchant de
nous faire savoir qu'il appelait les coups de son côté sans aggraver directement la situation. Il
nous avait donné une « preuve de vie », confirmant qu'il avait bien avec lui des otages qui étaient
en assez bonne forme physique pour parler au téléphone, mais qui ne nous a pas permis de
recueillir des informations utiles.
Il avait réussi à reprendre un certain contrôle.
MIROIR
Chris Watts est revenu au téléphone en essayant de faire comme si de rien n'était.
Il était un peu secoué, c'est sûr, mais maintenant il parlait.
« Nous avons identifié toutes les voitures dans la rue et parlé à tous les propriétaires sauf un
», aije dit à Watts. « Nous avons une camionnette ici, une camionnette bleue et grise.
Nous avons pu identifier les propriétaires de tous les véhicules, sauf celuici en particulier.
Savezvous quoi que ce soit à ce sujet?"
"L'autre véhicule n'est pas là parce que vous avez chassé mon chauffeur. . .” il lâcha.
« Nous avons chassé votre chauffeur ? » J'ai reflété.
"Eh bien, quand il a vu la police, il a coupé."
« Nous ne savons rien de ce type ; estce lui qui conduisait la camionnette ? J'ai demandé.
Le miroir a continué entre moi et Watts, et il a fait une série d'aveux préjudiciables. Il a
commencé à vomir des informations, comme nous l'appelons maintenant dans mon entreprise
de conseil. Il a parlé d'un complice dont nous n'avions aucune connaissance à l'époque. Cet
échange nous a aidés à coincer le conducteur de la voiture de fuite.
La mise en miroir, également appelée isopraxisme, est essentiellement une imitation. C'est un
autre affichage du comportement neurologique des humains (et d'autres animaux) dans lequel
nous nous copions pour nous réconforter. Cela peut être fait avec des modèles de discours, le
langage corporel, le vocabulaire, le tempo et le ton de la voix. C'est généralement un
comportement inconscient nous en sommes rarement conscients lorsqu'il se produit mais
c'est un signe que les gens se lient, se synchronisent et établissent le type de rapport qui mène
à la confiance.
C'est un phénomène (et maintenant une technique) qui suit un principe biologique très
basique mais profond : nous avons peur de ce qui est différent et sommes attirés par ce qui est
similaire. Comme le dit le proverbe, les oiseaux d'une plume s'assemblent.
La mise en miroir, alors, lorsqu'elle est pratiquée consciemment, est l'art d'insinuer la similitude.
« Croismoi », signale un miroir à l'inconscient d'un autre, « Toi et moi, nous nous ressemblons. »
Une fois que vous serez à l'écoute de la dynamique, vous la verrez partout : des couples
marchant dans la rue avec leurs pas parfaitement synchronisés ; amis en conversation dans un
parc, tous deux hochant la tête et croisant les jambes à peu près en même temps. Ces
personnes sont, en un mot, connectées.
Alors que le miroir est le plus souvent associé à des formes de communication non verbale,
en particulier le langage corporel, en tant que négociateurs, un «miroir» se concentre sur les
mots et rien d'autre. Pas le langage corporel. Pas l'accent. Pas le ton ou la livraison. Juste les
mots.
C'est presque ridiculement simple : pour le FBI, un « miroir », c'est quand vous répétez les
trois derniers mots (ou les trois mots critiques) de ce que quelqu'un vient de dire. De l'ensemble
des compétences de négociation d'otages du FBI, la mise en miroir est ce qui se rapproche le
plus d'un tour d'esprit Jedi. Simple, et pourtant incroyablement efficace.
En répétant ce que les gens disent, vous déclenchez cet instinct de miroir et
votre homologue développera inévitablement ce qui vient d'être dit et maintiendra le processus
de connexion. Le psychologue Richard Wiseman a créé une étude utilisant des serveurs pour
identifier quelle était la méthode la plus efficace pour créer une connexion avec des étrangers :
le miroir ou le renforcement positif.
Un groupe de serveurs, utilisant le renforcement positif, a prodigué des éloges et des
encouragements aux clients en utilisant des mots tels que «super», «pas de problème» et «bien
sûr» en réponse à chaque commande. L'autre groupe de serveurs reflétait leurs clients
simplement en leur répétant leurs commandes. Les résultats ont été étonnants : le pourboire
moyen des serveurs qui ont utilisé le miroir était de 70 % supérieur à celui de ceux qui ont utilisé
le renforcement positif.
J'ai décidé qu'il était temps de le frapper avec son nom pour lui faire savoir que nous étions sur
lui. J'ai dit: "Il y a un véhicule ici, et il est immatriculé au nom de Chris Watts."
Il a dit: "D'accord." Ne rien laisser passer.
J'ai dit : « Estil là ? Estce toi? Êtesvous Chris Watts ?
C'était une question stupide, de ma part. Une erreur. Pour qu'un miroir soit efficace, vous
devez le laisser reposer et faire son travail. Il a besoin d'un peu de silence.
J'ai marché partout sur mon miroir. Dès que je l'ai dit, j'ai eu envie de le reprendre.
"Êtesvous Chris Watts?"
Qu'estce que ce type pourrait dire à ça ? Bien sûr, il a répondu : « Non ».
J'avais fait un geste téméraire et donné à Chris Watts un moyen d'esquiver cette
confrontation, mais il était néanmoins secoué. Jusqu'à ce moment, il pensait qu'il était anonyme.
Quel que soit le fantasme qu'il avait en tête, il y avait une issue pour lui, un bouton de refonte.
Maintenant, il savait différent. Je me suis repris, j'ai ralenti un peu, et cette fois j'ai fermé la
bouche après le miroir – j'ai dit : « Non ? Vous avez dit "d'accord".
Maintenant que je l'avais, pensaije. Sa voix est montée très haut. Il a fini par laisser
échapper quelques choses, vomissant plus d'informations, et est devenu tellement nerveux qu'il
a cessé de me parler. Soudain, son complice, dont nous avons appris plus tard qu'il s'agissait
de Bobby Goodwin, est venu au téléphone.
Nous n'avions pas eu de nouvelles de ce deuxième preneur d'otage, jusqu'à maintenant.
Nous savions depuis le début que Chris Watts n'agissait pas seul, mais nous n'avions pas bien
compris combien de personnes il avait travaillé avec lui sur ce dossier, et maintenant voici son
complice involontaire, pensant que notre négociateur d'origine du service de police s'occupait
toujours de notre fin. Nous le savions parce qu'il n'arrêtait pas de m'appeler «Joe», ce qui nous
disait qu'il avait été au courant dès le début, et un peu moins impliqué à mesure que l'impasse
s'éternisait.
À tout le moins, la déconnexion m'a dit que ces gars n'étaient pas exactement sur la même
longueur d'onde, mais je n'ai pas sauté pour le corriger.
Autre chose : on aurait dit que ce deuxième type parlait à travers une serviette ou un
sweatshirt, comme s'il mordait même une sorte de tissu. Faire tous ces efforts pour
masquer sa voix, ce qui signifiait qu'il avait clairement peur. Il était nerveux, nerveux
comme l'enfer, anxieux de savoir comment cette impasse se déroulait.
J'ai essayé de le mettre à l'aise, toujours avec la voix de DJ infléchie vers le bas. je
dit: "Personne ne va nulle part." J'ai dit: "Personne ne sera blessé."
Après environ une minute et demie, la nervosité a semblé disparaître. La voix sourde
aussi. Sa voix est apparue beaucoup plus clairement lorsqu'il a dit: "Je te fais confiance,
Joe."
Plus je gardais ce deuxième gars au téléphone, plus il devenait clair qu'il était quelque
part où il ne voulait pas être. Bobby voulait sortir et, bien sûr, il voulait sortir sans se faire
mal. Il était déjà en profondeur, mais il ne voulait pas que ça devienne plus profond. Il n'a
pas commencé ce jourlà à planifier de cambrioler une banque, mais il a fallu entendre ma
voix calme à l'autre bout du fil pour qu'il commence à voir une issue. La septième plus
grande armée permanente au monde était prête devant les portes de la banque c'est la
taille et la portée du NYPD, en pleine force, et leurs armes étaient braquées sur lui et son
partenaire. De toute évidence, Bobby était désespéré de sortir de ces portes indemne.
Je ne savais pas où était Bobby, à l'intérieur de la banque. À ce jour, je ne sais pas s'il
a réussi à s'éloigner de son partenaire, ou s'il me parlait à la vue de Chris Watts. Je sais
seulement que j'avais toute son attention et qu'il cherchait un moyen de mettre fin à
l'impasse ou, du moins, d'y mettre fin.
J'ai appris plus tard qu'entre deux appels téléphoniques, Chris Watts était occupé à
accumuler de l'argent à l'intérieur des murs de la banque. Il brûlait également des tas
d'argent liquide, à la vue des deux femmes otages. À première vue, c'était un comportement
bizarre, mais pour un gars comme Chris Watts, il y avait une certaine logique à cela.
Apparemment, il s'était mis dans la tête qu'il pouvait brûler, disons, 50 000 $, et si 300 000
$ étaient signalés comme manquants, les responsables de la banque ne penseraient pas
à aller chercher les 250 000 $ restants. C'était une tromperie intéressante pas vraiment
intelligente, mais intéressante. Il a montré une étrange attention aux détails. Dans son
esprit du moins, si Chris Watts parvenait à s'échapper de cette boîte qu'il s'était faite, il
pourrait rester discret pendant un moment et revenir à une date ultérieure pour l'argent qu'il
avait caché de l'argent qui ne serait plus figurer dans les registres de la banque.
Ce que j'ai aimé chez ce deuxième gars, Bobby, c'est qu'il n'a pas essayé de jouer à
des jeux avec moi au téléphone. C'était un tireur direct, donc j'ai pu répondre en tant que
tireur direct en nature. De la même manière que je récupérais tout ce que je sortais, il
récupérait tout ce qu'il sortait, donc j'étais avec lui làdessus. L'expérience m'a dit que tout
ce que j'avais à faire était de le faire parler et il reviendrait. Nous trouverions un moyen de
le faire sortir de cette banque, avec ou sans Chris Watts.
Quelqu'un de mon équipe m'a tendu une note : "Demandelui s'il veut sortir."
J'ai dit: "Voulezvous sortir en premier?"
J'ai fait une pause, restant silencieux.
"Je ne sais pas comment je ferais," dit finalement Bobby.
« Qu'estce qui t'empêche de le faire maintenant ? » J'ai demandé.
"Comment je fais ça?" demandatil encore.
« Vous dire quoi. Retrouvemoi devant maintenant.
Ce fut un moment décisif pour nous, mais nous devions encore faire sortir Bobby de là et
trouver un moyen de lui faire savoir que je l'attendrais de l'autre côté de la porte. Je lui avais
donné ma parole que je serais celui qui accepterait sa reddition et qu'il ne serait pas blessé, et
maintenant il fallait que cela se produise et très souvent c'est cette phase de mise en œuvre
qui peut être la plus difficile.
Notre équipe s'est empressée de mettre en place un plan pour y parvenir. J'ai commencé
à mettre un équipement pareballes. Nous avons examiné la scène, pensant que je pouvais
me positionner derrière l'un des gros camions que nous avions garés devant la banque, pour
me donner une certaine couverture, juste au cas où.
Puis nous nous sommes retrouvés dans une de ces situations exaspérantes où une main
ne savait pas ce que faisait l'autre. Il s'est avéré que la porte de la banque avait été barricadée
de l'extérieur au début de l'impasse une précaution pour s'assurer qu'aucun des voleurs de
banque ne puisse fuir les lieux. Nous le savions tous, bien sûr, à un certain niveau, mais
lorsque le moment est venu pour Bobby de se rendre et de passer la porte, c'est comme si
notre cerveau s'était mis en veille. Personne dans l'équipe SWAT n'a pensé à rappeler à qui
que ce soit dans l'équipe de négociation ce détail important, donc pendant quelques temps,
Bobby n'a pas pu sortir, et j'ai eu une sensation de malaise dans mon estomac que quels que
soient les progrès que nous venions de faire avec ce mec ça ne servirait à rien.
Nous étions donc là, nous bousculant pour récupérer. Bientôt, deux gars du SWAT
s'avancèrent vers l'entrée, avec des boucliers balistiques, des armes à la main, pour retirer les
serrures et la barricade de la porte et à ce stade, ils ne savaient toujours pas à quoi ils
faisaient face de l'autre côté. C'était un moment super tendu. Il aurait pu y avoir une douzaine
d'armes à feu sur ces deux types du SWAT, mais ils n'avaient rien d'autre à faire que d'avancer
lentement. Ces garslà étaient solides comme le roc. Ils ont déverrouillé la porte, reculé et
finalement nous étions prêts à partir.
Bobby sortit, les mains en l'air. Je lui avais expliqué un ensemble d'instructions spécifiques
sur ce qu'il devait faire lorsqu'il franchirait la porte, à quoi s'attendre. Deux gars du SWAT l'ont
fouillé. Bobby s'est retourné et a regardé et a dit : « Où est Chris ? Emmenezmoi à Chris.
Finalement, ils l'ont amené vers moi, et nous avons pu le débriefer
à l'intérieur de notre poste de commandement de fortune. C'était la première fois que nous
apprenions qu'il n'y avait qu'un seul autre preneur d'otage à l'intérieur et cela a naturellement
déclenché le commandant. Je ne l'ai appris que plus tard, mais je pouvais voir pourquoi il aurait
été en colère et embarrassé à ce dernier tournant. Depuis le début, il avait dit aux médias qu'il y
avait un tas de méchants à l'intérieur un assemblage international de méchants, vous vous
souvenez ? Mais maintenant qu'il s'est avéré qu'il s'agissait essentiellement d'une opération à
deux, et que l'un des méchants n'avait pas voulu en faire partie, le commandant semblait ne pas
maîtriser la situation.
Mais comme je l'ai dit, nous ne connaissions pas encore la réaction du commandant.
Tout ce que nous savions, c'est que nous venions d'obtenir toutes ces nouvelles informations, ce
qui nous indiquait que nous étions plus près d'atteindre le résultat souhaité que nous ne le
pensions. C'était un développement positif, quelque chose à célébrer. Avec ce que nous savions
maintenant, il allait être beaucoup plus facile de négocier notre chemin à travers le reste, et
pourtant ce commandant était en colère. Il n'aimait pas qu'on lui joue un rôle, alors il s'est tourné
vers l'un des gars de l'unité d'assistance technique (TARU) du NYPD et leur a ordonné de placer
une caméra à l'intérieur de la banque, un micro quelque chose. . . .
Maintenant que j'étais blotti avec Bobby, le commandant m'a remplacé par un autre
négociateur principal au téléphone. Le nouveau négociateur l'a joué de la même manière que
moi, quelques heures plus tôt : « Voici Dominick.
Tu me parles maintenant.
Dominick Misino était un excellent négociateur d'otages à mon avis, l'un des plus grands
fermeurs du monde, terme souvent utilisé pour désigner le type amené pour régler les derniers
détails et conclure l'affaire. Il n'a pas été secoué et il était bon dans ce qu'il faisait.
En fait. Rue intelligente.
Dominick a avancé. Et puis, une chose étonnante s'est produite une chose étonnante
presque désastreuse. Alors que Chris Watts parlait à Dominick, il entendit une sorte d'outil
électrique se frayer un chemin à travers le mur derrière lui.
C'était l'un de nos gars de TARU, essayant de planter un insecte à l'intérieur précisément au
mauvais endroit, précisément au mauvais moment. Chris Watts était déjà assez secoué comme
ça, son partenaire s'abandonnant comme ça et le laissant jouer seul le siège. Et maintenant,
entendre nos gars forer à travers le mur, ça l'a presque déclenché.
Il a répondu comme un pitbull reculé dans un coin. Il a traité Dominick de menteur. Dominick
était imperturbable. Il a gardé son sangfroid alors que Chris Watts faisait rage à l'autre bout du
téléphone, et finalement le comportement calme et calme de Dominick a fait passer le gars d'un
bouillonnement à un mijotage.
Rétrospectivement, c'était une décision stupide d'essayer d'introduire un bug à l'intérieur de
la banque à ce stade tardif, né de la frustration et de la panique. Nous avions pris l'un des otages
preneurs de la banque, mais maintenant nous avions rendu une certaine mesure de contrôle.
Surprendre le seul preneur d'otage restant, qui était peutêtre ou non un canon lâche, n'était
absolument pas une bonne idée.
Alors que Dominick se mettait au travail pour régler la situation, Chris Watts
changé les choses sur nous. Il a dit : « Et si je laissais partir un otage ?
Cela venait comme de nulle part. Dominick n'avait même pas pensé à demander, mais Chris
Watts a simplement offert l'un des scrutateurs comme si ce n'était pas grave – et pour lui, à ce
stade avancé de l'impasse, je suppose que ce n'était pas le cas. De son point de vue, une telle
démarche conciliante pourrait lui faire gagner suffisamment de temps pour trouver un moyen de s'échapper.
Dominick est resté calme, mais a saisi l'occasion. Il a dit qu'il voulait d'abord parler à l'otage,
pour s'assurer que tout se passait bien, alors Chris Watts a tapoté l'une des femmes et l'a mise au
téléphone. La femme avait été attentive, savait qu'il y avait eu une sorte de raté quand Bobby avait
voulu se rendre, alors même si elle était toujours complètement terrifiée, elle avait eu la présence
d'esprit de poser des questions sur la porte. Je me souviens avoir pensé que cela montrait beaucoup
d'airain être terrifié, retenu contre sa volonté, un peu malmené et avoir toujours la tête froide.
Elle a dit: "Êtesvous sûr d'avoir la clé de la porte d'entrée?"
Dominick a dit : « La porte d'entrée est ouverte.
Et c'était.
En fin de compte, ce qui s'est passé, c'est qu'une des femmes est sortie, indemne,
et environ une heure plus tard, l'autre femme a suivi, également indemne.
Nous travaillions à faire sortir le garde de la banque, mais nous ne pouvions pas être sûrs
d'après les comptes de ces caissiers de banque dans quel état de santé ce type pouvait être. Nous
ne savions même pas s'il était encore en vie. Ils ne l'avaient pas vu depuis la première chose ce
matin. Il aurait pu avoir une crise cardiaque et mourir il n'y avait tout simplement aucun moyen de
le savoir.
Mais Chris Watts avait un dernier tour dans son sac. Il en a tiré un rapide sur nous et à
l'improviste, a proposé de sortir. Peutêtre qu'il pensait pouvoir nous prendre au dépourvu une
dernière fois. Ce qui était étrange dans son apparition soudaine, c'est qu'il semblait regarder autour
de lui, inspectant la scène, comme s'il pensait toujours qu'il échapperait d'une manière ou d'une
autre à la capture. Jusqu'au moment où les flics lui ont mis les menottes, son regard allait et venait,
cherchant une sorte d'opportunité. Les lumières brillantes étaient braquées sur ce type, il était
essentiellement entouré, mais quelque part au fond de son esprit intrigant et rapide, il pensait
toujours qu'il avait une chance.
Ce fut une longue, longue journée, mais elle est entrée dans les livres comme un succès.
Personne n'a été blessé. Les méchants étaient en garde à vue. Et je suis sorti de l'expérience
humilié par tout ce qu'il restait à apprendre, mais en même temps, éveillé et inspiré par le pouvoir
élémentaire de l'émotion, du dialogue,
et la boîte à outils évolutive du FBI de tactiques psychologiques appliquées pour influencer et persuader
à peu près n'importe qui dans n'importe quelle situation.
Au cours des décennies qui ont suivi mon initiation au monde des négociations à enjeux élevés, j'ai
été frappé à maintes reprises par la valeur de ces approches apparemment simples. La capacité d'entrer
dans la tête et éventuellement sous la peau de votre homologue dépend de ces techniques et d'une
volonté de changer votre approche, sur la base de nouvelles preuves, en cours de route. Comme j'ai
travaillé avec des cadres et des étudiants pour développer ces compétences, j'essaie toujours de
renforcer le message selon lequel avoir raison n'est pas la clé d'une négociation réussie, mais avoir le
bon état d'esprit l'est.
COMMENT AFFRONTER ET OBTENIR VOTRE CHEMIN SANS
AFFRONTEMENT
Je ne parle qu'à moitié en plaisantant du miroir comme de la magie ou d'un tour de passepasse Jedi,
car cela vous donne la possibilité d'être en désaccord sans être désagréable.
Pour considérer à quel point cela peut être utile, pensez au lieu de travail moyen : invariablement, il
y a toujours quelqu'un en position d'autorité qui est arrivé à cette position grâce à une affirmation
agressive, parfois à une intimidation pure et simple, avec une approche descendante « à l'ancienne »,
un commandement et contrôler les hypothèses selon lesquelles le patron a toujours raison. Et ne nous
leurrons pas : quelles que soient les règles éclairées de la « nouvelle école », dans tous les milieux
(professionnels ou non), vous aurez toujours affaire à des personnes de type A énergiques qui préfèrent
le consentement à la collaboration.
Si vous adoptez une approche pitbull avec un autre pitbull, vous vous retrouvez généralement
avec une scène désordonnée et beaucoup de sentiments meurtris et de ressentiment. Heureusement, il
existe un autre moyen sans tout le désordre.
C'est juste quatre étapes simples :
1. Utilisez la voix DJ FM de fin de soirée.
2. Commencez par « Je suis désolé. . .”
3. Miroir.
4. Silence. Au moins quatre secondes, pour laisser le miroir opérer sa magie sur votre visà
vis.
5. Répétez.
Un de mes étudiants a expérimenté l'efficacité de ce processus simple à
son lieu de travail, où son patron impulsif était connu pour ses « passages au volant » : une pratique
exaspérante par laquelle le patron passait soudainement devant son bureau ou sa cabine sans être
annoncé avec une mission « urgente », mal pensée, qui créait beaucoup de travail inutile . Les tentatives
passées de tout type de débat ont créé un recul immédiat. "Il y a une meilleure façon" a toujours été
interprété par ce patron comme "la manière paresseuse".
Un tel driveby s'est produit vers la fin d'une longue mission de conseil, qui avait littéralement
généré des milliers de documents. Le patron, toujours sceptique quant à tout ce qui est « numérique »,
voulait la sécurité des copies papier.
Passant la tête dans son bureau, le patron a dit: "Faisons deux copies de tous les papiers."
"Je suis désolé, deux copies?" elle a reflété en réponse, se souvenant non seulement de la voix du
DJ, mais pour livrer le miroir sur un ton curieux. L'intention derrière la plupart des miroirs devrait être
« S'il vous plaît, aidezmoi à comprendre ». Chaque fois que vous imitez quelqu'un, il reformule ce qu'il
a dit. Ils ne le diront jamais exactement de la même manière qu'ils l'ont dit la première fois. Demandez à
quelqu'un : « Qu'estce que tu veux dire par là ? et vous êtes susceptible d'inciter à l'irritation ou à la
défensive. Un miroir, cependant, vous procurera la clarté que vous souhaitez tout en signalant le respect
et l'intérêt pour ce que l'autre personne dit.
"Oui", a répondu son patron, "un pour nous et un pour le client."
"Je suis désolé, vous dites donc que le client demande une copie et que nous avons besoin d'une
copie à usage interne ?"
« En fait, je vais vérifier avec le client – il n'a rien demandé. Mais je veux absolument une copie.
C'est comme ça que je fais des affaires.
"Absolument", atelle répondu. "Merci d'avoir vérifié avec le client.
Où souhaitezvous stocker la copie interne ? Il n'y a plus de place dans la salle des dossiers ici.
"C'est bon. Vous pouvez le stocker n'importe où », atil déclaré, légèrement perturbé maintenant.
"Partout?" se reflétatelle à nouveau, avec une calme inquiétude. Lorsque le ton de la voix ou le
langage corporel d'une autre personne est incompatible avec ses paroles, un bon miroir peut être
particulièrement utile.
Dans ce cas, cela a amené son patron à faire une belle et longue pause, ce qu'il ne faisait pas
souvent. Mon élève était assis en silence. « En fait, vous pouvez les mettre dans mon bureau », ditil
avec plus de sangfroid qu'il n'en avait eu pendant toute la conversation. « Je demanderai au nouvel
assistant de l'imprimer pour moi une fois le projet terminé. Pour l'instant, créez simplement deux
sauvegardes numériques.
Un jour plus tard, son patron a envoyé un email et écrit simplement : "Les deux sauvegardes
numériques iront bien."
Peu de temps après, j'ai reçu un courriel extatique de cet étudiant : « J'étais
choqué! J'adore les miroirs ! Une semaine de travail évitée !
La mise en miroir vous fera vous sentir mal à l'aise lorsque vous l'essayerez pour la première fois.
C'est la seule partie difficile à ce sujet; la technique demande un peu de pratique. Une fois que vous
aurez compris, cependant, il deviendra un couteau suisse conversationnel précieux dans à peu près
tous les contextes professionnels et sociaux.
LEÇONS CLÉS
Le langage de la négociation est avant tout un langage de conversation et de rapport : un moyen
d'établir rapidement des relations et de faire parler et réfléchir ensemble. C'est pourquoi, quand vous
pensez aux plus grands négociateurs de tous les temps, j'ai une surprise pour vous : pensez à Oprah
Winfrey.
Son émission de télévision quotidienne était une étude de cas d'un maître praticien au travail : sur
une scène face à face avec quelqu'un qu'elle n'a jamais rencontré, devant un studio bondé de centaines,
avec des millions d'autres qui regardent depuis chez lui, et une tâche à persuader cette personne
devant elle, parfois contre son propre intérêt, de parler et de parler et de continuer à parler, partageant
finalement avec le monde des secrets profonds et sombres qu'ils avaient retenus en otage dans leur
propre esprit pendant toute une vie.
Regardez attentivement une telle interaction après avoir lu ce chapitre et soudain vous verrez un
ensemble raffiné de compétences puissantes : un sourire conscient pour apaiser la tension, l'utilisation
d'un langage verbal et non verbal subtil pour signaler l'empathie (et donc la sécurité), une certaine
l'inflexion dans la voix, l'acceptation de types spécifiques de questions et l'évitement des autres tout
un éventail de compétences auparavant cachées qui s'avéreront inestimables pour vous, une fois que
vous aurez appris à les utiliser.
Voici quelquesunes des principales leçons de ce chapitre à retenir :
■ Un bon négociateur se prépare, en entrant, pour être prêt à d'éventuelles surprises ; une
grande négociatrice vise à utiliser ses compétences pour révéler les surprises qu'elle
est certaine de trouver.
■ Ne vous engagez pas dans des hypothèses ; considérezles plutôt comme des hypothèses
et utiliser la négociation pour les tester rigoureusement.
■ Les personnes qui considèrent la négociation comme une bataille d'arguments sont
submergées par les voix dans leur tête. La négociation n'est pas un acte de bataille;
c'est un processus de découverte. Le but est de découvrir autant d'informations que
possible.
■ Pour faire taire les voix dans votre tête, concentrezvous uniquement sur l'autre personne
et sur ce qu'elle a à dire.
■ Lent. Il. Bas. Aller trop vite est l'une des erreurs que tous les négociateurs sont enclins à
commettre. Si nous sommes trop pressés, les gens peuvent avoir l'impression de ne
pas être entendus. Vous risquez de saper le rapport et la confiance que vous avez
construits.
■ Mettez un sourire sur votre visage. Lorsque les gens sont dans un état d'esprit positif, ils
pensent plus rapidement et sont plus susceptibles de collaborer et de résoudre des
problèmes (au lieu de se battre et de résister). La positivité crée une agilité mentale à
la fois en vous et en votre homologue.
Trois tonalités vocales sont disponibles pour les négociateurs :
1. La voix DJ FM de fin de soirée : utilisezla de manière sélective pour faire valoir un point.
Inclinez votre voix vers le bas, en la gardant calme et lente. Lorsque cela est fait
correctement, vous créez une aura d'autorité et de fiabilité sans déclencher une
attitude défensive.
2. La voix positive/enjouée : devrait être votre voix par défaut. C'est la voix d'une personne
facile à vivre et de bonne humeur. Votre attitude est légère et encourageante. La clé
ici est de se détendre et de sourire pendant que vous parlez.
3. La voix directe ou affirmée : rarement utilisée. Causera des problèmes
et créer un refoulement.
■ Les miroirs font de la magie. Répétez les trois derniers mots (ou les trois mots critiques)
de ce que quelqu'un vient de dire. Nous avons peur de ce qui est différent et sommes
attirés par ce qui est similaire. Le miroir est l'art d'insinuer la similitude, ce qui facilite
la liaison. Utilisez des miroirs pour encourager l'autre côté à faire preuve d'empathie
et à créer des liens avec vous, à faire parler les gens, à gagner du temps pour se
regrouper et à encourager vos homologues à révéler leur stratégie.
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CHAPITRE 3
NE RESSENTEZ PAS LEUR DOULEUR, MARQUEZLA
C'était en 1998 et je me tenais dans un couloir étroit à l'extérieur d'un appartement au vingt
septième étage d'un immeuble de grande hauteur à Harlem. J'étais le chef de l'équipe de
négociation de crise du FBI à New York, et ce jourlà j'étais le négociateur principal.
L'équipe d'enquête avait signalé qu'au moins trois fugitifs lourdement armés étaient enfermés
à l'intérieur. Plusieurs jours plus tôt, les fugitifs avaient utilisé des armes automatiques lors d'une
fusillade avec un gang rival, donc l'équipe SWAT du FBI de New York était rangée derrière moi, et
nos tireurs d'élite étaient sur les toits à proximité avec des fusils braqués sur les fenêtres de
l'appartement.
Dans des situations tendues comme celleci, le conseil de négociation traditionnel est de
garder un visage impassible. Ne soyez pas émotif. Jusqu'à récemment, la plupart des universitaires
et des chercheurs ignoraient complètement le rôle de l'émotion dans la négociation. Les émotions
n'étaient qu'un obstacle à un bon résultat, disaientils. « Séparer les gens du problème » était le
refrain commun.
Mais réfléchissez à cela : comment pouvezvous séparer les gens du problème lorsque leurs
émotions sont le problème ? Surtout quand ils ont peur des gens armés. Les émotions sont l'une
des principales choses qui font dérailler la communication.
Une fois que les gens se fâchent les uns contre les autres, la pensée rationnelle disparaît.
C'est pourquoi, au lieu de nier ou d'ignorer les émotions, les bons négociateurs les identifient
et les influencent. Ils sont capables d'étiqueter précisément les émotions, celles des autres et
surtout les leurs. Et une fois qu'ils ont étiqueté les émotions, ils en parlent sans s'énerver. Pour
eux, l'émotion est un outil.
Les émotions ne sont pas les obstacles, elles sont les moyens.
La relation entre un négociateur émotionnellement intelligent et son homologue est
essentiellement thérapeutique. Il fait double emploi avec celui d'un psychothérapeute avec un
patient. Le psychothérapeute pousse et pousse pour comprendre les problèmes de son patient,
puis retourne les réponses sur le patient pour l'amener à aller plus loin et à changer son
comportement. C'est exactement ce que font les bons négociateurs.
Atteindre ce niveau d'intelligence émotionnelle exige d'ouvrir vos sens, de parler moins et
d'écouter davantage. Vous pouvez apprendre presque tout ce que vous
besoin et bien plus que ce que d'autres personnes voudraient que vous sachiez simplement en regardant
et en écoutant, en gardant les yeux ouverts, les oreilles ouvertes et la bouche fermée.
Pensez au divan du thérapeute en lisant les sections suivantes.
Vous verrez comment une voix apaisante, une écoute attentive et une répétition calme des paroles de votre
« patient » peuvent vous mener bien plus loin qu'une discussion froide et rationnelle.
Cela peut sembler délicat, mais si vous pouvez percevoir les émotions des autres, vous avez une
chance de les tourner à votre avantage. Plus vous en savez sur quelqu'un, plus vous avez de pouvoir.
EMPATHIE TACTIQUE
Nous avons eu un gros problème ce jourlà à Harlem : pas de numéro de téléphone pour entrer dans
l'appartement. Ainsi, pendant six heures d'affilée, relayé périodiquement par deux agents du FBI qui
apprenaient la négociation de crise, j'ai parlé à travers la porte de l'appartement.
J'ai utilisé ma voix de DJ FM de fin de soirée.
Je n'ai pas donné d'ordres avec ma voix de DJ, ni demandé ce que voulaient les fugitifs.
Au lieu de cela, je m'imaginais à leur place.
"On dirait que vous ne voulez pas sortir", aije répété à plusieurs reprises. « Il semble que vous craigniez
que si vous ouvrez la porte, nous entrions avec des armes à feu. On dirait que vous ne voulez pas retourner
en prison.
Pendant six heures, nous n'avons eu aucune réponse. Les entraîneurs du FBI ont adoré ma voix de DJ.
Mais estce que ça fonctionnait ?
Et puis, alors que nous étions presque complètement convaincus qu'il n'y avait personne à l'intérieur,
un tireur d'élite d'un bâtiment adjacent a signalé par radio qu'il avait vu l'un des rideaux de l'appartement
bouger.
La porte d'entrée de l'appartement s'ouvrit lentement. Une femme est sortie avec
ses mains devant elle.
J'ai continué à parler. Les trois fugitifs sont sortis. Aucun d'eux n'a dit un
mot jusqu'à ce que nous les eussions menottés.
Puis je leur ai posé la question qui me taraudait le plus : Pourquoi ontils
sortir après six heures de silence radio ? Pourquoi ontils finalement cédé ?
Tous les trois m'ont donné la même réponse.
"Nous ne voulions pas nous faire prendre ou nous faire tirer dessus, mais vous nous avez calmés", ontils
m'a dit. "Nous avons finalement cru que vous ne partiriez pas, alors nous sommes juste sortis."
Il n'y a rien de plus frustrant ou perturbateur dans une négociation que d'avoir l'impression de parler à
quelqu'un qui n'écoute pas. Faire l'idiot est un
technique de négociation valide, et « je ne comprends pas » est une réponse légitime.
Mais ignorer la position de l'autre partie ne fait qu'accumuler de la frustration et les rend moins
susceptibles de faire ce que vous voulez.
L'opposé de cela est l'empathie tactique.
Dans mon cours de négociation, je dis à mes étudiants que l'empathie est "la capacité à
reconnaître le point de vue d'un interlocuteur et la vocalisation de cette reconnaissance". C'est une
façon académique de dire que l'empathie consiste à prêter attention à un autre être humain, à lui
demander ce qu'il ressent et à s'engager à comprendre son monde.
Remarquez que je n'ai rien dit sur le fait d'être d'accord avec les valeurs et les croyances de
l'autre personne ou de donner des câlins. C'est de la sympathie. Ce dont je parle, c'est d'essayer de
comprendre une situation du point de vue d'une autre personne.
Une étape audelà de cela est l'empathie tactique.
L'empathie tactique consiste à comprendre les sentiments et l'état d'esprit d'un autre sur le
moment et à entendre ce qui se cache derrière ces sentiments afin d'augmenter votre influence dans
tous les instants qui suivent. Cela attire notre attention à la fois sur les obstacles émotionnels et sur
les voies potentielles pour parvenir à un accord.
C'est l'intelligence émotionnelle sous stéroïdes.
En tant que flic à Kansas City, j'étais curieux de savoir comment une poignée de flics vétérans
ont réussi à dissuader les gens violents et en colère de se battre ou à les amener à déposer leurs
couteaux et leurs armes.
Quand j'ai demandé comment ils avaient fait ça, j'ai rarement eu plus qu'un haussement
d'épaules. Ils ne pouvaient pas exprimer ce qu'ils avaient fait. Mais maintenant je sais que la réponse
est l'empathie tactique. Ils ont pu penser du point de vue d'une autre personne pendant qu'ils parlaient
avec cette personne et évaluer rapidement ce qui les motivait.
La plupart d'entre nous entrons dans un combat verbal peu susceptible de persuader qui que ce
soit de quoi que ce soit, car nous ne connaissons et ne nous soucions que de nos propres objectifs
et perspectives. Mais les meilleurs officiers sont à l'écoute de l'autre partie leur public. Ils savent
que s'ils font preuve d'empathie, ils peuvent façonner leur public par la façon dont ils les approchent
et leur parlent.
C'est pourquoi, si un agent correctionnel s'approche d'un détenu en s'attendant à ce qu'il résiste,
il le fera souvent. Mais s'il s'approche en exsudant le calme, le détenu sera beaucoup plus susceptible
d'être paisible. Cela ressemble à de la sorcellerie, mais ce n'en est pas. C'est juste que lorsque
l'officier a clairement son public à l'esprit, il peut devenir ce qu'il doit être pour gérer la situation.
L'empathie est une compétence de communication "douce" classique, mais elle a une base
physique. Lorsque nous observons de près le visage, les gestes et le ton de la voix d'une personne,
notre cerveau commence à s'aligner sur le leur dans un processus appelé résonance neuronale, et
cela nous permet de savoir plus complètement ce qu'elle pense et ressent.
1
Dans une expérience de scanner cérébral IRMf, Des chercheurs de l'Université de Princeton ont
découvert que la résonance neuronale disparaît lorsque les gens communiquent mal.
Les chercheurs ont pu prédire à quel point les gens communiquaient en observant à quel point leurs
cerveaux étaient alignés. Et ils ont découvert que les personnes qui prêtaient le plus d'attention de
bons auditeurs pouvaient en fait anticiper ce que l'orateur était sur le point de dire avant qu'il ne le
dise.
Si vous souhaitez augmenter vos compétences en résonance neurale, prenez un moment
maintenant et entraînezvous. Portez votre attention sur quelqu'un qui parle près de vous ou regardez
une personne interviewée à la télévision. Pendant qu'ils parlent, imaginez que vous êtes cette personne.
Visualisezvous dans la position qu'ils décrivent et donnez le plus de détails possible, comme si vous y
étiez réellement.
Mais attention, beaucoup de négociateurs classiques penseront que votre approche est molle et
faible.
Demandez à l'ancienne secrétaire d'État Hillary Clinton.
Il y a quelques années, lors d'un discours à l'Université de Georgetown, Clinton a préconisé « de
faire preuve de respect, même pour ses ennemis. Essayer de comprendre et, dans la mesure où cela
est psychologiquement possible, sympathiser avec leur point de vue et leur point de vue.
Vous pouvez prédire ce qui s'est passé ensuite. Un groupe d'experts et de politiciens s'est jeté sur
elle. Ils ont qualifié sa déclaration d'idiote et de naïveté, et même de signe qu'elle avait embrassé les
Frères musulmans. Certains ont dit qu'elle avait raté ses chances de se présenter à la présidentielle.
Le problème avec tout cet air chaud, c'est qu'elle avait raison.
Politique mise à part, l'empathie ne consiste pas à être gentil ou à être d'accord avec l'autre côté.
Il s'agit de les comprendre. L'empathie nous aide à apprendre la position dans laquelle se trouve
l'ennemi, pourquoi ses actions ont un sens (pour lui) et ce qui pourrait l'émouvoir.
En tant que négociateurs, nous utilisons l'empathie parce que cela fonctionne. L'empathie est la
raison pour laquelle les trois fugitifs sont sortis après six heures de ma voix de DJ de fin de soirée.
C'est ce qui m'a aidé à réussir ce que Sun Tzu appelait « l'art suprême de la guerre » : soumettre
l'ennemi sans combattre.
ÉTIQUETAGE
Revenons un instant à la porte de Harlem.
Nous n'avions pas grandchose à dire, mais si vous avez trois fugitifs piégés dans un appartement
au vingtseptième étage d'un immeuble à Harlem, ils n'ont pas besoin de dire un mot pour que vous
sachiez qu'ils Je suis inquiet pour deux choses : me faire tuer et aller en prison.
Ainsi, pendant six heures d'affilée dans ce couloir étouffant de l'immeuble, le
deux étudiants en négociation du FBI et moi avons pris la parole à tour de rôle. Nous avons alterné afin
d'éviter les trébuchements verbaux et autres erreurs causées par la fatigue. Et nous sommes restés sans
relâche sur le message, nous disant tous les trois la même chose.
Maintenant, faites bien attention à ce que nous avons dit : « On dirait que vous ne voulez pas sortir.
On dirait que tu t'inquiètes que si tu ouvres la porte, on entrera avec des armes à feu. On dirait que vous
ne voulez pas retourner en prison.
Nous avons utilisé notre empathie tactique en reconnaissant puis en verbalisant les émotions
prévisibles de la situation. Nous ne nous sommes pas seulement mis à la place des fugitifs. Nous avons
repéré leurs sentiments, les avons traduits en mots, puis nous leur avons répété très calmement et
respectueusement leurs émotions.
Dans une négociation, cela s'appelle l'étiquetage.
L'étiquetage est une façon de valider l'émotion de quelqu'un en la reconnaissant.
Donnez un nom à l'émotion de quelqu'un et vous montrez que vous vous identifiez à ce que cette personne
ressent. Cela vous rapproche de quelqu'un sans vous interroger sur des facteurs externes dont vous ne
savez rien (« Comment va votre famille ? »). Considérez l'étiquetage comme un raccourci vers l'intimité, un
hack émotionnel qui fait gagner du temps.
L'étiquetage a un avantage particulier lorsque votre interlocuteur est tendu.
Exposer des pensées négatives à la lumière du jour – « On dirait que vous ne voulez pas retourner en
prison » – les rend moins effrayantes.
2
Dans une étude d'imagerie cérébrale, Le professeur de psychologie Matthew Lieberman de
l'Université de Californie à Los Angeles a découvert que lorsque l'on montre aux gens des photos de
visages exprimant une forte émotion, le cerveau montre une plus grande activité dans l'amygdale, la partie
qui génère la peur. Mais lorsqu'on leur demande d'étiqueter l'émotion, l'activité se déplace vers les
domaines qui régissent la pensée rationnelle. En d'autres termes, étiqueter une émotion appliquer des
mots rationnels à une peur perturbe son intensité brute.
L'étiquetage est une compétence simple et polyvalente qui vous permet de renforcer un bon aspect
de la négociation ou d'en diffuser un négatif. Mais il a des règles très précises sur la forme et la livraison.
Cela ressemble moins à la conversation qu'à un art formel comme la calligraphie chinoise.
Pour la plupart des gens, c'est l'un des outils de négociation les plus difficiles à utiliser.
Avant de l'essayer pour la première fois, mes élèves me disent presque toujours qu'ils s'attendent à ce que
leur homologue se lève et crie : « Ne vous avisez pas de me dire ce que je ressens ! »
Laissezmoi vous confier un secret : les gens ne le remarquent même pas.
La première étape de l'étiquetage consiste à détecter l'état émotionnel de l'autre personne.
À l'extérieur de cette porte à Harlem, nous ne pouvions même pas voir les fugitifs, mais la plupart du temps,
vous aurez une mine d'informations à partir des mots, du ton et du langage corporel de l'autre personne.
Nous appelons cette trinité « paroles, musique et danse ».
L'astuce pour repérer les sentiments est de porter une attention particulière aux changements que les
gens subissent lorsqu'ils réagissent à des événements extérieurs. Le plus souvent, ces événements sont
vos mots.
Si vous dites : « Comment va la famille ? et les coins de la bouche de l'autre partie se
baissent même quand ils disent que c'est génial, vous pourriez détecter que tout ne va pas
bien ; si leur voix devient plate lorsqu'un collègue est mentionné, il pourrait y avoir un problème
entre les deux ; et si votre propriétaire remue inconsciemment les pieds lorsque vous
mentionnez les voisins, il est assez clair qu'il ne pense pas beaucoup à eux (nous
approfondirons la façon de repérer et d'utiliser ces indices au chapitre 9).
Reprendre ces minuscules informations est la façon dont les médiums fonctionnent.
Ils mesurent le langage corporel de leur client et lui posent quelques questions innocentes.
Lorsqu'ils « racontent » son avenir quelques minutes plus tard, ils ne font que dire ce qu'il veut
entendre sur la base de petits détails qu'ils ont repérés. Plus que quelques médiums feraient
de bons négociateurs pour cette raison même.
Une fois que vous avez repéré une émotion que vous souhaitez mettre en évidence, l'étape
suivante consiste à l'étiqueter à haute voix. Les étiquettes peuvent être formulées sous forme d'énoncés
ou de questions. La seule différence est de savoir si vous terminez la phrase par une inflexion vers le
bas ou vers le haut. Mais peu importe comment ils se terminent, les étiquettes commencent presque
toujours par à peu près les mêmes mots : Il semble que Cela ressemble à Cela ressemble à
. . .
. . .
. . .
Remarquez que nous avons dit "Cela ressemble à . . .” et non « J'entends ça. . .” C'est parce que le
mot « je » met les gens sur leurs gardes. Lorsque vous dites "je", cela signifie que vous vous
intéressez plus à vousmême qu'à l'autre personne, et cela vous fait assumer la responsabilité
personnelle des mots qui suivent et de l'offense qu'ils pourraient
causer.
Mais lorsque vous formulez une étiquette comme une déclaration neutre de compréhension,
cela encourage votre homologue à être réactif. Ils donneront généralement une réponse plus
longue que simplement « oui » ou « non ». Et s'ils ne sont pas d'accord avec l'étiquette, ça va.
Vous pouvez toujours prendre du recul et dire : « Je n'ai pas dit que c'était ça. J'ai juste dit que
ça ressemblait à ça.
La dernière règle d'étiquetage est le silence. Une fois que vous avez jeté une étiquette,
taisezvous et écoutez. Nous avons tous tendance à développer ce que nous avons dit, à
terminer : « On dirait que tu aimes le look de ce tshirt », avec une question précise comme «
Où l'astu trouvé ? Mais le pouvoir d'une étiquette est d'inviter l'autre à se révéler.
Si vous me faites confiance une seconde, faites une pause maintenant et essayezla :
engagez une conversation et mettez une étiquette sur l'une des émotions de l'autre personne
peu importe que vous parliez au facteur ou à votre fille de dix ans, puis se taire. Laissez le
label faire son travail.
NEUTRALISER LE NÉGATIF, RENFORCER LE POSITIF
L'étiquetage est une tactique, pas une stratégie, de la même manière qu'une cuillère est un excellent
outil pour remuer la soupe, mais ce n'est pas une recette. La façon dont vous utilisez l'étiquetage
contribuera grandement à déterminer votre succès. Bien déployé, c'est ainsi que nous, en tant que
négociateurs, identifions puis modifions lentement les voix intérieures de la conscience de notre
homologue en quelque chose de plus collaboratif et de confiance.
Parlons d'abord un peu de psychologie humaine. En termes simples, les émotions des gens ont
deux niveaux : le comportement de « présentation » est la partie audessus de la surface que vous
pouvez voir et entendre ; en dessous, le sentiment "sousjacent" est ce qui motive le comportement.
Imaginez un grandpère qui grogne lors d'un dîner de vacances en famille : le comportement
présenté est qu'il est grincheux, mais l'émotion sousjacente est un triste sentiment de solitude de sa
famille ne le voyant jamais.
Ce que font les bons négociateurs lors de l'étiquetage, c'est de répondre à ces émotions sous
jacentes. L'étiquetage des négatifs les diffuse (ou les désamorce , dans les cas extrêmes) ; l'étiquetage
des points positifs les renforce.
Nous reviendrons sur le grandpère grincheux dans un instant. Mais d'abord, je
veux parler un peu de la colère.
En tant qu'émotion, la colère est rarement productive, en vous ou chez la personne avec qui vous
négociez. Il libère des hormones de stress et des substances neurochimiques qui perturbent votre
capacité à évaluer et à réagir correctement aux situations. Et cela vous aveugle sur le fait que vous
êtes en colère en premier lieu, ce qui vous donne un faux sentiment de confiance.
Cela ne veut pas dire que les sentiments négatifs doivent être ignorés. Cela peut être tout aussi
dommageable. Au lieu de cela, ils devraient être taquinés. L'étiquetage est une tactique utile pour
désamorcer les confrontations de colère, car cela oblige la personne à reconnaître ses sentiments
plutôt que de continuer à agir.
Au début de ma carrière de négociation d'otages, j'ai appris à quel point il était important de s'attaquer
directement aux dynamiques négatives d'une manière intrépide mais déférente.
C'était pour arranger une situation que j'avais moimême créée. J'avais mis en colère le haut
responsable du FBI au Canada lorsque je suis entré dans le pays sans l'avoir d'abord alerté (afin qu'il
puisse en informer le Département d'État), une procédure connue sous le nom de « country clearance ».
Je savais que je devais l'appeler et l'apaiser pour redresser la situation, ou je risquais d'être
expulsé. Les meilleurs gars aiment se sentir au top. Ils ne veulent pas être méprisés. D'autant plus que
le bureau qu'ils dirigent n'est pas une mission sexy.
"Bénissezmoi, Père, car j'ai péché", aije dit quand il a répondu au téléphone.
Il y eut un long silence à l'autre bout du fil.
"Qui estce?" il a dit.
"Bénissezmoi, Père, car j'ai péché", répétaije. "C'est Chris Voss."
De nouveau, il y eut un long silence.
"Estce que votre patron sait que vous êtes ici?"
J'ai dit que oui, et j'ai croisé les doigts. À ce stade, le responsable du FBI aurait été tout à fait
dans son droit de me dire de quitter le Canada immédiatement. Mais en mentionnant la dynamique
négative, je savais que je l'avais diffusée autant que possible. J'ai eu une chance.
"D'accord, vous avez l'autorisation du pays", atil finalement déclaré. « Je m'occupe de la
paperasse.
Essayez ceci la prochaine fois que vous devrez vous excuser pour une erreur stupide.
Allezy. Le moyen le plus rapide et le plus efficace d'établir une relation de travail rapide est de
reconnaître le négatif et de le diffuser. Chaque fois que j'ai eu affaire à la famille d'un otage, j'ai
commencé par dire que je savais qu'ils avaient peur. Et quand je fais une erreur, ce qui arrive souvent,
je reconnais toujours la colère de l'autre personne. J'ai trouvé que l'expression « Écoute, je suis un
connard » était un moyen incroyablement efficace de faire disparaître les problèmes.
Cette approche ne m'a jamais fait défaut.
Revenons au grandpère grincheux.
Il est grincheux parce qu'il ne voit jamais la famille et il se sent exclu. Donc
il s'exprime à sa manière dysfonctionnelle pour attirer l'attention.
Comment résoudre ce problème ?
Au lieu d'aborder son comportement grincheux, vous reconnaissez sa tristesse
d'une manière non critique. Vous l'éloignez avant qu'il ne puisse vraiment commencer.
« On ne se voit pas très souvent », pourraiton dire. "On dirait que tu as l'impression qu'on ne fait
pas attention à toi et que tu ne nous vois qu'une fois par an, alors pourquoi devraistu prendre du
temps pour nous ?"
Remarquez comment cela reconnaît la situation et étiquette sa tristesse? Ici, vous pouvez faire
une brève pause, le laisser reconnaître et apprécier vos tentatives pour comprendre ce qu'il ressent,
puis renverser la situation en proposant une solution positive.
« Pour nous, c'est un vrai régal. Nous voulons entendre de quoi vous avez à parler.
Nous voulons valoriser ce temps avec vous parce que nous nous sentons exclus de votre vie.
La recherche montre que la meilleure façon de gérer la négativité est de l'observer, sans réaction
et sans jugement. Ensuite, étiquetez consciemment chaque sentiment négatif et remplacezle par des
pensées positives, compatissantes et basées sur des solutions.
Un de mes étudiants à l'université de Georgetown, un type nommé TJ, qui travaillait comme
contrôleur adjoint des Redskins de Washington, a mis cette leçon en pratique pendant qu'il suivait mon
cours de négociation.
L'économie était dans les toilettes à l'époque et les détenteurs d'abonnements Redskins partaient
en masse pour éviter les frais. Pire encore, l'équipe avait été terrible l'année précédente et les problèmes
des joueurs hors terrain aliénaient les fans.
Le directeur financier de l'équipe devenait de plus en plus inquiet et grincheux de jour en jour, et
deux semaines avant le début de la saison, il passa devant le bureau de TJ et claqua un dossier plein de
papier.
"Mieux vaut hier qu'aujourd'hui", atil dit avant de s'éloigner.
À l'intérieur se trouvaient une liste de quarante abonnés qui n'avaient pas payé leurs factures, une
clé USB avec une feuille de calcul sur la situation de chacun et un script à utiliser pour les appeler.
TJ a tout de suite vu que le scénario était un désastre. Il a commencé par dire que ses collègues
essayaient d'appeler depuis des mois et que le compte lui avait été transmis. «Je voulais vous informer»,
disaitil, «que pour recevoir vos billets pour le prochain match d'ouverture de la saison contre les Giants
de New York, vous devrez payer l'intégralité de votre solde impayé avant le 10 septembre.»
C'était le style de communication bêtement agressif, impersonnel et muet qui est la norme pour la
plupart des entreprises. C'était tout "moi, moi, moi" de TJ, sans reconnaissance de la situation du
détenteur du billet. Aucune empathie. Pas de connection. Donnemoi juste l'argent.
Peutêtre que je n'ai pas besoin de le dire, mais le script n'a pas fonctionné. TJ a laissé des
messages ; personne n'a rappelé.
Quelques semaines après le début de la classe, TJ a réécrit le script. Ce n'étaient pas des
changements massifs et il n'a offert aucune réduction aux fans. Ce qu'il a fait, c'est ajouter des
ajustements subtils pour appeler les fans, leur situation et leur amour de l'équipe.
Désormais, l'équipe était "VOS Washington Redskins" et le but de l'appel était de s'assurer que les
fans les plus précieux de l'équipe les clients délinquants seraient là lors de l'ouverture de la saison.
"L'avantage du terrain créé par vous chaque dimanche à FedEx Field ne passe pas inaperçu,"
TJ a écrit. Il leur a ensuite dit: "En ces temps difficiles, nous comprenons que nos fans ont été durement
touchés et nous sommes ici pour travailler avec vous", et a demandé aux détenteurs de billets de rappeler
pour parler de leur "situation unique".
Bien que superficiellement simples, les changements apportés par TJ au script ont eu une profonde
résonance émotionnelle avec les détenteurs de billets délinquants. Il a mentionné leur dette envers
l'équipe, mais a également reconnu la dette de l'équipe envers eux, et en étiquetant les temps
économiques difficiles et le stress qu'ils causaient, il a diffusé la plus grande dynamique négative leur
délinquance et a transformé le
problème en quelque chose de résoluble.
Les changements simples masquaient une compréhension complexe de l'empathie du côté de TJ. Avec le
nouveau script, TJ a pu mettre en place des plans de paiement avec tous les détenteurs de billets avant le
match des Giants. Et la prochaine visite du CFO ? Eh bien, c'était beaucoup moins laconique.
DÉGAGEZ LA ROUTE AVANT D'ANNONCER LA DESTINATION
Vous souvenezvous de l'amygdale, la partie du cerveau qui génère la peur en réaction aux menaces ? Eh bien,
plus vite nous pouvons interrompre la réaction de l'amygdale face à des menaces réelles ou imaginaires, plus
vite nous pouvons dégager la route des obstacles et plus vite nous pouvons générer des sentiments de sécurité,
de bienêtre et de confiance.
Nous le faisons en étiquetant les peurs. Ces étiquettes sont si puissantes parce qu'elles baignent les peurs
au soleil, les blanchissent de leur pouvoir et montrent à notre homologue que nous comprenons.
Repensez à cet atterrissage à Harlem : je n'ai pas dit : « On dirait que vous voulez que nous vous laissions
partir ». Nous pourrions tous être d'accord làdessus. Mais cela n'aurait pas dissipé la véritable peur dans
l'appartement, ni montré que je comprenais la sombre complexité de leur situation. C'est pourquoi je suis allé
directement à l'amygdale et j'ai dit : « On dirait que tu ne veux pas retourner en prison.
Une fois qu'ils ont été étiquetés et révélés, les réactions négatives dans l'amygdale de votre homologue
commenceront à s'atténuer. Je vous promets que cela vous choquera de voir comment son langage passe
soudainement de l'inquiétude à l'optimisme.
L'empathie est un puissant activateur d'humeur.
La route n'est pas toujours dégagée aussi facilement, alors ne soyez pas démoralisé si ce processus
semble aller lentement. La négociation du gratteciel de Harlem a duré six heures.
Beaucoup d'entre nous portent des peurs sur des peurs, comme des couches contre le froid, donc se mettre en
sécurité prend du temps.
C'était l'expérience d'une autre de mes étudiantes, une collectrice de fonds pour les Girl Scouts, qui a
décidé de nommer les peurs de son homologue presque accidentellement.
Nous ne parlons pas de quelqu'un qui a vendu des biscuits Girl Scout : mon élève était une collectrice de
fonds expérimentée qui amenait régulièrement des donateurs à poney 1 000 $ à 25 000 $ par chèque. Au fil des
ans, elle avait mis au point un système très efficace pour amener ses « clientes », généralement des femmes
fortunées, à ouvrir leur chéquier.
Elle invitait une donatrice potentielle dans son bureau, servait quelques biscuits Girl Scouts, lui faisait
parcourir un album de clichés réconfortants et de lettres manuscrites de projets correspondant au profil de la
femme, puis recevait un chèque lorsque les yeux de la donatrice s'illuminaient. C'était presque facile.
Un jour, cependant, elle rencontra le donateur immobilier. Une fois la femme assise
dans son bureau, mon étudiante a commencé à jeter les projets qui, selon ses recherches,
conviendraient. Mais la femme secoua la tête d'un projet à l'autre.
Mon élève s'est retrouvée de plus en plus perplexe face au donateur difficile qui
n'avait aucun intérêt à donner. Mais elle a maîtrisé son émotion et est revenue à une
leçon de mon récent cours sur l'étiquetage. "Je sens une certaine hésitation avec ces
projets," ditelle dans ce qu'elle espérait être une voix calme.
Comme si elle avait été débouchée, la femme s'exclama : « Je veux que mon cadeau
soutenir directement la programmation pour les éclaireuses et rien d'autre.
Cela a aidé à orienter la conversation, mais comme mon élève a présenté projet
après projet qui semblait répondre aux critères du donateur, tout ce qu'elle a obtenu a été
un refus.
Sentant la frustration grandissante du donneur potentiel, et voulant terminer sur une
note positive afin qu'ils puissent se revoir, mon élève a utilisé une autre étiquette. "Il
semble que vous soyez vraiment passionné par ce cadeau et que vous souhaitiez trouver
le bon projet reflétant les opportunités et les expériences qui changent la vie que les
éclaireuses vous ont offertes."
Et avec ça, cette femme « difficile » a signé un chèque sans même choisir un projet
précis. « Vous me comprenez », ditelle en se levant pour partir. « J'espère que vous
trouverez le bon projet.
La peur que son argent soit détourné était la dynamique de présentation que le
premier label a découverte. Mais la deuxième étiquette a révélé la dynamique sous
jacente sa présence même au bureau était motivée par des souvenirs très spécifiques
d'être une petite éclaireuse et comment cela a changé sa vie.
L'obstacle ici n'était pas de trouver le bon match pour la femme. Ce n'était pas qu'elle
était cette donatrice très capricieuse et difficile à satisfaire. Le véritable obstacle était que
cette femme avait besoin de sentir qu'elle était comprise, que la personne qui gérait son
argent savait pourquoi elle était dans ce bureau et comprenait les souvenirs qui motivaient
ses actions.
C'est pourquoi les étiquettes sont si puissantes et si potentiellement transformatrices
de l'état de toute conversation. En creusant sous ce qui semble être une montagne de
chicanes, de détails et de logistique, les étiquettes aident à découvrir et à identifier
l'émotion principale qui motive presque tout le comportement de votre homologue,
l'émotion qui, une fois reconnue, semble résoudre miraculeusement tout le reste.
FAITES UN AUDIT D'ACCUSATION
Le premier jour du cours de négociation de chaque semestre, je guide le groupe à travers
un exercice d'introduction appelé "soixante secondes ou elle meurt". Je joue un preneur
d'otage et un étudiant doit me convaincre de libérer mon otage en une minute.
C'est un briseglace qui me montre le niveau de mes élèves, et ça révèle à
combien ils ont besoin d'apprendre. (Voici un petit secret : l'otage ne sort jamais.)
Parfois, les étudiants se lancent directement, mais trouver des preneurs est généralement difficile
car cela signifie venir devant la classe et rivaliser avec le gars qui détient toutes les cartes. Si je demande
juste un volontaire, mes élèves s'assoient sur leurs mains et détournent le regard. Vous avez été là.
Vous pouvez presque sentir les muscles de votre dos se tendre en pensant, Oh s'il vous plait, ne
m'appelez pas.
Alors je ne demande pas. Au lieu de cela, je dis : « Au cas où vous craignez de faire du bénévolat,
faire un jeu de rôle avec moi devant la classe, je veux vous dire à l'avance que ça va être . . . c'est
horrible.
Après que le rire se soit calmé, je dis alors : « Et ceux d'entre vous qui
bénévole en tirera probablement plus que quiconque.
Je me retrouve toujours avec plus de bénévoles que nécessaire.
Maintenant, regardez ce que j'ai fait : j'ai préfacé la conversation en étiquetant les peurs de mon
auditoire ; à quel point quelque chose peutil être pire que "horrible" ? Je les désamorce et j'attends, le
laissant pénétrer et rendant ainsi le déraisonnable moins intimidant.
Nous avons tous intuitivement fait quelque chose de proche de cela des milliers de fois.
Vous commencerez à critiquer un ami en disant : « Je ne veux pas que cela paraisse dur. . .” en espérant
que tout ce qui vient ensuite sera adouci. Ou vous direz : « Je ne . . .” en espérant que votre homologue
La petite mais critique erreur que cela commet
vous dira
est
qduelques
e nier le
mnots
égatif.
plus
Ctela
ard lq
ui
ue
donne
vous enffectivement
'êtes pas si m
du
auvais.
crédit.
Au tribunal, les avocats de la défense le font correctement en mentionnant tout ce dont leur client
est accusé et toutes les faiblesses de leur dossier dans la déclaration liminaire. Ils appellent cette
technique « enlever la piqûre ».
Ce que je veux faire ici, c'est transformer cela en un processus que, appliqué systématiquement,
vous pouvez utiliser pour désarmer votre homologue tout en négociant tout, de l'heure du coucher de
votre fils aux grands contrats commerciaux.
La première étape consiste à répertorier toutes les choses terribles que votre homologue pourrait
dire à votre sujet, dans ce que j'appelle un audit d'accusation.
Cette idée d'un audit d'accusation est vraiment, vraiment difficile à comprendre pour les gens. La
première fois que j'en parle à mes élèves, ils disent : « Oh mon Dieu. Nous ne pouvons pas faire ça. Cela
semble à la fois artificiel et méprisant. Il semble que cela aggraverait les choses. Mais ensuite, je leur
rappelle que c'est exactement ce que j'ai fait le premier jour de cours lorsque j'ai étiqueté à l'avance leurs
peurs du jeu des otages. Et ils admettent tous qu'aucun d'entre eux ne le savait.
Comme exemple, je vais utiliser l'expérience d'une de mes étudiantes, Anna, parce que je ne
pourrais pas être plus fier de la façon dont elle a transformé ce qu'elle a appris
dans ma classe en 1 million de dollars.
À l'époque, Anna représentait un important entrepreneur du gouvernement. Son entreprise avait remporté
un concours pour un accord gouvernemental important en s'associant à une petite entreprise, appelonsla ABC
Corp., dont le PDG entretenait une relation étroite avec le représentant du client gouvernemental.
Cependant, les problèmes ont commencé juste après avoir remporté le contrat. Étant donné que la
relation d'ABC avait joué un rôle déterminant dans l'obtention de l'accord, ABC a estimé qu'elle devait une part
du gâteau, qu'elle ait rempli sa part du contrat ou
ne pas.
Ainsi, alors que le contrat les rémunère pour le travail de neuf personnes, ils réduisent continuellement les
aides. Comme l'entreprise d'Anna devait exécuter le travail d'ABC, la relation entre ABC et l'entreprise d'Anna
s'est fragmentée en courriels injurieux et en plaintes amères. Confrontée à une marge bénéficiaire déjà faible,
l'entreprise d'Anna a été contrainte de mener des négociations difficiles pour amener ABC à réduire ses effectifs
à 5,5. Les négociations ont laissé un arrièregoût amer des deux côtés.
Les emails injurieux se sont arrêtés, mais encore une fois, tous les emails se sont arrêtés. Et l'absence de
communication est toujours un mauvais signe.
Quelques mois après ces discussions douloureuses, le client a exigé une refonte majeure du projet et
l'entreprise d'Anna a été confrontée à de sérieuses pertes d'argent si elle n'obtenait pas qu'ABC accepte de
nouvelles réductions. Parce qu'ABC ne respectait pas sa part du marché, l'entreprise d'Anna aurait eu de
solides motifs contractuels pour supprimer complètement ABC. Mais cela aurait nui à la réputation de l'entreprise
d'Anna auprès d'un client très important et aurait pu entraîner des poursuites contre ABC.
Face à ce scénario, Anna a organisé une réunion avec ABC où elle et ses partenaires prévoyaient
d'informer ABC que son salaire était réduit à trois personnes.
C'était une situation délicate, car ABC était déjà mécontent de la première coupe.
Même si elle était normalement une négociatrice agressive et confiante, les inquiétudes concernant les
négociations ont gâché le sommeil d'Anna pendant des semaines. Elle avait besoin d'obtenir des concessions
tout en améliorant la relation en même temps. Pas facile, n'estce pas ?
Pour se préparer, la première chose qu'Anna a faite a été de s'asseoir avec son partenaire de négociation,
Mark, et d'énumérer toutes les charges négatives qu'ABC pourrait leur adresser.
La relation avait tourné au vinaigre bien avant, donc la liste était énorme. Mais les plus grosses accusations
possibles étaient faciles à repérer :
"Vous êtes le maître d'œuvre typique qui essaie de forcer le petit gars à sortir."
"Vous nous avez promis que nous aurions tout ce travail et vous avez renié votre promesse."
"Vous auriez pu nous parler de ce problème il y a des semaines pour nous aider à nous préparer."
Anna et Mark ont ensuite joué à tour de rôle les deux côtés, avec un
jouant ABC et l'autre désarmant ces accusations avec des étiquettes anticipatrices. "Vous
allez penser que nous sommes un gros et mauvais maître d'œuvre quand nous aurons fini",
s'entraîna Anna à dire lentement et naturellement. "Il semble que vous ayez l'impression que
ce travail vous a été promis depuis le début", a déclaré Mark. Ils se sont entraînés devant un
observateur, affinant leur rythme; décider à quel moment ils étiquetteraient chaque peur ; et
planifier quand inclure des pauses significatives. C'était du théâtre.
Lorsque le jour de la réunion est arrivé, Anna a commencé par reconnaître les plus gros
reproches d'ABC. "Nous comprenons que nous vous avons fait participer dans le but commun
de vous faire diriger ce travail", atelle déclaré. "Vous pouvez avoir l'impression que nous
vous avons traité injustement et que nous avons considérablement modifié l'accord depuis
lors. Nous reconnaissons que vous croyez qu'on vous a promis ce travail.
Cela a reçu un signe de tête emphatique des représentants d'ABC, alors Anna a continué
en décrivant la situation d'une manière qui a encouragé les représentants d'ABC à voir les
entreprises comme des coéquipiers, parsemant ses déclarations de questions ouvertes qui
montraient qu'elle écoutait : il vous semble important d'ajouter à cela ? »
En étiquetant les craintes et en demandant des commentaires, Anna a pu élucider un
fait important sur les craintes d'ABC, à savoir qu'ABC s'attendait à ce que ce soit un contrat
très lucratif car elle pensait que l'entreprise d'Anna s'en tirait plutôt bien.
Cela a fourni un point d'entrée à Mark, qui a expliqué que les nouvelles demandes du
client avaient transformé les bénéfices de son entreprise en pertes, ce qui signifie que lui et
Anna devaient réduire davantage le salaire d'ABC, à trois personnes. Angela, l'une des
représentantes d'ABC, haleta.
"On dirait que vous pensez que nous sommes le gros, le mauvais maître d'œuvre qui
essaie de chasser la petite entreprise", a déclaré Anna, écartant l'accusation avant qu'elle ne
puisse être portée.
"Non, non, nous ne pensons pas cela", a déclaré Angela, conditionnée par la
reconnaissance à chercher un terrain d'entente.
Avec les négatifs étiquetés et les pires accusations dévoilées, Anna et Mark ont pu
tourner la conversation vers le contrat. Regardez attentivement ce qu'ils font, car c'est génial :
ils reconnaissent la situation d'ABC tout en transférant la responsabilité d'offrir une solution
à la petite entreprise.
"Il semble que vous ayez une bonne idée de la façon dont le contrat gouvernemental
devrait fonctionner", a déclaré Anna, qualifiant l'expertise d'Angela.
"Oui, mais je sais que ce n'est pas toujours comme ça", a répondu Angela, fière
faire reconnaître son expérience.
Anna a ensuite demandé à Angela comment elle modifierait le contrat afin que
tout le monde gagnait de l'argent, ce qui a poussé Angela à admettre qu'elle ne voyait aucun
moyen de le faire sans réduire le nombre d'employés d'ABC.
Plusieurs semaines plus tard, le contrat a été modifié pour réduire le paiement d'ABC, ce
qui a rapporté 1 million de dollars à la société d'Anna, ce qui a mis le contrat dans le noir. Mais
c'est la réaction d'Angela à la fin de la réunion qui a le plus surpris Anna.
Après qu'Anna ait reconnu qu'elle avait donné de mauvaises nouvelles à Angela et qu'elle avait
compris à quel point elle devait se sentir en colère, Angela a déclaré : "Ce n'est pas une bonne
situation, mais nous apprécions le fait que vous reconnaissiez ce qui s'est passé, et nous
ne nous sentons pas comme si vous nous maltraitiez.
Et vous n'êtes pas le "Big Bad Prime".
La réaction d'Anna à la façon dont cela s'est avéré? "Putain de merde, ce truc fonctionne
vraiment !"
Elle a raison. Comme vous venez de le voir, la beauté d'aller juste après la négativité est
que cela nous amène à une zone d'empathie sûre. Chacun de nous a un besoin humain inhérent
d'être compris, de se connecter avec la personne de l'autre côté de la table.
Cela explique pourquoi, après qu'Anna ait étiqueté les peurs d'Angela, le premier instinct d'Angela
a été d'ajouter des nuances et des détails à ces peurs. Et ce détail a donné à Anna le pouvoir
d'accomplir ce qu'elle voulait de la négociation.
OBTENEZ UNE PLACE ET UN SURCLASSEMENT SUR UN VOL COMPLET
Jusqu'à présent, nous avons construit chaque compétence comme s'il s'agissait d'instruments
de musique : d'abord, essayez le miroir de saxophone ; maintenant voici le label de basse ; et
enfin, pourquoi ne souffleriezvous pas une note sur le cor français du silence tactique. Mais
dans une vraie négociation, le groupe joue tous ensemble. Donc, vous devez apprendre à
conduire.
Garder tous les instruments jouer est vraiment gênant pour la plupart des gens. Il semble
passer dans une telle précipitation. Donc, ce que je vais faire ici, c'est jouer une chanson à
vitesse lente pour que vous puissiez entendre chaque instrument note par note. Je vous promets
que vous verrez rapidement comment les compétences que vous avez développées se
complètent, montant, riffant, descendant et s'arrêtant en parfaite harmonie.
Voici la situation (la chanson, si vous voulez): Mon étudiant Ryan B. volait de Baltimore à
Austin pour signer un gros contrat de conseil en informatique.
Pendant six mois, le représentant du client s'est demandé s'il voulait les services, mais un
effondrement majeur du système a placé le représentant dans une situation difficile avec son
PDG. Pour rejeter la faute, il a appelé Ryan avec son PDG en ligne et a demandé de manière
très agressive de savoir pourquoi il avait fallu si longtemps à Ryan pour signer le contrat. Si Ryan
n'était pas là vendredi matin, atil dit, l'affaire était annulée.
Ryan a acheté un billet pour le lendemain matin, jeudi, mais un fou foudroyant
tempête a éclaté à Baltimore, fermant l'aéroport pendant cinq heures. Il est devenu
douloureusement clair que Ryan n'allait pas établir sa connexion d'origine avec Austin depuis
Dallas. Pire, lorsqu'il a appelé American Airlines juste avant le départ, il a constaté que sa
correspondance avait été automatiquement reportée à 15 heures le lendemain, mettant le contrat
en péril.
Lorsque Ryan est finalement arrivé à Dallas à 20 heures, il a couru jusqu'à la porte où le
dernier vol American Airlines de la journée vers Austin était à moins de trente minutes du
décollage. Son objectif était de prendre ce vol ou, au pire, de prendre un vol plus tôt le lendemain.
Devant lui à la porte, un couple très agressif criait après l'agent de porte, qui les regardait à
peine alors qu'elle tapait sur l'ordinateur devant elle; elle faisait clairement tout son possible pour
ne pas crier en retour. Après qu'elle ait dit cinq fois : « Je ne peux rien faire », le couple en colère
a fini par abandonner et est parti.
Pour commencer, regardez comment Ryan transforme cet échange houleux à son avantage.
Suivre une dispute est une excellente position pour un négociateur, car votre homologue
recherche désespérément une connexion empathique. Souriez, et vous êtes déjà une amélioration.
"Salut, Wendy, je suis Ryan. Il semble qu'ils étaient assez contrariés.
Cela étiquette le négatif et établit un rapport basé sur l'empathie. Cela encourage à son tour
Wendy à élaborer sur sa situation, les mots que Ryan reflète ensuite pour l'inviter à aller plus loin.
"Ouais. Ils ont raté leur correspondance. Nous avons eu pas mal de retards
à cause du temps."
"La météo?"
Après que Wendy ait expliqué comment les retards dans le nordest se sont répercutés sur
le système, Ryan étiquette à nouveau le négatif, puis reflète sa réponse pour l'encourager à
approfondir.
"On dirait que ça a été une journée mouvementée."
« Il y a eu beaucoup de 'consommateurs en colère', vous savez ? Je veux dire, je comprends,
même si je n'aime pas qu'on me crie dessus. Beaucoup de gens essaient de se rendre à Austin
pour le grand match.
« Le grand jeu ? »
"UT joue au football Ole Miss et chaque vol à destination d'Austin a été réservé."
"Réservé solide?"
Maintenant, faisons une pause. Jusqu'à présent, Ryan a utilisé des étiquettes et des miroirs
pour établir une relation avec Wendy. Pour elle, cela doit ressembler à un bavardage inutile, car
il n'a rien demandé. Contrairement au couple en colère, Ryan reconnaît sa situation. Ses mots
pingpong entre "Qu'estce que c'est?"
et "Je t'entends", qui l'invitent tous deux à élaborer.
Maintenant que l'empathie s'est construite, elle laisse échapper une information
il peut utiliser.
« Ouais, tout au long du weekend. Mais qui sait combien de personnes effectueront les vols.
Le temps va probablement rediriger beaucoup de gens vers de nombreux endroits différents.
C'est là que Ryan arrive enfin avec une demande. Mais remarquez comment il agit : pas
autoritaire ou froidement logique, mais avec de l'empathie et un étiquetage qui reconnaît sa
situation et les met tacitement dans le même bateau.
"Eh bien, il semble que vous ayez plutôt bien géré cette journée difficile", ditil. "J'ai également
été affecté par les retards météorologiques et j'ai raté mon vol de correspondance. Il semble que
ce vol soit probablement complet, mais avec ce que vous avez dit, peutêtre que quelqu'un affecté
par la météo pourrait manquer cette connexion. Y atil une possibilité qu'un siège soit ouvert ? »
Écoutez ce riff : Étiquette, empathie tactique, étiquette. Et alors seulement une demande.
À ce stade, Wendy ne dit rien et commence à taper sur son ordinateur.
Ryan, qui a hâte de ne pas se dissuader d'un éventuel accord, s'engage dans un certain silence.
Au bout de trente secondes, Wendy imprime une carte d'embarquement et la tend à Ryan,
expliquant qu'il y avait quelques sièges qui étaient censés être occupés par des personnes qui
arriveraient maintenant bien plus tard que le départ du vol. Pour rendre le succès de Ryan encore
meilleur, elle le place dans des sièges Economy Plus.
Tout cela en moins de deux minutes !
La prochaine fois que vous vous retrouverez à suivre un client en colère dans un dépanneur
ou une ligne d'avion, prenez un moment et pratiquez les étiquettes et les miroirs sur la personne
de service. Je promets qu'ils ne crieront pas : « N'essayez pas de me contrôler ! et s'enflammer
et vous pourriez repartir avec un peu plus que ce à quoi vous vous attendiez.
LEÇONS CLÉS
Alors que vous essayez d'insérer les outils de l'empathie tactique dans votre vie quotidienne, je
vous encourage à les considérer comme des extensions des interactions humaines naturelles et
non comme des tics conversationnels artificiels.
Dans toute interaction, il nous fait plaisir de sentir que l'autre partie écoute et reconnaît notre
situation. Que vous négociiez un accord commercial ou que vous discutiez simplement avec la
personne au comptoir du boucher du supermarché, créer une relation empathique et encourager
votre homologue à développer sa situation est la base d'une interaction humaine saine.
Ces outils ne sont donc rien de moins que les meilleures pratiques émotionnelles qui vous
aident à remédier à l'ineptie omniprésente qui marque nos conversations les plus critiques dans
vie. Ils vous aideront à vous connecter et à créer des relations plus significatives et
chaleureuses. Qu'ils puissent vous aider à extraire ce que vous voulez est un bonus ; la
connexion humaine est le premier objectif.
Dans cet esprit, je vous encourage à prendre le risque de les saupoudrer dans chaque
conversation que vous avez. Je vous promets qu'ils se sentiront maladroits et artificiels au
début, mais continuez. Apprendre à marcher était aussi terriblement étrange.
Alors que vous intériorisez ces techniques, transformant l'artifice de l'empathie tactique
en une habitude puis en une partie intégrante de votre personnalité, gardez à l'esprit ces
leçons du chapitre que vous venez de lire :
■ Imaginezvous dans la situation de votre homologue. La beauté de l'empathie est
qu'elle n'exige pas que vous soyez d'accord avec les idées de l'autre personne
(vous pourriez bien les trouver folles). Mais en reconnaissant la situation de
l'autre personne, vous transmettez immédiatement que vous écoutez. Et une
fois qu'ils savent que vous écoutez, ils peuvent vous dire quelque chose que
vous pouvez utiliser.
■ Les raisons pour lesquelles un homologue ne conclura pas d'accord avec vous
sont souvent plus puissantes que les raisons pour lesquelles il conclura un
accord, alors concentrezvous d'abord sur l'élimination des obstacles à l'accord.
Nier les barrières ou les influences négatives leur donne du crédit ; les mettre
à l'air libre.
■ Pause. Après avoir étiqueté une barrière ou reflété une déclaration, laissezla
pénétrer. Ne vous inquiétez pas, l'autre partie remplira le silence.
■ Étiquetez les peurs de votre homologue pour diffuser leur pouvoir. Nous voulons
tous parler de choses heureuses, mais rappelezvous que plus vite vous
interrompez l'action dans l'amygdale de votre homologue, la partie du cerveau
qui génère la peur, plus vite vous pouvez générer des sentiments de sécurité,
de bienêtre et de confiance.
■ Énumérez les pires choses que l'autre partie pourrait dire à votre sujet et ditesles
avant que l'autre personne ne puisse le faire. Effectuer un audit d'accusation à
l'avance vous prépare à éviter les dynamiques négatives avant qu'elles ne
prennent racine. Et parce que ces accusations semblent souvent exagérées
lorsqu'elles sont prononcées à haute voix, les prononcer encouragera l'autre
personne à affirmer que c'est plutôt le contraire qui est vrai.
■ N'oubliez pas que vous avez affaire à une personne qui veut être appréciée et
comprise. Utilisez donc des étiquettes pour renforcer et
encourager les perceptions et les dynamiques positives.
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CHAPITRE 4
ATTENTION « OUI » — MAÎTRE « NON »
Permettezmoi de décrire un scénario que nous avons tous vécu : vous êtes chez vous, juste
avant le dîner, et le téléphone sonne. Il s'agit, sans surprise, d'un télévendeur. Il veut vous
vendre des abonnements à des magazines, des filtres à eau, du bœuf argentin congelé –
pour être honnête, peu importe, car le scénario est toujours le même. Après avoir massacré
votre nom et s'être livré à quelques plaisanteries malhonnêtes, il se lance dans son pitch.
La vente agressive qui vient ensuite est un organigramme scénarisé conçu pour couper
vos voies d'évacuation alors qu'il vous conduit sur un chemin sans issue mais "Oui". « Estce
que tu savoures un bon verre d'eau de temps en temps ? "Eh bien, oui, mais . . .” "Et
Moi
comme
aussi.
moi, je parie que vous aimez l'eau claire et propre sans arrièregoût chimique, comme Mère
Nature l'a faite. "Eh bien, oui, mais . . .”
Qui est ce type avec un faux sourire dans la voix, vous vous demandez, qui pense qu'il
peut vous inciter à acheter quelque chose dont vous ne voulez pas ? Vous sentez vos muscles
se tendre, votre voix devient défensive et votre rythme cardiaque s'accélère.
Vous vous sentez comme sa proie, et vous l'êtes !
La dernière chose que vous voulez faire est de dire « Oui », même si c'est la seule façon
de répondre : « Buvezvous de l'eau ? » Le compromis et la concession, même à la vérité,
ressemblent à une défaite. Et « Non », eh bien, « Non » ressemble à un salut, à une oasis.
Vous êtes tenté d'utiliser "Non" quand c'est manifestement faux, juste pour entendre son doux
son. « Non, je n'ai pas besoin d'eau, filtrée au charbon ou autre. Je suis un chameau !
Pensons maintenant à cette technique de vente. Il est conçu pour obtenir le « Oui » à
tout prix, comme si le « Non » était la mort. Et pour beaucoup d'entre nous, c'est le cas. Nous
avons toutes ces connotations négatives avec "Non". On parle du rejet du « Non », de la peur
de l'entendre. "Non" est le mot négatif ultime.
Mais en fin de compte, "Oui" est souvent une réponse dénuée de sens qui cache des
objections plus profondes (et "Peutêtre" est encore pire). Pousser fort pour «Oui» ne
rapproche pas un négociateur d'une victoire; cela ne fait que mettre en colère l'autre côté.
Donc, si "Oui" peut être si mal à l'aise, et "Non" un tel soulagement, pourquoi
avonsnous fétichisé l'un et diabolisé l'autre ?
Nous l'avons à l'envers. Pour les bons négociateurs, "Non" est de l'or pur. Que
négatif offre une excellente occasion pour vous et l'autre partie de clarifier ce que vous voulez
vraiment en éliminant ce que vous ne voulez pas. « Non » est un choix sûr qui maintient le statu
quo ; il fournit une oasis temporaire de contrôle.
À un moment donné de leur développement, tous les négociateurs doivent accepter le « non ».
Lorsque vous réaliserez la véritable dynamique psychologique derrière cela, vous adorerez le mot.
Ce n'est pas seulement que vous en perdez votre peur, mais que vous en venez à apprendre ce qu'il
fait pour vous et comment vous pouvez en tirer parti.
"Oui" et "Peutêtre" sont souvent sans valeur. Mais "Non" modifie toujours la conversation.
"NON" COMMENCE LA NÉGOCIATION
Ma fascination pour le "Non" dans toute sa belle nuance a commencé par une conversation que j'ai
eue quelques mois avant le début de ma carrière de négociateur.
J'ai commencé ma carrière au Bureau en tant que membre de l'équipe SWAT du FBI dans la
division de Pittsburgh, mais après près de deux ans, j'ai été transféré à New York, où le FBI m'a
attaché à la Joint Terrorism Task Force (JTTF). C'était un article incroyable : nous avons passé nos
jours et nos nuits à traquer les terroristes présumés, à enquêter sur leurs cellules et à évaluer si et
comment ils pourraient frapper. Nous dénouions les nœuds de la colère humaine au milieu de la plus
grande ville d'Amérique, prenant des décisions de vie ou de mort sur qui était dangereux et qui ne
faisait que souffler de l'air chaud. Le travail me fascinait.
Depuis mes premiers jours au Bureau, j'étais obsédé par la réponse aux crises. L'immédiateté
de la tâche m'a captivé. Les enjeux étaient élevés.
Des vies étaient en jeu.
Le terrain émotionnel était complexe, changeant et souvent conflictuel. Pour réussir à obtenir la
libération en toute sécurité d'un otage, un négociateur devait pénétrer les motivations, l'état d'esprit,
l'intelligence, les forces et les faiblesses émotionnelles du preneur d'otages. Le négociateur a joué le
rôle d'intimidateur, de conciliateur, d'exécuteur, de sauveur, de confesseur, d'instigateur et de
pacificateur et ce ne sont là que quelquesuns des éléments.
Je pensais que j'étais fait pour chacun d'entre eux.
Quelques semaines après mon arrivée à Manhattan, je me suis présenté au bureau d'Amy
Bonderow, qui dirigeait l'équipe de négociation de crise du FBI à New York. Je ne m'y connaissais
pas en négociation, alors j'ai opté pour l'approche directe.
"Je veux être un négociateur d'otages", aije dit.
"Tout le monde le fait atil une formation?" elle a demandé.
"Non J'ai dit.
« Des informations d'identification ? »
"Non." J'ai répondu.
« Avezvous de l'expérience ? » elle a demandé.
"Non," répondisje.
"Avezvous un diplôme en psychologie, sociologie, quoi que ce soit lié à la négociation?"
"Non."
"On dirait que vous avez répondu à votre propre question," ditelle. "Non. Maintenant vaten."
"S'en aller?" J'ai protesté. "Vraiment?"
"Ouais. Comme dans "Laissemoi tranquille". Tout le monde veut être négociateur en otage, et vous
n'avez ni CV, ni expérience, ni compétences. Alors que diriezvous à ma place ? Vous l'avez compris : "Non".
Je me suis arrêté devant elle, pensant, Ce n'est pas comme ça que ma carrière de négociateur
prend fin. J'avais dévisagé des terroristes ; Je n'allais pas simplement partir.
« Allez, disje. "Il doit y avoir quelque chose que je peux faire."
Amy secoua la tête et eut un de ces rires ironiques qui signifient que la personne ne pense pas que vous
avez une chance de faire boule de neige en enfer.
"Je vais vous dire ce que. Oui, il y a quelque chose que vous pouvez faire : Faites du bénévolat à une
ligne d'assistance téléphonique sur le suicide. Alors viens me parler. Aucune garantie, compris ? » ditelle.
"Maintenant, sérieusement, vat'en."
Ma conversation avec Amy a déclenché ma prise de conscience des subtilités complexes et cachées de la
conversation, du pouvoir de certains mots, des vérités émotionnelles apparemment inintelligibles qui sous
tendent si souvent des échanges intelligibles.
Un piège dans lequel beaucoup tombent est de prendre au pied de la lettre ce que disent les autres. J'ai
commencé à voir que pendant que les gens jouaient au jeu de la conversation, c'était dans le jeu sous le jeu,
où peu jouaient, que vivait tout l'effet de levier.
Dans notre conversation, j'ai vu à quel point le mot « non » si apparemment clair et direct n'était
vraiment pas si simple. Au fil des ans, j'ai repensé à plusieurs reprises à cette conversation, rejouant comment
Amy m'a si rapidement refusé, encore et encore. Mais ses "Non" n'étaient que la porte d'entrée vers "Oui". Ils
lui ont donné et à moi le temps de pivoter, de s'adapter et de réexaminer, et ont en fait créé l'environnement
pour le seul "Oui" qui comptait.
Pendant mon affectation à la JTTF, j'ai travaillé avec un lieutenant du NYPD nommé Martin. Il avait une
carapace dure et chaque fois qu'on lui demandait quoi que ce soit, il répondait par un négatif laconique. Après
avoir appris à le connaître un peu, je lui ai demandé pourquoi.
"Chris," ditil fièrement, "le travail d'un lieutenant est de dire 'Non'."
Au début, je pensais que ce genre de réponse automatisée signalait un manque d'imagination. Mais
ensuite, j'ai réalisé que j'avais fait la même chose avec mon fils adolescent, et qu'après lui avoir dit « non », j'ai
souvent constaté que j'étais ouvert à entendre ce que
il devait dire.
C'est parce qu'en m'étant protégé, j'ai pu me détendre et plus facilement
considérer les possibilités.
"Non" est le début de la négociation, pas la fin . Nous avons été conditionnés à
craindre le mot "Non". Mais c'est une déclaration de perception beaucoup plus
souvent que de fait. Cela signifie rarement : « J'ai examiné tous les faits et fait un
choix rationnel ». Au lieu de cela, « Non » est souvent une décision, souvent
temporaire, de maintenir le statu quo. Le changement fait peur, et "Non" offre une
petite protection contre cette peur.
Jim Camp, dans son excellent livre, Start with NO, 1 conseille au lecteur de
donner à son adversaire (son mot pour homologue) la permission de dire « Non »
dès le début d'une négociation. Il l'appelle "le droit de veto". Il observe que les gens
se battront jusqu'à la mort pour préserver leur droit de dire « non », alors donnez
leur ce droit et l'environnement de négociation devient presque immédiatement plus
constructif et collaboratif.
Quand j'ai lu le livre de Camp, j'ai réalisé que c'était quelque chose que nous
connaissions depuis des années en tant que négociateurs d'otages. Nous avions
appris que le moyen le plus rapide de faire sortir un preneur d'otages était de
prendre le temps de lui parler, au lieu d'« exiger » sa reddition. Exiger leur reddition,
leur "dire" de sortir, finissait toujours par créer une impasse beaucoup plus longue
et parfois, contribuait en fait à la mort.
Cela se résume au besoin humain profond et universel d'autonomie.
Les gens ont besoin de se sentir en contrôle. Lorsque vous préservez l'autonomie
d'une personne en lui donnant clairement la permission de dire « non » à vos idées,
les émotions se calment, l'efficacité des décisions monte et l'autre peut vraiment
regarder votre proposition. Ils ont le droit de le tenir dans leurs mains, de le retourner.
Et cela vous laisse le temps d'élaborer ou de pivoter afin de convaincre votre
homologue que le changement que vous proposez est plus avantageux que le statu quo.
Les grands négociateurs cherchent le « non » parce qu'ils savent que c'est souvent là que commence
la véritable négociation.
Dire poliment « non » à votre adversaire (nous y reviendrons plus en détail au
chapitre 9), entendre calmement « non » et simplement faire savoir à l'autre côté
qu'il est le bienvenu pour dire « non » a un impact positif sur toute négociation. En
fait, votre invitation à dire « Non » à l'autre partie a un pouvoir incroyable pour faire
tomber les barrières et permettre une communication bénéfique.
Cela signifie que vous devez vous entraîner à entendre "Non" comme autre
chose qu'un rejet, et réagir en conséquence. Quand quelqu'un vous dit "Non", vous
devez repenser le mot dans l'une de ses significations alternatives et bien plus
réelles :
■ Je ne suis pas encore prêt à accepter ;
■ Vous me mettez mal à l'aise ;
■ Je ne comprends pas ;
■ Je ne pense pas pouvoir me le permettre ;
■ Je veux autre chose ;
■ J'ai besoin de plus d'informations ; ou alors
■ Je veux en parler avec quelqu'un d'autre.
Ensuite, après une pause, posez des questions axées sur les solutions ou étiquetez simplement
leur effet : « Qu'estce qui ne fonctionne pas pour vous ? »
« De quoi auriezvous besoin pour que cela fonctionne ? »
"On dirait qu'il y a quelque chose ici qui te dérange."
Les gens ont besoin de dire « non ». Alors n'espérez pas simplement l'entendre à un moment
donné; demandezleur de le dire tôt.
PERSUADE DANS LEUR MONDE
J'aimerais vous présenter un type nommé Joe Businessman alors qu'il se prépare pour une
négociation. Vous l'avez déjà rencontré. Il est du genre préparé, avec toutes ses stratégies d'obtention
écrites et mémorisées. Et il est plus que prêt à les lâcher sur le gars de l'autre côté de la table. Joe
s'arrête pour regarder son costume coûteux dans le miroir, fantasmant sur les choses impressionnantes
qu'il dira et les tableaux et graphiques fantaisistes qui appuieront ces choses et laisseront son
homologue son adversaire vaincu et dans la défaite. Il est Russell Crowe dans Gladiator. C'est
l'homme.
Maintenant, permettezmoi de vous confier un secret : aucune de ces préparations ne signifiera
quoi que ce soit. Son style de négociation est tout moi, moi, moi, ego, ego, ego.
Et quand les gens de l'autre côté de la table capteront ces signaux, ils décideront qu'il vaut mieux,
poliment, voire furtivement, ignorer cela. en disant "Oui" !
Superman . .
"Hein?" vous dites.
Bien sûr, le mot qu'ils diront tout de suite est "Oui", mais ce mot n'est qu'un outil pour faire
disparaître ce coup dur. Ils sortiront plus tard, invoquant des conditions changeantes, des problèmes
de budget, la météo. Pour l'instant, ils veulent juste être libérés
parce que Joe ne les convainc de rien ; il ne fait que se convaincre.
Je vais vous confier un secret. Il existe en fait trois types de « oui » : la contrefaçon, la
confirmation et l'engagement.
Un "oui" contrefait est celui dans lequel votre homologue prévoit de dire "non" mais estime que
"oui" est une voie d'évacuation plus facile ou veut simplement poursuivre la conversation de manière
malhonnête pour obtenir plus d'informations ou un autre type d'avantage. Un « oui » de confirmation
est généralement innocent, une réponse réflexive à une question noire ou blanche ; c'est parfois utilisé
pour tendre un piège, mais c'est surtout une simple affirmation sans promesse d'action. Et un
engagement "oui" est la vraie affaire; c'est un véritable accord qui débouche sur des actes, un « oui »
à table qui se termine par une signature sur le contrat. L'engagement "oui" est ce que vous voulez,
mais les trois types sonnent presque de la même manière, vous devez donc apprendre à reconnaître
lequel est utilisé.
Les êtres humains du monde entier sont tellement habitués à être poursuivis pour le « oui » de
l'engagement comme condition pour en savoir plus qu'ils sont passés maîtres dans l'art de donner le
« oui » contrefait. C'est ce que font les gens qui font face à Joe Businessman, en faisant miroiter le «
oui » contrefait pour qu'ils puissent en entendre davantage.
Que vous appeliez cela « adhésion », « engagement » ou autre chose, les bons négociateurs
savent que leur travail n'est pas de faire une grande performance, mais de guider doucement leur
homologue pour découvrir leur objectif comme étant le sien.
Permettezmoi de vous dire que j'ai appris cela à la dure.
Deux mois après avoir parlé avec Amy, j'ai commencé à répondre au téléphone pendant
HelpLine, la hotline de crise fondée par Norman Vincent Peale.
La règle de base était que vous ne pouviez pas être avec quelqu'un au téléphone pendant plus
de vingt minutes. Si vous faisiez votre travail, cela ne vous prendrait pas plus de temps que cela pour
les amener à un meilleur endroit. Nous avions un livre épais d'organisations auxquelles nous les
avons référés pour obtenir de l'aide. C'était une approche paramédicale : les rafistoler et les envoyer
sur leur chemin.
Mais les personnes en crise ne représentaient qu'environ 40 % des appels que nous recevions.
La majorité des appels provenaient d'appelants fréquents. Ce sont des gens très dysfonctionnels, des
vampires énergétiques que personne d'autre n'écouterait plus.
Nous gardions une liste des appels fréquents et quand vous en receviez un, la première chose
que vous deviez faire était de vérifier si la personne avait appelé ce jourlà, car elle n'avait droit qu'à
un seul appel par jour. Ils le savaient aussi. Souvent, ils disaient : « Ouais, je suis Eddie. Je n'ai pas
encore appelé aujourd'hui. Allezy et vérifiez la liste.
Tu dois me parler.
Comme j'étais là principalement pour acquérir une compétence, j'ai adoré les appels fréquents.
Ils étaient un problème, et j'adorais essayer de les comprendre. Je sentais que j'avais du talent pour
ça. Je me sentais comme une superstar.
Quand est venu le temps de mon évaluation des performances, ils m'ont affecté un superviseur de
quart nommé Jim Snyder. Jim était un vétéran de la hotline et un amoureux; le seul problème était qu'il
voulait toujours plaisanter. Jim a compris que l'épuisement des bénévoles était le plus gros problème
d'une ligne d'assistance, il a donc consacré son temps à rendre le travail amusant. Je suis devenu de
bons amis avec Jim.
Pour mon examen, Jim a attendu que je reçoive un appel et est entré dans la salle de surveillance
où les superviseurs pouvaient écouter nos appels. L'appel provenait d'un de mes clients fréquents, un
chauffeur de taxi qui avait peur de sortir et qui avait tout le temps de m'en parler. Ce vampire énergétique
(son nom était Daryl) s'est lancé dans son shtick sur la façon dont il allait perdre sa maison et avec elle
sa volonté de vivre s'il ne pouvait pas travailler.
« Sérieusement, à quand remonte la dernière fois que quelqu'un a essayé de te faire du mal dans
la rue ? » J'ai demandé.
"Eh bien, je veux dire, ça fait longtemps," dit Daryl.
. .
"Comme . ?"
« Je ne me souviens pas vraiment d'une date, Chris. Peutêtre un an, je suppose.
« Donc, on peut dire sans se tromper que le monde extérieur n'a pas été trop dur avec vous, n'est
ce pas ? »
"Oui," dit Daryl. "Je suppose."
Nous avons fait des allersretours comme ça pendant un moment, alors que je lui faisais admettre
que la plupart d'entre nous n'avaient pas grandchose à craindre dans le monde. Je me sentais bien
dans mes nouvelles compétences, à écouter Daryl puis à le «CareFronting», qui était le nom un peu
loufoque que nous donnions pour répondre avec assurance mais avec attention aux appels fréquents.
Tout coulait de source et notre relation était excellente. J'ai même fait rire Daryl à quelques reprises.
Au moment où j'en ai eu fini avec lui, il ne pouvait pas me donner une seule raison de ne pas sortir.
"Merci, Chris," dit Daryl juste avant de raccrocher. "Merci d'avoir fait un si bon travail."
Avant d'aller voir Jim, je me suis penché en arrière sur ma chaise et j'ai savouré ce compliment.
Combien de fois obtenezvous cela d'un homme qui souffre, pensaije. Puis j'ai bondi et me suis dirigé
vers la salle de surveillance, si fier que j'étais pratiquement en train de polir mes ongles sur ma chemise
et de me tapoter le dos.
Jim m'a fait signe de m'asseoir devant lui et m'a offert son plus grand sourire. Je dois l'avoir retourné
avec deux fois la puissance.
"Eh bien, Chris," ditil, toujours souriant. "C'était l'un des pires appels que j'aie jamais entendus."
Je le regardai, bouche bée.
« Jim, astu entendu Daryl me féliciter ? » J'ai demandé. «Je lui ai parlé, mec. Je l'ai tué.
Jim a souri je détestais ce sourire à ce momentlà et a hoché la tête.
"C'est l'un des signes, car ils devraient se féliciter lorsqu'ils sortent de la ligne", atil déclaré. « Ils n'ont
pas besoin de vous féliciter. Ça me dit que tu en as trop fait. S'ils pensent que c'est vous qui l'avez fait, si
c'est vous qui l'avez tué, comment vatil s'en sortir ? Je ne veux pas être dur, mais tu as été horrible.
En écoutant ce que Jim a dit, j'ai ressenti cette poussée d'estomac acide que vous obtenez lorsque
vous êtes obligé d'accepter que le gars qui vous jette sur vous a tout à fait raison.
La réponse de Daryl avait été une sorte de « oui », mais cela avait été tout sauf un véritable « oui »
d'engagement. Il n'avait fait aucune promesse d'action. Son « oui » avait été conçu pour que je me sente
assez bien pour le laisser tranquille. Daryl ne le savait peutêtre pas, mais son "oui" était aussi contrefait qu'il
est venu.
Vous voyez, tout cet appel avait été à propos de moi et de mon ego et non de l'appelant.
Mais la seule façon d'amener ces appelants à agir était de leur faire prendre possession de la conversation,
de croire qu'ils arrivaient à ces conclusions, à ces prochaines étapes nécessaires, et que la voix à l'autre
bout n'était qu'un moyen pour ces réalisations. .
Utiliser toutes vos compétences pour créer un rapport, un accord et une connexion avec un homologue
est utile, mais en fin de compte, cette connexion est inutile à moins que l'autre personne ne sente qu'elle est
tout aussi responsable, sinon uniquement responsable, de la création de la connexion et des nouvelles idées
qu'elle avoir.
J'ai hoché lentement la tête, le combat s'est vidé de moi.
« L'un des pires appels ? » disje à Jim. "C'est exact."
J'ai travaillé dur pour me réorienter à partir de ce momentlà. J'ai posé tellement de questions et j'ai lu
tellement de choses à ce sujet que bientôt ils m'ont demandé d'enseigner deux cours pour les nouveaux
bénévoles à HelpLine : le cours d'ouverture, sur l'écoute active ; et celui sur CareFrontation.
J'ai compris, ditesvous. Il ne s'agit pas de moi. Nous devons persuader de leur point de vue, pas le nôtre.
Mais comment?
En commençant par leurs désirs les plus élémentaires.
Dans chaque négociation, dans chaque accord, le résultat vient de la décision de quelqu'un d'autre. Et
malheureusement, si nous croyons que nous pouvons contrôler ou gérer les décisions des autres avec
compromis et logique, nous laissons des millions sur la table. Mais bien que nous ne puissions pas contrôler
les décisions des autres, nous pouvons les influencer en habitant leur monde et en voyant et en entendant
exactement ce qu'ils veulent.
Bien que l'intensité puisse varier d'une personne à l'autre, vous pouvez être sûr que toutes les
personnes que vous rencontrez sont animées par deux pulsions primordiales : le besoin de se sentir en
sécurité et le besoin de se sentir en contrôle. Si vous satisfaites ces lecteurs, vous êtes dans la porte.
Comme nous l'avons vu lors de ma conversation avec Daryl, vous n'allez pas les convaincre
logiquement qu'ils sont en sécurité ou en contrôle. Les besoins primaires sont urgents et illogiques,
donc les discuter dans un coin ne fera que pousser votre homologue à fuir avec un faux "Oui".
Et être "gentil" sous la forme d'une sympathie feinte est souvent tout aussi infructueux. Nous
vivons à une époque qui célèbre la gentillesse sous différents noms.
Nous sommes exhortés à être gentils et à respecter les sentiments des gens à tout moment et dans
toutes les situations.
Mais gentil seul dans le cadre d'une négociation peut se retourner contre vous. Nice, utilisé
comme une ruse, est malhonnête et manipulateur. Qui n'a pas reçu le petit bout du bâton face à un
vendeur "gentil" qui vous a emmené faire un tour ? Si vous vous précipitez avec une gentillesse
plastique, votre sourire fade va draguer tout ce bagage.
Au lieu d'entrer à l'intérieur avec de la logique ou des sourires feints, nous y arrivons en
demandant "Non". C'est le mot qui donne à l'orateur un sentiment de sécurité et de contrôle. "Non"
lance des conversations et crée des havres de paix pour arriver au "Oui" final de l'engagement. Un
"Oui" précoce n'est souvent qu'une esquive bon marché et contrefaite.
Environ cinq mois après qu'elle m'ait dit de « partir », je me suis arrêté au bureau d'Amy Bonderow
et lui ai dit que j'avais fait du bénévolat à HelpLine.
"Tu l'as fait?" demandatelle en souriant avec surprise. « Je dis à tout le monde de faire ça.
Et personne ne le fait jamais.
Il s'est avéré qu'Amy avait commencé sa carrière de négociatrice en faisant du bénévolat au
même endroit. Elle a commencé à nommer des gens qui étaient maintenant nos amis communs.
Nous avons ri de Jim.
Dans un changement soudain, Amy a cessé de parler et m'a dévisagé. j'ai changé dans mon
chaussures alors qu'elle me donnait la Pause. Puis elle a souri.
"Vous obtenez la position suivante."
À cette époque, il y avait cinq autres personnes qui visaient le même créneau, des personnes
qui avaient des diplômes en psychologie, de l'expérience et des références. Mais j'étais en route pour
le prochain cours de formation à la négociation d'otages à l'Académie du FBI à Quantico, en Virginie,
avant tout le monde. Ma carrière de négociatrice avait officiellement commencé.
"NON" EST PROTECTION
Repensez au télévendeur au début de ce chapitre. La réponse évidente à sa question "Appréciez
vous un bon verre d'eau?" est "Oui". Mais tout ce que vous voulez faire, c'est crier "Non !" Après
une question comme cellelà, vous savez que le reste de l'appel téléphonique va être douloureux.
Cela, en un mot, distille les contradictions inhérentes aux valeurs que nous donnons "Oui" et
"Non". Chaque fois que nous négocions, il ne fait aucun doute que nous voulons terminer par un
« oui ». Mais nous confondons par erreur la valeur positive de ce "Oui" final avec une valeur positive
du "Oui" en général. Et parce que nous voyons "Non" comme le contraire de "Oui", nous supposons
alors que "Non" est toujours une mauvaise chose.
Rien ne pourrait être plus éloigné de la vérité. Dire "Non" donne à l'orateur le sentiment de
sécurité, de sécurité et de contrôle. Vous posez une question qui appelle une réponse « Non », et votre
homologue estime qu'en vous refusant, il a prouvé qu'il est dans le siège du conducteur. Les bons
négociateurs accueillent, voire invitent, un « non » ferme pour commencer, comme un signe que l'autre
partie est engagée et réfléchie.
Gun pour un "Oui" dès le départ, cependant, et votre homologue devient défensif, méfiant et
capricieux. C'est pourquoi je dis à mes étudiants que si vous essayez de vendre quelque chose, ne
commencez pas par "Avezvous quelques minutes pour parler ?" Au lieu de cela, demandez : "Estce
que le moment est mal choisi pour parler ?" Soit vous obtenez "Oui, c'est un mauvais moment" suivi
d'un bon moment ou d'une demande de départ, soit vous obtenez "Non, ce n'est pas" et une
concentration totale.
Comme exercice, la prochaine fois que vous recevez un appel de télémarketing, notez les
questions posées par le vendeur. Je vous promets que vous constaterez que votre niveau d'inconfort
est directement lié à la rapidité avec laquelle il vous pousse à "Oui".
C'est ma collègue Marti Evelsizer qui m'a le premier ouvert les yeux sur la raison pour laquelle « non »
valait mieux que « oui ».
Marti était alors la coordinatrice des négociations de crise du FBI à Pittsburgh. Elle était une
dynamo et un génie de la négociation, ce qui lui a valu un immense respect tant au sein du Bureau
qu'auprès de la police locale. Mais les êtres humains sont naturellement jaloux, et son supérieur
immédiat n'a pas fait exception à cette règle. Son succès l'a diminué, et cela a fait d'elle une menace.
Sa jalousie a eu raison de lui lorsque l'équipe de négociation des otages du département de police
de Pittsburgh lui a demandé de siéger au jury de sélection de leurs nouveaux candidats. La choisir, et
le faire sur son patron, était une décision sans précédent.
Son patron a donc décidé de la retirer de son poste. Pour l'avoir ignorée
fonctions régulières, ditil. Mais c'était vraiment parce qu'il était une menace.
Lorsque Marti s'est assise avec son superviseur pour son renvoi officiel, son
les options étaient peu nombreuses. Il avait parfaitement le droit de faire ce qu'il voulait.
Marti m'a dit qu'elle envisageait une variété de scénarios. Elle a pensé à aller directement à sa
jalousie et à la dissiper, ou à expliquer comment le travail donnerait une bonne image du Bureau :
"Voulezvous que notre bureau soit honoré pour son expertise ?"
Mais au moment où elle s'est assise avec lui, elle avait choisi l'un des plus
Je n'ai jamais entendu de questions de configuration fortement orientées vers le « Non ».
"Voulezvous que le FBI soit embarrassé?" ditelle.
"Non," réponditil.
"Que voulezvous que je fasse?" elle a répondu.
Il se pencha en arrière sur sa chaise, l'un de ces numéros en similicuir des années 1950 qui
grincent de manière significative lorsque la personne assise se déplace. Il la regarda pardessus ses
lunettes puis hocha légèrement la tête. Il était en contrôle.
"Écoutez, vous pouvez garder le poste", atil déclaré. "Retournez simplement làbas et ne laissez
pas cela interférer avec vos autres tâches."
Et une minute plus tard, Marti est sortie avec son travail intact.
Quand j'ai entendu Marti faire ça, je me suis dit "Bang !" En poussant pour un « non », Marti a poussé
son superviseur dans une zone où il prenait les décisions. Et puis elle a renforcé ses sentiments de
sécurité et de pouvoir avec une question l'invitant à définir son prochain mouvement.
L'important ici est que Marti n'a pas seulement accepté le « non » ; elle
l'a cherché et l'a adopté.
Lors d'une récente conférence sur les ventes, j'ai demandé aux participants le mot qu'ils redoutaient
tous. Tout le groupe a crié "Non !" Pour eux – et pour presque tout le monde – « Non » signifie une
chose : la fin de la discussion.
Mais ce n'est pas ce que cela signifie.
"Non" n'est pas un échec. Utilisé stratégiquement, c'est une réponse qui ouvre la voie à suivre.
Arriver au point où vous n'êtes plus horrifié par le mot « non » est un moment libérateur que tout
négociateur doit atteindre. Parce que si votre plus grande peur est "Non", vous ne pouvez pas négocier.
Vous êtes l'otage de "Oui".
Vous êtes menotté. Vous avez terminé.
Alors déshabillonsnous "Non". C'est une réaffirmation de l'autonomie. Ce n'est pas un usage ou
un abus de pouvoir; ce n'est pas un acte de rejet ; ce n'est pas une manifestation d'entêtement ; ce
n'est pas la fin de la négociation.
En fait, "Non" ouvre souvent la discussion. Plus tôt vous direz « Non », plus tôt vous serez prêt à
voir des options et des opportunités auxquelles vous étiez aveugle auparavant. Dire « non » incite
souvent les gens à agir parce qu'ils sentent qu'ils se sont protégés et qu'ils voient maintenant une
opportunité s'échapper.
Depuis que j'ai démystifié le "Non" pour moimême, j'ai trouvé les idées, les perceptions et les
bagages que les gens ont avec ce mot à deux lettres fascinants. Pour moi, c'est comme regarder un
film ou un clip vidéo des années 1980 pour la énième fois. Vous pouvez vous identifier à l'expérience,
tout en étant conscient du fait que le monde, et vous, avez évolué.
Aujourd'hui, je coache mes élèves pour qu'ils apprennent à voir "Non" pour ce qu'il est. Plutôt que
de leur faire du mal ou de faire du mal à ceux avec qui ils négocient, le « non » protège et profite à tous
parties dans un échange. « Non » crée la sûreté, la sécurité et le sentiment de contrôle. C'est une
exigence de succès réalisable. C'est une pause, un coup de pouce et une chance pour l'orateur d'articuler
ce qu'il veut.
Comme vous pouvez le voir, "Non" a beaucoup de compétences.
■ « Non » permet de mettre en avant les vrais problèmes ;
■ "Non" empêche les gens de faire—et leur permet de corriger—
décisions inefficaces;
■ « Non » ralentit les choses afin que les gens puissent embrasser librement leur
les décisions et les accords qu'ils concluent ;
■ « Non » aide les gens à se sentir en sécurité, à l'aise émotionnellement et en contrôle de
leurs décisions ;
■ « Non » fait avancer les efforts de chacun.
Un de mes étudiants diplômés, un collecteur de fonds politique nommé Ben Ottenhoff, a ramené
cette leçon à la maison avec un bang. Pendant des années, il avait utilisé un script de collecte de fonds
traditionnel « modèle Oui » pour collecter des fonds pour les candidats républicains au Congrès.
COLLECTEUR DE FONDS : Bonjour, puisje parler à M. Smith ?
M. SMITH : Oui, c'est lui.
COLLECTEUR DE FONDS : J'appelle du comité XYZ, et je voulais vous poser quelques questions
importantes sur votre point de vue sur notre économie aujourd'hui. Pensezvous que les prix
du gaz sont actuellement trop élevés ?
M. SMITH : Oui, les prix de l'essence sont beaucoup trop élevés et nuisent à ma famille.
COLLECTE DE FONDS : Croyezvous que les démocrates font partie du problème en ce qui
concerne les prix élevés de l'essence ?
M. SMITH : Oui, le président Obama est une mauvaise personne
COLLECTE DE FONDS : Pensezvous que nous avons besoin de changement en novembre ?
M. SMITH : Oui, je le sais.
COLLECTE DE FONDS : Pouvezvous me donner votre numéro de carte de crédit afin que vous puissiez
faire partie de ce changement ?
En théorie du moins, les réponses "Oui" ont constitué un réservoir de positivité qui a explosé en
dons lorsqu'il a été demandé à la fin du script. Le problème, en réalité, était que les scripts "Oui" avaient
donné de mauvais taux de
revenir pendant des années. Toutes les étapes étaient "Oui", mais la réponse finale était invariablement
"Non".
Puis Ben a lu le livre de Jim Camp Start with NO dans ma classe et a commencé à se demander si
« No » pouvait être un outil pour augmenter les dons. Ben savait que donner aux donateurs potentiels
un moyen sans rancune de se retirer de l'appel allait être difficile à vendre à ses collecteurs de fonds
locaux, car cela allait à l'encontre de tout ce pour quoi ils avaient été formés. Mais Ben est un gars
intelligent, donc au lieu d'échanger totalement les scripts, il a demandé à un petit groupe de ses gars de
la base de tester un script orienté "Non".
COLLECTEUR DE FONDS : Bonjour, puisje parler à M. Smith ?
M. SMITH : Oui, c'est lui.
COLLECTEUR DE FONDS : J'appelle du comité XYZ, et je voulais vous poser quelques questions
importantes sur votre point de vue sur notre économie aujourd'hui. Pensezvous que si les
choses restent comme elles sont, les meilleurs jours de l'Amérique sont devant elle ?
M. SMITH : Non, les choses ne feront qu'empirer.
COLLECTE DE FONDS : Allezvous vous asseoir et regarder le président Obama prendre la
Maison Blanche en novembre sans vous battre ?
M. SMITH : Non, je vais faire tout ce que je peux pour m'assurer que cela ne se produise pas.
mordre.
COLLECTE DE FONDS : Si vous voulez faire quelque chose aujourd'hui pour vous assurer que
cela ne se produise pas, vous pouvez donner au Comité XYZ, qui travaille dur pour se battre
pour vous.
Vous voyez à quel point cela change clairement "Oui" pour "Non" et propose de faire un don si M.
Smith le souhaite ? Cela place M. Smith dans le siège du conducteur; il est responsable. Et il fonctionne!
Dans un revirement vraiment remarquable, le script orienté «Non» a obtenu un taux de rendement
supérieur de 23%.
La seule partie triste de l'histoire de Ben est que malgré l'énorme amélioration des résultats, il n'a
pas pu déployer le script à toutes ses collectes de fonds. Cela allait à l'encontre de l'orthodoxie de la
collecte de fonds et des collecteurs de fonds de longue date comme le faux réconfort du « Oui ». Genius
est souvent manqué la première fois, n'estce pas?
Un génie de la négociation qu'il est impossible de manquer est Mark Cuban, le propriétaire milliardaire
des Dallas Mavericks. Je cite toujours à mes étudiants l'une de ses meilleures lignes sur la négociation :
"Chaque 'Non' me rapproche d'un 'Oui'." Mais ensuite, je leur rappelle qu'extraire ces "Non" sur la route
du "Oui" n'est pas toujours facile.
Il y a une grande différence entre faire sentir à votre homologue qu'il
peut dire « non » et le faire dire. Parfois, si vous parlez à quelqu'un qui n'écoute tout
simplement pas, la seule façon de lui casser le crâne est de le contrarier en lui disant
"Non".
Une excellente façon de le faire est de mal étiqueter l'une des émotions ou des
désirs de l'autre partie. Vous dites quelque chose que vous savez totalement faux,
comme « Il semble donc que vous êtes vraiment impatient de quitter votre emploi » alors
qu'ils veulent clairement rester. Cela les force à écouter et les met à l'aise pour vous
corriger en disant : « Non, ce n'est pas ça. Ça y est."
Une autre façon de forcer le « non » dans une négociation est de demander à l'autre
partie ce qu'elle ne veut pas. "Parlons de ce à quoi vous diriez 'Non'", diriezvous.
Et les gens sont à l'aise de dire "Non" ici parce que cela ressemble à de l'autoprotection.
Et une fois que vous les avez amenés à dire « Non », les gens sont beaucoup plus
ouverts à aller de l'avant vers de nouvelles options et idées.
"Non" ou son absence sert également d'avertissement, le canari dans la mine de
charbon. Si malgré tous vos efforts, l'autre partie ne dit pas « Non », vous avez affaire à
des personnes indécises ou confuses ou qui ont un agenda caché. Dans de tels cas,
vous devez mettre fin à la négociation et vous retirer.
Pensezy comme ceci : Non « Non » signifie non.
EMAIL MAGIC : COMMENT NE PLUS JAMAIS ÊTRE IGNORÉ
Il n'y a rien de plus irritant que d'être ignoré. Être refusé, c'est mal, mais ne pas recevoir
de réponse du tout, c'est la merde. Cela vous fait vous sentir invisible, comme si vous
n'existiez pas. Et c'est une perte de temps. Nous sommes tous passés par là : vous
envoyez un email à quelqu'un avec qui vous essayez de faire affaire et il vous ignore.
Ensuite, vous envoyez un suivi poli et ils vous bloquent à nouveau. Donc que faistu?
Vous provoquez un "Non" avec cet email d'une phrase.
Vous avez abandonné ce projet ?
Le fait est que cet email d'une phrase résume le meilleur des questions orientées
vers le « non » et joue sur l'aversion humaine naturelle de votre homologue pour la perte.
La réponse « non » que l'email demande offre à l'autre partie le sentiment de sécurité et
l'illusion de contrôle tout en l'encourageant à définir sa position et à vous l'expliquer.
Tout aussi important, cela fait la menace implicite que vous partirez selon vos propres
conditions. Pour empêcher que cela se produise – pour réduire leurs pertes et prouver
leur puissance – le penchant naturel de l'autre partie est de répondre immédiatement et
de ne pas être d'accord. Non, nos priorités n'ont pas changé. Nous venons de nous enliser
et Si . . .
vous êtes parent, vous utilisez déjà cette technique instinctivement. Que faitesvous lorsque vos
enfants ne quittent pas la maison/le parc/le centre commercial ? Vous dites: "Bien. Je m'en vais », et
vous commencez à vous éloigner. Je suppose que plus de la moitié du temps, ils crient "Non, attends !"
et courir pour rattraper. Personne n'aime être abandonné.
Maintenant, cela peut sembler une façon grossière de s'adresser à quelqu'un dans les affaires,
mais vous devez surmonter cela. Ce n'est pas grossier, et même si c'est direct, c'est masqué par la
sécurité du "Non". T'ignorer est ce qui est impoli. Je peux vous dire que j'ai utilisé cela avec succès non
seulement en Amérique du Nord, mais avec des personnes de deux cultures différentes (arabe et
chinoise) célèbres pour ne jamais dire « non ».
LEÇONS CLÉS
L'utilisation des outils de ce chapitre dans la vie quotidienne est difficile pour beaucoup de gens car ils
vont directement à l'encontre de l'un des plus grands préceptes sociaux de la société. C'estàdire
"Soyez gentil".
Nous avons instrumentalisé la gentillesse comme un moyen de graisser les rouages sociaux, mais
c'est souvent une ruse. Nous sommes polis et nous sommes d'accord pour traverser la vie quotidienne
avec le moins de friction possible. Mais en transformant la gentillesse en lubrifiant, nous lui avons vidé
son sens. Un sourire et un hochement de tête peuvent signifier "Sortezmoi d'ici !" autant que cela
signifie "Ravi de vous rencontrer."
C'est la mort pour un bon négociateur, qui acquiert son pouvoir en comprenant la situation de son
homologue et en extrayant des informations sur ses désirs et ses besoins. Extraire ces informations
signifie faire en sorte que l'autre partie se sente en sécurité et en contrôle. Et même si cela peut sembler
contradictoire, le moyen d'y arriver est d'amener l'autre partie à être en désaccord, à tracer ses propres
limites, à définir ses désirs en fonction de ce qu'il ne veut pas.
Alors que vous essayez d'utiliser les méthodes du chapitre, je vous encourage à les considérer
comme l'anti"ruse de la gentillesse". Pas dans le sens où ils sont méchants, mais dans le sens où ils
sont authentiques. Déclencher « Non » élimine le mensonge en plastique du « Oui » et vous amène à
ce qui est vraiment en jeu. En cours de route, gardez à l'esprit ces puissantes leçons :
■ Cassez l'habitude d'essayer d'amener les gens à dire « oui ». Être poussé pour « oui » rend
les gens sur la défensive. Notre amour d'entendre «oui» nous rend aveugles à la
défensive que nous ressentons nousmêmes lorsque quelqu'un nous pousse à le dire.
■ « Non » n'est pas un échec. Nous avons appris que « Non » est l'anti« Oui »
et donc un mot à éviter à tout prix. Mais cela signifie souvent simplement
"Attendez" ou "Je ne suis pas à l'aise avec ça". Apprenez à l'entendre
calmement. Ce n'est pas la fin de la négociation, mais le début.
■ « Oui » est l'objectif final d'une négociation, mais ne le visez pas au départ.
Demander « Oui » trop rapidement à quelqu'un dans une conversation – «
Aimezvous boire de l'eau, M. Smith ?
■ Dire « Non » permet à l'orateur de se sentir en sécurité, en sécurité et en contrôle,
alors déclenchezle. En disant ce qu'il ne veut pas, votre interlocuteur définit
son espace et gagne la confiance et le confort nécessaires pour vous écouter.
C'est pourquoi "Estce que c'est le mauvais moment pour parler ?" est toujours
mieux que "Avezvous quelques minutes pour parler?"
■ Parfois, la seule façon d'amener votre homologue à vous écouter et à
s'engager avec vous est de le forcer à dire « non ». Cela signifie qu'il faut
intentionnellement mal étiqueter l'une de ses émotions ou de ses désirs ou
poser une question ridicule comme "Il semble que vous vouliez que ce
projet échoue" à laquelle on ne peut répondre que par la négative.
■ Négociez dans leur monde. La persuasion n'a rien à voir avec votre
intelligence, votre douceur ou votre force. Il s'agit de convaincre l'autre
partie que la solution que vous voulez est sa propre idée. Alors ne les
battez pas avec la logique ou la force brute. Posezleur des questions qui
ouvrent des chemins vers vos objectifs. Il ne s'agit pas de vous.
■ Si un partenaire commercial potentiel vous ignore, contactezle avec une
question claire et concise orientée « Non » qui suggère que vous êtes prêt
à partir. « Avezvous abandonné ce projet ? fait des merveilles.
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CHAPITRE 5
DÉCLENCHEZ LES DEUX MOTS QUI
TRANSFORMEZ IMMÉDIATEMENT TOUT
NÉGOCIATION
En août 2000, le groupe islamique militant Abu Sayyaf, dans le sud des Philippines, a diffusé
qu'il avait capturé un agent de la CIA. La vérité n'était pas aussi digne d'intérêt, ni aussi
précieuse pour les rebelles.
Abu Sayyaf avait kidnappé Jeffrey Schilling, un Américain de vingtquatre ans qui avait
voyagé près de leur base sur l'île de Jolo. Originaire de Californie, Schilling est devenu un
otage avec une étiquette de prix de 10 millions de dollars sur sa tête.
À l'époque, j'étais un agent spécial de supervision (SSA) attaché à l'unité d'élite de
négociation de crise (CNU) du FBI. Le CNU est l'équivalent des forces spéciales de
négociations. Il est rattaché à l'équipe de sauvetage des otages (HRT) du FBI.
Les deux sont des atouts nationaux de réponse antiterroriste. Ils sont les meilleurs des
meilleurs.
Le CNU est basé à la FBI Academy de Quantico, en Virginie. L'Académie du FBI est
connue sous le seul mot "Quantico". À tort ou à raison, Quantico s'est forgé la réputation
d'être l'un des centres, sinon le centre du savoir, des forces de l'ordre. Lorsqu'une négociation
va mal et que les négociateurs impliqués sont invités à appeler et à découvrir ce que
"Quantico" a à dire, c'est le CNU qu'ils appellent.
CNU a développé ce qui est un élément de base puissant dans le monde à enjeux élevés
de la négociation de crise, le modèle d'escalier de changement de comportement (BCSM). Le
modèle propose cinq étapes écoute active, empathie, rapport, influence et changement de
comportement qui permettent à tout négociateur d'écouter et d'influencer le comportement.
Les origines du modèle remontent au grand psychologue américain Carl Rogers, qui a
proposé qu'un véritable changement ne peut se produire que lorsqu'un thérapeute accepte le
client tel qu'il est une approche connue sous le nom de regard positif inconditionnel.
Cependant, comme l'a expliqué Rogers, la grande majorité d'entre nous s'attendent à ce que
l'amour, les louanges et l'approbation dépendent du fait de dire et de faire les choses que les
gens (au départ, nos parents) considèrent comme correctes.
C'est parce que pour la plupart d'entre nous, la considération positive que nous éprouvons est
conditionnel, nous développons l'habitude de cacher qui nous sommes vraiment et ce que nous
pensons vraiment, en calibrant plutôt nos mots pour obtenir l'approbation mais en divulguant peu.
C'est pourquoi si peu d'interactions sociales conduisent à un changement de comportement réel.
Considérons le patient typique atteint d'une maladie coronarienne sévère qui se remet d'une chirurgie
à cœur ouvert. Le médecin dit au patient : « Cette opération n'est pas un remède. La seule façon de
vraiment prolonger votre vie est d'apporter les changements de comportement suivants.
. .” Le patient reconnaissant répond : « Oui, oui, oui, bien sûr, Docteur !
C'est ma deuxième chance. Je changerai!"
Et le fontils ? Étude après étude a montré que, non, rien ne change ; deux ans après leur
opération, plus de 90 % des patients n'ont pas du tout changé leur mode de vie.
Bien que les enjeux d'une négociation quotidienne avec votre enfant, votre patron ou votre client
ne soient généralement pas aussi élevés que ceux d'une négociation d'otage (ou de crise sanitaire),
l'environnement psychologique nécessaire non seulement pour une conformité temporaire sur le
moment, mais aussi pour une véritable intuition. changement de niveau, c'est pareil.
Si vous réussissez à emmener quelqu'un dans l'escalier du changement de comportement,
chaque étape essayant d'engendrer plus de confiance et plus de connexion, il y aura un moment
décisif où une considération positive inconditionnelle sera établie et vous pourrez commencer à
exercer une influence.
Après des années à affiner le BCSM et ses tactiques, je peux apprendre à n'importe qui comment
arriver à ce moment. Mais comme les cardiologues le savent trop bien, et des légions de diplômés de
l'école B sevrés sur le livre de négociation le plus célèbre au monde, Getting to Yes, l'ont finalement
découvert, vous n'y êtes probablement pas encore arrivé si ce que vous entendez est le mot "oui".
Comme vous l'apprendrez bientôt, les deux mots les plus doux dans toute négociation sont en
fait "C'est vrai".
CRÉEZ UNE ÉPIPHANY SUBTILE
J'étais un naturel pour l'affaire Schilling. J'avais passé quelque temps aux Philippines et j'avais une
vaste expérience du terrorisme depuis mes jours à New York, affecté à la Joint Terrorism Task Force
(JTTF).
Quelques jours après que Schilling soit devenu un otage, mon partenaire Chuck Regini et moi
nous sommes envolés pour Manille pour mener les négociations. Avec Jim Nixon, le plus haut
responsable du FBI à Manille, nous avons conféré avec les hauts gradés de l'armée philippine.
Ils ont accepté de nous laisser guider les négociations. Puis nous nous sommes mis au travail.
L'un de nous prendrait en charge la stratégie de négociation pour le FBI et par conséquent pour le
gouvernement américain. C'est devenu mon rôle. Avec le soutien de mes collègues, mon travail
consistait à élaborer la stratégie, à la faire
approuvé et le mettre en œuvre.
À la suite de l'affaire Schilling, je deviendrais le chef du FBI
négociateur international en matière d'enlèvements.
Notre principal adversaire était Abu Sabaya, le chef rebelle qui a personnellement négocié
la rançon de Schilling. Sabaya était un vétéran du mouvement rebelle au passé violent. Il
sortait tout droit du cinéma, un sociopathetueur terroriste. Il avait des antécédents de viols,
de meurtres et de décapitations. Il aimait enregistrer ses actes sanglants sur vidéo et les
envoyer aux médias philippins.
Sabaya portait toujours des lunettes de soleil, un bandana, un tshirt noir et un pantalon
camouflage. Il pensait que cela faisait de lui une figure plus fringante. Si vous recherchez
des photos de terroristes d'Abu Sayyaf de cette période, vous en voyez toujours une avec
des lunettes de soleil. C'est Sabaya.
Sabaya aimait, aimait, aimait les médias. Il avait les journalistes philippins en
numérotation abrégée. Ils l'appelaient et lui posaient des questions en tagalog, sa langue
maternelle. Il répondait en anglais parce qu'il voulait que le monde entende sa voix sur CNN.
"Ils devraient faire un film sur moi", disaitil aux journalistes.
À mes yeux, Sabaya était un homme d'affaires au sangfroid avec un ego aussi gros
que le Texas. Un vrai requin. Sabaya savait qu'il était dans le jeu des matières premières.
En Jeffrey Schilling, il avait un objet de valeur. Combien pourraitil en tirer ? Il le découvrirait,
et je voulais que ce soit une surprise qu'il n'aimerait pas. En tant qu'agent du FBI, je voulais
libérer l'otage et traduire le criminel en justice.
Un aspect crucial de toute négociation est de comprendre comment votre adversaire est
arrivé à sa position. Sabaya a rejeté la rançon de 10 millions de dollars sur la base d'un
calcul commercial.
Premièrement, les ÉtatsUnis offraient 5 millions de dollars pour des informations menant
à l'arrestation de l'un des derniers fugitifs de l'attentat à la bombe contre le World Trade
Center en 1993. Sabaya a estimé que si les ÉtatsUnis payaient 5 millions de dollars pour
mettre la main sur quelqu'un qu'ils n'aimaient pas, ils paieraient beaucoup plus pour un citoyen.
Deuxièmement, une faction rivale des Abu Sayyaf venait d'être payée 20 millions de
dollars pour six captifs d'Europe occidentale. L'homme fort libyen Mouammar Kadhafi avait
effectué le paiement en tant qu'"aide au développement". Cette absurdité avait été aggravée
par le fait qu'une partie importante de la rançon était payée en faux billets. C'était une
opportunité pour Kadhafi à la fois d'embarrasser les gouvernements occidentaux et d'obtenir
de l'argent pardessus la table pour des groupes avec lesquels il sympathisait. Je suis sûr
qu'il a ri de cet épisode jusqu'au jour de sa mort.
Quoi qu'il en soit, un prix avait été fixé. Sabaya a fait le calcul et a estimé que Schilling
valait 10 millions de dollars. Le problème était que Jeff Schilling venait d'une famille ouvrière.
Sa mère pourrait trouver 10 000 $, peutêtre. Les
Les ÉtatsUnis n'étaient pas sur le point de payer un dollar. Mais nous autoriserions qu'un paiement soit
effectué s'il pouvait être exécuté comme une opération de « piqûre ».
Si nous pouvions entraîner Sabaya dans une situation de négociation offrecontreoffre, nous
avions un système de négociation qui fonctionnait à chaque fois. Nous pouvions le battre jusqu'à
l'endroit où nous le voulions, faire sortir l'otage et mettre en place la « piqûre ».
Pendant des mois, Sabaya a refusé de bouger. Il a soutenu que les musulmans des Philippines avaient
subi cinq cents ans d'oppression, depuis que les missionnaires espagnols avaient apporté le
catholicisme aux Philippines au XVIe siècle. Il a cité des cas où des atrocités avaient été commises
contre ses ancêtres islamiques. Il a expliqué pourquoi Abu Sayyaf voulait établir un État islamique dans
le sud des Philippines. Les droits de pêche avaient été violés.
Vous l'appelez, il l'a pensé et l'a utilisé.
Sabaya voulait 10 millions de dollars en dommages de guerre pas de rançon, mais des
dommages de guerre. Il a tenu bon dans sa demande et nous a tenus à l'écart du système offrecontre
offre que nous voulions utiliser contre lui.
Et il a parfois menacé de torturer Jeff Schilling.
Sabaya a négocié directement avec Benjie, un officier militaire philippin. Ils ont parlé en tagalog.
Nous avons examiné les transcriptions traduites en anglais et les avons utilisées pour conseiller Benjie.
J'ai effectué des rotations à l'intérieur et à l'extérieur de Manille et j'ai supervisé les pourparlers et la
stratégie. J'ai demandé à Benjie de demander ce que Schilling avait à voir avec cinq cents ans de
mésentente entre musulmans et Philippins. Il a dit à Sabaya que 10 millions de dollars n'étaient pas
possibles.
Quelle que soit l'approche que nous avons adoptée pour «raisonner» avec Sabaya sur le pourquoi
Schilling n'a rien à voir avec les "dommages de guerre", c'est tombé dans l'oreille d'un sourd.
Notre première percée «c'est vrai» est en fait survenue lorsque je négociais avec Benjie. C'était
un véritable patriote et héros philippin. Il était le chef de la Force d'action spéciale de la police nationale
philippine et avait participé à sa part d'échanges de tirs. À de nombreuses reprises, Benjie et ses
hommes avaient été envoyés en mission de sauvetage pour sauver des otages, et ils avaient un dossier
en or. Ses hommes étaient craints, pour une bonne raison. Ils prenaient rarement des menottes.
Benjie voulait adopter une ligne dure avec Sabaya et lui parler en termes directs et sans fioritures.
Nous voulions engager le dialogue avec Sabaya pour découvrir ce qui faisait vibrer l'adversaire. Nous
voulions en fait établir un rapport avec un adversaire. Pour Benjie, c'était désagréable.
Benjie nous a dit qu'il avait besoin d'une pause. Nous l'avions travaillé presque vingtquatre heures
sur vingtquatre, sept jours sur sept pendant plusieurs semaines. Il voulait passer du temps avec sa
famille dans les montagnes au nord de Manille. Nous avons accepté, mais seulement à condition que
nous puissions l'accompagner et passer
plusieurs heures le samedi et le dimanche à travailler sur la stratégie de négociation.
Ce samedi soir, nous nous sommes assis dans la bibliothèque de la résidence d'été de
l'ambassadeur américain pour travailler sur la stratégie. Alors que j'expliquais à Benjie la valeur d'établir
une relation de travail basée sur les relations, même avec un adversaire aussi dangereux que Sabaya,
je pouvais voir un grognement se dessiner sur son visage. J'ai réalisé que je devais négocier avec
Benjie.
« Tu détestes Sabaya, n'estce pas ? disje, en tête avec une étiquette.
Benjie s'est déchargé sur moi. "Je vous dis que oui!" il a dit. « Il a assassiné et violé. Il est venu sur
notre radio alors que nous lançions des mortiers sur sa position et a dit "ces mortiers sont de la musique
à mes oreilles". J'ai entendu sa voix venir sur notre radio un jour et célébrer qu'il se tenait audessus du
corps d'un de mes hommes.
Cette explosion était l'équivalent de Benjie de "c'est vrai". Alors qu'il reconnaissait sa rage, je l'ai
vu maîtriser sa colère et se calmer. Bien qu'il ait été très bon jusquelà, à partir de ce moment, Benjie
est devenu une superstar. Il est devenu un négociateur vraiment talentueux.
Cette « négociation » entre Benjie et moi n'était pas différente de toute autre négociation entre
collègues en désaccord sur une stratégie. Avant de les convaincre de voir ce que vous essayez
d'accomplir, vous devez leur dire les choses qui les feront dire : « C'est vrai ».
La percée du « c'est vrai » ne survient généralement pas au début d'une négociation. C'est invisible
pour la contrepartie quand cela se produit, et ils acceptent ce que vous avez dit. Pour eux, c'est une
épiphanie subtile.
DÉCLENCHEZ UN « C'EST JUSTE ! » AVEC UN RÉSUMÉ
Après quatre mois de négociations, Sabaya refusait toujours de bouger. J'ai décidé qu'il était temps
d'appuyer sur l'interrupteur de réinitialisation.
Benjie était devenu si doué pour prolonger les conversations qu'on pouvait dire qu'il y avait des
moments où Sabaya devait faire les cent pas pendant une heure avant d'appeler Benjie, essayant de
comprendre comment obtenir ce qu'il voulait. Il appelait et disait : « Dismoi oui ou non ! Oui ou non !"
Nous devions débarrasser Sabaya de ces absurdités de dommages de guerre. Peu importe le type
de questionnement, de logique ou de raisonnement que nous avons essayé avec lui, il ne l'a pas lâché.
Les menaces contre Schilling allaient et venaient. Nous lui avons parlé à chaque fois.
J'ai décidé que pour franchir cette phase, nous devions repositionner Sabaya avec ses propres
mots de manière à dissoudre les barrières. Nous devions lui faire dire : « C'est vrai. À l'époque, je ne
savais pas avec certitude quel genre de percée cela allait nous donner. Je savais juste que nous devions
faire confiance au
processus.
J'ai écrit un document de deux pages qui demandait à Benjie de changer de cap. Nous
allaient utiliser presque toutes les tactiques de l'arsenal d'écoute active :
1. Pauses efficaces : Le silence est puissant. Nous avons dit à Benjie de l'utiliser pour mettre
l'accent, pour encourager Sabaya à continuer de parler jusqu'à ce que finalement,
comme le nettoyage d'un marais, les émotions soient évacuées du dialogue.
2. Encouragements minimaux : Outre le silence, nous avons demandé à utiliser des phrases
simples, telles que "Oui", "OK", "Uhhuh" ou "Je vois", pour transmettre efficacement que
Benjie accordait désormais toute son attention à Sabaya et à tous. il devait dire.
3. Miroir : Plutôt que de discuter avec Sabaya et d'essayer de séparer Schilling des «
dommages de guerre », Benjie écoutait et répétait ce que Sabaya avait dit.
4. Étiquetage : Benjie devrait donner un nom aux sentiments de Sabaya et s'identifier à ce qu'il
ressentait. "Tout cela semble si tragiquement injuste, je peux maintenant comprendre
pourquoi vous semblez si en colère."
5. Paraphrase : Benjie devrait répéter ce que Sabaya lui dit dans les propres mots de Benjie.
Cela, lui avonsnous dit, lui montrerait puissamment que vous comprenez vraiment et
que vous ne faites pas que répéter ses préoccupations.
6. Résumez : un bon résumé est la combinaison de la réarticulation du sens de ce qui est dit
et de la reconnaissance des émotions sousjacentes à ce sens (paraphrase + étiquetage
= résumé). Nous avons dit à Benjie qu'il devait écouter et répéter le "monde selon Abu
Sabaya". Il avait besoin de résumer pleinement et complètement toutes les bêtises que
Sabaya avait inventées sur les dommages de guerre et les droits de pêche et cinq cents
ans d'oppression. Et une fois qu'il l'a fait pleinement et complètement, la seule réponse
possible pour Sabaya, et pour toute personne confrontée à un bon résumé, serait "c'est
vrai".
Deux jours plus tard, Sabaya a téléphoné à Benjie. Parlé simultanément. Benji a écouté.
Lorsqu'il parlait, il suivait mon scénario : il compatissait à la situation difficile du groupe rebelle. Refléter,
encourager, étiqueter, chaque tactique a fonctionné
de manière transparente et cumulative pour adoucir Sabaya et commencer à changer de perspective.
Enfin, Benjie a répété dans ses propres mots la version de l'histoire de Sabaya et les émotions qui
accompagnaient cette version.
Sabaya resta silencieuse pendant près d'une minute. Enfin il a parlé.
"C'est vrai," ditil.
Nous avons mis fin à l'appel.
La demande de « dommages de guerre » a tout simplement disparu.
À partir de ce moment, Sabaya n'a plus jamais parlé d'argent. Il n'a jamais demandé un sou de
plus pour la libération de Jeffrey Schilling. Il est finalement devenu si las de cette affaire et de tenir le
jeune Californien qu'il a baissé sa garde. Schilling s'est échappé de leur camp et des commandos
philippins ont fait irruption et l'ont sauvé. Il est retourné sain et sauf dans sa famille en Californie.
Deux semaines après la fuite de Jeff Schilling, Sabaya a appelé Benjie : « Astu
déjà été promu ? Il a demandé. "Sinon, tu aurais dû l'être."
"Pourquoi?" demanda Benjie.
"J'allais blesser Jeffrey", a déclaré Sabaya. "Je ne sais pas ce que tu as fait
m'empêche de faire ça, mais quoi que ce soit, ça a marché.
En juin 2002, Sabaya a été tué dans une fusillade avec des unités militaires philippines.
Dans le feu des négociations pour la vie d'un homme, je n'appréciais pas la valeur de ces deux mots : «
C'est vrai. Mais lorsque j'ai étudié les transcriptions et reconstitué la trajectoire des négociations, j'ai
réalisé que Sabaya avait changé de cap en prononçant ces mots. Benjie avait utilisé certaines techniques
fondamentales que nous avions développées au fil de nombreuses années. Il avait reflété la vision de
Sabaya. Il avait pris du recul par rapport à la confrontation. Il avait laissé Sabaya s'exprimer librement
et épuiser sa version des événements.
"C'est vrai" a signalé que les négociations pourraient sortir de l'impasse. Il a brisé une barrière qui
entravait le progrès. Cela a créé un point de prise de conscience avec notre adversaire où il s'est
effectivement mis d'accord sur un point sans avoir le sentiment d'avoir cédé.
C'était une victoire furtive.
Lorsque vos adversaires disent : « C'est vrai », ils ont le sentiment d'avoir évalué ce que vous avez dit
et de l'avoir déclaré correct de leur plein gré. Ils l'embrassent.
"C'est vrai" nous a permis de prolonger les pourparlers et de détourner Sabaya de blesser Schilling.
Et cela a donné aux commandos philippins le temps de monter leur opération de sauvetage.
Dans les négociations d'otages, nous n'avons jamais essayé d'arriver au « oui » comme point
final. Nous savions que « oui » n'est rien sans « comment ». Et lorsque nous avons appliqué des
tactiques de négociation d'otages aux entreprises, nous avons vu comment « c'est vrai » mène
souvent aux meilleurs résultats.
"C'EST VRAI" C'EST GÉNIAL, MAIS SI "VOUS AVEZ RAISON", RIEN
CHANGEMENTS
Conduire vers « c'est vrai » est une stratégie gagnante dans toutes les négociations. Mais entendre «
vous avez raison » est un désastre.
Prenez mon fils, Brandon, et son développement en tant que joueur de football. Il avait joué sur
les lignes offensives et défensives tout au long du lycée. À six pieds deux pouces et 250 livres, il était
formidable. Il aimait faire tomber tous les joueurs portant un maillot adverse au sol.
Ayant joué le quartarrière, je n'appréciais pas pleinement la nature col bleu d'être un joueur de
ligne. Les monteurs de lignes sont comme des chèvres de montagne. Ils baissent la tête et frappent
des choses. Cela les rend heureux.
À l'école préparatoire St. Thomas More dans le Connecticut, l'entraîneur de Brandon l'a transféré
au poste de secondeur, et son rôle est soudainement passé de frapper tout ce qu'il voyait à éviter les
joueurs qui essayaient de le bloquer. Il était censé jouer avec des blocs – les esquiver, si vous voulez
– et se rendre au ballon. Mais Brandon a continué à affronter les bloqueurs adverses de front, ce qui
l'a empêché d'atteindre le porteur du ballon. Son entraîneur l'a supplié d'éviter les bloqueurs, mais
Brandon n'a pas pu changer. Il adorait frapper. Aplatir les joueurs adverses était une source de fierté.
Son entraîneur et moi avons continué à essayer de lui expliquer. Et à chaque fois, nous avons
eu la pire réponse possible : « Tu as raison ». Il était d'accord, en théorie, mais il ne possédait pas la
conclusion. Ensuite, il revenait directement au comportement que nous essayions de lui faire arrêter.
Il écraserait les bloqueurs et se retirerait du jeu.
Pourquoi « tu as raison » est la pire des réponses ?
Considérez ceci : chaque fois que quelqu'un vous dérange, et qu'il ne veut pas lâcher prise, et
qu'il n'écoute rien de ce que vous avez à dire, que lui ditesvous pour qu'il se taise et s'en aille ?
"Vous avez raison."
Cela fonctionne à chaque fois. Dites aux gens « vous avez raison » et ils obtiennent un sourire
heureux sur leur visage et vous laissent seul pendant au moins vingtquatre heures. Mais vous n'avez
pas accepté leur position. Vous avez utilisé « vous avez raison » pour les amener à cesser de vous
déranger.
J'étais dans la même situation avec Brandon. Il ne m'a pas entendu et a accepté ma demande.
Que pourraisje dire pour faire comprendre à ce gamin ? Comment pourraisje atteindre
Brandon et l'aider à changer de cap ?
J'ai repensé à Benjie et Sabaya. J'ai pris Brandon à part avant un match crucial. J'avais
cherché dans mon esprit un moyen d'entendre les deux mots critiques, "C'est vrai."
« Vous semblez penser qu'il est peu viril d'esquiver un bloc », lui aije dit. "Tu penses
c'est lâche de s'écarter du chemin de quelqu'un qui essaie de vous frapper.
Brandon m'a regardé et s'est arrêté.
"C'est vrai," ditil.
Avec ces mots, Brandon a embrassé la réalité de ce qui le retenait. Une fois qu'il a compris
pourquoi il essayait de faire tomber tous les bloqueurs, il a changé de cap. Il a commencé à éviter
les blocs et est devenu un secondeur exceptionnellement bon.
Avec Brandon sur le terrain taclant et jouant le secondeur vedette, St.
L'école Thomas More a remporté tous les matchs.
UTILISER "C'EST JUSTE" POUR EFFECTUER LA VENTE
Arriver à "c'est vrai" a aidé une de mes étudiantes dans son travail de représentante commerciale
pour une grande société pharmaceutique.
Elle essayait de vendre un nouveau produit à un médecin qui utilisait des médicaments
similaires. Il était le plus grand utilisateur de ce type de médicaments sur son territoire.
La vente était essentielle à son succès.
Lors de ses premiers rendezvous, le médecin a rejeté son produit. Il a dit que ce n'était pas
mieux que ceux qu'il utilisait déjà. Il était hostile. Il ne voulait même pas entendre son point de vue.
Lorsqu'elle a présenté les attributs positifs de son produit, il l'a interrompue et les a renversés.
Faisant l'argumentaire de vente, elle s'est imprégnée le plus possible du médecin. Elle a appris
qu'il était passionné par le traitement de ses patients. Chaque patient était spécial à ses yeux.
Améliorer leur sentiment de calme et de paix était le résultat le plus important pour lui. Comment
pourraitelle mettre sa compréhension de ses besoins, de ses désirs et de ses passions à son
service ?
Lors de sa visite suivante, le médecin lui a demandé de quels médicaments elle voulait
discuter. Plutôt que de vanter les bienfaits de son produit, elle a parlé de lui et de sa pratique.
« Docteur, ditelle, la dernière fois que j'y suis allée, nous avons parlé de vos patients atteints
de cette maladie. Je me souviens avoir pensé que vous sembliez très passionné par leur traitement
et comment vous avez travaillé dur pour adapter le traitement spécifique à chaque patient.
Il la regarda dans les yeux comme s'il la voyait pour la première fois.
"C'est vrai," ditil. "J'ai vraiment l'impression de traiter une épidémie qui
d'autres médecins ne s'en rendent pas compte, ce qui signifie que de nombreux patients ne
sont pas traités de manière adéquate.
Elle lui a dit qu'il semblait avoir une profonde compréhension de la façon de traiter ces
patients, surtout parce que certains d'entre eux ne répondaient pas aux médicaments
habituels. Ils ont parlé des défis spécifiques auxquels il avait été confronté dans le traitement
de ses patients. Il lui a donné des exemples.
Lorsqu'il eut terminé, elle résuma ce qu'il avait dit, en particulier le
complexités et problèmes de traitement.
"Vous semblez adapter des traitements et des médicaments spécifiques à chaque patient", at
elle déclaré.
"C'est vrai," réponditil.
C'était la percée qu'elle espérait atteindre. Le médecin avait été sceptique et froid. Mais
quand elle a reconnu sa passion pour ses patients en utilisant un résumé les murs sont
tombés. Il a baissé sa garde et elle a réussi à gagner sa confiance. Plutôt que de présenter
son produit, elle l'a laissé décrire son traitement et ses procédures. Avec cela, elle a appris
comment ses médicaments s'intégreraient dans sa pratique. Elle a ensuite paraphrasé ce
qu'il a dit sur les défis de sa pratique et les lui a renvoyés.
Une fois que le médecin a signalé sa confiance et son rapport, elle pouvait vanter les
attributs de son produit et décrire précisément comment cela l'aiderait à atteindre les résultats
qu'il souhaitait pour ses patients. Il a écouté attentivement.
"Il pourrait être parfait pour traiter un patient qui n'a pas bénéficié de la
médicaments que je prescris », lui atil dit. "Laissemoi essayer le tien."
Elle a fait la vente.
UTILISER "C'EST JUSTE" POUR LE SUCCÈS DE CARRIÈRE
Un de mes étudiants coréens s'est dit "c'est vrai" en négociant avec son ancien patron pour
un nouvel emploi.
De retour à Séoul après avoir obtenu son MBA, il souhaitait travailler dans la division
électronique grand public de son entreprise, plutôt que dans la section semiconducteurs, où
il était en poste. C'était un spécialiste des ressources humaines.
Selon les règles de l'entreprise, il pensait qu'il devait rester dans son ancien département, à
moins qu'il ne puisse également obtenir l'approbation de son expatron. Il avait obtenu deux
offres d'emploi de la division des produits de consommation. Il a téléphoné à son expatron
depuis les ÉtatsUnis.
"Vous devriez rejeter cette offre et trouver votre place ici avec la division des semi
conducteurs", a déclaré l'expatron.
Mon élève a raccroché déprimé. S'il voulait progresser dans l'entreprise, il devait obéir à
son ancien supérieur. Il a rejeté les deux offres et s'est préparé à
retour du côté semiconducteur.
Puis il a contacté un ami qui était cadre supérieur au service des ressources humaines pour
vérifier les règlements de l'entreprise. Il a découvert qu'il n'y avait aucune règle selon laquelle il devait
rester dans sa division, mais il avait besoin de la bénédiction de son ancien patron pour changer.
Il a de nouveau téléphoné à son expatron. Cette fois, il a posé des questions pour le dessiner
en dehors.
"Y atil une raison pour laquelle vous voulez que j'aille dans le semiconducteur
quartier général?" Il a demandé.
"C'est la meilleure position pour vous", a déclaré l'expatron.
« La meilleure position ? » Il a demandé. "On dirait qu'il n'y a pas de réglementation que je
doivent rester avec la division des semiconducteurs », atil déclaré. "Hmm", a déclaré l'expatron.
"Je ne pense pas qu'il y en ait."
"Alors pourriezvous me dire ce qui vous a décidé à rester au siège des semiconducteurs ?" Il
a demandé.
L'expatron a déclaré qu'il avait besoin de quelqu'un pour l'aider à réseauter au siège
entre les divisions semiconducteurs et produits grand public.
"Il semble donc que vous pourriez approuver mon nouveau poste, quelle que soit la division,
tant que je serais au siège et que je pourrais vous aider à mieux communiquer avec les cadres
supérieurs."
"C'est vrai," ditil. "Je dois admettre que j'ai besoin de votre aide au siège."
Mon élève s'est rendu compte qu'il avait fait une percée. Non seulement son expatron avait
prononcé ces mots doux – « c'est vrai » – mais il avait révélé sa véritable motivation : il avait besoin
d'un allié au quartier général.
"Avezvous besoin d'une autre aide ?" Il a demandé.
"Laissezmoi tout vous dire", a répondu l'expatron.
Il s'avère que son ancien supérieur serait en lice pour une promotion au poste de viceprésident
dans deux ans. Il voulait désespérément évoluer dans ce travail. Il avait besoin de quelqu'un au siège
pour faire pression sur le PDG de l'entreprise.
« Je vous aiderais de quelque manière que ce soit », a déclaré mon élève. "Mais je pourrais
aider au réseautage et aussi vous parler au PDG même si j'étais au siège de la division des produits
de consommation, n'estce pas?"
"C'est vrai," ditil. "Si vous recevez une offre de l'unité des produits de consommation, je
l'approuverai."
Bingo ! En posant des questions qui l'ont amené à « c'est vrai », mon élève avait atteint son
objectif. Il a également demandé à son patron de révéler deux "cygnes noirs", la dynamique de
percée sousjacente tacite d'une négociation (explorée plus en détail au chapitre 10) :
■ Son patron avait besoin de quelqu'un pour l'aider à réseauter et à communiquer
au siège.
■ Son patron serait en lice pour une promotion et avait besoin de quelqu'un
pour le parler au PDG.
Mon élève a pu décrocher le poste qu'il désirait dans l'électronique grand public
division. Et il parle de son ancien patron.
"J'étais abasourdi", m'atil écrit dans un email. "Dans cette culture, il n'est pas
vraiment possible de savoir ce que pense un supérieur."
J'ai de nombreuses occasions de parcourir le pays et de parler à des chefs d'entreprise, que
ce soit dans le cadre d'engagements officiels ou de séances de conseil privées. Je les divertis
avec des histoires de guerre, puis je leur décris quelques techniques de négociation de base.
Je transmets toujours quelques techniques. Arriver à "c'est vrai" est un incontournable.
Après un discours à Los Angeles, l'une des participantes, Emily, m'a envoyé un e
mail :
Bonjour Chris, je me sens obligé de vous dire que je viens d'essayer la technique du
"c'est vrai" lors d'une négociation de prix avec un nouveau client potentiel. Et j'ai eu ce
que je voulais. Je suis vraiment enthousiaste!
Avant, j'aurais probablement opté pour le prix suggéré "dans le milieu" (à
michemin entre mon offre initiale et son compteur initial). Au lieu de cela, je
crois que j'ai correctement évalué ses motivations, lui ai présenté la bonne
déclaration pour arriver à un "c'est vrai" (dans son esprit). . . puis elle m'a
proposé la sl'ai
olution
fait bqien
ue jse
ûr.
voulais et m'a demandé si j'étais d'accord ! Donc, je
Merci!
Emilie
Et je me suis dit : c'est vrai.
LEÇONS CLÉS
« Dormir dans le même lit et faire des rêves différents » est une vieille expression
chinoise qui décrit l'intimité d'un partenariat (que ce soit dans le mariage ou dans les
affaires) sans la communication nécessaire pour le maintenir.
Telle est la recette des mauvais mariages et des mauvaises négociations.
Chaque partie ayant son propre ensemble d'objectifs, ses propres buts et motivations,
la vérité est que les subtilités de la conversation les « oui » et « vous avez raison »
socialement lubrifiants qui sont rejetés rapidement et furieusement au début de toute
interaction sont en aucun cas un substitut au réel
compréhension entre vous et votre partenaire.
Le pouvoir d'arriver à cette compréhension, et non à un simple « oui », est
révélateur dans l'art de la négociation. Au moment où vous avez convaincu quelqu'un
que vous comprenez vraiment ses rêves et ses sentiments (le monde entier qu'elle
habite), un changement mental et comportemental devient possible et les bases
d'une percée sont posées.
Utilisez ces leçons pour jeter les bases :
■ La création d'un regard positif inconditionnel ouvre la porte à un
changement de pensées et de comportements. Les humains ont un
besoin inné de comportement socialement constructif. Plus une personne
se sent comprise et positivement affirmée dans cette compréhension,
plus il est probable que l'envie d'un comportement constructif s'installe.
■ "C'est vrai" vaut mieux que "oui". Efforcezvous pour cela. Atteindre "c'est
droit » dans une négociation crée des percées.
■ Utilisez un résumé pour déclencher un « c'est vrai ». Les éléments
constitutifs d'un bon résumé sont une étiquette combinée à une
paraphrase. Identifier, réarticuler et affirmer émotionnellement « le
monde selon . . .”
OceanofPDF.com
CHAPITRE 6
PLIEZ LEUR RÉALITÉ
Un lundi matin dans la capitale d'Haïti, PortauPrince, un appel est arrivé au bureau du FBI du neveu
d'une personnalité politique haïtienne de premier plan. Il a parlé si vite qu'il a dû répéter son histoire
trois fois avant que je comprenne. Mais finalement, j'ai compris l'essentiel : des ravisseurs avaient
arraché sa tante à sa voiture et leur demande de rançon était de 150 000 dollars.
"Donneznous l'argent", lui ont dit les ravisseurs, "ou votre tante va mourir."
Dans le sillage anarchique et chaotique de la rébellion de 2004 qui a renversé le président Jean
Bertrand Aristide, Haïti a dépassé la Colombie en tant que capitale des enlèvements des Amériques.
En fait, avec entre huit et dix personnes enlevées chaque jour dans la nation caribéenne de huit
millions d'habitants, Haïti s'est mérité l'honneur douteux d'avoir le taux d'enlèvement le plus élevé au
monde.
Au cours de cette vague d'enlèvements et de menaces de mort, j'étais le principal négociateur
international du FBI en matière d'enlèvements. Et je n'avais jamais rien vu de tel.
Des rapports d'enlèvements – de plus en plus audacieux, des attaques en plein jour à PortauPrince
– semblaient arriver au bureau toutes les heures : quatorze élèves enlevés dans leur bus scolaire ; Le
missionnaire américain Phillip Snyder a tiré dans une embuscade et a saisi avec un garçon haïtien
qu'il emmenait au Michigan pour une chirurgie oculaire ; d'éminents politiciens et hommes d'affaires
haïtiens quittaient leurs maisons en plein jour. Personne n'a été épargné.
La plupart des enlèvements se sont déroulés de la même manière : des ravisseurs en masque
de ski ont encerclé une maison ou une voiture, sont entrés de force avec une arme à feu et ont arraché
une victime vulnérable, généralement une femme, un enfant ou une personne âgée.
Au début, il y avait la possibilité que les enlèvements aient été menés par des gangs politiquement
alignés cherchant à déstabiliser le nouveau gouvernement d'Haïti. Cela s'est avéré faux. Les criminels
haïtiens sont réputés pour avoir employé des moyens brutaux à des fins politiques, mais lorsqu'il
s'agissait d'enlèvements, c'était presque toujours des affaires.
Plus tard, j'aborderai la façon dont nous avons reconstitué les indices pour découvrir qui étaient
les auteurs et ce qu'ils voulaient vraiment des informations inestimables lorsqu'il s'agissait de négocier
avec ces gangs et de les déstabiliser. Mais d'abord je veux
discuter de la caractéristique de cristallisation des négociations à enjeux élevés, de vie ou de mort : c'està
dire, à quel point il y en a peu à la surface.
Lorsque cet appel de rançon du lundi est arrivé au neveu du politicien, le gars était tellement pétrifié qu'il
ne pouvait penser qu'à faire une chose : payer les voyous.
Sa réaction est logique : lorsque vous recevez un appel de criminels brutaux qui disent qu'ils tueront votre
tante à moins que vous ne les payiez immédiatement, il semble impossible de trouver un levier dans la
situation. Donc vous payez la rançon et ils libèrent votre parent, n'estce pas ?
Faux. Il y a toujours un effet de levier. La négociation n'est jamais une formule linéaire : ajoutez X à Y
pour obtenir Z. Nous avons tous des angles morts irrationnels, des besoins cachés et des notions non
développées.
Une fois que vous aurez compris ce monde souterrain de besoins et de pensées tacites, vous découvrirez
un univers de variables qui peuvent être exploitées pour modifier les besoins et les attentes de votre
homologue. Qu'il s'agisse d'utiliser la peur des délais de certaines personnes et le pouvoir mystérieux des
nombres impairs ou notre relation incomprise à l'équité, il existe toujours des moyens de modifier la réalité de
nos homologues afin qu'elle soit conforme à ce que nous voulons finalement leur donner, et non à ce qu'ils
pensent initialement qu'ils mériter.
NE COMPROMIS PAS
Revenons à la demande de rançon de 150 000 $. On nous apprend toujours à chercher la solution gagnant
gagnant, à s'accommoder, à être raisonnable. Alors, quel est le gagnantgagnant ici? Quel est le compromis ?
La logique de négociation traditionnelle qui nous est ancrée dès le plus jeune âge, celle qui exalte les
compromis, dit : « Partageons simplement la différence et offronsleur 75 000 $. Alors tout le monde est
content.
Non. Juste, simplement, non. L'état d'esprit gagnantgagnant poussé par tant d'experts en négociation
est généralement inefficace et souvent désastreux. Au mieux, cela ne satisfait ni l'un ni l'autre. Et si vous
l'employez avec un homologue qui a une approche gagnantperdant, vous vous préparez à être escroqué.
Bien sûr, comme nous l'avons noté précédemment, vous devez conserver l'approche coopérative,
d'établissement de relations et empathique, le genre qui crée une dynamique dans laquelle des affaires
peuvent être conclues. Mais vous devez vous débarrasser de cette naïveté. Parce que le compromis
"partager la différence" peut conduire à des résultats terribles.
Le compromis est souvent une "mauvaise affaire" et un thème clé que nous aborderons dans ce chapitre est
que "pas d'accord vaut mieux qu'une mauvaise affaire".
Même dans un enlèvement ?
Oui. Une mauvaise affaire dans un enlèvement, c'est quand quelqu'un paie et que personne ne vient
en dehors.
Pour faire valoir mon point sur le compromis, permettezmoi de vous donner un exemple : une femme
veut que son mari porte des chaussures noires avec son costume. Mais son mari ne veut pas ; il préfère les
chaussures marron. Alors, que fontils? Ils font des compromis, ils se rencontrent à michemin. Et, vous l'avez
deviné, il porte une chaussure noire et une marron. Estce le meilleur résultat ? Non! En fait, c'est le pire
résultat possible. L'un ou l'autre des deux autres résultats noir ou marron serait meilleur que le compromis.
La prochaine fois que vous voudrez faire des compromis, rappelezvous ces chaussures dépareillées.
Alors pourquoi sommesnous si entichés de la notion de compromis si cela conduit souvent à de
mauvais résultats ?
Le vrai problème avec le compromis est qu'il est devenu ce grand concept, dans les relations, la politique
et tout le reste. Le compromis, nous diton tout simplement, est un bien moral sacré.
Repensez à la demande de rançon : Juste n'est pas une rançon, et ce que le neveu veut, c'est ne rien
payer. Alors pourquoi vatil offrir 75 000 $, et encore moins 150 000 $, pour la rançon ? Il n'y a aucune
validité dans la demande de 150 000 $.
Avec tout compromis, le neveu se retrouve avec un résultat bizarrement mauvais.
Je suis ici pour appeler des conneries sur le compromis en ce moment. Nous ne faisons pas de
compromis parce que c'est juste ; nous faisons des compromis parce que c'est facile et parce que cela sauve la face.
On fait des compromis pour dire qu'on a au moins la moitié du gâteau. Distillé jusqu'à son essence, nous
faisons des compromis pour être en sécurité. La plupart des gens dans une négociation sont motivés par la
peur ou par le désir d'éviter la douleur. Trop peu sont motivés par leurs objectifs réels.
Alors ne vous contentez pas et, voici une règle simple, ne partagez jamais la différence.
Les solutions créatives sont presque toujours précédées d'un certain degré de risque, d'ennui, de confusion
et de conflit. L'accommodement et le compromis ne produisent rien de tout cela. Vous devez embrasser les
choses difficiles. C'est là que se trouvent les bonnes affaires. Et c'est ce que font les grands négociateurs.
DÉLAIS : FAITES DU TEMPS VOTRE ALLIÉ
Le temps est l'une des variables les plus cruciales dans toute négociation. Le simple passage du temps et
son cousin plus aigu, la date limite, sont la vis qui pousse chaque transaction à sa conclusion.
Que votre échéance soit réelle et absolue ou simplement une ligne dans le sable, cela peut vous faire
croire que conclure une affaire maintenant est plus important que d'obtenir une bonne affaire. Les délais
obligent régulièrement les gens à dire et à faire des choses impulsives qui vont à l'encontre de leurs meilleurs
intérêts, car nous avons tous une tendance naturelle à nous précipiter à l'approche d'une date limite.
Ce que font les bons négociateurs, c'est de se forcer à résister à cette envie et d'en profiter
chez les autres. Ce n'est pas si facile. Demandezvous : Qu'y atil dans une échéance qui cause
de la pression et de l'anxiété ? La réponse est les conséquences; la perception de la perte que
nous subirons à l'avenir "L'affaire est annulée!" notre esprit nous crie dessus dans un scénario
futur imaginaire si aucune résolution n'est atteinte à un certain moment.
Lorsque vous permettez à la variable du temps de déclencher une telle réflexion, vous vous
prenez en otage, créant un environnement de comportements réactifs et de mauvais choix, où
votre homologue peut maintenant se détendre et laisser une échéance imaginaire, et votre
réaction à celleci, faire tout le travailler pour lui.
Oui, j'ai utilisé le mot "imaginaire". Au cours de toutes ces années où j'ai travaillé dans le
secteur privé, je me suis fait un devoir de demander à presque tous les entrepreneurs et dirigeants
avec qui j'ai travaillé si, au cours de leur carrière, ils ont déjà été témoins à ou une partie à une
négociation dans laquelle un délai non respecté a eu des répercussions négatives. Parmi des
centaines de ces clients, il y a un seul monsieur solitaire qui a sérieusement réfléchi à la question
et a répondu par l'affirmative. Les délais sont souvent arbitraires, presque toujours flexibles et ne
déclenchent presque jamais les conséquences que nous pensons – ou dont on nous dit qu'elles
le feront.
Les délais sont les épouvantails de la négociation, presque exclusivement des inventions
autoinfligées de notre imagination, nous perturbant inutilement sans raison valable. Le mantra
sur lequel nous accompagnons nos clients est : « Mieux vaut pas d'accord qu'un mauvais
accord ». Si ce mantra peut vraiment être intériorisé et que les clients commencent à croire qu'ils
ont tout le temps dont ils ont besoin pour mener à bien la négociation, leur patience devient une
arme redoutable.
Quelques semaines après le début du boom des enlèvements en Haïti, nous avons commencé à
remarquer deux schémas. Premièrement, les lundis semblaient être particulièrement occupés,
comme si les ravisseurs avaient une éthique de travail particulièrement forte et voulaient faire un
saut sur la semaine. Et, deuxièmement, les voyous devenaient de plus en plus désireux d'être
payés à l'approche du weekend.
Au début, cela n'avait aucun sens. Mais en écoutant attentivement les ravisseurs et en
débriefant les otages que nous avons sauvés, nous avons découvert quelque chose qui aurait dû
être évident : ces crimes n'étaient pas du tout politiquement motivés. Au lieu de cela, ces gars
étaient des voyous de toutes sortes qui voulaient être payés d'ici vendredi pour pouvoir faire la
fête tout le weekend.
Une fois que nous avons compris le schéma et connu le délai que s'étaient imposé les
ravisseurs, nous avions deux éléments d'information clés qui ont totalement déplacé l'influence
de notre côté.
Premièrement, si nous laissons monter la pression en bloquant les négociations jusqu'à ce
Jeudi ou vendredi, nous pourrions faire la meilleure affaire. Et, deuxièmement, parce que vous
n'aviez pas besoin de quelque chose près de 150 000 $ pour passer un bon weekend en Haïti,
offrir beaucoup, beaucoup moins suffirait.
À quel point nous nous rapprochions de leur échéance autoimposée serait indiqué par la
précision des menaces qu'ils ont proférées. "Donneznous l'argent ou votre tante va mourir" est
une menace à un stade précoce, car le moment n'est pas spécifié. L'augmentation de la
spécificité des menaces dans tout type de négociation indique que l'on se rapproche des
conséquences réelles à un moment précis. Pour évaluer le niveau d'une menace particulière,
nous prêtons attention à combien des quatre questions—Quoi ? Qui? Lorsque? Et comment ?
ont été abordés. Lorsque les gens lancent des menaces, ils créent consciemment ou
inconsciemment des ambiguïtés et des failles qu'ils ont pleinement l'intention d'exploiter. Alors
que les échappatoires commençaient à se combler au fil de la semaine, et le faisaient encore
et encore de manière similaire avec différents enlèvements, le schéma a émergé.
Avec cette information en main, j'en suis venu à m'attendre à ce que les enlèvements
soient des événements ordonnés de quatre jours. Cela n'a pas rendu les enlèvements plus
agréables pour la victime, mais cela les a certainement rendus plus prévisibles et beaucoup
moins chers pour les familles à l'autre bout.
Ce n'est pas seulement avec les négociations d'otages que les délais peuvent jouer en
votre faveur. Les concessionnaires automobiles sont enclins à vous offrir le meilleur prix vers la
fin du mois, lorsque leurs transactions sont évaluées. Et les vendeurs d'entreprise travaillent
sur une base trimestrielle et sont les plus vulnérables à la fin du trimestre.
Maintenant, savoir comment les négociateurs utilisent les délais de leurs homologues pour
obtenir un effet de levier semblerait suggérer qu'il est préférable de garder vos propres délais
secrets. Et c'est le conseil que vous obtiendrez de la plupart des experts en négociation de la
vieille école.
1
Dans son bestseller de 1980, You Can Negotiate Anything, l'expert en négociation
Herb
Cohen raconte l'histoire de son premier gros contrat commercial, lorsque son entreprise l'a
envoyé au Japon pour négocier avec un fournisseur.
Quand il est arrivé, ses homologues lui ont demandé combien de temps il restait, et Cohen
a répondu une semaine. Pendant les sept jours suivants, ses hôtes ont continué à le divertir
avec des fêtes, des visites et des sorties tout sauf la négociation. En fait, les homologues de
Cohen n'ont entamé des discussions sérieuses que lorsqu'il était sur le point de partir, et les
deux parties ont mis au point les derniers détails de l'accord dans la voiture de l'aéroport.
Cohen a atterri aux ÉtatsUnis avec le sentiment nauséabond qu'il avait été joué et qu'il
avait trop concédé sous la pression des délais. Leur auraitil dit rétrospectivement son
échéance ? Non, dit Cohen, parce que cela leur a donné un outil qu'il n'avait pas : "Ils
connaissaient mon échéance, mais je ne connaissais pas la leur."
Cette mentalité est partout de nos jours. Voyant une règle simple à suivre et supposant
qu'un délai est une faiblesse stratégique, la plupart des négociateurs suivent les conseils de
Cohen et cachent leur date butoir.
Permettezmoi de vous confier un petit secret : Cohen et le troupeau d'"experts" en
négociation qui suivent son exemple ont tort. Les délais sont coupés dans les deux sens.
Cohen était peutêtre inquiet de ce que son patron dirait s'il quittait le Japon sans accord. Mais
il est également vrai que les homologues de Cohen n'auraient pas gagné s'il était parti sans
accord. C'est la clé : lorsque la négociation est terminée pour un côté, elle est également
terminée pour l'autre.
En fait, Don A. Moore, professeur à la Haas School of Business de l'Université de
Californie à Berkeley, affirme que cacher un délai place en fait le négociateur dans la pire
position possible. Dans ses recherches, il a découvert que le fait de cacher vos échéances
augmente considérablement le risque d'une impasse. C'est parce que le fait d'avoir un délai
vous pousse à accélérer vos concessions, mais l'autre partie, pensant qu'elle a le temps, va
juste attendre plus.
Imaginez si, lorsque les propriétaires de la NBA fixaient un délai de verrouillage lors des
négociations contractuelles, ils ne le disaient pas au syndicat des joueurs. Ils concéderaient et
concéderaient à mesure que la date limite approchait, incitant le syndicat à poursuivre les
négociations audelà de la date limite secrète. En ce sens, cacher une échéance signifie que
vous négociez avec vousmême et que vous perdez toujours lorsque vous le faites.
Moore a découvert que lorsque les négociateurs informent leurs homologues de leur
échéance, ils obtiennent de meilleures offres. C'est vrai. Tout d'abord, en révélant votre
coupure vous réduisez le risque d'impasse. Et deuxièmement, lorsqu'un adversaire connaît
votre date limite, il arrivera plus rapidement au vrai accord et à la concession.
J'ai un dernier point à faire avant de passer à autre chose : les délais ne sont presque
jamais à toute épreuve. Ce qui est plus important, c'est de s'engager dans le processus et
d'avoir une idée du temps que cela prendra. Vous constaterez peutêtre que vous avez plus à
accomplir que le temps ne vous le permet avant que le temps ne soit écoulé.
RIEN DE JUSTE
Au cours de la troisième semaine de mon cours de négociation, nous jouons à mon type de
jeu préféré, c'estàdire celui qui montre à mes élèves à quel point ils ne se comprennent pas
(je sais, je suis cruel).
C'est ce qu'on appelle le jeu de l'ultimatum, et ça se passe comme ça : Après que les étudiants
se soient divisés en paires d'un « proposant » et d'un « accepteur », je donne 10 $ à chaque proposant.
Le proposant doit alors offrir à l'accepteur un nombre rond de dollars. Si l'accepteur accepte, il
reçoit ce qui a été offert et le proposant reçoit le reste. Si l'accepteur refuse l'offre, ils
n'obtiennent rien tous les deux et les 10 $ me reviennent.
Qu'ils « gagnent » et gardent l'argent ou qu'ils « perdent » et doivent le rendre n'a aucune
importance (sauf pour mon portefeuille). Ce qui est important, c'est l'offre qu'ils font. Ce qui est
vraiment choquant, c'est que, presque sans exception, quelle que soit la sélection que quelqu'un
fasse, il se retrouve en minorité. Peu importe qu'ils aient choisi 6 $/4 $, 5 $/5 $, 7 $/3 $, 8 $/2 $,
etc., ils regardent autour d'eux et sont inévitablement surpris de constater qu'aucun partage n'a été
choisi bien plus qu'un autre. Dans quelque chose d'aussi simple que de simplement diviser 10 $
d'argent «trouvé», il n'y a pas de consensus sur ce qui constitue une répartition «équitable» ou
«rationnelle».
Après avoir mené cette petite expérience, je me lève devant la classe et je fais une remarque
qu'ils n'aiment pas entendre : le raisonnement utilisé par chaque élève était à 100 % irrationnel et
émotionnel.
"Quoi?" ils disent. "J'ai pris une décision rationnelle."
Ensuite, j'explique comment ils ont tort. Premièrement, comment pourraientils tous utiliser la
raison si tant de personnes ont fait des offres différentes ? C'est le point : ils ne l'ont pas fait.
Ils ont supposé que l'autre gars raisonnerait comme eux. « Si vous abordez une négociation en
pensant que l'autre pense comme vous, vous vous trompez », disje.
« Ce n'est pas de l'empathie ; c'est la projection.
Et puis je pousse encore plus loin : pourquoi, je demande, aucun des proposants n'a proposé
1 $, qui est la meilleure offre rationnelle pour eux et logiquement irrévocable pour l'accepteur ? Et
s'ils l'ont fait et qu'ils ont été rejetés, ce qui arrive, pourquoi l'accepteur les atil refusés ?
"Quiconque a fait une offre autre que 1 $ a fait un choix émotionnel", disje. "Et pour vous, les
accepteurs qui ont refusé 1 $, depuis quand estil préférable d'obtenir 0 $ que d'obtenir 1 $ ? Les
règles de la finance ontelles soudainement changé ?
Cela bouscule la vision que mes élèves ont d'euxmêmes en tant qu'acteurs rationnels. Mais
ils ne le sont pas. Aucun de nous ne l'est. Nous sommes tous irrationnels, tous émotifs. L'émotion
est un élément nécessaire à la prise de décision que nous ignorons à nos risques et périls. Réaliser
que frappe les gens durement entre les yeux.
2
Dans L'Erreur de Descartes : Émotion, raison et cerveau humain, le neuroscientifique Antonio
Damasio a expliqué une découverte révolutionnaire qu'il a faite. En étudiant des personnes qui
avaient des dommages dans la partie du cerveau où les émotions sont générées, il a découvert
qu'elles avaient toutes quelque chose de particulier en commun : elles ne pouvaient pas prendre
de décisions. Ils pouvaient décrire ce qu'ils devaient faire en termes logiques, mais il leur était
impossible de faire le choix le plus simple.
En d'autres termes, alors que nous pouvons utiliser la logique pour nous raisonner vers une
décision, la prise de décision réelle est régie par l'émotion.
LE MOT EN F : POURQUOI ESTIL SI PUISSANT, QUAND L'UTILISER ET
COMMENT
Le mot le plus puissant dans les négociations est "juste". En tant qu'êtres humains, nous
sommes fortement influencés par le sentiment que nous avons d'avoir été respecté. Les gens
respectent les accords s'ils sentent qu'ils ont été traités équitablement et s'en prennent s'ils ne
le font pas.
Une décennie d'études d'imagerie cérébrale a montré que l'activité neuronale humaine, en
particulier dans le cortex insulaire régulateur des émotions, reflète le degré d'injustice dans les
interactions sociales. Même les primates non humains sont câblés pour rejeter l'injustice. Dans
une étude célèbre, deux singes capucins ont été chargés d'accomplir la même tâche, mais l'un
a été récompensé par des raisins doux tandis que l'autre a reçu des concombres. En réponse à
une telle injustice flagrante, le singe nourri au concombre est littéralement devenu banane.
Dans le jeu Ultimatum, des années d'expérience m'ont montré que la plupart des accepteurs
rejetteront invariablement toute offre inférieure à la moitié de l'argent du proposant. Une fois que
vous arrivez à un quart de l'argent du proposant, vous pouvez l'oublier et les accepteurs sont
insultés. La plupart des gens font le choix irrationnel de laisser le dollar leur filer entre les doigts
plutôt que d'accepter une offre dérisoire, car la valeur émotionnelle négative de l'injustice
l'emporte sur la valeur rationnelle positive de l'argent.
Cette réaction irrationnelle à l'injustice s'étend jusqu'aux transactions économiques sérieuses.
Vous souvenezvous de l'excellent travail de Robin Williams en tant que voix du génie dans
Aladdin de Disney ? Parce qu'il voulait laisser quelque chose de merveilleux à ses enfants, atil
dit, il a fait la voix pour un tarif réduit de 75 000 $, bien en deçà de son salaire habituel de 8
millions de dollars. Mais quelque chose s'est passé : le film est devenu un énorme succès,
rapportant 504 millions de dollars.
Et Williams est devenu balistique.
Maintenant, regardez cela avec le jeu Ultimatum à l'esprit. Williams n'était pas en colère à
cause de l'argent; c'était l'injustice perçue qui l'énervait. Il ne s'est pas plaint de son contrat
jusqu'à ce qu'Aladdin devienne un blockbuster, puis lui et son agent ont parlé haut et fort de la
façon dont ils se sont fait arnaquer.
Heureusement pour Williams, Disney voulait garder sa star heureuse. Après avoir d'abord
souligné l'évidence qu'il avait signé l'accord avec plaisir Disney a fait le geste dramatique
d'envoyer à la star un tableau de Picasso d'une valeur d'un million de dollars.
La nation iranienne n'a pas eu cette chance.
Ces dernières années, l'Iran a subi des sanctions qui lui ont coûté plus de 100 milliards de
dollars en investissements étrangers et en revenus pétroliers afin de défendre un programme
nucléaire d'enrichissement d'uranium qui ne peut répondre qu'à 2 % de ses besoins énergétiques.
En d'autres termes, comme les étudiants qui ne prendront pas 1 $ gratuit parce que le
offre semble insultante, l'Iran s'est vidé de sa principale source de revenus les revenus du pétrole et
du gaz afin de poursuivre un projet énergétique avec peu de bénéfices attendus.
Pourquoi? Encore une fois, l'équité.
Pour l'Iran, il n'est pas juste que les puissances mondiales – qui disposent ensemble de plusieurs
milliers d'armes nucléaires – puissent décider si elles peuvent utiliser l'énergie nucléaire. Et pourquoi,
se demande l'Iran, estil considéré comme un paria pour l'enrichissement de l'uranium alors que l'Inde
et le Pakistan, qui ont acquis clandestinement des armes nucléaires, sont des membres acceptés de
la communauté internationale ?
Dans une interview télévisée, l'ancien négociateur nucléaire iranien Seyed Hossein Mousavian
a enfoncé le clou. "La question nucléaire aujourd'hui pour les Iraniens n'est pas nucléaire", atil dit,
"c'est la défense de leur intégrité [en tant qu'] identité indépendante contre la pression des autres".
Vous ne faites peutêtre pas confiance à l'Iran, mais ses actions sont une preuve assez claire
que le rejet de l'injustice perçue, même à un coût substantiel, est une motivation puissante.
Une fois que vous avez compris ce que peut être une « équité » dynamique désordonnée, émotionnelle
et destructrice, vous pouvez comprendre pourquoi « équitable » est un mot extrêmement puissant
que vous devez utiliser avec précaution.
En fait, sur les trois façons dont les gens larguent cette bombe F, une seule est positive.
L'utilisation la plus courante est un mouvement défensif de type judo qui déstabilise l'autre côté.
Cette manipulation prend généralement la forme de quelque chose comme "Nous voulons juste ce
qui est juste".
Repensez à la dernière fois que quelqu'un vous a accusé implicitement d'injustice, et je parie
que vous devrez admettre que cela a immédiatement déclenché un sentiment de défensive et
d'inconfort. Ces sentiments sont souvent inconscients et conduisent souvent à une concession
irrationnelle.
Une de mes amies vendait sa maison de Boston dans un marché en faillite il y a quelques
années. L'offre qu'elle a reçue était bien inférieure à ce qu'elle voulait cela signifiait une grosse perte
pour elle et par frustration, elle a largué cette bombe F sur l'acheteur potentiel.
"Nous voulons juste ce qui est juste", atelle déclaré.
Émotionnellement secoué par l'accusation implicite, le gars a immédiatement levé son offre.
Si vous êtes du côté commercial de cette accusation, vous devez réaliser que l'autre partie
n'essaie peutêtre pas de vous faire les poches; comme mon ami, ils pourraient simplement être
dépassés par les circonstances. La meilleure réponse de toute façon est de prendre une profonde
respiration et de retenir votre désir de concéder. Dites ensuite : "D'accord, je
s'excuser. Arrêtons tout et retournons là où j'ai commencé à te traiter injustement et nous arrangerons
ça.
La deuxième utilisation de la bombe F est plus néfaste. Dans celuici, votre homologue vous
accusera essentiellement d'être dense ou malhonnête en disant : "Nous vous avons fait une offre
équitable". C'est un terrible petit coup destiné à distraire votre attention et à vous inciter à céder.
Chaque fois que quelqu'un essaie ça sur moi, je repense au dernier lockout de la NFL.
Les négociations étaient sur le fil et la NFL Players Association (NFLPA) a déclaré qu'avant de
convenir d'un accord final, elle souhaitait que les propriétaires ouvrent leurs livres. La réponse des
propriétaires ?
"Nous avons fait une offre équitable aux joueurs."
Remarquez l'horrible génie de ceci : au lieu d'ouvrir leurs livres ou de refuser de le faire, les
propriétaires ont mis l'accent sur le supposé manque de compréhension de l'équité de la NFLPA.
Si vous vous trouvez dans cette situation, la meilleure réaction est simplement de refléter le «F»
qui vient de vous être lancé. "Équitable?" vous répondriez, en vous arrêtant pour laisser le pouvoir du
mot leur faire ce qu'il était censé vous faire. Faites suivre cela d'une étiquette : "Il semble que vous
soyez prêt à fournir les preuves à l'appui de cela", qui fait allusion à l'ouverture de leurs livres ou à la
transmission d'informations qui contrediront leur prétention à l'équité ou vous donneront plus de
données avec lesquelles travailler. que vous aviez auparavant. Tout de suite, vous dégriffez l'attaque.
La dernière utilisation du mot F est ma préférée car elle est positive et
constructif. Il prépare le terrain pour une négociation honnête et empathique.
Voici comment je l'utilise : Au début d'une négociation, je dis : « Je veux que vous ayez
l'impression d'être traité équitablement à tout moment. Alors s'il vous plaît, arrêtezmoi à tout moment
si vous pensez que je suis injuste, et nous y remédierons.
C'est simple et clair et me positionne comme un revendeur honnête. Avec cette déclaration, je
fais savoir aux gens qu'il est acceptable d'utiliser ce mot avec moi s'ils l'utilisent honnêtement. En tant
que négociateur, vous devez vous efforcer d'avoir la réputation d'être juste. Votre réputation vous
précède. Laissezle vous précéder d'une manière qui ouvre la voie au succès.
COMMENT DÉCOUVRIR LES MOTEURS ÉMOTIONNELS DERRIÈRE QUOI
LES VALEURS DE L'AUTRE PARTI
3
Il y a quelques années, je suis tombé sur le livre Comment devenir un faiseur de pluie, et j'aime le
revoir de temps en temps pour rafraîchir mon sens des facteurs émotionnels qui alimentent les
décisions. Le livre fait un excellent travail pour expliquer le travail de vente non pas comme un
argument rationnel, mais comme un travail de cadrage émotionnel.
Si vous pouvez amener l'autre partie à révéler ses problèmes, ses souffrances et ses objectifs
non atteints si vous pouvez comprendre ce que les gens achètent vraiment alors vous pouvez
vendezleur une vision de leur problème qui laisse votre proposition comme la solution parfaite.
Regardez cela au niveau le plus élémentaire. Que vend vraiment une bonne babysitter ? Ce
n'est pas exactement de la garde d'enfants, mais une soirée détendue. Un vendeur de fournaise ? Des
chambres cosy pour des moments en famille. Un serrurier ? Un sentiment de sécurité.
Connaissez les moteurs émotionnels et vous pouvez définir les avantages de toute transaction en
langue qui résonnera.
PLIEZ LEUR RÉALITÉ
Prenez la même personne, changez une ou deux variables, et 100 $ peuvent être une victoire glorieuse
ou une insulte vicieuse. Reconnaître ce phénomène vous permet de transformer la réalité de l'insulte
en victoire.
Laisse moi te donner un exemple. J'ai cette tasse à café rouge et blanche avec le drapeau suisse.
Pas de puces, mais utilisé. Que paieriezvous pour cela, au plus profond de votre cœur ?
Vous allez probablement dire quelque chose comme 3,50 $.
Disons que c'est votre tasse maintenant. Tu vas me le vendre. Alors dismoi ce que ça vaut.
Vous allez probablement dire quelque chose entre 5 $ et 7 $.
Dans les deux cas, c'était exactement la même tasse. Tout ce que j'ai fait, c'est déplacer la tasse
par rapport à toi, et j'ai totalement changé sa valeur.
Ou imaginez que je vous offre 20 $ pour faire une course de trois minutes et m'offrir une tasse de
café. Vous allez vous dire que 20 $ pour trois minutes, c'est 400 $ de l'heure. Vous allez être ravi.
Et si tu découvrais qu'en te faisant faire cette course, j'ai gagné un million de dollars. Vous
passeriez de l'extase de gagner 400 $ de l'heure à la colère parce que vous vous êtes fait arnaquer.
La valeur des 20 $, tout comme la valeur de la tasse à café, n'a pas changé.
Mais votre point de vue l'a fait. Juste par la façon dont je positionne les 20 $, je peux vous rendre
heureux ou dégoûté par cela.
Je vous dis cela pour ne pas exposer notre prise de décision comme émotionnelle et irrationnelle.
Nous avons déjà vu cela. Ce que je dis, c'est que même si nos décisions peuvent être largement
irrationnelles, cela ne signifie pas qu'il n'y a pas de modèles, de principes et de règles cohérents
derrière la façon dont nous agissons. Et une fois que vous connaissez ces schémas mentaux, vous
commencez à voir des moyens de les influencer.
La théorie de loin la meilleure pour décrire les principes de nos décisions irrationnelles est ce
qu'on appelle la théorie des perspectives. Créée en 1979 par les psychologues Daniel Kahneman et
Amos Tversky, la théorie des perspectives décrit comment les gens choisissent entre des options qui
comportent des risques, comme dans un
négociation. La théorie soutient que les gens sont attirés par certaines choses plutôt que par les
probabilités, même lorsque la probabilité est un meilleur choix. C'est ce qu'on appelle l' effet de
certitude. Et les gens prendront plus de risques pour éviter des pertes que pour réaliser des
gains. C'est ce qu'on appelle l' aversion aux pertes.
C'est pourquoi les gens qui n'ont statistiquement pas besoin d'assurance l'achètent. Ou
considérez ceci : une personne à qui on dit qu'elle a 95 % de chances de recevoir 10 000 $ ou
100 % de chances d'obtenir 9 499 $ évitera généralement le risque et fera le choix sûr à 100 %,
tandis que la même personne à qui on dit qu'elle a 95 % de chances de perdre 10 000 $ ou une
chance de 100 % de perdre 9 499 $ fera le choix inverse, risquant l'option la plus importante de
95 % pour éviter la perte. La chance de perte incite plus de risque que la possibilité d'un gain
égal.
Au cours des prochaines pages, j'expliquerai quelques tactiques de la théorie des prospects
que vous pouvez utiliser à votre avantage. Mais permettezmoi d'abord de vous donner une
leçon cruciale sur l'aversion aux pertes : dans une négociation difficile, il ne suffit pas de montrer
à l'autre partie que vous pouvez offrir ce qu'il veut.
Pour obtenir un véritable effet de levier, vous devez les persuader qu'ils ont quelque chose
de concret à perdre si l'affaire échoue.
1. ANCRAGEZ LEURS ÉMOTIONS Pour
plier la réalité de votre interlocuteur, vous devez commencer par les bases de l'empathie.
Commencez donc par un audit d'accusation reconnaissant toutes leurs craintes. En ancrant
leurs émotions dans la préparation d'une perte, vous enflammez l'aversion aux pertes de l'autre
côté afin qu'il saute sur l'occasion de l'éviter.
Lors de mon premier projet de conseil après avoir quitté le FBI, j'ai eu l'honneur de former
l'équipe nationale de négociation des otages pour les Émirats arabes unis.
Malheureusement, le prestige de la mission a été tempéré en cours de chantier par des
problèmes avec l'entrepreneur général (j'étais soustraitant). Les problèmes sont devenus si
graves que j'allais devoir retourner voir les entrepreneurs que j'avais signés, qui recevaient
normalement 2 000 $ par jour, et leur dire que pendant plusieurs mois, je ne pouvais offrir que
500 $.
Je savais exactement ce qu'ils feraient si je leur disais tout de suite : ils se moqueraient de
moi hors de la ville. J'ai donc eu chacun d'eux au téléphone et je les ai frappés durement avec
un audit d'accusation.
"J'ai une proposition moche pour vous", aije dit, et j'ai fait une pause jusqu'à ce que chacun
me demande de continuer. « Au moment où nous raccrochons au téléphone, vous allez penser
que je suis un homme d'affaires minable. Vous allez penser que je ne peux pas budgétiser ou
planifier. Vous allez penser que Chris Voss est un grand bavard. Son premier gros projet hors
du FBI, il l'a complètement foiré. Il ne sait pas comment diriger une opération. Et il pourrait
même m'avoir menti.
Et puis, une fois que j'avais ancré leurs émotions dans un champ de mines d'attentes basses,
j'ai joué sur leur aversion aux pertes.
"Néanmoins, je voulais vous offrir cette opportunité avant de la saisir à quelqu'un d'autre", ai
je dit.
Soudain, leur appel ne concernait pas la réduction de 2 000 $ à 500 $, mais comment
pour ne pas perdre 500 $ au profit d'un autre gars.
Chacun d'entre eux a accepté le marché. Aucune contreoffre, aucune plainte.
Maintenant, si je n'avais pas ancré leurs émotions au plus bas, leur perception de 500 $ aurait été
totalement différente. Si je venais d'appeler et de dire : « Je peux vous donner 500 $ par jour.
Qu'estce que tu penses?" ils l'auraient pris comme une insulte et auraient raccroché le téléphone.
2. LAISSEZ L'AUTRE GUY PARTIR EN PREMIER . . . LA PLUPART DU TEMPS.

Maintenant, il est clair que les avantages d'ancrer les émotions sont grands lorsqu'il s'agit de
déformer la réalité de votre homologue. Mais passer en premier n'est pas nécessairement la
meilleure chose à faire lorsqu'il s'agit de négocier un prix.
Lorsque le célèbre réalisateur Billy Wilder est allé embaucher le célèbre romancier policier
Raymond Chandler pour écrire le classique Double Indemnity de 1944, Chandler était nouveau à
Hollywood. Mais il était prêt à négocier, et lors de sa rencontre avec Wilder et le producteur du film,
Chandler a fait la première offre de salaire : il a demandé bluffé 150 $ par semaine et a averti
Wilder qu'il pourrait lui falloir trois semaines pour terminer le projet.
Wilder et le producteur pouvaient à peine s'arrêter de rire, car ils avaient prévu de payer
Chandler 750 $ par semaine et ils savaient que les scénarios de films prenaient des mois à écrire.
Heureusement pour Chandler, Wilder et le producteur ont évalué leur relation avec Chandler à plus
de quelques centaines de dollars, alors ils ont eu pitié de lui et ont appelé un agent pour représenter
Chandler dans les négociations.
De même, j'ai eu un étudiant nommé Jerry qui a royalement foiré sa négociation salariale en
passant en premier (disons que cela s'est produit avant qu'il ne soit mon étudiant).
Lors d'une interview dans une société financière de New York, il a exigé 110 000 dollars, en
grande partie parce que cela représentait une augmentation de 30 %. Ce n'est qu'après avoir
commencé qu'il s'est rendu compte que l'entreprise avait commencé tout le monde dans son
programme à 125 000 $.
C'est pourquoi je suggère que vous laissiez l'autre partie ancrer les négociations monétaires.
Le vrai problème est qu'aucune des deux parties ne dispose d'informations parfaites sur la
table. Cela signifie souvent que vous n'en savez pas assez pour ouvrir en toute confiance.
C'est particulièrement vrai chaque fois que vous ne connaissez pas la valeur marchande de ce que
vous achetez ou vendez, comme avec Jerry ou Chandler.
En les laissant ancrer, vous pourriez aussi avoir de la chance : j'ai vécu de nombreuses
négociations lorsque la première offre de l'autre partie était supérieure au chiffre de clôture que j'avais
en tête. Si j'étais parti en premier, ils auraient accepté et je serais parti avec la malédiction du gagnant
ou les remords de l'acheteur, ces sentiments déchirants que vous avez trop payé ou sousvendu.
Cela dit, vous devez être prudent lorsque vous laissez l'autre gars mouiller. Vous devez vous
préparer psychiquement pour résister à la première offre. Si l'autre gars est un pro, un requin, il va
opter pour une ancre extrême afin de déformer votre réalité. Ensuite, quand ils reviendront avec une
offre simplement absurde, cela semblera raisonnable, tout comme un iPhone cher à 400 $ semble
raisonnable après l'avoir démarqué d'un fou de 600 $.
La tendance à être ancré par des nombres extrêmes est une bizarrerie psychologique connue
sous le nom d'effet "d'ancrage et d'ajustement". Les chercheurs ont découvert que nous avons
tendance à faire des ajustements à partir de nos premiers points de référence. Par exemple, la plupart
des gens qui entrevoient 8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1 estiment que cela donne un résultat plus élevé
que la même chaîne dans l'ordre inverse. C'est parce que nous nous concentrons sur les premiers
chiffres et extrapolons.
Cela ne veut pas dire "Ne jamais ouvrir". De telles règles sont faciles à retenir, mais, comme la
plupart des approches simplistes, elles ne sont pas toujours de bons conseils. Si vous avez affaire à
un homologue débutant, vous pourriez être tenté d'être le requin et de jeter une ancre extrême. Ou si
vous connaissez vraiment le marché et que vous faites affaire avec un professionnel tout aussi informé,
vous pouvez proposer un chiffre juste pour accélérer la négociation.
Voici mon conseil personnel pour savoir si vous voulez ou non être le requin qui mange un
homologue débutant. N'oubliez pas que votre réputation vous précède. J'ai rencontré des PDG dont la
réputation était de toujours battre durement leurs homologues et bientôt plus personne ne traiterait
avec eux.
3. ÉTABLIR UNE GAMME Bien qu'il
soit rarement utile d'être le premier, il existe une façon de donner l' impression de faire une offre et de
déformer sa réalité dans le processus. C'estàdire en faisant allusion à une gamme.
Ce que je veux dire, c'est ceci : lorsque vous êtes confronté à nommer vos conditions ou votre
prix, contrez en rappelant un accord similaire qui établit votre « approximation », bien que la meilleure
approximation possible dans laquelle vous souhaitez être. Au lieu de dire : « Je vaux 110 000 $, » Jerry
aurait pu dire : « Dans les meilleurs endroits comme X Corp., les personnes qui occupent ce poste
gagnent entre 130 000 et 170 000 dollars.
Cela fait passer votre message sans déplacer l'autre partie dans une position défensive. Et cela
le fait réfléchir à des niveaux plus élevés. La recherche montre que les personnes qui entendent des
ancres extrêmes ajustent inconsciemment leurs attentes en direction du numéro d'ouverture. Beaucoup
vont même directement à leur prix
limite. Si Jerry avait donné cette fourchette, l'entreprise aurait probablement proposé 130 000 $ parce qu'elle avait
l'air si bon marché à côté de 170 000 $.
Dans une étude récente,4 Les psychologues de la Columbia Business School ont découvert que les
candidats à un emploi qui nommaient une fourchette recevaient des salaires globaux nettement plus élevés que
ceux qui proposaient un nombre, en particulier si leur fourchette était une «gamme de soutien», dans laquelle le
faible nombre dans la fourchette était ce qu'ils voulaient réellement.
Comprenez, si vous proposez une gamme (et c'est une bonne idée de le faire) attendezvous
qu'ils entrent dans le bas de gamme.
4. PIVOTEZ VERS DES TERMES NON MONETAIRES Les
gens s'accrochent à "Combien?" Mais ne traitez pas les chiffres isolément. Cela conduit à la négociation, une
série de positions rigides définies par des vues émotionnelles d'équité et de fierté. La négociation est une
dynamique plus complexe et subtile que cela.
L'un des moyens les plus simples de plier la réalité de votre homologue à votre point de vue consiste à
adopter des termes non monétaires. Une fois que vous les avez ancrés haut, vous pouvez faire en sorte que
votre offre semble raisonnable en proposant des choses qui ne sont pas importantes pour vous mais qui pourraient
l'être pour eux. Ou si leur offre est faible, vous pourriez demander des choses qui comptent plus pour vous qu'eux.
Comme c'est parfois difficile, ce que nous faisons souvent, c'est lancer des exemples pour démarrer le processus
de remueméninges.
Il n'y a pas longtemps, j'ai suivi une formation pour l'association du barreau de Memphis.
Normalement, pour la formation qu'ils recherchaient, je facturais 25 000 $ par jour.
Ils sont venus avec une offre beaucoup plus basse à laquelle j'ai hésité. Ils m'ont alors proposé de faire une
couverture sur moi dans le magazine de leur association. Pour moi, être sur la couverture d'un magazine qui
s'adressait à je ne sais combien des meilleurs avocats du pays était une publicité inestimable. (En plus ma mère
en est vraiment fière!)
Ils devaient de toute façon mettre quelque chose sur la couverture, donc cela ne leur coûtait rien et je leur
ai accordé une forte réduction sur mes frais. J'utilise constamment cela comme exemple dans mes négociations
maintenant quand je nomme un prix. Je veux stimuler le brainstorming de mon homologue pour voir quels
précieux joyaux non monétaires ils pourraient avoir qui sont bon marché pour eux mais précieux pour moi.
5. LORSQUE VOUS PARLEZ DES CHIFFRES, UTILISEZ LES IMPAIRS Chaque
nombre a une signification psychologique qui va audelà de sa valeur.
Et je ne parle pas seulement de la façon dont tu aimes 17 ans parce que tu penses que c'est de la chance.
Ce que je veux dire, c'est qu'en matière de négociation, certains chiffres paraissent plus inébranlables que
d'autres.
La chose la plus importante à retenir est que les nombres qui se terminent par 0 se sentent inévitablement
comme des espaces réservés temporaires, des estimations que vous pouvez facilement être
négocié hors de. Mais tout ce que vous jetez qui semble moins arrondi disons, 37 263 $
ressemble à un chiffre auquel vous êtes parvenu à la suite d'un calcul réfléchi. De tels chiffres
semblent sérieux et permanents pour votre homologue, alors utilisezles pour renforcer vos
offres.
6. SURPRISE AVEC UN CADEAU
Vous pouvez mettre votre homologue dans une humeur de générosité en jalonnant une ancre
extrême puis, après son premier rejet inévitable, en lui offrant un cadeau surprise totalement
indépendant.
Des gestes de conciliation inattendus comme celuici sont extrêmement efficaces car ils
introduisent une dynamique appelée réciprocité ; l'autre partie ressent le besoin de répondre
en nature à votre générosité. Ils feront soudainement leur offre, ou ils chercheront à vous
remercier à l'avenir. Les gens se sentent obligés de rembourser des dettes de bonté.
Regardons cela en termes de politique internationale. En 1977, le président égyptien
Anouar Sadate a fait avancer de façon spectaculaire les négociations sur le traité de paix
ÉgypteIsraël en faisant une adresse surprise à la Knesset israélienne, un geste généreux qui
n'impliquait pas de véritables concessions mais signifiait un grand pas vers la paix.
De retour en Haïti, quelques heures après que les ravisseurs aient arraché sa tante, j'étais au
téléphone avec le neveu de l'homme politique.
Il n'y avait aucun moyen que leur famille puisse trouver 150 000 $, m'atil dit, mais ils
pouvaient payer entre 50 000 $ et 85 000 $. Mais depuis que j'ai appris que la rançon n'était
que de l'argent de fête, je visais beaucoup plus bas : 5 000 $. Nous n'allions pas faire de
compromis. C'était une question de fierté professionnelle.
Je lui ai conseillé de commencer par ancrer la conversation dans l'idée qu'il n'avait pas
d'argent, mais de le faire sans dire « non » pour ne pas heurter leur fierté de plein fouet.
"Comment suisje censé faire ça?" demandatil lors de l'appel suivant.
Le ravisseur a fait une autre menace générale contre la tante et encore
réclamait l'argent.
C'est à ce momentlà que j'ai demandé au neveu de remettre subtilement en question l'équité du kidnappeur.
"Je suis désolé," répondit le neveu, "mais comment sommesnous censés payer si
tu vas lui faire du mal ?
Cela a évoqué la mort de la tante, ce que les ravisseurs voulaient le plus éviter. Ils
devaient la garder indemne s'ils espéraient obtenir de l'argent. Ils étaient des commerçants de
matières premières, après tout.
Notez qu'à ce stade, le neveu n'avait pas nommé de prix. Ce jeu d'usure a finalement
poussé les ravisseurs à nommer un numéro en premier. Sans pour autant
poussant, ils sont tombés à 50 000 $.
Maintenant que la réalité des ravisseurs avait été réduite à un plus petit nombre, mes collègues et moi
avons dit au neveu de tenir bon.
"Comment puisje trouver ce genre d'argent?" nous lui avons dit de demander.
Encore une fois, le ravisseur a baissé sa demande, à 25 000 $.
Maintenant que nous l'avions dans notre ligne de mire, nous avons demandé au neveu de faire sa
première offre, une ancre extrêmement basse de 3 000 $.
La ligne s'est tue et le neveu a commencé à transpirer abondamment, mais nous lui avons dit de tenir
bon. Cela arrivait toujours au moment où la réalité économique du kidnappeur était totalement réarrangée.
Lorsqu'il reprit la parole, le ravisseur parut choqué. Mais il a continué. Sa prochaine offre était
inférieure, 10 000 $. Ensuite, nous avons eu la réponse du neveu avec un chiffre étrange qui semblait
provenir d'un calcul approfondi de ce que valait la vie de sa tante : 4 751 $.
Son nouveau prix ? 7 500 $. En réponse, le cousin nous a dit "spontanément" qu'il jetterait un nouveau
CD stéréo portable et a répété les 4 751 $. Les ravisseurs, qui ne voulaient pas vraiment de la chaîne
stéréo CD estimant qu'il n'y avait plus d'argent à avoir, ont dit oui.
Six heures plus tard, la famille a payé cette somme et la tante est revenue à la maison en toute
sécurité.
COMMENT NÉGOCIER UN MEILLEUR SALAIRE
L'un des facteurs critiques du classement des écoles de commerce est la rémunération de leurs diplômés.
Je dis donc à chaque classe de MBA que je donne des cours que mon premier objectif est d'élever à lui
seul le classement de leur école en leur apprenant à négocier un meilleur salaire.
Je décompose le processus en trois parties qui mélangent la dynamique de ce chapitre d'une manière
qui non seulement vous rapporte plus d'argent, mais convainc votre patron de se battre pour l'obtenir pour
vous.
ÊTRE AGRÉABLEMENT PERSISTANT SUR DES CONDITIONS NON SALARIALES La
persistance agréable est une sorte d'ancrage émotionnel qui crée de l'empathie avec le patron et crée le
bon environnement psychologique pour une discussion constructive. Et plus vous parlez de conditions non
salariales, plus vous avez de chances d'entendre toute la gamme de leurs options. S'ils ne peuvent pas
répondre à vos demandes non salariales, ils peuvent même contrer avec plus d'argent, comme ils l'ont fait
avec un de mes anciens étudiants américains d'origine française. Elle n'arrêtait pas de demander avec un
grand sourire une semaine de vacances supplémentaire audelà de ce que l'entreprise offrait normalement.
Elle était « française », disaitelle, et c'est ce que faisaient les Français. Les
l'entreprise de recrutement était complètement menottée sur la question des vacances, mais parce
qu'elle était sacrément charmante et parce qu'elle introduisait une variable non monétaire dans la
notion de sa valeur, ils ont répliqué en augmentant son offre salariale.
LES CONDITIONS DE SALAIRE SANS LES CONDITIONS DE SUCCÈS, C'EST DE LA
ROULETTE RUSSE Une fois que vous avez négocié un salaire, assurezvous de définir le succès
de votre poste, ainsi que les paramètres de votre prochaine augmentation. C'est significatif pour
vous et gratuit pour votre patron, un peu comme me donner une couverture de magazine l'était
pour l'association du barreau. Cela vous permet d'obtenir une augmentation planifiée et, en
définissant votre succès par rapport à la supervision de votre patron, cela vous mène à l'étape
suivante . . .
STIMULER LEUR INTÉRÊT POUR VOTRE RÉUSSITE ET OBTENIR UN MENTOR NON
OFFICIEL Vous souvenezvous de l'idée de comprendre ce que l'autre côté achète vraiment ? Eh
bien, lorsque vous vous vendez à un manager, vendezvous comme plus qu'un corps pour un
travail ; vendezvous, et vendez votre succès, comme un moyen de valider leur propre intelligence
et de la diffuser au reste de l'entreprise. Assurezvous qu'ils savent que vous agirez comme un
argument en chair et en os pour leur importance. Une fois que vous avez plié leur réalité pour vous
inclure comme leur ambassadeur, ils auront un intérêt dans votre succès.
Demandez : "Que fautil pour réussir ici ?"
Veuillez noter que cette question est similaire aux questions suggérées par de nombreux
centres d'orientation professionnelle MBA, mais pas exactement les mêmes. Et c'est le libellé
exact de cette question qui est critique.
Les étudiants de mes cours de MBA qui ont posé cette question lors d'entretiens d'embauche
ont en fait eu des enquêteurs qui se sont penchés en avant et ont dit: «Personne ne nous a jamais
demandé cela auparavant.» L'intervieweur a ensuite donné une réponse excellente et détaillée.
Le problème clé ici est que si quelqu'un vous donne des conseils, il regardera pour voir si
vous suivez ses conseils. Ils auront un intérêt personnel à vous voir réussir. Vous venez de recruter
votre premier mentor non officiel.
Pour montrer comment cela peut être fait presque à la perfection, je ne vois pas de meilleur
exemple que mon ancien étudiant au MBA, Angel Prado.
Alors qu'Angel terminait son MBA, il est allé voir son patron et a commencé à jeter les bases
de son travail postMBA (que l'entreprise payait).
Au cours de son dernier semestre, il a établi un point d'ancrage non spécifique une sorte de
fourchette en suggérant à son patron qu'une fois qu'il aurait obtenu son diplôme et que l'entreprise
aurait fini d'investir dans son MBA (environ 31 000 $ par an), cet argent devrait lui revenir.
comme salaire.
Son patron n'a pris aucun engagement, mais Angel a été agréablement persistant à propos de
lui, qui a fixé l'idée comme une ancre dans l'esprit de son patron.
Après avoir obtenu leur diplôme, Angel et son patron ont eu leur grand rendezvous. D'une
manière affirmée et calme, Angel a abordé une question non financière pour détourner l'attention de
« Combien ? » : il a demandé un nouveau titre.
Le patron d'Angel a facilement convenu qu'un nouveau rôle était une évidence après le nouveau
diplôme d'Angel.
À ce stade, Angel et son responsable ont défini quels seraient ses rôles et responsabilités dans
son nouveau rôle, établissant ainsi des indicateurs de réussite.
Puis Angel prit une inspiration et s'arrêta pour que son patron soit le premier à lancer un numéro. Enfin,
il l'a fait. Curieusement, le chiffre montrait que les efforts antérieurs d'Angel pour s'ancrer avaient
fonctionné : il proposait d'ajouter 31 000 $ au salaire de base d'Angel, soit une augmentation de près
de 50 %.
Mais Angel n'était pas un négociateur débutant, pas après avoir suivi mon cours. Donc, au lieu de
contrer et de rester coincé dans "Combien?" il n'arrêtait pas de parler, étiquetant les émotions du
patron et compatissant à sa situation (à l'époque, l'entreprise traversait des négociations difficiles avec
ses investisseurs).
Et puis Angel a courtoisement demandé un moment pour s'éloigner et imprimer la description de
poste convenue. Cette pause a créé une dynamique d'urgence prédate limite chez son patron,
qu'Angel a exploitée lorsqu'il est revenu avec l'impression. En bas, il avait ajouté sa rémunération
souhaitée : "134,5 000 $ – 143 000 $."
Dans ce petit mouvement, Angel a rassemblé un tas de leçons de ce chapitre. Les nombres
impairs leur donnaient le poids d'un calcul réfléchi. Les chiffres étaient également élevés, ce qui a
exploité la tendance naturelle de son patron à atteindre directement sa limite de prix face à un point
d'ancrage extrême.
Et ils étaient une gamme, ce qui rendait Angel moins agressif et le bas de gamme plus raisonnable en
comparaison.
D'après le langage corporel de son patron – les sourcils levés – il était clair qu'il était surpris par
la demande d'indemnisation. Mais cela a eu l'effet escompté : après quelques commentaires sur la
description, il a répliqué avec 120 000 $.
Angel n'a pas dit « non » ou « oui », mais a continué à parler et à créer de l'empathie.
Puis, au milieu d'une phrase, apparemment à l'improviste, son patron a jeté 127 000 $. Avec son
patron négociant manifestement avec luimême, Angel l'a fait continuer. Enfin, son patron a déclaré
qu'il était d'accord avec les 134 500 $ et qu'il paierait ce salaire à partir de trois mois, sous réserve de
l'approbation du conseil d'administration.
Comme cerise sur le gâteau, Angel a travaillé dans une utilisation positive du mot "juste" ("C'est
juste", atil dit), puis a vendu l'augmentation à son patron en tant que mariage.
dont son patron serait le mentor. "Je vous demande, pas le conseil d'administration, la promotion, et tout
ce dont j'ai besoin, c'est que vous soyez d'accord", atil déclaré.
Et comment le patron d'Angel atil répondu à son nouvel ambassadeur ?
"Je me battrai pour vous obtenir ce salaire."
Alors suivez l'exemple d'Angel et faites pleuvoir !
LEÇONS CLÉS
Par rapport aux outils abordés dans les chapitres précédents, les techniques ici semblent concrètes et
faciles à utiliser. Mais beaucoup de gens les évitent parce qu'ils semblent manipulateurs. Quelque chose
qui déforme la réalité de votre homologue doit être de la triche, n'estce pas ?
En réponse, permettezmoi de dire que ces outils sont utilisés par tous les meilleurs négociateurs
parce qu'ils reconnaissent simplement la psyché humaine telle qu'elle est. Nous sommes des bêtes
émotionnelles et irrationnelles qui sont émotionnelles et irrationnelles de manière prévisible et remplie de
modèles. L'utilisation de ces connaissances n'est que, eh bien, rationnelle.
Au fur et à mesure que vous intégrez ces outils à votre vie quotidienne, souvenezvous des
puissantes leçons suivantes :
■ Toutes les négociations sont définies par un réseau de désirs et de besoins souterrains. Ne
vous laissez pas berner par la surface. Une fois que vous saurez que les ravisseurs
haïtiens veulent juste l'argent du parti, vous serez bien mieux préparé.
■ Partager la différence, c'est porter une chaussure noire et une marron, alors ne faites pas de
compromis. Une rencontre à michemin conduit souvent à de mauvaises affaires pour les
deux parties.
■ L'approche des échéances incite les gens à précipiter le processus de négociation et à faire
des choses impulsives qui vont à l'encontre de leurs meilleurs intérêts.
■ Le mot F, « équitable », est un terme émotionnel que les gens exploitent généralement pour
mettre l'autre partie sur la défensive et obtenir des concessions. Lorsque votre homologue
largue la bombe F, ne vous laissez pas entraîner dans une concession. Au lieu de cela,
demandezleur d'expliquer comment vous les maltraitez.
■ Vous pouvez modifier la réalité de votre homologue en ancrant son point de départ. Avant
de faire une offre, ancrezles émotionnellement en disant à quel point ce sera mauvais.
Lorsque vous arrivez aux nombres, définissez un
un ancrage extrême pour rendre votre offre « réelle » raisonnable, ou utilisez
une fourchette pour paraître moins agressive. La valeur réelle de tout dépend
de quel point de vue vous le regardez.
■ Les gens prendront plus de risques pour éviter une perte que pour réaliser un gain.
Assurezvous que votre homologue voit qu'il y a quelque chose à perdre par
l'inaction.
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CHAPITRE 7
CRÉEZ L'ILLUSION DE CONTRÔLE
Un mois après avoir fini de travailler sur le cas de Jeffrey Schilling en mai 2001, j'ai reçu l'ordre du
siège de retourner à Manille. Les mêmes méchants qui avaient pris Schilling, un groupe brutal
d'islamistes radicaux nommé Abu Sayyaf, avaient fait une descente dans la station de plongée privée
de Dos Palmas et pris vingt otages, dont trois Américains : Martin et Gracia Burnham, un couple
missionnaire de Wichita, Kansas ; et Guillermo Sobero, un gars qui dirigeait une entreprise d'étanchéité
en Californie.
Dos Palmas était le cauchemar d'un négociateur depuis le début. Au lendemain des enlèvements,
la présidente philippine récemment élue, Gloria Macapagal Arroyo, a mis en place la dynamique la
plus conflictuelle et non constructive possible en déclarant publiquement la « guerre totale » aux Abu
Sayyaf.
Pas exactement un discours empathique, non ?
C'est devenu bien pire.
L'armée et les marines philippins ont eu une guerre de territoire au milieu des négociations, faisant
chier les ravisseurs avec plusieurs raids bâclés. Parce que des otages américains étaient impliqués, la
CIA, le FBI et le renseignement militaire américain ont tous été appelés et nous aussi nous nous
sommes disputés. Ensuite, les ravisseurs ont violé et tué plusieurs otages, le 11 septembre s'est
produit et Abu Sayyaf était lié à AlQaïda.
Au moment où la crise s'est terminée par une orgie de coups de feu en juin 2002, Dos Palmas
était officiellement devenu le plus grand échec de ma vie professionnelle. Appeler ça un accident de
train serait généreux, si vous voyez ce que je veux dire.
Mais les échecs plantent les graines du succès futur, et notre échec aux Philippines n'a pas fait
exception.
Si la calamité de Dos Palmas m'a montré quelque chose, c'est que nous souffrions tous encore
de l'idée que la négociation était un match de lutte où le but est d'épuiser votre adversaire dans la
soumission, d'espérer le meilleur et de ne jamais reculer.
Alors que ma déception face à Dos Palmas m'obligeait à tenir compte de nos techniques ratées,
j'ai examiné en profondeur les dernières théories de négociation certaines excellentes et d'autres
complètement farfelues et j'ai eu une rencontre fortuite
avec un cas à Pittsburgh qui a complètement changé ma façon de voir la dynamique
interpersonnelle des conversations de négociation.
Des cendres de Dos Palmas, nous avons donc appris une leçon qui allait changer à jamais
la façon dont le FBI négociait les enlèvements. Nous avons appris que la négociation consistait
à amadouer et non à surmonter; coopter, pas vaincre. Plus important encore, nous avons appris
qu'une négociation réussie impliquait que votre homologue fasse le travail pour vous et propose
luimême votre solution. Cela impliquait de lui donner l'illusion d'un contrôle alors que vous, en
fait, étiez celui qui définissait la conversation.
L'outil que nous avons développé est quelque chose que j'appelle la question calibrée ou
ouverte. Ce qu'il fait, c'est éliminer l'agressivité des conversations en reconnaissant ouvertement
l'autre côté, sans résistance. Ce faisant, il vous permet d'introduire des idées et des demandes
sans paraître insistant. Il permet de donner un coup de coude.
Je l'expliquerai en profondeur plus tard, mais pour l'instant permettezmoi de dire que c'est
vraiment aussi simple que de retirer l'hostilité de la déclaration "Vous ne pouvez pas partir" et de
la transformer en une question.
« Qu'espérezvous accomplir en partant ? »
N'ESSAYEZ PAS DE NÉGOCIER DANS UN COUP DE FEU
Au moment où je suis arrivé à Manille pour l'affaire BurnhamSobero, j'ai été envoyé dans la
région de Mindanao, où l'armée philippine lançait des balles et des roquettes sur un complexe
hospitalier où Abu Sayyaf et les otages étaient enfermés.
Ce n'était pas un endroit pour un négociateur, car il est impossible d'avoir un dialogue au
milieu d'un échange de tirs. Puis les choses ont empiré : quand je me suis réveillé le lendemain
matin, j'ai appris que pendant la nuit les ravisseurs avaient pris leurs otages et s'étaient échappés.
La «fuite» a été le premier signe que cette opération allait être un accident de train roulant
et que l'armée philippine n'était pas un partenaire de confiance.
Lors des débriefings qui ont suivi l'épisode, il a été révélé que lors d'un cessezlefeu, un
militaire avait récupéré une valise des voyous à l'hôpital, et peu de temps après, tous les soldats
du périmètre arrière de l'hôpital avaient été appelés pour un "Rencontre." Par coïncidence ou
non, les méchants ont choisi ce moment pour s'éclipser.
Les choses ont vraiment explosé deux semaines plus tard, le jour de l'indépendance des
Philippines, quand Abu Sabaya a annoncé qu'il allait décapiter « l'un des Blancs » à moins que
le gouvernement n'annule sa chasse à l'homme avant midi. Nous savions
cela signifiait l'un des Américains et prévoyait que ce serait Guillermo Sobero.
Nous n'avions aucun contact direct avec les ravisseurs à l'époque parce que nos
partenaires dans l'armée philippine nous avaient assigné un intermédiaire qui « oubliait »
toujours de s'assurer que nous étions présents lors de ses appels téléphoniques avec les
ravisseurs (et de même « oubliait » pour les scotcher). Tout ce que nous pouvions faire
était d'envoyer des SMS proposant de planifier un moment pour parler.
Ce qui a fini par se produire, c'est que juste avant l'heure limite de midi, Sabaya et un
membre du cabinet présidentiel philippin ont eu une conversation dans un talkshow radio,
et le gouvernement a cédé à la demande de Sabaya de nommer un sénateur malaisien
comme négociateur. En échange, Sabaya a accepté de ne pas tuer d'otage.
Mais il était trop tard pour réparer cette atmosphère de confrontation, de méfiance et
de mensonges. Cet aprèsmidilà, les otages ont entendu Sabaya crier au téléphone : «
Mais cela faisait partie de l'accord ! Cela faisait partie de l'accord ! Peu de temps après, les
Abu Sayyaf ont décapité Guillermo Sobero et pour faire bonne mesure, le groupe a pris
quinze autres otages.
Avec aucune des pièces mobiles importantes sous notre contrôle et les ÉtatsUnis
largement indifférents malgré le meurtre de Sobero, je suis retourné à Washington, DC Il
semblait que nous ne pouvions pas faire grandchose.
Puis le 11 septembre a tout changé.
Autrefois groupe terroriste mineur, Abu Sayyaf a soudainement été lié à AlQaïda. Et
puis un journaliste de la télévision philippine nommé Arlyn dela Cruz est entré dans le camp
d'Abu Sayyaf et a filmé Sabaya alors qu'il se moquait des missionnaires américains Martin
et Gracia Burnham, qui étaient si émaciés qu'ils ressemblaient à des survivants des camps
de concentration. La vidéo a frappé les médias américains comme un tonnerre. Soudain,
l'affaire est devenue une priorité majeure du gouvernement américain.
IL Y A TOUJOURS UNE ÉQUIPE DE L'AUTRE CÔTÉ
Le FBI m'a renvoyé. Maintenant, j'ai été envoyé pour s'assurer qu'un accord soit conclu.
Tout cela était également très médiatisé. Certains de mes contacts ont rapporté que le
directeur du FBI, Robert Mueller, informait personnellement le président George W. Bush
chaque matin de ce que nous faisions. Lorsque le directeur Mueller s'est présenté à
l'ambassade des ÉtatsUnis à Manille et que je lui ai été présenté, un regard de
reconnaissance est apparu sur son visage. C'était un moment très grisant.
Mais tout le soutien du monde ne fonctionnera pas si l'équipe de votre homologue est
dysfonctionnelle. Si vos efforts de négociation n'atteignent pas votre homologue et l'équipe
derrière lui, alors vous avez un accord basé sur « l'espoir » et l'espoir n'est pas une stratégie.
L'une des choses que je n'ai pas bien compris à l'époque, c'est que les ravisseurs
avaient euxmêmes changé de négociateurs. Sabaya avait été remplacé.
Mon patron Gary Noesner m'avait, lors d'un précédent enlèvement, fait remarquer qu'un
changement de négociateurs de l'autre côté signalait presque toujours qu'ils avaient l'intention
d'adopter une ligne plus dure. Ce que je n'avais pas réalisé à l'époque, c'est que cela signifiait
que Sabaya allait jouer un rôle de briseur d'entente s'il n'était pas pris en compte.
Notre nouvelle stratégie consistait à racheter les Burnham. Bien que les ÉtatsUnis ne
paient officiellement pas de rançons, un donateur a été trouvé qui fournirait 300 000 dollars. Le
nouveau négociateur d'Abu Sayyaf a accepté une libération.
La baisse de la rançon a été un désastre. Les ravisseurs ont décidé qu'ils ne libéreraient
pas les Burnham : ou plutôt, Sabaya, qui était physiquement responsable des otages, a refusé
de les libérer. Il avait conclu son propre accord parallèle – dont nous n'étions pas au courant –
et il avait échoué. Le nouveau négociateur, maintenant embarrassé et de mauvaise humeur,
s'est couvert en prétendant qu'il manquait 600 $ au paiement. Nous étions déconcertés : « Six
cents dollars ? Vous ne laisserez pas partir les otages à cause de six cents dollars ? » – et nous
avons essayé de faire valoir que si l'argent manquait, c'était sans doute le coursier qui avait volé
l'argent. Mais nous n'avions aucune dynamique de confiance et de coopération pour nous
soutenir. Les 300 000 $ avaient disparu et nous étions de retour à des SMS rarement répondus.
L'épave au ralenti a culminé environ deux mois plus tard avec un "sauvetage" bâclé. Une
équipe de Rangers scouts philippins se promenant dans les bois est tombée sur le camp d'Abu
Sayyaf, c'est du moins ce qu'ils ont dit. Plus tard, nous avons appris qu'une autre agence
gouvernementale les avait prévenus. Cette autre agence gouvernementale (OGA) ne nous avait
pas informé de leur emplacement parce que . . . Pourquoi? . . .
C'est quelque chose que je ne comprendrai jamais.
Les Scout Rangers ont formé une ligne d'escarmouche à partir d'une ligne d'arbres au
dessus du camp et ont ouvert le feu, déversant des balles sans discernement dans la zone.
Gracia et Martin faisaient la sieste dans leurs hamacs lorsque le feu a commencé à pleuvoir. Ils
sont tous les deux tombés de leurs hamacs et ont commencé à dévaler la colline vers la sécurité.
Mais alors qu'une feuille de balles de leurs sauveteurs tombait sur eux, Gracia sentit une brûlure
brûlante dans sa cuisse droite. Et puis, elle sentit Martin devenir inerte.
Quelques minutes plus tard, après la fuite des derniers rebelles, l'escouade de soldats
philippins a tenté de rassurer Gracia sur le fait que son mari allait bien, mais elle a secoué la tête.
Après un an de captivité, elle n'avait plus le temps de fantasmer. Gracia savait que son mari
était mort, et elle avait raison : il avait été touché à la poitrine, trois fois, par des tirs « amis ».
En fin de compte, la supposée mission de sauvetage a tué deux des trois otages ce jourlà
(une infirmière philippine nommée Ediborah Yap est également décédée), et le gros poisson
Sabaya s'est échappé pour vivre quelques mois de plus. Du début à la fin,
la mission de treize mois a été un échec complet, une perte de vies et de trésors. Alors que
j'étais assis dans le noir à la maison quelques jours plus tard, découragé et épuisé, je savais
que quelque chose devait changer. Nous ne pouvions pas laisser cela se reproduire.
Si la mort des otages signifiait quelque chose, nous devions trouver une nouvelle façon
de négocier, de communiquer, d'écouter et de parler, à la fois avec nos ennemis et avec nos
amis. Pas pour la communication, cependant.
Non. Nous devions le faire pour gagner.
ÉVITEZ LA CONFRONTATION
Pas deux façons à ce sujet, mon retour aux ÉtatsUnis a été un moment de jugement.
J'ai remis en question – j'ai même douté – de ce que nous faisions au FBI. Si ce que nous
savions ne suffisait pas, nous devions nous améliorer.
Le véritable coup de pied dans le pantalon est survenu après mon retour, lorsque j'ai
passé en revue des informations sur l'affaire, dont nous n'avions pas eu beaucoup sur le
terrain. Parmi les piles d'informations, il y avait un fait qui m'a totalement époustouflé.
Martin Burnham avait été entendu lors d'un appel téléphonique à quelqu'un. Je me
demandais ce que faisait notre otage au téléphone sans que nous le sachions. Et avec qui
parlaitil ? Il n'y a qu'une seule raison pour laquelle un otage prend un téléphone. C'est pour
donner une preuve de vie. Quelqu'un d'autre avait essayé de rançonner les Burnham.
Il s'est avéré que c'était quelqu'un qui travaillait pour un politicien philippin véreux qui
menait une négociation parallèle pour la libération des Burnham. Il voulait acheter luimême
les otages afin de faire comparaître le président philippin Arroyo.
Mais ce n'était pas tant que ce type se déplaçait dans notre dos qui me dérangeait.
Comme c'est déjà assez clair, il se passait beaucoup de choses sournoises. Ce qui m'a
vraiment dérangé, c'est que ce crétin, qui n'était pas un négociateur d'otages formé par le
FBI, avait réussi quelque chose que je n'avais pas été capable de faire.
Il avait pu parler à Martin Burnham au téléphone. Gratuitement.
C'est alors que j'ai réalisé que le succès de cette pol tordue là où nous avions échoué
était une sorte de métaphore de tout ce qui n'allait pas avec notre état d'esprit unidimensionnel.
Audelà de nos problèmes avec l'armée philippine, la principale raison pour laquelle nous
n'avions aucune influence efficace sur les ravisseurs et les otages était que nous avions cette
mentalité de donnantdonnant. Dans cette mentalité, si nous appelions les méchants, nous
demandions quelque chose, et s'ils nous le donnaient, nous devions leur rendre quelque
chose. Et donc, parce que nous étions sûrs que les Burnham étaient vivants, nous n'avions
jamais pris la peine d'appeler et de demander une preuve de vie. Nous avions peur de
s'endetter.
Si nous faisions une "demande" et qu'ils l'accédaient, nous devions. Ne pas rembourser une
dette risquait d'être accusé de négociation de mauvaise foi et la mauvaise foi dans les enlèvements
tue des gens.
Et bien sûr, nous n'avons pas demandé aux ravisseurs de parler directement à l'otage
car nous savions qu'ils diraient « non » et nous avions peur d'être gênés.
Cette peur était un défaut majeur dans notre esprit de négociation. Certaines informations ne
peuvent être obtenues que par le biais d'interactions directes et prolongées avec votre homologue.
Nous avions également besoin de nouvelles façons d'obtenir des choses sans les demander.
Nous avions besoin de peaufiner une « demande » avec quelque chose de plus sophistiqué que
les questions fermées avec leur dynamique ouinon.
C'est alors que j'ai réalisé que ce que nous faisions n'était pas de la communication ; c'était de
la flexion verbale. Nous voulions qu'ils voient les choses à notre façon et ils voulaient que nous les
voyions à leur façon. Si vous laissez libre cours à cette dynamique dans le monde réel, la
négociation échoue et les tensions éclatent. Toute cette philosophie imprégnait tout ce que faisait
le FBI. Tout était une confrontation. Et ça n'a pas marché.
Notre approche des questions de preuve de vie incarnait tous ces problèmes.
À l'époque, nous avons prouvé que nos otages étaient vivants en concevant des questions qui
demandaient une information que seul l'otage pouvait connaître. Des questions de type sécurité
informatique, telles que "Comment s'appelle le premier chien de Martin ?" ou "Quel est le deuxième
prénom du père de Martin ?"
Ce type particulier de question présentait cependant de nombreux défauts. D'une part, c'était
en quelque sorte devenu une signature des forces de l'ordre dans le monde des enlèvements.
Lorsqu'une famille commence à poser une question de ce type, il est presque certain que les flics
les coachent. Et cela rend les ravisseurs très nerveux.
Même audelà des nerfs, vous aviez le problème que répondre à des questions comme celles
ci ne demandait que peu d'efforts, voire aucun. Les méchants vont chercher le fait et vous le
donnent tout de suite, parce que c'est si facile. Boum, boum, boum ! Cela se passe si vite que vous
n'obtenez aucun avantage tactique, aucune information utilisable, aucun effort de leur part vers un
objectif qui vous sert. Et toute négociation, bien menée, devrait être un processus de collecte
d'informations qui investit votre homologue dans un résultat qui vous sert.
Pire encore, les méchants savent qu'ils viennent de vous donner quelque chose une preuve
de vie qui déclenche tout ce gène humain de réciprocité. Que nous aimions le reconnaître ou non,
une règle universelle de la nature humaine, dans toutes les cultures, est que lorsque quelqu'un
vous donne quelque chose, il attend quelque chose en retour. Et ils ne donneront rien d'autre
jusqu'à ce que vous les remboursiez.
Maintenant, nous ne voulions pas déclencher toute cette histoire de réciprocité parce que nous
ne voulait rien donner. Alors, qu'estcequ'il s'est passé? Toutes nos conversations sont
devenues ces confrontations paralysées entre deux parties qui voulaient s'arracher quelque
chose mais ne voulaient pas donner. Nous n'avons pas communiqué, par fierté et par peur.
C'est pourquoi nous avons échoué, alors que des abrutis comme ce politicien philippin
véreux sont arrivés par hasard et ont obtenu ce dont nous avions désespérément besoin. C'est
àdire une communication sans réciprocité. Je me suis assis et je me suis demandé : comment
diable pouvons nous faire ça ?
Suspendre l'incrédulité
Pendant que je me creusais la cervelle sur la façon dont ce politicien louche a réussi à joindre
Martin Burnham au téléphone alors que nous n'avons jamais pu, le FBI Pittsburgh avait une
affaire d'enlèvement.
Mon partenaire Chuck m'a apporté les cassettes de l'affaire parce qu'il trouvait ça drôle.
Vous voyez, un trafiquant de drogue de Pittsburgh avait kidnappé la petite amie d'un autre
trafiquant de drogue de Pittsburgh, et pour une raison quelconque, le trafiquant de drogue
victime est venu demander de l'aide au FBI. Venir au FBI semblait un peu contraire à ses
meilleurs intérêts, étant un trafiquant de drogue et tout, mais il l'a fait parce que peu importe qui
vous êtes, quand vous avez besoin d'aide, vous allez au FBI. Droite?
Sur les bandes, nos négociateurs d'otages se promènent avec ce trafiquant de drogue
pendant qu'il négocie avec l'autre trafiquant de drogue. Normalement, nous aurions demandé
au gars de poser une question de preuve de vie à l'épreuve des balles, comme: "Comment
s'appelait l'ours en peluche de la petite amie quand elle était petite?" Mais dans cette situation,
ce trafiquant de drogue n'avait pas encore été entraîné à poser une question "correcte". Alors
au milieu de la conversation avec le kidnappeur, il laisse échapper: "Hé, chien, comment puis
je savoir qu'elle va bien?"
Et la chose la plus drôle s'est produite. Le ravisseur est resté silencieux pendant dix
secondes. Il a été complètement décontenancé. Puis il a dit, d'un ton de voix beaucoup moins
agressif : "Eh bien, je vais la mettre au téléphone." J'étais abasourdi parce que ce trafiquant de
drogue peu sophistiqué venait de remporter une victoire phénoménale dans la négociation.
Faire en sorte que le ravisseur se porte volontaire pour mettre la victime au téléphone, c'est
énorme.
C'est à ce momentlà que j'ai eu mon "Putain de merde !" moment et j'ai réalisé que c'était
la technique que j'attendais. Au lieu de poser une question fermée avec une seule réponse
correcte, il en avait posé une ouverte, mais calibrée, qui obligeait l'autre à faire une pause et à
réfléchir à la manière de résoudre le problème. Je me suis dit, c'est parfait ! C'est une question
naturelle et normale, pas une demande de fait. C'est une question « comment », et « comment »
engage parce que « comment » demande de l'aide.
Mieux encore, il ne doit rien au kidnappeur. Le mec se porte volontaire pour mettre la copine
au téléphone : il pense que c'est son idée. Le gars qui vient de proposer de mettre la petite amie
en ligne pense qu'il a le contrôle. Et le secret pour prendre le dessus dans une négociation est de
donner à l'autre partie l'illusion du contrôle.
Le génie de cette technique s'explique vraiment bien par quelque chose qu'il
explique le psychologue Kevin Dutton dans son livre SplitSecond Persuasion. parle de ce 1
qu'il appelle "l'incrédulité", qui est une résistance active à ce que dit l'autre partie, un rejet complet.
C'est là que les deux parties à une négociation commencent généralement.
Si vous ne sortez jamais de cette dynamique, vous finissez par avoir des affrontements, car
chaque camp essaie d'imposer son point de vue. Deux crânes durs se cognent l'un contre l'autre,
comme à Dos Palmas. Mais si vous pouvez amener l'autre partie à abandonner son incrédulité,
vous pouvez lentement l'amener à votre point de vue grâce à son énergie, tout comme la question
du trafiquant de drogue a poussé le ravisseur à se porter volontaire pour faire ce que le trafiquant
de drogue voulait. Vous ne les persuadez pas directement de voir vos idées. Au lieu de cela, vous
les conduisez à vos idées. Comme le dit le proverbe, la meilleure façon de monter à cheval est
dans la direction dans laquelle il va.
Notre travail de persuasion est plus facile que nous ne le pensons. Il ne s'agit pas d'amener
les autres à croire ce que nous disons. C'est juste pour les empêcher d'être incrédules. Une fois
que nous y parvenons, la partie est à moitié gagnée. "L'incrédulité est la friction qui maintient la
persuasion sous contrôle", dit Dutton. "Sans cela, il n'y aurait pas de limites."
Donner à votre homologue l'illusion de contrôle en posant des questions calibrées en
demandant de l'aide est l'un des outils les plus puissants pour suspendre l'incrédulité. Il n'y a pas
longtemps, j'ai lu cet excellent article à New York par un étudiant en médecine qui était confronté à
Fois 2
un patient qui avait arraché son intraveineuse, fait ses valises et s'apprêtait à partir parce
que ses résultats de biopsie avaient des jours de retard et il était fatigué d'attendre.
Juste à ce moment, un médecinchef est arrivé. Après avoir calmement offert un verre d'eau
au patient et demandé s'ils pouvaient discuter pendant une minute, il a dit qu'il comprenait pourquoi
le patient était énervé et a promis d'appeler le laboratoire pour voir pourquoi les résultats étaient
retardés.
Mais ce qu'il a fait ensuite est ce qui a vraiment suspendu l'incrédulité du patient : il a posé
une question calibrée ce qu'il pensait être si important de partir puis, lorsque le patient a dit qu'il
avait des courses à faire, le médecin a proposé de mettre le patient en contact avec des services
qui pourrait l'aider à les faire. Et, boum, le patient s'est porté volontaire pour rester.
Ce qui est si puissant dans la technique du médecin senior, c'est qu'il a pris ce qui était une
épreuve de force "Je vais partir" contre "Vous ne pouvez pas partir" et a posé des questions qui
ont amené le patient à résoudre son propre problème . . . de la manière
le docteur voulait.
C'était toujours une sorte d'épreuve de force, bien sûr, mais le médecin a éliminé la
confrontation et la bravade en donnant au patient l'illusion d'un contrôle. Comme l'a dit un
ancien rédacteur en chef du Washington Post nommé Robert Estabrook, "Celui qui a appris à
être en désaccord sans être désagréable a découvert le secret le plus précieux de la
négociation."
Cette même technique pour suspendre l'incrédulité que vous utilisez avec les ravisseurs
et les patients en fuite fonctionne pour n'importe quoi, même pour négocier les prix. Lorsque
vous entrez dans un magasin, au lieu de dire au vendeur ce dont vous avez « besoin », vous
pouvez lui décrire ce que vous recherchez et lui demander des suggestions.
Ensuite, une fois que vous avez choisi ce que vous voulez, au lieu de leur faire une offre
ferme, vous pouvez simplement dire que le prix est un peu plus élevé que prévu et demander
de l'aide avec l'un des meilleurs calibrés de tous les temps. questions: "Comment suisje censé
faire cela?" La partie essentielle de cette approche est que vous demandez vraiment de l'aide
et votre message doit le transmettre. Avec ce stratagème de négociation, au lieu d'intimider le
greffier, vous lui demandez conseil et lui donnez l'illusion d'avoir le contrôle.
Demander de l'aide de cette manière, après avoir déjà engagé un dialogue, est une
technique de négociation incroyablement puissante pour transformer des rencontres
conflictuelles en sessions conjointes de résolution de problèmes. Et les questions calibrées
sont le meilleur outil.
CALIBREZ VOS QUESTIONS
Il y a quelques années, je consultais un client qui avait une petite entreprise qui faisait des
relations publiques pour une grande entreprise. Les gens de la grande entreprise ne payaient
pas leurs factures et, au fil du temps, ils devaient de plus en plus d'argent à mon client. Ils l'ont
gardée accrochée en lui promettant de nombreuses affaires récurrentes, ce qui implique qu'elle
obtiendrait un tas de revenus si elle continuait à travailler. Elle se sentait prise au piège.
Mon conseil pour elle était simple : je lui ai dit de les engager dans une conversation où
elle a résumé la situation et a ensuite demandé : « Comment suisje censé faire ça ?
Elle secoua la tête. Certainement pas. L'idée d'avoir à poser cette question juste
la terrifiait. "S'ils me disent que je dois le faire, alors je suis piégé !" fut sa réaction.
Elle a également entendu la question "Tu me fous de l'argent et ça doit s'arrêter." Cela
ressemblait à la première étape pour qu'elle se fasse virer en tant que consultante.
Je lui ai expliqué que cette implication, bien que réelle, était dans son esprit. Sa cliente
entendrait les mots et non les sousentendus tant qu'elle resterait calme
et a évité que cela sonne par son accouchement comme une accusation ou une menace. Tant qu'elle
restait cool, ils l'entendraient comme un problème à résoudre.
Elle ne m'a pas tout à fait cru. Nous avons parcouru le scénario plusieurs fois, mais elle avait
toujours peur. Puis quelques jours plus tard, elle m'a appelé, totalement étourdi de bonheur. La cliente
avait appelé avec une autre demande et elle avait finalement eu le courage de résumer la situation et
de demander : "Comment suisje censée faire cela ?"
Et tu sais quoi? La réponse qu'elle a eue a été "Tu as raison, tu ne peux pas et je m'excuse." Sa
cliente a expliqué qu'ils rencontraient des problèmes internes, mais on lui a donné un nouveau contact
comptable et on lui a dit qu'elle serait payée dans les quarantehuit heures. Et elle l'était.
Maintenant, pensez au fonctionnement de la question de ma cliente : sans rien lui reprocher, elle
a poussé la grande entreprise à comprendre son problème et à proposer la solution qu'elle souhaitait.
C'est en un mot tout l'intérêt des questions ouvertes qui sont calibrées pour un effet spécifique.
Comme les mots et expressions adoucissants "peutêtre", "peutêtre", "je pense" et "il semble",
la question ouverte calibrée élimine l'agressivité d'une déclaration conflictuelle ou d'une demande
fermée qui pourrait autrement irriter votre homologue . Ce qui les fait fonctionner, c'est qu'ils sont
sujets à interprétation par votre homologue au lieu d'être définis de manière rigide. Ils vous permettent
d'introduire des idées et des demandes sans paraître autoritaire ou arrogant.
Et c'est la différence entre "Tu me fous de l'argent, et
il faut que ça s'arrête » et « Comment suisje censé faire ça ?
La vraie beauté des questions calibrées est le fait qu'elles n'offrent aucune cible d'attaque comme
le font les déclarations. Des questions calibrées ont le pouvoir d'éduquer votre homologue sur le
problème plutôt que de provoquer un conflit en lui disant quel est le problème.
Mais les questions calibrées ne sont pas seulement des demandes aléatoires de commentaires.
Ils ont une direction : une fois que vous avez déterminé où vous voulez qu'une conversation aille,
vous devez concevoir les questions qui faciliteront la conversation dans cette direction tout en laissant
l'autre gars penser que c'est son choix de vous y emmener.
C'est pourquoi j'appelle ces questions des questions calibrées . Vous devez les calibrer avec
soin, tout comme vous calibreriez un viseur ou une échelle de mesure, pour cibler un problème
spécifique.
La bonne nouvelle est qu'il existe des règles pour cela.
Tout d'abord, les questions calibrées évitent les verbes ou les mots comme « peut », « est », «
sont », « fait » ou « fait ». Ce sont des questions fermées auxquelles on peut répondre par un simple
« oui » ou un « non ». Au lieu de cela, ils commencent par une liste de mots que les gens connaissent
comme des questions de journaliste : « qui », « quoi », « quand », « où », « pourquoi » et « comment ».
Ces mots inspirent votre homologue à réfléchir puis à parler longuement.
Mais permettezmoi de réduire encore plus la liste : il est préférable de commencer par
« quoi », « comment » et parfois « pourquoi ». Rien d'autre. "Qui", "quand" et "où" amèneront
souvent votre homologue à partager un fait sans réfléchir. Et « pourquoi » peut se retourner
contre vous. Quelle que soit la langue dans laquelle le mot « pourquoi » est traduit, il est
accusatoire. Il y a de très rares moments où cela est à votre avantage.
La seule fois où vous pouvez utiliser le « pourquoi » avec succès, c'est lorsque la
défensive qui est créée soutient le changement que vous essayez de leur faire voir. "Pourquoi
voudriezvous changer de la façon dont vous avez toujours fait les choses et essayer mon
approche?" est un exemple. "Pourquoi votre entreprise changeraitelle de fournisseur de
longue date et choisiraitelle notre entreprise ?" en est une autre. Comme toujours, le ton de
la voix, respectueux et déférent, est essentiel.
Sinon, traitez le « pourquoi » comme un brûleur sur une cuisinière brûlante – n'y touchez pas.
Avoir juste deux mots pour commencer peut ne pas sembler beaucoup de munitions,
mais croyezmoi, vous pouvez utiliser « quoi » et « comment » pour calibrer presque toutes
les questions. "Estce que cela ressemble à quelque chose que vous aimeriez?" peut devenir
"Comment cela vous sembletil ?" ou "Qu'en estil de cela fonctionne pour vous?" Vous
pouvez même demander : « Qu'estce qui ne fonctionne pas pour vous ? » et vous
déclencherez probablement pas mal d'informations utiles de la part de votre homologue.
Même quelque chose d'aussi dur que "Pourquoi astu fait ça?" peut être calibré sur
"Qu'estce qui vous a poussé à le faire?" ce qui enlève l'émotion et rend la question moins
accusatrice.
Vous devez utiliser des questions calibrées tôt et souvent, et vous en trouverez quelques
unes que vous utiliserez au début de presque toutes les négociations. « Quel est le plus grand
défi auquel vous faites face ? » fait partie de ces questions. Cela permet simplement à l'autre
partie de vous apprendre quelque chose sur luimême, ce qui est essentiel à toute négociation,
car toute négociation est un processus de collecte d'informations.
Voici quelques autres grands standbys que j'utilise dans presque toutes les négociations,
Dépendant de la situation:
■ Qu'estce qui est important pour vous ?
■ Comment puisje aider à améliorer cela pour nous ?
■ Comment voulezvous que je procède ?
■ Qu'estce qui nous a amenés dans cette situation ?
■ Comment pouvonsnous résoudre ce problème ?
■ Quel est l'objectif ? / Qu'essayonsnous d'accomplir ici ?
■ Comment suisje censé faire cela ?
L'implication de toute question calibrée bien conçue est que vous voulez ce que l'autre
veut, mais vous avez besoin de son intelligence pour surmonter le problème. Cela fait
vraiment appel à des homologues très agressifs ou égoïstes.
Non seulement vous avez implicitement demandé de l'aide – déclenchant la bonne
volonté et moins de défensive – mais vous avez créé une situation dans laquelle votre
homologue autrefois récalcitrant utilise maintenant ses ressources mentales et
émotionnelles pour surmonter vos défis. C'est la première étape pour que votre homologue
intériorise votre chemin et les obstacles qui s'y trouvent comme étant le sien. Et cela
guide l'autre partie vers la conception d'une solution.
Votre solution.
Repensez à la façon dont le médecin a utilisé des questions calibrées pour inciter son
patient à rester. Comme son histoire l'a montré, la clé pour amener les gens à voir les
choses à votre façon n'est pas de les confronter à leurs idées ("Vous ne pouvez pas partir")
mais de reconnaître ouvertement leurs idées ("Je comprends pourquoi vous êtes énervé")
puis guidezles vers la résolution du problème (« Qu'espérezvous accomplir en partant ? »).
Comme je l'ai déjà dit, le secret pour prendre le dessus dans une négociation est de
donner à l'autre partie l'illusion du contrôle. C'est pourquoi les questions calibrées sont
ingénieuses : les questions calibrées donnent à votre interlocuteur l'impression qu'il est
aux commandes, mais c'est vraiment vous qui encadrez la conversation. Votre homologue
n'aura aucune idée à quel point il est limité par vos questions.
Une fois, j'étais en train de négocier avec l'un de mes patrons du FBI pour participer à
un programme pour cadres à Harvard. Il avait déjà approuvé les dépenses pour le voyage,
mais la veille de mon départ, il m'a convoqué dans son bureau et a commencé à remettre
en question la validité du voyage.
Je le connaissais assez bien pour savoir qu'il essayait de me montrer qu'il était
responsable. Donc, après avoir parlé pendant un moment, je l'ai regardé et lui ai demandé :
« Lorsque vous avez initialement approuvé ce voyage, qu'aviezvous en tête ? »
Il se détendit visiblement alors qu'il s'asseyait dans sa chaise et rapprochait le haut de
ses doigts et de ses pouces en forme de clocher. Généralement, il s'agit d'un langage
corporel qui signifie que la personne se sent supérieure et responsable.
"Écoutez," ditil, "assurezvous simplement d'informer tout le monde à votre retour."
Cette question, calibrée pour reconnaître son pouvoir et le pousser vers
s'expliquer, lui a donné l'illusion d'un contrôle.
Et ça m'a donné exactement ce que je voulais.
COMMENT NE PAS ÊTRE PAYÉ
Arrêtonsnous une minute ici, car il y a une chose d'une importance vitale que vous
devez vous rappeler lorsque vous entrez dans une négociation armé de votre liste de questions calibrées.
C'estàdire que tout cela est bien, mais il y a un hic : sans maîtrise de soi et régulation émotionnelle, ça ne
marche pas.
La toute première chose dont je parle lorsque je forme de nouveaux négociateurs est l'importance
cruciale de la maîtrise de soi. Si vous ne pouvez pas contrôler vos propres émotions, comment pouvezvous
espérer influencer les émotions d'une autre partie ?
Pour vous montrer ce que je veux dire, laissezmoi vous raconter une histoire.
Il n'y a pas si longtemps, un stratège marketing indépendant est venu me voir avec un problème.
L'un de ses clients avait embauché un nouveau PDG, un penny pincher dont la stratégie consistait à réduire
les coûts en délocalisant tout ce qu'il pouvait. C'était aussi un chauvin masculin qui n'aimait pas le style affirmé
dans lequel la stratège, une femme, se conduisait.
Immédiatement, mon client et le PDG ont commencé à se parler lors de conférences téléphoniques de
cette manière passiveagressive qui est toujours présente dans les entreprises américaines. Après quelques
semaines, ma cliente a décidé qu'elle en avait assez et a facturé au PDG le dernier travail qu'elle avait effectué
(environ 7 000 $) et a poliment dit que l'arrangement ne fonctionnait pas. Le PDG a répondu en disant que la
facture était trop élevée, qu'il paierait la moitié et qu'ils parleraient du reste.
Après cela, il a cessé de répondre à ses appels.
La dynamique sousjacente était que ce type n'aimait pas être interrogé par qui que ce soit, surtout par
une femme. Elle et moi avons donc développé une stratégie qui lui a montré qu'elle comprenait où elle s'était
trompée et reconnaissait son pouvoir, tout en dirigeant son énergie vers la résolution de son problème.
Le script que nous avons créé a atteint toutes les meilleures pratiques de négociation que nous avons
parlé jusqu'ici. La voici par étapes :
1. Une question par email orientée "Non" pour relancer le contact : "Avezvous
renoncé à régler ça à l'amiable ?
2. Une affirmation qui ne laisse que la réponse « C'est vrai » pour former une dynamique d'accord :
« Il semble que vous pensiez que ma facture n'est pas justifiée ».
3. Des questions calibrées sur le problème pour l'amener à révéler sa pensée : « En quoi ce projet
de loi violetil notre accord ? »
4. Plus de questions orientées vers le « non » pour éliminer les obstacles tacites : « Etesvous en
train de dire que je vous ai induit en erreur ? » « Estu en train de dire que je n'ai pas fait ce
que tu as demandé ? « Êtesvous en train de dire que j'ai renié notre accord ? ou "Êtesvous
en train de dire que je vous ai échoué?"
5. Étiqueter et refléter l'essence de ses réponses si elles ne sont pas acceptables pour qu'il les
considère à nouveau : "Il semble que vous ayez l'impression que mon travail était médiocre."
Ou alors ". . . mon travail était médiocre ? »
6. Une question calibrée en réponse à toute offre autre que le paiement intégral, afin de lui faire
proposer une solution : « Comment suisje censé accepter cela ?
7. Si rien de tout cela n'obtient une offre de paiement intégral, une étiquette qui flatte son
sentiment de contrôle et de pouvoir : "Il semble que vous soyez le genre de personne qui
se targue de la façon dont il fait des affaires à juste titre et a un le talent non seulement
pour élargir le gâteau, mais aussi pour faire fonctionner le navire plus efficacement.
8. Une longue pause, puis une autre question orientée vers le « non » : « Voulezvous être connu
comme quelqu'un qui ne respecte pas les accords ? »
D'après ma longue expérience dans la négociation, des scripts comme celuici ont un taux de réussite
de 90 %. Autrement dit, si le négociateur reste calme et rationnel. Et c'est un gros si.
Dans ce cas, elle ne l'a pas fait.
La première étape l'email magique a mieux fonctionné qu'elle ne l'imaginait, et le PDG a appelé
dans les dix minutes, la surprenant. Presque immédiatement, sa colère éclata au son de sa voix
condescendante. Son seul désir est devenu de lui montrer comment il avait tort, d'imposer sa volonté, et la
conversation est devenue une confrontation qui n'a abouti à rien.
Vous n'avez probablement pas besoin que je vous dise qu'elle n'a même pas eu la moitié.
Dans cet esprit, je veux terminer ce chapitre avec quelques conseils sur la façon de rester rationnel
dans une négociation. Même avec toutes les meilleures techniques et stratégies, vous devez réguler vos
émotions si vous voulez avoir le moindre espoir de sortir vainqueur.
La première et la plus fondamentale des règles pour garder votre calme émotionnel est de vous mordre
la langue. Pas littéralement, bien sûr. Mais vous devez vous tenir à l'écart des réflexes rotuliens, des
réactions passionnées. Pause. Pense. Laissez la passion se dissiper. Cela vous permet de rassembler vos
pensées et d'être plus circonspect dans ce que vous dites. Cela réduit également vos chances d'en dire
plus que vous ne le souhaitez.
Les Japonais l'ont compris. Lorsqu'il négocie avec un étranger, il est courant pour un homme d'affaires
japonais d'utiliser un traducteur même s'il comprend parfaitement ce que dit l'autre partie. C'est parce que
parler par l'intermédiaire d'un traducteur l'oblige à prendre du recul. Cela lui donne le temps de cadrer son
réponse.
Une autre règle simple est que lorsque vous êtes agressé verbalement, ne contreattaquez
pas. Au lieu de cela, désarmez votre homologue en lui posant une question calibrée. La
prochaine fois qu'un serveur ou un vendeur essaie de vous engager dans une escarmouche
verbale, essayez ceci. Je vous promets que cela changera toute la teneur de la conversation.
Le problème fondamental ici est que lorsque les gens sentent qu'ils n'ont pas le contrôle, ils
adoptent ce que les psychologues appellent une mentalité d'otage. Autrement dit, dans les
moments de conflit, ils réagissent à leur manque de pouvoir soit en devenant extrêmement
défensifs, soit en se déchaînant.
Neurologiquement, dans des situations comme celleci, le mécanisme de combat ou de
fuite dans le cerveau reptilien ou les émotions dans le système limbique submergent la partie
rationnelle de notre esprit, le néocortex, nous amenant à réagir de manière excessive de manière
impulsive et instinctive.
Dans une négociation, comme celle entre mon client et le PDG, cela produit toujours un
résultat négatif. Nous devons donc entraîner notre néocortex à annuler les émotions des deux
autres cerveaux.
Cela signifie se mordre la langue et apprendre à changer consciemment votre état en
quelque chose de plus positif. Et cela signifie abaisser la mentalité d'otage chez votre homologue
en posant une question ou même en offrant des excuses. ("Vous avez raison. C'était un peu
dur.")
Si vous pouviez prendre un kidnappeur armé qui avait été encerclé par la police et le
brancher à un moniteur cardiaque, vous constateriez que chaque question et excuse calibrée
réduirait un peu son rythme cardiaque. Et c'est ainsi que l'on arrive à une dynamique où des
solutions peuvent être trouvées.
LEÇONS CLÉS
Qui a le contrôle dans une conversation, celui qui écoute ou celui qui parle ?
L'auditeur, bien sûr.
C'est parce que le locuteur révèle des informations tandis que l'auditeur, s'il est bien formé,
oriente la conversation vers ses propres objectifs. Il exploite l'énergie du bavard à ses propres
fins.
Lorsque vous essayez d'intégrer les compétences de ce chapitre dans votre vie quotidienne,
rappelezvous que ce sont des outils d'écoute. Il ne s'agit pas de forcer votre adversaire à se
soumettre. Il s'agit plutôt d'utiliser le pouvoir de la contrepartie pour atteindre votre objectif. Ils
sont le judo de l'auditeur.
Lorsque vous mettez en pratique le judo d'écoute, souvenezvous des puissantes leçons
suivantes :
■ N'essayez pas de forcer votre adversaire à admettre que vous avez raison.
La confrontation agressive est l'ennemie de la négociation constructive.
■ Évitez les questions auxquelles on peut répondre par « Oui » ou par de petits
éléments d'information. Cellesci demandent peu de réflexion et inspirent le
besoin humain de réciprocité ; on s'attendra à ce que vous donniez quelque chose en retour.
■ Posez des questions calibrées qui commencent par les mots « comment » ou « quoi ».
En demandant implicitement de l'aide à l'autre partie, ces questions donneront à votre
interlocuteur une illusion de contrôle et l'inspireront à parler longuement, révélant des
informations importantes.
■ Ne posez pas de questions qui commencent par « Pourquoi », à moins que vous ne vouliez
que votre homologue défende un objectif qui vous sert. "Pourquoi" est toujours une
accusation, dans n'importe quelle langue.
■ Calibrez vos questions pour orienter votre homologue vers la résolution de votre
problème. Cela les encouragera à consacrer leur énergie à l'élaboration d'une solution.
■ Mordezvous la langue. Lorsque vous êtes attaqué dans une négociation, faites une
pause et évitez les réactions émotionnelles de colère. Au lieu de cela, posez à votre
homologue une question calibrée.
■ Il y a toujours une équipe de l'autre côté. Si vous n'influencez pas ceux qui sont derrière
la table, vous êtes vulnérable.
OceanofPDF.com
CHAPITRE 8
EXÉCUTION DE LA GARANTIE
Lors d'un siège de prison dangereux et chaotique dans la paroisse de St. Martin, en
Louisiane, il y a quelques années, un groupe de détenus armés de couteaux de fortune a
pris en otage le directeur et une partie de son personnel. La situation était particulièrement
nerveuse car les prisonniers étaient à la fois tendus et désorganisés, un mélange inquiétant
qui signifiait que tout pouvait arriver.
Les négociateurs ont senti que, sous les fanfaronnades, les prisonniers ne voulaient
pas vraiment faire de mal au personnel. Ils savaient qu'ils se sentaient coincés dans un coin
et, plus que tout, ils voulaient que la situation se termine.
Mais il y avait une pierre d'achoppement : les détenus craignaient que les prisonniers
qui abandonnaient après avoir pris en otage des agents de correction, sans parler du
surveillant, finissent battus, et méchamment.
Les négociateurs ont donc livré une paire de talkieswalkies aux détenus et ont conçu
ce rituel de reddition élaboré pour amener les preneurs d'otages à mettre fin au siège.
L'idée était élégamment simple :
Les détenus envoyaient un de leurs gars avec un talkiewalkie, et il passait devant les
trois périmètres des forces de l'ordre multiagences combinées qui étaient stationnées à
l'extérieur de la prison. Une fois passé le dernier périmètre, il monterait dans la paddy
wagon et serait transféré en prison.
Là, il utilisait le talkiewalkie pour rappeler les gars de la prison et dire, en gros, "Ils ne m'ont
pas botté le cul." Et ils sauraient que c'était bien de sortir comme lui, un à la fois.
Après quelques marchandages, les détenus ont accepté le plan et le premier détenu
sort. Ça commence super. Il passe devant la zone fédérale, puis la zone SWAT, puis il
atteint le périmètre extérieur. Mais juste au moment où il est sur le point de monter dans la
paddy wagon, un type voit le talkiewalkie et dit : « Qu'estce que tu fous avec ça ? et le
confisque avant d'envoyer le gars en prison.
Les détenus de retour dans la prison commencent à paniquer parce que leur copain
n'a pas appelé. Celui avec l'autre talkiewalkie appelle les négociateurs et commence à
crier : « Pourquoi n'atil pas appelé ? Ils lui bottent le cul. On vous l'a dit !" Il commence à
parler de couper le doigt d'un otage, juste pour s'assurer que le
les négociateurs savent que les détenus sont réels.
Maintenant, ce sont les négociateurs qui paniquent. Ils sprintent vers le périmètre et
commencent à crier sur tout le monde. C'est la vie et la mort en jeu. Ou au moins un doigt
amputé.
Enfin, quinze minutes plus tard, ce gars du SWAT arrive à grands pas, tout fier de lui. "Un
idiot a donné une radio à ce mec", ditil, et il sourit en tendant le talkiewalkie aux négociateurs.
Les négociateurs s'empêchent à peine de frapper le gars avant de se rendre à la prison pour
faire appeler le premier détenu.
Crise évitée, mais de justesse.
Le point ici est que votre travail en tant que négociateur n'est pas seulement de parvenir à
un accord. Il s'agit d'en trouver un qui peut être mis en œuvre et de veiller à ce que cela se
produise. Les négociateurs doivent être des architectes de la décision : ils doivent concevoir de
manière dynamique et adaptative les éléments verbaux et non verbaux de la négociation pour
obtenir à la fois le consentement et l'exécution.
"Oui" n'est rien sans "Comment". Alors qu'un accord c'est bien, un contrat c'est mieux, et un
chèque signé c'est mieux. Vous n'obtenez pas vos bénéfices avec l'accord. Ils viennent sur la
mise en œuvre. Le succès n'est pas le preneur d'otage qui dit : « Oui, nous avons un marché » ;
le succès vient après, quand l'otage libéré vous dit en face : « Merci ».
Dans ce chapitre, je montrerai comment conduire vers et obtenir le consentement, à la fois
avec ceux qui sont à la table des négociations et avec les forces invisibles « en dessous » ;
distinguer l'adhésion véritable du faux acquiescement ; et garantir l'exécution en utilisant la règle
de trois.
"OUI" N'EST RIEN SANS "COMMENT"
Environ un an après la crise de Dos Palmas, j'enseignais à l'Académie du FBI à Quantico lorsque
le Bureau a reçu un appel urgent du Département d'État : un Américain avait été enlevé dans la
jungle équatorienne par un groupe rebelle basé en Colombie. En tant que principal négociateur
international des otages du FBI, c'était mon bébé, alors j'ai constitué une équipe et installé le
quartier général des opérations à Quantico.
Pendant quelques années, José et sa femme, Julie, ont guidé des groupes de touristes à
travers la jungle près de la frontière colombienne. Né en Équateur, José était devenu citoyen
américain et travaillait comme ambulancier à New York lorsque lui et Julie ont décidé de créer
une entreprise d'écotourisme dans son pays natal. José adorait la jungle équatorienne et rêvait
depuis longtemps d'enseigner aux visiteurs les singes qui se balançaient dans les arbres et les
fleurs qui parfumaient les sentiers.
L'entreprise s'est développée alors que les écotouristes tombaient amoureux de la passion évidente du couple, et
le 20 août 2003, José et Julie ont emmené onze personnes faire du rafting sur la rivière Mira. Après
une belle journée sur l'eau, tout le monde était souriant et trempé alors qu'ils s'entassaient dans des
jeeps et des camionnettes pour se rendre à une auberge dans un village voisin. José a raconté de
grandes histoires alors qu'il conduisait le camion de tête, Julie à sa droite avec leur bébé de onze
mois sur ses genoux.
Ils étaient à cinq minutes de l'auberge lorsque trois hommes ont sauté sur la route et ont braqué
des armes sur le camion. Un quatrième homme a émergé et pointé un revolver sur la tête de Julie
alors que les voyous sortaient José de la voiture et le forçaient à monter sur la plateforme du camion.
Les ravisseurs ont ensuite ordonné à la caravane de traverser plusieurs petites villes jusqu'à une
bifurcation de la route, où ils sont sortis et ont fait passer José devant le siège de Julie dans le taxi.
"N'oubliez pas," dit Julie, "peu importe ce qui arrive, je t'aime."
"Ne vous inquiétez pas. Ça ira, répondit José.
Et puis lui et ses ravisseurs ont disparu dans la jungle.
Les ravisseurs voulaient 5 millions de dollars. Nous voulions gagner du temps.
Depuis la débâcle de Dos Palmas et l'épiphanie de Pittsburgh, j'avais hâte d'employer les leçons
que nous avions apprises sur les questions calibrées. Alors quand José a été kidnappé, j'ai envoyé
mes gars en Équateur et leur ai dit que nous avions une nouvelle stratégie. L'enlèvement serait
l'occasion de prouver cette approche.
"Tout ce que nous allons dire, c'est : 'Hé, comment savonsnous que José va bien ? Comment
sommesnous censés payer jusqu'à ce que nous sachions que José va bien ? » Encore et encore »,
leur disje.
Même s'ils étaient mal à l'aise avec des techniques non testées, mes gars étaient partants. Les
flics locaux étaient livides, cependant, parce qu'ils faisaient toujours la preuve de la vie à l'ancienne
(ce que le FBI leur avait appris en premier lieu).
Heureusement, Julie était avec nous à 100 % parce qu'elle a vu à quel point les questions calibrées
seraient bloquées dans le temps, et elle était convaincue qu'avec suffisamment de temps, son mari
trouverait un moyen de rentrer à la maison.
Le lendemain de l'enlèvement, les rebelles ont emmené José dans les montagnes le long de la
frontière colombienne et se sont installés dans une cabane en hauteur dans la jungle. Là, José a
établi un rapport avec les ravisseurs pour se rendre plus difficile à tuer. Il les impressionne par sa
connaissance de la jungle et, ceinture noire de karaté, il occupe le temps en leur enseignant les arts
martiaux.
Mes négociateurs coachaient Julie tous les jours en attendant le contact des rebelles. Nous
avons appris plus tard que le négociateur désigné par les ravisseurs de José devait marcher jusqu'en
ville pour négocier par téléphone.
Mes gars ont dit à Julie de répondre à chacune des demandes des ravisseurs avec un
question. Ma stratégie était de garder les ravisseurs engagés mais déséquilibrés.
« Comment puisje savoir que José est vivant ? » elle a demandé la première fois qu'ils ont parlé.
À leur demande de 5 millions de dollars, elle a déclaré: «Nous n'avons pas ce genre de
de l'argent. Comment pouvonsnous récolter autant ?
« Comment pouvonsnous vous payer quoi que ce soit tant que nous ne saurons pas que José va bien ? » Julie a demandé
la prochaine fois qu'ils parleront.
Des questions, toujours des questions.
Le ravisseur qui négociait avec Julie semblait extrêmement perplexe face à ses questions persistantes, et il ne
cessait de demander du temps pour réfléchir. Cela a tout ralenti, mais il ne s'est jamais fâché avec Julie. Répondre
aux questions lui a donné l'illusion qu'il avait le contrôle de la négociation.
En posant constamment des questions et en faisant de minuscules offres, Julie a fait baisser la rançon à 16
500 $. Lorsqu'ils sont arrivés à ce numéro, les ravisseurs ont exigé qu'elle le leur donne immédiatement.
« Comment puisje faire cela lorsque je dois vendre mes voitures et mes camions ? » elle a demandé.
Toujours acheter plus de temps.
Nous commencions à sourire car le succès était à portée de main ; nous étions vraiment proches d'une rançon
que la famille pouvait se permettre.
Et puis j'ai reçu un appel téléphonique au milieu de la nuit d'un de mes gars déployés en Équateur, Kevin Rust.
Kevin est un négociateur formidable et le même type qui m'avait appelé un an plus tôt pour me dire que Martin
Burnham avait été tué. Mon estomac s'est noué quand j'ai entendu sa voix.
"Nous venons de recevoir un appel de José", a déclaré Kevin. "Il est toujours en territoire de guérilla
mais il s'est échappé et il est dans un bus et il est en train de sortir.
Il m'a fallu une demiminute pour répondre, et quand j'ai fait tout ce que j'ai pu dire, c'est
« Putain de merde ! C'est une nouvelle fantastique !
Ce qui s'était passé, nous l'avons appris plus tard, c'est qu'avec tous les retards et les questions, certains des
guérilleros ont décollé et ne sont pas revenus. Très vite, un seul adolescent gardait José la nuit. Il a vu une ouverture
tard un soir quand il a commencé à pleuvoir. Frappant sur le toit en métal, la pluie couvrait tout autre bruit pendant
que le garde solitaire dormait. Sachant que les feuilles mouillées à l'extérieur absorberaient le bruit de ses pas, José
a grimpé par la fenêtre, a dévalé les sentiers de la jungle jusqu'à un chemin de terre et s'est frayé un chemin jusqu'à
une petite ville.
Deux jours plus tard, il était de retour avec Julie et leur bébé, quelques jours seulement
avant le premier anniversaire de sa fille.
Julie avait raison : avec suffisamment de temps, il avait trouvé le chemin du retour.
Les questions « comment » calibrées sont un moyen infaillible de poursuivre les négociations.
Ils mettent la pression sur votre homologue pour qu'il trouve des réponses et
contempler vos problèmes lors de leurs demandes.
Avec suffisamment de bonnes questions « comment », vous pouvez lire et façonner l'environnement
de négociation de telle manière que vous finirez par arriver à la réponse que vous voulez entendre. Vous
devez juste avoir une idée de l'endroit où vous voulez que la conversation aille lorsque vous concevez vos
questions.
L'astuce des questions « comment » est que, correctement utilisées, elles sont des moyens doux et
gracieux de dire « non » et de guider votre homologue pour développer une meilleure solution : votre
solution. Un comment/non doux invite à la collaboration et laisse à votre interlocuteur le sentiment d'avoir
été traité avec respect.
Repensez à ce que Julie a fait lorsque les ravisseurs rebelles colombiens ont formulé leurs premières
demandes.
« Comment pouvonsnous récolter autant ? » elle a demandé.
Remarquez qu'elle n'a pas utilisé le mot "Non". Mais elle a quand même réussi à
nier élégamment la demande de 5 millions de dollars des ravisseurs.
Comme Julie l'a fait, la première et la plus courante question "Non" que vous utiliserez est une
version de "Comment suisje censé faire ça ?" (par exemple, « Comment pouvonsnous récolter autant ?
»). Votre ton de voix est essentiel car cette phrase peut être prononcée soit comme une accusation, soit
comme une demande d'assistance. Faites donc attention à votre voix.
Cette question a tendance à avoir l'effet positif de faire en sorte que l'autre partie examine
attentivement votre situation. Cette dynamique positive est ce que j'appelle « l'empathie forcée », et elle
est particulièrement efficace si vous avez déjà fait preuve d'empathie envers votre homologue. Cela
engage la dynamique de réciprocité pour les amener à faire quelque chose pour vous. En commençant
par l'enlèvement de José, "Comment suisje censé faire ça?" est devenu notre principale réponse à un
kidnappeur exigeant une rançon. Et nous n'avons jamais eu de retour de flamme.
Une fois, je travaillais avec un consultant en comptabilité du nom de Kelly, à qui une entreprise
cliente devait beaucoup d'argent. Elle a continué à consulter parce qu'elle croyait développer un contact
utile et parce que la promesse d'un futur dépannage semblait justifier de continuer de bonne foi.
Mais à un certain moment, Kelly était tellement en retard sur ses propres factures qu'elle était dans
une impasse. Elle ne pouvait pas continuer à travailler avec seulement une vague idée du moment où elle
serait payée, mais elle craignait que si elle insistait trop, elle ne serait pas payée du tout.
Je lui ai dit d'attendre que le client demande plus de travail, car si elle faisait
une demande de paiement ferme tout de suite, elle serait vulnérable s'ils refusaient.
Heureusement pour Kelly, le client a rapidement appelé pour lui demander plus de travail. Une fois
qu'il a terminé sa demande, elle a calmement posé une question "Comment":
"J'adorerais aider," ditelle, "mais comment suisje censée faire ça?"
En indiquant sa volonté de travailler mais en demandant de l'aide pour trouver un moyen de le faire,
elle n'a laissé d'autre choix à son client mauvais payeur que de mettre ses besoins
avant tout le reste.
Et elle a été payée.
En plus de dire "Non", l'autre avantage clé de demander "Comment?" est, littéralement, qu'il oblige
votre homologue à réfléchir et à expliquer comment un accord sera mis en œuvre. Un accord n'est
rien sans une bonne mise en œuvre. Une mauvaise mise en œuvre est le cancer qui ronge vos
profits.
En permettant à vos homologues d'articuler la mise en œuvre dans leurs propres mots, vos
questions « Comment » soigneusement calibrées les convaincront que la solution finale est leur
idée. Et c'est crucial. Les gens font toujours plus d'efforts pour mettre en œuvre une solution
lorsqu'ils pensent que c'est la leur. C'est tout simplement la nature humaine. C'est pourquoi la
négociation est souvent appelée "l'art de laisser quelqu'un faire ce qu'il veut".
Il y a deux questions clés que vous pouvez poser pour pousser vos homologues à penser
qu'ils définissent le succès à leur façon : « Comment sauronsnous que nous sommes sur la bonne
voie ? » et "Comment allonsnous régler les problèmes si nous constatons que nous sommes hors
piste ?" Lorsqu'ils répondent, vous résumez leurs réponses jusqu'à ce que vous obteniez un "C'est
vrai". Alors vous saurez qu'ils ont acheté.
D'un autre côté, méfiezvous de deux signes indiquant que votre homologue ne croit pas que
l'idée est la sienne. Comme je l'ai noté, lorsqu'ils disent « vous avez raison », c'est souvent un bon
indicateur qu'ils ne sont pas investis dans ce qui est discuté. Et quand vous poussez pour la mise
en œuvre et qu'ils disent : « J'essaierai », vous devriez avoir une sensation de naufrage dans votre
estomac. Parce que cela signifie vraiment "Je prévois d'échouer".
Lorsque vous entendez l'un ou l'autre de ces éléments, replongezvous avec des questions
calibrées "Comment" jusqu'à ce qu'ils définissent les termes d'une mise en œuvre réussie de leur
propre voix. Faites un suivi en résumant ce qu'ils ont dit pour obtenir un « c'est vrai ».
Laissez l'autre côté sentir la victoire. Laissezles penser que c'était leur idée. Subsumez votre
ego. N'oubliez pas : "Oui" n'est rien sans "Comment". Alors continuez à demander "Comment?" Et
réussir.
INFLUENCER CEUX DERRIÈRE LA TABLE
Quelques semaines après le retour de José aux ÉtatsUnis, j'ai conduit chez sa famille dans le
nord de l'État de New York.
J'étais ravi quand José s'est échappé, mais l'affaire m'a laissé une inquiétude lancinante : ma
nouvelle stratégie avaitelle échoué ? Vous voyez, José était bien rentré chez lui, mais pas parce
que nous avions négocié sa libération. Je craignais que notre victoire n'ait moins à voir avec notre
brillante stratégie qu'avec une simple chance.
Après avoir été chaleureusement accueillis par Julie et ses parents, José et moi avons attrapé
un café et s'assit. J'y étais allé pour faire ce que le CNU appelait un débriefing de survie des otages.
Je cherchais à savoir comment mieux conseiller les personnes confrontées à des enlèvements
potentiels sur la meilleure façon de survivre, non seulement physiquement, mais psychologiquement.
Je brûlais également de découvrir ce qui s'était passé dans les coulisses car il semblait que ma
nouvelle stratégie n'avait pas fonctionné.
Finalement, la conversation a tourné autour de notre utilisation de questions calibrées.
"Vous savez quoi?" il a dit. "Le plus fou était que leur négociateur était censé rester en ville et
négocier l'accord, mais parce que Julie n'arrêtait pas de lui poser des questions auxquelles il ne
savait pas vraiment quoi répondre, il continuait de sortir dans la jungle. Ils se réunissaient tous et
avaient une grande discussion sur la façon de réagir. Ils ont même pensé à m'emmener en ville et
à me mettre au téléphone parce que Julie persistait à me demander comment elle savait si j'allais
bien.
À ce momentlà, j'ai su que nous avions le bon outil. C'était exactement le contraire de l'affaire
Burnham, où notre négociateur a conclu l'accord avec l'un des gars, puis les autres ont pris les 300
000 $ et ont dit : « Non, nous ne faisons pas ça.
Faire travailler l'autre côté aussi dur et forcer autant de coordination interne au service de nos
propres objectifs était sans précédent.
Notre stratégie de négociation en Équateur a fonctionné non seulement parce que les questions
ont contribué à l'environnement qui a permis à José de s'échapper, mais parce qu'elles ont fait en
sorte que les ravisseurs nos homologues soient tous sur la même longueur d'onde.
Oui, peu de preneurs d'otages et peu d'entrepreneurs volent en solo. Mais pour la plupart, il
y a presque toujours d'autres joueurs, des personnes qui peuvent agir en tant que deal makers ou
deal killers. Si vous voulez vraiment répondre «Oui» et mettre en œuvre votre accord, vous devez
découvrir comment affecter ces personnes.
Lorsque la mise en œuvre se fait par comité, le soutien de ce comité est essentiel. Vous devez
toujours identifier et déterrer leurs motivations, même si vous n'avez pas encore identifié chaque
individu au sein de ce comité. Cela peut être simple en posant quelques questions calibrées, comme
"Comment cela affectetil le reste de votre équipe?" ou "Dans quelle mesure les personnes qui ne
participent pas à cet appel sontelles à bord ?" ou simplement « Quels sont, selon vos collègues,
leurs principaux défis dans ce domaine ?
Le concept plus large que j'explique ici est que dans toute négociation, vous avez
d'analyser l'ensemble de l'espace de négociation.
Lorsque d'autres personnes seront affectées par ce qui est négocié et pourront faire valoir leurs
droits ou leur pouvoir plus tard, il est tout simplement stupide de ne considérer que les intérêts de
ceux qui sont à la table de négociation. Vous devez vous méfier des acteurs « derrière la table » ou
« de niveau II », c'estàdire des parties qui ne sont pas directement impliquées mais qui peuvent
aider à mettre en œuvre les accords qu'ils aiment et bloquer ceux qu'ils n'aiment pas. Vous ne
pouvez pas les ignorer même lorsque vous parlez à un PDG. Il pouvait toujours y avoir quelqu'un
qui chuchotait à son oreille. En fin de compte, les deal killers souvent
sont plus importants que les négociateurs.
Repensez au siège de la prison : il a été presque ruiné parce qu'un petit joueur de notre côté n'était
pas totalement d'accord. C'est ce que notre utilisation de questions calibrées en Équateur a évité, et
c'est pourquoi le cas de José était un home run.
Il suffit d'un petit joueur pour bousiller une affaire.
Après quelques années de pratique privée, j'avais perdu de vue l'importance d'évaluer et d'influencer la
négociation cachée qui se déroule « derrière la table », et j'en ai payé le prix fort.
Nous étions en train de conclure un accord avec une grande entreprise de Floride qui souhaitait
une formation en négociation pour l'une de ses divisions. Nous avions eu de nombreuses conversations
téléphoniques avec le PDG et le responsable des ressources humaines, et ils étaient tous les deux à
100 % enthousiastes à propos de notre offre. Nous étions ravis nous avons eu ce que nous pensions
être l'adhésion totale des principaux décideurs pour un accord incroyablement lucratif.
Et puis, alors que nous réfléchissions aux petits caractères, l'affaire est tombée sur la table.
Il s'avère que le chef de la division qui avait besoin de la formation a tué l'affaire. Peutêtre que ce
type s'est senti menacé, méprisé ou d'une manière ou d'une autre personnellement blessé par l'idée
que lui et son peuple "avaient besoin" d'une quelconque formation. (Un pourcentage étonnamment
élevé de négociations dépend de quelque chose en dehors des dollars et des cents, ayant souvent plus
à voir avec l'estime de soi, le statut et d'autres besoins non financiers.) Nous ne le saurons jamais
maintenant.
Le fait est que nous ne nous en sommes pas souciés jusqu'à trop tard parce que nous nous sommes convaincus
que nous étions au téléphone avec les seuls décideurs qui comptaient.
Nous aurions pu éviter tout cela si nous avions posé quelques questions calibrées, comme :
Comment cela affectetil tout le monde ? Dans quelle mesure le reste de votre équipe estil à bord ?
Comment nous assurer que nous livrons le bon matériel aux bonnes personnes ? Comment pouvons
nous nous assurer que les gestionnaires de ceux que nous formons sont pleinement impliqués ?
Si nous avions posé des questions comme cellelà, le PDG et le responsable des ressources
humaines auraient vérifié avec ce type, peutêtre même l'auraientils fait participer à la conversation. Et
nous a épargné beaucoup de douleur.
REPÉRER LES MENTEURS, FAIRE FACE AUX JERKS ET CHARMER
TOUS LES AUTRES
En tant que négociateur, vous allez rencontrer des gars qui vous mentent au visage et essaient de vous
faire peur pour que vous soyez d'accord. Des imbéciles agressifs et des fabricants en série viennent
avec le territoire, et vous devez faire avec eux.
Mais apprendre à gérer l'agressivité et à identifier le mensonge n'est qu'une partie
d'un problème plus vaste : apprendre à repérer et à interpréter les subtilités de la
communication, tant verbale que non verbale, qui révèlent les états mentaux de
vos homologues.
Les négociateurs vraiment efficaces sont conscients des communications verbales,
paraverbales (comment on dit) et non verbales qui imprègnent les négociations et la
dynamique de groupe. Et ils savent comment utiliser ces subtilités à leur avantage.
Même changer un seul mot lorsque vous présentez des options, comme utiliser « ne pas
perdre » au lieu de « garder », peut inconsciemment influencer les choix conscients que fait
votre homologue.
Ici, je veux parler des outils dont vous avez besoin pour identifier les menteurs,
désarmer les imbéciles et charmer tout le monde. Bien sûr, la question ouverte "Comment"
est l'une d'entre elles peutêtre la plus importante mais il y en a beaucoup d'autres.
Alastair Onglingswan vivait aux Philippines quand, un soir de 2004, il a appelé un taxi et
s'est installé pour un long trajet depuis le centre commercial Greenhills de Manille.
Il s'est assoupi.
Et il s'est réveillé enchaîné.
Malheureusement pour Alastair, le chauffeur de taxi avait une deuxième activité de
ravisseur. Il gardait une bouteille d'éther sur son siège avant, et lorsqu'une cible s'endormait,
il la droguait, l'emprisonnait et demandait une rançon.
En quelques heures, le ravisseur a utilisé le téléphone d'Alastair pour contacter sa petite
amie à New York. Il a exigé un paiement quotidien pour "prendre soin" d'Alastair pendant
qu'il recherchait la richesse de la famille.
"Ce n'est pas grave si vous ne payez pas", atil dit. "Je peux toujours vendre ses organes en Arabie
saoudite."
En moins de vingtquatre heures, j'avais été chargé de diriger la négociation depuis
Quantico. La petite amie d'Alastair était trop nerveuse pour gérer le côté familial de la
négociation, et sa mère, qui vivait aux Philippines, voulait juste accepter toute demande du
ravisseur.
Mais le frère d'Alastair, Aaron, à Manille, était différent : il venait d' avoir l'idée de
négocier et il acceptait qu'Alastair puisse mourir, ce qui ferait de lui un négociateur meilleur
et plus efficace. Aaron et moi avons mis en place une ligne téléphonique permanente et je
suis devenu le gourou d'Aaron à l'autre bout du monde.
A travers les commentaires et les demandes du ravisseur, j'ai vu qu'il était expérimenté
et patient. En gage de ses intentions, il a proposé de couper l'une des oreilles d'Alastair et
de l'envoyer à la famille avec une vidéo de lui coupant l'oreille.
La demande du paiement quotidien était clairement une astuce pour vider rapidement
la famille d'un maximum d'argent tout en évaluant leur
richesse. Nous devions découvrir qui était ce type. Étaitil un opérateur solitaire ou faisaitil partie
d'un groupe ? Prévoyaitil de tuer Alastair ou non ? – et nous devions le faire avant que la famille
ne fasse faillite. Pour y arriver, nous allions devoir engager le ravisseur dans une longue
négociation. Nous allions devoir tout ralentir.
De Quantico, j'ai chargé Aaron de questions calibrées. j'ai instruit
lui de continuer à émailler la secousse violente avec "Comment?" Comment suisje censé. ? . .
Comment savons nous . . . ? Il y a lu
donne n
a grand pouvoir
capacité edxtrêmement
ans
d'être nous nlous
e traitement. . . ?
branler ddC
assertif
avec omment
e pCouvons
éférence.
dire «non»
ela
de
vous
manière cachée.
« Comment savonsnous si nous te payons que tu ne feras pas de mal à Alastair ? » demanda
Aaron.
Dans l'art martial chinois du taichi, le but est d'utiliser l'agressivité de votre adversaire contre
lui, de transformer son attaque en votre façon de le vaincre.
C'est l'approche que nous avons adoptée avec le kidnappeur d'Alastair : nous voulions absorber
ses menaces et l'épuiser. Nous nous sommes assurés que même planifier un appel avec nous
était complexe. Nous avons retardé les réponses par email.
Grâce à toutes ces tactiques, nous avons pris le dessus tout en donnant au kidnappeur
l'illusion de contrôle. Il pensait qu'il résolvait les problèmes d'Aaron pendant que nous le lisions et
perdions son temps. Vous voyez, il vaut mieux ne pas s'affronter avec une agressivité comme celle
du kidnappeur d'Alastair ; utilisez plutôt par défaut les questions « quoi » et « comment » pour
éviter de faire des offres ou d'ajuster votre propre position de négociation. Esquiver et tisser.
Enfin, après des jours de vaetvient sur le tarif journalier, Aaron a réduit le ravisseur à un
montant symbolique et a accepté de déposer une partie des fonds sur son compte bancaire. Après
que ce paiement partiel ait été effectué, Aaron a trouvé le moyen idéal pour confronter le chauffeur
de taxi sans confrontation avec une question calibrée "Quand/Quoi".
« Quand nous n'aurons plus d'argent, que se passeratil ? » demanda Aaron.
Le ravisseur marqua une pause.
« Tout ira bien », atil finalement répondu.
Oui!
Sans se rendre compte de ce qu'il venait d'accepter, notre tueur venait de nous promettre qu'il
ne ferait pas de mal à Alastair. Une série répétitive de questions "Quoi" et "Comment" peut vous
aider à surmonter les tactiques agressives d'un adversaire manipulateur.
Comme vous pouvez le voir dans ce dernier échange, les conversations prolongées du
ravisseur avec Aaron avaient presque transformé Aaron en un ami. Au fil du temps, le ravisseur
était devenu imprudent à l'idée de passer du temps au téléphone avec son «ami».
Enfin, les enquêteurs de la police nationale des Philippines ont suivi le téléphone jusqu'à un
maison et l'ont pillée. Le ravisseur et Alastair n'étaient pas là, mais la femme du ravisseur
était là. Elle a parlé à la police d'une autre maison qu'ils possédaient.
La police a rapidement fait une descente dans l'autre maison, a libéré Alastair et a arrêté
le ravisseur.
Il existe de nombreuses autres tactiques, outils et méthodes pour utiliser des formes de
communication verbales et non verbales subtiles pour comprendre et modifier les états
mentaux de votre homologue. Alors que je parcoure certains d'entre eux ici, je veux que
vous preniez un moment pour intérioriser chacun d'entre eux. C'est le genre d'outils qui
peuvent aider les négociateurs attentifs à faire des circuits.
LA RÈGLE DU 73855 POUR CENT
1le
Dans deux études célèbres sur ce qui nous fait aimer ou ne pas aimer quelqu'un,
professeur de psychologie de l'UCLA, Albert Mehrabian, a créé la règle du 73855.
Autrement dit, seulement 7% d'un message est basé sur les mots, tandis que 38% provient
du ton de la voix et 55% du langage corporel et du visage de l'orateur.
Si ces chiffres concernent principalement des situations où l'on se forge une attitude
visàvis de quelqu'un, la règle offre néanmoins un ratio utile pour les négociateurs. Vous
voyez, le langage corporel et le ton de la voix, et non les mots, sont nos outils d'évaluation
les plus puissants. C'est pourquoi je parcourrai souvent de grandes distances pour
rencontrer quelqu'un en face à face, même si je peux dire une grande partie de ce qui doit
être dit au téléphone.
Alors, comment utilisezvous cette règle ? Tout d'abord, faites très attention au ton et
au langage corporel pour vous assurer qu'ils correspondent au sens littéral des mots. S'ils
ne s'alignent pas, il est tout à fait possible que l'orateur mente ou du moins ne soit pas
convaincu.
Lorsque le ton de la voix ou le langage corporel d'une personne ne correspond pas au
sens des mots qu'elle prononce, utilisez des étiquettes pour découvrir la source de
l'incongruité.
Voici un exemple :
Vous : « Alors on est d'accord ?
Eux : « Oui. . .”
Vous : "Je t'ai entendu dire 'Oui', mais on aurait dit qu'il y avait de l'hésitation dans ta
voix."
Eux: "Oh, ce n'est vraiment rien."
Vous : "Non, c'est important, assuronsnous de bien faire les choses."
Eux: "Merci, j'apprécie."
C'est le moyen de vous assurer que votre accord est mis en œuvre sans surprises. Et
votre homologue vous en sera reconnaissant. Votre acte de reconnaître le
l'incongruité et la traiter avec douceur par le biais d'une étiquette les fera se sentir respectés. Par
conséquent, votre relation de confiance s'en trouvera améliorée.
LA RÈGLE DE TROIS
Je suis certain qu'à un moment donné de votre vie, vous avez été impliqué dans une négociation où
vous avez obtenu un « oui » qui s'est ensuite avéré être un « non ». Peutêtre que l'autre partie vous
mentait, ou peutêtre étaitelle simplement engagée dans un vœu pieux.
Quoi qu'il en soit, ce n'est pas une expérience rare.
Cela se produit parce qu'il existe en fait trois types de « oui » : l'engagement, la confirmation et la
contrefaçon.
Comme nous l'avons vu au chapitre 5, tant de vendeurs insistants essaient de piéger leurs clients
dans le "Oui" de l'engagement que beaucoup de gens deviennent très bons dans le "Oui" de la
contrefaçon. "
Un excellent outil pour éviter ce piège est la règle de trois.
La règle de trois consiste simplement à amener l'autre gars à accepter la même chose trois fois
dans la même conversation. Cela triple la force de la dynamique que vous essayez de percer en ce
moment. Ce faisant, il découvre les problèmes avant qu'ils ne surviennent. Il est vraiment difficile de
mentir à plusieurs reprises ou de faire semblant d'être convaincu.
Lorsque j'ai appris cette compétence pour la première fois, ma plus grande peur était de savoir comment éviter de sonner
comme un disque rayé ou se présenter comme vraiment insistant.
La réponse, aije appris, est de varier vos tactiques.
La première fois qu'ils acceptent quelque chose ou vous donnent un engagement, c'est le n° 1.
Pour le n° 2, vous pouvez étiqueter ou résumer ce qu'ils ont dit afin qu'ils répondent : « C'est vrai ». Et
le numéro 3 pourrait être une question calibrée "Comment" ou "Quoi" sur la mise en œuvre qui leur
demande d'expliquer ce qui constituera le succès, quelque chose comme "Que faisonsnous si nous
nous égarons ?"
Ou les trois fois pourraient simplement être la même question calibrée formulée de trois manières
différentes, comme « Quel est le plus grand défi auquel vous avez été confronté ? A quoi sommes
nous confrontés ici ? Selon vous, quelle est la chose la plus difficile à contourner ? »
Quoi qu'il en soit, aborder trois fois le même problème révèle des mensonges ainsi que les
incongruités entre les mots et le langage corporel que nous avons mentionnées dans la dernière
section. Alors, la prochaine fois que vous n'êtes pas sûr que votre homologue soit honnête et engagé,
essayezle.
L'EFFET PINOCCHIO
Avec le célèbre personnage de Carlo Collodi, Pinocchio, il était facile de dire quand il
mentait : il suffisait de surveiller le nez.
Il s'avère que Collodi n'était pas loin de la réalité. La plupart des gens offrent des
signes révélateurs quand ils mentent. Pas un nez qui pousse, mais assez près.
2
Dans une étude sur les composants du mensonge, Deepak
Malhotra, professeur à la
Harvard Business School, et ses coauteurs ont découvert qu'en moyenne, les menteurs
utilisent plus de mots que les diseurs de vérité et utilisent beaucoup plus de pronoms à la
troisième personne. Ils se mettent à parler de lui, d' elle, d'elle, d' un, d' eux et de leurs plutôt
que de moi, afin de mettre un peu de distance entre eux et le mensonge.
Et ils ont découvert que les menteurs ont tendance à utiliser des phrases plus complexes
pour tenter de convaincre leurs homologues suspects. C'est ce que WC Fields voulait dire
quand il parlait de déconcerter quelqu'un avec des conneries. Les chercheurs l'ont surnommé
l'effet Pinocchio parce que, tout comme le nez de Pinocchio, le nombre de mots augmentait
avec le mensonge. Les gens qui mentent sont, naturellement, plus inquiets d'être crus, alors
ils travaillent plus dur trop dur, pour ainsi dire pour être crédibles.
FAITES ATTENTION À LEUR UTILISATION DES PRONOMS
L'utilisation de pronoms par un homologue peut également vous donner une idée de leur
importance réelle dans les chaînes de décision et de mise en œuvre de l'autre côté de la table.
Plus ils sont amoureux de "je", "moi" et "mon", moins ils sont importants.
Inversement, plus il est difficile de faire sortir un pronom à la première personne de la
bouche d'un négociateur, plus il est important. Tout comme dans l'étude Malhotra où le
menteur prend ses distances avec le mensonge, dans une négociation, les décideurs
intelligents ne veulent pas être coincés à la table pour prendre une décision.
Ils s'en remettront aux personnes éloignées de la table pour éviter de se faire coincer.
Notre chauffeur de taxi kidnappeur aux Philippines d'Alastair Onglingswan a utilisé "nous",
"eux" et "eux" si rigoureusement au début de l'enlèvement que j'étais convaincu que nous
étions engagés avec leur chef. Je n'ai jamais su à quel point c'était littéralement vrai jusqu'au
sauvetage. Dans le vol de Chase Manhattan Bank du chapitre 2, le braqueur de banque Chris
Watts a constamment parlé de la dangerosité des «autres» et du peu d'influence qu'il avait sur
eux, tout un mensonge.
LA RÉDUCTION CHRIS
Les gens parlent toujours de se souvenir et d'utiliser (mais pas d'abuser) le nom de votre
homologue dans une négociation. Et c'est important. La réalité est que les gens sont souvent
fatigués d'être martelés avec leur propre nom. La lisse
Le vendeur qui essaie de les pousser à « Oui » les frappera encore et encore.
Au lieu de cela, adoptez une approche différente et utilisez votre propre nom. C'est comme ça que
j'obtiens la remise Chris.
Tout comme utiliser le nom d'Alastair avec le ravisseur et le faire réutiliser a humanisé l'otage
et réduit le risque qu'il soit blessé, l'utilisation de votre propre nom crée la dynamique de "l'empathie
forcée". Cela fait que l'autre côté vous voit comme une personne.
Il y a quelques années, j'étais dans un bar du Kansas avec un groupe de collègues négociateurs
du FBI. Le bar était bondé, mais j'ai vu une chaise vide. Je me suis avancé vers lui, mais juste au
moment où je m'apprêtais à m'asseoir, le gars à côté a dit: "N'y pense même pas."
"Pourquoi?" J'ai demandé, et il a dit : "Parce que je vais te botter le cul."
Il était grand, costaud et déjà ivre, mais écoutez, je suis un négociateur d'otages depuis
toujours je suis attiré par des situations tendues qui nécessitent une médiation comme un papillon
de nuit à la flamme.
J'ai tendu la main pour serrer la sienne et j'ai dit: "Je m'appelle Chris."
Le mec s'est figé, et pendant la pause, mes collègues du FBI sont entrés, lui ont tapoté les
épaules et lui ont proposé de lui offrir un verre. Il s'est avéré qu'il était un vétéran du Vietnam à un
moment particulièrement bas. Il était dans un bar bondé où le monde entier semblait faire la fête.
La seule chose à laquelle il pouvait penser était de se battre. Mais dès que je suis devenu "Chris",
tout a changé.
Maintenant, adoptez cet état d'esprit pour une négociation financière. J'étais dans un centre
commercial quelques mois après l'expérience du Kansas et j'ai choisi des chemises dans l'un des
magasins. Au comptoir, la jeune femme m'a demandé si je voulais rejoindre leur programme
d'acheteurs fréquents.
Je lui ai demandé si j'avais une réduction pour m'inscrire et elle a dit: «Non».
J'ai donc décidé d'essayer un autre angle. J'ai dit d'une manière amicale: "Je m'appelle
Chris. Quelle est la remise Chris ? »
Elle a regardé du registre, a rencontré mon regard et a eu un petit rire.
"Je vais devoir demander à mon manager, Kathy," ditelle et se tourna vers la femme
qui se tenait à côté d'elle.
Kathy, qui avait entendu tout l'échange, a dit : "Le mieux que je puisse faire, c'est dix pour
cent."
Humanisezvous. Utilisez votre nom pour vous présenter. Ditesle de manière amusante et
amicale. Laissezles également profiter de l'interaction. Et obtenez votre propre prix spécial.
COMMENT OBTENIR VOS HOMOLOGUES POUR OFFRIR CONTRE
EUXMÊMES
Comme vous avez vu Aaron et Julie le faire avec leurs ravisseurs, la meilleure façon d'amener vos
homologues à réduire leurs exigences est de dire « non » en utilisant des questions « comment ».
Ces façons indirectes de dire « Non » ne feront pas taire votre homologue comme le ferait un « Non
» brutal et perçant. En fait, ces réponses ressembleront tellement à des contreoffres que vos
homologues continueront souvent à enchérir contre euxmêmes.
Nous avons constaté que vous pouvez généralement exprimer « Non » quatre fois avant de
prononcer le mot.
La première étape de la série "Non" est l'ancienne veille :
"Comment suisje censé faire cela ?"
Vous devez le livrer avec déférence, il devient donc une demande d'aide. Correctement livré, il
invite l'autre partie à participer à votre dilemme et à le résoudre avec une meilleure offre.
Après cela, une version de "Votre offre est très généreuse, je suis désolé, cela
ne fonctionne tout simplement pas pour moi » est une deuxième façon élégante de dire « non ».
Cette réponse bien testée évite de faire une contreoffre, et l'utilisation de "généreux" incite
votre homologue à être à la hauteur de la parole. Le « je suis désolé » adoucit également le « non »
et renforce l'empathie. (Vous pouvez ignorer les soidisant experts en négociation qui disent que les
excuses sont toujours des signes de faiblesse.)
Ensuite, vous pouvez utiliser quelque chose comme "Je suis désolé mais j'ai peur de ne pas
pouvoir faire ça." C'est un peu plus direct, et le « je ne peux pas faire ça » fait double emploi.
En exprimant une incapacité à performer, cela peut déclencher l'empathie de l'autre côté envers
vous.
"Je suis désolé, non" est une version un peu plus succincte du quatrième "Non". S'il est livré
doucement, il sonne à peine négatif.
Si vous devez aller plus loin, bien sûr, "Non" est le dernier moyen et le plus direct.
Verbalement, il doit être prononcé avec une inflexion vers le bas et un ton de respect ; ce n'est pas
censé être "NON!"
Un de mes étudiants, un gars nommé Jesus Bueno, m'a écrit il n'y a pas longtemps pour me
raconter une histoire incroyable sur la façon dont il avait utilisé le « non » en plusieurs étapes pour
aider son frère Joaquin à sortir d'une situation professionnelle délicate.
Son frère et deux amis avaient acheté une franchise de culture de cannabis dans le nord de
l'Espagne, où la culture de la marijuana à des fins personnelles est légale.
Joaquin et son associé Bruno ont chacun investi 20 000 euros dans l'entreprise pour une participation
de 46 % (un associé minoritaire a investi 3 500 euros supplémentaires pour 8 %).
Dès le début, Joaquin et Bruno ont eu une relation difficile. Joaquin est un excellent vendeur,
alors que Bruno était plutôt comptable. Le partenaire minoritaire était également un excellent
vendeur, et lui et Joaquin pensaient que la croissance des ventes était la bonne stratégie. Cela
signifiait offrir des rabais pour
grosses commandes et clients réguliers, ce avec quoi Bruno n'était pas d'accord. Leurs dépenses
prévues pour le lancement d'un site Web et l'expansion de l'inventaire ont également frotté Bruno
dans le mauvais sens.
Ensuite, la femme de Bruno est devenue un problème lorsqu'elle a commencé à harceler
Joaquin sur la façon dont il ne devrait pas dépenser autant pour l'expansion et plutôt prendre plus
de bénéfices. Un jour, Joaquin examinait les achats d'inventaire et a remarqué que certains articles
qu'ils avaient commandés n'avaient pas été placés sur les étagères du magasin. Il a commencé à
les rechercher en ligne et, à sa grande surprise, il a trouvé une boutique eBay créée avec le prénom
de la femme qui vendait exactement les produits manquants.
Cela a déclenché une énorme dispute entre Bruno et Joaquin et a gâché leur relation. Dans le
feu de l'action, Bruno a dit à Joaquin qu'il était prêt à vendre ses actions car il estimait que les
risques commerciaux qu'ils prenaient étaient trop importants. Alors Joaquin consulta son frère :
mon élève Jésus.
Parce qu'ils croyaient que la pression de la femme de Bruno était la raison pour laquelle il
voulait vendre, Jésus a aidé Joaquin à rédiger un message d'empathie autour de cela : "Il semble
que vous subissiez beaucoup de pression de la part de votre femme." Joaquin était également au
milieu d'un divorce, alors ils ont décidé de l'utiliser pour se rapporter aux problèmes de femme, et
ils ont préparé un audit d'accusation "Je sais que vous pensez que je ne me soucie pas des coûts
et des bénéfices de l'entreprise" afin de diffuser l'énergie négative et faire parler Bruno.
Ça a marché comme sur des roulettes. Bruno a immédiatement accepté l'audit d'accusation et
a commencé à expliquer pourquoi il pensait que Joaquin était négligent dans ses dépenses. Bruno
a également noté qu'il n'avait personne pour le renflouer comme Joaquin l'a fait (Joaquin a obtenu
un prêt de démarrage de sa mère). Joaquin a utilisé des miroirs pour faire parler Bruno, et il l'a fait.
Enfin, Joaquin a déclaré: "Je sais à quel point la pression de votre femme peut être ressentie,
je traverse moimême un divorce et cela vous demande vraiment beaucoup."
Bruno a alors lancé une diatribe de dix minutes sur sa femme et a laissé échapper une énorme
information : la femme était très contrariée parce que la banque qui leur avait prêté les 20 000 €
avait revu leur prêt et leur avait donné deux options : rembourser le prêt en plein, ou payer un taux
d'intérêt beaucoup plus élevé.
Bingo !
Joaquin et Jesus se sont regroupés après avoir appris cela et ont décidé que Joaquin pouvait
raisonnablement payer juste audessus du prix du prêt car Bruno avait déjà prélevé 14 000 € de
salaire sur l'entreprise. La lettre de la banque a mis Bruno dans une mauvaise passe, et Joaquin
s'est dit qu'il pouvait enchérir bas car il n'y avait pas vraiment de marché pour que Bruno vende ses
actions.
Ils ont décidé que 23 000 € serait le chiffre magique, avec 11 000 € de plus
devant avec les 12 000 € restants sur une période d'un an.
Ensuite, les choses sont allées de travers.
Au lieu d'attendre que Bruno nomme un prix, Joaquin a sauté sur l'arme et a fait son offre
complète, disant à Bruno qu'il pensait que c'était "très juste". S'il y a une façon de repousser
votre homologue, c'est en insinuant qu'il est injuste d'être en désaccord avec vous.
Ce qui s'est passé ensuite l'a prouvé.
Bruno a raccroché le téléphone avec colère et deux jours plus tard, Joaquin a reçu un e
mail d'un type disant qu'il avait été embauché pour représenter Bruno. Ils voulaient 30 812 € :
20 000 € pour le prêt, 4 000 € pour le salaire, 6 230 € pour les fonds propres et 582 € pour les
intérêts.
Des figures non rondes qui semblaient immuables dans leur spécificité. Ce gars
était un professionnel.
Jésus a dit à Joaquin qu'il avait vraiment foiré. Mais ils savaient tous les deux que Bruno
cherchait désespérément à vendre. Ils ont donc décidé d'utiliser la stratégie du "Non" en
plusieurs étapes pour amener Bruno à enchérir contre luimême. Le pire scénario, ontils
décidé, était que Bruno changerait simplement d'avis sur la vente de ses actions et que le
statu quo continuerait. C'était un risque qu'ils devaient prendre.
Ils ont rédigé leur premier message « Non » :
Le prix que vous avez proposé est très juste, et j'aimerais certainement pouvoir me
le permettre. Bruno a travaillé très dur pour cette entreprise et il mérite d'être
rémunéré de manière appropriée. Je suis vraiment désolé, mais je vous souhaite
bonne chance.
Remarquez comment ils n'ont fait aucune contreoffre et ont dit "Non" sans utiliser le mot ?
Joaquin a été choqué lorsque le lendemain, il a reçu un email du conseiller baissant le
prix à 28 346 €.
Joaquin et Jésus ont ensuite élaboré leur deuxième "non" doux :
Merci pour votre offre. Vous avez été généreux pour réduire le prix, ce que j'apprécie
beaucoup. J'aimerais vraiment pouvoir vous payer ce montant, mais je suis sincère
en ce sens que je ne peux pas me permettre ce montant pour le moment. Comme
vous le savez, je suis au milieu d'un divorce et je ne peux tout simplement pas trouver
ce type d'argent. Encore une fois, je vous souhaite bonne chance.
Le lendemain, Joaquin a reçu un email d'une ligne du conseiller abaissant le prix à 25
000 €. Joaquin a voulu le prendre mais Jésus lui a dit qu'il avait quelques étapes "Non" à faire.
Joaquin l'a combattu, mais à la fin il a cédé.
Il y a là une leçon essentielle : l'art de conclure une affaire consiste à rester concentré
jusqu'au bout. Il y a des points cruciaux à la finale où il faut puiser dans sa discipline mentale.
Ne pensez pas à quelle heure part le dernier vol, ou
ce que ce serait de rentrer tôt à la maison et de jouer au golf. Ne laissez pas votre esprit vagabonder.
Restez concentré.
Ils ont écrit:
Merci encore pour l'offre généreuse. Vous avez vraiment baissé le prix et j'ai essayé très
fort de trouver ce montant.
Malheureusement, personne ne veut me prêter l'argent, pas même ma mère. J'ai essayé
diverses pistes mais je n'arrive pas à trouver le financement. Au final, je peux vous offrir
23 567 €, même si je ne peux payer que 15 321,37 € d'avance. Je pourrais vous payer le
reste sur une période d'un an, mais c'est vraiment le maximum que je puisse faire. Je vous
souhaite le meilleur dans votre décision.
Utilisation brillante de nombres spécifiques, et quelle façon empathique de construire
dites « non » sans utiliser le mot !
Et cela a fonctionné. En moins d'une heure, le conseiller a répondu d'accepter.
Regardez cela de près : voyez comment le mélange de questions ouvertes et en miroir a fait
ressortir les informations sur les problèmes financiers de Bruno, puis la méthode du « non » a
exploité son désespoir ? Cela n'aurait peutêtre pas été une bonne idée d'utiliser cette méthode s'il
y avait eu un autre acheteur, mais sans personne d'autre, c'était une excellente façon d'amener
Bruno à enchérir contre luimême.
LEÇONS CLÉS
Les négociateurs superstars de vrais faiseurs de pluie savent qu'une négociation est un terrain
de jeu sous les mots, où vraiment parvenir à un bon accord implique de détecter et de manipuler
des signaux subtils et non évidents sous la surface. Ce n'est qu'en visualisant et en modifiant ces
problèmes de soussol que vous pouvez créer beaucoup de choses et vous assurer qu'elles sont
mises en œuvre.
Lorsque vous utilisez les outils suivants, souvenezvous du concept le plus important de ce
chapitre. Autrement dit, "Oui" n'est rien sans "Comment". Demander « comment », savoir
« comment » et définir « comment » font tous partie de l'arsenal du négociateur efficace. Il serait
désarmé sans eux.
■ Posez des questions « comment » calibrées et posezles encore et encore.
Demander "Comment" maintient vos homologues engagés mais déséquilibrés.
Répondre aux questions leur donnera l'illusion de contrôle. Cela les amènera
également à réfléchir à vos problèmes lorsqu'ils formuleront leurs demandes.
■ Utilisez des questions « comment » pour façonner l'environnement de négociation. Vous
faitesle en utilisant "Comment puisje faire cela?" comme une version douce de "Non".
Cela poussera subtilement votre homologue à rechercher d'autres solutions, vos
solutions. Et très souvent, cela les amènera à enchérir contre euxmêmes.
■ Ne vous contentez pas de prêter attention aux personnes avec qui vous négociez
directement ; identifiez toujours les motivations des joueurs « derrière la table ». Vous
pouvez le faire en demandant comment un accord affectera tout le monde et dans
quelle mesure ils sont d'accord.
■ Suivez la règle du 73855 % en portant une attention particulière au ton de la voix et au
langage corporel. L'incongruité entre les mots et les signes non verbaux apparaîtra
lorsque votre homologue ment ou n'est pas à l'aise avec un accord.
■ Le « Oui » estil réel ou contrefait ? Testezle avec la règle de trois : utilisez des questions,
des résumés et des étiquettes calibrés pour amener votre homologue à réaffirmer son
accord au moins trois fois. Il est vraiment difficile de mentir à plusieurs reprises ou de
faire semblant d'être convaincu.
■ L'utilisation des pronoms par une personne offre un aperçu approfondi de son autorité
relative. Si vous entendez beaucoup de « je », « moi » et « mon », le véritable pouvoir
de décision se trouve probablement ailleurs. Reprenant beaucoup de "nous", "ils" et
"eux", il est plus probable que vous traitez directement avec un décideur avisé qui
garde ses options ouvertes.
■ Utilisez votre propre nom pour faire de vous une vraie personne de l'autre côté et même
obtenir votre propre réduction personnelle. L'humour et l'humanité sont les meilleurs
moyens de briser la glace et d'éliminer les obstacles.
OceanofPDF.com
CHAPITRE 9
AFFAIRE DUR
Il y a quelques années, je suis tombé amoureux d'un Toyota 4Runner rouge. En fait, pas seulement "rouge",
mais "Salsa Red Pearl". Une sorte de rouge fumant qui semblait briller la nuit. À quel point estce sexy ? Je
devais juste l'avoir; en obtenir un est devenu mon obsession.
J'ai fouillé les concessionnaires de la région métropolitaine de Washington, DC, et j'ai rapidement réalisé
que je n'étais pas le seul obsédé par l'achat de ce camion : il n'y en avait pas de cette couleur dans toute la
région, pas du tout, sauf chez un concessionnaire.
Vous savez comment ils vous disent de ne pas faire les courses quand vous avez faim ? Eh bien,
j'avais faim. Très faim. En fait, j'étais amoureux. . . . Je me
suis assis, me suis centré et j'ai élaboré une stratégie. Ce terrain était mon seul coup. Je devais faire en
sorte que cela compte J'ai conduit chez le concessionnaire un vendredi aprèsmidi ensoleillé. Je me suis
assis en face du vendeur, un gars assez gentil nommé Stan, et lui ai dit à quel point le véhicule était
magnifique.
Il m'a offert le sourire habituel – il m'avait eu, pensaitil – et a mentionné le prix de la vignette sur « cette
belle voiture » : 36 000 $.
Je lui fis un signe de tête compréhensif et pinçai les lèvres. La clé pour commencer un marchandage
est de secouer l'autre gars très doucement. Vous le faites de la manière la plus agréable possible. Si je
pouvais enfiler cette aiguille, j'avais de bonnes chances d'obtenir mon prix.
"Je peux payer 30 000 $", aije dit. «Et je peux le payer d'avance, tout en espèces. Je ferai un chèque
aujourd'hui pour le montant total. Je suis désolé, j'ai bien peur de ne plus pouvoir payer.
Son sourire vacilla un peu sur les bords, comme s'il perdait sa concentration. Mais il la resserra et
secoua la tête.
« Je suis sûr que vous pouvez comprendre que nous ne pouvons pas faire cela. Le prix de la vignette
est de 36 000 $, après tout.
"Comment suisje censé faire ça?" demandaije avec déférence.
"Je suis sûr," ditil, puis s'arrêta comme s'il n'était pas sûr de ce qu'il voulait dire.
dire. "Je suis sûr que nous pouvons trouver quelque chose avec le financement des 36 000 $."
« C'est un beau camion. Vraiment incroyable. Je ne peux pas te dire combien j'aimerais
Pour l'avoir. Ça vaut plus que ce que je propose. Je suis désolé, c'est vraiment gênant. Je ne peux tout
simplement pas faire ce prix.
Il me regarda en silence, un peu confus maintenant. Puis il se leva et alla à l'arrière pendant ce
qui sembla être une éternité. Il était parti depuis si longtemps que je me souviens m'être dit : « Merde !
J'aurais dû descendre plus bas ! Ils vont descendre jusqu'au bout. » Toute réponse qui n'est pas un
rejet pur et simple de votre offre signifie que vous avez l'avantage.
Il est revenu et m'a dit comme si c'était Noël que son patron avait accepté un nouveau prix : 34
000 $.
"Wow, votre offre est très généreuse et c'est la voiture de mes rêves", aije dit. "J'aimerais
vraiment pouvoir faire ça. Je fais vraiment. C'est tellement embarrassant. Je ne peux tout simplement
pas.
Il est tombé dans le silence et je n'ai pas mordu à l'hameçon. Je laisse le silence s'attarder.
Et puis, avec un soupir, il repartit péniblement.
Il est revenu après une autre éternité.
"Vous avez gagné", atil dit. "Mon manager a accepté 32 500 $."
Il a poussé un papier sur le bureau qui disait même "VOUS GAGNEZ" en grosses lettres. Les
mots étaient même entourés de smileys.
"Je suis tellement reconnaissant. Vous avez été très généreux et je ne vous remercierai jamais
assez. Le camion vaut sans aucun doute plus que mon prix », aije dit. "Je suis désolé, je ne peux pas
faire ça."
Il se leva à nouveau. Pas de sourire maintenant. Toujours confus. Après quelques secondes, il
est retourné vers son manager et je me suis penché en arrière. Je pouvais goûter la victoire. Une
minute plus tard – pas d'éternité cette fois – il revint et s'assit.
"Nous pouvons le faire", atil déclaré.
Deux jours plus tard, je suis parti dans mon Salsa Red Pearl Toyota 4Runner pour 30 000 $.
Dieu que j'aime ce camion. Roule encore aujourd'hui.
La plupart des négociations atteignent ce point inévitable où l'interaction légèrement lâche et informelle
entre deux personnes se transforme en confrontation et en proverbes "points de cuivre". Vous
connaissez le moment : vous avez reflété et étiqueté votre chemin vers un degré de rapport ; un audit
d'accusation a éliminé tous les obstacles mentaux ou émotionnels persistants, et vous avez identifié et
résumé les intérêts et les positions en jeu, suscitant un "c'est vrai", et maintenant il est temps de
négocier. . . .
Le voici : le choc de l'argent, une danse difficile d'offres et de compteurs qui envoient la plupart
des gens dans des sueurs froides. Si vous vous comptez parmi cette majorité, considérant le moment
inévitable comme rien de plus qu'un mal nécessaire, il y a de fortes chances que vous fassiez
régulièrement nettoyer votre horloge par ceux qui
ont appris à l'embrasser.
Aucune partie d'une négociation n'induit plus d'anxiété et d'agressivité floue que la négociation, c'est
pourquoi c'est la partie qui est le plus souvent tâtonnée et mal gérée que toute autre. Ce n'est tout
simplement pas une dynamique confortable pour la plupart des gens. Même lorsque nous avons les plans
les mieux conçus, beaucoup d'entre nous se lamentent lorsque nous arrivons au moment d'échanger des
prix.
Dans ce chapitre, je vais expliquer les tactiques qui composent le processus de négociation et
examiner comment la dynamique psychologique détermine quelles tactiques doivent être utilisées et
comment elles doivent être mises en œuvre.
Maintenant, la négociation n'est pas sorcier, mais ce n'est pas non plus une simple intuition ou des
mathématiques. Pour bien négocier, vous devez abandonner vos hypothèses sur le processus de
marchandage et apprendre à reconnaître les stratégies psychologiques subtiles qui jouent un rôle vital à la
table de négociation. Les négociateurs qualifiés voient plus que les offres d'ouverture, les contreoffres et
les mouvements de clôture. Ils voient les courants psychologiques qui circulent sous la surface.
Une fois que vous aurez appris à identifier ces courants, vous serez en mesure de «lire» les situations
de négociation avec plus de précision et de répondre avec confiance aux questions tactiques qui taraudent
même les meilleurs négociateurs.
Vous serez prêt pour la "négociation à mains nues". Et ils ne le verront jamais venir.
QUEL TYPE ÊTESVOUS ?
Il y a quelques années, j'étais sur mon bateau avec un de mes employés, un type formidable nommé
Keenon; J'étais censé lui donner un discours d'encouragement et une évaluation des performances.
"Quand je pense à ce que nous faisons, je le décris comme 'découvrir le contrecourant'", aije dit.
"Dévoiler le riptide", a déclaré Keenon.
"Oui, l'idée est que nous vous et moi et tout le monde ici avons les compétences nécessaires pour
identifier les forces psychologiques qui nous éloignent du rivage et les utiliser pour arriver à un endroit plus
productif."
"Quelque part de plus productif", a déclaré Keenon.
"Exactement," disje. « Vers un endroit où nous pouvons. . .”
Nous avions parlé pendant environ quarantecinq minutes lorsque mon fils Brandon, qui
dirige les opérations pour The Black Swan Group, a éclaté de rire.
« Je n'en peux plus ! Ne voyezvous pas? Vraiment, papa, tu ne vois pas ?
J'ai cligné des yeux. J'ai vu quoi ? Je lui ai demandé.
« Tout ce que Keenon fait, c'est vous refléter. Et il le fait depuis près d'une heure.
"Oh," disje, mon visage devenant rouge alors que Keenon commençait à rire.
Il avait tout à fait raison. Keenon avait joué avec moi tout le temps, utilisant l'outil psychologique qui
fonctionne le plus efficacement avec des gars autoritaires comme moi : le miroir.
Votre style de négociation personnel et celui de votre homologue est formé par l'enfance, l'école, la
famille, la culture et un million d'autres facteurs ; en le reconnaissant, vous pouvez identifier vos forces
et vos faiblesses dans la négociation (et celles de votre homologue) et ajuster votre état d'esprit et vos
stratégies en conséquence.
Le style de négociation est une variable cruciale dans la négociation. Si vous ne savez pas quel
instinct vous dira à vous ou à l'autre partie de faire dans diverses circonstances, vous aurez énormément
de mal à trouver des stratégies et des tactiques efficaces. Vous et votre homologue avez des habitudes
d'esprit et de comportement, et une fois que vous les avez identifiées, vous pouvez les exploiter de
manière stratégique.
Tout comme Keenon l'a fait.
Il existe toute une bibliothèque de recherches sur les archétypes et les profils comportementaux de
toutes les personnes possibles que vous êtes amené à rencontrer à la table des négociations. C'est
carrément écrasant, à tel point qu'il perd son utilité. Au cours des dernières années, dans un effort
principalement mené par mon fils Brandon, nous avons consolidé et simplifié toutes ces recherches, en
les croisant avec nos expériences sur le terrain et les études de cas de nos étudiants en école de
commerce, et avons constaté que les gens se divisent en trois grandes catégories. Certaines personnes
sont des accommodeurs ; d'autres, comme moi, sont fondamentalement assertifs ; et les autres sont des
analystes passionnés de données.
Les scènes de négociation hollywoodiennes suggèrent qu'un style assertif est nécessaire pour une
négociation efficace, mais chacun des styles peut être efficace. Et pour être vraiment efficace, vous avez
besoin d'éléments des trois.
1 sotyle
américains de deux grandes villes américaines utilisaient un nt constaté
que
coopératif 65%
alors des
que avocats
seulement
24% étaient vraiment affirmés. Et lorsque ces avocats ont été classés en fonction de leur efficacité, plus
de 75 % du groupe effectif provenaient du type coopératif ; seulement 12 pour cent étaient assertifs.
Donc, si vous n'êtes pas assertif, ne désespérez pas. L'affirmation brutale est en fait contreproductive
la plupart du temps.
Et n'oubliez pas que votre style de négociation personnel n'est pas une camisole de force. Personne
n'est exclusivement un style. La plupart d'entre nous ont la capacité d'accélérer nos styles non dominants
si la situation l'exige. Mais il y a une vérité fondamentale à propos d'un style de négociation réussi : pour
être bon, vous devez apprendre à être vousmême à la table de négociation. Pour être grand, vous
devez ajouter à vos forces, pas les remplacer.
Voici un guide rapide pour classer le type de négociateur auquel vous faites face et les tactiques
qui vous conviendront le mieux.
ANALYSTE
Les analystes sont méthodiques et appliqués. Ils ne sont pas très pressés. Au lieu de cela, ils croient
que tant qu'ils travaillent vers le meilleur résultat de manière approfondie et systématique, le temps
importe peu. Leur image de soi est liée à la minimisation des erreurs. Leur devise : Autant de temps
qu'il en faut pour bien faire les choses.
Les analystes classiques préfèrent travailler seuls et s'écartent rarement de leurs objectifs. Ils
montrent rarement de l'émotion, et ils utilisent souvent ce qui est très proche de la FM DJ Voice dont j'ai
parlé au chapitre 3, lente et mesurée avec une inflexion vers le bas. Cependant, les analystes parlent
souvent d'une manière distante et froide au lieu d'être apaisante. Cela décourage les gens sans qu'ils le
sachent et les empêche en fait de mettre leur homologue à l'aise et de l'ouvrir.
Les analystes sont fiers de ne manquer aucun détail dans leur préparation approfondie. Ils feront
des recherches pendant deux semaines pour obtenir des données qu'ils auraient pu obtenir en quinze
minutes à la table des négociations, histoire de ne pas être surpris. Les analystes détestent les surprises.
Ce sont des solutionneurs de problèmes réservés et des agrégateurs d'informations, et ils sont
hypersensibles à la réciprocité. Ils vous donneront une part, mais s'ils n'en reçoivent pas en retour dans
un certain délai, ils perdent confiance et se désengagent. Cela peut souvent sembler sortir de nulle part,
mais rappelezvous, puisqu'ils aiment travailler seuls sur des choses, le fait qu'ils vous parlent est, de
leur point de vue, une concession. Ils considéreront souvent les concessions de leurs homologues
comme une nouvelle information à reprendre et à évaluer. Ne vous attendez pas à des contre
propositions immédiates de leur part.
Les gens comme ça sont sceptiques par nature. Donc, poser trop de questions pour commencer
est une mauvaise idée, car ils ne voudront pas répondre tant qu'ils n'auront pas compris toutes les
implications. Avec eux, il est essentiel d'être préparé. Utilisez des données claires pour motiver votre
raison ; ne faites pas d'improvisation ; utiliser des comparaisons de données pour ne pas être d'accord
et se concentrer sur les faits ; avertissezles tôt des problèmes; et éviter les mauvaises surprises.
Le silence est pour eux une occasion de réfléchir. Ils ne sont pas en colère contre vous et ils
n'essaient pas de vous donner une chance de parler davantage. Si vous pensez qu'ils ne voient pas les
choses comme vous, donnezleur d'abord une chance de réfléchir.
Les excuses ont peu de valeur pour eux car ils voient la négociation et leur relation avec vous en
tant que personne en grande partie comme des choses distinctes. Ils répondent assez bien dans l'instant
aux étiquettes. Ils ne sont pas prompts à répondre aux questions calibrées ou aux questions fermées
lorsque la réponse est "Oui". Ils peuvent avoir besoin de quelques jours pour répondre.
Si vous êtes analyste, vous devriez craindre de vous couper d'une source essentielle de
données, votre homologue. La chose la plus importante que vous puissiez faire est de sourire
lorsque vous parlez. En conséquence, les gens seront plus disposés à vous fournir des
informations. Le sourire peut également devenir une habitude qui vous permet de masquer
facilement les moments où vous avez été pris au dépourvu.
ACCOMMODATEUR La
chose la plus importante pour ce type de négociateur est le temps passé à construire la relation.
Les accommodants pensent que tant qu'il y a un échange continu et fluide d'informations, le
temps est bien dépensé. Tant qu'ils communiquent, ils sont heureux. Leur objectif est d'être en
bons termes avec leur homologue. Ils aiment le gagnantgagnant.
Parmi les trois types, ils sont les plus susceptibles d'établir de bonnes relations sans
accomplissant réellement n'importe quoi.
Les accommodants veulent rester amis avec leur homologue même s'ils ne parviennent pas
à un accord. Ils sont très faciles à parler, extrêmement amicaux et ont des voix agréables. Ils
céderont une concession pour apaiser ou acquiescer et espèrent que l'autre partie rendra la
pareille.
Si vos homologues sont sociables, en quête de paix, optimistes, distraits et pauvres en
gestion du temps, ils sont probablement des Accommodateurs.
S'il s'agit de votre homologue, soyez sociable et amical. Écoutezles parler de leurs idées et
utilisez des questions calibrées axées spécifiquement sur la mise en œuvre pour les pousser et
trouver des moyens de traduire leur discours en action. En raison de leur tendance à être les
premiers à activer le cycle de réciprocité, ils ont peutêtre accepté de vous donner quelque chose
qu'ils ne peuvent pas réellement offrir.
Leur approche de la préparation peut faire défaut car ils sont beaucoup plus concentrés sur
la personne derrière la table. Ils veulent apprendre à vous connaître. Ils ont une immense passion
pour l'esprit de négociation et ce qu'il faut non seulement pour gérer les émotions mais aussi
pour les satisfaire.
Bien qu'il soit très facile d'être en désaccord avec un Accommodator, parce qu'il ne veut rien
de plus que d'entendre ce que vous avez à dire, il peut être difficile de découvrir ses objections.
Ils auront identifié à l'avance les zones à problèmes potentiels et laisseront ces zones sans
solution par crainte du conflit qu'elles pourraient provoquer.
Si vous vous êtes identifié comme un accommodant, tenezvous en à votre capacité à être
très sympathique, mais ne sacrifiez pas vos objections. Non seulement les deux autres types ont
besoin d'entendre votre point de vue ; si vous avez affaire à un autre hébergeur, il l'acceptera.
Soyez également conscient des bavardages excessifs : les deux autres types n'en ont aucune
utilité, et si vous êtes assis en face de quelqu'un comme vous, vous serez sujet à des interactions
où rien
se fait.
ASSERTIF
Le type Assertif croit que le temps c'est de l'argent ; chaque minute perdue est un dollar
perdu. Leur image de soi est liée au nombre de choses qu'ils peuvent accomplir en une
période de temps. Pour eux, la perfection de la solution n'est pas aussi importante que
la réalisation.
Les assertifs sont des gens fougueux qui aiment gagner pardessus tout, souvent
au détriment des autres. Leurs collègues et homologues ne se demandent jamais où ils
en sont car ils sont toujours directs et francs. Ils ont un style de communication agressif
et ne s'inquiètent pas des interactions futures. Leur vision des relations d'affaires est
basée sur le respect, ni plus ni moins.
Surtout, l'Assertif veut être entendu. Et non seulement ils veulent être entendus,
mais ils n'ont pas la capacité de vous écouter tant qu'ils ne savent pas que vous les
avez entendus. Ils se concentrent sur leurs propres objectifs plutôt que sur les
personnes. Et ils racontent plutôt qu'ils ne demandent.
Lorsque vous avez affaire à des types assertifs, il est préférable de vous concentrer
sur ce qu'ils ont à dire, car une fois qu'ils sont convaincus que vous les comprenez,
alors et alors seulement ils écouteront votre point de vue.
Pour un Assertif, chaque silence est une occasion de parler davantage. Les miroirs
sont un outil merveilleux avec ce type. Il en va de même pour les questions calibrées,
les étiquettes et les résumés. La chose la plus importante à obtenir d'un Assertif sera
un "c'est vrai" qui peut prendre la forme d'un "c'est exactement ça" ou "vous l'avez
frappé sur la tête".
En ce qui concerne la réciprocité, ce type est de la mentalité «donner un pouce/
prendre un mile». Ils auront pensé qu'ils méritaient tout ce que vous leur avez donné,
ils seront donc inconscients des attentes de devoir quelque chose en retour. En fait, ils
chercheront simplement l'occasion d'en recevoir davantage. S'ils ont fait une sorte de
concession, ils comptent sûrement les secondes jusqu'à ce qu'ils obtiennent quelque
chose en retour.
Si vous êtes un assertif, soyez particulièrement attentif à votre ton. Vous n'aurez
pas l'intention d'être trop dur, mais vous vous en sortirez souvent de cette façon.
Adoucissez intentionnellement votre ton et travaillez pour le rendre plus agréable.
Utilisez des questions et des étiquettes calibrées avec votre homologue, car cela vous
rendra également plus accessible et augmentera les chances de collaboration.
Nous avons vu comment chacun de ces groupes perçoit différemment l'importance du
temps (temps = préparation ; temps = relation ; temps = argent). Ils ont aussi des
interprétations complètement différentes du silence.
Je suis définitivement un Assertif, et lors d'une conférence, ce type d'Accommodateur m'a dit qu'il
avait fait exploser une affaire. J'ai pensé, qu'estce que tu as fait, crier sur l'autre gars et partir ? Parce
que c'est moi qui fais exploser une affaire.
Mais il s'est avéré qu'il s'est tu; pour un type Accommodateur, le silence est de la colère.
Pour les analystes, cependant, le silence signifie qu'ils veulent réfléchir. Et les types assertifs
interprètent votre silence comme si vous n'aviez rien à dire ou si vous vouliez qu'ils parlent. J'en suis un,
donc je sais : la seule fois où je me tais, c'est quand je n'ai plus rien à dire.
Le plus drôle, c'est quand ceuxci se croisent. Lorsqu'un Analyste s'arrête pour réfléchir, son
homologue Accommodateur devient nerveux et un Assertif commence à parler, ennuyant ainsi l'Analyste,
qui se dit : Chaque fois que j'essaie de penser, vous prenez cela comme une opportunité de parler un
peu plus. Ne te taistu jamais ?
Avant de poursuivre, je veux parler des raisons pour lesquelles les gens échouent souvent à identifier le
style de leur homologue.
Le plus grand obstacle à l'identification précise du style de quelqu'un d'autre est ce que j'appelle le
paradoxe du « je suis normal ». C'estàdire notre hypothèse selon laquelle le monde devrait regarder
les autres comme il nous regarde. Après tout, qui ne ferait pas cette hypothèse ?
Mais bien qu'innocent et compréhensible, penser que vous êtes normal est l'une des hypothèses
les plus préjudiciables dans les négociations. Avec lui, nous projetons inconsciemment notre propre
style de l'autre côté. Mais avec trois types de négociateurs dans le monde, il y a 66 % de chances que
votre homologue ait un style différent du vôtre. Une « normale » différente.
Un PDG m'a dit un jour qu'il s'attendait à ce que neuf négociations sur dix échouent. Ce PDG projetait
probablement ses convictions de l'autre côté. En réalité, il n'a probablement rencontré une personne
partageant les mêmes idées qu'une fois sur dix. S'il avait compris que son homologue était différent de
lui, il aurait très certainement augmenté son taux de réussite.
De la manière dont ils se préparent à la manière dont ils engagent le dialogue, les trois types
négocient différemment. Donc, avant même de penser à négocier efficacement, vous devez comprendre
la « normalité » de votre interlocuteur. Il faut identifier leur type en s'ouvrant à leur différence. Parce
qu'en matière de négociation, la règle d'or est fausse.
La règle de Black Swan est de ne pas traiter les autres comme vous voudriez être traité ; traitez
les comme ils doivent être traités.
(J'ai un PDF complémentaire disponible qui vous aidera à identifier votre
type et celui de ceux qui vous entourent. Veuillez visiter http://info.blackswanltd.com/3types.)
PRENDRE UN COUP
Les universitaires en négociation aiment traiter la négociation comme un processus rationnel
dépourvu d'émotion. Ils parlent de la ZOPA ou zone d'accord possible qui est l'endroit où les
zones du vendeur et de l'acheteur se croisent. Disons que Tony veut vendre sa voiture et ne
prendra pas moins de 5 000 $ et que Samantha veut acheter mais ne paiera pas plus de 6 000 $.
Le ZOPA va de 5 000 $ à 6 000 $. Certaines offres ont des ZOPA et d'autres non. Tout est très
rationnel.
Ou du moins c'est ce qu'ils vous font penser.
Vous devez vous désabuser de cette notion. Lors d'une véritable séance de négociation, les
négociateurs de kickass n'utilisent pas ZOPA. Les négociateurs expérimentés mènent souvent
avec une offre ridicule, une ancre extrême. Et si vous n'êtes pas prêt à y faire face, vous perdrez
vos amarres et irez immédiatement à votre maximum. C'est la nature humaine. Comme l'a dit un
jour le grand pugiliste mordant les oreilles Mike Tyson, "Tout le monde a un plan jusqu'à ce qu'il
reçoive un coup de poing dans la bouche."
En tant que négociateur bien préparé qui cherche des informations et les rassemble sans
relâche, vous allez en fait vouloir que l'autre gars nomme un prix en premier, parce que vous
voulez voir sa main. Vous allez accueillir l'ancre extrême. Mais l'ancrage extrême est puissant et
vous êtes humain : vos émotions peuvent monter en flèche. S'ils le font, il existe des moyens de
traverser la tempête sans enchérir contre vousmême ou sans réagir avec colère. Une fois que
vous aurez appris ces tactiques, vous serez prêt à résister au coup et à contrer avec panache.
Tout d'abord, déviez le coup de poing d'une manière qui ouvre votre homologue.
Les négociateurs qui réussissent disent souvent « Non » de l'une des nombreuses manières dont
nous avons parlé (« Comment suisje censé accepter cela ? ») ou détournent l'ancre avec des
questions comme « Qu'essayonsnous d'accomplir ici ? Des réponses comme cellesci sont
d'excellents moyens de recentrer votre homologue lorsque vous sentez que vous êtes entraîné
dans le piège du compromis.
Vous pouvez également répondre à une ancre percutante en faisant simplement pivoter les
termes. Ce que je veux dire par là, c'est que lorsque vous sentez que vous êtes entraîné dans un
marchandage, vous pouvez détourner la conversation vers les problèmes non monétaires qui
font fonctionner tout prix final.
Vous pouvez le faire directement en disant, d'un ton encourageant : "Laissons le prix de côté
pendant un moment et parlons de ce qui en ferait une bonne affaire." Ou vous pourriez y aller de
manière plus indirecte en demandant : « Que pourriezvous offrir d'autre pour que ce soit un bon
prix pour moi ? »
Et si l'autre côté vous pousse à passer en premier, échappezvous de son emprise. Plutôt
de nommer un prix, fait allusion à un nombre incroyablement élevé que quelqu'un d'autre pourrait
facturer. Une fois, lorsqu'une chaîne d'hôpitaux m'a demandé de donner un prix en premier, j'ai dit : "Eh
bien, si vous allez à la Harvard Business School, ils vont vous facturer 2 500 $ par jour et par étudiant."
Peu importe ce qui se passe, le but ici est d'éponger les informations de votre homologue. Laisser
votre homologue ancrer en premier vous donnera une sensation formidable pour lui. Tout ce que vous
devez apprendre, c'est comment prendre le premier coup de poing.
Un de mes étudiants au MBA de Georgetown, un gars du nom de Farouq, a montré comment ne pas se
coucher après avoir reçu un coup de poing lorsqu'il est allé chercher des fonds auprès du doyen du MBA
pour organiser un grand événement d'anciens élèves à Dubaï. C'était une situation désespérée, car il
avait besoin de 600 $ et elle était sa dernière étape.
Lors de la réunion, Farouq a expliqué au doyen à quel point les étudiants étaient enthousiastes à
propos du voyage et à quel point cela serait bénéfique pour la marque MBA de Georgetown dans la
région.
Avant même qu'il ait pu finir, le doyen intervint.
"Cela ressemble à un super voyage que vous prévoyez", atelle déclaré. "Mais l'argent est serré et
je ne pouvais pas autoriser plus de 300 $."
Farouq ne s'était pas attendu à ce que le doyen aille si vite. Mais les choses ne se passent pas
toujours comme prévu.
"C'est une offre très généreuse compte tenu de vos limites budgétaires, mais je ne sais pas
comment cela nous aiderait à obtenir un excellent accueil pour les anciens de la région",
dit Farouq, reconnaissant ses limites mais disant non sans utiliser le mot.
Puis il a jeté une ancre extrême. « J'ai un montant très élevé dans la tête : 1 000 $, c'est ce dont nous
avons besoin. »
Comme prévu, l'ancre extrême a rapidement fait tomber la doyenne de sa limite.
"C'est vraiment hors de ma portée et je suis sûr que je ne peux pas autoriser cela.
Cependant, je vous donnerai 500 $.
Farouq était à moitié tenté de se coucher être à court de 100 $ n'était pas décisif
mais il se souvenait de la malédiction de viser bas. Il a décidé d'aller de l'avant.
Les 500 $ l'ont rapproché du but, mais pas tout à fait là, atil dit; 850 $ fonctionneraient.
La doyenne a répondu en disant qu'elle donnait déjà plus que ce qu'elle voulait et que 500 $ était
raisonnable. À ce stade, si Farouq avait été moins préparé, il aurait abandonné, mais il était prêt pour
les coups.
"Je pense que votre offre est très raisonnable et je comprends vos restrictions, mais j'ai besoin de
plus d'argent pour organiser un grand spectacle pour l'école", atil déclaré. "Que diriezvous de 775 $ ?"
Le doyen sourit et Farouq sut qu'il l'avait.
"Vous semblez avoir un nombre spécifique dans votre tête que vous essayez de
arriver », ditelle. "Dislemoi juste."
À ce momentlà, Farouq était heureux de lui donner son numéro car il sentait qu'elle était sincère.
"J'ai besoin de 737,50 $ pour que cela fonctionne et vous êtes mon dernier arrêt", atil déclaré.
Elle a ri.
Le doyen l'a ensuite félicité pour savoir ce qu'il voulait et a dit qu'elle vérifierait son budget. Deux
jours plus tard, Farouq a reçu un email disant que son bureau mettrait 750 $.
PUNCHING BACK : UTILISER L'AFFIRMATION SANS OBTENIR
UTILISÉ PAR ELLE
Lorsqu'une négociation est loin d'être résolue et ne va nulle part rapidement, vous devez faire bouger
les choses et sortir votre interlocuteur de son état d'esprit rigide. Dans des moments comme celuici,
les mouvements forts peuvent être des outils extrêmement efficaces. Parfois, une situation vous
demande simplement d'être l'agresseur et de frapper l'autre côté au visage.
Cela dit, si vous êtes fondamentalement une personne gentille, ce sera un véritable étirement pour
frapper l'autre gars comme Mike Tyson. Vous ne pouvez pas être ce que vous n'êtes pas. Comme le
dit le dicton danois, "Vous cuisinez avec la farine que vous avez". Mais n'importe qui peut apprendre
quelques outils.
Voici des moyens efficaces de s'affirmer intelligemment :
COLÈRE RÉELLE, MENACES SANS COLÈRE ET OMBRAGE STRATÉGIQUE Marwan Sinaceur de
l'INSEAD et Larissa Tiedens de l'Université de Stanford ont découvert que les expressions de colère
augmentent l'avantage et la prise finale d'un négociateur.
2
La colère montre une passion et une conviction qui peuvent aider à convaincre l'autre côté
d'accepter moins. Cependant, en augmentant la sensibilité de votre homologue au danger et à la peur,
votre colère réduit les ressources dont il dispose pour d'autres activités cognitives, l'amenant à faire de
mauvaises concessions qui conduiront probablement à des problèmes de mise en œuvre, réduisant
ainsi vos gains.
Méfiezvous également : les chercheurs ont également découvert que les expressions malhonnêtes
de colère non ressentie – vous savez, faire semblant – se retournent contre vous, conduisant à des
demandes insolubles et détruisant la confiance. Pour que la colère soit efficace, elle doit être réelle, la
clé pour qu'elle soit sous contrôle car la colère réduit également nos capacités cognitives.
Et donc, quand quelqu'un fait une offre ridicule, une offre qui vous fait vraiment chier, respirez
profondément, autorisez un peu de colère et canalisezla sur la proposition, pas sur la personne et
dites : « Je ne vois pas comment cela jamais travailler.
Une telle prise d'infraction au bon moment – connue sous le nom de « ombrage stratégique »
– peut réveiller votre homologue au problème. Dans des études menées par des universitaires de
l'Université de Columbia, Daniel Ames et Abbie Wazlawek, les personnes visées par l'ombrage
stratégique étaient plus susceptibles de s'évaluer comme trop autoritaires, même 3 La vraie leçon
ne le pense pas. comment cela pourrait être utilisé
ici esst
ur dv'être
ous. cSonscient
'il vous pdlaît,
u mnoment
e vous
opù
ermettez
l'interlocuteur
pas
d'être victime d'un "ombrage stratégique".
Les menaces proférées sans colère mais avec « aplomb », c'estàdire avec confiance et
maîtrise de soi, sont d'excellents outils. Dire : « Je suis désolé, ça ne marche pas pour moi », avec
assurance, ça marche.
QUESTIONS "POURQUOI"
Retour au chapitre 7, j'ai parlé des problèmes avec "Pourquoi?" Sur notre planète et dans l'univers,
"Pourquoi?" met les gens sur la défensive.
À titre d'expérience, la prochaine fois que votre patron veut que quelque chose soit fait,
demandezlui « Pourquoi ? » et regarde ce qui se passe. Ensuite, essayezle avec un pair, un
subordonné et un ami. Observez leurs réactions et ditesmoi si vous ne trouvez pas un certain
niveau de défensive à travers le spectre. N'en faites pas trop, cependant, ou vous perdrez votre
emploi et tous vos amis.
La seule fois où je dis: "Pourquoi astu fait ça?" dans une négociation, c'est quand je veux
renverser quelqu'un. C'est une technique douteuse, cependant, et je ne la préconiserais pas.
Il existe cependant une autre façon d'utiliser « Pourquoi ? » effectivement. L'idée est d'employer
la défensive déclenchée par la question pour amener votre homologue à défendre votre position.
Je sais que cela semble bizarre, mais cela fonctionne. Le format de base est le suivant :
lorsque vous souhaitez retourner un homologue douteux de votre côté, demandezlui : "Pourquoi
feriezvous cela ?" mais d'une manière que le « cela » vous favorise. Laissezmoi expliquer.
Si vous vous efforcez d'éloigner un client d'un concurrent, vous pourriez dire : « Pourquoi feriez
vous affaire avec moi ? Pourquoi changeriezvous de votre fournisseur actuel ? Ils sont super!"
Dans ces questions, le « Pourquoi ? » persuade votre homologue de travailler pour vous.
MESSAGES EN
« JE » L'utilisation du pronom à la première personne du singulier est un autre excellent moyen de
fixer une limite sans dégénérer en confrontation.
Lorsque vous dites « je suis désolé, cela ne fonctionne pas pour moi », le mot « je » concentre
stratégiquement l'attention de votre homologue sur vous suffisamment longtemps pour que vous
puissiez faire valoir un point.
Le message traditionnel "I" consiste à utiliser "I" pour appuyer sur le bouton pause et sortir
d'une mauvaise dynamique. Lorsque vous voulez contrecarrer les déclarations improductives de
___
votre homologue, vous pouvez dire : « Je ressens quand
tu _demande
__ parce u
qn
ue
temps
___ de
»d, 'arrêt
el'autre
t cela
de la part
personne.
Mais attention au grand « je » : il faut faire attention à ne pas utiliser de ton
qui est agressif ou crée une dispute. Il faut que ce soit cool et de niveau.
AUCUN BESOIN : AVOIR L'ÉTAT D'ESPRIT PRÊT À MARCHER Nous avons dit
précédemment qu'il vaut mieux pas d'accord qu'un mauvais accord. Si vous sentez que vous ne
pouvez pas dire « Non », alors vous vous êtes pris en otage.
Une fois que vous savez clairement quel est votre résultat net, vous devez être prêt à
éloignezvous. Ne jamais être dans le besoin pour un accord.
Avant de poursuivre, je tiens à souligner à quel point il est important de maintenir une relation de
collaboration même lorsque vous fixez des limites. Votre réponse doit toujours être exprimée
sous la forme de limites fortes, mais empathiques, fixant des limites c'estàdire un amour dur
et non sous forme de haine ou de violence. La colère et d'autres émotions fortes peuvent en de
rares occasions être efficaces. Mais seulement comme des actes calculés, jamais une attaque
personnelle. Dans toute séance de négociation à mains nues, le principe le plus essentiel à
garder à l'esprit est de ne jamais considérer votre homologue comme un ennemi.
La personne de l'autre côté de la table n'est jamais le problème. Le problème non résolu est.
Concentrezvous donc sur le problème. C'est l'une des tactiques les plus élémentaires pour
éviter les escalades émotionnelles. Notre culture diabolise les gens dans les films et la politique,
ce qui crée la mentalité que si nous nous débarrassions seulement de la personne, tout irait bien.
Mais cette dynamique est toxique pour toute négociation.
Repousser est un dernier recours. Avant de vous y rendre, je suggère toujours une tentative
de désescalade de la situation. Suggérez un temps mort. Lorsque vos homologues prendront du
recul et reprendront leur souffle, ils ne se sentiront plus otages d'une mauvaise situation. Ils
retrouveront un sentiment d'agence et de pouvoir. Et ils vous apprécieront pour cela.
Considérez les tactiques de recul et d'établissement de limites comme une courbe en S
aplatie : vous avez accéléré la pente d'une négociation et atteint un plateau qui vous oblige à
arrêter temporairement tout progrès, à aggraver ou à désamorcer le problème agissant comme
un obstacle, et éventuellement ramener la relation à un état de rapport et revenir sur la pente.
Adopter une approche positive et constructive du conflit implique de comprendre que le lien est
fondamental pour toute résolution. Ne créez jamais d'ennemi.
NÉGOCIATION ACKERMAN
J'ai passé beaucoup de temps à parler du judo psychologique dont j'ai fait mon métier : les
questions calibrées, les miroirs, les outils pour faire tomber mon homologue de son jeu et le faire
enchérir contre luimême.
Mais la négociation revient toujours à déterminer qui obtient quelle part du gâteau, et de
temps en temps, vous allez être obligé de négocier à mains nues avec un marchand dur à cuire.
J'ai fait face à des négociations à mains nues tout le temps dans le monde des otages. J'ai
marchandé avec beaucoup de gars qui s'en tenaient à leur plan de match et qui avaient l'habitude
d'obtenir ce qu'ils voulaient. « Payez ou nous tuons », disaientils, et ils le pensaient. Vous deviez
avoir vos compétences à fond pour les négocier. Vous avez besoin d'outils.
De retour à la formation de négociation du FBI, j'ai appris le système de marchandage que
j'utilise encore aujourd'hui. Et je le jure.
J'appelle le système le modèle Ackerman parce qu'il est venu de ce type Mike Ackerman, un
ancien type de la CIA qui a fondé une société de conseil en enlèvement contre rançon basée à
Miami. Lors de nombreux enlèvements, nous étions constamment jumelés à des « gars
d'Ackerman » – jamais Mike luimême – qui ont aidé à concevoir le marchandage.
Après avoir pris ma retraite du FBI, j'ai finalement rencontré Mike lors d'un voyage à Miami.
Quand je lui ai dit que j'utilisais également le système pour les négociations commerciales, il a ri
et a dit qu'il dirigerait le système par Howard Raiffa, un négociateur légendaire de Harvard, et
Howard avait dit que cela fonctionnerait dans n'importe quelle situation. Je me sentais donc assez
justifié par cela.
Le modèle d'Ackerman est une méthode offrecontreoffre, du moins en surface. Mais c'est
un système très efficace pour battre l'habituelle dynamique de négociation terne, qui a pour
résultat prévisible de se rencontrer au milieu.
Le processus systématisé et facile à retenir ne comporte que quatre étapes :
1. Définissez votre prix cible (votre objectif).
2. Définissez votre première offre à 65 % de votre prix cible.
3. Calculez trois augmentations d'incréments décroissants (à 85, 95 et 100
pour cent).
4. Utilisez beaucoup d'empathie et différentes manières de dire "Non" pour amener
l'autre partie à contrer avant d'augmenter votre offre.
5. Lors du calcul du montant final, utilisez des chiffres précis et non ronds comme,
disons, 37 893 $ plutôt que 38 000 $. Cela donne de la crédibilité et du poids au
nombre.
6. Sur votre dernier numéro, ajoutez un élément non monétaire (dont ils ne veulent
probablement pas) pour montrer que vous avez atteint votre limite.
Le génie de ce système est qu'il intègre les tactiques psychologiques dont nous avons parlé
réciprocité, ancrages extrêmes, aversion aux pertes, etc. sans que vous ayez besoin d'y penser.
Si vous voulez bien me supporter un instant, je vais passer en revue les étapes pour que vous voyiez ce que
je veux dire.
Premièrement, l'offre initiale de 65 % de votre prix cible établira un point d'ancrage extrême,
une grosse gifle qui pourrait amener votre contrepartie à sa limite de prix. Le choc d'une ancre
extrême induira une réaction de combat ou de fuite chez tous les négociateurs sauf les plus
expérimentés, limitant leurs capacités cognitives et les poussant à une action irréfléchie.
Maintenant, regardez les augmentations progressives de l'offre à 85, 95 et 100 % du prix
cible. Vous allez les déposer avec parcimonie : après que la contrepartie ait fait une autre offre
de son côté, et après que vous ayez lancé quelques questions calibrées pour voir si vous pouvez
les inciter à enchérir contre euxmêmes.
Lorsque vous faites ces offres, elles fonctionnent à différents niveaux. D'abord, ils jouent sur
la norme de réciprocité ; ils inspirent également votre homologue à faire une concession. Tout
comme les gens sont plus susceptibles d'envoyer des cartes de Noël aux personnes qui leur en
envoient d'abord, ils sont plus susceptibles de faire des concessions de négociation à ceux qui
ont fait des compromis dans leur direction.
Deuxièmement, la taille décroissante des augmentations notez qu'elles diminuent de moitié
à chaque fois convainc votre homologue qu'il vous serre au point de vous casser. Au moment
où ils arriveront au dernier, ils sentiront qu'ils ont vraiment eu jusqu'à la dernière goutte.
Cela renforce vraiment leur estime de soi. Les chercheurs ont constaté que les personnes
qui obtiennent des concessions se sentent souvent mieux dans le processus de négociation que
celles qui reçoivent une seule offre ferme et «équitable». En fait, ils se sentent mieux même
lorsqu'ils finissent par payer plus ou recevoir moins qu'ils ne le feraient autrement.
Enfin, la puissance des nombres non ronds mérite d'être réitérée.
De retour en Haïti, j'utilisais férocement le système Ackerman. Pendant dixhuit mois, nous
avons eu deux ou trois enlèvements par semaine, donc par expérience, nous savions que les
prix du marché étaient de 15 000 $ à 75 000 $ par victime. Parce que j'étais un dur à cuire, je me
suis fixé comme objectif de gagner moins de 5 000 $ à chaque enlèvement que j'ai organisé.
Un se démarque vraiment, le premier que j'ai mentionné dans ce livre. Je suis passé par le
processus Ackerman, les faisant tomber de leur jeu avec une ancre extrême, les frappant avec
des questions calibrées, et j'ai lentement donné progressivement
petites concessions. Enfin, j'ai laissé tomber le nombre bizarre qui a conclu l'affaire.
Je n'oublierai jamais le chef du bureau du FBI de Miami qui a appelé mon collègue le lendemain
et lui a dit : « Voss a fait sortir ce type pour 4 751 $ ? Comment 1 $ faitil une différence ? »
Ils hurlaient de rire et marquaient un point. Ce 1 $ est ridicule. Mais cela fonctionne sur notre
nature humaine. Notez que vous ne pouvez rien acheter pour 2 $, mais vous pouvez acheter un
million de choses pour 1,99 $. Comment un cent changetil quelque chose ? Ce n'est pas le cas.
Mais cela fait une différence à chaque fois. Nous aimons juste 1,99 $ de plus que 2,00 $ même si
nous savons que c'est un truc.
NÉGOCIER UNE BAISSE DE LOYER APRÈS AVOIR REÇU UN AVIS D'UN
AUGMENTER
Huit mois après qu'un de mes étudiants au MBA de Georgetown nommé Mishary ait signé un
contrat de location de 1 850 $/mois, il a reçu une mauvaise nouvelle : son propriétaire l'a informé
que s'il voulait se réapprovisionner, ce serait 2 100 $/mois pendant dix mois, ou 2 000 $/mois
pendant un an.
Mishary adorait cet endroit et ne pensait pas en trouver un meilleur, mais le
le prix était déjà élevé et il ne pouvait pas se permettre plus.
Prenant à cœur le slogan de notre classe, "Vous tombez au plus haut niveau de préparation",
il a plongé dans les annonces immobilières et a constaté que les prix d'appartements comparables
étaient de 1 800 à 1 950 dollars par mois, mais aucun d'entre eux n'était aussi bon. un bâtiment.
Il a ensuite examiné ses propres finances et a estimé que le loyer qu'il voulait payer était de 1 830
$.
Il a demandé un rendezvous avec son agent de location.
Cela allait être dur.
Lors de leur rencontre, Mishary a exposé sa situation. Son expérience dans le bâtiment a été
vraiment positive, atil déclaré. Et, atil souligné, il payait toujours à temps. Ce serait triste pour
lui de partir, ditil, et triste pour le propriétaire de perdre un bon locataire. L'agent hocha la tête.
"Tout à fait d'accord", atil déclaré. "C'est pourquoi je pense que cela profitera aux deux
pour nous mettre d'accord sur le renouvellement du bail.
Ici, Mishary a fait ses recherches : les immeubles du quartier offraient des prix "beaucoup"
plus bas, atil déclaré. "Même si votre immeuble est meilleur en termes d'emplacement et de
services, comment suisje censé payer 200 $ de plus ?"
La négociation était lancée.
L'agent est resté silencieux pendant quelques instants, puis a déclaré: «Vous faites valoir un
bon point, mais cela reste un bon prix. Et comme vous l'avez noté, nous pouvons facturer une
prime.
Mishary a ensuite jeté une ancre extrême.
"Je comprends parfaitement, vous avez un meilleur emplacement et des commodités. Mais je suis
désolé, je ne peux tout simplement pas », atil déclaré. "Estce que 1 730 $ par mois pour un bail d'un an
vous semble juste ?"
L'agent a ri et quand il a fini, il a dit qu'il n'y avait aucun moyen d'accepter ce chiffre, car il était bien
en dessous du prix du marché.
Au lieu de se laisser entraîner dans un marchandage, Mishary a intelligemment pivoté vers des
questions calibrées.
"D'accord, alors s'il vous plaît, aidezmoi à comprendre : comment fixezvous le prix des renouvellements de bail ?"
L'agent n'a rien dit de choquant simplement qu'il a utilisé des facteurs tels que les prix de la zone et
l'offre et la demande mais cela a donné à Mishary l'occasion de faire valoir que son départ exposerait le
propriétaire au risque d'avoir un appartement non loué et le coût de repeindre. Un mois non loué
représenterait une perte de 2 000 dollars, atil déclaré.
Puis il a fait une autre offre. Maintenant, vous secouez probablement la tête qu'il fait deux offres sans
en recevoir une en retour. Et vous avez raison; normalement c'est verboten. Mais il faut savoir improviser.
Si vous vous sentez en contrôle d'une négociation, vous pouvez faire deux ou trois mouvements à la fois.
Ne laissez pas les règles ruiner le flux.
"Laissezmoi essayer d'avancer avec vous : que diriezvous de 1 790 $ pour 12 mois ?"
L'agent marqua une pause.
"Monsieur, je comprends vos inquiétudes et ce que vous avez dit est logique", atil déclaré. « Votre
nombre, cependant, est très faible. Cependant, donnezmoi le temps d'y réfléchir et nous pourrons nous
rencontrer à un autre moment. Comment ça sonne?"
N'oubliez pas que toute réponse qui n'est pas un rejet pur et simple signifie que vous avez l'avantage.
Cinq jours plus tard, les deux se sont revus.
"J'ai couru les chiffres, et croyezmoi, c'est une bonne affaire", a commencé l'agent.
"Je suis en mesure de vous offrir 1 950 $ par mois pendant un an."
Mishary savait qu'il avait gagné. L'agent avait juste besoin d'un petit coup de pouce. Alors il a félicité
l'agent et a dit non sans dire "Non". Et remarquez comment il a brillamment mal étiqueté pour que le gars
s'ouvre?
"C'est généreux de votre part, mais comment suisje censé l'accepter alors que je peux m'éloigner de
quelques pâtés de maisons et rester pour 1 800 $ ? Cent cinquante dollars par mois signifie beaucoup
pour moi. Tu sais que je suis étudiant. Je ne sais pas, il semble que tu préfères courir le risque de ne pas
louer l'endroit.
"Ce n'est pas ça," répondit l'agent. "Mais je ne peux pas vous donner un chiffre inférieur au marché."
Mishary a fait une pause dramatique, comme si l'agent extrayait chaque centime
il avait.
"Alors je vous dis quoi, je suis initialement passé de 1 730 $ à 1 790 $", atil déclaré,
soupirs. «Je vais le porter à 1 810 $. Et je pense que cela fonctionne bien pour les deux.
L'agent secoua la tête.
"C'est toujours inférieur au marché, monsieur. Et je ne peux pas faire ça.
Mishary se prépara alors à donner la dernière de ses offres Ackerman. Il est resté
silencieux pendant un moment, puis a demandé à l'agent un stylo et du papier. Puis il a
commencé à faire de faux calculs pour donner l'impression qu'il se poussait vraiment.
Finalement, il a levé les yeux vers l'agent et a dit: «J'ai fait quelques chiffres, et le
le maximum que je peux me permettre est de 1 829 $.
L'agent hocha la tête d'un côté à l'autre, comme s'il cherchait à comprendre
l'offre. Enfin, il parla.
"Ouah. 1 829 $ », atil déclaré. « Vous semblez très précis. Vous devez être comptable.
[Mishary n'était pas.] Écoutez, j'apprécie que vous vouliez renouveler avec nous et pour cela,
je pense que nous pouvons faire ce travail pour un bail de douze mois.
Kaching ! Remarquez cette brillante combinaison d'offres Ackerman décroissantes, de
nombres non ronds, de recherches approfondies, d'étiquetage intelligent et de dire non sans
dire « non » ? C'est ce qui vous permet d'obtenir une réduction de loyer lorsqu'un propriétaire
souhaite augmenter sa prise mensuelle.
LEÇONS CLÉS
Lorsque les choses se bousculeront – et ce sera le cas – vous vous retrouverez assis en
face d'un négociateur à mains nues. Une fois que vous avez terminé tous les trucs
psychologiquement nuancés l'étiquetage, la mise en miroir et le calibrage vous allez devoir
hacher les "punaises en laiton".
Pour la plupart d'entre nous, ce n'est pas amusant.
Les meilleurs négociateurs savent cependant que le conflit est souvent la voie vers de
bonnes affaires. Et les meilleurs moyens de trouver du plaisir à s'y engager. Le conflit fait
ressortir la vérité, la créativité et la résolution. Ainsi, la prochaine fois que vous vous
retrouverez face à face avec un négociateur à mains nues, souvenezvous des leçons de ce
chapitre.
■ Identifiez le style de négociation de votre interlocuteur. Une fois que vous saurez
s'ils sont accommodants, assertifs ou analystes, vous saurez comment les
approcher correctement.
■ Préparez, préparez, préparez. Lorsque la pression est forte, vous ne vous montrez
pas à la hauteur de l'occasion ; vous tombez à votre plus haut niveau de
préparation. Concevez donc un objectif ambitieux mais légitime, puis définissez le
étiquettes, questions calibrées et réponses que vous utiliserez pour y arriver.
De cette façon, une fois que vous serez à la table de négociation, vous n'aurez pas à vous
débrouiller.
■ Préparezvous à prendre un coup de poing. Les négociateurs de Kickass
mènent généralement avec une ancre extrême pour vous faire tomber de
votre jeu. Si vous n'êtes pas prêt, vous fuirez au maximum sans combattre.
Alors préparez vos tactiques d'esquive pour éviter d'être aspiré dans le piège
du compromis.
■ Fixez des limites et apprenez à encaisser ou à répliquer sans colère. Le gars
de l'autre côté de la table n'est pas le problème; la situation est.
■ Préparez un plan Ackerman. Avant de vous lancer dans les mauvaises herbes
de la négociation, vous aurez besoin d'un plan d'ancrage extrême, de
questions calibrées et d'offres bien définies. N'oubliez pas : 65, 85, 95, 100 %.
Diminuer les relances et terminer sur des nombres non ronds fera croire à
votre interlocuteur qu'il vous presse pour tout ce que vous valez quand vous
atteignez vraiment le nombre que vous voulez.
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CHAPITRE 10
TROUVER LE CYGNE NOIR
À 11h30 le 17 juin 1981, une belle journée de printemps à 70 degrés avec une brise d'ouest insistante,
William Griffin, trentesept ans, a quitté la chambre du deuxième étage où il vivait dans le Rochester
de ses parents, New York, à la maison et ont descendu les escaliers cirés qui menaient à leur vie
méticuleuse
salle.
En bas, il s'est arrêté, a fait une pause, puis, sans un mot d'avertissement, a tiré trois coups de
fusil de chasse qui ont tué sa mère et un homme à tout faire qui accrochait du papier peint et a
gravement blessé son beaupère. Le son résonnait dans l'espace clos.
Griffin a ensuite quitté la maison et a tiré sur un ouvrier et deux passants alors qu'il courait à
deux pâtés de maisons de la Security Trust Company, une banque de quartier.
Quelques secondes après son entrée, les gens ont commencé à sprinter hors de la banque alors
que Griffin prenait en otage neuf employés de la banque et ordonnait aux clients de partir.
Pendant les trois heures et demie suivantes, Griffin a mené la police et les agents du FBI dans
une violente confrontation au cours de laquelle il a tiré et blessé les deux premiers policiers qui ont
répondu à l'alarme silencieuse de la banque et a tiré sur six personnes qui se trouvaient se trouver
près de la banque. . Griffin a tiré tellement de balles plus d'une centaine en tout que la police a
utilisé un camion à ordures pour protéger un officier alors qu'il était secouru.
Faisant signe aux neuf employés de la banque d'entrer dans un petit bureau à 14h30, Griffin
a dit au directeur d'appeler la police et de transmettre un message.
Dehors, l'agent du FBI Clint Van Zandt se tenait là tandis que l'officier de police de Rochester,
Jim O'Brien, décrochait le téléphone.
"Soit vous venez aux portes d'entrée de la banque à trois heures et avez une fusillade avec lui
dans le parking", a lâché la gérante à travers ses larmes, "ou il va commencer à tuer des otages et à
jeter des corps .”
La ligne s'est alors interrompue.
Or, jamais dans l'histoire des ÉtatsUnis un preneur d'otage n'avait tué un otage dans les délais.
La date limite était toujours un moyen de concentrer l'esprit; ce que les méchants voulaient vraiment,
c'était de l'argent, du respect et un hélicoptère. Toutes les personnes
Je savais ca. C'était un connu permanent et inaltérable. C'était la vérité.
Mais cette vérité permanente et inaltérable était sur le point de changer.
Ce qui est venu ensuite a montré le pouvoir des Black Swans, ces informations cachées et
inattendues ces inconnues inconnues dont la découverte a des effets bouleversants sur une
dynamique de négociation.
Percées de négociation lorsque le jeu change inaltérablement dans votre
faveur sont créés par ceux qui peuvent identifier et utiliser les cygnes noirs.
Voici comment.
TROUVER UN LEVIER DANS L'IMPRÉVISIBLE PRÉVISIBLE
À 15 heures précises, Griffin fit un geste vers l'un de ses otages, une caissière de vingtneuf ans
nommée Margaret Moore, et lui dit de marcher jusqu'aux portes vitrées de la banque. Pétrifiée, Moore
a fait ce qu'on lui avait ordonné, mais a d'abord crié qu'elle était une mère célibataire avec un jeune
fils.
Griffin ne semblait pas l'entendre, ni s'en soucier. Une fois que Moore en pleurs est arrivé dans
le vestibule, Griffin a tiré deux coups de son fusil de chasse de calibre douze.
Les deux balles lourdes ont frappé Moore dans la section médiane, la soufflant violemment à travers
la porte vitrée et coupant presque son corps en deux.
Dehors, les forces de l'ordre sont restées muettes. Il était évident que Griffin ne voulait ni argent,
ni respect, ni échappatoire. La seule façon pour lui de sortir était dans un sac mortuaire.
À ce moment, Griffin se dirigea vers une fenêtre de banque pleine longueur et pressa son corps
contre la vitre. Il était bien en vue d'un tireur d'élite posté dans l'église d'en face. Griffin savait très bien
que le tireur d'élite était là ; plus tôt dans la journée, il lui avait tiré dessus.
Moins d'une seconde après l'apparition de la silhouette de Griffin dans son viseur, le
tireur d'élite a appuyé sur la gâchette.
Griffin s'écroula sur le sol, mort.
La théorie du cygne noir nous dit que des choses se produisent qui étaient auparavant considérées
comme impossibles ou auxquelles on n'avait jamais pensé du tout. Ce n'est pas la même chose que
de dire que parfois les choses se produisent contre une chance sur un million, mais plutôt que des
choses jamais imaginées se produisent.
L'idée du cygne noir a été popularisée par l'analyste des risques Nassim et
1
Nicholas Taleb dans ses livres à succès Fooled by Randomness (2001)
2
The Black Swan (2007), mais le terme remonte bien plus loin. Jusqu'au XVIIe siècle, les gens ne
pouvaient imaginer que des cygnes blancs car tous les cygnes jamais vus possédaient des plumes
blanches. À Londres au XVIIe siècle, il était courant de désigner des choses impossibles comme des
« cygnes noirs ».
Mais ensuite, l'explorateur néerlandais Willem de Vlamingh est allé en Australie
occidentale en 1697 et a vu un cygne noir. Soudain, l'impensable et l'impensé étaient
réels. Les gens avaient toujours prédit que le prochain cygne qu'ils verraient serait blanc,
mais la découverte des cygnes noirs a bouleversé cette vision du monde.
Les cygnes noirs ne sont qu'une métaphore, bien sûr. Pensez à Pearl Harbor, à
l'essor d'Internet, au 11 septembre et à la récente crise bancaire.
Aucun des événements cidessus n'a été prédit, mais à la réflexion, les marqueurs
étaient tous là. C'est juste que les gens ne faisaient pas attention.
Comme Taleb utilise le terme, le cygne noir symbolise l'inutilité des prédictions
basées sur l'expérience antérieure. Les cygnes noirs sont des événements ou des
éléments de connaissance qui dépassent nos attentes habituelles et ne peuvent donc
pas être prédits.
C'est un concept crucial dans la négociation. Dans chaque session de négociation, il
y a différents types d'informations. Il y a des choses que nous connaissons, comme le
nom de notre homologue et son offre et nos expériences d'autres négociations. Ce sont
des connus connus. Il y a ces choses dont nous sommes certains qu'elles existent mais
que nous ne connaissons pas, comme la possibilité que l'autre côté tombe malade et
nous laisse avec un autre homologue. Ce sont des inconnus connus et ils sont comme
des jokers de poker; vous savez qu'ils sont làbas, mais vous ne savez pas qui les a. Mais
le plus important sont ces choses que nous ne savons pas que nous ne savons pas, des
informations que nous n'avons jamais imaginées mais qui changeraient la donne si elles
étaient découvertes. Peutêtre que notre homologue veut que l'affaire échoue parce qu'il
part chez un concurrent.
Ces inconnus inconnus sont des cygnes noirs.
Avec leurs connaissances connues et leurs attentes antérieures guidant si fermement
leur approche, Van Zandt, et vraiment, l'ensemble du FBI, étaient aveugles aux indices et
aux connexions qui montraient qu'il y avait quelque chose en dehors du prévisible en jeu.
Ils ne pouvaient pas voir les Cygnes Noirs devant eux.
Je ne veux pas isoler Van Zandt ici. Il a rendu service à toutes les forces de l'ordre
en soulignant cet événement et il m'a raconté, ainsi qu'à une salle remplie d'agents,
l'histoire de cette horrible journée de juin lors d'une session de formation à Quantico.
C'était une introduction au phénomène du suicide par un flic lorsqu'un individu crée
délibérément une situation de crise pour provoquer une réponse mortelle de la part des
forces de l'ordre mais il y avait une leçon encore plus importante en jeu : le point de
l'histoire alors, et maintenant, était à quel point il est important de reconnaître l'inattendu
pour s'assurer que des choses comme la mort de Moore ne se reproduisent plus jamais.
Ce jourlà de juin 1981, O'Brien n'arrêtait pas d'appeler la banque, mais à chaque
fois l'employé de la banque qui répondait raccrochait rapidement. C'est à ce momentlà
qu'ils auraient dû réaliser que la situation était en dehors du connu. Preneurs d'otages
toujours parlé parce qu'ils avaient toujours des demandes; ils ont toujours voulu être entendus,
respectés et payés.
Mais ce gars ne l'a pas fait.
Puis, à michemin de l'impasse, un policier est entré dans le poste de commandement
avec la nouvelle qu'un double homicide avec une troisième personne grièvement blessée avait
été signalé à quelques pâtés de maisons.
"Avonsnous besoin de savoir cela?" dit Van Zandt. « Y atil un lien ? »
Personne n'a su ou découvert à temps. S'ils l'avaient fait, ils auraient peutêtre découvert
un deuxième cygne noir : que Griffin avait déjà tué plusieurs personnes sans exiger d'argent.
Et puis, quelques heures plus tard, le preneur d'otage a demandé à l'un des otages de lire
une note à la police par téléphone. Curieusement, il n'y avait aucune demande. Au lieu de cela,
c'était une diatribe décousue sur la vie de Griffin et les torts qu'il avait endurés.
La note était si longue et floue qu'elle n'a jamais été lue dans son intégralité. À cause de cela,
une ligne importante—un autre Black Swan—n'a pas été enregistrée : « . . . après que la police
m'ait enlevé la vie. . .”
Parce que ces Black Swans n'ont pas été découverts, Van Zandt et ses collègues n'ont
jamais vu la situation pour ce qu'elle était : Griffin voulait mourir, et il voulait que la police le
fasse pour lui.
Rien de tel – une fusillade sur un délai ? – n'était jamais arrivé au FBI, alors ils ont essayé
d'intégrer l'information dans ce qui s'était passé dans le passé.
Dans les anciens modèles. Ils se sont demandés, que veutil réellement ? Après les avoir
effrayés un peu, ils s'attendaient à ce que Griffin décroche le téléphone et entame un dialogue.
Personne n'est tué dans les délais.
Ou alors ils pensaient.
DÉCOUVRIR LES INCONNUES INCONNUES
La leçon de ce qui s'est passé à 15 heures le 17 juin 1981, à Rochester, New York, était que
lorsque des morceaux d'une affaire ne s'additionnent pas, c'est généralement parce que nos
cadres de référence sont erronés ; ils ne s'additionneront jamais à moins que nous nous
libérions de nos attentes.
Chaque cas est nouveau. Nous devons laisser ce que nous savons – nos connus connus
– nous guider mais non nous aveugler sur ce que nous ne savons pas ; nous devons rester
flexibles et adaptables à toute situation ; il faut toujours garder l'esprit d'un débutant ; et nous
ne devons jamais surévaluer notre expérience ou sousévaluer les réalités informationnelles et
émotionnelles servies à chaque instant dans n'importe quelle situation à laquelle nous sommes
confrontés.
Mais ce ne sont pas là les seules leçons importantes de cet événement tragique. Si une
confiance excessive dans les faits connus peut enchaîner un négociateur à des hypothèses qui
l'empêcher de voir et d'entendre tout ce qu'une situation présente, alors peutêtre qu'une
réceptivité accrue aux inconnues inconnues peut libérer ce même négociateur pour voir et
entendre les choses qui peuvent produire des percées spectaculaires.
À partir du moment où j'ai entendu le récit du 17 juin 1981, j'ai réalisé que je devais
complètement changer ma façon d'aborder la négociation. J'ai commencé à émettre
l'hypothèse que dans chaque négociation, chaque partie est en possession d'au moins
trois cygnes noirs, trois informations qui, si elles étaient découvertes par l'autre partie,
changeraient tout.
Mon expérience depuis a prouvé que c'était vrai.
Maintenant, je dois noter ici qu'il ne s'agit pas simplement d'un petit ajustement à la
technique de négociation. Ce n'est pas un hasard si j'ai adopté Black Swan comme nom
de mon entreprise et symbole de notre approche.
Trouver et agir sur Black Swans exige un changement dans votre état d'esprit. Il fait
passer la négociation d'un jeu de dames unidimensionnel mouvementcontremouvement
à un jeu tridimensionnel plus émotionnel, adaptatif et intuitif.
. . . et vraiment efficace.
Trouver des cygnes noirs n'est pas une tâche facile, bien sûr. Nous sommes tous dans une certaine
mesure aveugles. Nous ne savons pas ce qu'il y a au coin de la rue tant que nous ne l'avons pas tourné.
Par définition, nous ne savons pas ce que nous ne savons pas.
C'est pourquoi je dis que trouver et comprendre les cygnes noirs nécessite un
changement de mentalité. Vous devez ouvrir vos voies établies et adopter des modes
d'écoute plus intuitifs et nuancés.
Ceci est vital pour les personnes de tous horizons, des négociateurs aux inventeurs et
aux commerçants. Ce que vous ne savez pas peut vous tuer, ou votre affaire. Mais le
découvrir est incroyablement difficile. Le défi le plus fondamental est que les gens ne
. . à. sd'être
connaissent pas les questions à poser au client, l'utilisateur on homologue.
correctement
À moins
interrogés, la plupart des gens ne sont pas capables d'articuler l'information que vous
voulez. Le monde n'a pas dit à Steve Jobs qu'il voulait un iPad : il a découvert notre besoin,
ce Black Swan, sans que nous sachions que l'information était là.
Le problème est que les techniques de questionnement et de recherche conventionnelles
sont conçues pour confirmer des éléments connus et réduire l'incertitude. Ils ne creusent
pas dans l'inconnu.
Les négociations souffriront toujours d'une prévisibilité limitée. Votre homologue
pourrait vous dire : « C'est un beau terrain », sans mentionner qu'il s'agit également d'un
site Superfund. Ils diront : « Les voisins sontils bruyants ? Eh bien, tout le monde fait un
peu de bruit, n'estce pas ? » alors que le fait est qu'un groupe de heavy metal s'y entraîne
tous les soirs.
C'est la personne la mieux à même de dénicher, de s'adapter et d'exploiter l'inconnu
qui sortira en tête.
Pour découvrir ces inconnues, nous devons interroger notre monde, lancer un appel et
écouter intensément la réponse. Posez beaucoup de questions. Lisez les indices non verbaux
et exprimez toujours vos observations avec votre homologue.
Ce n'est rien audelà de ce que vous avez appris jusqu'à présent. C'est simplement plus
intense et intuitif. Vous devez ressentir la vérité derrière le camouflage ; il faut noter les petites
pauses qui suggèrent malaise et mensonges. Ne cherchez pas à vérifier ce que vous attendez.
Si vous le faites, c'est ce que vous trouverez.
Au lieu de cela, vous devez vous ouvrir à la réalité factuelle qui est devant vous.
C'est pourquoi mon entreprise a changé son format pour préparer et s'engager dans une
négociation. Peu importe le nombre de recherches effectuées par notre équipe avant l'interaction,
nous nous demandons toujours : « Pourquoi communiquentils ce qu'ils communiquent en ce
moment ? » N'oubliez pas que la négociation ressemble plus à marcher sur une corde raide qu'à
rivaliser avec un adversaire. Se concentrer autant sur l'objectif final ne fera que vous distraire de
l'étape suivante, et cela peut vous faire tomber de la corde. Concentrezvous sur l'étape suivante
car la corde vous mènera jusqu'au bout tant que toutes les étapes sont terminées.
La plupart des gens s'attendent à ce que les cygnes noirs soient des informations hautement
confidentielles ou étroitement gardées, alors qu'en fait, les informations peuvent sembler
complètement anodines. L'une ou l'autre des parties peut être complètement inconsciente de
son importance. Votre interlocuteur dispose toujours d'informations dont il ne comprend pas la
valeur.
LES TROIS TYPES DE LEVIER
Je vais revenir sur des techniques spécifiques pour découvrir les cygnes noirs, mais j'aimerais
d'abord examiner ce qui les rend si utiles.
La réponse est l'effet de levier. Les cygnes noirs sont des multiplicateurs de levier. Ils vous
donnent le dessus.
Maintenant, "effet de levier" est le mot magique, mais c'est aussi l'un de ces concepts que
les experts en négociation lancent avec désinvolture mais approfondissent rarement, donc
j'aimerais le faire ici.
En théorie, l'effet de levier est la capacité d'infliger des pertes et de retenir les gains. Où
votre homologue veutil gagner et que craintil de perdre ? Découvrez ces éléments d'information,
nous diton, et vous créerez un effet de levier sur les perceptions, les actions et les décisions de
l'autre partie. Dans la pratique, où nos perceptions irrationnelles sont notre réalité, la perte et le
gain sont des notions glissantes, et peu importe le levier qui existe réellement contre vous ; ce
qui compte vraiment, c'est l'influence qu'ils pensent que vous avez sur eux. C'est pourquoi je dis
qu'il y a toujours un effet de levier : en tant que concept essentiellement émotionnel, il peut être
fabriqué qu'il existe ou non.
S'ils vous parlent, vous avez un effet de levier. Qui a de l'influence dans un kidnapping ? Le
kidnappeur ou la famille de la victime ? La plupart des gens pensent que le kidnappeur a tout le
pouvoir. Bien sûr, le kidnappeur a quelque chose que vous aimez, mais vous avez quelque chose
qu'il convoite. Lequel est le plus puissant ? De plus, combien d'acheteurs les ravisseurs ontils pour
la marchandise qu'ils essaient de vendre ? Quelle entreprise réussit s'il n'y a qu'un seul acheteur ?
L'effet de levier a beaucoup d'intrants, comme le temps, la nécessité et la concurrence. Si vous
devez vendre votre maison maintenant, vous avez moins d'influence que si vous n'aviez pas de date
limite. Si vous voulez le vendre mais que vous n'y êtes pas obligé , vous en avez plus. Et si plusieurs
personnes enchérissent dessus en même temps, tant mieux pour vous.
Je dois noter que l'effet de levier n'est pas la même chose que le pouvoir. Donald Trump a des
tonnes de pouvoir, mais s'il est bloqué dans un désert et que le propriétaire du seul magasin à des
kilomètres a l'eau qu'il veut, le vendeur a l'influence.
Une façon de comprendre l'effet de levier est comme un fluide qui clapote entre les parties. En
tant que négociateur, vous devez toujours savoir quelle partie, à un moment donné, estime avoir le
plus à perdre si les négociations échouent. La partie qui sent qu'elle a plus à perdre et qui a le plus
peur de cette perte a moins de poids, et vice versa. Pour obtenir un effet de levier, vous devez
persuader votre homologue qu'il a quelque chose de réel à perdre si l'affaire échoue.
Au niveau taxonomique, il en existe trois types : Positif, Négatif et Normatif.
L'EFFET DE LEVIER POSITIF
L'effet de levier positif est tout simplement votre capacité en tant que négociateur à fournir ou à
refuser les choses que votre homologue veut. Chaque fois que l'autre côté dit: «Je veux. . .” comme
dans "Je veux acheter votre voiture", vous avez un effet de levier positif.
Quand ils disent cela, vous avez du pouvoir : vous pouvez réaliser leur désir ; vous pouvez la
retenir et ainsi infliger de la douleur ; ou vous pouvez utiliser leur désir d'obtenir un meilleur accord
avec une autre partie.
Voici un exemple : trois
mois après avoir mis votre entreprise sur le marché, un acheteur potentiel vous dit enfin : « Oui,
j'aimerais l'acheter ». Vous êtes ravi, mais quelques jours plus tard, votre joie se transforme en
déception lorsqu'il vous fait une offre si basse qu'elle en devient insultante. C'est la seule offre que
vous avez, alors que faitesvous ?
Maintenant, j'espère que vous avez eu des contacts avec d'autres acheteurs, même avec
désinvolture. Si vous en avez, vous pouvez utiliser l'offre pour créer un sentiment de concurrence et
ainsi lancer une guerre d'enchères. Au moins, vous les forcerez à faire un choix.
Mais même si vous n'avez pas d'autres offres ou si l'acheteur intéressé est votre premier choix,
vous avez plus de pouvoir qu'avant que votre homologue ne révèle son désir. Vous contrôlez ce
qu'ils veulent. C'est pourquoi les négociateurs expérimentés retardent
faire des offres ils ne veulent pas renoncer à l'effet de levier.
Un effet de levier positif devrait améliorer votre psychologie pendant la négociation.
Vous êtes passé d'une situation où vous vouliez quelque chose de l'investisseur à une situation où
vous vouliez tous les deux quelque chose l'un de l'autre.
Une fois que vous l'avez, vous pouvez alors identifier d'autres choses que votre adversaire veut.
Peutêtre qu'il veut acheter votre entreprise avec le temps. Aidezle à le faire, s'il veut augmenter le
prix. Peutêtre que son offre est tout l'argent qu'il a. Aidezle à obtenir ce qu'il veut votre entreprise
en disant que vous ne pouvez lui vendre que 75% de son offre.
L' EFFET DE LEVIER NÉGATIF
L'effet de levier négatif est ce que la plupart des civils imaginent lorsqu'ils entendent le mot « effet de
levier ». C'est la capacité d'un négociateur à faire souffrir son homologue. Et il est basé sur les
menaces : vous avez un effet de levier négatif si vous pouvez dire à votre homologue : « Si vous ne
respectez pas votre engagement/ne payez pas votre facture/etc., je détruirai votre réputation ».
Ce type d'effet de levier attire l'attention des gens en raison d'un concept dont nous avons parlé :
l' aversion aux pertes. Comme les négociateurs efficaces le savent depuis longtemps et les
psychologues l'ont prouvé à maintes reprises, les pertes potentielles pèsent plus lourd dans l'esprit
humain que les gains similaires. Faire une bonne affaire peut nous pousser à faire un pari risqué,
mais sauver notre réputation de la destruction est une motivation bien plus forte.
Alors, quel genre de cygnes noirs cherchezvous à connaître comme effet de levier négatif ?
Les négociateurs efficaces recherchent des éléments d'information, souvent révélés de manière
indirecte, qui montrent ce qui est important pour leur homologue : qui est leur public ? Que signifient
pour eux le statut et la réputation ? Qu'estce qui les inquiète le plus ? Pour trouver ces informations,
une méthode consiste à sortir de la table des négociations et à parler à un tiers qui connaît votre
homologue. La méthode la plus efficace consiste à la recueillir à partir des interactions avec votre
homologue.
Cela dit, un mot d'avertissement : je ne crois pas aux menaces directes et je suis extrêmement
prudent avec les menaces même subtiles. Les menaces peuvent être comme des bombes nucléaires.
Il y aura un résidu toxique qui sera difficile à nettoyer. Vous devez gérer le potentiel de conséquences
négatives avec soin, sinon vous vous blesserez et empoisonnerez ou ferez exploser tout le processus.
Si vous enfoncez votre effet de levier négatif dans la gorge de votre homologue, cela pourrait
être perçu comme une perte d'autonomie. Les gens mourront souvent plutôt que de renoncer à leur
autonomie. Ils agiront au moins de manière irrationnelle et interrompront la négociation.
Une technique plus subtile consiste à étiqueter votre effet de levier négatif et ainsi le rendre clair
sans attaquer. Des phrases telles que "Il semble que vous ayez fortement
appréciez le fait que vous avez toujours payé à temps » ou « Il semble que vous ne vous souciez
pas de la position dans laquelle vous me laissez » peuvent vraiment ouvrir le processus de
négociation.
LEVIER NORMATIF Chaque personne
a un ensemble de règles et un cadre moral.
L'effet de levier normatif consiste à utiliser les normes et standards de l'autre partie pour faire
avancer votre position. Si vous pouvez montrer des incohérences entre leurs croyances et leurs
actions, vous disposez d'un levier normatif. Personne n'aime ressembler à un hypocrite.
Par exemple, si votre homologue laisse échapper qu'il paie généralement un certain multiple
de flux de trésorerie lorsqu'il achète une entreprise, vous pouvez encadrer votre prix souhaité
d'une manière qui reflète cette évaluation.
Découvrir les cygnes noirs qui vous donnent une évaluation normative peut être aussi simple
que de demander ce que pense votre homologue et d'écouter ouvertement. Vous voulez voir
quelle langue ils parlent, et leur parler en retour.
CONNAÎTRE LEUR RELIGION
En mars 2003, j'ai mené la négociation avec un agriculteur qui est devenu l'un des terroristes
post11 septembre les plus improbables que vous puissiez imaginer.
Le drame a commencé lorsque Dwight Watson, un cultivateur de tabac de Caroline du Nord,
a accroché sa jeep à un tracteur John Deere orné de bannières et d'un drapeau américain inversé
et l'a remorquée à Washington, DC, pour protester contre les politiques gouvernementales qui,
selon lui, mettaient les producteurs de tabac hors de Entreprise.
Lorsque Watson est arrivé dans la capitale, il a tiré son tracteur dans un étang entre le
Washington Monument et le Vietnam Veterans Memorial et a menacé de le faire exploser avec les
bombes «organophosphorées» qu'il prétendait se trouver à l'intérieur.
La capitale a été bloquée alors que la police bloquait une zone de huit pâtés de maisons
allant du Lincoln Memorial au Washington Monument. Quelques mois seulement après les
attaques des tireurs d'élite de Beltway et parallèlement à la montée en puissance de la guerre en
Irak, la facilité avec laquelle Watson a plongé la capitale nationale dans la tourmente a fait paniquer
les gens.
Parlant sur son téléphone portable, Watson a déclaré au Washington Post qu'il était en
mission pour montrer comment la réduction des subventions tuait les producteurs de tabac. Il a dit
au Post que Dieu lui avait demandé d'organiser sa protestation et qu'il n'allait pas partir.
"Si c'est ainsi que l'Amérique sera dirigée, tant pis", atil déclaré. "Je ne me rendrai pas. Ils
peuvent me souffler hors de l'eau. je suis prêt à aller
paradis."
Le FBI m'a déployé dans un campingcar converti sur le National Mall, où je devais guider une
équipe d'agents du FBI et de la police des parcs américains alors que nous essayions de dissuader
Watson de se suicider et qui sait combien d'autres.
Et puis nous nous sommes mis au travail.
Comme on pouvait s'y attendre d'une négociation avec un type menaçant de détruire une
bonne partie de la capitale américaine, c'était justement tendu. Les tireurs d'élite avaient leurs
armes braquées sur Watson, et ils avaient le «feu vert» pour tirer s'il faisait des mouvements fous.
Dans toute négociation, mais surtout dans une situation tendue comme celleci, ce n'est pas la
qualité de votre discours, mais la qualité de votre écoute qui détermine votre succès.
Comprendre « l'autre » est une condition préalable pour pouvoir parler de manière convaincante et
développer des options qui résonnent pour eux. Il y a la négociation visible et puis toutes les choses
qui sont cachées sous la surface (l'espace secret de négociation où habitent les Cygnes Noirs).
L'accès à cet espace caché passe très souvent par la compréhension de la vision du monde
de l'autre, sa raison d'être, sa religion. En effet, creuser dans la « religion » de votre homologue
(impliquant parfois Dieu mais pas toujours) implique intrinsèquement d'aller audelà de la table des
négociations et dans la vie, émotionnelle et autre, de votre homologue.
Une fois que vous avez compris la vision du monde de votre homologue, vous pouvez
développer votre influence. C'est pourquoi, alors que nous parlions avec Watson, j'ai dépensé mon
énergie à essayer de découvrir qui il était plutôt que de le convaincre logiquement de se rendre.
De cela, nous avons appris que Watson avait de plus en plus de mal à gagner sa vie dans sa
ferme de tabac de 1 200 acres, qui appartenait à sa famille depuis cinq générations. Après avoir été
frappé par une sécheresse et vu son quota de récolte réduit de moitié, Watson a décidé qu'il ne
pouvait plus se permettre la ferme et s'est rendu à Washington pour faire valoir son point de vue. Il
voulait attirer l'attention et savoir ce qu'il voulait nous a donné un effet de levier positif.
Watson nous a également dit qu'il était un ancien combattant et que les anciens combattants
avaient des règles. C'est le genre de musique que vous voulez entendre, car elle fournit un levier
normatif. Il nous a dit qu'il serait prêt à se rendre, mais pas tout de suite. En tant qu'officier de police
militaire dans la 82e Airborne dans les années 1970, il avait appris que s'il était piégé derrière les
lignes ennemies, il pouvait se retirer avec honneur si les renforts n'arrivaient pas dans les trois
jours. Mais pas avant.
Maintenant, nous avions des règles articulées auxquelles nous pouvions le tenir, et l'admission
qu'il pouvait se retirer impliquait également que, malgré ses fanfaronnades sur la mort, il voulait
vivre. L'une des premières choses que vous essayez de décider dans une négociation d'otages est
de savoir si la vision de l'avenir de votre homologue l'implique de vivre. Et Watson avait répondu oui.
Nous avons utilisé cette information un élément de levier négatif, car nous pouvions lui retirer
quelque chose qu'il voulait : la vie et avons commencé à l'exploiter parallèlement à l'effet de levier
positif de son désir d'être entendu. Nous avons souligné à Watson qu'il avait déjà fait l'actualité
nationale et que s'il voulait que son message survive, il allait devoir vivre.
Watson était assez intelligent pour comprendre qu'il y avait une réelle chance qu'il ne s'en sorte
pas vivant, mais il avait toujours ses règles d'honneur militaire. Ses propres désirs et peurs ont
contribué à générer des effets de levier positifs et négatifs, mais ils étaient secondaires par rapport
aux normes selon lesquelles il vivait sa vie.
C'était tentant d'attendre le troisième jour, mais je doutais que nous allions aussi loin. D'heure en
heure, l'atmosphère se tendait. La capitale était assiégée et nous avions des raisons de croire qu'il
pourrait avoir des explosifs. S'il faisait un faux mouvement, une panique spasmodique, les tireurs
d'élite le tueraient.
Il avait déjà eu plusieurs accès de colère, donc chaque heure qui passait le mettait en danger. Il
pouvait encore se faire tuer.
Mais nous ne pouvions pas du tout toucher à cela; nous ne pouvions pas menacer de le tuer et
nous attendre à ce que cela fonctionne. La raison en est ce qu'on appelle le « paradoxe du pouvoir »
à savoir, plus nous poussons fort, plus nous avons de chances de rencontrer de la résistance. C'est
pourquoi vous devez utiliser l'effet de levier négatif avec parcimonie.
Pourtant, le temps manquait et nous devions accélérer les choses.
Mais comment?
Ce qui s'est passé ensuite était l'un de ces exemples glorieux de la façon dont une écoute
approfondie pour comprendre la vision du monde de votre homologue peut révéler un cygne noir qui
transforme une dynamique de négociation. Watson ne nous a pas dit directement ce que nous avions
besoin de savoir, mais en y prêtant une attention particulière, nous avons découvert une vérité subtile
qui a informé tout ce qu'il a dit.
Environ trentesix heures plus tard, Winnie Miller, un agent du FBI de notre équipe qui avait
écouté attentivement les subtiles références que Watson avait faites, s'est tournée vers
moi.
« C'est un fervent chrétien », m'atelle dit. "Diteslui que demain est l'Aube du Troisième Jour.
C'est le jour où les chrétiens croient que JésusChrist a quitté son tombeau et est monté au ciel. Si
Christ est sorti à l'Aube du Troisième Jour, pourquoi pas Watson ?
C'était une brillante utilisation de l'écoute profonde. En combinant ce soustexte des mots de
Watson avec la connaissance de sa vision du monde, elle nous a permis de montrer à Watson que
non seulement nous écoutions, mais que nous l'avions également entendu .
Si nous avions bien compris son soustexte, cela lui permettrait de terminer l'affrontement
honorablement et de le faire avec le sentiment qu'il se rendait à un adversaire qui le respectait, lui et
ses croyances.
En positionnant vos demandes dans la vision du monde que votre homologue utilise
pour prendre des décisions, vous leur montrez du respect et cela vous attire de l'attention et des
résultats. Connaître la religion de votre homologue est plus qu'un simple moyen d'influence
normatif en soi. Il s'agit plutôt d'acquérir une compréhension holistique de la vision du monde de
votre homologue dans ce cas, littéralement une religion et d'utiliser cette connaissance pour
éclairer vos mouvements de négociation.
Utiliser la religion de votre homologue est extrêmement efficace en grande partie parce qu'il
a autorité sur lui. La « religion » de l'autre est ce que le marché, les experts, Dieu ou la société –
peu importe ce qui compte pour lui – a déterminé qu'il était juste et équitable. Et les gens s'en
remettent à cette autorité.
Dans la conversation suivante avec Watson, nous avons mentionné que le lendemain matin
était l'Aube du Troisième Jour. Il y eut un long moment de silence à l'autre bout du fil. Notre centre
d'opérations de négociation était si silencieux que vous pouviez entendre les battements de cœur
du gars à côté de vous.
Watson toussa.
« Je vais sortir », ditil.
Et il l'a fait, mettant fin à une impasse de quarantehuit heures, se sauvant du mal et
permettant à la capitale nationale de reprendre sa vie normale.
Aucun explosif n'a été trouvé.
Alors que l'importance de "connaître sa religion" devrait être claire dès
l'histoire de Watson, voici deux conseils pour bien lire la religion :
■ Passez en revue tout ce que vous entendez. Vous n'entendrez pas tout la première
fois, alors revérifiez. Comparez les notes avec les membres de votre équipe.
Vous découvrirez souvent de nouvelles informations qui vous aideront à faire
avancer la négociation.
■ Utilisez des écouteurs de sauvegarde dont le seul travail est d'écouter entre les lignes.
Ils entendront des choses que vous manquez.
En d'autres termes : écoutez, écoutez encore et écoutez encore.
Nous avons vu comment une compréhension holistique de la « religion » de votre homologue
– un énorme cygne noir – peut fournir un levier normatif qui mène à des résultats de négociation.
Mais il existe d'autres moyens par lesquels apprendre la « religion » de votre homologue vous
permet d'obtenir de meilleurs résultats.
LE PRINCIPE DE SIMILITUDE
Des recherches menées par des spécialistes des sciences sociales ont confirmé quelque chose que les négociateurs
efficaces savaient depuis des lustres : à savoir, nous faisons davantage confiance aux gens lorsque nous les
considérons comme similaires ou familiers.
Les gens font confiance à ceux qui font partie de leur groupe. L'appartenance est un instinct primaire.
Et si vous pouvez déclencher cet instinct, ce sentiment que "Oh, nous voyons le monde de la même
manière", alors vous gagnez immédiatement en influence.
Lorsque notre homologue affiche des attitudes, des croyances, des idées même des modes
vestimentaires qui sont similaires aux nôtres, nous avons tendance à les aimer et à leur faire davantage confiance.
Des similitudes aussi superficielles que l'appartenance à un club ou le statut d'ancien étudiant augmentent
le rapport.
C'est pourquoi, dans de nombreuses cultures, les négociateurs passent beaucoup de temps à établir
des relations avant même de penser aux offres. Les deux parties savent que les informations qu'elles
glanent pourraient être vitales pour conclure des accords efficaces et créer un effet de levier. C'est un peu
comme des chiens qui se tournent autour, se sentent le derrière.
Une fois, j'ai conclu un accord pour nos services avec ce PDG dans l'Ohio, où le
Le principe de similarité a joué un rôle majeur.
Mon homologue faisait constamment des références que je reconnaissais comme étant une sorte de
matériel chrétien né de nouveau. Pendant que nous parlions, il n'arrêtait pas d'aller et venir pour savoir s'il
devait faire appel à ses conseillers. Toute la question de ses conseillers l'a clairement peiné; à un moment
donné, il a même dit: "Personne ne me comprend."
À ce momentlà, j'ai commencé à me creuser la tête pour trouver le mot chrétien qui captait l'essence
de ce qu'il disait. Et puis le terme m'est venu à l'esprit, un terme que les gens utilisaient souvent dans
l'église pour décrire le devoir d'administrer nos propres ressources et celles de notre monde et donc celles
de Dieu avec honnêteté, responsabilité et responsabilité.
"C'est vraiment de l'intendance pour vous, n'estce pas?" J'ai dit.
Sa voix s'est immédiatement renforcée.
"Oui! Tu es le seul à comprendre », atil dit.
Et il nous a embauchés à ce momentlà. En montrant que je comprenais ses raisons profondes d'être
et en accédant à un sentiment de similitude, d'appartenance mutuelle, j'ai pu l'amener à l'affaire. À la minute
où j'ai établi une sorte d'identité partagée avec ce chrétien, nous étions dedans. Pas simplement à cause
de la seule similitude, mais à cause de la compréhension impliquée par ce moment de similitude.
LE POUVOIR DES ESPOIRS ET DES RÊVES
Une fois que vous connaissez la religion de votre homologue et que vous pouvez visualiser ce qu'il veut
vraiment de la vie, vous pouvez utiliser ces aspirations comme un moyen de l'amener à vous suivre.
Chaque ingénieur, chaque cadre, chaque enfant, nous voulons tous croire que nous sommes capables
de l'extraordinaire. Enfants, nos rêveries nous mettent en scène
en tant qu'acteurs principaux dans les grands moments : un acteur remportant un Oscar, un athlète
frappant le coup gagnant. Cependant, à mesure que nous vieillissons, nos parents, nos enseignants
et nos amis parlent davantage de ce que nous ne pouvons et ne devrions pas faire que de ce qui est
possible. Nous commençons à perdre la foi.
Mais quand quelqu'un affiche une passion pour ce que nous avons toujours voulu et transmet un
plan précis sur la façon d'y arriver, nous permettons à nos perceptions de ce qui est possible de
changer. Nous sommes tous avides d'une carte de la joie, et quand quelqu'un est assez courageux
pour la dessiner pour nous, nous suivons naturellement.
Ainsi, lorsque vous déterminez les objectifs non atteints de votre homologue, invoquez votre
propre pouvoir et votre capacité de suivi en exprimant votre passion pour ses objectifs et pour sa
capacité à les atteindre.
Ted Leonsis est excellent dans ce domaine. En tant que propriétaire de l'équipe professionnelle
de basketball Washington Wizards et de l'équipe professionnelle de hockey Washington Capitals, il
parle toujours de créer des moments sportifs immortels dont les gens parleront à leurs petitsenfants.
Qui ne veut pas s'entendre avec quelqu'un qui va le rendre immortel ?
LA RELIGION COMME RAISON
Des études de recherche ont montré que les gens répondent favorablement aux demandes faites sur
un ton de voix raisonnable et suivies d'une raison « parce que ».
Dans une étude célèbre de la fin des années 1970, Ellen
3 Professeur
Langer et dse
es
psychologie
collègues oànt
Haarvard
pproché
des personnes attendant des photocopieurs et leur ont demandé s'ils pouvaient couper la file d'attente.
Parfois, ils donnaient une raison; parfois ils ne l'ont pas fait. Ce qu'elle a trouvé était fou : sans qu'elle
donne une raison, 60 % l'ont laissée passer, mais quand elle en a donné une, plus de 90 % l'ont fait.
Et peu importait que la raison ait un sens. ("Excusezmoi, j'ai cinq pages. Puisje couper la ligne parce
que je dois faire des copies?" a très bien fonctionné.) Les gens ont juste répondu positivement au
cadre.
Alors que les raisons idiotes fonctionnaient avec quelque chose de simple comme la photocopie,
sur des questions plus compliquées, vous pouvez augmenter votre efficacité en offrant des raisons
qui font référence à la religion de votre homologue. Si ce PDG chrétien m'avait proposé une offre
modeste lorsqu'il avait accepté d'embaucher mon entreprise, j'aurais peutêtre répondu : « J'aimerais
bien, mais j'ai moi aussi le devoir d'être un intendant responsable de mes ressources. »
CE N'EST PAS FOU, C'EST UN INDICE
Ce n'est pas dans la nature humaine d'embrasser l'inconnu. Cela nous fait peur. Lorsque nous y
sommes confrontés, nous l'ignorons, nous fuyons ou nous l'étiquetons d'une manière qui permet
nous de le rejeter. Dans les négociations, cette étiquette prend le plus souvent la forme de
l'énoncé : « Ils sont fous ! »
C'est l'une des raisons pour lesquelles j'ai été très critique à l'égard d'une partie de la mise en
œuvre de la politique américaine de négociation des otages, à savoir que nous ne négocions pas
avec ceux que nous appelons généralement « les terroristes », y compris des groupes allant des
talibans à l'EI.
La justification de ce nonengagement est bien résumée par le journaliste Peter Bergen,
analyste de la sécurité nationale de CNN : « Les négociations avec des fanatiques religieux qui
ont la folie des grandeurs ne vont généralement pas bien.
L'alternative que nous avons choisie est de ne pas comprendre leur religion, leur fanatisme et
leurs illusions. Au lieu de négociations qui ne vont pas bien, nous haussons les épaules et disons :
« Ils sont fous !
Mais c'est absolument insensé. Nous devons comprendre ces choses. Je ne dis pas cela
parce que je suis un pacifiste à la tête molle (le FBI n'embauche pas d'agents comme ça) mais
parce que je sais que comprendre de telles choses est le meilleur moyen de découvrir les
vulnérabilités et les désirs de l'autre côté et ainsi gagner en influence.
Vous ne pouvez pas obtenir ce truc à moins que vous ne parliez.
Personne n'est à l'abri de "Ils sont fous!" Vous pouvez le voir apparaître dans tous les types de
négociations, de la parentalité à la conclusion d'accords avec le Congrès en passant par la
négociation d'entreprise.
Mais le moment où nous sommes le plus prêts à lever les bras et à déclarer "Ils sont fous !"
est souvent le meilleur moment pour découvrir les Black Swans qui transforment une négociation.
C'est lorsque nous entendons ou voyons quelque chose qui n'a pas de sens – quelque chose de
« fou » – qu'une bifurcation cruciale se présente : avancer, avec encore plus de force, dans ce que
nous ne pouvons initialement pas traiter ; ou prendre l'autre voie, celle de l'échec garanti, dans
laquelle on se dit que de toute façon négocier ne servait à rien.
4 Deepak Malhotra et Max H.
Dans leur grand livre Negotiation Genius,
Bazerman, professeurs à la Harvard Business School, donnent un aperçu des raisons courantes
pour lesquelles les négociateurs traitent à tort leurs homologues de fous. J'aimerais en parler ici.
ERREUR #1 : ILS SONT MAL INFORMÉS
Souvent, l'autre côté agit sur de mauvaises informations, et lorsque les gens ont de mauvaises
informations, ils font de mauvais choix. Il y a un excellent terme dans l'industrie informatique pour
cela : GIGO—Garbage In, Garbage Out.
À titre d'exemple, Malhotra parle d'un de ses étudiants qui était en conflit avec un ancien
employé qui prétendait qu'on lui devait 130 000 $ en commissions pour
travail qu'il avait fait avant d'être licencié; il menaçait un procès.
Confus, le dirigeant s'est tourné vers les comptables de l'entreprise. C'est là qu'il a découvert le
problème : les comptes étaient en désordre lorsque l'employé a été licencié mais ont été régularisés
depuis. Avec l'information propre, les comptables ont assuré au dirigeant qu'en fait l'employé devait 25 000
$ à l'entreprise.
Désireux d'éviter une poursuite, le dirigeant a appelé l'employé, lui a expliqué la situation et lui a fait
une offre : si l'employé abandonnait la poursuite, il pouvait garder les 25 000 $. À sa grande surprise,
l'employé a dit qu'il allait de toute façon continuer avec le costume; il a agi de manière irrationnelle, folle.
Malhotra a dit à son élève que le problème n'était pas la folie, mais un manque d'information et de
confiance. L'exécutif a donc demandé à un cabinet comptable externe de vérifier les chiffres et d'envoyer
les résultats à l'employé.
Le résultat? L'employé a laissé tomber le costume.
Le point clair ici est que les personnes opérant avec des informations incomplètes semblent folles à
celles qui ont des informations différentes. Votre travail face à quelqu'un comme ça dans une négociation
est de découvrir ce qu'il ne sait pas et de fournir cette information.
ERREUR #2 : ILS SONT CONTRAINTES
Dans toute négociation où votre homologue agit de manière bancale, il existe une possibilité distincte qu'il
ait des choses qu'il ne peut pas faire mais qu'il ne souhaite pas révéler. De telles contraintes peuvent
donner l'impression que la contrepartie la plus saine est irrationnelle. L'autre partie pourrait ne pas être en
mesure de faire quelque chose à cause d'un avis juridique, ou à cause de promesses déjà faites, ou même
pour éviter de créer un précédent.
Ou ils peuvent tout simplement ne pas avoir le pouvoir de conclure l'affaire.
Cette dernière situation est celle à laquelle un de mes clients a été confronté alors qu'il essayait de
décrocher CocaCola comme client de son entreprise de marketing.
Le gars négociait un accord depuis des mois et on arrivait en novembre. Il était pétrifié que s'il ne le
fermait pas avant la fin de l'année civile, il devrait attendre que CocaCola établisse un nouveau budget et
il pourrait perdre le client.
Le problème était que son contact avait soudainement cessé de répondre. Alors on lui a dit d'envoyer
une version de notre mail classique pour les nonrépondeurs, celui qui marche toujours : "Avezvous
renoncé à finaliser ce deal cette année ?"
Puis quelque chose de bizarre s'est produit. Le contact CocaCola n'a pas répondu à
l'email parfait. Qu'estce qui s'est passé ?
C'était superficiellement assez irrationnel, mais le contact avait été un gars direct jusquelà. Nous
avons dit à notre client que cela ne pouvait signifier qu'une chose : que le
avait renoncé à conclure l'affaire d'ici la fin de l'année, mais il ne voulait pas l'admettre. Il devait
y avoir une certaine contrainte.
Avec ces connaissances en main, nous avons demandé à notre client de creuser
profondément. Après une série d'appels téléphoniques et d'emails, il a retrouvé quelqu'un qui
connaissait son contact. Et il s'est avéré que nous avions raison : la division du contact avait été
dans le chaos pendant des semaines, et au milieu des luttes intestines de l'entreprise, il avait
complètement perdu son influence. Sans surprise, il était gêné de l'admettre. C'est pourquoi il
évitait mon client.
Pour faire simple, il avait de grosses contraintes.
ERREUR #3 : ILS ONT D'AUTRES INTÉRÊTS
Repensez à William Griffin, le premier homme à avoir tué un otage dans les délais.
Ce que les négociateurs du FBI et de la police sur place ne savaient tout simplement pas,
c'est que son intérêt principal n'était pas de négocier un accord pour libérer les otages contre
de l'argent. Il voulait être tué par un flic. S'ils avaient pu déterrer cet intérêt caché, ils auraient
peutêtre pu éviter une partie de la tragédie de ce jourlà.
La présence d'intérêts cachés n'est pas aussi rare qu'on pourrait le croire. Votre homologue
rejettera souvent des offres pour des raisons qui n'ont rien à voir avec leurs mérites.
Un client peut différer l'achat de votre produit afin que son année civile se termine avant
que la facture n'arrive, augmentant ainsi ses chances de promotion. Ou un employé peut
démissionner au milieu d'un projet de carrière, juste avant la saison des primes, parce qu'il a
appris que ses collègues gagnent plus d'argent. Pour cet employé, l'équité est autant un intérêt
que l'argent.
Quelles que soient les spécificités de la situation, ces personnes n'agissent pas de manière
irrationnelle. Ils se conforment simplement à des besoins et à des désirs que vous ne comprenez
pas encore, à quoi ressemble le monde pour eux en fonction de leur propre ensemble de règles.
Votre travail consiste à mettre en lumière ces cygnes noirs.
Comme nous l'avons vu, lorsque vous reconnaissez que votre homologue n'est pas irrationnel,
mais simplement mal informé, contraint ou obéissant à des intérêts que vous ne connaissez pas
encore, votre champ de mouvement s'élargit considérablement. Et cela vous permet de négocier
beaucoup plus efficacement.
Voici quelques façons de dénicher ces puissants cygnes noirs :
GET FACE TIME Les
cygnes noirs sont incroyablement difficiles à découvrir si vous n'êtes pas littéralement à table.
Peu importe la quantité de recherches que vous faites, il y a juste quelques informations qui
vous ne le découvrirez que si vous vous asseyez face à face.
Aujourd'hui, beaucoup de jeunes font presque tout par email. C'est juste la façon dont
les choses sont faites. Mais il est très difficile de trouver des cygnes noirs avec un email
pour la simple raison que, même si vous faites tomber votre homologue avec de belles
étiquettes et des questions calibrées, l'email lui laisse trop de temps pour réfléchir et se
recentrer pour éviter de trop en dévoiler. .
De plus, le courrier électronique ne permet pas d'effets de ton de voix et ne vous permet
pas de lire les parties non verbales de la réponse de votre homologue (rappelezvous
73855).
Revenons maintenant à l'histoire de mon client qui essayait d'avoir CocaCola comme
client, seulement pour apprendre que son contact au sein de l'entreprise avait été écarté.
J'ai réalisé que la seule façon pour mon client d'obtenir un accord avec Coca Cola
était de faire admettre à son contact qu'il était inutile dans la situation et de transmettre mon
client au bon cadre. Mais il n'y avait aucun moyen que ce gars veuille faire ça, parce qu'il
imaginait toujours qu'il pouvait être important.
Alors j'ai dit à mon client de faire sortir son contact du complexe CocaCola. « Tu dois
l'amener à dîner. Tu vas dire : 'Estce que ce serait une mauvaise idée pour moi de
t'emmener dans ton steak house préféré et qu'on rigole un peu, et qu'on ne parle pas
affaires ?' »
L'idée était que peu importe la raison que le contact soit gêné, qu'il n'aime pas mon
client ou qu'il ne veuille tout simplement pas discuter de la situation la seule façon dont le
processus allait avancer était par une interaction humaine directe.
Alors mon client a sorti ce type pour le dîner et comme promis il n'a pas parlé d'affaires.
Mais il n'y avait aucun moyen de ne pas en parler, et juste parce que mon client a créé une
interaction personnelle en face à face, le contact a admis qu'il n'était pas la bonne personne.
Il a admis que sa division était un gâchis et qu'il devrait confier les choses à quelqu'un
d'autre pour conclure l'affaire.
Et il l'a fait. Il a fallu plus d'un an pour que l'accord soit signé, mais ils l'ont fait.
OBSERVEZ LES MOMENTS SANS
SURVEILLANCE Bien que vous deviez avoir du temps face à face, les réunions d'affaires
formelles, les rencontres structurées et les séances de négociation planifiées sont souvent
les types de temps en face les moins révélateurs, car ce sont les moments où les gens sont
les plus réservés.
La chasse aux cygnes noirs est également efficace pendant les moments sans
surveillance en marge, que ce soit lors des repas comme mon client a pris avec son contact
CocaCola, ou les brefs moments de détente avant ou après les interactions formelles.
Au cours d'une réunion d'affaires typique, les premières minutes, avant que vous
se mettre réellement au travail, et les derniers instants, alors que tout le monde part, vous en
disent souvent plus sur l'autre côté que sur tout ce qui se passe entre les deux.
C'est pourquoi les journalistes ont pour credo de ne jamais éteindre leurs enregistreurs : vous
obtenez toujours les meilleurs éléments au début et à la fin d'une interview.
Portez également une attention particulière à votre homologue lors d'interruptions,
d'échanges impairs ou de tout ce qui interrompt le flux. Quand quelqu'un rompt les rangs, les
façades des gens se fissurent un peu. Le simple fait de remarquer quelles fissures et comment
les autres réagissent verbalement et non verbalement peut révéler une mine d'or.
QUAND ÇA N'A PAS DE SENS, IL Y A DES CENTS À GAGNER
Les étudiants me demandent souvent si les cygnes noirs sont des types d'informations
spécifiques ou tout autre type qui aide. Je réponds toujours que ce sont tout ce que vous ne
savez pas qui change les choses.
Pour conduire cette maison, voici l'histoire d'un de mes étudiants MBA qui était en stage
pour une société immobilière de capitalinvestissement à Washington. Face aux actions de
son homologue qui n'ont pas passé le test de sens, il a innocemment révélé l'un des plus
grands cygnes noirs que j'ai vus depuis des années en utilisant une étiquette.
Mon étudiant effectuait une diligence raisonnable sur des cibles potentielles lorsqu'un
directeur de l'entreprise lui a demandé d'examiner une propriété à usage mixte au cœur de
Charleston, en Caroline du Sud. Il n'avait aucune expérience sur le marché de Charleston, il a
donc appelé le courtier vendant la propriété et a demandé le package marketing.
Après avoir discuté de l'accord et du marché, mon étudiant et son patron ont décidé que
le prix demandé de 4,3 millions de dollars était d'environ 450 000 dollars trop élevé. À ce
momentlà, mon étudiant a rappelé le courtier pour discuter des prix et des prochaines étapes.
Après des plaisanteries initiales, le courtier a demandé à mon étudiant ce qu'il pensait de
la propriété.
"Cela ressemble à une propriété intéressante", atil déclaré. « Malheureusement, nous ne
connaissons pas les fondamentaux du marché. Nous aimons le centreville et la rue King en
particulier, mais nous avons beaucoup de questions.
Le courtier lui a alors dit qu'il était sur le marché depuis plus de quinze ans, il était donc
bien informé. À ce stade, mon étudiant s'est tourné vers des questions calibrées "Comment" et
"Quoi" afin de recueillir des informations et de juger des compétences du courtier.
"Génial", a dit mon élève. "D'abord et avant tout, comment Charleston atil été
touchés par le ralentissement économique?
Le courtier a répondu avec une réponse détaillée, citant des exemples spécifiques
d'amélioration du marché. Dans le processus, il a montré à mon élève qu'il était très compétent.
"On dirait que je suis entre de bonnes mains !" ditil, utilisant une étiquette pour créer de
l'empathie. "Question suivante : à quel type de taux de capitalisation peuton s'attendre dans ce
type de bâtiment ?"
Au cours des allersretours qui ont suivi, mon élève a appris que les propriétaires pouvaient
s'attendre à des taux de 6 à 7 % parce que des bâtiments comme celuici étaient populaires
auprès des étudiants de l'université locale, une école en pleine croissance où 60 % des étudiants
vivaient hors campus.
Il a également appris qu'il serait prohibitif, voire physiquement impossible, d'acheter un
terrain à proximité et de construire un bâtiment similaire. Au cours des cinq dernières années,
personne n'avait construit dans la rue à cause des règles de préservation historique. Même s'ils
pouvaient acheter un terrain, le courtier a déclaré qu'un bâtiment similaire coûterait 2,5 millions
de dollars rien qu'en construction.
« Le bâtiment est en très bon état, surtout par rapport aux autres options
à la disposition des étudiants », a déclaré le courtier.
"Il semble que ce bâtiment fonctionne plus comme un dortoir glorifié que comme un bâtiment
multifamilial classique", a déclaré mon élève, utilisant une étiquette pour extraire plus
d'informations.
Et il l'a eu.
"Heureusement et malheureusement, oui", a déclaré le courtier. "L'occupation a toujours
été à cent pour cent et c'est une vache à lait, mais les étudiants agissent comme des étudiants
. . .”
Une ampoule s'est allumée dans la tête de mon élève : quelque chose d'étrange se tramait.
S'il s'agissait d'une telle vache à lait, pourquoi quelqu'un vendraitil un immeuble occupé à 100
% situé à côté d'un campus en pleine croissance dans une ville riche ?
C'était irrationnel à tous points de vue. Un peu perplexe mais toujours dans l'esprit de la
négociation, mon élève a construit une étiquette. Par inadvertance, il a mal étiqueté la situation,
incitant le courtier à le corriger et à révéler un cygne noir.
"S'il ou elle vend une telle vache à lait, il semble que le vendeur doit avoir
des doutes sur les futurs fondamentaux du marché », atil déclaré.
"Eh bien," ditil, "le vendeur a des propriétés plus difficiles à Atlanta et à Savannah, il doit
donc sortir de cette propriété pour rembourser les autres hypothèques."
Bingo ! Avec cela, mon élève avait déniché un fantastique Black Swan. Les
vendeur subissait des contraintes qui, jusqu'alors, lui étaient inconnues.
Mon étudiant a mis le courtier en sourdine pendant qu'il décrivait d'autres propriétés et a
profité de l'occasion pour discuter des prix avec son patron. Il lui a rapidement donné le feu vert
pour faire une offre lowball une ancre extrême pour essayer de tirer le courtier à son minimum.
Après avoir interrogé le courtier si le vendeur serait prêt à conclure rapidement,
et obtenant un « oui », mon élève a jeté son ancre.
"Je pense que j'en ai assez entendu", atil déclaré. "Nous sommes prêts à offrir 3,4 millions de
dollars."
"D'accord", a répondu le courtier. "C'est bien en dessous du prix demandé.
Cependant, je peux apporter l'offre au vendeur et voir ce qu'il en pense.
Plus tard dans la journée, le courtier est revenu avec une contreoffre. Le vendeur lui avait dit que le
nombre était trop bas, mais il était prêt à prendre 3,7 millions de dollars.
Mon élève pouvait à peine s'empêcher de tomber de sa chaise ; la contreoffre était inférieure à son
objectif. Mais plutôt que de sauter sur le montant et de risquer de laisser de la valeur sur la table avec un
accord mauviette mon élève a poussé plus loin. Il a dit "Non" sans utiliser le mot.
"C'est plus proche de ce que nous croyons être la valeur", atil dit, "mais nous
ne peut pas en toute bonne conscience payer plus de 3,55 millions de dollars.
(Plus tard, mon étudiant m'a dit et j'ai accepté qu'il aurait dû utiliser une étiquette ou une question
calibrée ici pour pousser le courtier à enchérir contre luimême.
Mais il a été tellement surpris par la baisse du prix qu'il est tombé dans le marchandage à l'ancienne.)
"Je ne suis autorisé à descendre qu'à 3,6 millions de dollars", a répondu le courtier, montrant
clairement qu'il n'avait jamais suivi de cours de négociation qui enseignait le modèle Ackerman et comment
faire pivoter les termes pour éviter le marchandage.
Le patron de mon élève lui a signalé que 3,6 millions de dollars fonctionnaient et il a accepté le prix.
J'ai taquiné plusieurs des techniques utilisées par mon élève pour négocier efficacement beaucoup
pour son entreprise, de l'utilisation d'étiquettes et de questions calibrées à l'examen des contraintes pour
dénicher un beau cygne noir. Il convient également de noter que mon élève a fait des tonnes de travail au
préalable et avait préparé des étiquettes et des questions pour qu'il soit prêt à sauter sur le Black Swan
lorsque le courtier l'a proposé.
Une fois qu'il a su que le vendeur essayait de retirer de l'argent de cet immeuble pour rembourser les
hypothèques des immeubles sousperformants, il a compris que le moment était important.
Bien sûr, il y a toujours place à l'amélioration. Par la suite, mon étudiant m'a dit qu'il souhaitait ne pas
avoir sousestimé l'offre si rapidement et a plutôt profité de l'occasion pour discuter des autres propriétés.
Il aurait peutêtre trouvé plus d'opportunités d'investissement dans le portefeuille du vendeur.
De plus, il aurait pu développer plus d' empathie et découvrir plus d'inconnus inconnus avec des
étiquettes ou des questions calibrées comme "Quels marchés trouvezvous difficiles en ce moment?" Peut
être même obtenu le temps de face avec le vendeur directement.
Encore, bien fait !
SURMONTER LA PEUR ET APPRENDRE À OBTENIR CE QUE TU VEUX
HORS DE LA VIE
Les gens craignent généralement les conflits, ils évitent donc les arguments utiles de peur que
le ton ne dégénère en attaques personnelles qu'ils ne peuvent pas gérer. Les personnes qui
entretiennent des relations étroites évitent souvent de faire connaître leurs propres intérêts et
font plutôt des compromis à tous les niveaux pour éviter d'être perçues comme cupides ou
intéressées. Ils se plient, ils deviennent amers et ils se séparent. Nous avons tous entendu
parler de mariages qui se sont terminés par un divorce et le couple ne s'est jamais disputé.
Les familles ne sont qu'une version extrême de toutes les parties de l'humanité, du
gouvernement aux entreprises. À l'exception de quelques naturels, tout le monde déteste la
négociation au début. Vos mains transpirent, votre combat ou votre fuite se déclenche (avec un
fort accent sur la fuite) et vos pensées voyagent ivre sur ellesmêmes.
La première impulsion naturelle pour la plupart d'entre nous est de se dégonfler, de jeter
l'éponge et de courir. La simple idée de jeter une ancre extrême est traumatisante.
C'est pourquoi les offres wimpwin sont la norme dans la cuisine et dans la salle de conférence.
Mais arrêtezvous et réfléchissez à cela. Avonsnous vraiment peur du gars d'en face ? Je
peux vous promettre qu'à de très rares exceptions près, il ne vous touchera pas et ne vous
frappera pas.
Non, nos paumes moites ne sont que l'expression d'une peur physiologique, quelques
neurones à déclenchement rapide s'activant à cause de quelque chose de plus fondamental :
notre désir humain inné de nous entendre avec les autres membres de la tribu. Ce n'est pas le
gars d'en face qui nous fait peur : c'est le conflit luimême.
Si ce livre n'accomplit qu'une seule chose, j'espère qu'il vous fera surmonter cette peur du
conflit et vous encouragera à le gérer avec empathie. Si vous voulez être bon dans n'importe
quoi un bon négociateur, un bon manager, un bon mari, une bonne épouse vous allez devoir
le faire. Vous allez devoir ignorer ce petit génie qui vous dit d'abandonner, de simplement vous
entendre, ainsi que cet autre génie qui vous dit de vous déchaîner et de crier.
Vous allez devoir adopter un conflit régulier et réfléchi comme base d'une négociation
efficace – et de la vie. N'oubliez pas que tout au long du livre, nous insistons sur le fait que
l'adversaire est la situation et que la personne avec laquelle vous semblez être en conflit est en
fait votre partenaire.
Plus d'une petite recherche a montré qu'un conflit authentique et honnête entre les
personnes sur leurs objectifs aide en fait à dynamiser le processus de résolution de problèmes
de manière collaborative. Les négociateurs qualifiés ont le talent d'utiliser le conflit pour maintenir
la négociation sans tomber dans une bataille personnelle.
Rappelezvous, pousser fort pour ce que vous croyez n'est pas égoïste. Ce n'est pas de
l'intimidation. Il ne s'agit pas seulement de vous aider. Votre amygdale, la partie du cerveau qui
processus de peur, va essayer de vous convaincre d'abandonner, de fuir, parce que l'autre a
raison, ou que vous êtes cruel.
Mais si vous êtes une personne honnête et décente à la recherche d'un résultat
raisonnable, vous pouvez ignorer l'amygdale.
Avec le style de négociation enseigné dans le livre une recherche empathique et
obsédée par l'information pour le meilleur accord possible vous essayez de découvrir la
valeur, point final. Ne pas forcer ou humilier.
Lorsque vous posez des questions calibrées, oui, vous dirigez votre homologue vers vos
objectifs. Mais vous les amenez également à examiner et à articuler ce qu'ils veulent et
pourquoi et comment ils peuvent y parvenir. Vous leur demandez de la créativité, et donc les
poussez vers une solution collaborative.
Lorsque j'ai acheté mon 4Runner rouge, j'ai sans doute déçu le vendeur en lui donnant un
salaire plus petit qu'il ne l'aurait souhaité. Mais je l'ai aidé à atteindre son quota, et j'ai sans
doute payé plus pour le camion que le lot de voitures n'avait payé Toyota. Si tout ce que j'avais
voulu était de « gagner », d'humilier, j'aurais volé la chose.
Et donc je vais vous laisser avec une requête : que ce soit au bureau ou autour de la table
familiale, n'évitez pas les conflits honnêtes et clairs. Cela vous permettra d'obtenir le meilleur
prix de voiture, le salaire le plus élevé et le don le plus important. Cela sauvera également
votre mariage, votre amitié et votre famille.
On ne peut être un négociateur exceptionnel, et une grande personne, qu'en écoutant et
en parlant clairement et avec empathie ; en traitant ses homologues – et soimême – avec
dignité et respect ; et surtout en étant honnête sur ce que l'on veut et ce que l'on peut et ne
peut pas faire. Chaque négociation, chaque conversation, chaque moment de la vie, est une
série de petits conflits qui, bien gérés, peuvent atteindre une beauté créatrice.
Embrassezles.
LEÇONS CLÉS
Ce que nous ne savons pas peut nous tuer ou tuer nos affaires. Mais le découvrir peut
totalement changer le cours d'une négociation et nous apporter un succès inattendu.
Cependant, trouver les cygnes noirs, ces puissantes inconnues inconnues, est
intrinsèquement difficile, pour la simple raison que nous ne connaissons pas les questions à
poser. Parce que nous ne savons pas quel est le trésor, nous ne savons pas où creuser.
Voici quelquesunes des meilleures techniques pour débusquer les cygnes noirs et les
exploiter. N'oubliez pas que votre homologue ne sait peutêtre même pas à quel point
l'information est importante, ou même qu'il ne devrait pas la révéler. Alors continuez à pousser,
à sonder et à collecter des informations.
■ Laissez ce que vous savez—vos connus connus—vous guider mais pas vous aveugler.
Chaque cas est nouveau, alors restez flexible et adaptable.
Souvenezvous de la crise de la banque Griffin : aucun preneur d'otage n'avait tué un
otage dans les délais, jusqu'à ce qu'il le fasse.
■ Les cygnes noirs sont des multiplicateurs de levier. Rappelezvous les trois types de levier :
positif (la capacité de donner à quelqu'un ce qu'il veut) ; négatif (la capacité de blesser
quelqu'un); et normatif (en utilisant les normes de votre homologue pour les mettre
autour).
■ Efforcezvous de comprendre la « religion » de l'autre côté. Creuser dans les visions du
monde implique intrinsèquement d'aller audelà de la table des négociations et dans la
vie, émotionnelle et autre, de votre homologue. C'est là que vivent les cygnes noirs.
■ Passez en revue tout ce que vous entendez de votre homologue. Vous n'entendrez pas
tout la première fois, alors revérifiez. Comparez les notes avec les membres de l'équipe.
Utilisez des écouteurs de sauvegarde dont le travail consiste à écouter entre les lignes.
Ils entendront des choses que vous manquez.
■ Exploiter le principe de similarité. Les gens sont plus enclins à concéder à quelqu'un avec
qui ils partagent une similitude culturelle, alors cherchez ce qui les motive et montrez
que vous partagez un terrain d'entente.
■ Quand quelqu'un semble irrationnel ou fou, il est fort probable qu'il ne le soit pas.
Face à cette situation, recherchez les contraintes, les désirs cachés et les mauvaises
informations.
■ Obtenez du temps face à face avec votre homologue. Dix minutes de face time révèlent
souvent plus que des jours de recherche. Portez une attention particulière à la
communication verbale et non verbale de votre homologue à des moments sans
surveillance, au début et à la fin de la session ou lorsque quelqu'un dit quelque chose
de déplacé.
OceanofPDF.com
REMERCIEMENTS
Ce livre n'aurait pas été possible sans l'aide de mon fils Brandon.
Brandon m'a aidé à façonner et à créer ces idées depuis que j'ai commencé à enseigner à
l'Université de Georgetown. Il n'était initialement là que pour enregistrer les cours sur vidéo, mais
il m'a également fourni des commentaires sur la façon dont cela se passait et ce qui fonctionnait.
Pour être honnête, il négocie avec moi depuis qu'il a deux ans. Je pense que je le sais depuis que
j'ai découvert qu'il utilisait l'empathie pour se sortir d'ennuis avec son directeur adjoint au lycée.
Lors de ma première rencontre avec mon brillant coauteur, Tahl Raz, Brandon était là pour
maintenir le flux d'informations pendant que Tahl s'en imprégnait. Lors de la première conférence
téléphonique sur les progrès avec mon incroyable éditeur, Hollis Heimbouch, Hollis a posé des
questions sur le rôle de Brandon et Tahl a dit qu'avoir Brandon dans les parages était comme avoir
un autre Chris dans la pièce. Brandon a été indispensable.
Tahl Raz est un génie absolu. Quiconque écrit un livre d'affaires sans lui n'est pas allé aussi
loin qu'il aurait pu. C'est si simple. Je ne peux pas croire à quel point il est intelligent ou à quelle
vitesse il l'obtient. C'est un véritable artiste de l'écriture commerciale.
C'est aussi une personne formidable.
Steve Ross, mon agent, est un homme intègre et était parfait pour ce livre.
Il a une grande connaissance de l'industrie et a fait de ce livre une réalité. Je suis reconnaissant
de le connaître.
Hollis Heimbouch déchire ! Je suis ravi qu'elle ait dirigé l'équipe HarperCollins
et cru assez en ce livre pour l'acheter. Merci Hollis.
Merci, Maya Stevenson, d'avoir rejoint l'équipe de Black Swan et
nous tenant ensemble. Nous allons plus loin grâce à vous.
Sheila Heen et John Richardson sont deux personnes incroyables. Ce sont eux qui ont
vraiment ouvert la voie pour montrer que ces idées de négociation en otage appartiennent au
monde des affaires. Sheila était mon professeur à la Harvard Law School.
Elle m'a inspiré par sa façon d'enseigner et par qui elle est. Elle m'a demandé d'enseigner à ses
côtés deux ans plus tard. John m'a demandé d'enseigner la négociation commerciale internationale
à Harvard à ses côtés un an plus tard. Il m'a guidé tout au long de ce processus, ce qui m'a permis
de devenir adjoint à Georgetown. Quand rien ne se passait pour moi, John et Sheila étaient
là. Sans eux, je ne sais pas où je serais. Merci à vous deux.
Gary Noesner était mon mentor au FBI. Il a inspiré et refait le monde de la négociation des
otages (avec l'aide de son équipe de la Crisis Negotiation Unit CNU). Il m'a soutenu dans tout
ce que je voulais faire. Il a fait de moi le principal négociateur international du FBI pour les
enlèvements. Je pouvais appeler Gary à cinq heures du matin et lui dire que je prenais un avion
dans trois heures pour aller à un enlèvement et il disait : « Vasy. Son soutien ne s'est jamais
démenti. Au CNU, il a réuni la collection la plus talentueuse de négociateurs d'otages jamais
réunie. CNU a atteint son zénith quand nous y étions. Aucun de nous ne savait à quel point nous
étions chanceux. John Flood, Vince Dalfonzo, Chuck Regini, Winnie Miller, Manny Suarez,
Dennis Braiden, Neil Purtell et Steve Romano étaient tous des rock stars. J'ai appris de vous
tous. Je n'arrive pas à croire ce que Chuck a supporté de ma part en tant que partenaire.
Dennis était un mentor et un grand ami. Je me suis constamment heurté à Vince et j'ai grandi
grâce à son talent.
Tous ceux qui faisaient partie de l'équipe de négociation des incidents critiques du FBI à
cette époque m'ont également appris. Merci.
Tommy Corrigan et John Liguori étaient mes frères quand j'étais à New York. Nous avons
fait des choses extraordinaires tous les trois. Je suis inspiré par la mémoire de Tommy Corrigan
à ce jour. J'ai eu le privilège d'être membre de la Joint Terrorist Task Force. Nous avons
combattu le mal. Richie DeFilippo et Charlie Beaudoin étaient des ailiers exceptionnels au sein
de l'équipe de négociation de crise.
Merci à vous deux pour tout ce que vous m'avez appris.
Hugh McGowan et Bob Louden de l'équipe de négociation des otages du NYPD ont partagé
leur sagesse avec moi. Vous avez tous les deux été des atouts indispensables dans le monde
de la négociation d'otages. Merci.
Derek Gaunt a été un excellent ailier dans la région métropolitaine de Washington, DC.
Derek comprend. Merci Derek. Kathy Ellingsworth et son défunt mari, Bill, sont des amis chers
et une caisse de résonance depuis des années.
Je vous remercie pour votre soutien et votre amitié.
Tom Strentz est le parrain du programme de négociation des otages/crise du FBI et a été
un ami indéfectible. Je n'arrive pas à croire qu'il réponde encore à mes appels.
Mes étudiants à Georgetown et USC ont constamment prouvé que ces idées fonctionnent
partout. Plus d'un élève a cessé de respirer quand je les ai regardés et j'ai dit : « J'ai besoin
d'une voiture dans soixante secondes ou elle meurt. Merci d'être venu pour la balade.
Georgetown et USC ont tous deux été des endroits phénoménaux pour enseigner. Les deux
sont vraiment dédiés à l'enseignement supérieur, aux normes académiques les plus élevées et
au succès de leurs étudiants.
Les otages et leurs familles qui m'ont permis d'entrer pendant leurs heures les plus sombres
pour essayer d'aider sont tous des gens bénis. Je suis reconnaissant d'être toujours en contact
avec certains d'entre vous aujourd'hui. Quelle sagesse il y a dans l'univers qui a décidé
que vos chemins étaient nécessaires, je ne comprends pas. J'ai été béni par ta grâce.
(J'ai besoin de toute l'aide possible.)
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ANNEXE
PRÉPARER UNE NÉGOCIATION UNE FEUILLE
La négociation est une enquête psychologique. Vous pouvez acquérir une certaine confiance
dans une telle enquête avec un simple exercice préparatoire que nous conseillons à tous nos
clients de faire. Fondamentalement, il s'agit d'une liste des principaux outils que vous prévoyez
d'utiliser, tels que des étiquettes et des questions calibrées, adaptées à la négociation particulière.
Lorsque la pression est forte, vous ne vous montrez pas à la hauteur de l'occasion, vous tombez à
votre plus haut niveau de préparation.
Une mise en garde avant d'approfondir cet exercice : certains experts en négociation
fétichisent la préparation à un tel point qu'ils conseillent aux gens de créer l'équivalent de
scénarios préétablis pour savoir exactement comment la négociation se déroulera et quelle
forme et substance exactes l'accord prendra. au. À présent, après avoir lu jusqu'ici, vous
comprendrez pourquoi c'est une course folle. Non seulement une telle approche vous rendra
moins agile et créatif à la table, mais elle vous rendra plus sensible à ceux qui le sont.
Sur la base des expériences de mon entreprise, je pense qu'une bonne préparation initiale
pour chaque négociation donne un taux de retour d'au moins 7: 1 sur le temps économisé en
renégociant les accords ou en clarifiant la mise en œuvre.
Dans l'industrie du divertissement, ils ont un seul document qui résume un produit pour la
publicité et les ventes qu'ils appellent une "feuille unique".
Dans le même ordre d'idées, nous souhaitons produire une « fiche unique » de négociation qui
résume les outils que nous allons utiliser.
Il comportera cinq courtes sections
SECTION I : LE BUT
Réfléchissez aux scénarios du meilleur/du pire des cas, mais n'écrivez qu'un objectif spécifique
qui représente le meilleur des cas.
Typiquement, les experts en négociation vous diront de vous préparer en dressant une
liste : votre résultat net ; ce que vous voulez vraiment ; comment allezvous essayer d'y arriver ;
et contre les arguments de votre homologue.
Mais cette préparation typique échoue à bien des égards. C'est sans imagination et
conduit à la dynamique de négociation prévisible de l'offre/contreoffre/rencontre au milieu. Autrement
dit, il obtient des résultats, mais ils sont souvent médiocres.
La pièce maîtresse de la dynamique de préparation traditionnelle et sa plus grande
Le talon d'Achille est quelque chose qui s'appelle le BATNA.
Roger Fisher et William Ury ont inventé le terme dans leur bestseller de 1981, Getting to Yes, et
il signifie meilleure alternative à un accord négocié.
Fondamentalement, c'est la meilleure option possible si les négociations échouent. Votre dernier
recours. Supposons que vous êtes sur un terrain de voitures en train d'essayer de vendre votre
ancienne BMW Série 3. Si vous avez déjà un autre concessionnaire qui vous a fait une offre écrite de
10 000 $, c'est votre BATNA.
Le problème est que BATNA incite les négociateurs à viser bas.
Les chercheurs ont découvert que les humains ont une capacité limitée à rester concentrés dans des
situations complexes et stressantes comme les négociations. Et donc, une fois qu'une négociation est
en cours, nous avons tendance à graviter vers le point central qui a la plus grande signification
psychologique pour nous.
Dans ce contexte, être obsédé par un BATNA en fait votre cible et fixe ainsi la limite supérieure
de ce que vous demanderez. Après avoir passé des heures sur un BATNA, vous concédez mentalement
tout ce qui est audelà.
Dieu sait que viser bas est séduisant. L'estime de soi est un facteur important dans la négociation
et de nombreuses personnes se fixent des objectifs modestes pour la protéger. Il est plus facile de
revendiquer la victoire lorsque vous visez bas. C'est pourquoi certains experts en négociation disent
que beaucoup de gens qui pensent qu'ils ont des objectifs « gagnantgagnant » ont en réalité une
mentalité de « wimp win ». Le négociateur "wimpwin" se concentre sur son résultat net, et c'est là qu'il
aboutit.
Donc, si BATNA n'est pas votre pièce maîtresse, qu'estce qui devrait l'être ?
Je dis à mes clients que dans le cadre de leur préparation, ils doivent penser aux résultats
extrêmes : le meilleur et le pire. Si vous avez les deux extrémités couvertes, vous serez prêt à tout.
Sachez donc ce que vous ne pouvez pas accepter et ayez une idée du meilleur des cas, mais gardez
à l'esprit que, puisqu'il reste des informations à acquérir de l'autre côté, il est tout à fait possible que le
meilleur des cas soit encore meilleur que vous ne le pensez.
Rappelezvous, ne soyez jamais si sûr de ce que vous voulez que vous ne prendriez pas quelque
chose de mieux. Une fois que vous avez la flexibilité au premier plan de votre esprit, vous entrez dans
une négociation avec un état d'esprit gagnant.
Disons que vous vendez de vieux hautparleurs parce que vous avez besoin de 100 $ pour
acheter un nouvel ensemble. Si vous vous concentrez sur le minimum de 100 $, vous vous détendrez
lorsque vous entendrez ce chiffre et c'est ce que vous obtiendrez. Mais si vous savez qu'ils sont en
vente dans les magasins audio d'occasion pour 140 $, vous pouvez vous fixer un objectif haut de
gamme de 150 $, tout en restant ouvert à de meilleures choses.
Maintenant, alors que je conseille de penser à une meilleure/pire gamme pour donner à mes
clients la sécurité d'une certaine structure, quand il s'agit de ce qui se passe réellement sur votre
feuille, mon conseil est de s'en tenir à l'objectif haut de gamme, car il motivez et concentrez vos
pouvoirs psychologiques, en vous amenant à penser que vous faites face à une «perte» pour tout
terme qui ne répond pas. Des décennies de recherche sur la définition d'objectifs montrent clairement
que les personnes qui se fixent des objectifs spécifiques, stimulants mais réalistes finissent par obtenir
de meilleures offres que celles qui ne se fixent pas d'objectifs ou qui s'efforcent simplement de faire de leur mieux.
Conclusion : les personnes qui attendent plus (et qui l'expriment) obtiennent plus.
Voici les quatre étapes pour définir votre objectif :
■ Fixezvous un objectif optimiste mais raisonnable et définissezle clairement.
■ Écrivezle.
■ Discutez de votre objectif avec un collègue (cela rend plus difficile
en dehors).
■ Transportez l'objectif écrit dans la négociation.
SECTION II : RÉSUMÉ
Résumez et écrivez en quelques phrases seulement les faits connus qui ont conduit à la négociation.
Vous allez devoir avoir quelque chose à dire audelà d'une évaluation égoïste de ce que vous
voulez. Et vous feriez mieux d'être prêt à répondre avec une empathie tactique aux arguments de
votre homologue ; à moins qu'ils ne soient incompétents, l'autre partie viendra prête à argumenter une
interprétation des faits qui les favorise.
Soyez sur la même longueur d'onde dès le départ.
Vous devez décrire clairement la configuration du terrain avant de pouvoir penser à agir dans
ses limites. Pourquoi estu là? Que voulezvous? Que veulentils? Pourquoi?
Vous devez être capable de résumer une situation de manière à ce que votre interlocuteur
répondra par un "C'est vrai". S'ils ne le font pas, vous ne l'avez pas fait correctement.
SECTION III : AUDIT DES ÉTIQUETTES/ACCUSATIONS
Préparez trois à cinq étiquettes pour effectuer un audit d'accusation.
Anticipez ce que votre homologue pense de ces faits que vous venez de résumer. Faites une
liste concise de toutes les accusations qu'ils pourraient faire, peu importe à quel point elles pourraient
être injustes ou ridicules. Ensuite, transformez chaque accusation en
une liste de pas plus de cinq étiquettes et passez un peu de temps à jouer un rôle.
Il existe des étiquettes à remplir en blanc qui peuvent être utilisées dans presque toutes les situations
pour soutirer des informations à votre homologue, ou désamorcer une accusation :
Il semble que _________ est précieux pour vous.
Il semble que tu n'aimes pas _________.
Il semble que vous appréciiez __________.
Il semble que _________ le rend plus facile.
Il semble que vous soyez réticent à Par _________.
exemple, si vous essayez de renégocier un bail d'appartement pour autoriser les souslettres et que
vous savez que le propriétaire s'y oppose, vos étiquettes préparées seraient du type « Il semble que
vous vous n'êtes pas fan des souslettres » ou « Il semble que vous vouliez de la stabilité avec vos
locataires ».
SECTION IV : QUESTIONS CALIBRÉES
Préparez trois à cinq questions calibrées pour révéler la valeur pour vous et votre homologue et identifier
et surmonter les tueurs potentiels.
Les négociateurs efficaces regardent audelà des positions déclarées de leurs homologues (ce que
le parti exige) et se penchent sur leurs motivations sousjacentes (ce qui les pousse à vouloir ce qu'ils
veulent). Les motivations sont ce qui les inquiète et ce qu'ils espèrent, voire désirent.
Comprendre ce qui inquiète l'autre partie semble simple, mais nos attentes humaines fondamentales
en matière de négociation nous gênent souvent. La plupart d'entre nous ont tendance à supposer que
les besoins de l'autre partie sont en conflit avec les nôtres. Nous avons tendance à limiter notre champ
de vision à nos problèmes et à nos problèmes, et à oublier que l'autre partie a ses propres problèmes
uniques basés sur sa propre vision du monde unique.
Les grands négociateurs dépassent ces œillères en étant constamment curieux de savoir ce qui motive
vraiment l'autre partie.
L'auteur de Harry Potter, JK Rowling, a une excellente citation qui résume ce concept : « Vous
devez accepter la réalité des autres. Vous pensez que la réalité est à négocier, que nous pensons que
c'est ce que vous dites. Vous devez accepter que nous sommes aussi réels que vous ; vous devez
accepter que vous n'êtes pas Dieu.
Il y aura un petit groupe de questions "Quoi" et "Comment" que vous
retrouvezvous à utiliser dans presque toutes les situations. En voici quelquesuns :
Qu'essayonsnous d'accomplir ?
Comment estce utile?
Quel est le problème principal ici ?
Comment cela affectetil les choses ?
Quel est le plus grand défi auquel vous faites face ?
Comment cela s'inscritil dans l'objectif?
QUESTIONS POUR IDENTIFIER LES DEAL KILLERS DERRIÈRE LA TABLE Lorsque la mise en
œuvre se fait par un comité, le soutien de ce comité est essentiel. Vous voudrez adapter vos questions
calibrées pour identifier et découvrir les motivations de ceux qui sont derrière la table, y compris :
Comment cela affectetil le reste de votre équipe ?
Dans quelle mesure les personnes qui ne participent pas à cet appel sontelles à bord ?
Quels sont, selon vos collègues, leurs principaux défis dans ce domaine ?
QUESTIONS POUR IDENTIFIER ET DIFFUSER LES PROBLÈMES NÉCESSAIRES L'influence des
négociations internes repose souvent sur les personnes qui sont le plus à l'aise avec les choses telles
qu'elles sont. Le changement peut leur donner l'impression qu'ils n'ont pas fait leur travail. Votre
dilemme dans une telle négociation est de savoir comment les faire bien paraître face à ce changement.
Vous serez tenté de vous concentrer sur l'argent, mais mettez cela de côté pour l'instant. Un
pourcentage étonnamment élevé de négociations dépend de quelque chose en dehors des dollars et
des cents. Souvent, ils ont plus à voir avec l'estime de soi, le statut, l'autonomie et d'autres besoins
non financiers.
Pensez à leurs pertes perçues. N'oublie jamais qu'une perte pique au moins
deux fois plus qu'un gain équivalent.
Par exemple, le gars d'en face peut hésiter à installer le nouveau système comptable dont il a
besoin (et que vous vendez) parce qu'il ne veut rien gâcher avant son examen annuel dans quatre
mois. Au lieu de baisser votre prix, vous pouvez lui proposer de l'aider à impressionner son patron, et
le faire en toute sécurité, en lui promettant de terminer l'installation en quatrevingtdix jours, c'est
garanti.
QUESTIONS À UTILISER POUR DÉTERMINER LES PROBLÈMES DE DEALKILLING À quoi
sommesnous confrontés ici ?
Quel est le plus grand défi auquel vous faites face ?
Comment le fait de conclure un accord avec nous affectetil les choses ?
Que se passetil si vous ne faites rien ?
Que vous coûte ne rien faire ?
Comment faire de cet accord un écho avec ce dont votre entreprise est fière ?
Il est souvent très efficace de les poser par groupes de deux ou trois car elles sont suffisamment
similaires pour aider votre homologue à réfléchir à la même chose sous des angles différents.
Chaque situation est unique, bien sûr, mais choisir la bonne combinaison de ces questions
amènera votre homologue à révéler des informations sur ce qu'il veut et ce dont il a besoin, et le
poussera simultanément à voir les choses de votre point de vue.
Soyez prêt à exécuter des étiquettes de suivi à leurs réponses à vos questions calibrées.
Avoir des étiquettes préparées vous permettra de leur retourner rapidement les réponses de
vos homologues, ce qui leur permettra de continuer à vous fournir des informations nouvelles et
en expansion. Encore une fois, ce sont des étiquettes à remplir que vous pouvez utiliser
rapidement sans trop de réflexion : c'est important.
Il semble que __________
Il semble que vous pensiez que mon entreprise est dans une position __________.
unique pour Il semble que vous craigniez q__________.
ue
SECTION V : OFFRES EN LIGNE
Préparez une liste des objets non monétaires possédés par votre homologue qui auraient de la
valeur.
Demandezvous : « Que pourraientils donner qui nous inciteraient presque à le faire
gratuitement ? Pensez à l'anecdote que j'ai racontée il y a quelques chapitres à propos de mon
travail pour l'association des avocats : L'intérêt de mon homologue était de me payer le moins
d'argent possible afin de bien paraître devant son conseil d'administration. Nous sommes tombés
sur l'idée qu'ils paient en partie en publiant un article de couverture sur moi dans leur magazine.
C'était peu coûteux pour eux et cela faisait considérablement avancer mes intérêts.
Pour plus d'informations sur mon entreprise, The Black Swan Group, toute information
supplémentaire ou des conseils que nous pouvons vous donner sur la négociation, ou pour me
contacter au sujet de parler à votre entreprise, veuillez visiter notre site Web à
www.blackswanltd.com.
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REMARQUES
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CHAPITRE 1 : LES NOUVELLES RÈGLES
1. Robert Mnookin, Bargaining with the Devil : When to Negotiate, When to Fight (New York : Simon
& Schuster, 2010).
2. Roger Fisher et William Ury, Arriver à oui : négocier un accord sans céder (Boston :
Houghton Mifflin, 1981).
3. Daniel Kahneman, Penser, vite et lentement (New York : Farrar, Straus & Giroux, 2011).
4. Philip B. Heymann et Département de la justice des ÉtatsUnis, Lessons of Waco: Proposed Changes in
Federal Law Enforcement (Washington, DC : US Department of Justice, 1993).
CHAPITRE 2 : SOYEZ UN MIROIR 1.
George A. Miller, « Le chiffre magique sept, plus ou moins deux : quelques limites à notre capacité de traitement de
l'information », Psychological Review 63, no. 2 (1956): 81–97.
CHAPITRE 3 : NE RESSENTEZ PAS LEUR DOULEUR, ÉTIQUETTEZ
LA 1. Greg J. Stephens, Lauren J. Silbert et Uri Hasson, « Speaker–Listener Neural Coupling Underlies Successful
Communication », Actes de l'Académie nationale des sciences des ÉtatsUnis 107 , non.
32 (10 août 2010) : 14425–30.
2. Matthew D. Lieberman et al., "Mettre les sentiments en mots : l'étiquetage des effets perturbe l'activité de l'amygdale en
réponse aux stimuli affectifs", Psychological Science 18, no. 5 (mai 2007): 421–28.
CHAPITRE 4 : ATTENTION « OUI » — MAÎTRE « NON »
1. Jim Camp, Commencez par NON : Les outils de négociation que les pros ne veulent pas que vous connaissiez (New York :
Crown Business, 2002).
CHAPITRE 6 : PLIEZ LEUR RÉALITÉ 1. Herb
Cohen, Vous pouvez négocier n'importe quoi (Secaucus, NJ : Lyle Stuart, 1980).
2. Antonio R. Damasio, Descartes' Error: Emotion, Reason, and the Human Brain (New York: Quill,
2000).
3. Jeffrey J. Fox, Comment devenir un faiseur de pluie : les personnes qui obtiennent et conservent des clients (New York :
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l'échange social», Journal of Personality and Social Psychology 108, no. 2 (février 2015) : 254–74.
CHAPITRE 7 : CRÉER L'ILLUSION DE CONTRÔLE 1. Kevin Dutton, Split
Second Persuasion : L'art ancien et la nouvelle science de l'évolution des esprits (Boston : Houghton Mifflin Harcourt, 2011).
2. Dhruv Khullar, « Enseigner aux médecins l'art de la négociation », New York Times, 23 janvier 2014, http://
well.blogs.nytimes.com/2014/01/23/teachingdoctorstheartof négociation/, consulté le 4 septembre 2015.
CHAPITRE 8 : EXÉCUTION DE LA GARANTIE 1.
Albert Mehrabian, Messages silencieux : Communication implicite des émotions et des attitudes, 2e éd.
(Belmont, Californie : Wadsworth, 1981) et Albert Mehrabian, Communication non verbale (Chicago : Aldine
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2. Lyn M. Van Swol, Michael T. Braun et Deepak Malhotra, « Preuve de l'effet Pinocchio : Différences
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CHAPITRE 9 : NÉGOCIER DUREMENT
1. Gerald R. Williams, Legal Negotiations and Settlement (St. Paul, MN : West, 1983).
2. Marwan Sinaceur et Larissa Tiedens, « Get Mad and Get More than Even: The Benefits of Anger Expressions
in Negotiations », Journal of Experimental Social Psychology 42, no. 3 (2006) : 314–22.
3. Daniel R. Ames et Abbie Wazlawek, « Pousser dans le noir : causes et conséquences d'une conscience de
soi limitée pour l'affirmation de soi interpersonnelle », Bulletin de personnalité et de psychologie sociale 40,
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CHAPITRE 10 : TROUVER LE CYGNE NOIR 1.
Nassim Nicholas Taleb, Fooled by Randomness : The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets (New
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2. Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable (New York: Random
Maison, 2007).
3. Ellen J. Langer, Arthur Blank et Benzion Chanowitz, "L'inconscience d'une action ostensiblement réfléchie: le
rôle des informations" placebiques "dans l'interaction interpersonnelle", Journal of Personality and Social
Psychology 36, no. 6 (1978): 63542.
4. Deepak Malhotra et Max H. Bazerman, Génie de la négociation : comment surmonter les obstacles et obtenir
des résultats brillants à la table de négociation et audelà (New York : Bantam Books, 2007).
OceanofPDF.com
INDICE
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Abu Sayyaf (groupe islamique militant), 96, 99, 100, 140, 142–44
Accommodators (style de négociation), 192, 194–96 audit
d'accusation, 19, 64–68, 73, 128, 182–83, 254–55
exemple, négociation de contrat, 65–68
Ackerman, Mike, 205–6 modèle Ackerman, 21,
205–8, 212, 240 exemple, obtenir une réduction
de loyer, 208–11 quatre étapes de, 206
enlèvements haïtiens et, 207–8 actifs écoute,
16, 19, 53. Voir aussi empathie tactique BCSM
et, 97 négociations de crise et, 225 difficulté d'écoute, 27–28
pauses efficaces, 103 concentration sur l'autre personne, 28, 47
étiquetage et, 103 encourageurs minimes, 103 miroir et, 19, 103
paraphrase et, 103 cas d'enlèvement de Schilling et, 102–4
silences, 19, 103 résumés, 103 découverte de Black Swans et,
228, 244–45
agressivité, 155, 160, 172, 173, 175
suppression, 141, 152
accord, 20, 52, 84, 143, 163, 195, 231
meilleure/pire gamme, 253
surmonter les obstacles à,
72 engagement "oui" et, 81
dynamique de, 157 exécution de,
163, 171, 177 équité et, 122
menteurs et, 172 "non" et, 89
Règle de trois et, 177–78, 186
Aladdin (film), 123
AlQaïda, 140, 143
Ames, Daniel, 202
Analystes (style de négociation), 192, 193–94
effet « ancrage et ajustement », 130
ancrer la réalité avec flexion, 139
émotions et, 20, 128–29 établir une
gamme, 131–32, 139 extrême, 199,
200, 206–7, 212, 240 en cas
d'enlèvement, 133– 35 négociations
monétaires, 129–30 colère, 57–58, 158,
161, 202, 204 excuses, 3, 58–59, 125,
152, 159, 181, 194
Aristide, JeanBertrand, 113
Assertif (style de négociation), 192, 193, 196–97
colère réelle, menaces sans colère et ombrage stratégique, 202
hypothèses, 19, 24–26, 44, 47, 191 styles de négociation et, 197–98
de Fisher et Ury, 11 connus connus et, 218
négociation acharnée, 20–21, 188–
212 Accommodators, 192, 194–96
Modèle Ackerman et, 205–8, 212
Analystes, 192, 193–94 Style assertif,
192, 193, 196–97 Règle du cygne
noir, 198 moyens efficaces pour
affirmer intelligemment, 2015 exemple,
étudiant MBA sollicitant des fonds, 200201 "tomber à
votre plus haut niveau de préparation", 208, 211, 251 identifiant
le style de votre homologue, 19798, 211 collecte d'informations
et, 199200, 211–12 leçons clés de, 211–12 avocats
négociateurs, 192–93 pas d'accord vaut mieux qu'un mauvais
accord, 115, 117, 204 objectifs de résultats et, 253 styles de
négociation personnels, 192–98 pivoter vers des termes non
monétaires, 199, 206, 258 courants psychologiques et, 191
coups de poing (en utilisant l'affirmation), 201–5, 212 prendre
un coup de poing, 198–201, 212 Voss et acheter un camion,
188–90 Négocier avec le diable : quand négocier, quand se
battre (Mnookin), 2 BATNA (Best Alternative To a Negotiated
Agreement), 8, 13, 252 Bazerman, Max H., 233 Beaudoin,
Charlie, 24 Behavioral Change Stairway Model (BCSM), 97
économie comportementale, 11 comportement changer BCSM et, 97 problèmes de
santé et, 97 leçons qui jettent les bases de, 112 environnement psychologique
nécessaire pour, 9798 "c'est vrai" et, 98, 1015, 107 "tu as raison" comme inefficace,
105 7 derrière la table ou joueurs de niveau II, 171–72, 186 utilisation des pronoms
et, 179, 187
questions à identifier, 256
plier la réalité, 126–35. Voir aussi les leçons clés de la théorie
des perspectives de, 138–39 Bergen, Peter, 232 Black
Swan, The (Taleb), 215 Black Swan Group, The, 3, 21, 191,
220
formulaire PDF complémentaire, types de négociation, 198
site Web et plus d'informations, 258 Black Swans, 19, 21, 213–
45 déterminer les objectifs non atteints de la contrepartie, 231
poser des questions à révéler, 110 « fou » contre un indice,
232–33, 245 exemple , Affaire d'otage Griffin, 213–14, 216–
17, 235, 244 exemple, un étudiant MBA découvre les
contraintes du vendeur, 238–41 exemple, Watson standoff, Washington
DC, 224–28 rencontre face à face pour découvrir des facteurs cachés, 236–
37 clé leçons de, 244–45 connaître la « religion » d'un homologue et, 225,
228–29, 244 comme multiplicateurs de levier, 220–24, 244 écouter et
découvrir, 228, 244–45 confondre agir sur de mauvaises informations pour
de la folie, 233–34 confondre contraint pour agir fou, 234–35 confondre avoir
d'autres intérêts pour agir fou, 235 observer des moments sans surveillance
pour découvrir des facteurs cachés, 237 l'utilisation du terme par Taleb, 216
théorie de, 215 conseils pour lire correctement la religion, 228 découvrir des
inconnues inconnues, 218– 20 ce qu'ils sont, 238 Blum, Gabriella, 2–4, 5
langage corporel. Voir la communication non verbale Bonderow, Amy, 76–
77, 81, 85 Branch Davidian siege, Waco, Texas, 13 Bueno, Jesus, 182–85
Burnham, Martin and Gracia, 140, 143, 144, 145, 146, 166 BurnhamSobero
affaire, Dos Palmas, 140–41, 142–48, 170 Bush, George W., 143
questions calibrées ou ouvertes, 20, 141, 149, 150, 151–56, 243
Modèle d'Ackerman et, 207 pour
analyser l'équipe de négociation et derrière la table/joueurs de niveau II, 171, 172
Assertivité (style de négociation) et, 196
prudence quant à l'utilisation de « pourquoi », 153–54, 160, 203
Enlèvement en Équateur et, 160, 165, 166, 167 pour
obtenir des informations, 185 exemple, médecin et
patient mécontent, 150, 155 exemples à utiliser, 154, 256 «
empathie forcée » et, 168 la plus grande question de tous
les temps, 151 , 168
Questions « comment », 167–69, 181, 186
leçons clés de, 160–61
Negotiation One Sheet et, 255–58 questions
pour identifier et diffuser les problèmes de dealkiller, 256–57 questions
pour identifier les deal killers derrière la table, 256
réponses à l'agressivité et, 141, 152, 159, 175 Règle de Trois
et, 177–78 script pour, 157–58 ton de voix pour, 167–68
quand utiliser, 154 mots à éviter, 153 mots pour commencer,
153, 160 Camp, Jim, 78, 90 négociations d'achat de voiture,
119, 188–90, 243 effet de certitude, 127 Chandler, Raymond,
129 Chris discount, 179–80 suppression des obstacles à
l'accord, 61–63, 72 Clinton, Hillary, 53 biais cognitif, 12 Cohen,
Herb, 119 collaboration, 21 questions Comment/Non et, 167–
68 ne jamais créer d'ennemi, 204–5 Collodi, Carlo, 178
Columbia Business School, 131 communication. Voir aussi
écoute active ; question calibrée ou ouverte ; tons de voix
question calibrée ou ouverte, 20, 141, 149, 150, 151–56, 165, 166, 167–69, 170, 174–75, 255–
58
Expression chinoise à propos de, 111
contrôle dans, 160, 166 l'empathie en
tant que compétence "douce", 53 aspects
cachés de, 77
Messages « je », 203–4
interprétations littérales, erreur de, 77
mensonge et, 178 « non » et, 75–80
utilisation des pronoms et importance de
la personne, 179, 187
73855 Percent Rule, 176–77, 186
subtilités, repérage et interprétation, 173–76
découvrir le mensonge, 176 utiliser votre propre
nom (Chris discount), 179–80, 187 « oui » et, 80–81 « oui »
et « non », valeurs inhérentes à, 86
compromis, 18–19, 115–16, 139 raisons
pour, 116 gagnantgagnant et, 115,
253 contrôle, 140–61
question calibrée ou ouverte et, 141, 149, 150, 151–56 en communication,
160 créer l'illusion de, 149–61, 166, 174–75 influence vs., 84 leçons clés
de, 160–61 manque et mentalité d'otage, 159 voix de DJ FM nocturne et,
33 comme envie primale, 84 dire « non » et, 78–79, 86–92, 94 maîtrise de
soi, 156–59, 161, 202, 204
négociations de crise, 4–5, 9–10, 13–16, 18–19, 54. Voir aussi enlèvement ou négociations d'otages
Affrontement de Harlem, 49–51, 54–55
Voss et, 76
Affrontement Watson, 224–28
Unité de négociation de crise (CNU), 96–97
Modèle d'escalier de changement de comportement (BCSM), 97
Cruz, Arlyn dela, 143
Cubain, Marc, 91 ans
Damasio, Antonio, 122 délais,
20, 116–20, 139 erreur de
dissimulation d'un délai, 120 prise de
décision en découvrant les facteurs
émotionnels de, 126 émotion et, 122, 123 théorie
des perspectives et, 127–35
Descartes'Error: Emotion, Reason, and the Human Brain (Damasio), 122 voix directe ou affirmée,
32–33, 48 Double Indemnity (film), 129 Downs v. United States, 10 Dutton, Kevin, 149, 150
Enlèvement en Équateur, 164–67, 169–70 Traité
de paix ÉgypteIsraël, 133 technique du courrier
électronique, 20, 92–93, 95 émotion amygdale et
peur, 55, 61, 62 ancrer les émotions, 20, 128–29
éviter les escalades, 204 attention utilisation
de, 204 communication déraillée par, 49 contrat
pour Robin Williams à Aladdin et, 123 prise de
décision et, 122, 123 détection de l'autre
personne, 55–56 négociation à distance de
Harlem, 49–51, 54–55 étiquetage intentionnellement erroné,
raison de, 91, 94 sanctions iraniennes et, 123–24 technique de
régulation japonaise, 159 étiquetage, 50, 54–73 émotions
négatives, 57–61 comportement « présentant » et sentiment «
sousjacent », 57 besoins primaires et, 84 régulation, pendant
négociation, 156–59, 161 remplacement du négatif par du
positif, 59, 73 réponses aux agressions verbales, 159 rôle dans
la négociation, 49–50 Ultimatum Game et, 121–22 intelligence
émotionnelle, 19, 33, 50, 52. Voir aussi empathie tactique
empathie, 15, 53–54, 72, 128. Voir aussi empathie tactique BCSM
et, 97 définition, 51–52 techniques de négociation de crise du FBI
et, 16 d'empathie », 168, 180 Hillary Clinton et, 53
étiquetage et, 68
comme stimulant de l'humeur,
62 négociation et, 16, 53–54, 61, 70–71 résonance
neuronale et, 53 projection versus, 120 rapport basé
sur, 70 comme compétence de communication «
douce », 53 utilisant un message d'empathie dans
les négociations, 182 utilisant l'étiquetage pour
créer, 239 utilisant votre propre nom (Chris discount) et, 179–
80, 187 langage verbal et non verbal pour signaler, 46
encourageants, 103 Estabrook, Robert, 150–51 Evelsizer, Marti, 86–87 , 88
exécution des accords, 20, 162–87 articulation de la mise en œuvre, 169
Comment si nécessaire avec Oui, 164–69 Comment question et mise en œuvre,
168–69, 186 siège de la prison, paroisse de St. Martin, Louisiane, 162–63 Trois
et, 177–78
équité, 20, 139
compromis considéré comme une mauvaise affaire,
115–16, 139 contrat pour Robin Williams dans Aladdin et, 123
erreur d'utilisation, 183
sanctions iraniennes et, 123–24
Verrouillage de la NFL et, 125
Jeu de l'ultimatum, 120–23
Utilisation de Voss, 125–26
quand et comment l'utiliser dans la négociation, 124–26
pourquoi c'est puissant, 122–24 mensonges et menteurs,
172, 173, 176 nombre de mots utilisés, 178
Effet Pinocchio, 178
Règle de Trois et, 177–78, 186 utilisation
de pronoms, 178 peur de l'amygdale et, 55,
61, 62, 243 étiquetage et apaisement, 61,
63, 64, 67, 73 de négociation, 242
Bureau fédéral d'enquête (FBI)
Système Ackerman, 21 «
autorisation de pays », 58
Équipes de négociation de crise, 49–51, 76–77, 86–87 techniques
de négociation de crise, 4–5, 13–16, 141, 149, 165, 166, 167, 170, 174
Unité de négociation de crise (CNU), 96–97, 170
Groupe de réponse aux incidents critiques (CIRG), 14
Giffe détournant des otages, mauvaise gestion de, 9–10
Équipe de sauvetage des otages (HRT), 96
Joint Terrorism Task Force (JTTF), 24, 76, 77–78, 98 négociations
d'enlèvement, 141 nombre d'agents, 1
Quantico, 96, 164, 173, 216
Ruby Ridge, Waco et approche de négociation, 13–14
Agent spécial de supervision (SSA), 96
équipes SWAT, 49, 76 Voss en tant que
SSA avec le CNU, 96 Voss en tant que
négociateur international d'enlèvement, 1, 98, 164 Voss
commence sa carrière avec, 76 Voss commence sa carrière de
négociateur à, 85 Voss sur le JTTF, New York, 76, 77–78, 98
Fields, WC, 178 négociations financières. Voir aussi négocier
l'achat d'une voiture, 119, 188–90, 243 rabais Chris, 180 obtenir
une réduction de loyer, 208–11 amener vos homologues à enchérir
contre euxmêmes et, 181–85 Étudiant MBA et solliciter des
fonds, 200–201 Fisher, Roger , 10–11, 252 Fooled by
Randomness (Taleb), 215 effet de cadrage, 12, 20 Freeh, Louis,
14 collecte de fonds, 89–91
Kadhafi, Mouammar, 99–100
Arriver à oui (Fisher et Ury), 11, 13, 14, 16, 20, 80, 98, 252 Giffe, George,
Jr., 9–10 objectifs/objectifs de résultats, 12, 52, 81, 95, 112, 160, 170,
174, 201, 211, 240, 242, 243 modèle d'Ackerman et, 206, 208 accord ou "oui" comme, 94
détermination des contreparties, 28, 231 styles de négociation et, 193, 195, 196 BATNA et,
252 meilleure/pire plage, 69, 253 extraction d'informations comme, 25, 47, 110, 147 quatre
étapes pour la mise en place, 253–54 connexion humaine comme, 72 Négociation One
Sheet, 252–54 gagnantgagnant ou compromis, 115, 116, 253 Griffin, Guillaume, 213–14,
216–17, 235, 244
Haïti
as kidnapping capital, 113–14
kidnapping case, 113–15, 133–35, 207–8
Harvard Negotiation Research Project, 2, 10–11 Harvard
University, 4 cours de négociation pour cadres, 1, 5–8
Heen, Sheila, 5– 6, 7 HelpLine, 81 « CareFronting »,
82, 84 Voss répondant au téléphone pour, 81–84, 85
Heymann, Philip B., 14 mentalité d'otage, 159 négociation
d'otages. Voir les enlèvements ou les négociations
d'otages Comment devenir un faiseur de pluie, 126
humour, 187
Messages « Je », 203–4
influencer, 16, 20
BCSM et, 97, 98
comportement, livraison, et, 32
Tactiques psychologiques du FBI et, 43
identification et influence des émotions, 50 négatives,
nettoyage, 72 négociation et, 18 persuasion du point
de vue des autres et, 84, 225, 227–29
Iran, 123–24
État islamique, 232
Forces de défense israéliennes (FDI), 2
Conseil de sécurité nationale israélien, 2
Jobs, Steve, 219
Kahneman, Daniel, 11, 12, 13, 127
enlèvements ou négociations d'otages, 9–10, 21, 78
détournement d'avion, 9–10 Politique américaine de
négociation des otages, 232 émeutes dans les prisons
d'Attica, 9 braquage de banque, Brooklyn, 23–43, 179 affaire
BurnhamSobero, 140–48 questions calibrées ou ouvertes,
utilisation de, 141, 149, 165, 166, 167, 170 compromis
comme une mauvaise affaire, 115, 133 enlèvement en Équateur, 164– 67, 169–70 exercice
appelé « soixante secondes ou elle meurt », 64 FBI et, 1, 141, 147, 170 FBI Pittsburgh case,
148–49 jaugeant le niveau d'une menace dans, 118 Griffin case, 213–14, 216 –17, 235, 244
Enlèvement d'Haïtiens 113–15, 133–35 débriefing sur la survie des otages, 170 voix de DJ FM
de fin de soirée et, 33–34, 38 effet de levier, 114, 118 Jeux Olympiques de Munich, 9 Negotiation
Operation Center (NOC), 27 équipes de négociateurs, 27 n'ont jamais partagé la différence, 18–
19 enlèvement d'Onglingswan, 173–75, 179 siège de la prison, paroisse de St. Martin,
Louisiane, 162–63, 171 «preuve de vie» et, 34, 147, 148– 49, 165, 170 affaire Schilling, 96,
98105 terroristes et , 232 "c'est vrai" et, 1015 "connaître leur religion," 225, 228229, 244
offrant des raisons qui font référence à la religion de la contrepartie, 231 pouvoir des espoirs et
des rêves et, 23031 principe de similitude et, 22930 Koresh , David, 13 ans
étiquetage, 19, 50, 54–73, 112
accusation audit, 64–68, 73, 254–55
Assertif (style de négociation) et, 196 évitant le
« je », 56 exemple de grandpère grincheux, 59
désamorcer les confrontations de colère avec, 58–59
pour découvrir la source de l'incongruence, 176
l'empathie comme stimulant de l'humeur, 62 développer
l'empathie et, 239 pour extraire des informations, 239,
257–58 des peurs, 61–62 exemples à remplir , 255, 258
Collecte de fonds Girl Scout et, 62–63
mal étiqueter intentionnellement une émotion, 91, 94
leçons clés de, 71–73 étiqueter et apaiser la peur,
61, 63, 64, 67, 73 avocats et technique « enlever la
piqûre », 65
Étude d'imagerie cérébrale de Lieberman,
55 négativité et, 57–61, 64–68, 70
formulation de l'étiquette, 56
Règle de Trois et, 177
règles sur la forme et la livraison, 55
Cas d'enlèvement de Schilling et, 103
silences et, 56–57, 71, 72 première étape :
détecter l'état émotionnel de l'autre personne, 55–56 deuxième étape :
l'étiqueter à voix haute, 56 comme transformatrice, 63
Script du portebillet Washington Redskins, 60–61 «
paroles, musique et danse » et 55
Lanceley, Fred, 1415 ans
Langer, Ellen, 231
voix de DJ FM de fin de soirée, 19, 31–33, 47
discussion sur le contrat et, 34 déclaration
infléchie vers le bas, 32, 33 comportement
général et livraison, 32
Négociation de confrontation avec les fugitifs de
Harlem et, 51 négociations d'otages et, 33–34, 38
avocatsnégociateurs, 192–93
Léonsis, Ted, 231
« Leçons de Waco : changements proposés dans l'application de la loi fédérale » (Heymann), 14
effet de levier, 22024
Cygnes noirs comme multiplicateurs de levier, 220–21, 224, 244
dans un enlèvement, 221 aversion aux pertes et, 128 négatif, 222–
23, 226, 227, 244 normatif, 224, 226, 244 styles de négociation
personnels et, 192 positif, 221 –22, 226, 244 ce que c'est, 220
menteurs. Voir les mensonges et
les menteurs Lieberman, Matthew,
55 écoute. Voir l'aversion à la perte
d'écoute active, 12, 127–28, 139, 223, 257
MacapagalArroyo, Gloria, 140
Malhotra, Deepak, 178, 179, 233
Mehrabian, Albert, 176
Barreau de Memphis, 132
Marchands du MoyenOrient, 33
Miller, George A., 28
Miller, Winnie, 227 état
d'esprit trouver et agir
sur les cygnes noirs et, 218, 219 comme clé d'une
négociation réussie, 43 approche à hypothèses multiples,
25 positif, 33, 47 prêt à marcher, 204–5 gagnantgagnant,
115
miroir (isopraxisme), 19, 35–36, 44, 48, 70, 71, 183 écoute
active et, 103 langage corporel et, 36 pour obtenir des
informations, 185 processus en quatre étapes pour la
négociation en milieu de travail, 44–46 réaction à l'utilisation
de « juste » dans les négociations, 125 silences et, 37, 44, 72
utilisation avec des négociateurs affirmés, 196 utilisation avec
des personnes affirmées, 191–92 verbales, 36 étude de
serveurs Wiseman, 36 Misino, Dominick, 41–42 Mnookin,
Robert, 2–4 , 5 Moore, Don A., 120 Moore, Margaret, 214–15,
217 Mousavian, Seyed Hossein, 124 Approche MSU (faire de
la merde), 30 Mueller, Robert, 143
négociation. Voir aussi négociation acharnée ; situations spécifiques; techniques
spécifiques éliminant les obstacles à un accord, 61–63, 72 confrontations ou sessions
conjointes de résolution de problèmes, 151 créer des percées en découvrant des
inconnues, 213–45 exemple, Anna et négociation de contrat, 65–68 exemple, obtenir un
billet d'avion et un surclassement , 68–71 exemple, obtenir une réduction de loyer, 208–
11 ancre extrême pour commencer, 199 obtenir la permission de persuader, 96–112
amener vos homologues à enchérir contre euxmêmes et, 181–85 garantir l'exécution
d'un accord, 162–81 comment pour obtenir votre prix (négocier dur), 188–212 comme
processus de collecte d'informations, 147, 154 étiquetage et empathie tactique, 49–73
vie comme, 17 prévisibilité limitée et, 219 mantra pour, 115, 117, 204 miroir pour établir
un rapport , 23–48 jamais diviser la différence, 18–19, 115, 116, 139 “non” et générer un
élan, 74–95 préparation pour, 211, 251–58 (voir aussi Negotiation One Sheet) approche
de résolution de problèmes, 8, 11, 14, 15 tactiques et stratégies psychologiques, 15–
16, 18 questions pour transformer le conflit en à la collaboration, 140–61 recherche et
étude sur, 10–13 façonner ce qui est juste, 113–39
deux mots les plus doux pour, 98
concepts des systèmes 1 et 2 et, 13 timing
et succès de, 119 Cours de Voss à Harvard,
5 à 8 erreurs de négociation. Voir aussi
négociations spécifiques visant bas, 252–53 compromettant, 18–
19, 115–16, 139 délais et, 116–20 arriver à Oui trop rapidement,
86, 94, 112 aller trop vite, 30, 47 cacher un délai, 120 manque
de communication réelle, 145–48 ne pas se concentrer sur
l'autre personne, 28 Negotiation Genius (Malhotra et Bazerman),
233 Negotiation One Sheet, 21, 251–58 Section I: The Goal,
252–54 Section II: Summary, 254 Section III : Audit des
étiquettes/accusations, 254–55 Section IV : Questions calibrées,
255–58 Section V : Offres non monétaires, 258 résonance
neuronale, 53 New York City Police Department (NYPD), 10, 24, 27,
30, 31, 38 Unité d'intervention d'assistance technique (TARU), 41
NFL Players Association (NFLPA), 125 gentillesse,
85, 93 attentats terroristes du 11 septembre, 140, 143,
216, 224
Nixon, Jim, 98 ans
« Non », 74–95
demander, 20, 85
démystifier, 88 technique
de courrier électronique, 92–93, 95
peur de, 88 forcer une réponse, 91
utiliser un script de collecte de fonds,
89–91 comme passerelle vers « Oui », 77
obtenir votre homologues à enchérir
contre euxmêmes et, 181–85
Les questions « comment » comme manières douces de dire « non », 167–68, 174, 181, 186
Mark Cuban on, 91
significations de, 79, 94
multiétapes (pour amener les homologues à enchérir contre euxmêmes), 182–85 leçons
puissantes de, 94–95 comme protection, 78–79, 86–92, 93, 94 compétences de , 89 comme
début de négociation, 75–80 tons de voix et inflexion vers le bas, 181 façons de répondre, 79–
80 quand s'éloigner, 92
Noesner, Gary, 14–15, 144 questions
non monétaires, 132, 134, 135, 199, 206, 257 préparation d'offres
non monétaires, 258
nombres non ronds, 132–33, 134, 137, 183–84, 185, 201, 206, 207, 211, 212
système d'Ackerman et, 206, 212
Enlèvements haïtiens et, 207–8
communication non verbale, 173
langage corporel correspondant au ton de la voix, 176
langage corporel miroir, 36
73855 règle du pourcentage et, 176, 186
sourire, 33, 47
O'Brien, Jim, 214, 217
Onglingswan, Aaron, 174–75
Onglingswan, Alastair, 173–75, 179
Ottenhoff, Ben, 89–91
« paradoxe du pouvoir », 227
paraphrase, 20, 103, 112
Peale, Norman Vincent, 81
stratégie de persuasion: négocier dans le monde de l'autre, 8085, 9495
Philippines, 96, 98–104, 140–41, 142–48, 173–75
Effet Pinocchio, 178
Équipe de négociation des otages du département de police de Pittsburgh,
87 voix positive/enjouée, 32, 33, 48 renforcement positif, 36
souriant et, 32, 33, 46, 47
Prado, Angel, 136–38
préparation à la négociation, 211, 251–58 (voir aussi Negotiation One Sheet)
« tombez à votre plus haut niveau de préparation », 208, 211, 251
besoins primaires, 84 Université de Princeton, expérience d'imagerie
cérébrale fMRI sur la résonance neurale, 53 siège de la prison, paroisse de St. Martin,
Louisiane, 162–63, 171 théorie des perspectives, 12, 127–35
ancrer les émotions, 128–29 établir
une fourchette, 131–32 laisser
passer l'autre en premier, 129–31 passer à
des termes non monétaires, 132 surprendre
avec un cadeau, 133 utiliser des nombres
impairs pour renforcer vos offres, 107, 132–33, 134 , 137, 183–84, 185, 206, 211, 212
Prospect Theory (Kahneman et Tversky), 127 médiums, 56
Raiffa, Howard, 206
rapport, 30, 47, 83, 84, 165. Voir aussi
Accommodateurs et, 195 basés
sur l'empathie, 70 BCSM et, 97
négociations de crise amd, 15
miroir pour construire, 35
négociation et, 46 cas
d'enlèvement de Schilling et, 101
utilisés pour les ventes, 108 « acteurs
rationnels », 12 réciprocité, 133, 148, 160,
168, 193, 196, 206, 207 Regini, Chuck, 98
Rogers, Carl, 97 Rowling, JK, 256 Siège de Ruby Ridge,
Idaho, 13 Règle de Trois, 177–78, 186
Rouille, Kevin, 166
Sabaya, Abu, 98–105, 142–43, 144, 145
Sadate, Anwar, 133 « safe and secure »,
84, 86, 94 négociations salariales, 129–30,
135–38 , 131–32 exemple, Angel Prado,
136–38 persistance agréable à des
conditions non salariales, 135, 137
recrutement d'un mentor avec une question
spécifique, 136–37 définition d'indicateurs de réussite,
135–36, 137 ventes, 30 ligne d'ouverture, 86, 94 en
utilisant "c'est vrai" et, 107–8 Schilling, Jeffrey, 96, 98–
105, 140 scripts, 8, 251 pour la collecte de fonds, 89–91
pour négocier le paiement, 157–58 télévendeur et, 74
Washington Redskins ticket holder script, 60–61 estime
de soi, 253, 257 73855 Percent Rule, 176–77, 186 fait
taire les styles de négociation et, 194, 196, 197 conclusion
d'un accord et, 189 dernière règle d'étiquetage et, 56–57
pauses pour écoute active, 19, 103 pause après avoir
étiqueté un obstacle ou reflété une déclaration, 37, 44,
71, 72 principe de similarité, 229–30, 245 Sinaceur,
Marwan, 202 sourire, 46 analystes (style de négociation)
et, 194 créer de la positivité avec , 32, 33, 46, 47 pour
établir un rapport, 70 gentillesse et feinte, 74, 85, 93 voix
positive/enjouée et, 48 Snyder, Phillip, 113–14 Sobero,
Guillermo, 140, 142, 143 SplitSecond Persuasion
(Dutton), 149 Start with NO (Camp), 78, 90 « ombrage
stratégique », 202 St. Thomas More School, 106, 107
résumés, 20 Assertive (style de négociation) et, 196 éléments de base de,
112 pour la mise en œuvre d'un accord, 169 Negotiation One Sheet et, 254
Règle de Trois et, 177 déclenchant un "c'est vrai" avec, 108, 112 utilisé pour
les ventes, 108 ce qu'est un bon résumé, 103 Sun Tzu, 5354 "l'art suprême de
la guerre," 54
Modèle de pensée des systèmes 1 et 2, 12–13
négociation à l'aide, 13
empathie tactique, 16, 19, 50–54 audit
d'accusation, 19 compteur de la
compagnie aérienne et, 70, 71
leçons clés de, 71–73 étiquetage, 19
Script du détenteur de billet des Washington Redskins, 60–
61 ce que c'est, 52 tai chi, 174
Taleb, Nassim Nicholas, 215
télévendeurs, 74–75, 86 terrorisme
« Blind Sheikh », 24
tentatives déjouées, New York, 24 « c'est vrai
», 98, 101–2, 112
Assertif (style de négociation) et, 196
Question « comment » et mise en œuvre d'un accord, 169
comment déclencher, 1025, 108, 112 utilisé pour la réussite
professionnelle, 10911 utilisé dans une négociation de prix,
111 utilisé pour effectuer une vente, 1078 droit » comme
inefficace, 105–7, 169
Pensée, rapide et lente (Kahneman), 12 menaces,
202, 222–23
Tiedens, Larissa, 202
temps mort, 204
Atout, Donald, 221
confiance
fausse colère et destruction, 202
perdre, 194 similarité et, 229–30, 245
Tversky, Amos, 11, 12
Tyson, Mike
Ultimatum Game, 120–23 «
incrédulité », 149–50, 151 regard
positif inconditionnel, 97, 98, 112
Emirats Arabes Unis, 128
Université de Californie, Berkeley
École de commerce Haas, 120
Université de Californie, Los Angeles (UCLA), 55, 176
Université de Chicago, 11
Ury, Guillaume, 1011, 252
Van Zandt, Clint, 214, 216
Vlamingh, Willem de, 215 voix
de discussion sur les contrats et,
34 voix directes ou affirmées, 32–
33, 48, 197 pour les questions Comment, 167–68
voix de DJ FM de fin de soirée, 19, 31–33, 47, 51
correspondant à langage corporel, 176 voix positive/
enjouée, 32, 48
Règle du 73855 % et, 176, 186
Voss, Brandon, 105–7, 191, 192
Capitales de Washington, 231
PeauxRouges de Washington, 60 ans
Assistants de Washington, 231
Watson, Dwight, 224–28
Watts, Chris, 31–35, 37–39, 41–43, 179
Wazlawek, Abbie, 202
Tisserand, Randy, 13 ans
Wilder, Billy, 129 ans
Williams, Robin, 123
accord wimpwin, 240, 242, 253
Winfrey, Oprah, 46 buts
gagnantgagnant, 115, 253
Wiseman, Richard, 36
négociations en milieu de
travail processus en quatre étapes, utilisant la mise en miroir, 44–46
Question « comment » pour collecter les fonds dus,
168 négociations salariales, 129–30, 131–32, 135–38
script pour être payé, 157–58 « c'est vrai » utilisé pour
la réussite professionnelle, 109–11
Attentat contre le World Trade Center (1993), 99
Yap, Édiborah, 145
« Oui
» obtenir le consentement,
164 analyser l'ensemble de l'espace de négociation (l'équipe), 170–
71 engagement, 80, 81, 83, 177 confirmation, 80, 81, 177 contrefaçon,
80–81, 84, 85, 177 attitude défensive et, 86, 94 inconfort et, 86
« Comment » nécessaire avec, 164–69, 186
Règle de trois et, 177–78, 186 en
utilisant trop tôt, 86, 94, 112
Vous pouvez tout négocier (Cohen), 119
ZOPA (Zone d'entente possible), 8, 198, 199
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À PROPOS DES AUTEURS
CHRIS VOSS est l'un des plus éminents praticiens et professeurs de techniques
de négociation dans le monde. Il enseigne actuellement à la Marshall School of
Business de l'Université de Californie du Sud et à la McDonough School of
Business de l'Université de Georgetown. Chris a donné des conférences dans
de nombreuses autres universités de premier plan, notamment la Harvard Law
School, la Sloan School of Management et la Kellogg School of Management. Il
vit à Los Angeles, en Californie.
TAHL RAZ dévoile de grandes idées et de belles histoires qui déclenchent le changement
et la croissance des personnes et des organisations. Il est un journaliste primé et co
auteur du bestseller du New York Times Never Eat Alone. Lorsqu'il ne fait pas de
recherche ou d'écriture, il coache des cadres, donne de nombreuses conférences sur les
forces qui transforment le nouveau monde du travail et agit comme consultant éditorial
pour plusieurs entreprises nationales. Il invite les lecteurs à lui envoyer un courriel à
tr@tahlraz.com et à visiter son site Web à www.tahlraz.com.
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CRÉDITS
CONCEPTION DE LA COUVERTURE PAR JARROD TAYLOR
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DROITS D'AUTEUR
Les opinions exprimées dans ce livre sont uniquement celles de l'auteur, et non du FBI.
NE JAMAIS PARTAGER LA DIFFÉRENCE. Copyright © 2016 par Christopher Voss. Tous droits réservés en vertu des
conventions internationales et panaméricaines sur le droit d'auteur. En payant les frais requis, vous avez obtenu le droit
non exclusif et non transférable d'accéder et de lire le texte de cet ebook à l'écran. Aucune partie de ce texte ne peut être
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inventé ultérieurement, sans l'autorisation écrite expresse de HarperCollins ebooks.
PREMIÈRE ÉDITION
ISBN : 9780062407801
Édition EPub MAI 2016 ISBN 9780062407818
16 17 18 19 20 VO/RRD 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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Kotobati - Never - Split - The - Difference - Negotiating - As - Chris - Voss

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