Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Masalah Administrasi Publik. 2022. Edisi Khusus II

Artikel asli
DOI: 10.17323/1999-5431-2022-0-6-78-95

PROSES PERENCANAAN SUMBER DAYA

MANUSIA DENGAN DAMPAK
MANAJEMEN PUBLIK BARU
Canan Yilmaz1

1Ph.D.(c) (dalam Bisnis), Asisten Peneliti, Departemen Manajemen

Sumber Daya Manusia, Universitas Sakarya, Sakarya, 54050, Turki;
cananyilmaz@sakarya.edu.tr ; ORCID: 0000-0003-2618-3215

Abstrak.Sebagai hasil dari pendekatan baru terhadap manajemen publik, perubahan dalam
perencanaan sumber daya manusia mendapatkan momentumnya. Penelitian ini bertujuan untuk
mengevaluasi dampak perubahan teoritis dalam praktik pendekatan manajemen publik yang baru,
khususnya dalam perencanaan sumber daya manusia. Dalam konteks ini, tujuan utama penelitian ini
adalah untuk mengetahui pengaruh pendekatan Manajemen Publik Baru terhadap Perencanaan
Sumber Daya Manusia. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif. Data diperoleh dari wawancara
semi terstruktur dan sumber data sekunder. Wawancara semi-terstruktur melibatkan 12 manajer
administrasi yang dipilih dengan metode snowball-sampling. Data dianalisis menggunakan analisis isi.
Berdasarkan temuan kami, jelas bahwa pendekatan Staf Norma tidak memadai dibandingkan dengan
pendekatan manajerial baru yang berorientasi pada manusia dan fleksibel. Untuk mengatasi
kekurangan Staf Norm, disarankan untuk menerapkan proses HRP yang mencakup lingkup HRP.
Penelitian ini orisinal dalam tiga hal. Pertama, meskipun penelitian lain dalam literatur menjelaskan
pendekatan Staf Norma, penelitian ini memberikan perspektif kritis terhadap pendekatan tersebut.
Kedua, hubungan antara pendekatan Manajemen Publik Baru dan Perencanaan Sumber Daya Manusia
belum dieksplorasi dalam penelitian lain. Dalam hal ini, penelitian ini mempelopori bidang ini. Akhirnya,
sebuah proses baru yang terdiri dari tahapan berbeda dalam HRP telah diusulkan. Proses baru ini
berbeda dari apa yang telah disarankan dalam penelitian sebelumnya.

Kata kunci:HRM, Perencanaan Sumber Daya Manusia, Norma Staf, NPM, Proses HRP.

Untuk kutipan: Yılmaz, C. (2022) 'Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia dengan
Dampak Manajemen Publik Baru',Masalah Administrasi Publik, 6 (Edisi Khusus II, edisi elektronik),
hlm. 78–95 (dalam bahasa Inggris). DOI: 10.17323/1999-5431-2022-0-6-78-95

Ucapan Terima Kasih: Penulis berterima kasih kepada Profesor Şuayyip Çalış atas kontribusinya
terhadap penelitian ini.

78
 Yılmaz C. Proses perencanaan sumber daya manusia dengan dampak Manajemen Publik Baru

Perkenalan
Saat ini, administrasi publik telah berubah secara radikal. Globalisasi adalah salah
satu alasan utama di balik perubahan ini. Saat ini permasalahannya menjadi lebih
rumit dan bersifat global dibandingkan dengan sistem administrasi publik yang
tradisional. Selain itu, perkembangan teknologi informasi, perubahan pemahaman
tentang negara-bangsa, perbedaan sistem nilai, meningkatnya kekuatan pasar, teori
pilihan publik, dan peralihan pendekatan manajemen kepada publik juga turut
mempengaruhi. salah satu alasan perubahan ini. Seiring berjalannya waktu,
pemahaman negara yang bersifat birokratis dan terpusat memberi jalan bagi
pendekatan pengelolaan yang lebih fleksibel dan partisipatif. Nama model manajemen
baru ini adalah pendekatan manajemen publik yang baru.
Sejalan dengan perkembangan dunia, negara kita juga terkena dampak perubahan ini.
Pemahaman tradisional tentang administrasi publik secara bertahap ditantang. Manajemen
kualitas total, akuntabilitas, keterbukaan, partisipasi, efektivitas, dan efisiensi yang diterapkan
dalam administrasi jarak jauh sudah menjadi keharusan dalam administrasi publik. Dengan
demikian, output yang lebih banyak akan dicapai dengan sumber daya yang lebih sedikit,
sehingga menghemat waktu, sumber daya, dan personel.
Dalam situasi saat ini, manajemen kepegawaian harus berubah dari administrasi
publik tradisional menjadi New Public Management (NPM). Manajemen Sumber Daya
Manusia (SDM) dengan perspektif berorientasi pada manusia telah diadopsi di lembaga-
lembaga publik. Akibatnya, manajemen personalia saat ini mengalami perubahan dari
manajemen personalia periode Mughal kuno, manajemen personalia periode Inggris, dan
manajemen personalia periode Pakistan (Robinson, 2015).
Langkah pertama dalam praktik Manajemen Sumber Daya Manusia adalah
Perencanaan Sumber Daya Manusia (HRP). HRP berarti penyediaan sumber daya
manusia dalam jumlah dan kualitas yang cukup, pada waktu dan tempat yang tepat.
Dalam administrasi publik tradisional, pemahaman Staf Norma diterapkan sebagai alat
HRP. Namun, sebagai akibat dari perubahan yang dibawa oleh Manajemen Publik Baru
(NPM) ke dalam HRP, terlihat bahwa pemahaman norma staf tidak cukup dalam
menghadapi struktur baru. Dalam konteks ini, perlu adanya proses HRP baru dalam
administrasi publik.
Penelitian ini bertujuan untuk menguji apakah HRP telah tercermin dalam praktik
lembaga-lembaga publik yang menyatakan menerima pemahaman NPM. Pertanyaan
penelitian utama studi ini adalah “Apakah perubahan yang diciptakan NPM dalam teori HRP
mencerminkan praktiknya?” telah ditentukan. Tujuan utama penelitian ini adalah untuk
mengetahui pengaruh pendekatan Manajemen Publik Baru terhadap Perencanaan Sumber
Daya Manusia. Mengingat administrasi publik, yang telah menjadi tempat terjadinya banyak
reformasi dan pendekatan baru dalam beberapa tahun terakhir, permasalahan dan usulan
solusi yang muncul dari penelitian ini akan menjadi contoh bagi lembaga sektor publik
lainnya dan hasil penelitian ini akan berkontribusi pada literatur. Selain itu, meskipun
penelitian-penelitian lain dalam literatur hanya berisi uraian tentang praktik Staf Norma,
penelitian ini membawa perspektif kritis terhadap praktik Staf Norma. Hubungan antara
NPM dan HRP belum menjadi bahan kajian sebelumnya. Ini adalah studi orisinal yang
mengusulkan suatu proses yang terdiri dari tahapan berbeda.

79
 Masalah Administrasi Publik. 2022. Edisi Khusus II

Tinjauan Literatur

Konsep manajemen membutuhkan waktu lama untuk berkembang sebagai

pendekatan tersendiri dalam wacana intelektual publik. Baru-baru ini para peneliti
secara serius terlibat dan mendiskusikannya dalam skema paradigmatik (Mahmoud
dan Othman, 2021; Poor et al., 2021; Oliveira et al., 2021; Boselie et al., 2021). Namun
demikian, tidak ada cara sederhana untuk membedakan administrasi publik dan
manajemen publik berdasarkan perbedaan antara administrasi dan manajemen.
Melampaui sisi praktis administrasi dan manajemen umum telah maju sebagai
pendekatan baru dalam administrasi publik (Pollitt, 1994).
Administrasi publik (PA) adalah sebuah konsep yang terkenal, cukup tua, dan
telah melalui banyak analisis (Pollitt dan Bouckaert, 2011). Ini menetapkan kondisi
di mana perwakilan administrasi publik dapat membuat keputusan, seperti
identifikasi tugas yang jelas melalui perspektif deskripsi pekerjaan, penetapan dan
ketaatan hierarki, pelembagaan prosedural dari proses pengambilan keputusan
berdasarkan depersonalisasi. aturan dan hukum, bekerja demi kebaikan
masyarakat dan mengelola barang dan jasa publik berdasarkan prinsip yang
disebutkan di atas, dll. Administrasi publik terkait langsung dengan gagasan tata
kelola dan pemerintahan (Lee, 2003, hal. 5).
Administrasi publik, yang memiliki banyak definisi berbeda, didefinisikan sebagai
melayani publik dan melaksanakan aktivitas dan kebijakan publik oleh pegawai publik
(Henry, 2016). Elemen penting dari administrasi publik tradisional dapat didefinisikan
sebagai dominasi “rule of law”; fokus pada penyelenggaraan aturan dan pedoman
yang ditetapkan; peran sentral birokrasi dalam pembuatan dan implementasi
kebijakan; politik – perpecahan administrasi dalam organisasi publik; komitmen
terhadap penganggaran tambahan; dan hegemoni para profesional dalam sistem
pemberian layanan (Osborne, 2006, hal. 378).
Ciri-ciri administrasi publik tradisional, yang merupakan paradigma dominan
hingga kuartal terakhir abad ke-20, “sentrisme”, “hierarki yang berlebihan”,
“ketaatan buta terhadap aturan”, “birokrasi yang rumit”, “peningkatan pengeluaran
publik” menciptakan “ krisis kepercayaan” dalam hubungan antara negara dan
masyarakat (Pollitt dan Bouckaert, 2011). Berkat ciri-ciri tersebut, administrasi
publik telah berubah menjadi struktur yang menghambat efisiensi dan efektivitas
sektor publik dengan gagasan umum yang tidak pasti.
Depresi Ekonomi tahun 1929 dan Krisis Minyak Dunia tahun 1973
membawa perubahan pemahaman administrasi publik. Sejak tahun 1970-
an, dimulailah era baru dengan ciri-ciri post-modernisme, post-Fordisme,
dan neo-liberalisme yang disebut dengan masyarakat post-industrial.
Perkembangan teknologi informasi, dampak globalisasi, perubahan sistem
nilai, meningkatnya kekuatan pasar, kegagalan negara kesejahteraan,
bangkitnya hak baru, dan diperkenalkannya konsep administrasi bisnis
menyebabkan munculnya ide NPM (Boston, 2016).
Christopher Hood pertama kali menggunakan istilah New Public Management
(NMP) pada tahun 1990 (Şandor, 2006, p. 13). Manajemen Publik Baru mempunyai ciri-
ciri sebagai berikut: manajemen berbasis tujuan, pengenalan prinsip penganggaran
berdasarkan permainan null-sum, pengukuran kinerja melalui berbagai teknik.

80
 Yılmaz C. Proses perencanaan sumber daya manusia dengan dampak Manajemen Publik Baru

dan teknologi, ukuran otoritas pemimpin organisasi, penerapan manajemen rasional, tetapi
juga individualisme sebagai pemenang kompetisi, serta rumusan eksplisit untuk
menentukan peringkat semua peran yang ditetapkan pada tingkat administratif
(Maesschalck, 2004, hal. 471). NPM berarti menghadirkan logika bisnis yang fleksibel,
terdesentralisasi, berbasis pasar, berskala kecil, dan bisnis ke dalam administrasi publik.
Secara singkat, ini berarti “transisi dari politik ke administrasi” (Henry, 2016).
Pendekatan NPM, yang dimulai di bawah kepemimpinan Reagan (1981) di
Amerika Serikat dan Thatcher (1979) di Inggris, mulai diterapkan dalam administrasi
publik Turki setelah tahun 1980 (Chomsky dan Amin, 2017, hal. 69). Dalam administrasi
publik Turki, pemahaman NPM diadopsi karena administrasi tradisional sudah
ketinggalan zaman dan tidak memadai dalam menghadapi kemajuan dan perubahan
dunia. Sebagai hasil dari transisi ini, pemahaman tradisional tentang manajemen
dalam administrasi publik Turki telah berkembang menjadi pemahaman NPM sejak
tahun 2000an “dalam hal sistem struktural, organisasi dan personalia” (Özden, 2016).
Penerapan filosofi NPM menandai perubahan paradigma dalam pengelolaan
pelayanan publik, khususnya yang berkaitan dengan praktik ketenagakerjaan dan
hubungan pegawai (Brown, 2004). Dengan kata lain, penerapan praktik NPM
mengarah pada penerapan MSDM dalam mengelola tenaga kerja sektor publik.
MSDM sektor swasta dan publik semakin menyatu dengan penyebaran NPM
melalui transplantasi normatif dan mimesis praktik terbaik MSDM sektor swasta ke
sektor publik dalam upaya menciptakan budaya kinerja tinggi dan komitmen tinggi
(Poole et al., 2006). Dalam hal ini, kesenjangan dan tantangan yang ada dalam
penerapan reformasi NPM oleh organisasi publik telah secara signifikan
mempengaruhi perilaku, kondisi, dan kinerja pegawai negeri dengan
mengembangkan, memotivasi, dan menilai kinerja melalui praktik dan kebijakan
MSDM terhadap organisasi publik (Cantarelli et al. , 2020; Fletcher dkk., 2020).
Pentingnya HRM dalam mengubah proses menjadikannya wajah nyata dari reformasi
sektor publik, dengan mengartikulasikan agenda baru ini dan menghubungkan NPM
dengan reformasi HRM (Battaglio, 2015). Umumnya unit Sumber Daya Manusia harus
memiliki otonomi untuk memberikan layanan secara efisien (Suhail dan Steen, 2018). Yang
terpenting, SDM adalah tulang punggung organisasi mana pun, dan praktik serta kebijakan
SDM menjadi perhatian penting bagi sektor publik terkait kinerja staf (Truss, 2013). Selain
itu, bentuk MSDM dalam organisasi publik berbeda-beda sesuai dengan reformasi NPM
yang diterapkan (Knies dan Leisink, 2018). Tekanan dan kendala kelembagaan yang menjadi
ciri sektor publik berdampak langsung terhadap MSDM (Boselie et al., 2021).

SDM adalah serangkaian keputusan manajemen tentang praktik dan kebijakan

yang membentuk upaya dan kontribusi pegawai negeri untuk mencapai tujuan
tertentu (Boselie et al., 2021). Manajemen Sumber Daya Manusia adalah fungsi
manajemen yang didasarkan pada, dan dipandu oleh nilai-nilai dan prinsip-prinsip
organisasi dan biasanya mencakup beberapa prinsip (Hirono, 2020). Prinsip-prinsip
HRM adalah (Gruening, 2001):
– penetapan kebutuhan personel dengan mempertimbangkan kompetensi dan
keterampilan yang diperlukan;
– seleksi, pelatihan profesional, pengembangan karyawan dan penetapan tugas dan
prioritas bagi mereka;

81
 Masalah Administrasi Publik. 2022. Edisi Khusus II

– kepemimpinan dan manajemen personalia;

– menciptakan dan memelihara kondisi kerja di mana pekerja dapat
menunjukkan hasil terbaik;
– menetapkan sistem dan infrastruktur manajemen, khususnya kebijakan,
peraturan perundang-undangan, prosedur, sistem akuntabilitas, alat, dan
informasi;
– pemantauan dan verifikasi terus-menerus terhadap efektivitas dan efisiensi
MSDM.
Secara singkat praktik SDM di masyarakat menekankan peralihan dari kontrak
psikologis 'transaksional' jangka pendek ke kontrak psikologis 'relasional' jangka
panjang (Boxall dan Purcell, 2011). Studi menunjukkan bahwa untuk efektivitas praktik
manajemen publik baru seperti tata kelola, perlunya fokus pada alat manajemen
sumber daya manusia (Oliveira et al., 2021). Dengan cara ini, manajemen SDM
memainkan peran penting dalam mendorong demokrasi, transparansi, meritokrasi,
dan kinerja dalam administrasi publik.
Indikator utama transisi menuju MSDM di sektor publik; adalah manajemen
kualitas total, memandang warga negara sebagai pelanggan, memandang
karyawan sebagai pemangku kepentingan internal, rencana strategis, proses
kinerja, pelatihan dalam jabatan, gaya kerja fleksibel, praktik personel yang
dikontrak (Eryılmaz, 2019, hlm. 278). Selain itu, perubahan nama bagian personalia
dan manajer personalia menjadi direktorat sumber daya manusia menjadi salah
satu indikator utamanya. Sebagai akibat dari “globalisasi, penyusutan negara, dan
pembatasan bidang kegiatan, redefinisi tugas manajer publik, pelunakan dan
lokalisasi sentralisme, program privatisasi, penyajian barang dan jasa publik dan
manajemen demokratis” ”, transisi ke pemahaman MSDM dalam rezim personalia
publik telah dialami (Özden, 2016).
Studi tentang HRM, dalam arti luasnya, berkaitan dengan pilihan yang dibuat
organisasi dari berbagai kebijakan, praktik, dan struktur pengelolaan karyawan (Boxall
dan Purcell, 2011). Karena alasan ini, istilah Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM)
semakin populer dalam penelitian manajemen publik (Osborne, 2017). Karena
manajemen sumber daya manusia di sektor publik berbeda dari sektor lain dalam hal
ukuran, struktur, dan misi (Knies dan Leisink, 2018), maka menarik untuk memperluas
penelitian HRM ke sektor publik karena sektor publik adalah layanan yang berorientasi
pada masyarakat ( Stanton dan Manning, 2013). Oleh karena itu, pengelolaan Sumber
Daya Manusia dapat dianggap lebih penting di sektor publik dibandingkan sektor
swasta, dimana kinerja tidak bergantung pada teknologi, namun pada orang-orang
yang melaksanakan kebijakan dan memberikan layanan (Groeneveld dan Steijn, 2016).
Yang terakhir, penelitian mengenai MSDM di sektor publik sangatlah penting karena
organisasi publik menghadapi banyak tantangan baru.
Penerapan NPM menuntut pendekatan yang lebih efisien terhadap pengelolaan
sumber daya manusia dimana tenaga kerja perlu dilengkapi dengan praktik sumber
daya manusia yang tepat untuk mencapai tujuan kinerja (Bach dan Kessler, 2007).
Mengingat perubahan signifikan yang didorong oleh reformasi ini dan pengaruhnya
terhadap MSDM di entitas publik, terdapat kebutuhan untuk menyelidiki praktik dan
kebijakan MSDM, termasuk cara mengatur, mengelola, memberi penghargaan,
mengembangkan, dan mengevaluasi kinerja pegawai negeri (Leisink dan Knies, 2018).

82
 Yılmaz C. Proses perencanaan sumber daya manusia dengan dampak Manajemen Publik Baru

Ketika literatur dikaji, ditemukan bahwa pengaruh Administrasi Publik Baru

terhadap Manajemen Sumber Daya Manusia ditinjau secara umum (Mahmoud dan
Othman, 2021; O'Rourke, 2020; Brunetto dan Baettie, 2020). Pendekatan yang
berbeda terhadap pengaruh Manajemen Publik Baru terhadap manajemen
sumber daya manusia antar negara juga telah diteliti (Poor et al., 2021; Bach dan
Bordogna, 2011). Menariknya, terdapat pendapat bahwa mekanisme yang
menghubungkan praktik MSDM dengan karyawan dan hasil organisasi mungkin
berbeda di sektor publik dibandingkan dengan sektor swasta karena perbedaan
karakteristik angkatan kerja (Knies et al., 2015). Dalam konteks ini, dampak
administrasi publik baru terhadap fungsi MSDM seperti manajemen kinerja
(Vermeeren, Kuipers dan Steijn, 2014), dan hubungan kerja (Ibsen, Larsen, Madsen
dan Due, 2011) telah dipelajari. Namun terlihat bahwa pengaruh Manajemen
Publik Baru terhadap perencanaan sumber daya manusia masih belum menjadi
bahan kajian.
Langkah pertama dalam implementasi MSDM adalah perencanaan. Pemahaman
baru ini “secara sistematis” telah meningkatkan pentingnya perencanaan di sektor
publik karena perspektifnya yang strategis dan berorientasi pada manusia (Budak,
2016, hal. 80). HRP menganalisis dampak yang mungkin terjadi pada pasokan dan
permintaan manusia untuk memaksimalkan kinerja lembaga di masa depan (Attwood,
1989, hal. 12). Definisi lain menyatakan “usaha untuk memprediksi berapa banyak, dan
dalam kualitas apa karyawan akan dibutuhkan dan sejauh mana permintaan ini dapat
dipenuhi” (Graham dan Bennett, 1998, hal. 163). Singkatnya, HRP adalah proses
menentukan kebutuhan dan jumlah pegawai saat ini dan masa depan lembaga sesuai
dengan tujuan, misi, dan strategi lembaga (Boxall dan Purcell, 2011). Alasan HRP
mencakup “perubahan internal, dan keterbatasan sumber daya manusia; pelatihan
karyawan yang ada; pengumuman lowongan tepat waktu; merekrut karyawan baru;
beradaptasi dengan kondisi sosial yang berubah dengan cepat; menanggapi inovasi
teknologi dan kondisi pasar; untuk mematuhi peraturan hukum, aturan hukum, dan
keputusan pengadilan” (Langford et al., 2014).
Praktik staf norma dalam manajemen tradisional telah digunakan sebagai alat
HRP. Yang dimaksud dengan Staf Norma adalah susunan struktur yang
memungkinkan dilaksanakannya tugas-tugas serupa dalam lembaga sesuai dengan
tujuannya. Tujuan utamanya adalah untuk menentukan kualifikasi dan jumlah staf
yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas. Secara singkat, tergantung pada analisis
organisasi yang akan dilakukan, analisis pekerjaan untuk setiap unit di lembaga, uraian
tugas untuk setiap staf, dan kualifikasi yang ingin dicari dari mereka yang akan bekerja
pada posisi tersebut dapat diringkas sebagai penentuan kandidat yang dibutuhkan.
Nomor Staf Norma untuk unit.
Prosesnya terdiri dari analisis organisasi, analisis jabatan, pembuatan definisi
dan persyaratan jabatan, evaluasi jabatan, penentuan jumlah staf norma, dan
pembuatan panduan staf norma. Sebagai akibat dari perubahan yang dilakukan
oleh NPM dalam rezim personalia dan MSDM, Staf Norma tidak memadai dalam
hal fleksibilitas, logika manajemen, dan perspektif prioritas manusia dalam
struktur baru. Dalam konteks ini, diperlukan proses HRP yang baru. Dalam konteks
ini, penelitian ini mengusulkan proses baru dengan menguji pengaruh NPM pada
HRP.

83
 Masalah Administrasi Publik. 2022. Edisi Khusus II

Metodologi
Penelitian ini didasarkan pada definisi penelitian kualitatif Neuman. Penelitian
kualitatif tidak menganalisis masalah dengan memisahkannya dari sistem nilai di mana
masalah itu terjadi, melainkan mencoba mengungkap maknanya dengan menafsirkan
fenomena di lingkungan tempat masalah itu terjadi (Neuman, 2016, p. 224). Pertanyaan
penelitian utama studi ini adalah “Apakah perubahan yang diciptakan NPM dalam teori HRP
mencerminkan praktiknya?” Karena tidak ada hipotesis dalam metode kualitatif, maka tidak
ada hipotesis yang dibuat dalam penelitian ini. Sebaliknya, pertanyaan sub-penelitian
berikut digunakan untuk mencakup pertanyaan penelitian utama (Neuman, 2016). Apa saja
penerapan HRP di institusi publik?
– Bagaimana cara membuat Rencana Kebutuhan Sumber Daya Manusia di lembaga publik?
– Bagaimana cara membuat Rencana Penyediaan Sumber Daya Manusia di lembaga publik?
– Bagaimana cara membuat Rencana Penempatan Sumber Daya Manusia di lembaga publik?
– Bagaimana membuat rencana pengurangan sumber daya manusia di lembaga publik?
– Bagaimana membuat rencana pengembangan sumber daya manusia?
Untuk mencapai temuan, sumber data sekunder yang terdiri dari website
lembaga, laporan, kebijakan staf, dan seluruh catatan studi Staf Norma yang
dilakukan di lembaga serta teknik wawancara semi terstruktur digunakan untuk
memperoleh hasil.
20 pertanyaan wawancara semi terstruktur untuk penelitian ini disiapkan
dengan mengkaji literatur lokal dan asing, mempertimbangkan tema-tema yang
disebutkan dalam literatur, dan mengambil pendapat dan saran dari satu Profesor
dan dua Associate Professor di bidang HRM. Pertanyaan wawancara disiapkan
untuk menentukan penerapan proses HRP yang diusulkan dengan memperoleh
informasi tentang alat, teknik, dan praktik HRP institusi. Pembagian pertanyaan
wawancara dapat diungkapkan sebagai berikut:
– Pertanyaan pertama mengacu pada karakteristik demografi peserta;

– Pertanyaan kedua berkaitan dengan temuan pertama, praktik perencanaan sumber daya
manusia;
– Pertanyaan ketiga hingga ketujuh berkaitan dengan temuan kedua, rencana kebutuhan sumber daya
manusia;
– Pertanyaan kedelapan hingga ketigabelas berhubungan dengan temuan ketiga, rencana penyediaan
sumber daya manusia;
– Pertanyaan keempat belas dan ketujuh belas berkaitan dengan temuan keempat, rencana
penempatan sumber daya manusia;
– Pertanyaan kedelapan belas berhubungan dengan temuan kelima, rencana pengembangan sumber daya
manusia;
– Dua pertanyaan terakhir berhubungan dengan temuan keenam, pengurangan sumber daya
manusia.
Studi ini mengkaji sebuah institusi yang menganut konsep NPM. Tenaga
administrasi pada lembaga ini merupakan populasi penelitian. Dengan
menggunakan metode bola salju, 12 manajer eksekutif ditentukan sebagai sampel.
Alasan pemilihan sampel ini adalah sebagai berikut, mereka telah bekerja di
lembaga tersebut sejak berdirinya lembaga tersebut, dan pernah berpartisipasi

84
 Yılmaz C. Proses perencanaan sumber daya manusia dengan dampak Manajemen Publik Baru

dalam praktik staf normal, mengetahui subjeknya karena posisi kepemimpinan

administratifnya, dan bersedia berbagi informasi. Para peserta bekerja di institusi yang
sama. Namun praktik di lembaga publik ditentukan oleh undang-undang. Oleh karena
itu, informasi yang diperoleh dari peserta umumnya mencerminkan praktik di lembaga
publik.
Wawancara berlangsung total 9 jam dan rata-rata 45 menit dengan satu
orang. Rekaman audio dibuat selama wawancara, dengan persetujuan peserta,
yang kemudian ditranskrip. Temuan ini dicapai dengan menerapkan analisis
konten pada data yang diperoleh. Analisis isi lebih disukai karena digunakan untuk
menafsirkan data serupa dengan menggabungkannya ke dalam konsep atau tema
tertentu. Peserta diberi kode sesuai dengan urutan wawancara untuk melindungi
informasi pribadi dan institusi.

Temuan
Berdasarkan pemahaman NPM yang dikemukakan pada bagian teori sektor publik,
maka akan didefinisikan proses HRP yang baru. Dalam konteks ini, temuan dikumpulkan
dalam tujuh sub judul. Dengan demikian, lima tema mendasar dari proses HRP (Kebutuhan
Sumber Daya Manusia, Pengadaan, Penempatan, Pengembangan, dan Rencana
Pengurangan) telah tercapai. Tema-tema tersebut adalah Praktik HRP yang terdaftar
sebagai Praktik Staf Norma, Praktik Ketenagakerjaan Fleksibel, in-house dan outsourcing
dalam Rekrutmen Personil, Rotasi dan Pengayaan Pekerjaan, Perencanaan Pelatihan Dalam
Jabatan dan Pengaruh praktik HRP terhadap Kinerja. Data yang diperoleh dari wawancara
dan data yang diperoleh dari sumber sekunder dibahas dalam judul berikut.

Tema: Rencana kebutuhan sumber daya manusia

Rencana Kebutuhan Sumber Daya Manusia terdiri atas analisis organisasi,

analisis jabatan, penilaian jabatan, penetapan norma staf, dan pembuatan
panduan norma staf. Berdasarkan temuan bertajuk Praktik HRP dan Praktik Staf
Norma, dilakukan upaya untuk menentukan apakah tema ini diterapkan secara
penuh dan benar di institusi.

Praktik perencanaan sumber daya manusia

Lembaga tersebut ditetapkan melakukan rekrutmen personel melalui Ujian
Pegawai Negeri Sipil (CSE) sebelum Ujian Seleksi Pegawai Negeri Sipil. Dinyatakan
bahwa setelah ujian tertulis tersebut dilakukan wawancara. Dengan demikian,
ditetapkan bahwa sebelum pelaksanaan Ujian Seleksi Pegawai Negeri Sipil,
ditetapkan sistem berdasarkan referensi yang tidak mementingkan sistem merit.
“Secara teori, di unit mana dibutuhkan personel, kualifikasi apa yang dibutuhkan,
siapa yang akan merekrut, itu ditentukan, namun dalam praktiknya tidak demikian,
terutama di sektor publik.…sebelumnya, staf lembaga direkrut melalui ujiannya.
Setelah ujian tertulis, dilakukan wawancara lisan. Tentu saja ada pengecualian, namun
sebelum Ujian Pegawai Negeri Sipil (CSE), referensi merupakan hal yang penting dalam
rekrutmen sektor publik secara umum”.(Responden F)
Tercatat, sejak tahun 1999 hingga 2002, rekrutmen pegawai negeri
dilakukan melalui Ujian Pegawai Negeri Sipil (CSE).

85
 Masalah Administrasi Publik. 2022. Edisi Khusus II

“…sejak tahun 1999, telah dilakukan penunjukan dengan CSE. Namun, setelah
beberapa tahun, sistem ujian diubah lagi”.(Responden A)
Tercatat, lembaga tersebut paling banyak melakukan pengangkatan sejak
tahun 2002 melalui Ujian Seleksi Pegawai Negeri Sipil (KPSS).
“Sejak tahun 2002, lembaga ini melakukan rekrutmen pegawai melalui PPSE”.(
Responden A)

Norma praktik staf

Apabila hasil wawancara dan sumber data sekunder diperiksa, ditetapkan
bahwa Organisasi Bisnis tidak dilaksanakan sebelum Staf Norma bekerja di
lembaga tersebut. Organisasi bisnis berarti mengeksplorasi struktur
organisasi, misi, visi, kebijakan, dan tujuan organisasi. Itu adalah salah satu
aturan yang harus dilakukan sebelum Staf Norma berlatih.
“Tidak ada pemikiran bahwa misi, visi, dan uraian tugas lembaga harus
sesuai dengan visi tersebut.…atau tidak mengkaji struktur organisasi
secara sistematis”.(Responden C)
Baik hasil wawancara maupun informasi pada sumber data sekunder menunjukkan
bahwa analisis jabatan diterapkan di institusi tersebut. Ditemukan bahwa analisis jabatan
hanya berdasarkan Manajer Cabang dan tidak ada wawancara tatap muka dengan petugas
yang melakukan pekerjaan tersebut.
“Analisis jabatan dilakukan dalam lingkup studi pegawai norma, namun saya
tidak diwawancarai karena saat itu saya hanya PNS. Analisa jabatan dilakukan
melalui pertemuan dengan Pimpinan Cabang”.(Responden K)
Ditemukan bahwa Uraian dan Persyaratan Pekerjaan disiapkan dalam
kerangka Sistem Manajemen Mutu untuk Institut Standar Turki (TSI) pada tahun
1999–2000. Pernyataan bahwa Definisi dan Persyaratan Pekerjaan yang disusun
sebagai hasil studi tidak dapat melampaui pemutakhiran yang sudah ada juga
patut mendapat perhatian.
“Kami memasukkan sistem deskripsi pekerjaan dan persyaratan pada tahun 1999 untuk melamar
ke TSI pada tahun 2000. Jadi lebih tepat dikatakan ini adalah pembaruan”.(Responden J)
Informasi mengenai evaluasi kerja belum terdapat pada sumber data sekunder dan
hasil wawancara. Apalagi UU 657 Kepegawaian tidak bisa melakukan hal tersebut.
Diputuskan bahwa Panduan Personalia Norma belum disiapkan.
Artinya studi Norma Staf telah selesai, namun belum ada umpan balik yang
diberikan kepada staf. Namun, studi Staf Norm diakhiri dengan Panduan
Personalia.
“Tidak ada masukan yang diberikan sebagai hasil studi Staf Norm… Saya belum pernah
melihat Panduan Personalia Norm”.(Responden L)

Tema: Rencana penyediaan sumber daya manusia

Dalam lingkup Perencanaan Penyediaan Sumber Daya Manusia, diambil temuan

yang bertajuk Praktik Ketenagakerjaan Fleksibel dan Internal dan Outsourcing dalam
Pengadaan Personil. Dalam konteks ini, upaya dilakukan untuk menentukan apakah
lembaga tersebut memperoleh manfaat dari bentuk pekerjaan fleksibel dalam
kebijakan ketenagakerjaannya, apakah jam kerja fleksibel diterapkan atau dapat
diterapkan.

86
 Yılmaz C. Proses perencanaan sumber daya manusia dengan dampak Manajemen Publik Baru

Praktik ketenagakerjaan yang fleksibel

Berdasarkan bukti yang diperoleh dari wawancara dan sumber data

sekunder, jenis pekerjaan fleksibel yang digunakan di lembaga tersebut meliputi
subkontraktor, pekerja sementara, dan pekerja kontrak. Berdasarkan sumber
sekunder yang diperoleh dari Kantor Tender, terdapat 629 pekerja subkontrak di
lembaga tersebut.
“Ada pekerja subkontrak yang dipekerjakan di setiap unit”.(Responden A) Jenis
pekerjaan yang fleksibel dilakukan dengan cara tender. Kantor Tender menangani
semua pekerjaan dan prosedur pekerja subkontrak mulai dari perekrutan hingga
pemutusan hubungan kerja. Unit lain menyampaikan kepuasan atau keluhannya terhadap
pekerja subkontrak kepada departemen terkait.
“Kantor Tender yang melakukan pengadaan jasa. Kami hanya memberikan informasi
tentang petugas layanan yang bekerja dengan kami dan kami tidak mengungkapkan
transaksi lain dari pemberitahuan kepuasan kami”.(Responden B)
Ditemukan bahwa lembaga tersebut dapat menggunakan bentuk pekerjaan yang
fleksibel dengan mendapatkan izin dari Dewan Pendidikan Tinggi (YOK), Kementerian
Keuangan, dan Kepresidenan Aparatur Sipil Negara.
“Kepresidenan Aparatur Negara, YOK, dan Kementerian Keuangan harus mengizinkan
jenis pekerjaan yang fleksibel”.(Responden A)
Berdasarkan wawancara dan data yang diperoleh dari sumber sekunder, ditemukan
bahwa pekerja subkontrak dengan pengaturan kerja yang fleksibel telah melakukan
pekerjaan yang sama di tempat yang sama tanpa berpindah selama bertahun-tahun, dan
mereka dipekerjakan pada jam kerja mulai pukul 07.30 hingga 04.30. pm dan tunduk pada
seluruh sistem ketenagakerjaan.
“Jam kerjanya antara pukul 07.30 hingga 16.30. Tapi karena orang yang sama selalu bersama
kami selama bertahun-tahun, mereka seperti pegawai negeri pada umumnya”.(Responden I)
Sementara sepuluh tahun yang lalu, bentuk-bentuk pekerjaan yang fleksibel diperluas
di sektor publik dalam lingkup penerapan NPM. Ditemukan bahwa upaya sedang dilakukan
untuk mengatur perekrutan semua pegawai fleksibel di sektor publik.
“Izinkan saya memberi Anda contoh sederhana. Pada awal tahun 2000an, pemerintah
berupaya mengembangkan kebijakan ketenagakerjaan yang sejalan dengan pendekatan
Manajemen Publik Baru. Mereka mempertahankan personel kontrak di kota-kota dan isu
pengadaan layanan mulai menyebar. Namun, sepuluh tahun yang lalu, pemerintah dari partai
yang sama tiba-tiba mengatakan bahwa kita harus memasukkan staf kontrak ke dalam angkatan
kerja”. (Responden G)
Jam kerja fleksibel ternyata sesuai untuk pejabat publik, terutama karena
sebagian besar transaksi dapat dilakukan melalui internet. Namun, ditemukan juga
bahwa para personel merasa skeptis karena risiko gaji mereka terpengaruh.
“Kami bekerja dengan program berbasis internet, sehingga praktik kerja yang fleksibel sesuai
dengan pekerjaan kami. Saya dapat mengakses sistem EBYS dari rumah. Saya dapat melihat dokumen
yang diterima di internet dan menginisialisasinya. Namun, ada masalah. Tak seorang pun ingin
melakukan hal ini karena risiko pemotongan gaji”.(Responden A)

Sumber internal dan eksternal dalam perekrutan personel

Terpantau lembaga tersebut melakukan pengangkatan pegawai berdasarkan KPSS yang
dilaksanakan oleh Pusat Seleksi dan Penempatan Mahasiswa. Berdasarkan data yang diperoleh

87
 Masalah Administrasi Publik. 2022. Edisi Khusus II

dari sumber sekunder diketahui bahwa staf administrasi diangkat menurut aturan
yang ditentukan dalam peraturan tersebut.
Dalam outsourcing institusi, ditemukan bahwa penugasan mutasi lebih
disukai karena lebih banyak informasi tentang personel diperoleh melalui
wawancara.
“Penugasan pindahan lebih disukai karena memberikan kesempatan untuk memperoleh
informasi tentang orang tersebut melalui wawancara”.(Responden F)
Diputuskan bahwa setelah memeriksa permohonan dengan mempertimbangkan alasan
prioritas (misalnya berasal dari kota yang sama, menjadi kerabat tingkat pertama di provinsi
tempat lembaga tersebut berada), keputusan mengenai siapa yang akan dipindahkan dilakukan
melalui wawancara.
“...semua orang ingin orang tuanya berada di kota yang sama. Yang mau kerja di
kampung halaman cari referensi. Karena mereka ingin bekerja di sini, mereka
dipanggil”.(Responden C)
Telah diamati bahwa merekrut personel dari sumber daya internal lebih
disukai. Karena staf saat ini mengetahui budaya perusahaan, mereka lebih mudah
beradaptasi.
“Umumnya merekrut personel dari sumber internal lebih disukai daripada
outsourcing karena Anda mengetahui budaya perusahaan dan dapat dengan cepat
diselidiki”.(Responden E)
Diketahui bahwa kenaikan pangkat dan perubahan gelar dilakukan
dengan memilih kriteria pengangkatan sesuai dengan Peraturan tentang
Kenaikan dan Perubahan Gelar Kepegawaian Perguruan Tinggi dan Perguruan
Tinggi.
Pada masa berdirinya lembaga tersebut, dilakukan permohonan untuk
jabatan-jabatan yang kosong sesuai dengan jumlah jabatan yang diberikan oleh
Kepresidenan Personalia Negara. Dewan Peninjau Aplikasi memeriksa aplikasi
tersebut. Bagi mereka yang memenuhi syarat (misalnya, masa kerja harus delapan
tahun, lisensi asosiasi harus sepuluh tahun untuk validitas aplikasi), ditentukan
bahwa calon akan diumumkan.
Ditentukan bahwa mereka yang melewati ambang batas 70 dalam ujian tertulis
lulus ujian. Telah ditentukan bahwa di antara mereka yang lulus ujian, mereka yang
mendapat nilai tertinggi diberi hak untuk dipromosikan. Meskipun OSYM juga dapat
menyiapkan soal-soal ujian, OSYM pada umumnya merancang soal-soal tersebut oleh
para akademisinya. Jika promosi ke gelar yang sama akan dilakukan dalam waktu dua
tahun, ditentukan bahwa orang pertama yang mencapai ambang batas 70 pada ujian
sebelumnya dan tidak bisa mendapatkan gelar dipromosikan tanpa peninjauan.

“Ada aturannya yang namanya promosi, dan pergantian judul, promosi dilakukan sesuai.
Soal ujian disiapkan di institusi. Pertanyaan tentang tugas dapat ditanyakan dalam peraturan
perundang-undangan. Orang-orang mengajukan permohonan dengan petisi, dan dewan
peninjau aplikasi meninjau aplikasi ini. Para kandidat diumumkan. Orang dengan peringkat
tertinggi dipromosikan dalam tugas tersebut”.(Responden A)
Seseorang yang memenuhi persyaratan di semua unit dapat melamar dan
ditunjuk untuk ujian promosi, terlepas dari departemen tempat posisi tersebut
diiklankan. Ditentukan bahwa orang yang ditugaskan berada di atasan

88
 Yılmaz C. Proses perencanaan sumber daya manusia dengan dampak Manajemen Publik Baru

tempatnya dan tidak mengetahui tugas unit yang ditugaskan padanya, sehingga menimbulkan area masalah.
Namun, ini adalah situasi yang dilindungi oleh peraturan.
“Ada aturannya yang namanya perubahan judul promosi. Sayangnya, hal ini juga mengikat
institusi publik. Misalnya, tidak semua orang ditugaskan sebagai kepala unitnya. Dia tidak
mengetahui pekerjaannya serta staf yang datang sebagai kepala. Atasan mengetahui pekerjaan
yang harus dilakukan dan pekerjaan yang dilakukan oleh unit. Dengan demikian, dia akan tahu
bagaimana bersikap sebagai atasan. Ia tidak boleh diangkat hanya karena ia berhasil dalam
ujian”.(Responden I)
Tidak ada promosi dan perubahan gelar di lembaga tersebut selama kurang lebih
tujuh tahun. Namun setelah data penelitian dikumpulkan dan dianalisis, maka lembaga
tersebut melakukan Pemeriksaan Promosi dan Perubahan Gelar namun tidak dimasukkan
dalam penelitian ini.
“…sudah sekitar tujuh tahun tidak ada ujian Promosi dan Perubahan Gelar, dan
masih banyak penantian”.(Responden A)
Sumber data sekunder mengungkapkan bahwa ketentuan penggunaan tenaga
penyandang disabilitas sebesar 3% diterapkan di lembaga dan pengangkatan tenaga
penyandang disabilitas berdasarkan hasil KPSS.
Selain itu, dengan adanya perubahan peraturan ujian untuk kenaikan pangkat
dan perubahan gelar, maka wawancara lisan dimasukkan dalam peraturan dan
ujian tertulis. Namun data mengenai hal ini belum ada karena belum dilaksanakan.

Tema: Rencana penempatan sumber daya manusia

Dengan adanya NPM, dilakukan upaya untuk menentukan apakah rotasi dan
pengayaan pekerjaan diterapkan dalam Rencana Penempatan Sumber Daya Manusia, yang
merupakan salah satu praktik HRP di lembaga-lembaga publik.
Berdasarkan Kepala Cabang di lembaga tersebut, dilakukan rotasi selama 3
bulan terhadap masa stasioner unit, namun kurang efisien.
“Dalam kurun waktu 3 bulan dilakukan rotasi pada tingkat Pemimpin Cabang. Kami
tidak melihat banyak manfaat dari hal ini. Tidak ada yang bisa dipelajari dalam 3 bulan”.(
Responden F)
“Itu telah dilakukan di masa lalu. Ini dianggap sebagai rotasi unit, tetapi semua
orang terus melakukan tugasnya. Rotasi harus keluar dari unit dan harus diubah
secara harfiah. Lamarannya tidak boleh menjadi transformasi nama. Durasinya tidak
boleh terlalu singkat, pekerjaan unit itu harus diselesaikan, dan hal-hal itu harus
dipelajari. Dengan kata lain, aplikasi sebelumnya adalah aplikasi yang dibuat untuk
menunjukkan bahwa rotasi telah dilakukan.”(Responden I)
Lembaga biasanya melakukan penunjukan, bukan rotasi.
“…rotasi sebenarnya tidak diperlukan karena kita ada tugas”.(
Responden C)
Pengayaan pekerjaan tidak diterapkan di institusi. Meski demikian, gotong royong
digunakan atas nama pengayaan pekerjaan untuk meringankan beban kerja orang lain atau
menyelesaikan pekerjaan.
“Tidak ada pengayaan pekerjaan formal. Namun dalam arti informal dilakukan dalam
rangka menambah beban kerja orang-orang yang mempunyai kemampuan tinggi terhadap
motivasi orang tersebut”.(Responden C)

89
 Masalah Administrasi Publik. 2022. Edisi Khusus II

Tema: Rencana pengembangan sumber daya manusia

Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia, berupaya untuk menentukan

apakah pelatihan inservice dilakukan untuk meningkatkan efisiensi sumber daya
manusia lembaga dan bagaimana prosesnya berjalan.
Data sumber sekunder menunjukkan bahwa pelatihan dalam jabatan dijelaskan dalam kebijakan
sumber daya manusia lembaga sebagai berikut:
“Kebutuhan pelatihan ditentukan, rencana dan program disiapkan dan
dilaksanakan. Apakah itu telah mencapai tujuannya dievaluasi. Rencana pelatihan
tahunan ditentukan berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan”.
Subyek pelatihan ditentukan oleh Direktorat Cabang Pelatihan In-Service
Departemen Personalia. Setelah pelatihan wajib ditulis pada formulir permintaan
pelatihan jabatan dan enam pelatihan lainnya ditambahkan, program pelatihan
tahunan dibuat. Rata-rata 10–15 pelatihan diadakan setiap tahunnya.
“Formulir dikirimkan ke unit-unit untuk mendapatkan informasi tentang pelatihan yang mereka
butuhkan, misalnya September-Oktober setiap tahunnya. Formulirnya sudah mencakup pelatihan-
pelatihan tertentu. Jika pelatihan selain ini diperlukan, penambahan dilakukan pada formulir. Namun,
pelatihan tambahan ini diberikan jika permintaannya tinggi”.(Responden F)
Berdasarkan data wawancara, analisis kebutuhan pelatihan tidak dilakukan secara
sistematis, pelatihan diberikan untuk memudahkan pekerjaan rutin, dan pelatihan
tidak diberikan dalam lingkup perencanaan karir.
“Kami menuntut pelatihan karena kami pikir ini akan membantu staf melakukan pekerjaan mereka”.(
Responden K)
Berdasarkan data yang diperoleh dari wawancara, diketahui bahwa jumlah orang yang dilatih
merupakan hal yang penting, sedangkan pemenuhan kebutuhan tidaklah penting.
“Jumlah orang yang mengikuti pelatihan itu penting, dan itu dituangkan dalam
laporan”.(Responden J)
Setelah pelatihan, tidak ditentukan apakah pelatihan tersebut bermanfaat atau tidak
dengan menganalisis efisiensi dan manfaat.
“Tidak ada yang melihat. Satu tahun, dua tahun, atau tiga tahun setelah pelatihan, perlu
dilakukan pengukuran apakah pelatihan tersebut berhasil atau tidak. Namun, hal tersebut tidak ada di
lembaga tersebut. Saya kira hal itu tidak dilakukan di lembaga publik mana pun”.(Responden G)
Staf baru tidak ditugaskan untuk menggantikan siapa pun yang
berpartisipasi dalam pelatihan dalam jabatan. Sebaliknya, mereka melamar tugas
kembar. Penerapannya disebut tugas kembar. Ditentukan bahwa personel yang
akan ditugaskan untuk menggantikan masing-masing personel ditentukan, dan itu
adalah suatu sistem yang mengharuskan untuk mempelajari tugas masing-
masing. Disebutkan juga, rotasi dirasa tidak perlu karena pelatihan dilakukan di
lembaga, durasi pelatihan singkat, rekan kerja membantu, dan penugasan kembar
diterapkan di lembaga.
“Ada tugas kembar. Personil tidak ditugaskan untuk menggantikan personel yang
mengikuti pelatihan dalam jabatan. Saya kira tidak penting karena pelatihannya
diadakan di lembaga dan dilakukan dengan cepat”.(Responden I)

Tema: Rencana pengurangan sumber daya manusia

Berdasarkan hasil kajian norma staf yang dilaksanakan di lembaga dalam

lingkup Rencana Pengurangan Sumber Daya Manusia, dilakukan upaya

90
 Yılmaz C. Proses perencanaan sumber daya manusia dengan dampak Manajemen Publik Baru

untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh praktik HRP terhadap kinerja,

apakah staf diberhentikan atau direlokasi dalam penentuan staf mubazir
akibat analisis jabatan. Prinsip-prinsip pemberhentian personel sudah jelas
dan ditetapkan sebelumnya.
Disebutkan, PNS merupakan pekerjaan yang aman. Selain itu disebutkan juga bahwa
pemberhentian hanya dapat dilakukan karena pelanggaran yang ditentukan dalam peraturan
perundang-undangan. Selain itu, disebutkan juga bahwa pengusutan tindak pidana tersebut dilakukan
oleh Dewan Pendidikan Tinggi (YOK).
“Pekerjaan kami dijamin negara. Pada tahun 657, jelas bahwa kita akan dihukum atas apa yang
kita lakukan. Investigasi dilakukan terhadap mereka yang melakukan salah satu perilaku ini dan dikirim
ke YOK. Jika YOK menyetujui, pekerjaannya diberhentikan”.(Responden A)
Dalam lingkup kajian Staf Norm yang dilakukan di lembaga tersebut,
ditemukan bahwa keputusan-keputusan seperti relokasi, penggabungan unit,
penutupan unit yang dinyatakan, menurut pedoman Staf Norm, tidak
dilaksanakan. Ditemukan bahwa kerja Staf Norma tidak efektif dari segi kinerja.
“Jangan katakan bahwa standar staf diterapkan. Katakanlah pekerjaan normal staf
telah selesai. Tidak ada hasil. Karena tidak adanya keselarasan antara tujuan staf norma dan
harapan gaya kerja saat ini di lembaga-lembaga publik, maka tidak mudah untuk
menerapkan hal ini di lembaga-lembaga publik. Sistem hukum saat ini tidak mengizinkan
hal ini”.(Responden G)

Kesimpulan dan diskusi

Penelitian ini dilakukan pada suatu lembaga yang menyatakan menerima
konsep NPM. Untuk menghindari penyimpangan dari pokok bahasan, pengaruh
NPM terhadap MSDM disebutkan di sini. Ditemukan bahwa praktik khusus institusi
terhadap HRP adalah dalam bentuk Staf Norma. Bahkan praktik Staf Norma
tampaknya memiliki kekurangan. Namun, fitur-fitur yang dimiliki NPM dari sudut
pandang teoritis diharapkan dapat mengubah HRP di lembaga tersebut. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa perencanaan dilakukan dengan Staf Norma, yang
merupakan alat manajemen publik tradisional. Di sisi lain, Staf Norm tidak sesuai
dengan fleksibilitas dan manfaat pemahaman NPM.
Hasilnya, dalam menjawab pertanyaan penelitian kajian khusus institusi yang
menyatakan menerima pemahaman NPM, ditemukan bahwa perubahan teori tidak
tercermin dalam praktik institusi publik. Secara singkat, NPM tetap dalam teori dalam
lingkup perencanaan personalia dan tidak tercermin dalam praktik HRP. Ditemukan
bahwa praktik-praktik Staf Norm, yang merupakan alat perencanaan administrasi
publik tradisional, tidak sesuai dengan pemahaman yang diberikan NPM kepada
lembaga-lembaga publik, seperti kelayakan, fleksibilitas, dan kinerja, dan bahwa
praktik-praktik Staf Norm kurang dalam hal ini. ketentuan HRP saat ini. Untuk
memenuhi persyaratan zaman kita, seperti perspektif prioritas manusia, fleksibilitas,
pengelolaan lembaga publik dengan logika bisnis, dan pandangan strategis, proses-
proses di bawah HRP harus diterapkan. Dalam NPM disebutkan bahwa sektor publik
harus dibentuk sesuai dengan proses HRP.
Mengingat semua hasil ini, terlihat bahwa perubahan teori yang disebabkan
oleh NPM di sektor publik tidak tercermin dalam praktik dalam lingkup kinerja.

91
 Masalah Administrasi Publik. 2022. Edisi Khusus II

perencanaan sonnel. Selain itu, terlihat bahwa praktik HRP yang ada saat ini tidak
memadai karena pengaruh NPM. Untuk memberikan fleksibilitas, perspektif prioritas
manusia, dan logika bisnis pada institusi publik, pendekatan HRP harus dilakukan
sesuai ruang lingkupnya untuk memenuhi karakteristik dan harapan pemahaman
baru. Karena proses perencanaan Staf Norm mengabaikan ruang lingkup HRP, maka
dalam praktiknya terdapat keterbatasan. Disarankan agar proses HRP di sektor publik
dengan efek NPM, sebaiknya terdiri dari tahapan berikut:
Rencana Kebutuhan Sumber Daya Manusia.Terdiri dari analisis organisasi, analisis
pekerjaan, deskripsi dan persyaratan pekerjaan, evaluasi pekerjaan, dan penentuan jumlah staf
norma. Sambil memastikan bahwa lembaga tidak mempunyai personel yang lebih atau kurang
dari yang diperlukan, hal ini bertujuan untuk merekrut personel yang cukup dan berkualitas pada
waktu yang dibutuhkan.
Rencana Penyediaan Sumber Daya Manusia.Ini adalah proses menetapkan kebijakan
ketenagakerjaan untuk memastikan bahwa sumber daya manusia mampu memenuhi kebutuhan
organisasi. Ditentukan apakah pengadaan sumber daya manusia akan dilakukan dengan sumber
daya internal atau eksternal. Jika sumber daya internal akan digunakan, ditentukan apakah akan
dilakukan alokasi horizontal atau vertikal. Dalam outsourcing ditentukan apakah akan
menggunakan sumber daya seperti subkontrak atau tidak. Pada tahap ini, bertujuan untuk
menyediakan personel dalam jumlah yang cukup dengan kualifikasi yang sesuai untuk pekerjaan
tersebut.
Rencana Penempatan Sumber Daya Manusia:Ini adalah proses merancang pekerjaan
untuk meningkatkan semangat, motivasi, dan produktivitas staf. Ini terdiri dari menentukan
apakah rotasi dan pengayaan pekerjaan akan diterapkan. Ini terdiri dari tahapan
memutuskan bagaimana aplikasi akan dibuat. Harmoni dunia usaha dan sumber daya
manusia terarah.
Rencana Pengembangan Sumber Daya Manusia.Hal ini mencakup seluruh prosedur untuk
meningkatkan kinerja sumber daya manusia sejak masuk ke dalam lembaga hingga keluar dari
lembaga tersebut. Ini terdiri dari fase pelatihan dalam layanan. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan
efisiensi sumber daya manusia dalam prosesnya.
Rencana Pengurangan Sumber Daya Manusia.Terdiri dari tahap penolakan kelebihan atau
relokasi dalam menentukan jumlah sumber daya manusia yang besar berdasarkan rencana kebutuhan
sumber daya manusia. Hal ini bertujuan untuk meminimalisir kerugian akibat pemecatan bagi pegawai
dan institusi dengan melakukan pemberhentian pegawai secara terencana.
Selain itu, UU Kepegawaian Nomor 657 juga harus diubah atau bahkan
direformasi untuk membentuk HRP yang memenuhi persyaratan NPM di masyarakat.
Dalam konteks ini, dalam UU No. 657 harus ada perubahan terencana seperti jam kerja
yang fleksibel, pembayaran kinerja dapat tercermin dalam pelaksanaannya, struktur
aparatur sipil negara yang berbelit-belit, birokratis, dan terlalu terpusat dapat
berkembang menjadi fleksibel, operasional. logika dan struktur strategis yang sejalan
dengan pemahaman NPM, dan lingkungan yang memungkinkan implementasi
perubahan HRP.
Kesimpulannya, mengingat kekurangan dan kelemahan sistem yang
diterapkan dalam administrasi publik saat ini, maka sistem baru harus diadopsi,
dan lembaga-lembaga publik yang telah mengadopsi pemahaman NPM dalam
wacana harus melewati refleksi dari temuan teoritis terbaru. Khususnya refleksi ini
harus dimulai di bidang HRP.

92
 Yılmaz C. Proses perencanaan sumber daya manusia dengan dampak Manajemen Publik Baru

REFERENSI

1. Attwood, M. (1989)Manajemen personalia.Mc Millan, Inggris.

2. Bach, S. dan Bordogna, L. (2011) 'Varietas Manajemen Publik Baru atau model alternatif?
Reformasi hubungan kerja pelayanan publik di negara-negara demokrasi industri'.
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,22(11), hlm.2281–2294.

3. Bach, S. dan Kessler, I. (2007) 'HRM dan Manajemen Publik Baru', dalam: PP Boxall, J. Purcell
dan P. Wright (eds.)Buku pegangan Oxford tentang Manajemen Sumber Daya Manusia.
Oxford University Press, hlm.469–488.

4. Battaglio, PR (2015)Strategi dan Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia

Publik di Abad 21.CQ Press, Thousand Oaks, CA.
5. Boselie, P., Van Harten, J. dan Veld, M. (2021) 'Tinjauan manajemen sumber daya manusia
pada penelitian manajemen publik dan administrasi publik: Berhenti di situ…sebelum
kita melangkah lebih jauh…',Tinjauan Manajemen Publik,23(4), hal. 483–500, DOI:
10.1080/14719037.2019.1695880

6. Boston, J. (2016) 'Ide dasar NPM dan perkembangannya', dalam: Christensen, T. dan Laegreid,
P. (eds)Pendamping penelitian Ashgate untuk Manajemen Publik Baru. Edisi Ketiga,
Routledge, New York, hlm.17–33.

7. Boxall, P. dan Purcell, J. (2011)Strategi dan manajemen sumber daya manusia. Edisi
Ketiga, Palgrave Macmillan, New York.

8. Brown, K. (2004) 'Manajemen sumber daya manusia di sektor publik',Tinjauan

Manajemen Publik,6(3), hlm.303–309.

9. Brunetto, Y. dan Beattie, R. (2020) 'Mengubah peran HRM di sektor publik',

Tinjauan Manajemen Publik,22(1), hal.1–5.
10. Budak, G. (2016)Namunkinlik Bazlı İnsan Kaynakları Yönetimi.Barış Yayınları, İzmir.

11. Cantarelli, P., Bellé, N. dan Belardinelli, P. (2020) 'SDM perilaku publik: Bukti
eksperimental tentang bias kognitif dan intervensi yang melemahkan'.Tinjauan
Administrasi Kepegawaian Publik,40(1), hal.56–81

12. Chomsky, N. dan Amin, S. (2017)Düşük Yoğunluklu Demokrasi.2. Baski, (Çev.:

A.Fethi). Alan, Istanbul.

13. Eryılmaz, B. (2019)Kamu Yönetimi. Erkam Matbaasi, İstanbul.

14. Fletcher, L., Bailey, C., Alfes, K. dan Madden, A. (2020) 'Perhatikan kesenjangan konteks:
Tinjauan kritis terhadap keterlibatan dalam sektor publik dan agenda untuk penelitian masa
depan', Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 31(1), hlm.6–46.

15. Graham, HT dan Bennett R. (1998)Manajemen Sumber Daya Manusia. Essex, Prentice Hall.

16. Groeneveld, S. dan Steijn, B. (2016) 'Manajemen sumber daya manusia: Tren dan variasi',
dalam: S. Van de Walle dan S. Groeneveld (eds.)Teori dan praktek reformasi sektor
publik. London: Routledge, hlm.178–193.

93
 Masalah Administrasi Publik. 2022. Edisi Khusus II

17. Gruening, G. (2001) 'Asal usul dan landasan teori Manajemen Publik Baru', Jurnal
Manajemen Publik Internasional, 4, hlm.1–25.

18. Henry, N. (2016)Administrasi Publik dan Urusan Publik. Edisi Kedua Belas,
Routledge, New York.

19. Hirono, M. (2020) 'Perubahan demografi, akumulasi sumber daya manusia, dan
lapangan kerja sektoral',Jurnal Ekonomi Kanada/Revue Canadienne D'économique, 49
(2), hlm.707–737.

20. Ibsen, CL, Larsen, TP, Madsen, JS dan Due, J. (2011) 'Menantang hubungan kerja
Skandinavia: Dampak reformasi Manajemen Publik Baru',Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia, 22(11),hal.2295–2310.
21. Knies, E. dan Leisink, P. (2018) 'Manajemen sumber daya manusia di sektor publik', dalam: C. Brewster dan
J.-L. Cerdin (eds.)Bukan demi uang: Manajemen sumber daya manusia dalam organisasi yang
digerakkan oleh misi. Palgrave/Macmillan, hlm.15–46.

22. Knies, E., Boselie, P., Gould-Williams, J. dan Vandenabeele, W. (2015) 'Edisi khusus jurnal
internasional manajemen sumber daya manusia: Manajemen sumber daya manusia
strategis dan kinerja sektor publik',Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia,26(3), hal.421–424.

23. Langford, D., Hancock, MR, Fellows, R. dan Gale, AW (2014)Manajemen Sumber Daya
Manusia dalam konstruksi. Routledge, New York.

24. Lee, M. (2003)Konseptualisasi Pemerintahan Baru: Lembaga Baru koordinasi sosial,

konferensi mini analisis kelembagaan dan pembangunan, Lokakarya teori politik
dan analisis kebijakan.Universitas Indiana, Bloomington, Indiana.

25. Leisink, P. dan Knies, E. (2018) 'Reformasi personel publik dan sumber daya manusia sektor
publik di Eropa',di dalam:Buku pegangan Palgrave Administrasi dan Manajemen Publik di
Eropa, Palgrave Macmillan, London, hlm.243–259.

26. Maesschalck, J. (2004) 'Dampak Reformasi Manajemen Publik Baru terhadap etika
pegawai publik: Menuju teori',Ilmu Pemerintahan, 82(2), hlm.465–489.

27. Mahmoud, MH dan Othman, R. (2021) 'Manajemen Publik Baru di negara berkembang:
Dampak dan Implikasinya terhadap Manajemen Sumber Daya Manusia',Jurnal Tata
Kelola dan Integritas,4(2), hlm.73–87.

28. Neuman, LW (2016)Toplumsal Araştırma Yöntemleri: Nicel dan Nitel Yaklaşımlar II. (Çev.:
Ö. Akkaya). Yayın Odası, İstanbul.

29. O'Rourke, PP (2020) 'Bagaimana NPM-ınspired-change berdampak pada pekerjaan dan SDM
di sektor sukarela Irlandia di Era Penghematan. Hubungan Karyawan',Jurnal Internasional,
42(5), hlm.1101–1116.

30. Oliveira et al., (2021) 'Strategi dan Manajemen Sumber Daya Manusia dalam organisasi
nirlaba: Interaksinya dengan inovasi terbuka',J. Buka Inovasi. Teknologi. Tanda.
Kompleks. 7(1), hal.75–96.

31. Osborne, SP (2006) 'Tata Kelola Publik Baru?',Tinjauan Manajemen Publik,

1471(9045), hlm.377–387.

94
 Yılmaz C. Proses perencanaan sumber daya manusia dengan dampak Manajemen Publik Baru

32. Osborne, SP (2017) 'Penelitian manajemen publik selama beberapa dekade: Apa yang
kami tulis?',Tinjauan Manajemen Publik, 19 (2), hlm.109–113.

33. Özden, K. (2016) 'Reformasi pemerintah daerah di Turki: Latar belakang administratif
dan politik', dalam: Demirkaya,Y. (ed.)Manajemen Publik Baru di Turki: Reformasi
pemerintahan lokal. Routledge, New York, hal.25–52,

34. Pollitt, C. (1994)Modernisasi pengelolaan sektor pelayanan publik: Antara perang

salib dan bencana.Badan Pengembangan Administratif (November), Helsinki.

35. Pollitt, C. dan Bouckaert, G. (2011)Reformasi Manajemen Publik: Analisis komparatif

– Manajemen Publik Baru.Oxford Press, New York.

36. Poole, M., Mansfield, R. dan Gould-Williams, J. (2006) 'Manajer sektor publik dan swasta
selama 20 tahun: Sebuah ujian terhadap 'tesis konvergensi',Ilmu Pemerintahan, 84(4),
hlm.1051–1076.

37. Poór, J., Jepsen, DM, Bátfai, BVM, Pótó, Z., Valentinyi, KL dan Karoliny, Z. (2021)
'Tren SDM regional di sektor swasta dan publik: Pendekatan komparatif',
Jurnal Bisnis Timur-Barat, 22(11), hlm.2295–2310.

38. Robinson, M. (2015)Dari Administrasi Publik lama hingga Pelayanan Publik Baru. Implikasi terhadap
reformasi sektor publik di negara-negara berkembang. Dunia UNDP. Sen. Pelayanan Publik.
Unggul.

39. Stanton, P. dan Manning, K. (2013) 'Sistem kerja kinerja tinggi, manajemen kinerja
dan partisipasi karyawan di sektor publik', dalam: RJ Burke, A. Noblet, dan CL
Cooper (eds.)Manajemen Sumber Daya Manusia di sektor publik.Edward Elgar
Publishing Limited, hlm.255–269.

40. Suhail, A. dan Steen, T. (2018) 'Pengaruh otonomi SDM terhadap perbedaan antara
praktik SDM yang diharapkan dan diterapkan di sektor publik: Sebuah studi eksplorasi
rumah sakit umum di Pakistan',di dalam:Konferensi EGPA: Kelompok Studi III:
Kebijakan Personalia Publik. Tanggal: 05/09/2018-2018/09/07, Lokasi: Laussane, Swiss.

41. Şandor, A. (2006) 'Dampak Administrasi Publik Baru terhadap administrasi

publik Rumania', Administraţie şi Manajemen, 6, hlm.13–19.

42. Truss, C. (2013) 'Kekhasan manajemen sumber daya manusia di sektor publik',
dalam: Ronald J. Burke, Andrew J. Noblet dan Cary L. Cooper (eds)Manajemen
Sumber Daya Manusia di sektor publik. Cheltenham: Edward Elgar Publishing
Limited, hlm.17–34.

43. Vermeeren, B., Kuipers, B. dan Steijn, B. (2014) 'Apakah gaya kepemimpinan membuat
perbedaan? Menghubungkan HRM, kepuasan kerja, dan kinerja organisasi',Tinjauan
Administrasi Kepegawaian Publik,34(2), hlm.174–195.

Artikel dikirimkan: 16.01.02021;

disetujui setelah peninjauan: 01.06.2022;
diterima untuk dipublikasikan: 20.08.2022.

95