UNIVERSITE PARIS DAUPHINE

EDOGEST
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THESE

Pour l’obtention du titre de

DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION

(Arrêté du 7 Août 2006)

LA VALEUR DE LA RELATION ET SES

CHANGEMENTS DANS LA RELATION DE FIDÉLITÉ

ENTRE FOURNISSEUR ET CLIENT INDUSTRIEL

Soutenue publiquement le 16 Décembre 2009 par

Belkis ERNEZ

Jury

Directeurs de recherche Monsieur Bernard PRAS

Professeur, Université Paris - Dauphine

Madame Cécile BOZZO

Maître de Conférences, Université Aix - Marseille III.

Rapporteurs Monsieur Dwight MERUNKA sf'C&Q),

Professeur, Université Aix - Marseille III.

Monsieur Hassen MZALI

Professeur, Université de la Mannouba, TüïÜs.

Suffragants : Monsieur Pierre VOLLE

Professeur, Université Paris Dauphine.

Monsieur Ali BEN YAHIA

Secrétaire Général « World Business Organisation ».

L Université n 'entend donner aucune approbation ni improbation
aux opinions émises dans cette thèse : ces opinions doivent être
considérées comme propres à leur auteur.
 Remerciements :

Voilà que je ressens, enfin, la satisfaction du devoir accompli et je réalise aussi, que je
n’aurais jamais pu être efficace en solitaire. Ce travail doctoral a été pour moi, l’occasion de
connaître plusieurs personnes. Certaines ont influencé directement mes avancements avec
intérêt et compréhension, d’autres m’ont encouragée et soutenue moralement.

Je tiens, tout d’abord, à exprimer mon entière gratitude à mes chers directeurs de recherche :
Cécile Bozzo et Bernard Pras pour leur confiance, leur gentillesse, leurs conseils précieux, et
leur patience sans laquelle ce travail n’aurait jamais abouti. Tout au long de mon parcours, j’ai
été extrêmement touchée par leurs qualités humaines d'écoute, de compréhension et de
complaisance. La disponibilité et l’enseignement riche de Madame Cécile Bozzo m’ont
facilité la tâche à bien des égards. J’ai également, été impressionnée par les directives très
avisées de l’éminent professeur Bernard Pras, ainsi que de son comportement très paternel.
Que ces modestes mots soient témoins de mon infinie reconnaissance et de ma respectueuse
admiration.

Je tiens également à exprimer mes vifs remerciements aux membres du jury : Monsieur
Dwight Merunka, Monsieur Pierre Voile, Monsieur Ali Ben Yahia et Monsieur Hassen Mzali
pour l'honneur qu'ils me font en évaluant mon travail. Leurs remarques, lors de la
présoutenance, ont contribué à améliorer ce travail doctoral et à le valoriser. Qu'ils trouvent
ici, l'expression de mon extrême gratitude et l’assurance de mon profond respect.

Je souhaite aussi adresser ma reconnaissance aux professeurs qui ont guidé mes avancements
à petits pas lors des séminaires doctoraux : Monsieur Pierre Desmet, Monsieur Raymond
Alain Thiétart, Monsieur Denis Guiot, Monsieur Denis Darpy, et Monsieur Christian Pinson.

Ma gratitude va également vers tous les 'DMSPiens' qui m'ont aidé dans mon long parcours :
Stéphane Debenedetti, Manuel Cartier, Tierry Delecole, Ouidade Zaaraoui, Lilia Smaoui,
Aida Mimouni, Sarrah Benmoyal, Philippe Mérigot, et Béatrice Parguel pour leurs
participations effectives à certaines de mes enquêtes qualitatives, leurs remarques
constructives et plus généralement, pour la bonne ambiance qu’ils assurent au centre de
recherche.

Je remercie également Professeurs : Wolfgang Ulaga et Daniel J. Flint pour leur complaisance
et pour l’attention qu’ils ont accordé à mon travail.

Mon travail de recherche sur le terrain a été énormément facilité par l'Union Tunisienne de
l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat (l’UTICA) ; et j’aimerais exprimer mon entière
reconnaissance à tous les membres de cette union présidée par Monsieur Hédi Jilani. Plus
particulièrement, je tiens à remercier Monsieur Lazhar Sta (vice président) et Monsieur
Taoufik Laaribi (président du bureau régional de l’UTICA à Sousse) pour la confiance et
l’intérêt qu’ils ont manifestés à l’égard de mon travail académique. Je les remercie pour
m’avoir mise en contact avec différents membres de l’UTICA et m’avoir, ainsi, facilité
l’accès au milieu industriel tunisien. Je les remercie également pour leurs complaisances et
leurs enthousiasmes lors de chaque rencontre.
Je tiens à témoigner toute ma reconnaissance à toutes les assistantes de l’UTICA ; la liste est
longue, mais je cite particulièrement Madame Sonia Chaaraoui et Madame Hamida Arogoub,
pour leurs disponibilités et leurs sympathies.

Mes remerciements seraient inachevés sans témoigner ma profonde reconnaissance à mes très
chers parents qui n’ont jamais cessé de m’aider, de m’encourager et de supporter mes doutes
et mes états d’âme.

A tous ceux qui m’ont aidé, tant soit peu, à l’élaboration de ce travail doctoral, et que j’ai, par
stricte mégarde, oubliés.
 TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION 1

PARTIE I : FONDEMENTS THEORIQUES DE LA RECHERCHE 9

CHAPITRE I : PAYSAGES DU COMPORTEMENT DE L’ACHETEUR INDUSTRIEL ET DE LA

RELATION DE FIDÉLITÉ 10

Section 1 : Les fondements théoriques du comportement de l'acheteur industriel et le

marketing relationnel : 12
1. Le courant inductif : 12

2. Le courant interactif : 14

3. Les spécificités des relations industrielles: 15

3.1. Différences de la relation entre le contexte de la grande consommation et le
contexte industriel : 15

3.2. Les spécificités du contexte industriel : 16

3.2.1. Les caractéristiques du produit industriel : 16
3.2.2. Les caractéristiques de l'achat industriel : 18
Section 2 : Analyse de l'approche relationnelle: 19
1. Distinction entre la transaction et la relation : 19

2. Définition de la relation : 21

3. Les étapes du développement d'une relation 22

3.1. Les travaux de Dwyer, Shurr et Oh (1987) : 22
3.2. Les travaux de Ford (1980) : 23
3.3. Les travaux de Powers et Reagan (2007) : 24
3.4. Le cycle de vie de la relation : 24
3.5. Synthèse des caractéristiques de l'échange relationnel : 26
4. Les bénéfices issus du maintien de la relation : 27

Section 3 : Les fondements de la relation de fidélité : 30

1. Le concept de la fidélité: 30
1.1. Une approche stochastique (encore dénommée behavioriste ou
comportementale): 30
1.2. Une approche déterministe (encore dénommée psychologique ou attitudinale) :31
1.3. Définition et aspects opérationnels de la fidélité dans le milieu industriel : 31
2. La satisfaction : 32

2.1. Les définitions de la satisfaction : 33

2.2. Satisfaction et Relation de long tenne : 35

3. La confiance : 35

3.1. Dimensions et définitions de la confiance : 35

3.2. Les spécificités de la confiance dans le milieu industriel : 38

3.2.1 Le concept de “supplier’s perceived trustworthiness” : 38
3.2.2. Confiance institutionnelle ou interpersonnelle : 39
3.3. Confiance et relation de long terme: 39
4. L'engagement : 41
4.1. Les composantes de l'engagement : 41
4.1.1. La composante temporelle (ou de continuité) : 41
4.1.2. La composante affective (ou attitudinale) : 41
4.1.3. La composante comportementale (ou instrumentale) 42
4.2. La définition de l'engagement : 43
4.3. Engagement et achat répété : 44
5. La qualité de la relation : 44
 5.1. Dimensions et définitions de la qualité de la relation : 44
5.2. Liens entre satisfaction, confiance et engagement : 46
6. La coopération : 48
6.1. Spécificités de la coopération : 48
6. 2. Définitions de la coopération : 49
6.3. Coopération et relation de long tenne : 50
CHAPITRE II : L’ÉVALUATION DE L’ÉQUILIBRE DE LA RELATION DE FIDÉLITÉ 53
Section 1 : Les théories mobilisées dam la recherche d’équilibre de la relation : 55
1. Les théories d’instrumentalité : 55

1.1. La théorie de l'équité et son intérêt dans cette recherche : 55

1.1.1. Principes de la théorie de l'équité : 56
1.1.2. Intérêt de la théorie de l'équité dans cette recherche: 57
1.2. La théorie des attentes et son intérêt dans cette recherche : 57

1.2.1. Principes de la théorie des attentes : 57

1.2.2. Intérêt de la théorie des attentes dans cette recherche : 58

2. Les apports de la théorie de l'échange social à cette recherche : 60

3. Les apports de la théorie de l'accomplissement des besoins (Need -achievement
theory) à cette recherche: 61
Section 2 : Le concept de la valeur : 64
1. Historique du concept de la valeur : 64
2. Le concept de valeur en Marketing : 65
3. Définition de la valeur de la relation : 67

4. Les dimensions de la valeur de la relation : 69

Section 3 : La dynamique de la valeur de la relation et sa perception : 72

1. Les changements souhaités de la valeur de la relation : 'Customer's Desired Value
Change' : CDVC : 72
1.1. Les appellations différentes autour du même concept : 73
1.2. Les apports de l'approche des incidents critiques : 74
1.3. Les événements initiateurs des changements souhaités de la valeur de la
relation : : 75

1.4. Le contenu et la définition des changements souhaités par le client de la valeur de

la relation: 77

2. La réactivité (ou la réponse) perçue du fournisseur aux changements demandés par le

client de la valeur de la relation : 81

2.1. Définition du concept de réactivité perçue aux changements de la valeur : 82

2.2. Les concepts proches de la réactivité perçue aux changements de la valeur de la
relation : 82

CHAPITRE III : Les liens théoriques entre les variables : 85

Section 1 : L ’effet médiateur : 87
1. Les liens entre la valeur de la relation et la qualité de la relation : 88
1.1. Lien entre la valeur de la relation et la satisfaction : 89

1.2. Lien entre valeur de la relation et confiance : 90

1.3. Lien entre valeur de la relation et engagement : 90

2. Les liens entre la qualité de la relation et le comportement de coopération : 91
3. Le lien entre le comportement de coopération et le comportement d’achat répété:... 92
Section 2 :L ’effet modérateur : 93
1. Possibilité de l’existence d'un effet modérateur : 93

2. Choix de la nature des variables modératrices : 94

3. Choix de la position des modérateurs : 95

Section 3 : Le modèle conceptuel: 101
PARTIE II : LES ETUDES PRELIMINAIRES POUR LE DEVELOPPEMENT DU

MODELE STRUCTUREL ET DES MODELES DE MESURES 102

CHAPITRE I : L’Étude qualitative : 103

Section 1 : Les objectifs de l'étude : 105
1. Vérifier la pertinence du modèle conceptuel : 105
2. Préparer la phase quantitative : 105
Section 2 : La méthodologie de l’étude qualitative : 107
1. Choix méthodologiques et nombre d’entretiens : 107
2. Elaboration du guide d’entretien 108
2.1. Objectif : 108
2.2. Besoins en informations : 108

2.3. Thèmes abordés : 109

Section 3 : Technique d'analyse et résultats de l’étude qualitative 110

1. La relation : 110

2. La valeur de la relation : 111

3. La satisfaction : 112

4. La confiance : 112

5. L'engagement : 113
6. Le comportement de coopération : 114
7. Les changements souhaités de la valeur de la relation : 114
8. La réactivité perçue des fournisseurs aux changements de la valeur : 115
9. Confirmation des liens modérateurs : 116
CHAPITRE II : Les hypothèses de la recherche : 119

Section 1 : Les conclusions issues de la littérature et de l'étude qualitative : 121

Section 2 : La formulation des hypothèses : 123
Section 3 : Les analyses ci faire pour tester les hypothèses : 124
CHAPITRE III : Développement, validation et choix des modèles de mesures des -
variables : 126

Section 1 : Mesures des changements souhaités de la valeur de la relation 128

1. L’intensité du changement de la valeur : 128
2. Développement de l’échelle de mesure du construit : formes de changements de la
valeur : 129

2.1. Spécifier le domaine du construit : 131

2.2. Générer un échantillon d’items : 132

2.2.1. Les travaux de Flint, Woodruff et Gardial (2002) : 133

2.2.2. Le 'brain storming’ : 135
2.2.3. L’avis des experts : 136
2.3. Analyse exploratoire de l’échelle : 142
2.3.1. Méthodologie de l’étude exploratoire 142
2. 3.2. Les analyses factorielles exploratoires 143
2. 3.3. Dimensionnalité de l’échelle : 148

2.3.4. Fiabilité de l’échelle 150

2. 4. Validation et confirmation de l’échelle de mesure : 150

2.4.1. Méthodologie de l’analyse confinnatoire : 151

2.4.2. Fiabilités et validités convergentes de chacun des trois facteurs : 151
2.4.3. La validité discriminante : 155

2.4.4. Modèle global de l’échelle des fonnes des changements souhaités de la

valeur de la relation : 157

Section 2 : Etude d’applicabilité de l’échelle de la coopération: 161

1. Choix de l’échelle de mesure : 161
 2. Les adaptations de l’échelle de la coopération à notre travail de recherche : 162
3. Etude d’applicabilité de l’échelle de la coopération : 163
3.1. L’étude exploratoire : 163
3.1.1. Méthodologie de l’étude exploratoire : 163
3.1.2. Analyses factorielles de l’étude exploratoire : 164
3.1.3. Analyses de fiabilité de l’étude exploratoire : 166
3.2. L’étude confirmatoire : 166

3.2.1. Méthodologie de l’analyse confirmatoire : 166

3.2.2. Mesures de la qualité d’ajustement : 166
3.2.3. Validation de l’échelle de mesure de la coopération : 170
Section 3 : Mesure des autres variables : 172

1. Mesures de la qualité et de la valeur : 172

1.1. Choix de mesure agrégée ou dissociée de la qualité de la relation : 172
1.2. Les travaux d'Ulaga et Eggert (2006 a) : 172
2. Mesure de la réactivité perçue du fournisseur par le client aux changements de valeur
de la relation : 174

PARTIE III : CONCRETISATION ET RESULTATS DE LA RECHERCHE : 176

CHAPITRE I : La CONSTITUTION DE LA base des données 177

Section 1 : La Structure de l'échantillon : 179

1. La méthode d'échantillonnage : 179

2. L'unité d'analyse : 180
3. L'unité d'échantillonnage : 181
Section 2 : Le questionnaire : 184
1. Traduction du questionnaire : 184
2. Contraintes relatives au milieu industriel 184

Section 3 : Pré-test de la rédaction du questionnaire final 188

CHAPITRE II : Présentation des résultats de la recherche 190
Section 1 : Tests des échelles de mesures des variables : 192

1. Tests des échelles de mesures des variables médiatrices : 193

1 -1 - Fiabilité et validité convergente de l’échelle de la valeur de la relation : 193

1-2- Fiabilité et validité convergente de l’échelle de la satisfaction : 195
1-3- Fiabilité et validité convergente de la confiance : 196
1-4- Fiabilité et validité convergente de l’engagement : 198
1-5- Fiabilité et validité convergente de la qualité de la relation : 199
1-6- Fiabilité et validité convergente de la coopération : 200
1- 7- La validité discriminante des médiateurs: 201

2- Tests des échelles de mesures des variables modératrices : 202

2- 1- ACP et Fiabilités des échelles des changements de la valeur souhaités par le

client : 203

2-1-1- L’intensité des changements de la valeur souhaités par le client : 203

2-1-2- Les changements souhaités quant aux caractéristiques propres du fournisseur
(et/ ou de son offre) : 204
2-1-3- Les changements souhaités quant à l’amélioration de la tendance à innover
du fournisseur, et de sa pro activité souhaitée par le client : 205
2-1-4- Les changements quant à l’adaptation souhaitée du fournisseur à l’évolution
des priorités du client : 206
2-2- ACP et Fiabilités de l’échelle de la réactivité perçue du fournisseur aux
changements de la valeur : 206
2-3- La validité discriminante des variables modératrices: 208

IV
 Section 2 : Tests des effets médiateurs : 211
1 .L’aspect global et multidimensionnel de la qualité de la relation : 211
1.1. Arguments relatifs au modèle de mesure : 211
1.2. Arguments relatifs au modèle structurel : 213
1.2.1. Les deux représentations de notre modèle structurel : 213
1.2.2. Fondements statistiques du choix de notre modèle structurel: 216
2- Les liens entre les médiateurs : 219

Section 3 : Tests des effets modérateurs : 221

1- Effets des changements de la valeur souhaités par le client : 222
1-1- Effets de l'intensité des changements de la valeur souhaités par le client : 222
1-2- Effets des changements souhaités quant aux caractéristiques propres du
fournisseur (et/ ou de son offre) : 223
1-3- Effets des changements souhaités quant à l’amélioration de la tendance à innover
du fournisseur, et de sa pro activité souhaitée par le client : 224
1-4- Effets des changements quant à l'adaptation souhaitée du fournisseur à
l’évolution des priorités du client : 225
2- Effets de la réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur : 226
CHAPITRE III : Interprétations des résultats, limites et voies de la recherche. 230
Section 1 : Discussion des résultats : 233

1. L’évaluation synthétique des instruments de mesure utilisés : 234

2. Discussion des effets médiateurs : 236

3. Discussion de l'effet modérateur : 238

Section 2 : Les contributions de la recherche : 245

1. Contributions théoriques et méthodologiques : 245

2. Recommandations managériales : 247
Section 3 : Limites et voies de recherche futures : 250
1. Limites et voies de la recherche : 250

2. Les autres voies futures de la recherche : 253

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES: 255

ANNEXES 287
 INTRODUCTION

“Custorner relationships do not naturally and inevitably

sustain themselves and should never be taken for garanted...

Customer requirements, expectations, and preferences keep

changing ... Some firms lose half or more of their cust orners

every three days and the most is still to corne ”. (Day, 2000)

Chercheurs et praticiens en Marketing se sont toujours interrogés sur la fidélité des clients

(Day, 1969 ; Jacoby, 1971 ; Jacoby et Kyner, 1973). La question semble encore d'actualité :

d'ailleurs, « En 2009. fidéliser reste la priorité de l'année »'.

De nos jours, une nouvelle culture de Management des relations inter organisationnelles

s'installe. Certains clients industriels réduisent grandement leur portefeuille fournisseurs pour

garder des relations de long tenue avec les meilleurs d'entre eux.’ Par exemple au lieu de trois

fournisseurs, ils n'en garderont qu'un seul : le meilleur

A titre d'exemples : Chez Sony le nombre de ses fournisseurs est passé de 4700 à 1000 en

deux années avec son programme « Transfonnation 60 ».1 2 3 De même pour Peugeot

Motocycles, qui a réduit le nombre de ses fournisseurs hors production de 1200 à 800 et côté

production de 420 à 400. 4

Garder le meilleur fournisseur revient à reconnaître le fournisseur stratégique (encore appelé

fournisseur principal). Ce qui demande un effort important de différenciation des offres

existantes. Ce sont ces éléments de différenciation qui pennettent de créer de la valeur dans

une relation (Ulaga et Eggert, 2002).

Cette notion de valeur a connu durant ces dernières années, un regain d’intérêt tant au niveau

des gestionnaires qu’au niveau des chercheurs en Marketing (Ulaga 2001).

En effet, dans le domaine du marketing industriel, les chercheurs ont placé la notion de

valeur parmi leurs thèmes prioritaires de recherche. Deux centres de recherches anglo-saxons

particulièrement actifs en B to B -1’ «Institute for the Study of Business Markets » (ISBM) à

1 : L’Entreprise.com (Etienne Gless : 1 8.02.2009)

2 : Echos de la Recherche ESCP- EAP (Wolfgang Ulaga; Nnuméro 22- Octobre 2005)
3 : www.comite-richelieu.org (Wolfgang Ulaga)
4 : L’Entreprise.com (Etienne Gless : 1 3.01.2009)

1
la Pennsylvania State University et le « Center for Business and Industrial Marketing »

(CBIM) à la Georgia State University- intègrent Taxe de la création de valeur pour les clients

dans leurs programmes respectifs de recherche (Ulaga et Eggert, 2003).

Le concept de valeur a, néanmoins, déjà été usité en Marketing. La valeur a donc, toujours

été « la base fondamentale pour toutes les activités marketing » (Holbrook, 1994). Et comme,

ce concept est intimement relié à la théorie de l’échange en Marketing (Eggert et Ulaga,

2002), il représente une notion fondamentale dans le marketing relationnel.

Le marketing relationnel à son tour permet une approche dynamique, durable et évolutive de

la relation client - fournisseur, au cœur de laquelle la notion de fidélité, ainsi que celle de

valeur trouvent tout leur sens. C’est notamment le courant relationnel qui a fait ressortir

l’importance de la satisfaction, la confiance, l’engagement dans la construction de la fidélité

du client industriel (Bozzo, 2000). D'autre part, des relations étroites entre fournisseurs et

clients ne peuvent se nouer que dans la mesure où elles se fondent sur la création et l'échange

de la valeur entre les deux partenaires. Ainsi, Anderson (1995) souligne que «la création et le

partage de valeur peuvent être considérés comme la raison d'être de relations partenariales

entre fournisseurs et clients ».

En outre, des travaux de recherches récents s’occupent de plus en plus de la nature dynamique

de la valeur (Flint et al, 2002 ; Beverland et Lockshin 2003 et Eggert, Ulaga et Schultz,

2006...) et de ses changements que tout client industriel pourrait souhaiter voir survenir sur

son fournisseur au cours d'une relation (Blocker, 2007).

Au-delà de ces considérations, on peut également se demander quels comportements peuvent

émerger lors de changements de la valeur dans une relation ? Par exemple, est ce que les

clients qui souhaitent des changements importants collaborent plus avec les stratégies de leurs

fournisseurs ? (Mentzer, Foggin et Golicic 2000). Ces fournisseurs devraient trouver des

solutions actives pour répondre aux changements souhaités par leurs clients (Jaworski, Kohli

et Sahay, 2000 et Parahalad et Ramaswamy, 2004). Nous pouvons donc nous demander

quelles actions seraient les plus efficaces et sous quelles conditions.

L’idée ici est qu’il existe très peu de recherches sur le rôle des changements de la valeur dans

une relation client fournisseur et sur les actions qu’ils peuvent provoquer tout au long d’une

relation (Blocker, 2007). Mais encore, même si certains travaux montrent que les

changements de la valeur ont un rôle crucial dans les décisions du client pour le maintien et/

2
ou la dissolution d’une relation (Flint, Woodruff et Gardial, 2002 ; Beverland et Lockshin,

2003 ; et Beverland, Farrelly et Woodhatch, 2004) ces résultats restent limités par des études

qualitatives et des échantillons restreints dans des marchés à produit unique. Il est donc

important de mener une recherche empirique qui met en relief des liens entre la valeur, ses

changements et d’autres concepts reliés à la fidélité des clients (Blocker, 2007).

Plusieurs raisons nous poussent à nous intéresser davantage aux relations inter

organisationnelles : d’une part, la multiplication des travaux récents sur la valeur de la

relation, et sa nature dynamique (Flint et al, 2002 ; Beverland et Lockshin 2003 et Eggert,

Ulaga et Schultz, 2006...) ; et plus précisément, la dynamique de la satisfaction, la confiance

et l’engagement (Jap et, 2000 ; Jap, 2001 et Eggert et al 2006 a) ; d'autre part, l’engouement

pour un concept nouveau qui apparaît : celui des changements souhaités par le client de la

valeur de la relation (CDVC ou Customer Desired Value Change) . Nous nous proposons,

donc, d’apporter un éclairage nouveau aux relations entre entreprises en associant le concept

de valeur à celui de la fidélité dans un cadre dynamique où la notion de changements

souhaités par le client est considérée.

Cette recherche s’inscrit donc dans le cadre de la compréhension des relations inter

organisationnelles de long ternie, et plus précisément des relations de fidélité entre

fournisseur et client industriel. Le rôle de la valeur de la relation en tant que concept

dynamique est intégré aux modèles classiques d’analyse de la relation client - fournisseur afin

d’accroître la compréhension des mécanismes de fidélité.

Question et problématique de la recherche:

Au delà des variables précédemment citées en marketing relationnel, les travaux sur la valeur

relationnelle mentionnent que celle-ci joue un rôle important sur la pérennité du

comportement d’achat du client industriel. Or, si la valeur de la relation non seulement existe

mais entrent de façon de plus en plus prégnante dans la stratégie des entreprises, son influence

sur la fidélité des clients industriels n’a pas encore, à notre connaissance, été intégrée jusqu’à

maintenant dans un travail global d’analyse des mécanismes de fidélité.

A cet effet, en croisant le marketing industriel et le marketing relationnel, nous proposons la

question de recherche suivante:

Quel est le poids de la valeur de la relation et de ses changements dans l’explication de la

relation de fidélité ?

3
Les recherches sur la fidélité en milieu industriel se sont largement développées ces dix

dernières années, en s’inscrivant, notamment, dans le cadre du marketing relationnel. Un

certain nombre de variables explicatives de la fidélité sont ressorties, comme indiqué

précédemment, de la majorité de ces recherches, comme la satisfaction, la confiance et,

l’engagement.

Par ailleurs, c’est la création de la valeur qui est la clé des compagnies pour une survie et un

succès de long terme (Slater, 1997 ; Woodruff, 1997 et Eggert et al, 2006). Dans ce sens, les

clients ont besoin de décider soit d'investir dans une nouvelle relation avec un fournisseur,

soit de maintenir et développer une relation qui a de la valeur, ou encore de désinvestir d'une

relation de faible valeur (Ulaga, 2003). Et de leur coté, les fournisseurs industriels, cherchent

de plus en plus de nouvelles manières de se différencier en améliorant leurs interactions avec

les clients (Vandenbosch et Dawar, 2002).

Ainsi, Clients industriels et fournisseurs ont compris l'importance que pouvait revêtir la

valeur dans l'établissement d’une relation durable avec leur partenaire d'échange. Cette

importance semble particulièrement forte si l'on se concentre sur les relations les plus

intéressantes pour les fournisseurs : les relations de fidélité.

A notre connaissance, la valeur de la relation n’apparaît jamais de façon dynamique dans les

modèles globaux de fidélité. Alors, notre souci est d'introduire la valeur de la relation dans

une hypothèse qui tend à élargir les sources de la fidélité en tenant compte de la dynamique de

la relation.

Notre problématique de recherche peut donc être résumée de la façon suivante :

Comment est ce que la valeur de la relation et ses changements souhaités par le client, ainsi

que la réactivité du fournisseur à ces changements interagissent - ils avec les composantes

de la qualité de la relation (satisfaction, confiance, et engagement) pour expliquer le

comportement d’achat stable et durable d’un client industriel ?

Contributions attendues de cette recherche

Les contributions issues de cette recherche ont une portée aussi bien théorique, que pour

l’entreprise.

Contributions théoriques

Le modèle proposé dans cette recherche tend à élargir les sources de la fidélité du client

industriel. Le rôle de la valeur de la relation en tant que concept dynamique est intégré aux

4
modèles classiques d’analyse de la relation client fournisseur afin d’accroitre la

compréhension des mécanismes de la fidélité. C’est ainsi que nos apports sont principalement:

1. Compléter les lacunes des recherches existantes:

Nous avons repéré, dans la littérature, certaines lacunes. Nous nous proposons de combler

dans ce travail. En effet,

Très peu de recherches ont intégré les changements de la valeur de la relation (Eggert,

Ulaga et Schulz, 2006) et/ ou les comportements réactifs du fournisseur aux

changements demandés par le client et relatifs à la valeur de la relation dans

l'explication des mécanismes de la fidélité (Blocker, 2007).

A notre connaissance, quasiment aucun travail de recherche n'a intégré le concept de

valeur et sa dynamique dans un modèle global pour comprendre les mécanismes de la

fidélité des clients industriels.

Le tableau suivant montre que notre recherche, relativement à certaines autres, met en jeu des

variables cognitives affectives et conatives dans un même modèle global. Elle intègre donc la

valeur, ses changements et la réactivité du fournisseur à ces changements ; à des variables

relationnelles (qualité de la relation avec satisfaction, confiance et engagement et

comportement de coopération):

Tableau n°l : les contributions théoriques de notre recherche.

Variables : Valeur de Changements de Réactivité perçue Qualité de la Comportement de
la la valeur du Fournisseur aux relation coopération
relation souhaités par le changements de la (satisfaction,
client industriel valeur confiance et

Recherche : engagement)
Lapierre (2000) X

Cannon et Homburg X

(2001)
Flint, Woodruff et X

Gardial (2002)
Lam et al. (2004) X

Claycomb et al. (2005) X

Ulaga et al (2001-2005) X

Ulaga et Eggert (2006a) X X

Blocker (2007) X X X

Notre recherche X X X X X

2. Le développement et la validation d’une échelle de mesure des formes des

changements de la valeur de la relation :

En marketing industriel, peu de chercheurs ont validé empiriquement leur recherches sur les

changements du concept de la valeur tout au long d’une relation (Beverland et Lokshin,

2003 ; Eggert, Ulaga et Schultz, 2006).

En outre, les quelques recherches qui ont appréhendé le concept des changements de la valeur

de la relation (Blocker, 2007), l’ont mesuré à travers son intensité seulement; sans se soucier

5
de ce qu’est vraiment le changement souhaité. A cet effet, leur mesure reste selon Blocker

(2007) abstraite et insuffisante pour cerner vraiment les changements de la valeur souhaités

par le client. En fait, l’absence, dans la littérature, d’une échelle de mesure des fonnes des

changements éradique toute idée de mesure du concept. Ainsi, dans cette recherche, nous

nous attachons à développer et à valider empiriquement l’outil de mesure des fonnes de

changements de la valeur souhaités par le client, surtout que le concept prend davantage de

l’ampleur dans le milieu industriel.

3. Les théories mobilisées pour fonder cette recherche :

Une autre vertu théorique de cette recherche c'est celle de mettre en exergue à la fois:

la théorie de l'équité,

La théorie des attentes,

La théorie de l'échange social, et

La théorie de l'accomplissement des besoins

Pour fonder le soubassement théorique du rôle des changements de la valeur de la relation et

de la réactivité perçue du fournisseur à ces changements dans l’explication des mécanismes de

la fidélité dans le milieu industriel.

Certes, tout travail de recherche devrait mobiliser des champs variés de la littérature ;

cependant, cette thèse se propose d’appuyer des hypothèses issues de ces théories et

auxquelles les autres recherches ne s’y sont pas intéressées (Blocker, 2007). Cette recherche

tend à élargir les explications actuelles de ces différentes théories au comportement de

l’acheteur industriel en explorant des concepts nouveaux (les changements de la valeur et la

réactivité des fournisseurs à ces changements).

6
 Contributions managériales :

Cette recherche s’inscrit dans un contexte dynamique de construction de la fidélité. Avec une

volonté stratégique de la part des fournisseurs industriels ainsi que de leurs clients de tenir

compte de l’importance de la valeur de la relation et de ses effets bénéfiques. En ce sens,

notre recherche pourra :

permettre aux fournisseurs de mieux gérer leurs relations avec leurs clients, et

d’influencer leurs comportements en agissant non seulement sur leur satisfaction, leur

confiance, leur engagement mais également sur leur perception de la valeur de la

relation et ce, en gérant ses changements durant la relation client - fournisseur,

arriver à dépasser le simple marketing transactionnel et mieux gérer la relation à long

tenue avec le client.

pennettre aux fournisseurs, ainsi qu'au client de produits et/ou services industriels de

mieux gérer les changements de la valeur tout au long de la relation; et les fournisseurs

pourront donc influencer la fidélité de leurs clients et surtout assurer la pérennité de la

relation.

Pennettre aux fournisseurs de retrouver des actions efficaces pour se différencier et

s'imposer, ainsi, en tant que fournisseur principal.

Organisation de la recherche :

Nous avons organisé cette thèse en trois grandes parties, composées de trois chapitres

chacune.

La première partie expose les fondements théoriques de ce travail de recherche. Dans le

premier chapitre le comportement du client industriel est cerné dans un cadre relationnel

notamment celui de la relation de fidélité. Le deuxième chapitre, propose une évaluation de

l’équilibre de cette relation en introduisant le concept dynamique de la valeur de la relation

comme nouvelle source de compréhension des mécanismes de la fidélité. Dans le troisième

chapitre, les liens théoriques des variables mises enjeux dans cette recherche sont décrits.

La deuxième partie porte sur les études préliminaires pour le développement du modèle

conceptuel et l’opérationnalisation de ses variables. Dans le premier chapitre, une étude

qualitative exploratoire vérifie la pertinence de cette recherche ; ensuite, nous présentons

notre modèle conceptuel et les hypothèses qui lui sont appropriées. Enfin, dans le troisième

chapitre nous développons et validons l’échelle de mesure des formes de changements de la

7
valeur -jusqu’à lors inexistante-. Et nous préparons aussi les autres mesures mobilisées pour

opérationnaliser les autres variables du modèle.

La troisième partie vise à concrétiser cette recherche et à la tester. Dans le premier chapitre,

nous décrivons la collecte de nos données. Dans le deuxième chapitre, nous présentons les

résultats. Dans le troisième et dernier chapitre de cette thèse, nous discutons les résultats et

soulignons les limites et les voies futures de ce travail.

Le schéma de la structure générale qui organise cette thèse est exposée au début de chaque

chapitre pour l’annoncer.

8
 PARTIE # t FONDEMENTS THEORIQUES DE LA RECHERCHE

Cette première partie représente notre cadre conceptuel. Nous nous proposons donc de

commencer par expliciter le comportement industriel au sein d'une relation stable et durable,

plus précisément, une relation de fidélité. Et de rechercher par la suite à évaluer l'équilibre

équitable dans cette relation tel que perçu par le client industriel. La valeur de la relation est

ainsi, intégrée dans un modèle global d'explication des mécanismes de la fidélité.

Le premier chapitre est consacré à décrire les apports de la littérature au comportement de

l'acheteur industriel (section 1) et à analyser les principes de la relation et de sa pérennité

dans le temps (section 2) pour introduire la relation de fidélité ainsi que ses déterminants

classiques à savoir : la satisfaction, la confiance, l'engagement et la qualité de la relation

(section 3).

Dans le second chapitre que nous nous attacherons à améliorer la compréhension de la

relation de fidélité en introduisant une nouvelle variable : celle de la valeur de la relation.

Ainsi, nous nous proposons d’évaluer l’équilibre de la relation de fidélité en commençant par

exposer les théories mobilisées à cette fin (section 1). Ensuite, nous cernons le concept de la

valeur de la relation (section 2). Mais comme la relation est dynamique, le maintien de son

équilibre suppose d’approcher certaines variables de changements souhaités de la valeur et de

réactivité du fournisseur à ces changements (section 3).

Le troisième chapitre sera consacré surtout à analyser les différents liens entre les variables

issues de notre littérature : soit dans le cadre d’un effet médiateur (section 1) ; soit dans le

cadre d'un effet modérateur (section 2) ; pour pouvoir donner une proposition de modèle

théorique (section 3).

9
 CHAPITRE I :

Paysages du comportement de Tacheteur industriel et de la

relation de fidélité.

Ce chapitre est consacré à décrire les apports de la littérature au comportement de l'acheteur

industriel (section 1) et d'analyser l’approche relationnelle dans laquelle s’intégre notre

recherche (section 2) pour pouvoir finalement cerner la relation de fidélité ainsi que ses

déterminants classiques : satisfaction, confiance et engagement (section 3).

10
11
Section 1 : Les fondements théoriques du comportement de l’acheteur industriel et le

marketing relationnel :

L’étude du comportement de l’acheteur industriel constitue l'un des fondements majeurs du

développement de la théorie en marketing industriel. En effet, les deux courants de recherche

sur ce sujet : le courant inductif et le courant interactif ont émergé au début des années quatre

vingt. Ensuite, le marketing relationnel apparaît comme résultat à plusieurs disciplines (dont

le marketing industriel). Le comportement industriel n'est plus appréhendé en tant que

processus d'achat (comme c’était le cas dans courant inductif) mais plutôt en s’intégrant dans

une approche temporelle dyadique (qui est apparue avec le courant interactif) dans le cadre

d'une relation visant des échanges fructueux (dans le cadre du marketing relationnel).

1. Le courant inductif :

D'après Cova et Salle (1992) : « Johnson (1981) et Moritary (1983) ont fait une présentation

exhaustive des modèles de comportement d'achat industriel développés à la fin des années

soixante-dix ». Parmi ceux-ci, six ont une vocation universelle à savoir :

« Buygrid model de Robinson et Faris (1967)

Industrial product adoption model de Ozanne et Churchill (1971)

Organizational buying behaviour model de Webster et Wind (1972)

Industrial buying behaviour model de Sheth (1973)

Corporate industrial buying model de Hillier (1975)

Industrial market response model de Choffray et Lilien (1978) »

Dans la littérature, il est reconnu que ces modèles ont permis de mieux cerner le processus

d’achat. Ils présentent des similitudes sur un grand nombre de points, notamment, les phases

du déroulement du processus et la mise en relation de ce processus avec un ensemble de

variables d’influence.

Selon Cova et Salle (1992) l’approche inductive a émergé parce que : « nous avons clairement

besoin de savoir comment les individus se comportent avant d’expliquer pourquoi ils se

comportent ainsi » (comme l’a exprimé Peter (1981) retrouvé dans Cova et Salle, 1992). Le

12
besoin d’approfondir la connaissance descriptive du processus d’achat a poussé les chercheurs

en marketing industriel à abandonner les analyses explicatives avec recherche de causalité et à

se centrer sur l’étude du fonctionnement du groupe d’achat chez le client (unité d’analyse)

constitué par un ensemble d’individus en interaction.

Le développement du courant inductif s’appuie sur une méthode fortement inductive. Il s’agit

d’une méthode qui essaie de décrire un phénomène avec le moins de théorisation et de

modélisation préalables possibles, par une recherche directe et rigoureuse de l'étude du

comportement d'achat industriel.

Selon Cova et Salle (1992), le courant inductif se retrouve essentiellement en Amérique du

Nord et en Europe dans les travaux du groupe IBB (Industrial Buyer Behavior Group). Les

deux modèles de référence de ce courant sont :

le « supplier choice » de Woodside et Vyas en 1984

le « Maturby model » de Môller en 1981.

Globalement, on peut dire que le courant inductif cherche à décrire le déroulement du

processus d'achat dans son ensemble. La différence entre modèles fondateurs et ceux

inductifs réside dans la décomposition en phase du processus d'achat selon les différents

auteurs (voir le tableau suivant) :

Tableau n°2 : Synthèse comparative des modèles par phases de l’achat

MODELES FONDATEURS ‘SUPPLIER CHOICE MODEL’ ‘MATBUY MODEL‘

Reconnaissance du besoin -
Initiation de l’achat

Définition des spécifications Préparation de l’appel d'offres Définition des critères d’évaluation

Recueil d’information sur les

Recherche de fournisseurs Recherche de fournisseurs
Fournisseurs

Présélection Présélection

Analyse des propositions Analyse des propositions Analyse des propositions

Négociation

Choix Choix Choix

Contrôle des performances Mise en place

Source : Cova et Salle (1992)

13
La quintessence des similarités de ces modèles réside dans le fait qu’ils présentent un précis

instantané du comportement, une photographie : le client choisit à un moment précis, après un

processus réfléchi. Or, la vérification des étapes du comportement du client industriel et de

son fournisseur est loin d’être l’objectif de cette recherche. Nous nous intéressons à

l’évolution dans le temps de la relation client fournisseur. Il manque donc au courant inductif

ainsi présenté, l’approche temporelle dont nous avons besoin.

2. Le courant interactif :

Ce courant a été principalement initié par le groupe IMP (Industrial Marketing and

Purchasing) en Europe, et par le groupe ISBM (International Studies for Business Markets) aux

Etats Unis. Il représente une synthèse des théories inter organisationnelles et de la nouvelle

théorie économique institutionnelle (Ford 1980).

Dans la littérature, le modèle proposé dans cette approche interactive est totalement différent

de celui issu du courant inductif. Les différences viennent essentiellement des trois dogmes

suivants qu’explique Valla ( 1987) pour étudier le comportement de l'acheteur industriel :

le comportement d'achat des clients n'est pas du type : stimulus - réponse. Et le

comportement de l'acheteur est plus complexe et ne peut être prévu de façon intégrale.

il est impératif de tenir compte de la dyade acheteur et vendeur dans le cadre d'une

approche interactive.

l’acheteur ainsi que le vendeur sont les deux parties de l’échange et visent à avoir une

relation stable dans le temps. Cova et Mazet (1996) avancent que « fournisseurs et

clients industriels sont engagés dans des relations tendant à être stables, où chacun des

partenaires peut être actif dans toutes les dimensions de l'échange relationnel ».

L'approche interactive ainsi présentée, nous propose donc un cadre de recherche intéressant

pour notre travail de recherche puisqu'elle permet d'envisager le développement et l’évolution

du comportement du client vis-à-vis d'un fournisseur dans une perspective dyadique et

temporelle.

Prenant la suite des travaux visant à modéliser le comportement de l’acheteur industriel, un

engouement à l’étude de la relation client/foumisseur est ainsi pris depuis les années 90.

Dans la littérature, il existe plusieurs définitions de l’approche relationnelle. Par exemple,

Morgan et Hunt (1994) définissent l’approche relationnelle comme : <d’ensemble des activités

marketing visant à établir, développer et maintenir des relations d’échanges fructueux ».

14
 3. Les spécificités des relations industrielles:

Dans cette recherche, nous nous situons au croisement entre le marketing relationnel et le

marketing industriel. Nous commençons donc par mieux cerner le contexte industriel en le

distinguant de celui de la grande consommation (1) ; nous nous attarderons par la suite sur les

spécificités de notre contexte industriel (2) notamment sur les spécificités du produit et de

l’achat industriel.

3.1. Différences de la relation entre le contexte de la grande consommation et le

contexte industriel :

Môller et Halinen (2000) comparent les contextes des relations. Ils dressent un tableau pour

donner les caractéristiques du contexte d'une relation inter organisationnelle relativement à

celui d'une relation au consommateur :

Tableau n°3 : comparaison des caractéristiques du contexte d’une relation inter organisationnelle à celui
d’une relation au consommateur.

OPTIQUE DE MARCHE (la grande consommation) OPTIQUE DE RÉSEAUX (milieu industriel)

• Nombre importants de clients potentiels • Nombre restreint de partenaires de l’échange

• Nombre important de clients • Relations encastrées dans des réseaux

• Interdépendance faible • interdépendance forte

• Profils des clients • Historique de toute la relation

• Segmentation des marchés basée sur le profil des • Différents niveaux de relations (client, client du client
clients et fournisseur du fournisseur)

• Le marché représente le modèle de concurrence et • La concurrence et la coopération forment les relations

constitue le contexte des relations et donc les réseaux

• Les relations sont importantes dans la coordination et

• Le marché est un mécanisme d’allocation de
la création des ressources pas seulement dans leur
ressources
allocation

• La concurrence crée un marché dynamique • Les relations forment nécessairement les réseaux

Source : Môller et Halinen (2000) - modifié -

Dans le même sens des idées, autrement dit, en comparant toujours, les contextes des

relations, Môller et Halinen (2000) distinguent deux théories fondamentales :

- Le marketing relationnel basé sur le marché : où les relations d’échange sont simples,

- Le marketing relationnel basé sur le réseau : où les relations sont plus complexes.

Marché Réseaux

Market-based relationship a Network-based relationship

marketing

r
Low relational complexity High relational complexity

Figure n°l : intégration de la perspective Marché et de la perspective Réseau relationnel.

15
Ainsi, cette structure en réseau permet au client d’avoir plusieurs fournisseurs pour une même

catégorie de produits, et aussi de « facilement reporter une part ou la totalité de ses achats d'un

fournisseur à un autre » (Jackson 1985).

Nous nous situons dans un cadre relationnel où le client industriel peut avoir plusieurs

fournisseurs sur une même catégorie de produits. Cette situation peut éventuellement se

révéler coûteuse à gérer. Le client sera amené à évaluer son portefeuille de relations

fournisseurs afin de réduire ses coûts. Les fournisseurs qui partiront sont ceux dont la relation

présente plus de coûts que de bénéfices. Les clients sont amené à garder le fournisseur qui a

la meilleure valeur de la relation : encore appelé « fournisseur principal » (Ulaga & Eggert,

2006 b).

3.2. Les spécificités du contexte industriel :

Môller et Halinen (2000) présentent le marketing industriel comme Lune des racines du

marketing relationnel, au même niveau que le marketing des services, de la distribution et le

marketing direct.

Nous présentons dans ce qui suit certaines spécificités de notre contexte industriel : à savoir :

le produit et l'achat dans le milieu industriel.

3.2.1. Les caractéristiques du produit industriel :

D'après Lichtenthal et Goodwin (2005) les produits industriels différent largement de ceux de

la grande consommation et ce sur les points suivants :

Ils sont plus uniques, complexes et de natures techniques

Souvent leur acquisition est basée sur des spécifications techniques

Utilisés à des fins différentes par plusieurs entreprises

Il est souvent question à l’entreprise de faire le choix entre produire par elle-même ces

biens industriels ou les acheter.

Rarement vendus dans des marchés de la grande consommation (exemple : matière

première...)

L’emballage des produits industriels est moins attirant et de nature informative et est

très protecteur.

Le délai de leurs livraisons est primordial pour éviter des problèmes de retards de

productions.

16
 Dressés dans un inventaire avant leur utilisation ce qui est relié au plan du programme

de production

Importance majeure donnée aux services de pré et de post vente telle que l’assistance

technique et l’entretien.

Notons aussi que dans la littérature, il existe plusieurs classifications des produits industriels.

La classification la plus récente étant présentée dans le tableau suivant :

Tableau n°4 : Classification des biens industriels selon Hutt et Speh (2004) et Kotler et Relier (2006)

Les biens de base : utilisés dans le processus de fabrication ; et ne font pas partie du produit fini : exemples :
installations et équipements.

Installations : des biens installés et fixes de l’usine (grande machine -élévateurs - machine d'impression...)

Equipements : des articles du capital investi non considérés comme étant parties fixes de l'usine (moteurs de
véhicules- outils portables - ordinateurs - bureaux ...).

Les biens industriels entrants : composantes qui deviennent parties du produit fini (matière première, produits
semi finis et les services manufacturiers)

La matière première : matière première qui provient de l'industrie agricole ou d'autre industries d'extraction
(Blé. bétail, coton, pétrole brut et minerai de fer, bois de charpente)

Les produits semi - manufacturés : l'output fini de l'usine ou le processeur qui subit des changements
additionnels dans sa forme par un autre. Exemples : l’acier en feuilles, des produits chimiques de base, ciment et
textile vendu aux fabricants de vêtements, farine vendue aux boulangeries.

Parties de biens industriels : produits manufacturés qui sont installés comme composant d'un biens industriel
plus grand. Exemples : moteurs électroniques, batteries d’automobiles et thermostats.

Contrats de services manufacturiers : partie du processus de fabrication régie par un contrat avec un acteur
externe à l’organisation. Exemples : casting, coupe, ou services de formation exécutés par une société sur
matières fournies par le client...

Les biens industriels de praticité : consommés dans le processus de fabrication. Exemples : maintenance &
réparation, provisions de fonctionnalité & services.

Maintenance & réparation : Les articles rapidement consommés et fortement consommables qui assurent la
continuation, fonctionnalité satisfaisante de l’usine et de l’équipement. Exemples : pièces détachées, lubrifiants
et clous, détachants, peinture...

Provisions de fonctionnalité : articles demandés pour des opérations quotidiennes. Exemples : crayons,
imprimante...

Services industriels : services fournis par d’autres organisations, souvent impliquant l’utilisation de matières
produites par l’entreprise. Exemples : services d’impression, services de propreté, services de réparation,
services de communication et d’études et de conseils...

17
 Dans le cadre de notre travail, et par souci de parcimonie, nous nous intéresserons à des

équipements non fixes à l’usine (parmi les biens industriels de base) et des produits

semi manufacturés (parmi les biens industriels entrants) : ces types de produits sont à la

fois importants pour le client, ont une répétition d’achat assez fréquente et pouvant être

modifiés selon les besoins du client.

3.2.2. Les caractéristiques de l’achat industriel :

Dans la littérature, nous pouvons retrouver essentiellement les trois situations d'achat

suivantes relatives au milieu industriel :

le rachat à l'identique

le rachat modifié

l'achat totalement nouveau

Saporta (1989) croise ces situations avec le degré de nouveauté du problème posé à l'acheteur

industriel, les besoins en information requis et la prise en considération de solutions nouvelles

par l'acheteur comme suit:

Tableau n°5 : Croisement des situations d’achat et de leur degré de nouveauté de Saporta (1989)

degré de nouveauté du problème besoin prise en considération de solutions

d'achat d'information nouvelles

achat nouveau élevé fort importante

rachat modifié moyen modéré limitée

rachat à
faible minimum nulle
l'identique

Kotler (1997) montre l’impact des situations d’achat sur les phases du processus d’achat. En

outre, Pras et Tarondeau (1981) font entrer enjeux le type de la stratégie du fournisseur avec

la situation d’achat et le processus d’achat.

Dans le cadre de cette recherche, nous nous concentrerons sur des rachats à l’identique

(voire légèrement modifiés pour légitimer d’éventuels souhaits de changements de la part du

client). En fait, les rachats à l’identique correspondent le mieux à la situation de fidélité

En conclusion, l’interaction entre le client industriel et le fournisseur est ainsi située dans une

approche de long terme. Les comportements des deux parties de l’échange évoluent et

s’adaptent pour pérenniser encore davantage la relation. Nous avançons notre recherche dans

le sens de cette approche relationnelle pour mieux la cerner.

18
Section 2 : Analyse de l’approche relationnelle:

Pour analyser l’approche relationnelle, nous commençons par distinguer entre la relation et la

transaction, pour arriver à bien cadrer la relation et la définir. Ensuite, nous expliquerons par

les apports de la littérature, le processus de développement de la relation qui aboutit à

synthétiser les caractéristiques de la relation. Finalement, les bénéfices issus du maintien de la

relation sont certainement aussi les raisons principales de la volonté d’instaurer les relations

de fidélité.

1. Distinction entre la transaction et la relation :

D'après N'Goala (2007), il y a eu deux crises d'identité qui ont marqué l'histoire récente du

Marketing. Le début des années 70 fut l'occasion d'un large débat sur l'identité du Marketing,

il s'en est suivi l'articulation de la discipline autour dé la notion d'échange (Angelmar et

Pinson, 1975). Les années 80 et 90 furent le contexte d'un « glissement » d'un Marketing de

transactions à un Marketing de Relation (Gumesson, 1994).Vargo et Lush (2004) qualifient

l’apparition de l'approche relationnelle de « nouvelle logique dominante ».

Pour expliciter ce « glissement », Grônroos (1999) propose 5 arguments :( 1 ) la fragmentation

progressive des marchés de masse (2) le besoin des clients d’un traitement plus spécifique et

personnalisé (3) l’atteinte du seuil de maturité des marchés (4) la concurrence de plus en plus

forte et internationale (5) de moins en moins de standardisation des marchés à cause des

consommateurs et des nouvelles possibilités technologiques.

Selon Desmet (1995) "la transaction devient relation quand : (1) la dépendance est prolongée

dans le temps entre les contractants, (2) elle nécessite une planification et une confiance dans

l’autre partie, (3) elle intègre une dimension personnelle, sociale et des bénéfices non

économiques, (4) les parties investissent pour définir et mesurer le contenu de l'échange."

Dans le même ordre d’idées, le continuum de Webster (1990) explique comment la

transaction peut devenir relation. Le continuum montre la différence entre relation et

transaction.

Webster (1992) dresse un continuum des échanges marketing repris par Fontenot et Wilson

(1997). Entre les deux extrémités du continuum, plusieurs types d’échanges allant de la

transaction à l’échange relationnel.

19
Webster (1992) dresse le continuum comme suit :

Transaction

I
Transactions

I
Relations de

long terme

J
Partenariat

fournisseur - client

1
Alliances

stratégiaues

I
Organisations

en réseau

i
Intégration

verticale

Figure n°2 : Les étapes du continuum de Webster (1992)

Comme nous pouvons le constater sur le schéma du continuum, toute relation est à la base une

transaction simple. Dans cette première étape, les parties ne prévoient rien pour le futur. Seul

le prix est la base fondamentale de cet échange discret. Les évaluations se baseront de moins

en moins sur le prix lorsque les parties avancent dans le temps.

Après au moins un échange passé, les transactions se répètent. Le client commence à racheter

le produit.

Ensuite, dans le cadre des relations de long terme, les deux parties commencent à anticiper

des échanges futurs ; sauf que le bénéfice économique reste encore le critère d’évaluation

20
principal pour répéter les achats. Et les deux parties ont encore des comportements à intérêts

contradictoires.

A l’étape de partenariat, client et fournisseur sont interdépendants (au moins sur une activité

particulière). La confiance mutuelle commence à prendre place et moins de tensions sont

ressenties sur les négociations des prix.

Lorsque les partenaires constituent une alliance stratégique ; l’équité et le bénéfice mutuel

des deux parties sont pris en compte lors de toute coopération.

Prenant la suite sur le continuum, l'engagement dans de multiples alliances stratégiques donne

naissance à une structure institutionnelle : l'organisation en réseau.

Enfin, l'aboutissement du continuum est l'intégration verticale où client et fournisseur

forment une seule entité.

Ainsi, les différences entre transaction (échange discret) et relation (échange continu) font

qu'aucun élément relationnel n'entre en compte dans la transaction.

En revanche selon Benamor (2000), « la relation est, en quelque sorte, une somme de

transactions a condition que chacune d'elles soit perçue par rapport a son histoire et à son

futur anticipé. Cet échange relationnel ne peut être reconnu et ressenti que par les parties de la

relation ». Ces propos définissent la relation en fonction de la transaction. Qu'en est-il de la

définition propre à la relation ?

2. Définition de la relation :

Czepiel (1990) définit la relation de la manière suivante : "Une relation est une reconnaissance

mutuelle d'un statut spécial entre partenaires d'échange". D’après Benamor (2000) cette

définition met en évidence deux points importants :

• « La notion de mutualité : une relation doit être perçue des deux côtes de l'échange

pour exister.

• La notion de statut spécial : celle-ci suggère que la relation est difficile à définir

mais que les partenaires concernés sentiront et sauront à quel moment celle-ci existe ».

Une relation découle de la libre volonté de ses parties. Elle intègre des caractéristiques

cognitives (valeur de la relation) ; des aspects affectifs de la relation (appréciation générale,

21
satisfaction, confiance et engagement) et conatifs ("comportement de coopération",

propension à rester, ou à quitter ... etc.).

Cette définition est assez large pour couvrir les relations industrielles. Cependant, la

complexité des relations industrielles et les adaptations mutuelles qu’elles comportent nous

conduisent à mieux spécifier la nature de la relation étudiée dans notre recherche. C’est pour

cette raison, qu’il serait utile à ce niveau d’exposer les différentes étapes du développement de

la relation susceptibles d'intervenir dans un échange.

3. Les étapes du développement d’une relation

Une relation est un phénomène dynamique. Son évolution lente et progressive passe par

plusieurs étapes. Nous étudions le processus de développement de la relation à travers les

travaux de Dwyer et al. (1987) et les travaux de Ford (1980).

3.1. Les travaux de Dwyer, Shurr et Oh (1987) :

Dwyer, Schurr et Oh (1987) proposent un processus de développement de la relation, à cinq

étapes, qui reste le plus usité par les chercheurs en marketing.

L’étape de « la prise de conscience » : il s’agit de la reconnaissance du partenaire

potentiel de l’échange. Ceci dit, les actions restent unilatérales. Toute interaction

marque le début de la deuxième étape.

L’étape de « l’exploration » : elle fait référence à une étape d’essai, où les parties

testent la compatibilité de leurs objectifs et performances respectifs.

L’interdépendance est encore minimale. Et les négociations révèlent la possibilité

d’échange relationnel futur.

L’étape de « l’expansion » : l’interdépendance dans cette étape est croissante et la

prise de risque est grandissante. Parce qu’elle est alimentée par la confiance et la

satisfaction qui commencent à s’installer.

L’étape de « l’engagement » : un certain niveau de cohésion des souhaits des deux

parties est atteint. En effet, l’interdépendance entre les partenaires et la satisfaction, les

empêchent de recourir à d’autres parties. L’engagement selon Dwyer et al. (1987) est

en quelque sorte une étape qui « garantit » la continuité de la relation entre les

partenaires.

22
 l’étape de « la dissolution » : la dissolution de la relation émane de la volonté de

l’une des parties, qui perçoit une évaluation inéquitable de la relation et juge donc que

les sacrifices supportés pour continuer la relation sont supérieurs aux bénéfices

potentiels. C’est ainsi que la possibilité de rupture ou de dissolution est réalisable dans

toutes les étapes de développement de la relation.

3.2. Les travaux de Ford (1980) :

Ford (1980) utilise certains critères pour analyser les différentes étapes de la relation (telles :

l'expérience, l'engagement, ou aussi les adaptations de chacune des parties de l’échange à

l'autre...). Il identifie donc cinq différentes étapes du processus de développement d'une

relation client fournisseur :

L'étape de « pré relation » : c'est une étape qui se réfère plutôt à la notion de

transaction. La relation proprement dite n'a pas encore commencé. Il s'agit d'une

étape où le client sélectionne de nouveaux fournisseurs.

L'étape de « commencement » : Le choix du fournisseur est réalisé. C'est dans

cette étape que les négociations entre les parties de l'échange commencent.

- L'étape de « développement » : lorsque les transactions se répètent

régulièrement. Selon Ford (1980) c'est avec cette étape que la relation

proprement dite se développe. Les négociations révèlent que les partenaires

potentiels perçoivent la possibilité d'échange relationnel.

L’étape de « long terme » : cette étape traduit une reconnaissance mutuelle des

deux partenaires comme étant dans un échange continu. Ils se soucient donc de

pérenniser cet échange et de garantir sa continuité. Autrement dit, ils sont engagés.

- L'étape « finale » : enfin les deux partenaires vont ‘institutionnaliser’ cette forme de

relation de long terme de sorte à ce qu’ils prennent une structure de partenaires.

Nous pouvons constater que Ford, contrairement à Dwyer et al, ne mentionne pas dans les

étapes de développement de la relation l’éventualité d’une étape de dissolution ou de rupture de

la relation. Ce qui est légitime puisque dans la littérature la notion de ^dissolution” est

l’opposée de la formation de la relation. Les tenants d’une approche de formation de la

relation sont dans une optique opposée à celle de rupture de la relation.

Les autres étapes respectivement de Ford et de Dwyer et al correspondent bien. L'étape de

"pré relation" de Ford avec celle de "prise de conscience" de Dwyer et al. Celle de

23
"commencement" est intégrée dans l’étape de "exploration" de Dwyer et al. Celles de

"développement" et de "long terme" forment l’étape de "l’expansion" de Dwyer et al. Enfin,

l'étape "finale" de Ford coïncide dans son explication avec l’étape de "rengagement".

3.3. Les travaux de Powers et Reagan (2007) :

En restant dans la même optique épisodique de la relation, Powers et Reagan ont résumé les

travaux réalisés dans la littérature sur les différentes étapes de la relation depuis les travaux de

Dwyer et al. (1987) et ont proposé cinq étapes de la relation :

Sélection du partenaire : étape cruciale puisque la qualité de développement des

autres étapes en dépendra largement.

Définition des objectifs : les deux partenaires vont donner un objectif commun à leur

relation.

Détermination des frontières de la relation : Par frontière, les chercheurs entendent

le degré par lequel chaque partenaire se mêle du travail de l'autre pour atteindre des

actions jointes.

- Création de la valeur : C'est le processus qui accentue les capacités compétitives des

deux parties tant qu'elles sont en relation. Il ya création de la valeur lorsque les deux

parties gagnent de leur relation. La valeur peut se manifester en ternies de technologie,

accès au marché, infonnations, prix bas, coûts opérationnels, savoir faire ; ou encore

lorsque les parties adaptent leurs offres pour répondre aux besoins spécifiques de leur

partenaire d'échange.

Maintien de la relation : C’est la stabilité qui assure de bons résultats après

développement de toutes les autres étapes. Lorsque les partenaires atteignent cette étape

c’est comme si chacun d’eux travaillait avec son partenaire comme dans sa propre

entreprise.

Nous concluons donc que Ford (1980), Dwyer et al (1987) et Powers et Reagan (2007) ont

proposé des processus linéaires de formation de la relation. D’autres chercheurs ont une vision

plus cyclique du développement de la relation.

3.4. Le cycle de vie de la relation :

Plusieurs chercheurs ont essayé de montrer que la relation est constituée de différentes phases

qui se renouvellent de façon continue.

24
Lacobucci et Zerillo (1997) ont modélisé et défini le cycle de vie de la relation en mettant en

relief le passage de la dyade à la notion de réseau relationnel.

Wilkinson et Young (1997) résument les phases de cycle de vie de la relation présentées par

Ford (1980) et par Dwyer, Schurr et Oh (1987), par un schéma directement inspiré du schéma

classique de cycle de vie du produit, phase de pré relation, phase de développement, phase de

maturité et phase de déclin avec une courbe en U inversée.

Ring et Van de Ven (1994) évoquent la notion de cycle composé d’une phase de

négociations, une phase d'engagement et enfin une phase d'exécutions où les partenaires

passent à l'action après la planification. Enfin, un nouveau cycle est relancé par des

renégociations.

Notons tout de même que par analogie au cycle de vie du produit, il est très difficile de cerner

les frontières des phases de la relation au cours de son cycle de vie. Ceci étant dit, les

personnes parties prenantes de la relation peuvent à eux seuls reconnaître et sentir la relation

installée (Benamor 2000 et Bozzo 2000). En effet, la phase de «maturité» de la relation

industrielle est atteinte une parfaite connaissance, voire une maîtrise du contexte

(environnement, marché, concurrence ...) et de l'autre partie de l’échange. L’évaluation

mutuelle est donc devenue possible et le comportement de rachat est de plus en plus stable.

C'est dans cette phase de maturité que nous allons situer notre recherche. L’hypothèse faite

est qu’une relation mature, est une relation où les parties ont suffisamment eu le temps de se

connaître. Nous pourrions donc observer des clients industriels évaluer l’échange et les

réactions de leurs fournisseurs; apprécier la relation et se comporter en fonction de cela.

Il ne faut surtout pas croire que la stabilité de cette relation mature éradique toute idée de

changements éventuels souhaités par le client et concernant la valeur de sa relation. Au

contraire, la stabilité de la relation est une occasion pour le client de demander des

changements spécifiques sur le fournisseur ou son offre ou même sur la relation elle-même

donnant ainsi un nouveau souffle à la relation. Ce qui permet par la même occasion

d’identifier de façon claire les réactions du fournisseur telles que perçues par le client

industriel.

25
Nous pouvons conclure donc que toutes ces approches exposent la progression et l’évolution

de la relation dans le temps, et qu’elle est régie par des caractéristiques qui lui sont propres et

varient tout au long de son existence.

Cet aspect temporel nous permet de distinguer entre les étapes qui précèdent la relation de la

relation proprement dite. Il est dés lors intéressant à ce niveau de détailler la relation par ses

variables caractéristiques.

3.5. Synthèse des caractéristiques de l’échange relationnel :

Bien comprendre l'approche relationnelle impose de lister les variables qui caractérisent la

relation. D'ailleurs, la présence de ces caractéristiques traduit l'état relationnel des parties de

l'échange.

Certains chercheurs (Fontenot et Wilson, 1997 Heffeman, 2004, et Powers et Reagan, 2007)

ont fait des examens de la littérature marketing et ont proposé des listes synthétiques de

caractéristiques à la relation marketing.

Fontenot et Wilson (1997) ont proposé une liste de variables relationnelles. Nous pouvons

catégoriser sur le tableau suivant, ces différentes variables selon qu'elles tendent à la

construction et à la continuité de la relation (donc sont à conséquences positives pour la

relation) ou plutôt à sa destruction et à sa rupture et sont donc dans ce cas, des caractéristiques

relationnelles à conséquences négatives pour la relation.

Tableau n°6 : les caractéristiques de la relation.

Caractéristiques à conséquences positives Caractéristiques à conséquences négatives

pour la relation pour la relation
La coopération, Le comportement opportuniste,
L’interdépendance, Le pouvoir,
L’engagement, Le conflit,
L’acquiescence, Les coûts reliés à la rupture de la relation,
La confiance, Les prédispositions à la rupture, et
Les attentes de la relation, L’incertitude

Les bénéfices relationnels,

Les valeurs partagées, et
La satisfaction

Dans la même logique des idées, Morris et al (1998) ont donné une liste de 22 variables

caractérisant la relation. Les variables caractéristiques de la relation sont :

26
Adaptation, investissements non recouvrables, engagement, complexité, comparaison des

alternatives, interdépendance, coopération, durée, fréquence de rachat, échange

d’informations, intensité de l’interdépendance, objectifs communs, liens structurels, mesure

de performances, incertitude des performances, symétrie/asyinétrie du pouvoir, partage des

technologies, liens sociaux, confiance, valence, valeurs et liens légaux.

Bien que ces différentes caractéristiques interviennent ensembles sur des relations stables et

durables ; elles sont, cependant, dosées à des proportions variables selon la dimension

temporelle qu'acquiert le développement d'une relation (Benamor 2000). D’ailleurs, Powers

et Reagan, 2007 ont résumé les différentes étapes du développement d'une relation pour

mieux identifier la proportion de présence des variables dans chacune de ces étapes.

Certains autres chercheurs ; dont Dwyer et al (1987), Anderson et Narus (1990), Morgan et

Hunt (1994), Ganesan (1994); ont tenté de synthétiser ces éléments caractéristiques de la

relation à l’intérieur de modèles. Ils montrent ainsi, l'importance de ces éléments dans le

fonctionnement réussi des relations industrielles.

Heffeman (2004) a essayé de synthétiser les recherches entre 1987 et 2002 en présentant un

état de l'art des variables caractéristiques de la relation qui sont en même temps des facteurs

clés de réussite des relations durables. Les travaux de Heffeman (2004) se résume en :

satisfaction, confiance, engagement, coopération, communication, adaptation, interaction,

investissements et gestion du risque. Ces variables récurrentes dans la littérature assurent la

réussite et le succès des relations entre le client et son fournisseur.

Nous avons proposé une synthèse des caractéristiques de l'échange relationnel (et non

transactionnel). Notons à ce niveau que le client ainsi que son fournisseur profitent des

bénéfices issus du maintien d’une relation stable et durable.

4. Les bénéfices issus du maintien de la relation :

Dans la littérature marketing, les bénéfices issus d’une relation de long tenue sont -dans la

plupart des cas- étudiés du point de vue du fournisseur. Ainsi, une relation durable pennet -

entre autres- d’amortir le coût d’acquisition d’un client sur plusieurs années : puisqu’elle

favorise le re-achat, le bouche-à-oreille positif et donc la maximisation des profits de l’entreprise

(Reichheld et Sasser, 1990). Elle présente même pour certains un avantage concurrentiel

durable (Kandampully, 1998). O’Malley et Patterson (2005) considèrent la capacité des

27
entreprises à gérer et à structurer concrètement une relation de long terme comme un facteur

clé de succès.

Par ailleurs les travaux sur les avantages que retire le client du maintien de la relation avec un

même fournisseur sont moindres. A cet effet, Gwinner, Gremler et Bitner (1998), étudient les

bénéfices -pour le client- d'une relation de long terme. Ces derniers identifient trois formes de

bénéfices issus du maintien de la relation:

1. Des bénéfices sociaux : grâce à un niveau élevé de contact interpersonnel, une

certaine forme d'« amitié » ou encore de « sympathie » se crée entre le

fournisseur et son client.

2. Des bénéfices psychologiques : ils émergent suite à un sentiment de

confiance dans le fournisseur. En fait, le client se sent à son aise, plus sécurisé et

se comporte avec de plus en plus de confort. Ainsi, au même titre que la

confiance qui vient s'installer lentement, les avantages psychologiques viennent

prendre place dans le cadre des échanges relationnels entre le client et le

fournisseur.

3. Des bénéfices d'adaptation : Il s'agit ici de toutes les actions d'adaptation des

produits ou des services du fournisseur aux besoins spécifiques de son client. Ces

bénéfices d'adaptation sont la concrétisation d'un traitement préférentiel dont

peut profiter le client. Ces bénéfices intègrent le plus souvent des avantages

économiques (des remises spéciales pour récompenser la fidélité du client). C’est

aussi dans le cadre de ces bénéfices dits d’adaptation que le client pourrait tester

son fournisseur, en lui demandant des changements de l’offre et en essayant de

juger sa réaction par rapport à ces demandes de modification.

Ces trois types de bénéfices sont des occasions pour fortifier la relation davantage et la

pérenniser. En fait, le fournisseur devrait exploiter ces bénéfices (que recherche le client) pour

le fidéliser encore plus via des actions de marketing relationnel. Gwinner et al. (1998)

constatent cependant que ces trois types de bénéfices n’ont pas le même niveau

d’importance aux yeux du client. Ainsi, les bénéfices psychologiques, et plus

particulièrement ceux reliés à la confiance, sont primordiaux. Les bénéfices sociaux viennent

alors en seconde position et les bénéfices d'adaptation (incluant des avantages économiques)

en dernier.

28
Notons enfin, que les mutations de l’environnement et du marché incitent fortement les

entreprises à préférer une approche relationnelle défensive à une approche transactionnelle

offensive (Carson, Gilmore et Walsh (2004). La durabilité de la relation est donc utile et

profitable aussi bien pour le client que pour le fournisseur ; d’autant plus que c’est la solution à

adopter face aux mutations contextuelles. Autrement dit, c’est la relation de fidélité qui peut

assurer la durabilité de la relation.

29
Section 3 : Les fondements de la relation de fidélité :

Nous nous proposons dans ce qui suit d’expliciter le concept de la fidélité (1) ainsi que

chacun des déterminants classiques de la fidélité à savoir : la satisfaction (2), la confiance (3)

et l’engagement (4) qui représentent dans notre modèle conceptuel « les caractéristiques

importantes d'une bonne relation client - fournisseur» (Han, Wilson et Dant, 1993). Ces

déterminants constituent les trois dimensions de la qualité de la relation (5).

1. Le concept de la fidélité:

Le concept de fidélité est caractérisé dans la littérature par deux courants différents : une

approche stochastique et une autre déterministe.

1.1. Une approche stochastique (encore dénommée behavioriste ou comportementale):

Pour les tenants de cette approche, la fidélité est un comportement : racheter le même produit

régulièrement c’est être fidèle à ce produit. Cette approche est considérée comme étant

stochastique, selon Fournier et Yao (1997) et Odin et al. (2001), par opposition à une

approche qui serait objective et réfléchie.

D’autant plus que selon Odin et al. (2001), il serait difficile pour une entreprise d’influencer le

comportement d'achat répété de son client dans l’avenir si elle ne peut pas expliquer la cause

de sa fidélité actuelle. Ainsi, l’approche comportementale, telle que décrite, ne fournit aucune

explication quant aux motivations de l’adoption d’un tel comportement. L’approche est donc

considérée purement descriptive.

Le problème dans ce cas est que l’approche stochastique (encore dénommée

comportementale) considère le comportement de fidélité comme inexplicable ou trop

complexe pour être compris : le nombre de variables explicatives et de leurs fréquence

d’apparition rendent toute explication du concept impossible (Bass, 1974). Un inconvénient

relié à ce point de vue tient au fait qu’il sera difficile pour une entreprise d’influencer le

comportement d’achat répété, puisque cette entreprise n’a pas de connaissances et

d’explications autour du comportement de fidélité actuel de ses clients.

30
 1.2. Une approche déterministe (encore dénommée psychologique ou attitudinale) :

Le postulat principal relié à cette approche est qu'il existe un nombre limité de facteurs

explicatifs générant la fidélité : la littérature peut donc cerner ces variables et par conséquent

les manipuler. Dans la littérature propre à cette approche la fidélité est traitée plutôt comme

étant une attitude. Les recherches qui s’inscrivent dans ce courant, parlent de l’engagement

psychologique du consommateur dans l’achat sans pour autant tenir compte du comportement

d'achat effectif (Jacoby, 1969, 1971 ; et Javis et Wilcox, 1976)

Pour réconcilier les deux approches, Jacoby (1971) propose d'intégrer les deux notions de

comportement et d'attitude dans un même cadre conceptuel. C’est le premier auteur qui

propose une définition de la fidélité qui comporte six points et intègre l'aspect

comportemental en même temps que l'aspect attitudinal de la fidélité.

1.3. Définition et aspects opérationnels de la fidélité dans le milieu industriel :

Une définition qui a été le plus fréquemment usitée et citée, elle est considérée comme étant la

plus complète: c’est celle de Jacoby et Kyner (1973): « la réponse comportementale

(l'achat) biaisée (non aléatoire), exprimée dans le temps par une unité de décision portant sur

une ou plusieurs marques possibles prises dans un ensemble de marques en fonction de

processus psychologiques (prise de décision, évaluation) ».

Quasiment, la totalité des auteurs utilise cette définition comme base de leurs recherches et

reconnaît ainsi, la complétude et l’aspect précis de cette définition (Fournier et Yao 1997).

Même la critique de Tarpey(1974) n’a pas influencé l’ampleur de cette définition. En fait,

d’après Tarpey (1974) la définition de Jacoby et Kyner ne donne pas d’explications sur le

pourquoi du comportement du client fidèle, alors que c’était censé être le but premier de leur

travail.

Les mesures de la fidélité dans la littérature sont nombreuses et très variées.

Jacoby et Chesnut (1978) ainsi que Filser (1994) ont établit un listing exhaustif de toutes les

mesures relatives à la fidélité.

Trois remarques ont été présentées par Odin et al. (2001) quant à ces mesures :

- Une hétérogénéité importante dans les résultats obtenus en utilisant ces différents

instruments de mesure.

31
 Le développement de mesures de la fidélité échouent par manque de leur fiabilité et

leurs validité, en dépit des tentatives et essaies de Oison et Jacoby (1971) pour vérifier

la fiabilité de certains de ces instruments en utilisant la technique du Test-retest.

Et enfin, les recherches partent de définition opérationnelles qui sont développées sans

réflexion préliminaire sur la nature du concept de fidélité: ceci explique aussi la

diversité des mesures, qui sont souvent « irrationnelles et arbitraires » (Jacoby et

Chesnut, 1978, p. 41).

L'intérêt majeur des mesures comportementales réside dans le fait qu'elles mesurent les

comportements effectifs. Cependant, elles ne permettent pas au chercheur d'expliquer la vraie

raison de l'achat répété (habitude, raisons situationnelles, ou encore d'autres raisons plus

complexes d'ordre psychologique). De plus, la fidélité est traitée de façon dichotomique :

fidélité vs infidélité ; les consommateurs sont obligés d'appartenir à l'une ou à l'autre des

catégories ; ce qui rend les jugements arbitraires puisque les réponses ne peuvent jamais être

nuancées.

Dans ce travail de recherche, nous avons choisi d'étudier des cas de clients industriels

se situant dans des relations de fidélité à leurs fournisseurs ; nous ne mesurons donc

pas le comportement de l'acheteur industriel mais nous le contrôlerons dès le début.

Après avoir exposé les avantages et les limites de la mesure de la fidélité ; nous nous

attacherons à dissocier le concept de fidélité à ses composantes : à savoir satisfaction,

confiance et engagement.

2. La satisfaction :

C’est dans les années 80 que les fournisseurs industriels ont cherché à mettre en place des

politiques de satisfaction, puisqu’ils ont compris que « la satisfaction a un impact direct sur

les sources futures de revenu de la majorité des entreprises » (Fomell 1992).

Les travaux sur la satisfaction se sont multipliés en marketing industriel et Geysens et al.

(1996) comptabilisaient déjà 71 recherches entre 1970 et 1996. Il s’ensuit donc qu'il existe

plusieurs définitions de la satisfaction.

32
 2.1. Les définitions de la satisfaction :

Les définitions de la satisfaction ont évolué dans le temps en s’intégrant dans des approches

différentes. Ces approches suivent l’intérêt croissant donné au marketing relationnel par

opposition au marketing transactionnel.

Dans la littérature, nous pouvons identifier trois approches distinctes qui sont :

L’approche transactionnelle : où la satisfaction est définie en tenant compte exclusivement

de la dernière expérience d'achat ; donc la dernière transaction. Les définitions

transactionnelles sont fondées sur les attentes.

L’approche cumulative : selon cette approche, on considère que c'est l’accumulation des

expériences qui permet au client de construire son cadre de référence et former ses attentes au

moment de l'achat.

Et l’approche relationnelle : Dans cette approche, les définitions sont plus orientées sur la

relation proprement dite que sur le cumul de plusieurs épisodes de transactions. Ainsi le client

se réfère à une expérience globale bâtie au cours du temps, donc tout au long d'une véritable

relation. A cet effet, selon Sanzo et al. (2003) les acheteurs considèrent que non seulement les

résultats passés et présents sont sources de satisfaction, mais aussi les intensions

d'investissements futurs en réponse aux besoins des clients.

33
 Tableau n°7 : Les différentes définitions de la satisfaction.

Les Les auteurs Les définitions La principale

approches critique

Oliver (1981) « une évaluation de la surprise relative à Ces définitions

U
l’acquisition d’un produit et/ou à son expérience occultent les
_i
-J
W de consommation » phénomènes de
Z
Z
mémorisation et
o

H
Withey (1988) La satisfaction est reliée à la qualité de la
d’apprentissage du
(j
< transaction
client. En fait, le
Z
< client forme ses
2;
Fornell (1992) C'est une « évaluation globale de l'acte d'achat
H
attentes au fil des
LiJ
après la réalisation de celui - ci »
La

U
achats successifs.

Anderon et Sullivan C'est une « appréciation après l'achat de la qualité

<
(1993) du produit en tenant compte des attentes existants

avant l’achat »

Westbrook (1980) « la satisfaction d'un client vis à vis d'un produit Il s’agit toujours

fait référence à l’aspect favorable de l’évaluation d'une réflexion de

>
subjective par l'individu des différents éléments et « court terme mais en

<
expériences associés à son utilisation ou à sa tenant compte
-1

consommation » d’influences de long

£

U terme » et non pas

U « une évaluation du fournisseur basée sur es
Qualls et Rosa
X d’une réflexion réelle
U
0
(1995) expériences d’achats et de consommation au cours
de « long terme et
£
CL du temps »
CL longitudinale »
<

(Backhaus et
Rabin et Griffin « une émotion résultant de l’appréciation d’un
Büschken, 1997)
(1998) ensemble d’expériences »

U
Anderson, Fornell et « une évaluation globale basée sur l’expérience Réelle approche
J
J
U Lehmann (1994) d’achat ou de consommation d’un bien ou d’un relationnelle et non

Z
service au cours du temps prise dans son plus uniquement une
0

H ensemble » approche cumulative.

<
-J
U
ai
Geyskens, « un état affectif résultant de l’appréciation de tous
u

I
Steenkamp et les aspects d’une relation de travail d’une
U
O
ai Kumar (1999) entreprise avec une autre entreprise »
CL

<
Citée par Farrelly et Quester (2005)

34
La méta - analyse de la satisfaction de Geyskens, Steenkamp et Kumar (1999) considèrent la

satisfaction comme « un état affectif résultant de l'appréciation de tous les aspects d'une

relation de travail d’une entreprise avec une autre entreprise ».

Cette définition s’intégre parfaitement dans le cadre des relations industrielles (des relations

client -fournisseur en milieu industriel : «d'une entreprise avec une autre entreprise »

Geyskens et al., 1999 et Farrelly et Quester, 2005), ce qui n'est pas le cas des autres

définitions présentées.

Nous avons choisi de retenir cette définition de la satisfaction pour la suite de notre étude.

2.2. Satisfaction et Relation de long terme :

La satisfaction est un construit vital pour tout type de relation à deux ou plusieurs parties

(Sanzo, 2003). D'ailleurs, pendant longtemps les recherches ont montré que plus un client est

satisfait, plus il rachète. Donc la satisfaction peut influencer le rachat des produits sur le long

tenne, autrement dit, la satisfaction est l'élément déterminant dans le développement de la

fidélité du client (Churchill et Surprenant 1982; Fornell 1992 ; Rust et Zahorik, 1993 ;

Andersen, Fornell, Lehman 1994 et Gustafsson, 2009).

Abdul-Muhmin (2005) indique dans sa recherche que la satisfaction a un effet négatif sur la

propension à rompre une relation de long terme.

Cependant, cette vision du lien satisfaction et achat répété, a été remise en cause depuis

quelques années. Plusieurs recherches détectent que la satisfaction seule est faiblement reliée

au comportement de ré achat. Ce lien dépend largement de modérateurs (Seiders, Voss,

Grewal et Godfrey, 2005 et Paulssen et Birk, 2007). La satisfaction n'est, en effet, plus

présentée comme le facteur déterminant (nécessaire et suffisant) de l'achat répété, mais

comme l’un des facteurs importants donc nécessaire mais non suffisant (Wilson, 1995).

3. La confiance :

Nous commençons cette section par définir le concept de confiance, par un listing des

différentes définitions retrouvées dans la littérature depuis 1990, ainsi que ses dimensions.

Nous détaillons ensuite les spécificités de la confiance dans le milieu industriel. Nous

abordons enfin, le rôle de la confiance dans la relation.

3.1. Dimensions et définitions de la confiance :

Pour cerner le concept de confiance, nous détaillons tout d’abord les dimensions qui

expliquent le contenu de la confiance. Nous présentons par la suite un listing des différentes

35
conceptualisations de la confiance retrouvées dans la littérature depuis 1990 propres au

marketing industriel. Nous choisissons enfin, la plus appropriée à notre recherche.

D’après plusieurs recherches, le défi dans la définition de la confiance sera de différencier

entre ses antécédents, ses composantes et ses conséquences (Rousseau et al. 1998 ; et Mayer,

Davis et Schoorman, 1995).

Pour ne pas confondre le contenu de la confiance et ses antécédents (encore appelés

dimensions), nous présentons les 3 dimensions classiquement retrouvées dans la littérature.

Plusieurs chercheurs essayent de synthétiser les dimensions de la confiance dont par

exemple : Seppânen, Blomqvist et Sundqvist (2007). Ces chercheurs recensent 21 dimensions.

Les différents travaux de recherche qu'ils comparent diffèrent dans les détails puisqu’il

n'existe pas de consensus sur le sens sémantique des différentes dimensions mais les

chercheurs s'accordent néanmoins sur l'aspect multidimensionnel de la confiance.

En effet, trois dimensions apparaissent le plus souvent et sont cités par Williams (2001) et

encore repris dans la synthèse critique de la confiance de Seppânen et al (2007) :

La crédibilité : (« credibility » ou « ability » la compétence) C'est la perception du

client qu'il peut compter sur le fournisseur (Doney et Cannon, 1997 et Kumar et

al., 1995). Elle reflète aussi la capacité perçue du fournisseur à remplir son rôle de

façon « efficace et fiable» (Ganesan, 1994).

L’intégrité : (« integrity », ou aussi Honnêteté, ou encore selon Seppânen et al

(2007) : fiabilité « reliability » et prédictibilité « predictability ») il s'agit du

sentiment que le partenaire remplira son rôle et sera sincère. (Geyskens, et al. 1996

et Morgan et Hunt, 1994).

La bienveillance (« benevolence » ou selon Williams (2001) « goodwill » ou

encore dans le même sens de dépendabilité « dependability » selon Seppânen et

al., 2007) il s’agit de la composante affective qui fait référence à l’attention que

peut manifester une partie (le fournisseur) aux intérêts et au bien être de l’autre

(son client) (Ganesan, 1994).

Ainsi, lorsque le client perçoit que son fournisseur est crédible, intègre et bienveillant, il pense

qu’il peut lui faire confiance.

Ces différentes dimensions permettent de comprendre le contenu de la confiance. Il est

intéressant, à ce niveau, de présenter les définitions du concept. En fait, la diversité des

définitions établies dans la littérature et relatives à la confiance risque d’engendrer des

incertitudes, des contradictions (Guibert, 1999) et des confusions (Mayer et al. 1995).

36
Les recherches en milieu industriel ont débouché sur une multitude de définitions.

Nous proposons dans le tableau suivant un listing des différentes définitions données à la

confiance dans le milieu industriel depuis 1990.

Nous nous appuyons en partie sur une synthèse critique récente faite par Seppânen, Blomqvist

et Sundqvist (2007), qui met en comparaison 15 articles de recherche sur la confiance dans le

milieu industriel. L’article le plus ancien sur cette sélection de 15 articles date de 1994 ; nous

commençons notre listing depuis 1990.

Tableau n°8 : Les définitions de la confiance.

Auteurs Conceptualisation / Définition

Anderson et « la croyance d'une entreprise que l’autre accomplira des actions qui auront des
Narus(1990) résultats positifs pour elle et qu’elle n'accomplira pas d'actions pouvant avoir des
conséquences négatives »
Moorman, « la volonté de se fier à un partenaire d’échange en qui l’on croit »
Zaltman et

Desphandé(1992,
1993)
Morgan Et Hunt « la confiance existe quand l'une des parties croit en la fiabilité et l’intégrité du
(1994) partenaire de l'échange »
Ganesan (1994) « une croyance, un sentiment ou une attente vis-à-vis d'un partenaire d'échange qui
résulte de son expertise, sa fiabilité ou ses intentions »
Mayer, Davis et « le souhait d'une partie d'être exposée aux actions d'une autre partie, basé sur l'espoir
Schoorman (1995) que l'autre mène à terme une action importante pour elle »
Geyskens, « la confiance existe lorsque l’un des membres de l’échange pense que son partenaire
Steenkamp et est honnête et bienveillant »

Kumar (1996)

Doney et Cannon « la crédibilité et la bienveillance perçues de l'objet de confiance »

(1997)

Smith et Barclay « la confiance comme facteur critique de la différenciation effective de la relation

(1997) ineffective des partenaires »
Sako et Helper « une expectation tenue par un agent que son partenaire se comportera de manière
(1998) mutuellement acceptable »
Zaheer, Mc Evily “c’est l’attente qu’un acteur peut être dépendant (ou obligé) à suivre des obligations se
et Perrone (1998) comportera de manière prédictible et honnêtement lorsqu’une possibilité d’opportunité
se présente »
Young-Ybarra et « la confiance est une croyance globale de l’acheteur que le vendeur, le produit et la
Wiersema (1999) compagnie suivront leurs obligations telles que comprises par l’acheteur »
Dyer et Chu « la confiance est basée sur trois composantes : la dépendance (attente que le partenaire
(2000) se comportera dans le meilleur intérêt de l’alliance), prédictibilité (la consistance des
actions) et l’honnêteté (les partenaires d’échange n’auront pas de comportement
opportuniste) »
Gassenheimer et « ...un mécanisme de gouvernance de la dépendance estimée et comme un médiateur
Manolis (2001) des effets que la dépendance a sur les achats futurs anticipés »
Norman (2002) « la volonté d’une partie d’être vulnérable aux actions d’une autre partie basée sur
l’attente que l’autre exécutera des actions particulières importantes pour le partenaire
qui donne confiance non respectivement à la capacité de contrôler l’autre partie »
Coote, Forrest et « la confiance existe lorsqu’un partenaire d’échange a confiance (peut compter sur) en
Tarn (2003) l’honnêteté, la fiabilité et l’intégrité de son partenaire

37
Dans le cadre de notre recherche nous définissons la confiance comme : « la volonté de sefier

à un partenaire d’échange en qui l’on croit » (Moonnan, Zaltman et Desphandé (1992).

Cette définition demeure parfaitement inscrite dans le cadre de notre recherche parce qu’elle

est retrouvée dans la grande majorité des travaux en marketing industriel. Elle a pour avantage

aussi d’être « simple, complète, concise et constitue un approfondissement de la

compréhension de la relation client - fournisseur. En outre, cette définition met en relief le

concept de « supplier’s perceived trustworthiness » propre au milieu industriel » (Bozzo,

2000).

3.2. Les spécificités de la confiance dans le milieu industriel :

Nous nous attardons sur le concept de perception du fournisseur comme digne de confiance et

sur la dualité confiance envers l’entité (groupe entreprise) et confiance envers l'interlocuteur

(individu).

3.2.1 Le concept de “supplier’s perceived trustworthiness” :

Ce concept pennet de comprendre les fondements de la confiance qu'établit le client envers

son fournisseur. (Bozzo, 2000 ; Seppanen et al. 2007 ; Ruy, Park et Min, 2007 )

La majorité des travaux en marketing industriel expliquent la confiance à partir de la

perception par le client des caractéristiques de son fournisseur. Une conception complètement

différente de celle en psychologie qui exprime la confiance à partir de caractéristiques propres

au client (traits de personnalité : La prédisposition à faire confiance ou encore « la propension

à faire confiance » (Rotter ,1971 et Dubois et Siriex, 1999).

Récemment, certaines recherches mesurent le concept de « trustworthiness » c’est à dire le

fait que l’autre partie est digne de confiance, alors que d’autres recherches se concentrent sur

la notion de confiance mutuelle (Seppanen et al. 2007).

Etant donné que confiance et « trustworthiness » sont considérés comme deux concepts

distincts (Nootboom, Berger et Noorderhaven, 2002) ; certains travaux de recherche se sont

intéressés à mesurer le concept de « trustworthiness » (Môllering, 2002 propose une échelle

multi items propre au concept ; Dyer et Chu, 2000 proposent une échelle muli items pour

mesurer la confiance à travers la perception du fournisseur comme étant digne de confiance ;

Zaheer et al. (1998) incluent le concept de ‘trustworthiness’ dans leur études pour mesurer la

38
confiance inter personnelle et la confiance institutionnelle; Smith et Barclayl(1997) ainsi

que Mayer et al. (1995) utilisent les mêmes items.

3.2.2. Confiance institutionnelle ou interpersonnelle :

Dans la littérature ces deux concept apparaissent tantôt distincts, tantôt confondus.

Certaines recherches distinguent comme suit entre la confiance envers le fournisseur - entité

ou le fournisseur - individu représenté par une personne :

Selon Doney et Cannon (1997), la confiance n'est pas seulement une affaire d'entreprise à

entreprise, mais est également une affaire de personne à personne. On identifie donc deux

niveaux au partenaire fournisseur : l’organisation et l'individu. Dans le même sens, Benamor

(2000) distingue entre la confiance inter personnelle et la confiance inter organisationnelle.

Cependant, une grande majorité des travaux en marketing industriel (Bozzo, 2000 ; Ryu, Park

et Min, 2007) qui traite de la confiance du client envers son fournisseur entend par

« fournisseur » l'entreprise partenaire en tant qu’entité.

Les travaux de Ganesan (1994) et de Doney et Cannon (1997) ont pennis de montrer que la

confiance interpersonnelle et celle institutionnelle (envers le fournisseur entité) ont le même

processus de fonctionnement : ainsi, le client fait confiance au fournisseur personne ou entité

lorsqu’il de’ perçoit en lui les dimensions de la confiance : intégrité, bienveillance et

crédibilité.

Dans notre recherche, nous choisirons de nous focaliser sur la confiance envers l’entité.

Nous traitons l’individu comme appartenant au groupe. Ceci étant puisque nous nous

focalisons sur les relations de long terme, et plusieurs vis-à-vis pourraient avoir défilé

tout au long de la relation. Notre souci est d’identifier le fournisseur (entité) avec lequel

nous sommes en relation et non la personne.

3.3. Confiance et relation de long terme:

Le Marketing relationnel est une philosophie de gestion des ressources de la firme visant la

création de relation de confiance et en conséquent de coopération avec tous les intervenants

sur le marché. Les relations de confiance et de coopération auront inévitablement comme

résultat des échanges répétés dans le temps (Szmigin et Boume, 1998).

39
L’engouement des chercheurs pour la confiance est étroitement associé à l’évolution du

paradigme transactionnel vers un paradigme relationnel. Ceci s’explique par la nouvelle

vision de l’échange que sous tend le marketing relationnel : l’échange discret (transactionnel)

cède la place à un échange continu (relationnel) ; une logique d’orientation à long terme qui

privilégie la continuité de la relation se substitue à une optique de court terme marqué par la

primauté du profit immédiat (Llosa et Flambard- Ruaud, 1999). C’est ce que Doney, Cannon

et Mûllen (1998) ont appelé « le processus calculatif » du développement de la confiance.

La littérature insiste de plus en plus sur la présence de la confiance comme condition d’un

marketing relationnel réussi entre les fournisseurs industriels et leurs clients, par opposition au

rôle traditionnel des facteurs liés à la dépendance et aux rapports de force (Guibert,

1999).D'ailleurs, Guibert (1999) a montré que la confiance est «déterminante dans la

continuité des relations industrielles ».

Morgan et Hunt (1994) ont accordé à la confiance une place centrale dans leur modèle

conceptuel. Ils la présentent comme variable médiatrice clé de leur modèle. Pour ces auteurs

confiance et engagement sont des pré requis au succès d’une relation commerciale. La

confiance réduit la propension des clients à quitter leur fournisseur.

En outre, Gwinner, Gremler et Bitner (1998) soulignent l’importance et la primauté du

bénéfice psychologique (en terme de confiance) parmi les bénéfices client issu du maintien de

la relation.

Ainsi, la confiance est une attente. Elle traduit le fait qu'un partenaire va agir en congruence

avec les anticipations de l’autre partie. La confiance est considérée comme un indicateur du

comportement futur. Cet aspect lié à la prévisibilité du comportement a été évoqué par Doney

et Cannon (1997) et a été appelé le «processus de prédiction» de développement de la

confiance par Doney, Cannon et Mûllen (1998). En effet, l’expérience passée avec un

partenaire permet de mieux prédire ses comportements futurs.

La confiance joue un rôle central dans les relations industrielles client - fournisseur. Elle

engage les responsabilités des parties intéressées à des investissements conséquents relatifs à

des avantages spécifiques lors de transactions ( Coote et al. 2003).

40
Pour accentuer l’aspect temporel relié à la relation de long tenue de la confiance, certains

travaux de recherche relient la confiance à l’engagement (Leonidou, Talias et Leonidou,

2008) et à la coopération (Seppànen et al. 2007).

4. L'engagement :

Plusieurs recherches séparent l’engagement de ses attributions (Morgan et Hunt, 1994;

Doney et Cannon, 1997 ; Tellefsen et Thomas, 2005 ; Kingshott, 2006). Il convient tout

d'abord d'identifier les différentes composantes de l’engagement afin de bien distinguer le

concept lui même, et pouvoir donc par la suite mettre en relief le contenu du concept en le

définissant. Nous présentons enfin le lien entre l'engagement et l'achat répété.

4.1. Les composantes de l'engagement :

Sur la base des travaux de Gundlach, Achrol et Mentezer (1995), ceux de Kim et Frazier

(1997) et ceux de Stanko, Bonner et Calantone (2007) le concept de l’engagement est

considéré comme ayant : une composante temporelle (de continuité) ; une composante

comportementale (instrumentale ou encore économique) et une composante affective

(attitudinale).

4.1.1. La composante temporelle (ou de continuité) :

Cette composante vient essentiellement du lien qu'ont établit plusieurs chercheurs entre la

continuité de la relation et l’engagement des parties dans la relation. (Morgan et Hunt, 1994 ;

Mohr, Fisher et Nevin, 1996). La composante temporelle de l’engagement est la volonté de

l’entreprise de pérenniser la relation sur le long terme. En effet, d’après Kim et Frazier (1997)

l’engagement temporel est « le besoin et le désir de maintenir la relation ». L’engagement

temporel assure un comportement du client favorable à assurer une continuité de sa relation

avec son fournisseur.

4.1.2. La composante affective (ou attitudinale) :

C’est le type d’engagement le plus communément étudié dans les recherches en Marketing et

qui correspond à la composante attitudinale. Elle est définie comme étant « une intention

significative et durable des parties de développer et maintenir une relation stable de long terme

(Gundlach et al. 1995) à cause d’un effet positif (Kumar, Sheer et Steenkamp, 1995) ; d’une

41
conséquence et d’une obligation (Gilliland et Bello,2002) ; d’un sentiment d’unité ou de

cohésion (Kim et Frazier, 1997) et d’un attachement émotionnel (Fullerton, 2003).

4.1.3. La composante comportementale (ou instrumentale)

La composante comportementale ou instrumentale de l'engagement est appelée aussi

composante « économique » (Stanko et al. 2007) ou encore « engagement calculé » Geyskens

étal. (1996).

Elle correspond concrètement à « des investissements spécifiques à une relation ... difficiles à

transférer sur une autre relation » (Anderson et Weitz, 1992), ou au fait de passer certains

types de contrats qui sont « semblables à des barrières à la sortie volontairement mises en place »

(Gundlach et al. 1995) par le client envers son fournisseur. En effet, ce que nous entendons par

investissement, c'est le « processus par lequel des ressources sont engagées afin de créer, de

construire ou acquérir d'autres ressources qui seront utilisées dans l'avenir» (Johanson et

Mattsson, 1985). En fait, d'un point de vue économique, la notion de temps est associée à

celle de F investissement.

Easton et Araujo (1994) analysent différents types d'investissements exigés par une relation

d'échange. Ils mentionnent qu'en plus de l'investissement minimal exigé par l’acquisition de

biens spécifiques nécessaires à la production, il existe (1) un investissement spécifique à

l'établissement de la relation. Il se concrétise par les adaptations des produits, du système de

production et de livraison, et il vise la création de la confiance entre les parties. (2) Un autre

type d'investissement est lié au développement de la relation dans le temps. Il influence les

participants puisque les ressources qu’il exige seront utilisées soit pour d’autres adaptations,

soit pour renforcer d’autres éléments plutôt intangibles (image, réputation des intervenants et

position sur le marché)

En outre, il est important de mentionner que l’engagement comportemental ou instrumental

est aussi dénommé «engagement calculé». En effet, selon Anderson et Weitz (1992) les

investissements particuliers dans la relation et les contrats passés ne sont pas des antécédents

d’un engagement classique mais d’un « engagement calculé » puisque le client calcule les

coûts de rupture de la relation et perçoit donc qu’il a besoin de maintenir sa relation avec son

fournisseur.

42
Ceci étant dit, il est tout de même important de souligner qu’il n’existe pas de consensus réel

dans la littérature relatif aux composantes de l’engagement (Bozzo, 2000). En effet, le

comportement du client engagé ou cette composante comportementale se manifestant par des

actions : tels les investissements particuliers dans la relation ou la signature de contrats qui

rendraient le changement de fournisseur difficile pourrait être considéré comme une

conséquence directe de l’intention de ce même client de développer une relation de long

ternie. Autrement dit, l’engagement aurait deux composantes (l’affective et la temporelle). La

composante comportementale n’est que conséquence de la composante affective.

4.2. La définition de l'engagement :

Il existe plusieurs définitions de l'engagement en marketing industriel :

Tableau n°9 : les définitions de l’engagement.

Auteurs Conceptualisation/ Définition

Dwyer et al. (1987) « l'accord implicite ou explicite de développement d'une continuité relationnelle entre les

parties de l’échange »

Moorman et al. « le désir durable de maintenir une relation à laquelle on accorde de la valeur »

(1992)

Morgan et Hunt « L’un des partenaires de l'échange pense que l'importance d'une relation durable avec

(1994); l’autre est telle, qu’il se doit de faire le maximum d’effort pour la maintenir »

Stanko et al. (2007)

Kumar et al. (1995) « L'intention d’une partie de continuer la relation »

Geyskens et al. « L'intention de l'un des membres d’un réseau de continuer la relation »

(1996)

Ces définitions sont fondées sur les travaux de Dwyer, Schurr et Oh (1987). Certains

chercheurs choisissent de ne pas donner de définition et de se référer directement à Dwyer et

al. (1987) par exemples Gundlach et al (1995) ou Stanko et al. 2007. Nous choisissons donc de

garder la définition consensuelle de Dwyer, Schurr et Oh (1987) pour notre recherche et nous

définissons l'engagement comme : « l'accord implicite ou explicite de développement d'une

continuité relationnelle entre les parties de l'échange ».

43
 4.3. Engagement et achat répété :

L'engagement est une des variables influençant la relation entre le client et le fournisseur qui a

été souvent étudiée en marketing industriel, notamment pour différencier les clients "qui

restent" de ceux "qui partent" (Wilson 1995).

Par définition, le comportement d’achat répété est le degré auquel l’acheteur est engagé dans

des achats réguliers, fréquents, et en grande quantité ; et développe un processus d’achat

efficient pour le vendeur (Bonner et Calantone, 2005). Ainsi, l'engagement en tant que désir

de voir la relation continuer, va influencer le comportement d'achat du client. Le client engagé

aura, en fait, tendance à acheter plus de produits chez le fournisseur pour améliorer son

fonctionnement (Grassenheimer, Calantone et Scully, 1995) et assurer la continuité de la relation

avec lui. L'engagement constitue donc un facteur déterminant de l'achat répété (Stanko et al.

2007).

5. La qualité de la relation :

Nous avons expliqué déjà chacune des variables qui permettent d'apprécier la qualité d'une

relation de fidélité à savoir : la satisfaction, la confiance et l'engagement. Nous proposons

donc dans ce qui suit de cerner la qualité de la relation de part ses dimensions et définitions

ainsi que sa mesure.

5.1. Dimensions et définitions de la qualité de la relation :

Le concept de qualité de la relation a émergé des théories et des recherches dans le domaine

du marketing relationnel (Crosby et al, 1990 et Dwyer et al, 1987). Domaine dans lequel

l’objectif est de consolider les relations déjà établies et de convertir les clients indifférents à

des clients fidèles (Berry et Parasuraman, 1991). D'ailleurs, Rauyruen et Miller (2007) se sont

concentrés à expliquer comment la qualité de la relation peut influencer la fidélité des clients

dans le milieu industriel. En outre, De Cannière, De Pelsmacker et Geunes (2008) montrent le

lien entre la qualité de la relation et l’intention de rachat.

A ce jour, plusieurs recherches se sont intéressées au concept de qualité de la relation

(Rauyruen et Miller, 2007 ; Lages et al, 2005 ; Walter et al, 2003 ; Wulf et al, 2001 ; Dorsh et

al, 1998 ; Crosby et al, 1990). Certains auteurs (Woo et Emew, 2004, 2005) pensent que la

qualité d’une relation industrielle est un facteur crucial dans le succès des entreprises sur le

44
marché. Cependant, la définition et l’opérationnalisation de la qualité de la relation différaient

d’une recherche à l’autre.

En effet, à travers les recherches les dimensions de la qualité de la relation pouvaient être :

l’opportunisme, l’orientation client (Dorsh et al, 1998) ; la confiance ( Huntley, 2006 ; Dorsh

et al, 1998 ; Henning - Thurau et Klee, 1997 ; Moorman et al, 1992 ; Crosby et al, 1990 ; et

Dwyer, et al, 1987) ; la satisfaction (Crosby et al, 1990 ; Dwyer, et al, 1987) ; l’engagement (

Cater et Zabkar, 2008 ; Dorsh et al ,1998 ; Henning - Thurau et Klee, 1997 ; Moorman et al,

1992) et la qualité perçue ( Henning - Thurau et Klee, 1997 ; Moorman et al, 1992 ).

Même si dans la littérature, les recherches proposent plusieurs composantes différente de la

qualité de la relation ; elles ont surtout étudié les variables de satisfaction, confiance et

engagement (De Cannière et al, 2008 ; Rauyruen et Miller, 2007 ; Morgan et Hunt, 1994 ;

Anderson et Narus, 1990 ; et Dwyer et al 1987).

De Wulf et al (2001) ; Garbarino et Johnson (1999) et Henning - Thurau et Klee (1997) ont

montré empiriquement que la meilleure façon de comprendre l'influence de ces trois variables

centrales et ayant souvent des liens conceptuels confus, réside dans leurs effets combinés. Ils

ajoutent aussi, qu'il est préférable de modéliser ces trois variables en tant que composantes

d’un même construit de second ordre celui de qualité de la relation. Ce méta construit est

considéré comme l’évaluation la plus complète d'un client envers la qualité et la force de sa

relation avec son fournisseur (De Cannière, De pelsmacker, et Geunes, 2008).

Ceci dit, Huntley (2006) pense que le tenne de "qualité de la relation’ a été fréquemment

utilisé dans la littérature inter organisationnelle, comme si son sens était déjà admis ; alors

qu’en réalité, peu de chercheurs s’accordent sur une même définition et mesure. En

conséquence à ce manque d’explication, il existe un écart dans la littérature de définition

communément acceptée de la qualité de la relation. Ceci dit, dans la recherche, la

conceptualisation est la base de toute mesure fiable et valide (Broom, Casey et Ritchey,

1997). A cet effet, Huntley (2006) a essayé de résumer les définitions de la qualité de la

relation sur un tableau comme suit :

45
 Tableau n°10 : les conceptualisations de la qualité de la relation.

Chercheurs Conceptualisation
Dwyer, Schurr et Oh ( 1987) Satisfaction, confiance et opportunisme minimal
Crosby, Evans et Cowles ( 1990) Satisfaction et confiance

Moonnan, Zaltman et Desphandé (1992) Degré avec lequel les utilisateurs perçoivent les
interactions productives
Johnson, Skano, Cote et Onzo (1993) Satisfaction, coopération et stabilité de la relation
Kumar, Sheer et Steenkamp (1995a) Pas de définition formelle (engagement, confiance et
conflit)
Kumar, Sheer et Steenkamp (1995b) Conflit, confiance, engagement, volonté d’investir
dans une relation, éspérance de continuité de la
relation

Source : Huntley (2006).

Toutes ces conceptualisations intègrent les dimensions de la qualité de la relation. Une

définition a été jugée très explicative de la qualité de la relation par De Cannière, De

Pelsmacker et Geunes (2008) et se base sur une approche la plus communément acceptée ;

c'est la définition d'Anderson et Mittal (2000) : « C’est une chaîne de variables qui

s ’influencent les unes, les autres ; commençant par la satisfaction produit/service, ensuite

la satisfaction de la relation, avec des influences additionnelles d’engagement et de

confiance ; sur des intentions de rachat/ de fidélité etfinalement sur le comportement ».

Han, Wilson et Dant (1993), dans une étude sur les relations client - fournisseur en milieu

industriel, arrivent à la conclusion suivante : « la confiance, l’engagement dans la relation

d’échange, et la satisfaction vis-à-vis des perfonnances, constituent les caractéristiques

importantes d’une bonne relation client - fournisseur». Pour Smith (1998), la confiance, la

satisfaction et l’engagement sont également étroitement liées à la qualité de la relation client -

fournisseur.

Ainsi, la qualité de la relation est un méta construit avec des composantes distinctes mais

aussi reliées (Rauyruen et Miller, 2007).

5.2. Liens entre satisfaction, confiance et engagement :

Certes, ces trois variables sont des composantes de la qualité de la relation. Par ailleurs,

certaines recherches (Hewett et al, 2002) montrent qu’il n’existe pas de consensus dans les

liens qui régissent les trois variables de satisfaction, de confiance et d’engagement.

Ainsi, en s’appuyant sur des travaux de synthèse récente et de méta - analyse (Geyskens et al.

1994 et Leonidou et al. 2008), il est possible de tirer les confirmations suivantes :

Tout d’abord, il existe un lien la satisfaction => la confiance. En effet, la satisfaction nourrit

graduellement la confiance. Ces deux variables ont été souvent jugées de natures cumulatives

et de long terme. Ceci étant parce que la confiance prend du temps à être construite après des

46
échanges et des interactions répétées et satisfaisantes (Nevin, 1995). Le lien entre la

satisfaction et la confiance a été testé à plusieurs reprises et validé empiriquement dans la

littérature, nous pouvons en citer: Ganesan (1994); Ha, Karande et Singhapakdi (2004);

Leonidou, Talias et Leonidou (2008) ; Miyamoto et Rexha (2004) ; et Weitz, Ruyter, Keen et

Streukens (2004).

En second lieu, la confiance est à son tour antécédente de l’engagement. En effet, la

confiance est extrêmement précieuse aux parties d'une relation, parce qu’une fois établie, les

deux parties de la relation développent un fort désir d’engager plus de temps, de ressources et

d'énergie dans le développement d'une relation de travail durable (Morgan et Hunt, 1994). Ce

rôle de la confiance comme antécédente de l'engagement a été répétitivement testé et validé

empiriquement par plusieurs recherches dans la littérature marketing dont: Morgan et Hunt

(1994) ; Ross et Weitz (1996) ; Doney et Cannon (1997) ; Ha et al. (2004) ; Lohita, Bello,

Yamada et Gilliland (2005) ; et Kingshott (2006).

Cependant, Gundlach et al. (1995) retrouve l’engagement comme antécédent à la

confiance.

D'autres chercheurs (Backer et al., 1999 ; Crosby et al., 1990 ; Dorsh et al., 1998 et Lewin et

Johnaston , 1997) proposent la confiance et l'engagement sans s'attarder sur de liens de

causalité entre ces variables. De même pour Ulaga et Eggert, 2006 ; satisfaction, confiance et

engagement sont trois composantes de la qualité de la relation. Le souci des chercheurs était

de mesurer la qualité de la relation ainsi que ses liens avec les autres variables de leur modèle

(valeur de la relation, ...) et non pas les liens entre satisfaction, confiance et engagement.

Dans la suite de notre recherche, nous nous attachons à étudier les liens issus de la littérature

entre les variables de valeur et de coopération avec celle de la qualité de la relation à travers

ses composantes de satisfaction, confiance et d'engagement. Puisque, la définition même

choisie dans cette recherche du concept de qualité de la relation fait référence à l’ampleur de

l’effet des trois variables de satisfaction, confiance et engagement pour cerner le concept de

qualité (Anderson et Mittal, 2000); et l’enchevêtrement des liens entre la satisfaction, la

confiance et l’engagement appuie, théoriquement l’hypothèse de la qualité de la relation

comme concept global. Dans notre recherche, la qualité de la relation est le médiateur

‘affectif entre l’aspect cognitif (valeur de la relation) et l’aspect conatif (comportement de

coopération).

47
6. La coopération :

Avant d’achever ce chapitre, il convient de présenter la variable de coopération, variable

comportementale dont le développement n’est possible que si le client est satisfait, confiant et

engagé dans la relation avec son fournisseur.

Nous nous attachons à cerner le concept de coopération à travers ses spécificités en termes de

formes et d’intérêt (1) ; pour arriver à sa définition (2) ; et à identifier son rôle dans le cadre

d’une relation stable et durable(3).

6.1. Spécificités de la coopération :

La coopération inter - organisationnelle a commencé à être étudiée en 1938 avec Bamard

(Smith, Caroll et Ashford, 1995). L'intérêt du concept s’accroît depuis, avec l'ampleur

grandissante du phénomène de 'Merger Mania' : accélération du nombre de partenariats, joint

- ventures et fusions (Ring et Van de Ven , 1994 ; Cai, Yang et Hu, 2009).

Dans un tel cadre, pour le succès et le bien être des parties de l'échange, les liens deviennent

de plus en plus étroits (Dyer et Singh, 1998). La mise en place de ces structures a induit à

fausser les premières compréhensions des relations inter organisationnelles. En effet, selon

Mukherji et Francis (2008) les recherches ont basculé d'une approche fondée sur des rapports

et des contrats formels à une approche plus relationnelle. Les managers s'accordent sur

l’intérêt de cette approche qui permet un partenaire plus flexible et plus réactif, améliorant

ainsi la performance des deux firmes (Dyer et al., 1998 et Mukherji et al., 2008).

D'ailleurs, selon Anderson et Narus (1990) lorsque les firmes entreprennent des actions

coordonnées, similaires ou complémentaires dans un échange interdépendant, elles sont

capables d’atteindre des résultats mutuellement favorables.

Dans la littérature, certains éléments composent le contenu même de la coopération. En fait,

la coopération exige la flexibilité des parties (Yilmaz et Kabadayi, 2006 ; Mukherji et al.,

2008; Cai et al., 2009 ; Lui et al., 2009) ; les adaptations mutuelles (Dwyer et al. ,1987 ;

Hallen et ah, 1991 ; Cannon et Perrault, 1999 ; Brennan,Tumbull et Wilson, 2003) ; l’échange

d’informations (Yilmaz et Kabadayi, 2006 ; Lui étal., 2009) ; et le partage de la résolution des

problèmes (Pearce, 2001 ; Yilmaz et al., 2006 ; Cai et al. 2009 ; Lui et al., 2009).

Nous entendons par ‘flexibilité’ « la volonté des parties d’adapter leurs comportements

respectifs aux besoins de l’autre partie » (Lui et al., 2009). Par ailleurs, ‘l’échange de

l’information’ est « la volonté des deux parties de partager l’information, l’une uniquement

48
avec l’autre » (Lui et al., 2009). Et ‘le partage des résolutions des problèmes’ indique que

« les parties se partagent la responsabilité de résoudre leurs problèmes de façon à maintenir

leur relation » (Peace, 2001). La notion ‘d’adaptations mutuelles’ est cruciale dans la pratique

des relations client - fournisseur (Cannon et al., 1999 ; Brennan et al. ,2003). D’ailleurs, selon

Hallen et al. (1991) l’essence même de l’existence d’une relation inter organisationnelle vient

lorsqu’il y a une raison de croire que les parties de l’échange s’adaptent les unes aux autres.

En effet, tout comportement associé à une relation d’échange est basé sur l’attente d'un intérêt

mutuel et désigné à accroître le bien être des deux parties (Dwyer et al., 1987).

Notre recherche, se concentre sur les formes de relations inter organisationnelles entre client

et fournisseur. D'ailleurs, Cai, Yang et Hu (2009) montrent un intérêt grandissant à ces

formes dites « verticales » de partenariats. Nous cernons plus clairement la coopération dans

ce qui suit à travers sa définition dans cette recherche.

6. 2. Définitions de la coopération :

Pour définir le concept de la coopération, nous avons cherché à citer les recherches -dans le

tableau suivant- qui l'ont cerné de la façon la plus claire possible:

Tableau n°l 1 : Les définitions e la coopération

Auteurs Conceptualisation/ Définition

Ring et Van De Ven « Les relations inter - organisationnelles coopératives sont des mécanismes socialement

(1994) élaborées pour l’action collective, qui sont formés et restructurés de façon continue par des

actions et des interprétations symboliques des parties engagées »

Cannon et Perrault « La coopération est un ensemble de normes coopératives reflétant les attentes qu’ont les

(1999) parties de l’échange, de leur travail commun, pour atteindre des objectifs individuels et

collectifs jointement »

Yilmaz et Kadabayi « La coopération dans une relation d’échange est définie par trois processus

(2006) motivationnels : (1) une collaboration économique, (2) un comportement normatif auquel

les deux parties se conforment, et (3) un comportement moral reflétant un engagement au

bien être commun »

Lui et al. (2009) « La coopération est définie comme l’ensemble des actions coordonnées entreprises par

les deux parties de l’échange pour atteindre mutuellement un comportement bénéfique en

termes de flexibilité, d’échange d’informations et de partage de la résolution des

problèmes»

49
Dans la littérature, il existe une coopération informelle où des normes de comportements

régissent les parties et une coopération formelle où des obligations contractuelles de contrôle

formel déterminent les échanges des parties (Smith, Caroll et Ashford, 1995). Dans cette thèse

nous considérons que la formalisation de la coopération est inutile du moment que les parties

sont engagées dans une relation de long terme, qu’elles sont autonomes et coopèrent

volontairement avec leur partenaire. Ainsi, nous choisissons comme définition de la

coopération celle de Cannon et Perrault (1999) qui comble les conditions de notre présente

recherche. La coopération est donc: « Un ensemble (le nonnes coopératives reflétant les

attentes qu'ont les parties de l'échange, de leur travail commun pour atteindre des objectifs

individuels et collectifs conjointement ».

6.3. Coopération et relation de long terme :

Les recherches sur la coopération dans les relations inter organisationnelles se placent

généralement au croisement entre marketing industriel et marketing relationnel.

D'ailleurs, Fontenot et Wilson (1997) ont placé la coopération comme caractéristique propre

d'un échange relationnel et non transactionnel. C'est une caractéristique relationnelle

déterminante qui a des conséquences positives pour la suite de la relation.

Selon Powers et Reagan (2007) la coopération se développe sur une relation qui a déjà

commencé ; son ampleur grandit au fur et à mesure que l’on avance sur les étapes du

développement de la relation. Ces auteurs montrent que la coopération pennet l'atteinte

d’objectifs communs nécessaires au maintien de chacune des étapes de la relation, et assure

donc sa continuité sur le long terme.

Pour appuyer cette idée, Lui et al. (2009) soulignent l’existence des liens directs entre la

confiance et la coopération. En effet, la confiance commence à s’installer aux débuts d'une

relation, son accroissement dans le temps implique une coopération plus forte. «... parce que

la confiance augmente la flexibilité, la solidarité et l’échange d’informations entre les

parties » précisent Lui et al. (2009). En outre, le comportement coopératif augmente

l’exposition aux risques d’abus de l’autre partie ; ces risques ne seront réduits que par une

confiance développée (Lui et Nago, 2004).

Nous pouvons donc conclure, que dans la littérature, la satisfaction, la confiance et

l’engagement détenninent la qualité de la relation de fidélité entre le client et son fournisseur

en milieu industriel. Ces trois variables sont donc les composantes d’un méta - construit celui

50
de la qualité de la relation. Nous les avons exposé chacune à part, pour vérifier le rôle de

chacune sur une relation de long tenue. Elles jouent aussi un rôle déterminant dans l’existence

de la coopération. Ce comportement de coopération entraine inévitablement la fidélité. Nous

nous attacherons, dans ce qui suit, à introduire une autre variable qui permettrait

éventuellement d’étendre l’explication des mécanismes de la fidélité dans le milieu industriel.

51
 Ce premier chapitre nous a permis de nous familiariser avec la relation dans le milieu

industriel et d'établir certains choix quant à notre recherche. Nous avons analysé l'approche

relationnelle dans laquelle s'inscrit notre travail. En effet. Le comportement d'achat que

nous traitons est stable et durable. Il correspond à un échange relationnel où nous pouvons

retrouver les différentes caractéristiques propres à la relation ; et notamment celles de

satisfaction, de confiance et d'engagement pour cerner la qualité d’une relation de fidélité.

C 'est au sein de cette relation de fidélité que le client ainsi que le fournisseur peuvent

profiter des bénéfices issus du maintien de la relation.

Dans ce qui suit, nous nous proposons d’expliquer l'importance de la valeur dans la

recherche d'un équilibre équitable entre les contributions et les rétributions dans une

relation entre fournisseur et client industriel. La valeur de la relation est intégrée dans un

modèle global comme nouveau facteur améliorant l'explication de la fidélité.

52
 CHAPITRE II :

L'évaluation de l'équilibre de la relation de fidélité

Après avoir approché de façon classique la relation de fidélité et ses fondements dans le cadre

du marketing industriel, nous nous proposons dans ce chapitre d'améliorer la compréhension

des mécanismes explicatifs de la fidélité en évaluant l'équilibre de cette relation. Certaines

théories nous aideront à mieux cerner cet équilibre au sein d'un échange relationnel

dynamique (section 1). Le concept de la valeur (section 2) apparaît ainsi comme le pilier

d'une nouvelle théorie qui s’installe. Puisque la relation est dynamique, une fois l'équilibre

retrouvé via la valeur de la relation, des ajustements dans le temps sont nécessaires pour le

maintien de cet équilibre et se concrétisent par des changements souhaités par le client de la

valeur de sa relation avec son fournisseur (section 3).

53
54
Section 1 : Les théories mobilisées dans la recherche d’équilibre de la relation :

La relation stable et durable s’instaure lentement et ses enjeux sont importants pour les parties

de l’échange. Retrouver une relation équilibrée, revient à instaurer une relation où l’équilibre

entre contributions et rétributions est perçu comme juste. Un certain nombre de théories sont

mobilisées dans ce paragraphe. En effet, les théories de l'équité, des attentes, de l’échange

social et de l’accomplissement des besoins forment le soubassement fondamental de ce travail

de recherche. Et légitiment l'introduction de la valeur de la relation pour étendre les sources

de la relation de fidélité.

1. Les théories d’instrumentalité :

March et Simon (1991) ont montré que les personnes restent dans l'organisation tant que ce

qu'ils y reçoivent (leurs rétributions), est supérieur à ce qu'ils donnent (leurs contributions).

Pour cela, les chercheurs ont proposé un modèle d'échange de contributions et de rétributions

entre l'organisation, ses employés et ses clients.

D'après Dayan et al. (1999) rétributions et contributions peuvent être réelles, ou consister en

des perceptions subjectives et parfois symboliques. Si l'équilibre psychologique entre

contributions et rétributions n’est pas assuré par le système de l'organisation, les individus

cherchent à rétablir l'équilibre par eux - mêmes : en réduisant leurs contributions (retards,

absentéismes, congés injustifiés...); ou en accroissant leurs rétributions (notes de frais

excessives, vols...).

Ainsi, nous nous proposons d’exposer les principes des théories d'instrumentalité (théorie de

l’équité et la théorie des attentes) qui nous aideront à expliquer comment est ce que le client

évalue son fournisseur ainsi que la relation avec lui. Ces théories décrivent les processus par

lesquels les individus mettent en œuvre des comportements qu’ils perçoivent comme

susceptibles d’atteindre les objectifs qu'ils visent.

1.1. La théorie de l’équité et son intérêt dans cette recherche :

Nous expliquons dans ce qui suit les principes de la théorie de l’équité et nous montrons son

intérêt dans le cadre de cette recherche.

55
 1.1.1. Principes de la théorie de l’équité :

Cette théorie stipule que, toute personne compare ses contributions et ses rétributions avec

ceux de ses collègues de travail dont les conditions lui sont perçues assimilables. Ainsi,

lorsque la personne perçoit que le rapport de ses contributions et de ses rétributions n’est pas

égal à celui de la personne à laquelle elle se compare ; elle a tendance à adopter des

comportements qui visent à rectifier un état d’éventuelle injustice perçue (Dayan et al., 1999).

La théorie de l'équité a été reconnue comme déterminante dans le maintien des relations

d’échange (Oliver et Swan, 1989 b). Son importance au marketing et au comportement du

consommateur revient aux suggestions de Bagozzi (1975) qui perçoit que l'équité joue un rôle

important dans les échanges commerciaux (notamment l'achat). Prenant la suite, Huppertz,

Arenson et Evans (1978) ont montré que les considérations de l’équité s'appliquent aux

relations client - fournisseurs.

D'autres recherches réalisées à la fin des années 80, se sont intéressées aux partenaires

d'échange à deux niveaux : interpersonnels et institutionnels (Olivier, DeSarbo, 1988 ; Oliver

et Swan, 1989a).

En effet, dans le cadre des relations commerciales, selon Oliver et Swan (1989a), le processus

de l'équité est suivi lorsque le client forme une perception de ses outcomes et de ses inputs,

ainsi que des inputs et outcomes de son partenaire d’échange. Ensuite, ce client applique une

règle d’intégration pour combiner les quatre éléments d’inputs et d’outputs : les siens et ceux

de son partenaire d'échange.

D’après Oliver et Swan (1989a), il existe deux conceptions de la théorie de l’équité :

Concernant la conception traditionnelle de la théorie de l’équité, la dite règle d’intégration

comporte deux étapes : tout d’abord le client compare ses inputs et ses outcomes, ensuite, il

compare les outcomes et input de son partenaire d’échange ; les deux combinaisons sont

ensuite comparées.

Cependant, la conception contemporaine de la théorie de l’équité émerge en réponse aux

recherches empiriques et aux résultats concernant l’équité. Ainsi, contrairement à la

conception traditionnelle qui propose une singularité des inputs et outcomes (par exemple :

heures de travail contre argent) ; la conception contemporaine tient compte d’une multitude

hétérogène d’outcomes et inputs. De ce fait, les règles d’intégration et de distribution seront

différentes voir même opposées relativement aux deux conceptions de la théorie de l’équité

(Oliver et Swan, 1989a).

56
 1.1.2. Intérêt de la théorie de l’équité dans cette recherche:

La théorie de l’équité décrit le processus cognitif utilisé par les individus pour faire des

comparaisons et juger des perceptions d’équité dans les relations (Adams, 1965). En ce qui

concerne le comportement du consommateur, la théorie de l’équité a été utilisée pour décrire

la façon dont les clients évaluent le rapport entre les outcomes et les inputs dans leurs

relations avec leurs fournisseurs pour évaluer ce qui est juste, équitable ou mérité (Oliver et

DeSarbo, 1988). Ces évaluations correspondent aux perceptions de la valeur (Blocker, 2007).

La théorie de l'équité permet d'expliquer pourquoi les clients devraient réaliser les mêmes

comparaisons des bénéfices et sacrifices pour arriver à une évaluation globale qui est la valeur

de la relation (Yang et Peterson, 2004 et Zeithaml, 1988).

1.2. La théorie des attentes et son intérêt dans cette recherche :

Nous expliquons dans ce qui suit les fondements relatifs à la théorie des attentes et nous nous

focalisons par la suite sur son intérêt dans le cadre de cette recherche.

1.2.1. Principes de la théorie des attentes :

Dans la littérature, cette théorie peut être retrouvée sous le nom de la théorie du résultat

escompté. Selon cette théorie, tout individu fournit un certain effort pour atteindre un niveau

de rendement souhaité ; ce rendement devrait engendrer une valeur équivalente à l’effort

déployé.

Vrooin (1964) a modélisé cette théorie. D’après le modèle de Vroom qui traite de la

motivation et du management, la motivation est une fonction multiplicative des attentes des

employés à l’égard des résultats futurs et de la valeur personnelle accordée à ces résultats.

En effet, le modèle de Vroom (1964) basé sur la théorie des attentes s’appuie sur les principes

suivants :

- le rendement doit être clairement exprimé et formulé en termes d’objectifs réalisables.

Il existe un lien direct entre rendement et récompense

- Chaque individu est caractérisé par des besoins différents auxquels doivent

correspondre des récompenses différentes.

57
La théorie des attentes indique que les individus ont différents ensembles de buts et peuvent

être motivés s’ils ont certaines espérances. Selon cette théorie, les individus sont orientés, ou

guidés à travers leurs espérances (expectancies) et leurs évaluations (Vroom, 1964 et Vroom

et Jago, 1988). En effet, les individus qui ont un objectif à atteindre sont motivés par :

1. leurs espérances ou attentes (expectancies) : les employés ont différentes espérances

et niveaux de confiance au sujet de ce qu'ils sont capables de faire. Il s’agit donc

d'une probabilité individuellement perçue qu'un objet possède un attribut particulier

ou qu'un comportement aura un outcome particulier.

2. leurs croyances instrumentales (instrumentality beliefs) : ce sont des croyances

individuelles qu'un outcome particulier conduit à des conséquences de plus haut

niveau.

3. et, leurs évaluations (ou encore Valence) : elles se réfèrent aux orientations émotives

que les personnes ont en ce qui concerne les résultats (récompenses). Autrement dit,

les évaluations représentent la valeur, positive ou négative, qu'un individu associe à

l’égard de cette conséquence. (Vroom, 1964 et Palmgreen. 1984).

Vroom suggère que les convictions des employés au sujet des espérances, des croyances

instrumentales et de leurs évaluations interagissent psychologiquement. Ainsi, ils créent une

force de motivation, telle que l’employé agira de manière à ce que cela lui apporte du plaisir

et lui évite la souffrance.

Dans la littérature, elle est appelée encore théorie de la dis confirmation. En effet, le client

établit des expectations ou des normes (des standards). Lors de l’utilisation du produit ou de

la prestation du service, le client compare ses perceptions aux normes standards qu’il avait. Si

ses perceptions sont au delà de ces standards pré établis il s’agit de disconfirmations positives,

et s’ils se placent en dessous de ces standards, il s’agit de disconfirmations négatives. Dans les

deux cas, les perceptions ne coïncident pas avec les nonnes standards, il s’agit donc de

disconfinnations (Oliver et Swan, 1989a).

1.2.2. Intérêt de la théorie des attentes dans cette recherche :

Il s’agit d’une base théorique pour expliquer les motivations des clients pour prendre des

décisions à propos des produits, services et de leurs relations avec les fournisseurs.

58
 • Cette base théorique explique les motivations des clients pour maintenir leur relation

avec leur fournisseur en se basant sur la force de leurs attentes (expectancies). Ce qui

peut être L’instrument à utiliser pour obtenir un ensemble de conséquences -à valeurs

positives- (des bénéfices) de la relation (Blocker, 2007). Selon la théorie des attentes,

les individus maximiseront leur comportement en présence d’alternatives concurrentes

(Rosenberg, 1956). Ainsi, dans un marché concurrencé, où il existe différentes

alternatives, Blocker (2007) explique que les clients sont motivés par le fait de

maintenir leur relation avec celui qu'ils pensent le plus à même de fournir la meilleure

valeur de la relation (le plus de bénéfices).

• Cette recherche se propose d'élargir les explications actuelles qu'apporte la théorie des

attentes au comportement du consommateur en explorant les changements perçus de la

valeur souhaités par le client. En effet, les changements de la valeur impliquent que les

évaluations des clients (de la valeur qu'ils cherchent dans leurs fournisseurs) changent.

La théorie des attentes prédit que, lorsque les clients changent la valeur qu'ils

attribuent à leur fournisseur, leurs perceptions à propos de ce fournisseur sont

modifiées. Sauf qu'il n'existe pas encore de recherche qui appuie cette hypothèse

(Blocker, 2007).

• Spreng, Mac Kenzie et Olshavsky (1996) dans leur travail sur les désirs, proposent

que : « lorsque les clients changent ce qu'ils désirent de leurs fournisseurs à travers le

temps, leurs satisfaction change aussi». Ainsi, la perception des clients s'ils recevront

réellement ce qu’ils souhaitent (Réactivité perçue du fournisseur aux besoins de

changements souhaités par le client) influence les orientations des clients au vu des

résultats.

C’est donc ainsi que, les perceptions de la valeur et de ses changements forment un contexte

approprié pour la théorie des attentes.

Certes, dans ce travail de recherche, il ne s’agit pas de mesurer les attentes et les évaluations

des clients (comme présentés dans les modèles de la théorie des attentes) mais il s’agit plutôt

d’étudier le rôle des changements de la valeur dans une relation client - fournisseur à travers

la théorie des attentes.

*Différences entre théorie de l’équité et théorie des attentes :

D’après les travaux d’Oliver et Swan (1989a) et ceux de Dayan et al., (1999) les différences

entre le processus de l’équité et les jugements de la disconfirmation résident essentiellement

59
en deux points : la disconfirmation fait intervenir les outcomes seulement ; alors que le

processus de l’équité met en jeux et les oucomes et les inputs. De plus, la complexité de

l’équité est relativement plus accentuée que les jugements de la disconfirmation (le processus

de l’équité est composé de plusieurs étapes de comparaisons, alors que le jugement de la

disconfirmation se fait en une étape).

La théorie de l’équité ainsi que la théorie des attentes nous aident à rechercher l’équilibre de

la relation, et ce en proposant des processus d’évaluation (et de comparaison) entre les

bénéfices et les sacrifices issus d'une relation client - fournisseur.

Dans le même contexte que ces deux théories, nous citons la théorie de l'échange social

comme soubassement de notre cadre relationnel.

2. Les apports de la théorie de l’échange social à cette recherche :

La théorie de l'échange social permet d'expliquer comment est ce que les individus décident

de maintenir ou de rompre une relation en se basant sur leurs ‘expectations’ (attentes) du

rapport bénéfices/sacrifices des deux cas : maintien ou rupture de la relation. Ainsi qu'en

comparant leurs attentes aux bénéfices des autres alternatives potentielles d’éventuelles

relations (Thibaut et Kelly, 1959).

Thibaut et Kelly (1959) suggèrent que les deux parties de l’échange fixent un niveau de

comparaison pour les résultats attendus dans la relation actuelle et un niveau de comparaison

pour les autres alternatives de relations éventuelles. Le résultat du jugement porté en opposant

ces comparaisons pennet de décider de maintenir ou de rompre la relation.

Grassenheimer, Houston et Davis (1998) montrent que la théorie de l’échange social explique

la décision du client de maintenir ou de rompre une relation avec le fournisseur en faveur de

nouvelles relations. Certaines autres recherches (Agustin et Singh, 2005 et Auh, 2005), ainsi

que notre recherche, utilisent la théorie de l’échange social comme support théorique dans un

cadre relationnel qui explique les intentions de rester fidèle ou de changer de fournisseur en

évaluant la valeur de cette relation.

60
3. Les apports de la théorie de l’accomplissement des besoins (Need -achievement
theory) à cette recherche:

Les théories de Linstrumentalité ont permis d’expliciter la décision de maintien ou de rupture

de la relation client fournisseur, la théorie de l’accomplissement des besoins s’intéresse à un

autre niveau de ce travail de recherche ; elle permettrait d’étudier les réactions du fournisseur

aux changements souhaités par son client.

La théorie de l'accomplissement des besoins est construite autour des notions psychologiques

de recherche de plaisir et d’évitement des peines (Aaker, 2001).Le comportement de

l’accomplissement des besoins d’après Blocker (2007) est similaire à celui de « l'obtention

des objectifs (‘Goal - striving") discuté par Bagozzi et Dholakia (1999) ainsi que Vancouver

et Putka (2000). En effet, Bagozzi et Dholakia (1999) expliquent que l'objectif naît d'un fort

désir (ou souhait) ou d'un besoin à accomplir et demande donc à être atteint. Le schéma

suivant explicite le processus par lequel les objectifs sont établis et poursuivis dans le

comportement du consommateur.

Figure n°3 : l’établissement et de la poursuite des objectifs dans le comportement du consommateur,

adaptée de Bagozzi et Dholakia (1999)

61
A chacune de ces étapes un certain nombre de questions est posé.

(1) Etablissement des objectifs : Quels objectifs poursuivre et pourquoi ?

(2) Formation de l'intention d’objectif : Qu'est ce que j’aimerais atteindre ?

(3) Plan d’action : Comment atteindre mes objectifs ? Quand ? Où ? Comment ? Et pendant

combien de temps je dois agir ?

(4) Initiation à l’action et contrôle : mes plans sont - ils bons ? Est ce que je progresse envers

mes objectifs ? Quels ajustements faire ? Est ce que l’objectif est encore important pour moi ?

(5) A quel point ai - j’atteins ou échoué à atteindre mon objectif?

(6) Feed back et réactions : Quels sont mes sentiments par rapport à 1 ‘atteinte ou non de mes

objectifs ?

L’atteinte des objectifs demande des efforts de la part des individus, ainsi que des interactions

entre eux et avec le contexte (l’environnement) de l'objectif. Les individus évaluent aussi le

degré d’atteinte des objectifs et les moyens choisis pour cette finalité (Bagozzi et Dholakia,

1999 et Vancouver et Putka, 2000). Lorsque des contradictions sont identifiées dans les

évaluations; les individus (1) «exécutent» ou (2) «évitent» certaines actions avec leur

environnement pour augmenter les probabilités d’atteinte des objectifs (Vancouver et Putka,

2000).

En marketing industriel, le comportement d'évitement est exprimé à travers la mobilité des

clients sur les marques, ou aussi le changement de fournisseurs ; contrairement à des actions

de collaborations avec le fournisseur (Bitner, Gwiner et Gremler, 1998), ou de fidélité à son

égard (Gilliland et Bello, 2002 et Bozzo, 2000). En fait, le client cherche d'autres fournisseurs

lorsque l’accomplissement de ses besoins par un fournisseur devient moins certain. En

d’autres termes, les changements souhaités par un client représentent les besoins et les

objectifs des entreprises ; lorsque ces besoins ou objectifs changent dans le temps ou que de

nouveaux souhaits de changements émergent, la théorie de l’accomplissement des besoins

légitime que des nouvelles demandes ou objectifs surviennent dans le cadre d’une relation et

suggère que le client et le fournisseur devraient coopérer (interagir) pour faciliter

l’accomplissement des nouveaux changements souhaités par le client.

Ainsi, entretenir des actions pour rechercher le succès de la relation entre le client et son

fournisseur et éviter l’échec de cette relation, revient à examiner la réactivité des fournisseurs

aux changements souhaités par leurs clients.

62
Alors que ces différentes théories permettent de comprendre les soubassements de notre

recherche et forment donc le support théorique de ce travail de recherche à propos de la

relation et de sa valeur; certains chercheurs suggèrent qu’une théorie à part entière commence

à s’installer c’est la théorie de la valeur (Ulaga et Eggert, 2005 ; Woodruff et Flint, 2006 et

Blocker, 2007).

63
Section 2 : Le concept de la valeur :

1. Historique du concept de la valeur :

En économie, le concept de valeur a été discuté par Aristote depuis le 4eme siècle av J.-C

lorsqu'il a évoqué Eutilité et la valeur des objets dans l’échange commercial (Fishbum 1987).

Plus précisément, Aristote a distingué entre la valeur utilitaire et la valeur de l’échange

(Blocker 2007).

La valeur utilitaire (utility-value) :

Elle représente les bénéfices tangibles et intangibles qu'un individu déduit après

l'utilisation d'un objet pour satisfaire un besoin (Mc Knight, 1994).

La valeur de l'échange : (exchange - value)

Elle représente l'évaluation d'un objet lorsqu'il est négocié dans le commerce et tel

que mesuré principalement par son prix (Woodall 2003).

A travers le temps, la notion de valeur de l'échange a reçu plus d'attention parce qu'elle est

plus facilement quantifiable dans les modèles économiques (Ramirez 1999).

En psychologie sociale, les auteurs parlent de valeurs personnelles (Personal values). Les

valeurs personnelles représentent les croyances centrales d'un individu à propos du bien et du

mal et sont considérés comme ayant une grande ampleur sur son comportement (Rokeach

1973). Les recherches dans ce sens, examinent la nature des valeurs humaines, la manière par

laquelle les croyances centrales motivent le comportement, ainsi que les similarités et les

différences du système de valeurs personnel entre les populations (Rokeach 1973).

En marketing, des recherches récentes prennent la suite sur l’économie et la psychologie

sociale et reprennent les notions de valeur utilitaire, valeur de l’échange et valeurs

personnelles.

A titre d’exemple le tableau suivant montre que ces différentes notions sont toujours utilisées

en marketing.

64
Tableau n°12 : exemples de notions de valeurs en économie, ou psychologie sociale utilisées en Marketing.

Holbrook (2005) dans ses recherches sur les types de valeurs du client ; définit la
La valeur utilitaire valeur comme étant une expérience privilégiée interactive qui provient de
Lutilisation des produits par les clients.

Woodall (2003) discute la notion de « la valeur économique » : qui représente la

La valeur de l’échange
valeur monétaire de l’offre du vendeur au client.

Thompson et Troester (2002) décrivent la façon avec laquelle le système de

Les valeurs personnelles
valeurs interagit avec la culture et la consommation.

2. Le concept de valeur en Marketing :

Avant de commencer à parler du concept de valeur, les managers ont commercé à se poser des

questions sur « ce qu'est vraiment la qualité ? » (Gravin 1988). En effet, un grand intérêt a été

donné à la notion de qualité entre les années 50 et 80. Sauf que lorsque cette notion de

qualité s'est avérée controversée (Steenkamp 1989) et problématique (Holbrook 1994) ; les

chercheurs se sont intéressés au phénomène de la perception dans la qualité, plus

précisément : la notion de « la qualité perçue » considérée comme prédécesseur du concept

de « la valeur » (Ulaga et Chacour 2001 ).

Pendant les années 90, un certain nombre de chercheurs ont commencé à arrêter de parler de

la qualité en faveur de la valeur (Gale, 1994 ; Grônroos, 1997 ; Holbrook, 1994 ; Lapierre,

Filiatrault et Chebal, 1999 ; et Woodruff, 1997). De nos jours, il est commun de retrouver la

valeur en tant qu'antécédent de la qualité (Ulaga et Eggert 2006a).

Dans le milieu industriel, de plus en plus se distinguent deux notions : la valeur du client

(Value of the customer) et la valeur au client (Value to the customer). Nous explicitons ces

deux notions dans ce qui suit :

- La valeur du client :

L’entreprise fournit une valeur supérieure pour gagner en avantage compétitif. Cependant,

l’entreprise fournisseur a aussi besoin de gagner de la valeur provenant de ses clients (Walter

et al 2001). Autrement dit, à quelle valeur devront s’attendre les fournisseurs de la part de

leurs clients, à savoir, l’output provenant de la création de la valeur entre clients et

fournisseurs (Payne et Holt 2001).

65
En effet, pour illustrer la valeur que crée le client à son fournisseur, Roemer (2006) explique

que : la rentabilité du client, le cycle de vie de la valeur du client et l'équité du client, sont

fréquemment utilisés. Nous les définissons ainsi :

Par rentabilité du client, Van Raaij (2005) entend une analyse rétrospective basée sur

une base de données historique ; dont le calcul est comparable à celui de la rentabilité

d’un produit (Van Triest, 2005).

Le cycle de vie de la valeur du client est défini par Roemer (2006) en tenues de la

projection des cash flows générés par un client tout au long de son cycle de vie,

escomptées à la date actuelle. Ainsi, plus le cycle de vie d'un client est long, plus ce

client est profitable à son fournisseur (Jain et Singh 2002).

Finalement, / 'équité du client est: l'ensemble des ressources tangibles et intangibles que

le client investit dans une entreprise fournisseur (Dorsh et Carlson 1996). Il s'agit d'un

déterminant de la valeur de long tenue et donc la clé du succès à long tenue (Lemon et

al 2001).

La valeur au client :

Un échange volontaire ne peut se réaliser que dans une situation où les parties impliquées

considèrent retirer un avantage de cet échange (Ulaga et Eggert 2002 a). La notion de la

création de la valeur apparaît donc comme un concept - clé de la discipline Marketing.

« Savoir où est ce que la valeur peut être retirée à l’acheteur est critique pour l’entreprise

fournisseur» (Wilson et Jantrania, 1993) parce que le succès d’une entreprise est détenuiné

par son offre au client ; c’est cette offre que le client évalue et lui attribue donc une valeur

(Doyle 2000).

Dans cette recherche nous nous intéressons au concept de la valeur au client. C'est-à-dire au

concept de la valeur tel qu’expliqué dans le dernier paragraphe. Nous approfondissons les

explications relatives à ce concept dans ce qui suit.

66
3. Définition de la valeur de la relation :

On appellera dans cette recherche ‘valeur de la relation’ la valeur au client considérée dans le

cadre d’une relation inter organisationnelle. La valeur dans les relations entre les clients et les

fournisseurs est aussi appelée : Valeur relationnelle (Ulaga et Eggert 2002a). En fait, la

traduction du concept de l’anglais (‘Relationship value’) lui permet d’avoir deux nominations

possibles mais ayant toujours le même sens : la valeur de la relation et la valeur relationnelle.

Ainsi, ces deux nominations peuvent être utilisées de manière interchangeable. Mais, dans

cette recherche et pour ne pas provoquer de confusions chez le lecteur nous appellerons la

valeur dans les relations client fournisseur, la valeur de la relation. Nous nous situons donc

dans le cadre des relations client - fournisseur et nous expliquons donc la valeur qui régit ce

type de relation.

En effet, le concept de valeur est étroitement lié à la notion d'échange en marketing. Selon

cette vision, l’échange volontaire entre les partenaires sur le marché représente un mécanisme

fondamental de la discipline marketing (Alderson, 1957 ; Kotler, 1972 ; Houston, 1987 et

Eggert et Ulaga 2002a). Dans la mesure où un échange volontaire ne peut se réaliser que dans

une situation où les parties impliquées considèrent retirer un avantage de cet échange, la

notion de valeur apparaît clairement comme un concept clé de la discipline. En effet, selon

Bagozzi (1975), Hunt (1991) et Ulaga et Eggert (2006 a) l'échange en marketing est basé sur

le concept de la valeur.

Les définitions de la valeur dans les relations industrielles sont abondantes (voit tableau ci-

après, des définitions de la valeur de la relation). Cependant, les recherches récentes

définissent communément la valeur comme le rapport perçu entre les bénéfices et les

sacrifices dans les relations (Filiatrault et Chebat, 1999 ; Lapierre 2000b; Ulaga et Chacour,

2001; Lam et al. 2004 ; Spiteri et Dion 2004 et Ulaga et Eggert 2002, 2006). Les bénéfices et

les sacrifices sont des conducteurs de la valeur que les clients croient qu’ils facilitent

(bénéfices) ou bloquent (sacrifices) leurs objectifs dans des situations d’usage (Woodruff,

1997).

67
 Tableau n°13 : les définitions de la valeur de la relation.

Chercheurs : Définitions

La valeur est :

Zeithaml 1988 un rapport entre les bénéfices (« ce qui est reçu ») et les sacrifices (« ce qui est donné »)

dans un échange de marché.

Zeithaml, Une évaluation globale de l’utilité d’un produit basée sur la perception de ce qui est reçu et

Parasuraman et ce qui est donnée.

Berry 1990

Butz et Goodstein L’engagement émotionnel établi entre un client et un producteur après que le client ait

1996 utilisé le produit de ce producteur ou ait été servi parce producteur et trouve dans le

produit à fournir une valeur additionnelle.

Woodruff 1997 Une préférence perçue d’un client et une évaluation des attributs du produit, des

performances d'attribués et des conséquences provenant de l’utilisation qui facilite (ou

bloque) l’accomplissement des objectifs du client et des buts dans des situations d’usage.

Anderson et L’évaluation en termes monétaires des bénéfices sociaux, services, techniques et

Narus 1998 économiques que l'entreprise cliente reçoit en échange du prix qu’elle paye pour l’offre du

marché. Ce que vous avez pour le prix que vous payez.

Lapierre 2000 La différence entre les bénéfices et les sacrifices (monétaires et non monétaires) perçus par

les clients.

Ulaga 2001 Le rapport entre une multitude de bénéfices et sacrifices de l’offre du fournisseur, tels que

perçus par les décideurs-clés de l’organisation cliente, et tenant compte des offres

alternatives disponibles dans une situation d’utilisation spécifique.

Woodall 2003 N’importe quelles répercutions de la demande, perception personnelle d’avantages

provenant de l’association du client avec l’offre d’une organisation, et peut arriver comme

une réduction dans les sacrifices ; la présence des bénéfices (perçus comme attributs ou

résultats) ; la résultante de n’importe quelle combinaison de bénéfices et sacrifices

(déterminés et exprimés rationnellement ou intuitivement) ; ou une agrégation, à travers le

temps, de tous ces éléments ou une partie.

Ulaga et Eggert Le rapport entre les bénéfices et les coûts perçus dans le cœur de l’offre du fournisseur, le

2006 processus d’origine et au niveau des opérations d’un client tenant compte des autres

relations fournisseurs alternatives disponibles.

Dans la littérature, les définitions de la valeur de la relation peuvent être appréhendées dans

une approche plutôt transactionnelle ou plutôt relationnelle. En fait, nous pouvons citer dans

la première approche Woodruff (1997) ainsi que Beverland et Lokshin (2003) qui définissent

68
la valeur perçue comme étant « la préférence et l’évaluation du client des attributs du produit

(ou de l’expérience), de ses perfonnances et des conséquences de son utilisation (ou de son

vécu) qui facilitent (ou bloquent) l’atteinte des objectifs et des finalités que le client souhaite

atteindre dans les situations d’usage». Ou encore dans le cadre d’une approche relationnelle :

la valeur perçue par un client est communément définie comme un rapport entre les bénéfices

(« ce qui est reçu ») et les sacrifices (« ce qui est donné ») dans un échange de marché

(Zeithaml, 1988).

Dans la littérature, certains chercheurs traitent le concept de la valeur en dissociant ses

différentes dimensions: les bénéfices et les sacrifices. En effet, selon Monroe (1990)

l'évaluation de la valeur était basée essentiellement sur le rapport entre la qualité et le prix du

produit. Ainsi, l'ensemble des bénéfices se réduisait à la qualité du produit et les sacrifices

étaient résumés au prix du produit. Nous exposons dans ce qui suit plusieurs autres

dimensions.

4. Les dimensions de la valeur de la relation :

Dans le contexte du marketing B2B, le rapport entre les bénéfices et les sacrifices reliés à une

relation entre un client et son fournisseur, est souvent particulièrement complexe dans la

mesure où les entreprises recherchent à la fois des bénéfices dans l’achat de produits et des

services entrant dans leur processus de production. De la même manière, les sacrifices

supportés recouvrent plusieurs coûts (coûts monétaires et non monétaires). Ainsi, l’évaluation

de la valeur est logiquement basée sur une influence simultanée de plusieurs bénéfices et de

plusieurs sacrifices (Grassenheimer, Houston et Davis, 1998; Lapierre, 2000; Ulaga et

Chacour, 2001 ; et Ulaga, 2002 - 2003).

Puisque nous nous situons dans une approche relationnelle, les chercheurs en marketing ont

proposé plusieurs définitions de la valeur de la relation ainsi que plusieurs manières de

décomposer les dimensions de la valeur en marketing B2B. (Voir le tableau suivant).

69
 Tableau n°14 : les différentes catégorisations des bénéfices et des sacrifices de la valeur dans le milieu
industriel

Chercheurs Les bénéfices (ce que je reçois) Les sacrifices (ce que je
donne)

Lapierre, Filiatrault et Chebat -Compétences de prestataires de services -coûts perçus

(1999)
-fiabilité des prestataires de services -temps passé

Communications de prestataires de services -effort perçu

Lapierre (2000) Bénéfices associés au produit Prix

Bénéfices associés au service Sacrifices associés à la

relation
Bénéfices associés à la relation

Woodall (2003) -Bénéfices stratégiques -coûts monétaires

-Bénéfices personnels -Coûts non monétaires

-Bénéfices sociaux

Claycomb et Frankwick (2005) -Coût monétaire

-efforts de recherche

-interaction personnelle

-Partage de F information

-résolution des conflits

-Incertitude de l'acheteur

Ulaga (2002 - 2006) Bénéfices centraux Sacrifices monétaires

Bénéfices stratégiques Sacrifices non monétaires.

Bénéfices personnels

Même si la littérature comporte plusieurs définitions relatives à la valeur de la relation, et

plusieurs catégorisations de ses bénéfices et sacrifices, trois caractéristiques communes

identifiées par Ulaga et Eggert (2006 a) peuvent lui être attribuées :

• La valeur est multidimensionnelle:plusieurs recherches (Zeithaml, 1988 ; Monroe,

1990, Ulaga et Eggert de 2001 à 2006) considèrent la valeur comme étant un rapport

entre les bénéfices et les sacrifices. (Voir tableau ci-dessus des différentes

catégorisations des bénéfices et sacrifices). Monroe (1990) montre que les clients sont

plus sensibles à une réduction des sacrifices qu’à une augmentation des bénéfices.

• Les perceptions de la valeur sont subjectives : la valeur est un concept perçu

subjectivement (Kortage et Okonkow, 1993). Des segments de clients différents

perçoivent un même produit à des valeurs différentes. En outre, des membres

différents impliqués dans le processus d’achat peuvent avoir des perceptions

différentes de la valeur de la livraison d’un fournisseur (Perkins, 1993).

70
• La concurrence est importante : la valeur est relative à la concurrence. En fait, donner

un meilleur rapport entre les bénéfices et les sacrifices d’un produit ou d’un service,

donc offrir une meilleure valeur que la concurrence, aide la firme à créer un avantage

compétitif solide. (Ulaga et Eggert, 2002b).

71
Section 3 : La dynamique de la valeur de la relation et sa perception :

Même si l’équilibre de la relation peut être identifié à un certain moment à travers le concept

de la valeur, la relation est dynamique et évolutive et ne peut être statique. De ce fait, des

ajustements pourront être déployés pour maintenir l’équilibre dans les relations stables et

durables. En fait, le client industriel souhaiterait changer certaines composantes de la valeur

de sa relation avec son fournisseur lorsqu'il en ressent le besoin. La réaction du fournisseur

vis-à-vis de ces demandes explicites de changements va permettre une ré évaluation de

l'équilibre de la relation.

Nous nous proposons d’expliquer dans ce qui suit le concept des changements souhaités par le

client de la valeur de la relation ; ainsi que la perception de la réactivité du fournisseur aux

changements demandés par le client.

1. Les changements souhaités de la valeur de la relation : ‘Customer’s Desired

Value Change’ : CDVC :

Plusieurs recherches se sont intéressées à la nature dynamique et changeante de la valeur

(Richins, 1994 ; Day et Crask, 2000). En fait le client peut changer ce qu’il évalue, ce qu'il

reçoit et ce qu’il désire recevoir comme valeur. A ce niveau nous nous intéressons aux

changements que le client souhaiterait voir arriver chez son fournisseur (son produit, service,

entité ou autres), c’est à dire les changements relatifs à la valeur de sa relation avec son

fournisseur.

Nous commençons donc par éclaircir les confusions relatives à l'appellation même du concept

et, qui pourraient nuire à la cohérence de notre travail de recherche si nous ne nous soucions

pas de les mettre plus au clair (1). Nous présentons, par la suite, les apports de l’approche des

incidents critiques aux changements souhaités de la valeur de la relation(2). Et aussi, les

événements qui peuvent provoquer le changement (3) chez le client, son fournisseur ou dans

l’environnement. Pour proposer, enfin, le contenu de la définition même du concept(4).

72
 1.1. Les appellations différentes autour du même concept :

Tel que présenté en Anglais : « Customer’s Desired Value Change » (Flint et al. , 1997-2002)

et abrégé par « CDVC » ou « Customer Value Change » (Blocker, 2007) le concept pourra se

tâcher de confusions de sens si l’on essaye de le traduire. En effet, relativement au

‘Customer’s Desired Value Change’ correspond la traduction de : Changements désirés de la

valeur ou encore Changements de la valeur désirée. Cette confusion est rapidement dépassée

si dans les textes l’apparition du concept est précédée par l’explication de la valeur reçue et de

la valeur désirée.

Une distinction entre la valeur reçue et la valeur désirée est importante à ce niveau. En effet,

la valeur reçue est la valeur que le client a réellement expérimenté lors de son expérience de

consommation et/ ou utilisation du produit. Et, la valeur désirée est ce que le client aimerait

ou souhaiterait recevoir du produit/ service de son fournisseur. (Flint et Woodruff, 2001)

Ces deux valeurs s'accompagnent de changements. D'où la naissance du concept des

'changements de la valeur désirée par le client

Sauf que la notion de « désir » est reliée au milieu de la grande consommation et a des

connotations qui peuvent être très contestées. En fait, le désir peut concerner « un moyen

privilégié de satisfaire un besoin » Kotler et Dubois (1997) et peut être relié à des différences

culturelles du consommateur... Le sens de la notion de désir dans sa traduction directe est loin

du sens voulu par la valeur désirée. En effet, il s’agit de la valeur souhaitée par le client c'est-

à-dire concrètement ce que le client souhaiterait recevoir de son fournisseur. Nous avons

choisi de nominer le concept de « Customer’s Desired Value Change » par : « les

changements souhaités par le client de la valeur de la relation ». Ce choix étant confirmé par

l’utilisation interchangeable des tenues de « Customer Value Change », de « CDVC » et de

« Customer’s Desired Value Change » dans les travaux de Blocker (2007) ainsi que ceux de

Blocker et Flint (2007).

Le sens même du concept se retrouve plus clair et aide à comprendre la définition donnée par

Flint, Woodruff et Gardial (2002). En fait, pour arriver à cette définition, plusieurs travaux de

recherche (Flint et al. 1997 - 2002) se sont intéressés au processus de la formation du concept

Pour mieux appréhender le construit, nous allons expliquer le processus de fonnation des

changements. Nous nous proposons donc, de citer les recherches qui se sont intéressées aux

73
antécédents du changement que le client souhaiterait voir arriver à l’égard de son

fournisseur.

1.2. Les apports de l’approche des incidents critiques :

En effet, Flint, Woodruff et Gardial (1997) démontrent qu’un ensemble d’événements

provocateurs initient le changement. C’est une approche par les incidents critiques.

Un incident critique est défini comme étant : « un stimulus dans l'environnement du client

qu'il perçoit comme important pour ses objectifs lesquels résultent en certaines formes de

changements dans les valeurs (personnelles et / ou organisationnelles), la valeur désirée et / ou

les valeurs de jugements » (Flint et al., 1997).

Flint et al., (1997)entendent par (1) Valeurs: «l'ensemble des croyances qui guident le

comportement. Ces valeurs peuvent être personnelles ou organisationnelles ». (2) Valeur

désirée : « C'est la perception du client de ce qu'il voudrait voir arriver (les conséquences) -en

termes de bénéfices- après une situation d'utilisation particulière, avec l'aide de l'offre du

produit et /ou du service, pour accomplir un objectif».(3) Valeur de jugement : C'est

l'appréciation du client de la valeur que le fournisseur avait créé pour lui étant donnée les

bénéfices et les sacrifices d'une situation d’utilisation particulière ».

En fait, si la valeur désirée est ce que le client voudrait voir arriver, la valeur de jugement

représente ce qui est déjà arrivé.

Ces trois types de valeurs peuvent être altérés suite à des événements qui peuvent provoquer

le changement.

74
 Evénements provoquant le changement

Figure n°4 : Schéma simplifié du modèle général de Flint, Woodruff et Gardial (1997)

1.3. Les événements initiateurs des changements souhaités de la valeur de la

relation :

Dans le même sens des idées, Flint et Woodruff (2001) se sont intéressés aux initiateurs des

changements de la valeur désirée par le client. En fait, la fonnation de la tension viendrait

essentiellement de changements externes à l'entreprise c'est à dire environnementaux (tels

que des changements dans les demandes du client, des changements du macro -

environnement, des changements concernant des demandes internes, la concurrence, les

demandes des fournisseurs et leurs performances) d'une part ; et à une perception des

capacités actuelles internes à l’entreprise (Le degré de savoir - faire, le degré de performance

et le degré de contrôle) d'autre part.

La tension comporte trois dimensions :

Les forces affectives : Elles représentent un stress émotionnel. Ce sont des réactions

émotionnelles telles que la panique, la peur, l’anxiété. En fait, plusieurs forces causent

un sentiment de tension, un état distinct de l’esprit et du corps qui soit inconfortable et

non plaisant. Les manifestations affectives de la tension sont appelées des forces

émotionnelles ou affectives.

75
 L’extensivité perçue : c’est la seconde dimension de la tension. Si les forces affectives

traduisent ce qu’est la tension, l’extensivité perçue traduit où cette tension pourrait

exister et se localiser : à un niveau individuel, au niveau d’un groupe isolé ou au

niveau de toute l’organisation.

Le dynamisme temporel : C’est l'ensemble de changements de la tension décrite. Une

fois cette tension est crée, elle peut se développer ou diminuer dans le temps.

Suite à cette tension, le client ressent qu’il a besoin de son fournisseur et reconnaît donc une

certaine dépendance à son égard. Ainsi, lorsque le client essaye de prendre des décisions, c'est

à ce niveau que le fournisseur intervient pour atténuer ces tensions et créer une certaine

dépendance du client à son égard ; c'est ainsi que se manifestent donc les changements de la

valeur souhaités par le client comme l'explique le schéma suivant :

i.es t iiamumems i \\ irowkmi \ i u \

Figure n°5 : les conducteurs des Changements de la valeur souhaités par le client industriel (CDVC) de
Flint et Woodruff (2001)

76
 1.4. Le contenu et la définition des changements souhaités par le client de la valeur

de la relation:

Mis à part les recherches qui s’intéressent aux antécédents du changement de la valeur désirée

par le client (initiateurs ou incidents critiques); c'est-à-dire les événements, ou les conditions

contextuelles qui permettent au client de souhaiter un changement à l’égard de son

fournisseur ; un autre travail de recherche de Flint, Woodruff et Gardial (2002) permettra

d'explorer le contenu du concept, ainsi que ses antécédents et les stratégies d’actions /

interactions qui s'en suivent.

En fait, la recherche de Flint, Woodruff et Gardial (2002) a exploré le phénomène de CDVC

dans le contexte du B to B à travers une étude qualitative dans l’industrie automobile aux U.S.

auprès de 22 répondants choisis dans 9 organisations.

En effet, Flint, Woodruff & Gardial (2002) définissent les Changements Souhaités de la

Valeur comme : « des changements que le client souhaiterait voir survenir chez son

fournisseur: quand il interagit avec lui ou qu'il utilise les produits et/ou les services de ce

fournisseur ».

Dans la littérature, le concept peut être scindé en deux dimensions : l'intensité du changement

et les formes que peut prendre le changement souhaité.

Par Intensité du changement, Flint, Woodruff et Gardial (2002) parlent des aspects de

l’amplitude, de la volatilité et du taux de rapidité de l'évolution. En effet, Le taux de rapidité

du changement fait référence à la perception par les clients de la rapidité à laquelle ses

besoins (valeur désirée à l’égard du fournisseur) changent ; l’amplitude du changement fait

référence à l'ampleur des changements entre ce que l’on souhaiterait du fournisseur dans le

passé et ce que l'on désire maintenant. C’est la réalisation effective de ces changements. Et la

volatilité du changement fait référence au nombre de changements simultanés de la valeur

désirée à ces moments données.

Par forme des changements, les chercheurs proposent les quatre dimensions expliquées

comme suit :

77
 Tableau n°15 : les définitions des quatre dimensions des formes de changements de la valeur selon Flint,
Woodruff et Gardial (2002)

Dimensions Définitions

1. ‘HIERARCHY LEVEL’ : Changement souhaité quant aux attributs du fournisseur à

Changements souhaités quant aux caractéristiques divers niveaux « hiérarchiques » (comme dans une chaine
propres du fournisseur (et / ou de son offre) à moyens / fins): les différents niveaux concernent 1. les
divers niveaux « hiérarchiques » pour répondre aux attributs du fournisseur (et / ou de son offre), 2. les besoins
besoins du client et du client du client. du client et/ou 3. les besoins du client du client.

2. ‘NEWNESS’ : Changements quant à l’attitude du fournisseur, souhaitée

Changements souhaités quant à l’amélioration de la
tendance à innover du fournisseur et de sa pro
activité souhaitée.
par le client, relative à l’amélioration de sa tendance à
innover, à expérimenter (prototypes, innovations...) et à
anticiper les nouveaux besoins et souhaits du client, donc à
être pro actif et à proposer des solutions innovantes à son
client..

3. ‘BAR RA1SING’ : Changements quant à l’attitude du fournisseur, souhaitée

Changements quant à la réactivité souhaitée du par le client, dans sa tendance à améliorer ses
fournisseur et à sa tendance à l'amélioration de ses perfonnances pour répondre aux changements souhaités
performances. par le client.
4. ‘PRIORITY CHANGE’ : L’attitude du fournisseur, souhaitée par le client, à
Changements quant à l'adaptation souhaitée du s’adapter à des nouvelles priorités du client. Il peut s'agir
fournisseur à l'évolution des priorités du client. de modification dans les priorités déjà existantes; mais
aussi de l’émergence de priorités nouvelles et / ou la
suppression de priorités.

Concernant la mesure du concept des formes de changements de la valeur de la relation, nous

nous proposons de construire une échelle qui permettrait de compléter l'échelle déjà faite à

propos de l'intensité du changement.

L'apport principal de Flint et al. (2002) est un modèle général (Le modèle FWG des

changements de la valeur de la relation) proposé dans leur recherche. Ce modèle est considéré

comme général parce qu'il englobe d'une part les conditions contextuelles qui initient le

changement de la valeur de la relation (ces conditions externes et internes ont déjà été

abordées dans les travaux de Flint et Woodruff, 1997) ; d’autre part, le contenu du concept

des changements de la valeur de la relation (Intensité et Formes du changement). En outre, ce

modèle général explique les stratégies d'actions/interactions que les clients emploient pour

obtenir de nouveaux souhaits de changements de la part de leurs fournisseurs. En effet, les

différents types de stratégies identifiées comportent: (1) les clients catégorisant les

fournisseurs qui sont vraiment capables de répondre à leurs souhaits de changements. (2) les

clients construisant des relations plus fortes comme moyens d’influencer les fournisseurs pour

s’adapter aux souhaits de changements des clients. (3) les clients motivant les fournisseurs par

des moyens variés pour répondre aux changements souhaités. (4) les clients coordonnant des

personnes, des communications et des processus avec des fournisseurs pour obtenir de

nouveaux souhaits de changements.

78
Il est aussi important de mentionner un autre résultat issu des travaux de Flint et al. (2002)

qui est : les changements de la valeur fournissent une très grande motivation pour la

construction et le maintien de la relation client - fournisseur. Ainsi, la relation prend fin (elle

se dissout) lorsqu’un fournisseur n’arrive plus à répondre aux changements souhaités par son

client.

79
 Conditions contextuelles Forme et intensité changement Actions / Interactions

Conditions externes Formes du changement

Changements chez le client Sous dimensions:

Reconnaissance des
Changements chez le fournisseur
Changements de ‘Hierarchy level' fournisseurs

l’environnement
‘Newness’

‘Bair raising’ Développement de

relations
Conditions Internes ‘Priori ty’
Changements organisationnels
internes
Intensité du changement Coordination

Sous dimensions:
Capacités actuelles perçues
• Degrés de performance ‘Rate’
Motivation
• Degrés de savoir
‘Magnitude’
• Degrés de contrôle
‘Volatility’

Tension managériale: t
n

Tension

Réduction de tension
Sous dimensions

Forces émotionnelles
Essayer d’apprendre Reconnaissance de

Essayer d’améliorer dépendance à l’égard

Extensivité perçue
du fournisseur
Essayer d’étendre le
Dynamisme temporel
contrôle

Figure n°6 : Modèle Général des Changements Souhaités par le Client de la Valeur de la Relation de Flint, Woodruff et Cardial (2002)

80
Suite à l’apparition de ce modèle général, plusieurs recherches utilisent le concept de

changements de la valeur de la relation.

Beverland et Lockshin (2003) ; Beverland et Lindgreen (2004) et Beverland, Farrelly et

Woodhatch (2004) explorent le rôle des changements de la valeur de la relation dans

l’industrie du vin à La Nouvelle Zelande et dans l’industrie de la communication (publicité)

en Australie avec une étude qualitative longitudinale pour étudier le rôle des changements de

la valeur de la relation dans l'évolution du marché, la dissolution des relations industrielles et

les stratégies relationnelles en marketing.

Eggert, Ulaga et Schultz (2006) mesurent l’effet modérateur du cycle de vie de la relation sur

le lien entre les bénéfices et les sacrifices composants la valeur de la relation et les bénéfices

issus du maintien de la relation d'un autre côté.

Blocker (2007) teste l'effet modérateur des changements de la valeur de la relation sur le lien

entre la valeur de la relation et la satisfaction par une étude quantitative sur des industries

différentes à travers le monde.

Nous pouvons donc comprendre, que grâce à ce modèle général de Flint et al. (2002), les

recherches autour du concept de Changements de la valeur de la relation prennent de plus en

plus d'ampleur.

2. La réactivité (ou la réponse) perçue du fournisseur aux changements demandés

par le client de la valeur de la relation :

Plusieurs recherches (Beverland, Farrelly et Woodhatch (2004); Beverland et Lockshin

(2003) ; et Flint, Woodruff et Gardial (2002)) montrent que les fournisseurs peuvent adopter

une des deux orientations suivantes lorsqu'ils gèrent un changement de la valeur :

• Une approche proactive : c’est une anticipation à ce que le client souhaiterait changer.

• Une approche réactive : c’est une réponse effective (une réaction) du fournisseur suite

à une demande explicite de changement de la part du client.

L’approche proactive est intéressante dans le contexte des services industriels, dans un

marché très compétitif à industrie mature (Beverland, Farrelly et Woodhatch, 2004). Dans

cette recherche nous nous proposons de voir de plus près l’approche réactive. Nous nous

81
intéressons donc à des changements de la valeur de la relation tels que demandés

explicitement par le client industriel.

2.1. Définition du concept de réactivité perçue aux changements de la valeur :

Le concept de « Customer Value Responsiveness » (CVR) a été défini par Blocker (2007)

dans une approche purement réactive.

En effet, La réactivité du fournisseur aux changements demandés explicitement de valeur

telle que perçue par le client: « représente les perceptions du client de la réactivité du

fournisseur aux changements. C'est-à-dire à l'adaptation par le fournisseur de certains aspects

de ses produits ou services, ou encore de ses interactions relationnelles pour répondre la

demande explicite du client.

La réactivité du fournisseur comprend aussi la perception par le client de la flexibilité qu'a le

fournisseur pour s'adapter à ses demandes de changements et aussi, à la capacité des

fournisseurs à répondre rapidement et efficacement aux demandes des clients » (Blocker

2007).

Les mesures de la réactivité perçue du fournisseur par le client aux changements de la valeur

sont issues des travaux de Blocker (2007) puisque le concept lui-même a émergé de ses

travaux. D'autant plus qu'il a distingué entre la réactivité effective perçue et la pro activité du

fournisseur dans le sens d'anticipation des besoins de changement du client.

Selon Beverland, Farrelly et Woodhatch (2004) les actions qu'un fournisseur opère

relativement à des changements de la valeur de la relation permettent de réduire les tensions et

d’éviter la dissatisfaction. Cependant, ces actions ne sont pas suffisantes pour augmenter la

satisfaction dans une relation.

2.2. Les concepts proches de la réactivité perçue aux changements de la valeur de la

relation :

La réactivité des fournisseurs aux demandes de changements de leurs clients est un concept

qui a été beaucoup étudié (Brennan, Tumbull et Wilson, 2003). Ainsi, dans la littérature,

certains concepts peuvent refléter en partie ou en totalité le concept de la réactivité du

fournisseur, comme par exemple : « les adaptations spécifiques de la relation » (Cannon et

Perrault, 1999), « l’orientation marché » (Jaworski et Kohli, 1993) ou encore « la flexibilité

82
du fournisseur» (Dahlstrom, McNeilly et Speh, 1996). Nous expliquons ces trois exemples

dans ce qui suit :

En effet, par « adaptations spécifiques à la relation », Cannon et Perrault (1999) décrivent les

adaptations de longs termes du fournisseur par des investissements ou des changements

permanents du produit ou des processus de fabrication pour répondre à des besoins client

particuliers.

Selon Jaworski et Kohli (1993), être réactif aux demandes de changements de son client est

une caractéristique clé des entreprises orientées marché.

En outre, la ‘flexibilité" et la réactivité des fournisseurs sont aussi objet de confusion. 11 s'agit

de la flexibilité du fournisseur en réponse aux nouvelles demandes du client, à ses problèmes

inattendus ou aux situations urgentes (Dahlstrom, McNeilly et Speh, 1996).

Nous pouvons donc conclure que dans notre recherche, nous nous proposons d'appréhender la

réactivité perçue du fournisseur dans une approche purement réactive et effective. Nous

entendons traiter la réaction du fournisseur perçue par le client industriel quant aux demandes

explicites de changements de la valeur. Les concepts proches pré cités sont inclus dans la

définition du concept. Le fournisseur adapte son offre aux demandes explicites de son client,

il est 'flexible' et ‘orienté marché' afin de satisfaire au mieux la demande de son client. C'est

la perception du client de la réactivité effective à ses demandes explicites de Changements de

la valeur qui cerne la définition du concept.

83
Pour évaluer l'équilibre d'une relation de fidélité, nous avons mobilisé plusieurs

théories : la théorie de 1 équité, la théorie des attentes, la théorie de l'échange social

et celle de l’accomplissement des besoins. Les trois premières ont permis d'expliquer

la décision de maintien de la relation de fidélité : et la dernière a permis d'étudier les

réactions du fournisseur aux changements de la valeur explicitement demandés par

son client. En effet, l'évaluation de ce qui est donné dans une relation relativement à

ce qui est reçu dans un échange de marché correspond aux perceptions de la valeur.

L 'équilibre d’une relation, ainsi apprécié, est déstabilisé lorsque les clients modifient

leurs évaluations ci travers le temps. Ce sont donc les Changements de la Valeur de la

relation qui permettent de concrétiser et de maintenir un tel équilibre. En fait, à

travers les changements qu'ils demandent à leur fournisseur, les clients industriels

maintiennent une relation dynamique encore plus stable et plus durable. La valeur de

la relation et ses changements dans le temps améliorent, donc, la compréhension des

mécanismes de la fidélité.

Nous allons, dans ce qui suit, expliciter les liens entre les différentes variables mises

en jeu dans ce travail de recherche.

84
 CHAPITRE III :

Les liens théoriques entre les variables :

Nous venons de présenter et de définir les variables d'influence principales du comportement

d'achat répété: la satisfaction, la confiance, et l'engagement, la qualité de la relation, la

variable de la coopération, ainsi que celle de valeur de la relation et ses changements. Au delà

de leurs liens avec le comportement d'achat, ces variables sont également liées entre elles. Il

convient donc d'exposer ces liens en dissociant l'effet médiateur de celui modérateur avant de

bâtir un modèle de recherche.

Nous commençons par expliciter l’effet médiateur (Section 1) entre la valeur, la qualité de la

relation (composée de satisfaction, confiance et engagement), le comportement de

coopération et celui de répétition de l’achat ; ensuite l'effet modérateur (Section 2) des

changements de la valeur de la relation sur le lien entre la valeur et la qualité de la relation

pour arriver à schématiser finalement, notre modèle théorique (Section 3).

85
86
Section 1 : L’effet médiateur :

Dans leur théorie de l’action raisonnée (reasoned action), Fishbein et Ajzen (1975) suggèrent

que la variable cognitive est antécédente à la variable affective, qui à son tour, est antécédente

à la conative. C’est par analogie à ce travail que dans notre recherche, la valeur de la relation

est antécédente à la qualité de la relation ; autrement dit, la valeur de la relation est précurseur

à la satisfaction, la confiance et l’engagement dans les relations en B to B. (Ulaga et Eggert,

2006b). Et ces appréciations de la relation viennent donc précéder un comportement de

coopération lui-même antécédent du comportement d'achat répété.

En effet, cette dite analogie est devenue possible grâce aux arguments suivants :

D'une part, dans leur étude concernant la nature de la confiance dans les relations client

fournisseur, Doney et Cannon (1997) trouvent que la sélection (le choix ou encore le recours

à) d'un fournisseur dans le milieu industriel n'est pas influencée par la confiance ; mais plutôt

par la performance de ce fournisseur en ternies de livraison, ainsi que du rapport qualité / prix.

Ces deux derniers (performance de livraison et rapport qualité prix) sont des éléments

cognitifs et sont par la même occasion des constituants de la valeur de la relation (Ulaga et

Eggert, 2001 - 2006). D'autre part, Doney et Cannon (1997) retrouvent que la confiance

augmente la probabilité d'anticiper une relation entre le client et son fournisseur dans le

futur ; ce qui correspond au résultat conatif ou comportemental de la théorie de Fishbein et

Ajzen (1975).

Ulaga et Eggert (2006a) se sont appuyés sur un tel raisonnement pour proposer la valeur de la

relation comme antécédente à l'engagement, la satisfaction et la confiance dans le cadre des

relations entre le client et son fournisseur. Ils ont donc confirmé le lien entre la valeur et la

qualité de la relation (dont les dimensions sont : la satisfaction, la confiance et l’engagement).

Cette appréciation de la relation (la qualité) est elle même antécédente à des résultats conatifs

tels que décrits dans la théorie de Fishbein et Ajzen (1975).

Ainsi, le schéma global de notre modèle vient se présenter comme suit :

87
 Variable cognitive : Variables affectives : Variables conatives :

La qualité de la relation : Comportement de

La valeur de la relation
*=>
Satisfaction

Confiance
=> coopération

- engagement Comportement d'achat

répété

Figure n°7: Analogie de notre structure de base avec le modèle proposé par Fishbein et Ajzen (1975)

1. Les liens entre la valeur de la relation et la qualité de la relation :

Avant de commencer à décortiquer les liens entre la valeur et la qualité ; nous nous proposons

de rappeler que la qualité de la relation est composée de la satisfaction, de la confiance et de

rengagement. Et l'enchevêtrement de ces composantes appuie, théoriquement l'hypothèse de

la qualité de la relation comme concept global.

Dans la suite de notre recherche, nous nous attachons à étudier les liens issus de la littérature

entre les variables de valeur et de coopération avec celle de la qualité de la relation à travers

ses composantes de satisfaction, confiance et d'engagement. D'ailleurs, même la définition de

la qualité de la relation met en relief l'importance de la satisfaction, de la confiance et de

l'engagement pour déterminer le concept (Anderson et Mittal, 2000 et De Cannière et al.,

2008).

Dans leur recherche, Ulaga et Eggert (2006 - a) ont montré que la valeur de la relation est

antécédente à la qualité de la relation. Ce lien entre la valeur et la qualité, est l'apport

principal de leur recherche. La valeur a un impact sur la satisfaction, la confiance et

l'engagement. En outre, la satisfaction, la confiance et l’engagement sont les caractéristiques

importantes d'une bonne relation client fournisseur (Han et al., 1993). Il s’agit bien des

dimensions de la qualité de la relation. Donc nous pouvons déduire le lien éventuel : la valeur

est antécédente à la qualité de la relation comme l’illustre le schéma suivant :

Valeur de la relation >

Qualité de la relation

88
 1.1. Lien entre la valeur de la relation et la satisfaction :

Dans la littérature, la valeur et la satisfaction sont deux construits complémentaires, mais

aussi et surtout distincts (Woodruff et Gardial, 1996, Ulaga et Eggert2002 - 2006 a).

Ulaga et Eggert (2002 b) ont développé et testé empiriquement deux modèles différents. Le

premier modèle montre qu’il existe un impact direct entre la valeur et l’intention d’achat et le

deuxième modèle montre que la satisfaction est un élément médiateur de la relation entre la

valeur et l’intention d’achat ou de ré achat. Il s’est avéré donc, que la satisfaction et la valeur

pouvaient être deux construits qui sont complémentaires et distincts.

Ulaga et Eggert (2002 b) ont conceptualisé dans un tableau les différences entre la satisfaction

et la valeur comme suit :

Tableau n°l6 : les différences entre satisfaction et valeur de Ulaga et Eggert (2002 b)

Satisfaction Valeur de la relation

Construit affectif Construit cognitif

Perspective Post -achat Perspectives pré et post - achat

Orientation tactique Orientation stratégique

Clients présents Clients présents et potentiels

Les offres du fournisseur. Les offres du fournisseur et de ses concurrents

En effet, la satisfaction et la valeur sont deux construits distincts. Ainsi, la satisfaction

médiatise la relation entre la valeur et le comportement de coopération.

Cette relation est confirmée par Mc Douglass et Levesque’s (2000) ainsi que par La et Styles

(2005). Dans des travaux concernant le domaine des services industriels. Ce lien direct entre

la valeur et la satisfaction est encore confirmé par Spiteri et Dion (2004). Ces chercheurs

testent la variable de valeur de la relation en utilisant l’échelle d’Ulaga et Eggert (2003) dans

le secteur pharmaceutique.

Ainsi, le lien entre la valeur de la relation et la satisfaction se présente comme suit :

Valeur de la relation Satisfaction

89
 1.2. Lien entre valeur de la relation et confiance :

Morgan et Hunt (1994) placent la confiance au cœur de leur modèle pour souligner son

ampleur. L’hypothèse commune faite par plusieurs recherches (Woodruff, 1997 ; Siriex et

Dubois 1999 ; Frisou 2000; Chandhuri et Holbrook 2001 et Gurviez et Korchia 2002) réside

dans l’affirmation d’une corrélation positive entre valeur perçue et confiance.

Ainsi, concrètement, lorsque le client perçoit une bonne valeur de sa relation avec son

fournisseur ; il est plus confiant. Il sait que l’offre de son fournisseur est de bonne qualité

donc il peut compter sur lui pour assurer cette qualité. Le lien se schématise donc comme

suit :

Valeur de la relation Confiance

1.3. Lien entre valeur de la relation et engagement :

Dwyer et al (1987) suggèrent que l'engagement est «entretenu par les bénéfices en cours

dirigés vers le partenaire d'échange ». La force de cet engagement dépendrait de la perception

par le client des efforts entrepris par le fournisseur. Selon De Wulf et al (2001) ainsi que

Gwinner et al (2001) si le client ne perçoit pas les bénéfices issus de sa relation de fidélité, les

investissements du fournisseur seront moins efficaces, voire perdus.

De Wulf et al (2001) considèrent qu'en offrant des bénéfices variés et pertinents aux yeux du

client, se créent alors des liens émotionnels et psychologiques qui le poussent à maintenir plus

longtemps la relation.

Ainsi le lien entre la valeur de la relation et l’engagement s’établit comme suit :

Valeur de la relation >

Engagement

Pour conclure, nous pouvons mentionner qu’un grand nombre de recherches portant sur la

création de la valeur dans les relations entre les finnes a été dominé jusqu’à présent par des

travaux de nature conceptuelle. Récemment, des études empiriques ont proposé un certain

nombre d’approches visant à mesurer le concept de la valeur de la relation dans le milieu

industriel. Certaines ont mesuré le construit de la valeur à un niveau holistique (Ulaga et

Eggert 2006 a). D’autres recherches l’ont mesuré à un niveau dissocié (Ulaga et Eggert, 2002

90
a et Blocker, 2007). C’est dans ce sens, qu’Ulaga et Eggert (2002 a) traitent les corrélations

des différentes dimensions de la valeur (Bénéfices : centraux, stratégiques et personnels et

Sacrifices : monétaires et non monétaires) avec d’autres concepts clés du marketing

relationnel. Il existe donc des corrélations positives, et d’autres négatives. En fait, les

bénéfices centraux sont corrélés positivement à la satisfaction et à l’engagement ; et les

sacrifices monétaires sont corrélés négativement à la satisfaction et à l’engagement.

En fait, les mêmes chercheurs (Ulaga et Eggert) qui ont proposé une échelle de mesure de la

valeur de la relation, dissociée en bénéfices et sacrifices, en 2002 ; n’ont pas utilisé cette

échelle de mesure de la valeur sur une recherche plus récente (2006). Sur cette dernière

recherche récente, Ulaga et Eggert (2006a) ont mis en jeux sur un même modèle la valeur de

la relation et la qualité de la relation. Ce lien entre la valeur et la qualité représente l'apport

principal de leur travail. Nous nous proposons dans notre recherche de traiter le lien entre la

valeur et la qualité de la relation et nous nous fions au choix d'Ulaga et Eggert (2006a). Ce

choix nous parait judicieux pour plusieurs raisons : tout d'abord, il nous permet d'avoir un

questionnaire beaucoup plus intelligible ; ensuite, l'outil de mesure d'Ulaga et Eggert (2006a)

est très fiable ; d'autant plus qu'ils ont appréhendé la valeur de façon globale, pour montrer le

lien de causalité entre la valeur et la qualité de la relation, ce lien est le principal apport de

leur recherche.

Dans cette recherche, nous avons choisi dans ce qui suit, d'appréhender la valeur de la

relation de manière globale et holistique.

2. Les liens entre la qualité de la relation et le comportement de coopération :

Avec ce deuxième lien de notre recherche, nous nous attachons à traiter la qualité de la

relation comme composée de la satisfaction, la confiance et l’engagement ; comme le

souligne sa définition. Nous vérifions donc les relations entre la satisfaction, la confiance et

l’engagement avec la coopération.

D’une part, le lien entre la satisfaction et la coopération a été vérifié par Andaleeb (1996).

Et ce lien stipule que lorsqu’un client est satisfait de sa relation avec son fournisseur, il va

coopérer avec lui dans le sens de « réalisation de travaux interdépendants » (Wagner, 1995)

91
D’autre part, le lien entre la confiance et la coopération a été démontré par plusieurs

recherches dont : Seppânen, Blomqvist et Sundqvist (2007) ; Blomqvist (2002),

Dibben(2000), Morgan et Hunt (1994).

Finalement, le lien entre l’engagement et la coopération a été aussi vérifié par:

Guibert(1999), ainsi que par Morgan et Hunt (1994).

D'après Bozzo (2000) : « la satisfaction, la confiance et l’engagement sont des antécédents de

la coopération, et sans leur présence, la coopération ne peut pas se construire ».

Le schéma suivant montre bien donc les différents liens ainsi constitués :

3. Le lien entre le comportement de coopération et le comportement d’achat

répété:

Selon Anderson et Narus (1991) le comportement de coopération entraîne inévitablement le

développement d’une relation durable entre les deux parties. En effet, le client et le

fournisseur fonnent au cours du temps des liens sociaux, économiques, techniques et de

services forts et extensifs avec l’intention de faire baisser les coûts et /ou d’accroître la valeur,

et par la même occasion d’atteindre un bénéfice mutuel » (Anderson et Narus, 1991). Dans ce

sens, Lui et al., (2009) montre que la coopération témoigne d’une véritable fidélité du client.

Coopération >
Comportement d’achat répété

Ainsi, la mise en place de cette coopération suppose des investissements spécifiques qui

rendent le coût de changement de partenaire trop important pour pouvoir se défaire librement

de l’autre entreprise (Anderson et Weitz, 1992).

92
Section 2 :L’effet modérateur :

La section précédente a permis de modéliser le comportement du client industriel à travers

une structure horizontale et linéaire. Ce modèle de base intègre la valeur, la qualité de la

relation, et le comportement de coopération. Toutefois, cette modélisation serait incomplète si

elle ne prenait pas en compte les effets modulateurs qui pourraient influencer

substantiellement le sens et/ ou l'intensité des liens postulés.

Mais pourquoi penser à un effet modérateur ? Quelles variables le concrétiseraient- elles

effectivement ? Et où agiraient - elles exactement ?

Dans ce qui suit, nous argumentons, tout d'abord, l'éventualité d'avoir pensé à l'existence de

modérateurs ; ensuite, le choix de la nature des variables modératrices ; pour enfin, justifier le

lieu d'action de l'effet modérateur dans le modèle linéaire et basique.

1. Possibilité de l’existence d’un effet modérateur :

Critiques du modèle linéaire :

La structure de notre modèle de base, telle que nous l'avons présenté dans la section

précédente ne reflète pas la réalité des échanges industriels. En effet, la relation industrielle

est de nature dynamique et complexe (Holmund, 2004 ; Johnson et Seines, 2004 et Medlin,

2004). Le schéma de notre modèle linéaire présente bien les liens entre une variable cognitive

(la valeur de la relation), une variable affective (la qualité de la relation) et une variable

conative (le comportement de coopération et de rachat du client industriel), respectant ainsi la

logique de Fishbein et Ajzen (1975). Toutefois, ces effets simples ne reflètent pas assez la

réalité des relations client - fournisseur dans le milieu industriel. Notre recherche serait donc

incomplète si elle ne mettait pas en relief les principaux modérateurs pouvant affecter les liens

simples.

Voie de recherche éventuelle selon Ulaga et Eggert (2006a) :

L’apport d’Ulaga et Eggert (2006 a) est de modéliser la relation client fournisseur dans le

milieu industriel en intégrant la valeur et la qualité de la relation. Ils ont montré que la qualité

est une variable médiatrice entre la valeur et la fidélité. Cependant, ils ont mentionné - comme

93
voie de recherche en conclusion de leur article- la possibilité d’existence de modérateurs sur

les différents liens qu’ils ont montré. Ces modérateurs pourraient exister sur le lien entre la

valeur et la qualité et/ou entre la qualité et la fidélité.

2. Choix de la nature des variables modératrices :

Le choix de nos variables modératrices découle essentiellement de la littérature. Quelques

propos de professionnels proviennent de nos entretiens qualitatifs et appuyent la théorie,

seront présentés dans le chapitre relatif à l’étude qualitative.

Dans la littérature, la compréhension de la durabilité et de la stabilité d'une relation inter

organisationnelle nous a renvoyé à la nature dynamique du concept de la valeur de la relation.

Ce qui nous a conduits à explorer le concept des changements de la valeur de la relation. C'est

en avançant dans ce sens que la réactivité perçue relative à ces changements vient s'imposer

sur notre modèle.

Selon Flint, Woodruff et Gardial (1997) : la compréhension de la rétention des clients reste

problématique et demande des informations - clients concernant : (1) ce dont ils ont besoin

maintenant en terme de valeur, (2) leur satisfaction de la capacité de leur fournisseurs à en

délivrer, et (3) comment est ce que leurs perception de la valeur change dans le temps. Ce

troisième point met en relief l'importance d’évoquer la dynamique de la valeur sur notre

modèle de base, plus particulièrement le concept de changements de la valeur de la relation

d’une part, ainsi que la perception de la réaction du fournisseur à ces changements, d'autre

part.

Dans ce sens, plusieurs recherches évoquent la nature dynamique de la valeur (Flint et

Woodruff 2001 ; Flint et al 2002 ; Fournier 1998 et Richins 1994). Eggert, Ulaga et Shultz

(2006) reprennent les sources de la création de la valeur pour expliquer les changements de la

valeur de la relation tout au long des différentes phases de la relation par une étude quasi -

longitudinale auprès de 400 managers dans des compagnies américaines d'industries

chimiques, mécaniques et électroniques. Day et Crask (2000) expliquent les changements de

la valeur durant le processus d’achat. Grassenheim et al (1998) proposent que les

changements de la valeur soient reliés à la détérioration et à l’échec des relations industrielles.

Les clients ont donc besoin de décider soit d’investir dans une nouvelle relation avec un

fournisseur, soit de maintenir et développer une relation qui a de la valeur, ou encore de

94
désinvestir d'une relation de faible valeur (Ulaga, 2003). Et de leur côté, les fournisseurs

industriels, cherchent de plus en plus de nouvelles manières de se différencier en améliorant

leurs interactions avec les clients (Vandenbosch et Dawar, 2002). Il s’est avéré aussi - d’après

Flint, Woodruff et Gardial (2002) - que les changements de la valeur fournissent une très

grande motivation pour la construction et le maintien de la relation client - fournisseur. C’est

dans ce sens qu’offrir une valeur supérieure est essentiel pour créer et maintenir des relations

clients - fournisseurs de long tenue (Eggert, Ulaga et Shultz, 2006).

Or, maintenir une relation révèle d'un comportement de coopération. Ce qui représente

concrètement un investissement motivé dans la relation. Il s’agit de l’interaction volontaire

entre les deux parties, dans le cadre d‘une relation durable. En fait, la coopération c'est aussi

la contribution volontaire d’un effort personnel à la réalisation de travaux interdépendants

(Wagner, 1995). L'adaptation aux besoins du client fait partie de la coopération du

fournisseur avec son client. L'effort du fournisseur est donc de répondre aux changements

souhaités par son client. Ainsi, la relation prend fin (elle se dissout) lorsqu'un fournisseur

n'arrive plus à répondre aux changements souhaités par son client (Flint, Woodruff et Gardial,

2002).

La dynamique et la complexité des relations industrielles ainsi que l'importance des

adaptations mutuelles -aux éventuels changements de la valeur qui régit la relation client

fournisseur- nécessitent la présence des changements de la valeur de la relation et de la

réactivité perçue du fournisseur à ces changements en tant que modérateurs sur notre modèle

de base.

Nous pouvons donc conclure que la revue de la littérature a montré la nécessité de prendre en

compte les changements de la valeur de la relation ainsi que la réactivité perçue du

fournisseur à ces changements en tant que variables qui modèrent les liens de notre modèle de

base. Dans le paragraphe suivant, nous identifions les positions des modérateurs sur le

modèle.

3. Choix de la position des modérateurs :

Sur notre modèle linéaire basique, la qualité de la relation (variable affective) est un

médiateur entre la valeur de la relation (variable cognitive) et le comportement de coopération

(variable conative) (Fishbein et Ajzen, 1975). Donc l’effet modérateur pourrait survenir soit

95
sur le lien entre la valeur de la relation et la qualité, soit sur le lien entre la qualité de la

relation et le comportement de coopération.

Position des changements de la valeur de la relation :

A notre connaissance, il n’existe pas de recherches préalables ayant testé l’effet modérateur

des changements de la valeur, sur le lien entre la qualité de la relation et le comportement de

coopération des clients. Mais les hypothèses découlent d’un raisonnement logique relatif aux

recherches existantes dans le domaine de la valeur de la relation et des changements associés

à cette valeur. Notons aussi que certains propos des répondants lors de notre étude qualitative

(c.f chapitre 1 de la partie 2) appuient et confirment la théorie.

Dans la littérature, les changements de la valeur de la relation ne modèrent pas l'ensemble

des liens du modèle.

En effet, De Cannière et al (2008) ainsi que Ebner et al (2002) et Reichheld (1996) montrent

qu'il est difficile de prouver qu'une variable affective explique directement un comportement.

Ainsi, l'appréciation de la relation ne suffit pas à prédire le comportement de coopération du

client industriel. Il existerait donc un aspect modérateur qui pennettrait de l'expliquer.

En outre, Blocker (2007) avait proposé les changements de la valeur de la relation comme

modérateur du lien entre la variable cognitive (la valeur de la relation) et la variable affective

(représentée par la satisfaction dans son modèle). Mais son hypothèse a été rejetée

empiriquement. Donc à priori, le lien entre la valeur de la relation et la qualité de la relation,

n’est pas modéré par les changements de la valeur de la relation. Ce qui confirme davantage le

lieu d’action de l’effet modérateur des changements de la valeur de la relation : sur le lien

entre la qualité de la relation et le comportement de coopération.

Nous pouvons donc conclure que : les changements de la valeur modulent le lien entre la

qualité de la relation et le comportement de coopération. Dans le sens où : plus le client

apprécie la qualité de la relation, plus il coopère et moins il apprécie la qualité de la relation,

moins il coopère. Cependant, lorsque le client souhaite un changement de la valeur dans le

futur, la forme et l’intensité de ce changement à ses différents niveaux modèrent la force du

lien entre la qualité de la relation et la coopération.

96
Ainsi, nous pouvons proposer l’illustration suivante :

Position de la réactivité perçue du fournisseur aux changements la valeur :

Mis à part le travail de Blocker (2007), il n’existe, à notre connaissance, aucune autre

recherche qui intègre la réactivité du fournisseur aux changements de la valeur sur un modèle.

Nous nous attacherons donc à vérifier la pertinence de la position de la réactivité perçue du

fournisseur aux changements de la valeur sur le lien entre la qualité de la relation et le

comportement de coopération sur le plan conceptuel.

Dans la littérature, la valeur de la relation est une variable dynamique ; le cadre relationnel lui

pennet de retrouver tout son sens. Les changements de la valeur pennettent au client

d’explorer, de maintenir ou d’achever une relation avec son fournisseur (Flint et al, 2002).

Plus concrètement, le fournisseur qui ne réagit pas à ce changement peut causer la

détérioration de sa relation avec son client (Gassenheim, Houston et Davis, 1998). En d'autres

termes, le fournisseur devrait anticiper ce changement plus rapidement que la concurrence

(Flint et al, 2002). Dans le cas contraire, la détérioration de la relation client fournisseur finit

par une rupture. Il s’agit ici d’un aspect comportemental et conatif. Cela s’expliquerait par le

fait qu’avec un fournisseur qui ne s’adapte pas aux demandes de changements de son client, il

serait difficile, voire inutile d’apprécier la relation avec lui ou de continuer de coopérer avec

lui. Ainsi, c’est le lien entre une appréciation de la relation (qualité) et le comportement de

coopération, qui est altéré ; et non pas le lien entre la valeur de la relation et sa qualité.

97
Nous pouvons conclure alors que :

- plus un fournisseur sera perçu comme étant réactif aux changements de la valeur

explicitement demandés par son client, plus la qualité de la relation aura un effet

positif marqué sur le comportement de coopération.

- plus un fournisseur sera perçu passif aux changements de la valeur explicitement

demandés par son client, moins la qualité de la relation aura un effet positif marqué

sur le comportement de coopération.

Les deux figures suivantes peuvent illustrer cet effet de modération :

Comportement de coopération Comportement de coopération

Fournisseur perçu réactif

X
X

Qualité de la relation

Figure n°8 : effet modérateur de la réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur

Explication de la figure :

Sur le premier schéma, celui de la partie gauche : le client demande des changements à son

fournisseur passif jusqu'à un certain seuil où, il commence à coopérer de moins en moins

avec lui. Par exemple, sur le début de la courbe (partie ascendante), un client demande à son

fournisseur de faire des études de marché, le fournisseur ne réagit pas. Ce même client lui

demande encore d’être plus disponible, toujours sans réponse ; d’être plus transparent sur la

tarification et reste sans réaction de la part de son fournisseur. Enfin, il lui demande une

remise, le fournisseur ne réagit pas non plus (atteinte du plus haut point de la courbe après

lequel, la courbe devient descendante). Alors, le client commence à coopérer de moins en

moins avec ce fournisseur, même s’il apprécie toujours le produit.

Sur le deuxième schéma, celui de droite : le client perçoit son fournisseur réactif, donc l’effet

positif de la qualité de la relation sur le comportement de coopération augmente. Le seuil

atteint traduit que le fournisseur est tellement réactif qu’il pourrait même anticiper les besoins

98
de changements non encore exprimés de son client. Cette approche pro active ne fait pas

partie de notre recherche donc nous avons choisi de la représenter par une phase de la courbe

plus ‘constante’ en terme de coopération ; comme si client et fournisseur ne pourraient pas

éventuellement, coopérer plus que ce seuil.

La relation peut donc être schématisée comme suit :

BDAUPHINE

En conclusion, nous avons remarqué que le lien simple entre la qualité de la relation et le

comportement de coopération ne suffit pas à cerner les relations industrielles complexes et

dynamiques. Le choix de variables complémentaires à notre modèle de base découle d'un

raisonnement logique issu de la littérature.

Nous pouvons ainsi conclure par proposer que les changements de la valeur de la relation et

la réactivité perçue du fournisseur à ces changements puissent modérer la force de l’effet

positif entre la qualité de la relation et le comportement de coopération.

99
Nous pouvons conclure cette section par le tableau suivant qui récapitule notre argumentation
quant aux choix des variables modératrices :

Tableau n°17 : récapitulatif de l’argumentation de l’effet modérateur

Questions posées Arguments

1. Pourquoi penser à un éventuel Un effet modérateur est probable parce que :
effet modérateur ? Les relations industrielles sont beaucoup plus complexes et
dynamiques pour n’être représentées que par un modèle linéaire et
simpliste.
Ulaga et Eggert(2006) ont proposé l'éventualité d’existence de
modérateurs sur un modèle qui intègre la valeur, la qualité de la
relation et certaines autres variables relationnelles.

Quelles sont ces variables La théorie (Flint.et al, 2002 ; Ulaga, Eggert et Schultz, 2006 et
modératrices ? Blocker.2007)

*>Les modérateurs sont : les changements de la valeur souhaités par le

client & la réactivité perçue du fournisseur à ees changements
Où agit exactement l’effet Les changements de la valeur souhaités Littérature DeCannière

modérateur ? par le client étal (2008) et

Blocker et

Flint (2007)
la réactivité perçue du fournisseur aux Littérature Gassenheimer

changements de la valeur étal. (1998),

Blocker

(2007)

Effets de modération sur le lien entre la qualité de la relation et le

comportement de coopération.

Remarque : Les liens théoriques aussi bien médiateurs que modérateurs seront confirmés par le

terrain relatif au contexte industriel (cf. Chapitre 1. Partie 2). En fait, la pertinence des

changements de la valeur de la relation a été mise en relief par notre étude qualitative réalisée

auprès de 7 répondants appartenant à des entreprises clientes en relation stables et durables avec

leurs fournisseurs (cf. Chapitre 1. Partie 2) et la réactivité perçue du fournisseur aux

changements de la valeur a fait l’objet d’une réaction instinctive chez les mêmes répondants (Ils

l’évoquent avant de leur poser la question prévue sur le concept). Ceci dit, la phase qualitative

confirme nos conclusions de la littérature. Les modérateurs n’ont pas émergé de l’étude

qualitative mais ont été confinnés par celle-ci.

100
Section 3 : Le modèle conceptuel:

A Tissu de l’ensemble des liens exposés dans les deux sections précédentes, nous pouvons

présenter notre modèle théorique.

101
 PARTIE II s LES ETUDES PRELIMINAIRES POUR LE

DEVELOPPEMENT DU MODELE STRUCTUREL ET DES

MODELES DEMESURES

Après avoir achevé la conceptualisation de notre modèle de recherche ; il est temps de réaliser

certaines études préliminaires servant à faire des choix méthodologiques pour pouvoir valider

les conclusions issues de la littérature.

En fait, nous commençons par une étude préliminaire, qualitative et exploratoire (Chapitre 1 )

qui a pour objet de vérifier la pertinence de notre modèle théorique ; ensuite, elle nous

permettra avec les conclusions issues de la littérature de formuler nos hypothèses de recherche

dans un second chapitre. Une troisième étude préliminaire sera celle relative au

développement età la validation de Y échelle de mesure des formes de changements ; dans un

chapitre qui sert à faire nos choix de mesures et donc à opérationnaliser nos variables

(Chapitre 3). Ce dernier chapitre d'études préliminaires des modèles de mesures des variables,

légitimera le passage à la concrétisation de notre étude quantitative ; étape qui viendra dans

une troisième partie de ce travail.

102
 CHAPITRE I :

L'étude qualitative :

Après la conceptualisation de notre modèle de recherche, il nous a paru important de passer

par une phase qualitative pour pouvoir s’assurer de la pertinence de notre modèle, de son

intérêt managérial avant d'entamer une phase quantitative pour tester empiriquement nos

conclusions issues de la théorie.

Nous avons choisi d'interroger des entreprises industrielles clientes sans pour autant s'attarder

sur l'avis de la deuxième partie de la dyade qui est le fournisseur. En fait, tous les concepts

qui nous intéressent dans cette recherche se focalisent sur les perceptions du client (la valeur

perçue, la qualité perçue, les changements de la valeur souhaités par le client et la réactivité

du fournisseur à ces changements telle que perçue par le client). Ainsi, nous avons choisi de

n’interroger que des acheteurs industriels appartenant à des entreprises clientes en relation

stable et durable avec leur fournisseur.

Les choix des clients interrogés se sont fait grâce à un bureau d’études et de conseils en

Marketing. Nous avons donc procédé comme suit :

Entretiens auprès des clients

12 entreprises contactées

d
9 entreprises acceptants de participer

a
4 entretiens réalisés

a
7 entretiens retenus pour l’analyse

103
104
Section 1 : Les objectifs de l’étude :

1. Vérifier la pertinence du modèle conceptuel :

Cette étude qualitative auprès des clients industriels avait pour objectif de s’assurer que les

variables jusque là abordées de façon théorique ainsi que les liens qui les régissent existaient

concrètement sur le terrain. Ainsi nous souhaitions vérifier si les variables telles que reliées

dans notre modèle de recherche et les conclusions préliminaires issues de la littérature

correspondaient bien à la réalité telle que perçue par les clients industriels. Cette étude

qualitative devrait aussi nous pennettre de nous orienter vers l'intérêt managérial de notre

cadre conceptuel, et de l'accentuer. En fait, le repérage qualiatatif va appuyer nos choix

méthodologiques relatifs à la phase quantitative.

Parallèlement, les conclusions issues de la littérature sur les changements de la valeur de la

relation et ses liens avec des déterminants de la relation stable et durable ; viennent

essentiellement de contextes industriels américains (flint, Woodruff et Gardial, 2002) ou

français (Ulaga et Eggert 2001). Cette phase qualitative représentait donc un pont pour

pouvoir passer de la littérature à des contextes d'applications différents à savoir notre contexte

tunisien.

2. Préparer la phase quantitative :

Dans notre recherche nous nous soucions de comprendre la dynamique de l’équilibre d’une

relation de fidélité à travers la valeur de la relation et ses changements dans le temps. Nous

nous proposons donc par cette étude qualitative de mettre au jour des causes et des

hypothèses. La formulation des hypothèses était l’un des objectifs de notre approche

qualitative (Hermel, 1995). Certes, notre revue de littérature nous a permis d’avoir certaines

conclusions mais la phase qualitative devait appuyer ou non ces dites conclusions. En effet,

les questions ouvertes proposé par l’outil des entretiens devaient permettre aux professionnels

répondants de s’exprimer de façon libre et nous pennettre donc d’avancer vers la partie

quantitative de manière plus fondée. Procéder directement par des questions fennées propres à

une étude quantitative aurait à ce stade enfermé le répondant dans un carcan empêchant toute

105
exploration pour le chercheur et la recherche et dans une logique unique ne pouvant ainsi

qu’induire des réponses biaisées.

En conclusion, le passage par un repérage qualitatif s’avère légitime puisque tout d’abord,

approcher le terrain du milieu industriel devait nous pennettre de vérifier si les variables

issues de la littérature existent réellement sur le terrain, si les liens entre ces variables

existent et sont pertinents et si notre problématique et notre modèle issu de la théorie aurait

un intérêt managérial concret auprès des professionnels du milieu industriel. Grâce à cette

approche qualitative nous souhaitons aussi, poser les jalons de nos hypothèses de recherche.

106
Section 2 : La méthodologie de l’étude qualitative :

1. Choix méthodologiques et nombre d’entretiens :

L’objectif de cette recherche met en jeux la relation entre le client et le fournisseur. Nous

pensons donc expliquer cette relation stable et durable à travers des entretiens individuels en

profondeur.

Notre souci est surtout la richesse du contenu des propos collectés, leur profondeur et leur

qualité. Le nombre des entretiens est réduit et n'a aucun objectif de représentativité au sens

statistique du terme, mais devrait répondre à certains critères de choix compte tenu de notre

unité d'analyse qui est la relation stable et durable entre le client et le fournisseur.

Se situant dans un cadre d'approche qualitative, le nombre des entretiens est fixé

« théoriquement ». En fait, le chercheur poursuit ses entretiens tant qu'il n'a pas le sentiment

d’entendre les mêmes propos et d'avoir fait l'inventaire complet des avis. C'est ce qu'on

appelle « la saturation théorique » (Pasquerot, 2001).

Nous avons retenu 7 entretiens individuels en profondeur auprès des entreprises clientes

répondant à nos critères de sélection.

Le critère principal de choix des entreprises est la relation stable et durable. En effet, notre

unité d’analyse est la relation (et non la transaction). Ainsi, notre unité à sélectionner pour

cette étude qualitative est l’entreprise industrielle cliente. Et les individus interrogés sont des

responsables achats qui adhérent à des entreprises industrielles clientes qui sont en relation

stable et durables avec un fournisseur. Seul le répondant peut sentir et reconnaître un vis-à-

vis (fournisseur) avec lequel il est en relation (et non transaction).

107
2. Elaboration du guide d’entretien

2.1. Objectif :

L’objectif principal de cette étude est de vérifier la pertinence et la véracité des conclusions

relatives à nos variables et des liens entre les variables issus de la théorie. Ainsi, nous

poumons comprendre l'intérêt concret et managérial de cette recherche et de passer ensuite à

une phase quantitative pour valider les hypothèses formulées.

Ainsi nous voulons donc comprendre la dynamique de la valeur de la relation dans le cadre

d'une relation stable et durable entre un client industriel et son fournisseur. Plus précisément,

nous rappelons que notre problématique se pose comme suit : Comment est ce que la valeur

de la relation, ses changements et la réactivité des fournisseurs à ces changements

interagissent - ils avec les composantes de la qualité de la relation (satisfaction, confiance, et

engagement) pour expliquer le comportement d'achat stable et durable d'un client industriel ?

2.2. Besoins en informations :

(1) Vérifier l’effet médiateur de notre modèle de recherche : identifier les variables de

valeur, de satisfaction, de confiance, d'engagement et le comportement de coopération

qui induisent un comportement d'achat stable et durable. Et s’assurer de l’existence et

de l’importance des liens entre ces différentes variables telle que la valeur est

antécédente à la satisfaction, la confiance et à l'engagement ; et à leur tour ces trois

dernières sont antécédentes à la coopération qui elle - même précède un comportement

d’achat stable et durable.

(2) Vérifier l’effet modérateur de notre modèle de recherche : identifier l’existence et

l’intérêt des variables de changements de la valeur de la relation et de réactivité du

fournisseur perçue par le client aux changements de la valeur. Et essayer de cerner les

liens de ces variables avec les autres variables du modèle.

(3) Vérifier s’il existe d’autres variables ou d’autres liens importants et que nous n’avions

pas identifié.

108
 2.3. Thèmes abordés :

Nous avons procédé par des entretiens semi - directifs auprès des clients industriels afin de

pouvoir aborder des thèmes cohérents avec l’objectif de notre étude tout en laissant les

personnes interrogées orienter le discours.

Nous nous proposons d'exposer les thèmes principaux de l'étude comme suit :

Présentation du répondant :

Ce thème introductif rassurera le répondant et le mettra à son aise en abordant des sujets qui

lui sont familiers et permettent de le valoriser, ce qui nous donnera par la même occasion des

informations sur notre échantillon.

Etude de la relation stable et durable et de sa qualité :

Grâce à ce thème nous pouvons situer le répondant dans un contexte relationnel (et non

transactionnel). Il nous expliquera donc sa perception de la qualité de la relation avec son

fournisseur à travers les variables de satisfaction, de confiance et d'engagement. Ce qui

permettra de mieux cerner les caractéristiques de notre répondant et de mieux orienter le

déroulement éventuel de la suite de l'entretien.

Etude de l’évaluation de l’équilibre de la relation :

Après avoir choisi un vis-à-vis dans la relation ; le répondant essayera de nous expliquer à

travers ce thème sa perception de l'équilibre entre ce qu'il donne et ce qu’il reçoit à travers la

valeur de la relation et son rôle pour préparer la satisfaction, la confiance te l’engagement.

Etude de l’évolution dans le temps de la valeur de la relation et sa dynamique :

La dimension temps fait que la relation est dynamique donc le répondant appréhendera cette

dynamique à travers les demandes explicites de changements relatifs à la valeur de la relation

et la perception du client de la réactivité de son fournisseur à ses souhaits de changements.

Autres suggestions :

Par ce thème, le répondant ajoute d’autres exemples ou d’autres détails quant à l’entretien de

façon générale. Certains responsables nous donnent d’autres contacts éventuels si besoin y

est.

109
Section 3 : Technique d’analyse et résultats de l’étude qualitative

Pour vérifier la pertinence des variables que nous avons proposé dans notre modèle ainsi que

celle des liens qui les relient, nous avons choisi de faire des analyses thématiques. Cette

technique est généralement utilisée dans le traitement des entretiens, vise à réorganiser les

données recueillies pour fournir un condensé exact de l’information initiale (dimension

énonciative) et en trouver la signification (dimension compréhensive et interprétative)»

(Caumont, 1998). Nous allons donc procéder à des découpages par thème ou unité de sens

(Bardin, 1993 et Everard, Pras et Roux, 2003). Ce type d'analyse répond bien à notre objectif.

En effet, nous nous proposons de vérifier l'existence des différentes variables et de leurs liens

issus de la théorie sur le terrain des professionnels industriels.

1. La relation :

Seul le répondant est capable de juger le cadre transactionnel ou relationnel dans lequel il se

situe avec un fournisseur. En effet, tous les répondants évoquent directement Vancienneté de

la relation en nombre d’années avec un fournisseur pour exprimer la stabilité de cette

relation. « Dix longues années ... ça veut tout dire ».

En effet, tout au long de cette relation ce qui permet de la faire durer c’est surtout : « que ..., à

ce jour, on n 'a pas eu de problèmes majeurs... ». Selon les clients interrogés, la stabilité de la

relation est préservée avec « un fournisseur qui a toujours bien travaillé ». La qualité et la

force d’une relation semblent se résumer en deux mots interchangeables : « fidèles » et

« partenaires ».

Un des répondants a parlé d’un cas de rupture de relation ; il avait expliqué que : « la période

de décision de rupture a pris du temps; ... du temps pour trouver un autre

fournisseur... Aujourd’hui, on ne cherche plus, C’EST le bon partenaire ».

110
2. La valeur de la relation :

Les répondants semblent évaluer la relation de façon globale mais encore précisent certains

éléments composant la valeur de la relation client - fournisseur. Dans les détails, ils évoquent

très souvent la qualité et le prix du produit. Les répondants parlent aussi très souvent du savoir

faire de leur fournisseur pour apprécier la relation. En outre, un intérêt particulier est donné

aux bénéfices personnels. En effet, les acheteurs industriels tiennent compte des liens

personnels qu’ils développent avec la personne qui représente leur fournisseur. D'ailleurs, un

des répondants s’est mis à décrire la personne (qui représente son fournisseur) de part sa

formation et ses compétences ; mais encore son empathie qui semble très importante pour

cette entreprise. Les bénéfices liés à la valeur de la relation sont toujours évoqués avant de

mentionner les sacrifices ce qui montre davantage que le client aimerait accentuer les

avantages de son fournisseur pour se rassurer avant de parler des éventuels sacrifices.

En ce qui concerne les sacrifices, les acheteurs industriels semblent donner une importance

particulière à la tarification de façon générale et aux remises plus précisément. En fait, les

répondants évoquent les différentes facilités qu'ils peuvent avoir concernant les modalités de

paiement, ou encore le prix convenable mais un intérêt spécifique est donné aux remises.

D’ailleurs, un des répondants dit : «... noire entreprise s'investit dans la relation donc elle

doit profiter des meilleures réductions ... enfin, en contre partie je veux dire... ». Ainsi, en

avançant dans la relation, la remise accordée devient de plus en plus une obligation. Par

ailleurs, la diminution des prix devrait aussi évoluer dans le temps.

Mis à part les sacrifices monétaires, les répondants évoquent le temps passé et l’effort fourni

avec un fournisseur pour expliquer une idée ou décider de façon commune sur un point

particulier en termes d’appels téléphoniques, fax, mails ou autres.

Ainsi, en essayant d’apprécier l’équilibre entre ce qui est donné et ce qui est reçu dans la

relation avec son fournisseur, un client essaye tout d’abord de montrer que c’est un bon

fournisseur, il le vente et montre les avantages qu’il peut tirer de sa relation avec lui, ensuite

parle des remises qu’il en tire pour pouvoir parler par la suite d’une appréciation globale sur

toute la relation avec le fournisseur. Un des répondants s’exprime ainsi : « si je reste c ’est que

je trouve mon compte..., mais je pense que c’est aussi une relation gagnant - gagnant... ».

Dans tous les cas cette appréciation est positive et l’équilibre donc est plutôt établi (surtout

que nous sommes en présence de clients fidèles à leurs fournisseurs); mais ceci n’empêche

111
pas les répondants de souhaiter certains changements éventuels relatifs à leurs fournisseurs ou

à leurs offres.

3. La satisfaction :

Concernant des clients qui sont dans une relation stable et durable de long ternie, depuis un

certain moment, la satisfaction est cruciale, surtout aux débuts de la relation, beaucoup plus

qu'elle ne l'est pour une relation déjà établie depuis un long moment et qui est mature.

D'ailleurs, « Dès le début, si le produit est de mauvaise qualité, on n 'en rachète pas ».

Ceci dit, la satisfaction reste la base essentielle au développement de la relation. « ... C’est

seulement quand on est satisfait d 'un fournisseur qu 'on va lui faire confiance et racheter ses

produits, c 'est clair ! ». Après, lorsque la relation évolue ; les clients semblent en être arrivés

à des phases avancées de la relation grâce à la satisfaction qu'ils ont éprouvé à l'égard du

fournisseur et/ ou de son offre.

4. La confiance :

Tous les clients interrogés semblent accorder un intérêt et une importance particulière à la

confiance dans la relation avec leur fournisseur. Ils s'accordent tous à dire :

« certainement sans confiance, il ne peut pas y avoir de relation, de long terme surtout »

puisque, « sur le long terme, il y a un cumul d'expériences passées, d'informations

confidentielles qui rendent la confiance primordiale et de plus en plus grandissante ». En

outre, « c’est la confiance mutuelle qui fait évoluer la relation ».

Les clients font confiance à leur fournisseur mais précisent que « la confiance n 'exclut pas le

contrôle ». Autrement dit, cette confiance ne serait pas totale puisque « lorsque la routine

s’installe, on a tendance à laisser-faire...il ne faut pas qu’il (notre fournisseur) en profile

comme ça... on lui montre alors qu 'on est présent... ».

Les répondants évoquent le lien qui régit confiance et coopération en disant que : « si on ne

peut pas compter sur lui, c ’est qu 'on ne pourra pas coopérer » ou encore en disant : « la

112
confiance se crée et se développe ; ça prend du temps. Et c ’est seulement lorsqu ’on se sent en

confiance vraiment qu 'on peut parler de relation et de partenaires ».

Dans ce sens des idées, un des répondants nous parle d'une expérience concrète : « si je n’ai

pas confiance en lui, je ne pourrais pas avancer dans mon travail avec lui, c ’est simple. Il est

spécialiste dans ce domaine, et pas moi. Je dois lui faire confiance pour pouvoir profiter de

ses idées nouvelles ‘... ' Je n 'aurais jamais pensé utiliser trois appareils seulement ...ça m 'a

fait gagné de l'argent et j’ai encore plus confiance en lui aujourd’hui ». En fait, lorsqu’un

fournisseur remplit son rôle efficacement et pense à l’intérêt de son client, il gagne sa

confiance et s’engage ainsi avec lui de plus en plus dans la relation.

5. L’engagement :

Les clients interrogés sont fidèles à leur fournisseur. Ils se sentent donc engagés et soucieux

de maintenir une relation de long tenne. Un des clients dit : « maintenant, tout s'entremêle...

mais c est sûr qu au tout début de la relation on avait bien senti qu 'on pouvait continuer avec

eux aujourd'hui les années le confirment ». Il explique ainsi, qu'il sentait et voulait

continuer avec cette entreprise. Un autre répondant explique que ce fournisseur existait certes

sur une liste dés le départ, puisqu'il répond à certains critères importants pour son entreprise,

mais précise aussi que rien ne l’obligeait à ne travailler qu’avec lui et que pourtant il le fait

volontairement.

D’ailleurs, un répondant montre que « les adaptations spécifiques » que lui accorde son

fournisseur l’engagent davantage dans la relation. En fait, le client explique que son

fournisseur a acquis une expérience et a développé un historique du produit qui le

distinguerait de tout autre fournisseur « qui ne me connaîtra assez que dans quelques

années ». Il explique ainsi qu’il a investit du temps dans ce fournisseur et qu’il ne pourra pas

le changer facilement. Un autre client déclare qu’il « désire vraiment continuer » la relation

avec son fournisseur.

En effet, engagement et coopération semblent deux concepts très proches. Lorsqu’un client

veut conserver la relation avec son fournisseur, il coopérera avec lui pour concrétiser sa

volonté de continuer sur le long terme la relation. Ainsi, lorsqu’un client déclare qu’il

« désire » que la relation dure, c'est-à-dire qu’il fera ce qu’il pourrait pour faire durer la

113
relation, qu’il rachètera de ce fournisseur et qu’il fera un maximum d’efforts pour faire durer

la relation. D’ailleurs, tous nos répondants sont en relation stables et durables avec leurs

fournisseurs et affirment avoir déjà fait des concessions pour pérenniser la relation.

6. Le comportement de coopération :

La régularité des achats concrets n’est pas le critère le plus important aux yeux du client pour

montrer un comportement de coopération. Pour les répondants, la coopération est « un

comportement mutuel » ; des « réflexions communes », soit sur des idées nouvelles, soit pour

résoudre « nos problèmes », soit pour « co-développer un produit »...

En situation de fidélité, les clients coopèrent avec leur fournisseur même lorsque la qualité de

la relation se détériore à un moment donné. En effet, dans le cadre d'une relation de fidélité

un répondant explique : « lorsqu 'il qu 'on se sent mécontent ou insatisfait de notre fournisseur

ou de sa prestation, on essaye de lui en parler...». Un des clients évoque les expériences

passées avec son fournisseur, et développe l'idée qui montre qu’on ne peut pas arrêter une

relation pour «un petit problème qui n'arrive qu'une fois, voir deux... ». D'ailleurs,

«personne n'est parfait et tout le monde se trompe... ». En fait, rompre une relation c'est

perdre tout ce qu’on a pu y investir tout au long des années. Alors le répondant dit :

« pourquoi gâcher une relation qui a duré des années, pendant ces années notre fournisseur a

appris à nous comprendre et à nous connaître... On n’a pas envie de perdre ça. Il faut juste

faire jouer la concurrence... ».Les répondants semblent s’accorder sur l’importance de la

coopération avec le fournisseur en cas de « pépins » ou « de problèmes » ou encore de

« conflits ». Ainsi, un répondant explique que lorsqu’il perçoit que la qualité de la relation

devient mauvaise par rapport à ce qu’elle était, il pense que : « la première chose à faire c'est

d’appeler son fournisseur pour que les choses changent... ». Ces propos explicitent le rôle

important des changements souhaités par le client de la valeur de la relation sur le lien entre la

qualité de la relation et le comportement de coopération.

7. Les changements souhaités de la valeur de la relation :

Le renforcement d’une bonne relation passe par des ajustements. En effet, les changements de

la valeur -que pourrait souhaiter un client- sont très importants dans le cadre d’une relation de

fidélité sur la quelle les deux parties semblent atteindre une certaine stabilité ou routine de

comportement. C’est donc en ce moment que les changements de la valeur viennent intervenir

114
pour préserver la durabilité de la relation. En effet, même les clients qui évaluent leur relation

comme étant équilibrée et positive et le déclarent ; se retrouvent à un autre moment de leur

entretien entrain de souhaiter certains changements. D’ailleurs, aucun répondant n’a affirmé

qu’il n’aimerait rien changer dans son fournisseur, son offre ou la relation avec lui. Ceci dit, la

majorité des changements souhaités sont d’intensité moyenne ou faible. Aucun changement

n’est radical. Les souhaits des clients industriels tournent autour d’un fournisseur : « ... plus

présent » ; « plus disponible... » ; « ... plus aucun jour de retard » ; « plus de réduction de

prix... toujours... » ; « ...remise » ; Et « ...qu'il me comprenne plus rapidement des fois... ».

Un des répondants a parlé de changement déjà demandé explicitement : « Il m 'est arrivé de

lui demander de changer le gars qu 'il a envoyé pour réparer la panne... ». Un autre répondant

souhaitait que son fournisseur change la présentation de ses papiers de factures !!! Il dit : « ...

Pff... Je ne sais pas, je crois que ce sont les couleurs, ou la présentation même... l'entête ou

c'est peut être son logo... il ne l'a jamais changé depuis le temps ! Je vais peut être le lui

demander carrément ».

En fait, les acheteurs industriels semblent souhaiter certains changements sans les demander

directement à leurs fournisseurs, certains autres souhaits seraient plus urgents. Mais dès qu'ils

demandent explicitement à leur fournisseur un changement ; ils attendent de juger sa façon

d'y répondre.

8. La réactivité perçue des fournisseurs aux changements de la valeur :

Tous les répondants accordent une importance primordiale à la façon dont répond leur

fournisseur à leur demande de changement. D'ailleurs, le concept avait émergé de nos

entretiens. En effet, certains clients semblaient demander un changement uniquement pour

attendre la réaction de son fournisseur « ... des fois, il fait de son mieux ...et c’est ce qu'on

veut ; mais le résultat auquel on s ’attend n ’est pas encore là. Bien sûr on lui demande encore

de faire un effort mais si ça va le léser vraiment il va dire qu’il ne peut plus faire moins que

ça... On comprend, c’est normal... ». D’ailleurs, le client qui apprécie de façon générale sa

relation avec son fournisseur et continue à coopérer avec lui, change de ton quand on lui pose

la question par rapport à un fournisseur qui ne répondrait plus à une demande de son client :

« Il sait très bien qu ’il est obligé de s ’adapter de toutes les façons... sinon, ben sinon, je vais

chercher ailleurs ». Ainsi, le rôle modérateur de la réactivité perçue du fournisseur est

115
souligné par les répondants. Une bonne perception de la réaction du fournisseur va accentuer

le lien entre l’appréciation de la qualité de la relation et le comportement de coopération ;

alors qu’une mauvaise perception, diminue fortement ce même lien. Un des répondants

déclare « ... non, non, mon fournisseur réagit bien la preuve je viens de passer une

commande ! ».

9. Confirmation des liens modérateurs :

Les propos des professionnels appuient l'existence de nos liens modérateurs. Nous proposons

des extraits pour consolider la nature ainsi que les positions des variables modératrices.

• Choix de la nature des variables modératrices :

D'un point de vue managérial, nous analysons des situations de fidélité de clients industriels.

En fait, la situation de fidélité et en raison de sa stabilité, pourrait soit inhiber tout changement

dans la relation entre le client et son fournisseur ; soit aussi, expliquer des changements

spécifiques reliés à la valeur de la relation (Blocker et Flint. 2007). A cet effet, nos entretiens

qualitatifs semblent appuyer cette idée. Certains répondants affirment l'importance de

« relancer » et de « donner un nouveau souffle » à une relation « installée depuis long

temps ». Le client aimerait donc faire intervenir certains changements chez le fournisseur ou

dans son offre ou même dans l’interaction qu'il entretient avec lui. D'autres répondants ont

évoqué la phase de « maturité de la relation » pour accentuer son caractère stable, et donc

propice à des demandes explicites de changements qu’ils souhaitaient voir survenir dans leur

relation avec leur fournisseur. Un des répondants qu’il faut «profiter de cette stabilité » et

montrer au fournisseur «qu'il n'est pas installé [...] même si nous lui sommes fidèles

aujourd 'hui, l'environnement change, nous subissons les pressions de cet environnement, de

nos clients, de nos objectifs... et qu’il vaudrait mieux pour lui qu'il soit réactif... ». C’est

ainsi que ce répondant a donné la définition même des changements de la valeur (un ensemble

de tensions qui forment les changements de la valeur) et a par la même occasion évoqué

spontanément la réactivité de son fournisseur par rapport à ces changements. C’est de cette

manière que le concept de réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur a

émergé dans la quasi totalité de nos 7 entretiens.

Nous pouvons donc conclure que la revue de la littérature et la phase qualitative ont montré la

nécessité de prendre en compte les changements de la valeur de la relation ainsi que la

116
réactivité perçue du fournisseur à ces changements en tant que variables qui modèrent les

liens de notre modèle de base. Dans le paragraphe suivant, nous identifions les positions des

modérateurs sur le modèle.

• Position des changements de la valeur souhaités par le client sur le lien entre la

qualité de la relation et la coopération

D'un point de vue managérial, les clients industriels semblent toujours coopérer avec leurs

fournisseurs, même s'ils se sentent, à un moment donné, moins apprécier la relation. En fait

deux répondants semblaient avoir la même réaction face à une même situation qui se résume

ainsi: « si je ne suis pas satisfait, et bien j’appelle mon fournisseur pour lui demander une

remise ». Plus précisément, lorsqu'un client apprécie sa relation avec son fournisseur, il

coopère avec lui. Mais, lorsqu'il n'apprécie plus la relation, qu'il est insatisfait par exemple, il

coopère toujours avec son fournisseur pour demander un changement (concrètement : il

appelle son fournisseur pour demander une remise, pour lui demander d'avoir telle

technologie, pour lui demander une modification particulière sur l'offre qu'il lui présente).

• Position de la réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur :

D'un point de vue managérial, la réactivité perçue du fournisseur aux changements de la

valeur, a émergé spontanément (avant que nous posions la question prévue) dans les discours

lorsque les répondants évoquaient les changements de la valeur de la relation. Donc, à priori,

leurs effets de modération agissent sur le même lien. D'autant plus que lorsque nous évoquons

la passivité d'un fournisseur ; nous nous retrouvons avec un répondant qui parle de rupture.

La passivité est toujours mal perçue et semble agir entre l'appréciation de la relation et le

comportement de coopération du client ; et non entre la valeur et la qualité de la relation,

surtout qu'il n'y a pas d'aspect conatif sur ce lien. L'un des répondants a déclaré : « Je ne vais

pas l’évaluer dans l’absolu ! J'attends de voir comment il va réagir par rapport à ce que j’ai

demandé et là ...Là aussi il y a des niveaux dans sa réactions ... après je pèse le pour et le

contre et je réagis en fonction de cela ». Autrement dit, avec un fournisseur comme étant

perçu réactif, l’effet positif entre la qualité de la relation et la coopération semble s’accentuer.

Nous concluons que ce dernier paragraphe met en relief l’intérêt d’avoir compléter notre

modéèle linéaire de base par des variables complémentaires modératrices et consolide la

théorie par des propos de professionnels du milieu industriel.

117
Après avoir approché ainsi, le terrain industriel, nous avons pu vérifier la pertinence de notre

modèle conceptuel. En fait, toutes nos variables existent dans le milieu industriel réel et leurs

liens sont aussi, bien concrets. Nous nous sommes, aussi assurés que notre problématique -

issue de la théorie jusqu’à lors- a un réel intérêt managérial qui pourrait intéresser les

professionnels industriels. Nous avons choisi d’interroger des clients industriels en relation

stable et durable avec leur fournisseur.

Finalement, c’est aussi grâce à cette étude préliminaire de repérage qualitatif que nous

pourrions croiser les conclusions issues de la théorie et celles de notre premier passage sur le

terrain professionnel pour pouvoir formuler nos hypothèses de recherche.

118
 CHAPITRE II :

Les hypothèses de la recherche :

119
120
Sectionl : Les conclusions issues de la littérature et de l’étude qualitative :

L’analyse de la littérature ainsi que de l’étude qualitative nous permettent de formuler

plusieurs hypothèses :

Tout d’abord, satisfaction, confiance et engagement renvoient au concept de la qualité de la

relation ; et pennettent à un client industriel d’apprécier sa relation envers son fournisseur. La

définition même de la qualité de la relation montre que le concept est composé de trois

dimensions : la satisfaction, la confiance et l’engagement. En outre, certains chercheurs

montrent qu'il existe des liens de causalité entre satisfaction et confiance d’une part et

confiance et engagement d'autre part (Leonidou et al, 2008). D’autres chercheurs (Hewett et

al, 2002) montrent qu'il n'y a pas de consensus régissant ces liens de causalité. Il s'agit donc,

à priori, d'un concept global : la qualité de la relation composé de la satisfaction, la confiance

et de l’engagement ; d’ailleurs, les dites dimensions sont inter reliées ce qui confirme leur

appartenance à un bloc commun, celui de la qualité de la relation. Nous nous proposons donc

tout d'abord, de vérifier si la qualité de la relation est un concept multidimentionnel composé

de la satisfaction, la confiance et l'engagement (Hl).

Ensuite, sur la structure de base de notre modèle conceptuel, il s'est avéré que les éléments de

la valeur perçue par le client de sa relation avec le fournisseur lui permettent d’avoir une

appréciation quant à sa relation (H2). Ainsi, il en ressort aussi que la relation est appréciée par

la qualité de la relation.

En raisonnant toujours sur la structure de base de notre modèle conceptuel, autrement dit, en

considérant, seulement, l’effet médiateur, nous pouvons constater que les appréciations d’un

client industriel à l’égard de sa relation avec son fournisseur, lui permettent d’installer des

normes de comportement relationnelles (H3). Client et fournisseur en relation stable et

durable de long terme vont donc travailler ensemble pour le succès de la dyade. En effet,

l’évaluation par un acheteur professionnel de la satisfaction, de la confiance et de

l’engagement de sa relation avec son fournisseur, le conduit à coopérer avec lui. Ceci dit, le

comportement coopératif, ainsi décrit, les conduit à souhaiter certains changements associés à

la valeur de cette relation. En fait, le lien, de la qualité de la relation (composé de la

satisfaction, la confiance et l’engagement) avec le comportement de coopération, est modéré

121
par les changements que souhaite le client (H4) Mais encore, par la réactivité du fournisseur

aux changements explicitement demandés par son client (H5).

En effet, nous avons conclut que les clients industriels souhaitent changer des éléments de

l’offre de leurs fournisseurs, ou de ses caractéristiques, ou changer les éléments de

l’interaction avec lui. Plus explicitement, c’est surtout l’intensité du changement (son

importance) que nous sous entendons et de ce qu’est ce changement (sa forme). Ainsi, la

variable « les changements de la valeur souhaités par le client » comporte deux dimensions

qui sont : l’intensité du changement et les formes du changement. Par ailleurs, la dimension

des formes du changement est composée de trois sous dimensions à savoir : les changements

souhaités quant aux caractéristiques propres du fournisseur (et / ou de son offre) ; les

changements souhaités quant à l'amélioration de la tendance à innover du fournisseur et de sa

pro activité souhaitée par le client et enfin les changements quant à l'adaptation souhaitée du

fournisseur à l'évolution des priorités du client.

Ainsi, en détaillant la logique de l'effet modérateur de notre modèle (cf. chapitre III. Partie I) ;

nous pouvons comprendre que l'effet positif entre la qualité de la relation et le comportement

de coopération est accentué lorsque les clients souhaitent un (ou des) changement (s) de la

valeur à des intensités différentes et à des formes de changements différentes. Plus

précisément, les clients industriels souhaitant des changements de la valeur de forte intensité

(H4.1) et donnant une grand importance aux caractéristiques propres du fournisseur (et/ ou de

son offre) (H4.2) ; à l’amélioration de la tendance à innover du fournisseur et de sa pro

activité souhaitée(H4.3) ; et enfin, à l’adaptation souhaitée du fournisseur aux priorités de son

client (H4.4) dans les changements de la valeur qu'ils souhaiteraient voir survenir ; accentuent

l’effet positif du lien entre la qualité de la relation qu’ils perçoivent et le comportement de

coopération qui s’en suit.

Enfin, il est également sorti de la revue de la littérature que les clients industriels sont très

sensibles à la réactivité de leur fournisseur lors de leurs demandes explicites de changements.

Nous avons conclut, que la perception de cette réactivité vient au même titre que les

changements de la valeur souhaités par le client moduler la force du lien entre la qualité de la

relation et le comportement de coopération (H5). En fait, la réponse perçue du fournisseur aux

changements demandés par son client modère l’effet de la qualité de la relation sur le

comportement de coopération.

122
Section 2 : La formulation des hypothèses :

Qualité de la relation entre le fournisseur et le client industriel

H1 La qualité de la relation est un concept multidimentionnel, composé de la satisfaction,
la confiance et l’engagement

Valeur et qualité de la relation entre le fournisseur et le client industriel

H2 Plus la relation entre le client industriel et son fournisseur a de valeur, plus cette
relation est de qualité.

Qualité de la relation et comportement de coopération des clients

H3 Plus la relation est de qualité, plus les clients industriels coopèrent avec leur
fournisseur

Les changements de la valeur souhaités par le client : est un modérateur

H4 Les changements de la valeur souhaités par le client industriel modèrent la force du
lien entre la qualité de la relation et le comportement de coopération

H4.1 L’intensité des changements de la valeur souhaités par le client industriel modère le
lien entre la qualité de la relation et le comportement de coopération.

H4.2 L'importance accordée par le client industriel aux caractéristiques propres du

fournisseur (et / ou de son offre), modère le lien entre la qualité de la relation et le
comportement de coopération.

H4.3 L'importance accordée par le client industriel à la tendance à innover du fournisseur et

à sa pro activité souhaitée dans les changements de la valeur, modère le lien entre la
qualité de la relation et le comportement de coopération.
H4.4 L’importance accordée par le client industriel quant à l’adaptation du fournisseur à
l’évolution des priorités du client, modère le lien entre la qualité de la relation et le
comportement de coopération.

La réactivité perçue du fourniseur aux changements de la valeur : est un modérateur

H5 La réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur demandés par son
client modère le lien entre la qualité de la relation et le comportement de coopération.

123
Section 3 : Les analyses à faire pour tester les hypothèses :

Plusieurs analyses seront menées pour tester nos hypothèses ainsi issues de la littérature et de

l’analyse de l’étude qualitative.

En effet, nous utilisons les équations structurelles pour vérifier nos hypothèses.

Nous procéderons, tout d'abord, par une vérification de nos instruments de mesure des

variables. Ainsi, pour chaque variable nous effectuerons des analyses en composantes

principales, nous vérifierons les fiabilités, et les validités convergentes et discriminantes. La

vérification de la première hypothèse (Hl) celle relative à la multidimensionnalité de la

qualité de la relation, sera assurée par une analyse des contributions factorielles, une

vérification des corrélations entre les trois facettes du concept : satisfaction, confiance et

engagement et nous confronterons deux modèles structurels pour garder celui qui présente un

ajustement optimal à nos données.

Par la suite, nous nous assurons des liens entre les médiateurs sur notre modèle linéaire de

base. C'est-à-dire nous passons à la vérification du lien direct entre la valeur de la relation

d’une part et la qualité de la relation d'autre part (H2). Et celui entre la qualité et le

comportement de coopération (H3).

Nous avons choisi de vérifier les effets modérateurs (H4 et H5) par des analyses multi

groupes -en dichotomisant donc nos modérateurs - passage obligé de la méthode de Baron et

Kenny (1986)- puisque nous disposons de variables métriques. Par ailleurs, nous avons un

échantillon de taille importante (421 questionnaires retenus) ; cet avantage nous facilite

l’analyse multi-groupes

Nous mentionnons à ce niveau que nous nous sommes situés dans des cas de clients

industriels en relations stables et durables avec leur fournisseurs où la répétitivité de l’achat

est suffisamment régulière pour être observée, autrement dit, nous avons contrôlé la variable

du comportement d’achat stable et durable qui vient suite au comportement de coopération.

Le tableau suivant récapitule les analyses menées pour valider nos hypothèses :

124
 Tableau n°18 : les analyses à faire pour valider les hypothèses.

Effets à tester Hypothèses Analyses à mener

Construit multidimentionnel H1 Corrélations, Analyses des

contributions factorielles et choix

d’un modèle structurel optimal

Effets médiateurs H2 et H3 Equations structurelles

(AMOS 16.0)

Effets modérateurs H4 et H5 Analyses multi-groupes

(AMOS 16.0)

Regréssions multiples

(SPSS 16.0)

125
 CHAPITRE III :

Développement, validation et choix des modèles de mesures

des variables :

126
127
Section 1 : Mesures des changements souhaités de la valeur de la relation

Les mesures relatives aux changements de la valeur de la relation sont inspirées des travaux

de Flint, Woodruff et Gardial (2002) ainsi que ceux de Blocker (2007) et complétés par des

études qualitatives et quantitative propres à cette recherche.

Les travaux de Flint, Woodruff et Gardial (2002) se sont intéressés au contenu du construit

des changements de la valeur souhaités par le client : autrement dit le contenu des

changements que le client souhaiterait voir survenir chez son fournisseur. En fait, Flint,

Woodruff et Gardial (2002) ont exploré le phénomène de "Customer Desired Value Change'

dans le contexte du B to B à travers une étude qualitative dans l'industrie automobile aux U.S.

auprès de 22 répondants choisis dans 9 organisations. Cette recherche d'ordre qualitatif

s'intéresse à ce que le client souhaiterait voir changer chez son fournisseur. Elle distingue

entre deux dimensions relatives au concept de changements souhaités par le client de la valeur

de la relation. Il s’agit des formes et de l’intensité des changements souhaités de la valeur

de la relation.

A propos de l’intensité du changement, il s’agit des aspects d’amplitude, de volatilité et de

taux de rapidité de l’évolution.

Nous présentons dans ce qui suit l’échelle relative à l’intensité des changements et nous nous

proposons de compléter l’échelle relative aux formes des changements. Nous nous proposons

donc de développer l’échelle qui nous permettrait de mesurer les formes des changements

souhaités de la valeur de la relation en suivant les différentes étapes du paradigme de

Churchill (1979).

1. L’intensité du changement de la valeur :

Cette dimension a été mesurée par Blocker(2007). Elle a trois dimensions principales : le taux

de rapidité du changement, l’amplitude du changement et la volatilité du changement.

128
 Tableau n°19 : les définitions des dimensions de l’intensité des changements de la valeur selon
Blocker(2007)

Les dimensions : Définitions des dimensions (Blocker 2007)

Le taux de rapidité du changement « Le taux de rapidité du changement : fait
référence à la perception par les clients de la
rapidité à laquelle ses besoins (valeur désirée
à l’égard du fournisseur) changent ».

L’amplitude du changement « L’amplitude du changement : fait référence

à l'ampleur des changements entre ce que
l'on souhaiterait du fournisseur dans le passé
et ce que l'on désire maintenant. C’est la
réalisation effective de ces changements ».

La volatilité du changement « La volatilité du changement : fait référence

au nombre de changements simultanés de la
valeur désirée à ces moments données ».

L'échelle de Blocker (2007), adaptée à notre recherche, se présente comme suit :

- ce que je souhaite du fournisseur change très rapidement.

- mes besoins concernant mon fournisseur changent constamment.

- je demande souvent à mon fournisseur de réaliser ses opérations de manière entièrement

différente par rapport au passé.

- je souhaiterais que mon fournisseur fasse un assez grand nombre de (opère beaucoup de)
modifications dans ses produits et / ou services.

- les changements que je souhaiterais de mon fournisseur reflètent de grandes modifications

dans ce qu ’il doit faire.

2. Développement de l’échelle de mesure du construit : formes de changements de

la valeur :

Aucune mesure relative aux formes de changements souhaités de la valeur de la relation n’a

été retrouvée dans la littérature. Mêmes les chercheurs qui ont mesuré récemment le concept

des changements de la valeur de la relation (exemple Blocker, 2007) ; ont choisi de mesurer

seulement l’intensité des changements sans pour autant ne s’attarder sur la deuxième

dimension du concept. Sauf que comprendre la dynamique des changements de la valeur de la

relation à travers des questions aux managers sur l’intensité des changements qu’ils

souhaiteraient, nous parait très abstrait et donc insuffisant pour cerner vraiment ce que les

clients souhaiteraient changer dans leurs fournisseurs. Ainsi, nous nous sommes retrouvés

129
donc contraints de développer une échelle propre aux fonnes des changements de la valeur de

la relation. Notre démarche s’appuie sur les étapes préconisées par le paradigme de Churchill

(1979). Ce paradigme s’applique lors de développement d’échelles multi items : où plusieurs

items (énoncées) mesurent un seul construit. Cette démarche méthodologique vise à « intégrer

les connaissances concernant la théorie de la mesure ainsi que les techniques appropriées pour

l’améliorer dans une approche systématique » (Evrad, Pras et Roux ,2003)

La démarche est exposée sur le schéma suivant. Nous nous attarderons à expliciter ces

différentes étapes telles que utilisées dans notre travail de recherche.

Coefficients ou techniques
recommandées

Spécifier le domaine du construit Revue de littérature

Générer un échantillond'items

Revue de littérature entretien-enquête

77
Collecte de données

77
Phase exploratoire Analyse factorielle
Purifier l'instrument de mesure coefficient alpha de crombach

Collecte de données

Estimer la fiabilité

Phase confirmatoire

Indices d’ajustement
Estimer la validité Indices relatifs de comparaison
Indice issus de la théorie de l’information

sz
Développer des normes

Figure n°10 : les différentes étapes de la démarche de Churchill (1979)

130
 2.1. Spécifier le domaine du construit :

Par définition, les changements souhaités par le client de la valeur de la relation « sont des

changements que le client souhaiterait voir survenir chez son fournisseur; quand il interagit

avec lui ou qu’il utilise les produits et/ou les services de ce fournisseur »(Flint, Woodruff et

Gardial, 2002).

La formation des changements de la valeur de la relation a été expliquée dans la littérature (cf.

Chapitre 2 - partie I) à travers rapproche des incidents critiques (Flint, Woodruff et Gardial,

1997). Ainsi, certains incidents chez le fournisseur, chez le client ou même dans

l'environnement conduisent à des changements souhaités par le client relatifs à la valeur qu'il

perçoit de sa relation avec son fournisseur.

Une autre approche vient compléter la première et s'intéresse aux événements qui peuvent

provoquer le changement et qui peuvent être chez le fournisseur (les caractéristiques du

produit, du service, ou dans la relation même avec le client) ; chez le client (des changements

stratégiques, tactiques ou opérationnels) ; ou dans l’environnement (macro environnement, la

concurrence et même chez le client du client). Ces événements sont source de stress au client

et entraîne la formation d’une certaine tension. C’est cette tension qui provoquerait le souhait

de changement de la valeur de sa relation avec son fournisseur. (Flint et Woodruff, 1997 et

Flint, Woodruff et Gardial 2002).

Mis à part l’intensité du changement c’est à dire son importance ; ce que le client souhaiterait

concrètement changer est nommé : les formes du changement. Le contenu de ce construit a

été mis au jour par le travail de recherche qualitatif de Flint, Woodruff et Gardial (2002). Le

client peut donc souhaiter voir survenir des changements dans les caractéristiques propres du

fournisseur lui - même (et/ou de son offre) (dimension 1 : ‘Hierarchy Level) ; des

changements quant à l’amélioration de la tendance du fournisseur à innover et sa pro -activité

souhaitée (dimension 2 : ‘Newness ’) ; des changements quant à la réactivité souhaitée du

fournisseur et à sa tendance à l’amélioration de ses performances (dimension 3 : ‘Bar

raising’). Enfin, le client peut souhaiter des changements quant à l’adaptation souhaitée du

fournisseur à l’évolution des priorités du client (dimension 4 : ‘Priority Change ’). Le tableu

suivant récapitule les définitions des quatre dimensions extraites des travaux de Flint,

Woodruff et Gardial (2002) :

131
 Tableau n°20 : Explications des dimensions des formes de changements de Flint, Woodruff et Cardial
(2002).

Dimensions issues des travaux de Flint, Woodruf et Définitions (Flint, Woodruff et Gardial, 2002)
Cardial (2002)
1. ‘HIERARCHY LEVEL’ : Changement souhaité quant aux attributs du
Changements souhaités quant aux caractéristiques fournisseur à divers niveaux

propres du fournisseur (et / ou de son offre) à divers « hiérarchiques » (comme dans une chaîne moyens /
niveaux « hiérarchiques » pour répondre aux besoins fins): les différents niveaux concernent 1. les attributs
du client et du client du client. du fournisseur (et / ou de son offre), 2. les besoins du
client et/ou 3. les besoins du client du client.

2. ‘NEWNESS’ : Changements quant à l’attitude du fournisseur,

Changements souhaités quant à l’amélioration de la
tendance à innover du fournisseur et de sa pro activité
souhaitée.
souhaitée par le client, relative à l’amélioration de sa
tendance à innover, à expérimenter (prototypes,
innovations...) et à anticiper les nouveaux besoins et
souhaits du client, donc à être pro actif et à proposer
des solutions innovantes à son client..

3. ‘BAR RAISING’ : Changements quant à l’attitude du fournisseur,

Changements quant à la réactivité souhaitée du
fournisseur et à sa tendance à l'amélioration de ses
performances.
4. ‘PRIORITY CHANGE’ :
Changements quant à l'adaptation souhaitée du
fournisseur à l’évolution des priorités du client.
souhaitée par le client, dans sa tendance à améliorer
ses performances pour répondre aux changements
souhaités par le client.
L’attitude du fournisseur, souhaitée par le client, à
s’adapter à des nouvelles priorités du client. Il peut
s’agir de modification dans les priorités déjà
existantes; mais aussi de l’émergence de priorités
nouvelles et / ou la suppression de priorités.

Nous nous basons sur ces quatre dimensions issues de la littérature pour l'étape suivante de

notre démarche vers la construction d'une échelle de mesure adaptée aux fonnes de

changements souhaités par le client de la valeur de la relation.

2.2. Générer un échantillon d’items :

Nous avons mené une étude qualitative sur deux étapes.

Une première étape nous a servi à générer plusieurs items sur les 4 dimensions telles que

dégagés de la littérature (Flint, et al. 2002). En fait, nous sommes revenus sur les détails des

propos des répondants de l’étude de Flint et al. (2002) pour générer certains items, ensuite

nous avons demandé à un groupe de 3 chercheurs de retrouver d’autres items relatifs aux

définitions des différents construits ('Brain storming’).

Nous avons, dans une deuxième étape, soumis cette liste d’items ainsi que les définitions du

construit et des différentes dimensions à des experts. A l’issu de cette seconde partie, nous

avons pu améliorer la formulation de certains items et en générer d’autres.

132
 2.2.1. Les travaux de Flint, Woodruff et Gardial (2002) :

L’étude qualitative de Flint, Woodruff et Gardial (2002) s’est intéressée aux formes du

changement de la valeur de la relation et nous avons donc pu cerner les dimensions relatives

au construit comme suit :

Dimension 1 : Changement souhaité quant aux caractéristiques du fournisseur à divers

niveaux « hiérarchiques » pour répondre aux besoins du client et du client du client. Ce sont

les changements souhaités quant aux attributs du fournisseur (et / ou de son offre) à divers

niveaux « hiérarchiques » (comme dans une chaîne moyens /fins). Les changements peuvent

concerner les attributs du fournisseur à des niveaux hiérarchiques différents (comme dans une

chaîne moyens / fins). Ils peuvent être au niveau :

1. des attributs du fournisseur (et / ou de son offre).

2. des besoins du client.

3. des besoins du client du client.

*Les attributs du fournisseur : ce sont les caractéristiques propres du fournisseur; qui peuvent

être des caractéristiques générales du fournisseur ou de son offre (liées à des attentes

générales du client) et / ou qui peuvent aussi concerner l’interaction du fournisseur avec le

client et/ ou le client du client.

Dimension 2 : Changements souhaités quant à l’amélioration de la tendance à innover du

fournisseur et de sa pro activité souhaitée.

Ce sont des changements quant à l’attitude du fournisseur, souhaitée par le client, quant à

l’amélioration de sa tendance à innover, à expérimenter (prototypes, innovations...) et à

anticiper les nouveaux besoins et souhaits du client, donc à être pro actif et à proposer des

solutions innovantes à son client.

Le niveau de nouveauté du changement peut être inattendu, nouveau ou pas entièrement

nouveau.

133
 > Le changement est inattendu : lorsque le changement de la valeur concerne

l’émergence de nouveaux souhaits chez le client qui pourraient surprendre le

fournisseur puisqu’il ne s’y attendait pas.

> Le changement est nouveau pour le fournisseur lorsque c’est la première fois que le

client le demande à son fournisseur.

Le changement n’est pas entièrement nouveau lorsque le client l'a déjà demandé à son

fournisseur ou lorsque le client cherche à éliminer d'anciens changements souhaités.

Dimension 3 : Changements quant à la réactivité souhaitée du fournisseur et à l’amélioration

de son niveau de performance.

Ce sont des changements quant à l'attitude du fournisseur à améliorer ses performances pour

répondre aux changements souhaités par le client.

En effet, ce sont des améliorations souhaitées par le client parce qu’elles pourront aider le

client à produire plus rapidement et/ou à meilleure qualité. Plus concrètement, il s'agit des

performances du fournisseur qui lui permettent de répondre au changement souhaité par son

client. Ces performances sont mesurées par rapport à des standards de référence.

Il peut donc *ne pas y avoir de mouvements par rapport aux standards de comparaison : c’est

à dire que les performances du fournisseur à répondre aux changements souhaités par le client

ne s’améliorent pas. Et que le client « n’élève pas la barre » d’amélioration des perfonnances

de son fournisseur.

D’un autre côté, il peut y avoir *une augmentation des standards dans le sens où le client peut

chercher à améliorer les performances du fournisseur et donc augmenter la barre par rapport

aux standards de comparaison.

En d’autres termes, «Bar raising » inclut cette dimension d’augmenter les exigences de

manière générale vis-à-vis de tous les concurrents. Ainsi, le « bar raising » est différent du

« continuous improvement » dans la mesure où l’ont fait un saut significatif (puisqu’on fixe

un seuil à atteindre) au lieu d’une amélioration graduelle.

134
Dimension 4 : Changements quant à l’adaptation souhaitée du fournisseur à l’évolution des

priorités du client.

Il s’agit de l’attitude du fournisseur, souhaitée par le client, à s’adapter à des nouvelles

priorités du client. Il peut s’agir de modification dans les priorités déjà existantes; mais aussi

de l’émergence de priorités nouvelles et / ou la suppression de priorités.

En effet, les souhaits du client peuvent changer en tenues d'importance relative.

En fait, il y a *modification dans l'ordre des priorités des changements souhaités lorsque le

client change effectivement l'importance relative de ses souhaits. Par exemple, des fois un

changement dans le prix est plus important qu'un changement de la qualité, des fois, les

changements dans les services associés au produit sont les plus importants.

Les changements peuvent concerner le prix, la qualité, les services associés ou encore la

structure organisationnelle du fournisseur. Cependant, d'un changement sur l’autre il peut

aussi *ne pas y avoir de modification dans l'ordre de priorité des souhaits du client.

A partir des définitions des différentes dimensions des formes de changements de la valeur de

la relation nous avons dégagé certains items en revenant aux détails des propos exposés dans

l'article de Flint et al. (2002).

2.2.2. Le ‘brain storniing’ :

Nous avons présenté à trois chercheurs en Marketing notre travail dans un document

contenant un rappel général de notre recherche (question de recherche, problématique et

modèle conceptuel). Nous avons également présenté les définitions relatives à la valeur de la

relation, les changements souhaités par un client relatifs à la valeur de la relation et les

définitions des formes de changements et de ses 4 dimensions issues des travaux de Flint et al.

(2002). Le document contenait aussi les questions précédemment issues de la littérature, et

nous leur avons demandé de générer d’autres exemples d’items.

La liste d’items ainsi constituée a été soumise aux experts.

135
 2.2.3. L’avis des experts :

Le document a été administré par mail et demandait à l’expert d’évaluer les items : c'est-à-

dire de vérifier la cohérence de chaque item avec la définition du construit (Les formes des

changements souhaité de la valeur) et la définition de la dimension dans laquelle il est inclus.

Ensuite de proposer d’autres formulations de l’item ou de suggérer d’autres items.

Les résultats de cette étude sont exposés dans le tableau suivant :

136
Tableau n° 21 : les résultatsdes avis des experts pour l'évaluation des items vers le développement de l'échelle des formes de changements de la valeur

Dimensions Formulation des items Répondants

Expert 1 Expert 2 Expert 3 Expert 4 Expert 5
0 N D 0 N D 0 N D 0 N D 0 N D
* * Ht
I. D3
Je souhaiterais que mon fournisseur améliore davantage la
TIIERARCHY qualité de ses produits et/ou services.
* * Ht
LEVEL’ : Re
Je souhaiterais que mon fournisseur développe plus la
Changements qualité de ses prestations
* Ht Ht
souhaités quant Je souhaiterais que mon fournisseur soit certifié aux normes
*
aux du secteur
Ht Ht
caractéristiques Je souhaiterais que mon fournisseur prenne plus de risques
D3 - - -

propres du
Je souhaiterais que mon fournisseur soit impliqué dans mes
* Ht *
fournisseur (et / - - -

projets de Recherche & Développement.

ou de son offre)
Je souhaiterais que mon fournisseur m'offre une assistance * * Ht
à divers niveaux Ht

marketing.
*
« hiérarchiques »
Je souhaiterais que mon fournisseur m'accorde plus de * * Ht
pour répondre
temps. Ht
aux besoins du D4 D3
Je souhaiterais que mon fournisseur comprenne mes besoins
client et du
et mes demandes rapidement. * *
client du client. D2 Ht

Je souhaiterais que mon fournisseur me donne des idées pour

réduire mes coûts
Ht * Ht Ht

Je souhaiterais que le personnel de mon fournisseur

interagisse plus avec les employés de mon entreprise. * Ht Ht

Je souhaiterais que mon fournisseur connaisse mieux mes Ht Ht *

clients. *

Je souhaiterais que mon fournisseur ait le souci d'amcliorcr * * Ht

*f
davantage la qualité de notre relation
je souhaiterais que mon fournisseur soit plus transparent sur * * Ht Ht

les problèmes éventuels

Je souhaiterais que mon fournisseur soit plus transparent sur *
2.3 Ht

la structure de sa tarification Ht

Je souhaiterais que mon fournisseur soit plus transparent sur *

la fabrication de ses produits. Ht Ht

*
Je souhaiterais que mon fournisseur m'aide à développer
plus ma productivité
* Ht
Je souhaiterais que mon fournisseur soit plus à mon écoule D3 Re
*
D3 Re
Je souhaiterais que mon fournisseur soit plus disponible
- -
-

137
 2. Je souhaiterais que mon fournisseur anticipe davantage mes
‘NEVVNESS’ : besoins

Changements Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des

souhaités quant à solutions innovantes pour mon activité sans même que je ne
l'amélioration de le lui demande.
la tendance à
je souhaiterais que mon fournisseur anticipe les évolutions
innover du
du marché afin de me proposer de nouveaux produits et/ ou
fournisseur et de
services y répondant
sa pro activité
Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des idées
souhaitée.
différentes des autres entreprises du secteur
Je souhaite que mon fournisseur me fasse profiter en avant
D3
première de ses innovations.
11 m'arrive de redemander certains changements
je souhaite que mon fournisseur intègre mes demandes
D4
passées sur des commandes de réassort
3. 'BAR Je souhaiterais que mon fournisseur s'adapte aux différents
RAISING’ :
changements de son environnement rapidement/ plus
Changements rapidement que les autres / plus rapidement qu'aujourd'hui
quant à la Je souhaiterais que mon fournisseur réponde plus rapidement
réactivité DI
(que les autres fournisseurs / plus rapidement
souhaitée du
qu'aujourd'hui) aux problèmes que je rencontre
fournisseur et à
Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des
sa tendance à D2
solutions plus adaptées aux problèmes que je rencontre
l'amélioration de
Je souhaiterais que mon fournisseur m'aide davantage à
ses D2
améliorer la performance de mes produits et/ou services
performances.

4. ‘PRIORITY Lorsque je passe une commande certains éléments sont plus

CHANGE’ : importants, pour moi, que d'autres (soit le prix, soit la qualité, soit le
Changements service associé...). Ou aussi tout peut avoir le même poids. Ceci dit,
quant à lors d'une commande, il peut arriver que certaines caractéristiques
l'adaptation deviennent beaucoup plus prioritaires ce qui lit amène à changer mes
souhaitée du souhaits.

fournisseur à • Je souhaiterais que mon fournisseur m'incite à modifier D2

l’évolution des certaines de mes priorités de changements pour me rendre

priorités du plus compétitif.
c''ent- • Je souhaiterais que mon fournisseur s'adapte davantage à
mes nouvelles priorités du moment
Comme mes priorités évoluent au cours du temps (parfois
le prix l'emporte sur la qualité et inversement), je
souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions
pour faire face.

Re : problème de redondance.
F : problème de formulation.
Dn : cet item appartient plus à la dimension n (n={ 1,2,3,4}

138
A l’issu de l’étude auprès d’experts, nous avons :

amélioré la formulation de certains items :

Tableau n°22 : la rcformulation de certains items pour le développement de l’échelle des formes de
changements de la valeur

Item de départ Item reformulé

« Je souhaiterais que mon fournisseur soit Je souhaiterais que mon fournisseur s’implique
impliqué dans mes projets de Recherches davantage dans mes projets de Recherches et
et Développement » Développement
« Je souhaiterais que mon fournisseur Je souhaiterais que mon fournisseur m’assiste
m 'offre une assistance Marketing » davantage en Marketing
« Je souhaiterais que mon fournisseur Je souhaiterais que mon fournisseur comprenne plus
comprenne mes besoins et mes demandes rapidement mes besoins et mes demandes
rapidement »
« Je souhaiterais que mon fournisseur s 'adapte Je souhaiterais que mon fournisseur s’adapte aux
aux différents changements de son environnement différents changements de son environnement
rapidement/ plus rapidement que les autres / plus rapidement
rapidement qu 'aujourd'hui » Je souhaiterais que mon fournisseur s'adapte aux
différents changements de son environnement
plus rapidement que les autres fournisseurs
Je souhaiterais que mon fournisseur s'adapte aux
différents changements de son environnement
plus rapidement qu'aujourd'hui
« Je souhaiterais que mon fournisseur réponde Je souhaiterais que mon fournisseur réponde plus
plus rapidement (que les autres fournisseurs / plus rapidement que les autres fournisseurs aux
rapidement qu aujourd 'hui) aux problèmes que je problèmes que je rencontre
rencontre » Je souhaiterais que mon fournisseur réponde plus
rapidement qu'aujourd'hui aux problèmes que je
rencontre

retiré un item jugé redondant (sur la première dimension)

« Je souhaiterais que mon fournisseur m'accorde plus de temps » et «je souhaiterais que mon

fournisseur soit plus disponible ». Le second item est retiré.

et enrichi notre liste d’un nouvel item (sur la quatrième dimension) :

« Je souhaiterais que mon fournisseur prenne en compte rapidement nos changements de

critères d’achat »

A l’issu de notre étude nous avons obtenu la liste suivante :

139
Dimension 1 :

• Je souhaiterais que mon fournisseur améliore davantage la qualité de ses produits

et/ou services.

• Je souhaiterais que mon fournisseur développe plus la qualité de ses prestations

• Je souhaiterais que mon fournisseur soit certifié aux normes du secteur
• Je souhaiterais que mon fournisseur prenne plus de risques
• Je souhaiterais que mon fournisseur s'implique davantage dans mes projets de
Recherche & Développement.
• Je souhaiterais que mon fournisseur m’assiste en marketing.
• Je souhaiterais que mon fournisseur m’accorde plus de temps.
• Je souhaiterais que mon fournisseur comprenne mes besoins et mes demandes plus
rapidement.
• Je souhaiterais que mon fournisseur me donne des idées pour réduire mes coûts
• Je souhaiterais que le personnel de mon fournisseur interagisse plus avec les
employés de mon entreprise.
• Je souhaiterais que mon fournisseur connaisse mieux mes clients.
• Je souhaiterais que mon fournisseur ait le souci d’améliorer davantage la qualité de
notre relation

• je souhaiterais que mon fournisseur soit plus transparent sur les problèmes
éventuels

• Je souhaiterais que mon fournisseur soit plus transparent sur la structure de sa

tarification

• Je souhaiterais que mon fournisseur soit plus transparent sur la fabrication de ses
produits.
• Je souhaiterais que mon fournisseur m’aide à développer plus ma productivité
• Je souhaiterais que mon fournisseur soit plus à mon écoute

Dimension 2 :

• Je souhaiterais que mon fournisseur anticipe davantage mes besoins

• Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions innovantes pour
mon activité sans même que je ne le lui demande.
• je souhaiterais que mon fournisseur anticipe les évolutions du marché afin de me
proposer de nouveaux produits et/ ou services y répondant
• Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des idées différentes des autres
entreprises du secteur
• Je souhaite que mon fournisseur me fasse profiter en avant première de ses
innovations

• Il m’arrive de redemander certains changements

• je souhaite que mon fournisseur intègre mes demandes passées sur des commandes
de réassort

140
Dimension 3 :

• Je souhaiterais que mon fournisseur s’adapte aux différents changements de son

environnement rapidement
• Je souhaiterais que mon fournisseur s’adapte aux différents changements de son
environnement plus rapidement que les autres
• Je souhaiterais que mon fournisseur s’adapte aux différents changements de son
environnement plus rapidement qu’aujourd'hui
• Je souhaiterais que mon fournisseur réponde plus rapidement que les
autres fournisseurs aux problèmes que je rencontre
• Je souhaiterais que mon fournisseur réponde plus rapidement qu'aujourd'hui aux
problèmes que je rencontre
• Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions plus adaptées aux
problèmes que je rencontre
• Je souhaiterais que mon fournisseur m'aide davantage à améliorer la performance
de mes produits et/ou services.

Dimension 4 :

Lorsque je passe une commande certains éléments sont plus importants, pour moi. que
d'autres (soit le prix, soit la qualité, soit le service associé...). Ou aussi tout peut avoir le
même poids. Ceci dit, lors d'une commande, il peut arriver que certaines caractéristiques
deviennent beaucoup plus prioritaires ce qui m 'amène à changer mes souhaits.
• Je souhaiterais que mon fournisseur m’incite à modifier certaines de mes priorités
de changements pour me rendre plus compétitif.
• Je souhaiterais que mon fournisseur s’adapte davantage à mes nouvelles priorités
du moment

• Comme mes priorités évoluent au cours du temps (parfois le prix l’emporte sur la
qualité et inversement), je souhaiterais que mon fournisseur me propose des
solutions pour faire face.
• Je souhaiterais que mon fournisseur prenne en compte rapidement nos critères
d’achat.

Nous obtenons ainsi une liste de 35 items. Par souci d’intelligibilité de notre questionnaire

final, nous nous proposons de réduire le nombre de ces items en passant par une étude

quantitative, en suivant toujours les étapes de la démarche de Churchill (1979). Les items

obtenus seront intégrés dans notre questionnaire final.

141
 2.3. Analyse exploratoire de l’échelle :

Les questionnaires après leur administration, ont été soumis à des analyses exploratoires :

autrement dit, d’une part des analyses factorielles et d’autre part une analyse de fiabilité / de

cohérence.

Cette étude exploratoire avait essentiellement 3 objectifs :

établir la dimensionnalité de l'échelle

vérifier leur cohérence interne

s’assurer de leur fiabilité

2.3.1. Méthodologie de l’étude exploratoire

L'étude exploratoire visait à purifier l'échelle de mesure de la coopération. Pour ce faire nous

avons procédé par :

• Un échantillon constitué de 104 industriels professionnels appartenant à des

entreprises industrielles clientes en relation stables et durables avec leurs

fournisseurs. Les produits industriels considérés étaient importants pour l'activité

de l’entreprise, et avaient des répétitions d'achats assez fréquentes.

• L’échantillon est composé d’entreprises provenant d’un large éventail

d’industries : telle que 23,07% du secteur Energie ; 20,19 % du secteur textile ;

21,15% du secteur Agriculture et produits alimentaires; 12,5% du secteur

Informatique et Edition ; 10,57% du secteur Meubles et Ameublement ; 7,69% du

secteur des Organismes et Services ; 2,88% du secteur de l’Emballage et 1,92% du

secteur de l’Industrie chimique et Assainissement. (Les appellations des secteurs

viennent de notre base d’échantillonnage de l’Union Tunisienne de l’Industrie, du

Commerce et de l’Artisanat (l’UTICA) voir Annexe 4.2).

La quasi - majorité des entreprises sont des PME (entre 1 et 449 employés).

• Un questionnaire, où les questions ont été administrées sous la forme d’une échelle

de Likert à sept points. Ce qui nous permettrait d’utiliser : les matrices de

corrélations, l’analyse en composantes principales (ACP) et le coefficient alpha de

Cronbach. Le questionnaire a été administré par mail ou en face à face.

• Un logiciel : SPSS 16.0

142
 2. 3.2. Les analyses factorielles exploratoires

L’analyse factorielle se rapporte à un ensemble de méthodes utilisées pour la sélection et la

synthèse de données (Roussel, Durieu, Campoy et El Akrimi, 2002). A ce stade nous avons

une liste de 35 items répartis sur 4 dimensions, nous ne pourrons pas utiliser tous les items

pour mesurer notre concept des formes de changements souhaités de la valeur de la relation,

sur notre questionnaire final. Par souci d’intelligibilité, nous nous proposons donc d’alléger le

nombre des items initiaux en les répartissant sur un nombre réduits de facteurs. A cet effet,

certaines conditions doivent être vérifiées pour s’assurer de la capacité des données à être

factorisables.

Dans notre étude, le test de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), ainsi que le test de sphéricité de

Bartlett sont significatifs (voir le tableau suivant). Ce qui indique une capacité moyenne des

données à être factorisables. L'étude de la matrice des corrélations anti - image (MSA :

Measure of Sampling Adequacy) présente aussi des valeurs diagonales intéressantes

(supérieures à 0,5). Ainsi, nous pouvons passer à l'étape de la recherche des différents

facteurs et de les interpréter.

Tableau n° 23 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett.

KMO 0,522
Bartlett 2949,597
(P) (0,00)

Application de la première ACP :

La première ACP (analyse en composantes principales) est réalisée sur la matrice des

corrélations. L’application du critère classique de Kaiser, permet une restitution de la variance

de 34,460 % sur les trois premiers axes. Le premier facteur explique 13,334% de la variance ;

le deuxième axe explique 10,977% de la variance et le troisième axe explique 10,149% de la

variance. Nous nous arrêtons au troisième axe, puisque la variance qui est expliquée par les

autres axes (4,5 et 6) est faible (les variances expliquées sont respectivement aux axes :

7,375% ; 6,440% et 6,124%).

En outre, le teste de Coude (ou Scree test) révèle trois axes différents. En effet, en regardant la

forme du graphique nous pouvons constater le nombre de facteurs. La tracée présente trois

cassures. D’autant plus que selon Roussel, Durieu, Campoy et El Akrimi (2002) ; « il est

démontré de façon expérimentale que le point où commence le changement de concavité est

révélateur du nombre de facteurs ». Ainsi, nous pouvons retenir les trois premiers axes (ou

facteurs) comme l’indique le schéma suivant, pour les interpréter.

143
 Scree Plot

Figure n°l 1 : Schéma du test de coude.

Prenant la suite, nous allons identifier les items à retenir. Ainsi, au regard de la matrice des

composantes, nous retenons les items suivants sur les axes appropriés comme suit :

Tableau n° 24 : L’association des items aux axes selon la matrice des composantes.

Axe 1 Axe 2 Axe 3

-Je souhaiterais que mon -Je souhaiterais que mon -Je souhaiterais que mon
fournisseur me donne des idées fournisseur anticipe davantage fournisseur m’incite à modifier

pour réduire mes coûts mes besoins certaines de mes priorités de

-Je souhaiterais que mon -Je souhaite que mon changements pour me rendre
fournisseur connaisse mieux fournisseur me fasse profiter en plus compétitif.
mes clients. avant première de ses -Je souhaiterais que mon
-Je souhaiterais que mon innovations fournisseur s’adapte davantage à
fournisseur ait le souci -Je souhaiterais que mon mes nouvelles priorités du
d’améliorer davantage la fournisseur me propose des moment

qualité de notre relation solutions plus adaptées aux -Comme mes priorités évoluent
-Je souhaiterais que mon problèmes que je rencontre au cours du temps (parfois le prix
fournisseur s’adapte aux -Je souhaiterais que mon l’emporte sur la qualité et
différents changements de son fournisseur me propose des inversement), je souhaiterais que
environnement plus rapidement solutions innovantes pour mon mon fournisseur me propose des
que les autres fournisseurs activité sans même que je ne le solutions pour faire face.
-Je souhaiterais que mon lui demande. -Je souhaite que mon fournisseur
fournisseur m’accorde plus de intègre mes demandes passées
temps. sur des commandes de réassort

144
Le premier axe semble représenter la dimension 1 (‘Hierarchy Level’ : Changements souhaités

quant aux caractéristiques propres du fournisseur (et / ou de son offre) à divers niveaux

« hiérarchiques » pour répondre aux besoins du client et du client du client) des travaux de Flint,

Woodruff et Gardial (2002). Les items qui y sont repris existaient déjà sur la dimension 1. Sauf

l’item : « Je souhaiterais que mon fournisseur s’adapte aux différents changements de son

environnement plus rapidement que les autres fournisseurs ». Cet item appartenait (théoriquement)

à la dimension 3 (‘Bar raising’ : Changements quant à la réactivité souhaitée du fournisseur et à

sa tendance à l’amélioration de ses performances.) de Flint, Woodruff et Gardial (2002). Cette

dimension 3 a été jugée par deux experts (lors de l’étude qualitative) comme pouvant être

confondue avec la dimension 1 parce que les définitions paraissent proches et les items le sont

donc aussi. En effet, l’amélioration des performances du fournisseur et sa pro activité pouvaient

être des caractéristiques propres du fournisseur. L'axe 1 parait donc bien cerné, il semble porter

sur les caractéristiques propres du fournisseur (et/ou de son offre) pour répondre aux besoins du

client et du client du client.

Le deuxième axe reprend les items de la dimension 2 (Newness: ce sont les changements quant à

l'amélioration de la tendance à innover du fournisseur et de sa pro activité souhaitée par le client)

de Flint, Woodruff et Gardial (2002) sauf pour l’item : « Je souhaiterais que mon fournisseur me

propose des solutions plus adaptées aux problèmes que je rencontre ». D’ailleurs, cet item

appartenait à la dimension 3 (‘Bar raising’) à priori ; et un des experts à qui nous avions demandé

leurs avis lors d’une étude qualitative l’avait attribué à la dimension 2 (Newness ). Proposer des

solutions plus adaptées à mes problèmes semble un item cohérent avec la pro activité du

fournisseur telle que souhaitée de la part du client. Donc l’axe 2 semble porter sur les changements

souhaités quant à l’amélioration de la tendance à innover du fournisseur et de sa pro activité

souhaitée.

Le troisième axe reprend la majorité des items de la dimension 4 (Priority change : Changements

quant à l’adaptation souhaitée du fournisseur à l’évolution des priorités du client) de Flint,

Woodruff et Gardial (2002). Sauf pour l’item : «je souhaiterais que mon fournisseur intègre mes

demandes passées sur des commandes de réassort ». Cet item comporte la notion de report de

critères déjà passés et négociés sur d’autres commandes. Il peut donc s’intégrer dans les

changements souhaités par le client à l’adaptation du fournisseur à l’évolution des priorités du

client.

Suite à cette distinction des trois axes, nous avons effectué une rotation VARIMAX qui est restée

sans effets importants par rapport à notre première ACP. Ne serait ce que les valeurs à l’intérieur

de la matrice des composantes ont augmenté. Ce qui appuie davantage la première ACP effectuée.

145
Application de la deuxième ACP :

A ce stade, nous avons supprimé les items qui n’ont pas été retenus sur la première ACP. Et

nous avons relancé une autre ACP avec les treize items précités. Il s’est avéré que le test de

KMO s’est amélioré, ainsi que le test de sphéricité de Bartlett et la matrice anti image devenus

meilleurs.

Tableau n°25 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett :

KMO 0,642
Bartlett 1783,715
(P) (0,00)

Cependant, nous devons nous appuyer sur d’autres preuves statistiques puisque le test de

sphéricité de Bartlett par exemple dépend du degré de liberté qui lui-même dépend du nombre

de paramètres et donc dépend du nombre des items et nous sommes dans un cas de rétention

d‘un nombre d'items limité treize items par rapport aux trente cinq initiaux.

Nous allons donc interpréter le test de Coude (où le premier changement de concavité

coïncide avec le trois) qui révèle effectivement trois facteurs comme suit :

Scree Plot

Figure n°12 : schéma du test de coude

146
Cependant, dans la matrice des composantes, la structure factorielle n’est pas très claire et

mérite donc une rotation VARIMAX. En fait, l’item : «je souhaiterais que mon fournisseur

m’incite à modifier certaines de mes priorités» et l’item: «je souhaiterais que mon

fournisseur s’adapte aux changements de son environnement plus rapidement que les autres

fournisseurs » se retrouvent corrélés aux axes 2 et 3 à la fois. Ainsi, après l’application de la

rotation, la lecture de la matrice est beaucoup plus aisée et révèle bien trois axes différents,

sur lesquels sont répartis les items comme suit :

Tableau n°26 : la matrice des corrélations à 13 items après rotation VARIMAX

Les indicateurs Les axes

1 2 3

Je souhaiterais que mon fournisseur me donne des idées pour réduire mes coûts ,783 -,096 -,170

Je souhaiterais que mon fournisseur connaisse mieux mes clients. ,839 -.016 -.084

Je souhaiterais que mon fournisseur ait le souci d'améliorer davantage la qualité d.. ,816 .071 .030

Je souhaiterais que mon fournisseur s'adapte aux différents changements de son ... ,907 -,081 -.044

Je souhaiterais que mon fournisseur m'accorde plus de temps. ,878 -,107 ,016

Je souhaiterais que mon fournisseur anticipe davantage mes besoins -.075 ,953 -.062

Je souhaite que mon fournisseur me fasse profiter en avant première de ses innov.. -.010 ,841 -,083

Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions plus adaptées aux pb.. -,064 ,961 ,079

Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions innovantes

-,055 ,944 ,060

Je souhaiterais que mon fournisseur m'incite à modifier certaines de mes priorités de .. -,012 ,019 ,933

Je souhaiterais que mon fournisseur s'adapte davantage à mes nouvelles priorités .. -,062 -,021 ,950

Comme mes priorités évoluent au cours du temps (parfois le prix l’emporte sur la...
-,107 -,033 ,822

Je souhaite que mon fournisseur intègre mes demandes passées sur des commandes de -,036 ,021 ,966

Après la rotation effectuée dans l’espace factoriel, nous pouvons très bien différencier les

items de chacun des axes. Les conclusions issues de ce tableau confirment celles de la

première ACP. Nous pouvons maintenant procéder à la vérification de la dimensionnalité de

chacun des axes.

En effet, avant rotation, le premier facteur restitue 31,537%de l’information ; le deuxième

26,450% et le troisième 22,884%. Ce qui fait que le plan factoriel rend compte de 80,871%

147
 de l'information de départ. Et après la rotation Varimax : le premier facteur

expliquen27,736% de l'information ; le deuxième 26,655% et le troisième 26,480%.

2. 3.3. Dimensionnalité de l’échelle :

Les conclusions que nous pouvons déduire suite à la rotation VARIMAX dans l’espace

factoriel coïncident avec les conclusions issues de la première ACP. En effet, nous avons bien

trois axes différents :

- l’axe 1 : comporte les items relatifs aux changements souhaités quant aux caractéristiques

propres du fournisseur (et/ou de son offre) pour répondre aux besoins du client et du client du

client. Sachant que la réactivité souhaitée du fournisseur et sa tendance à l'amélioration de ses

performances sont des caractéristiques propres du fournisseur et sont une partie intégrée dans

l'axe 1. Cet axe renferme cinq items qui sont :

Je souhaiterais que mon fournisseur me donne des idées pour réduire mes coûts
Je souhaiterais que mon fournisseur connaisse mieux mes clients.
Je souhaiterais que mon fournisseur ait le souci d'améliorer davantage la qualité
de notre relation

Je souhaiterais que mon fournisseur s 'adapte aux différents changements de son

environnement plus rapidement que les autres fournisseurs
Je souhaiterais que mon fournisseur m 'accorde plus de temps.

- l’axe 2 : comporte les items relatifs aux changements souhaités quant à l'amélioration de la

tendance à innover du fournisseur et de sa pro activité souhaitée par le client. Cet axe

renferme quatre items qui sont :

Je souhaiterais que mon fournisseur anticipe davantage mes besoins

Je souhaite que mon fournisseur me fasse profiter en avant première de ses
innovations

Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions plus adaptées aux
problèmes que je rencontre
Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions innovantes pour mon
activité sans même que je ne le lui demande.

- l’axe 3 : comporte les items relatifs aux changements quant à l’adaptation souhaitée du

fournisseur à l’évolution des priorités du client. Cet axe referme quatre items qui sont :

Je souhaiterais que mon fournisseur m 'incite à modifier certaines de mes priorités

de changements pour me rendre plus compétitif.
Je souhaiterais que mon fournisseur s'adapte davantage à mes nouvelles priorités
du moment

Comme mes priorités évoluent au cours du temps (parfois le prix l'emporte sur la
qualité et inversement), je souhaiterais que mon fournisseur me propose des
solutions pour faire face.

148
 Je souhaite que mon fournisseur intègre mes demandes passées sur des
commandes de réassort.

Après avoir donc rappelé les trois différents axes ainsi que leurs items respectifs, nous nous

proposons de vérifier leurs unidimensionnalité en les prenant un par un.

1/ Pour la dimension ‘les changements quant aux caractéristiques propres du fournisseur

(et/ou de son offre) qui répondent aux besoins du client et du client du client’ : nous nous

proposons de vérifier son unidimensionnalité.

En fait, le test KMO; ainsi que celui de sphéricité de Bartlett révèlent une capacité moyenne

des données à être factorisées comme l'indique le tableau suivant :

Tableau n°27 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett :

KMO 0,782
Bartlett 428,917
(P) (0,00)

La matrice anti image indique qu'on doit conserver les cinq indicateurs ayant tous des MSA

largement supérieurs à 0,5.

Le premier facteur explique 72% de la variance et le schéma du test de Coude décrit une

tracée avec une seule cassure ce qui confirme l’unidimensionnalité de cette première

‘variable’.

2/ Concernant la dimension ies changements souhaités quant à l’amélioration de la

tendance à innover du fournisseur et de sa pro activité souhaitée par le client’ est

unidimensionnel et est bien présenté par les quatre items qui lui sont associés. En fait, les

données ont une capacité moyenne à être factorisées puisque:

Tableau n°28 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett

KMO 0,735
Bartlett 661,946

(e) (0,00)

La matrice anti image indique qu’on peut conserver les quatre indicateurs ayant tous des

MSA largement supérieurs à 0,5.

149
 En outre, le premier facteur explique 86,124% de la variance et le test de coude révèle une

seule cassure d’où l’unidimensionnalité de cette deuxième variable.

3/ Concernant la dimension ‘les changements quant à l’adaptation souhaitée du fournisseur à

l’évolution des priorités du client’ est aussi unidimensionnelle puisque :

- d’une part : le test de KMO et celui de Bartlett présentent une capacité moyenne des

données à être factorisées comme le confirme le tableau suivant :

Tableau u°29 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett

KMO 0,759
Bartlett 497,415

(P) (0,00)

- d'autre part, le premier facteur explique 84,976% de la variance et le test de coude

présente une seule cassure.

2.3.4. Fiabilité de l’échelle

Les alphas de Cronbach des trois facteurs sont très satisfaisants. Il s’agit donc de la fiabilité

des trois facteurs qui est mesurée à travers leurs alphas de Cronbach respectifs. Ces alphas

sont des indices qui nous renseignent plus précisément sur la cohérence interne entre les

items. Cette cohérence est vérifiée, nous maintenons donc cette structure de l'échelle des

fonnes de changements souhaités de la valeur de la relation pour la suite de l'analyse.

Tableau n°30 : récapitulatif des coefficients alphas de Cronbach des trois facteurs

Axes Alpha de

Cronbach

Axel 0,900

Axe2 0,942

Axe3 0,936

Ces différents résultats issus de notre étude exploratoire, vont nous pennettre de passer à une

analyse factorielle confinnatoire en utilisant le logiciel AMOS et un échantillon d’un plus

grand nombre.

2. 4. Validation et confirmation de l’échelle de mesure :

Nous allons procéder à l’épuration de notre échelle au moyen des analyses factorielles

confirmatoires. Cette analyse correspond aux trois étapes de la démarche de Churchill (1979)

avant le développement des nonnes.

150
 2.4.1. Méthodologie de l’analyse confirmatoire :

Nous nous appuyons sur les équations structurelles pour poursuivre les étapes 5,6, et 7 de la

démarche de Churchill (1979).

L’échantillon est constitué de 157 industriels professionnels appartenant à des entreprises

industrielles clientes en relation stables et durables avec leurs fournisseurs. Les produits

industriels concernés sont importants pour l'activité de l’entreprise, et ont des répétitions

d’achats assez fréquentes.

Les conditions de la collecte des données sont comparables à celles de l’étude exploratoire.

Nous utiliserons dans le cadre de cette étude, les équations structurelles.

2.4.2. Fiabilités et validités convergentes de chacun des trois facteurs :

Nous allons étudier pour chaque facteur sa fiabilité ainsi que sa validité convergente.

L'alpha de Cronbach est extrait directement des tableaux de calculs (Annexes) ; cet indice sert

à mesurer la fiabilité mais parait peu adapté aux équations structurelles donc nous calculerons

pour chaque facteur 1 q p de Jôreskog.

La formule de calcul de ce dernier se présente comme suit :

Il s’agit de prendre dans les tableaux de calculs, pour chacun des facteurs à part, les

coefficients standardisés de ses contributions factorielles de l'indicateur i au facteur A,

loadings issus de l’analyse confirmatoire.

Dans notre cas, on entend par indicateur i : les items relatifs à chacun des facteurs. On

mentionne aussi que le facteur A peut être dans notre étude Le facteur 1, le facteur 2 ou le

facteur 3. Nous rappelons donc nos trois facteurs et les items qui lui sont associés dans ce qui

suit :

151
 Tableau n° 31 : les trois facteurs des formes des changements de la valeur et les items qui leur sont
associés.

Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3

-Je souhaiterais que mon -Je souhaiterais que mon -Je souhaiterais que mon
fournisseur me donne des idées fournisseur anticipe davantage mes fournisseur m’incite à modifier

pour réduire mes coûts besoins certaines de mes priorités de

-Je souhaiterais que mon -Je souhaite que mon fournisseur changements pour me rendre plus
fournisseur connaisse mieux mes me fasse profiter en avant première compétitif.
clients. de ses innovations -Je souhaiterais que mon
-Je souhaiterais que mon -Je souhaiterais que mon fournisseur s’adapte davantage à
fournisseur ait le souci d'améliorer fournisseur me propose des mes nouvelles priorités du moment
davantage la qualité de notre solutions plus adaptées aux

relation problèmes que je rencontre -Comme mes priorités évoluent au

-Je souhaiterais que mon -Je souhaiterais que mon cours du temps (parfois le prix
fournisseur s'adapte aux différents fournisseur me propose des l'emporte sur la qualité et
changements de son solutions innovantes pour mon inversement), je souhaiterais que
environnement plus rapidement activité sans même que je ne le lui mon fournisseur me propose des
que les autres fournisseurs demande. solutions pour faire face.
-Je souhaiterais que mon -Je souhaite que mon fournisseur
fournisseur m'accorde plus de intègre mes demandes passées sur
des commandes de réassort
temps.

La validité convergente est la capacité d'une mesure à fournir des résultats proches de ceux

d'autres mesures du même construit.

Le test est réalisé en deux temps :

1°) la validité convergente d'un construit est bonne si le test t associé à chaque contribution

factorielle est significatif.

2°) On calcule le p de validité convergente qui doit être > 0.5 avec p le nombre d’indicateurs

ayant servi à construire A

On calcule le p de validité convergente (version 2) qui doit aussi être > 0.5

152
Nous présentons maintenant, les trois tableaux synthétiques relatifs aux trois facteurs :

Facteur 1 : comporte les items relatifs aux changements souhaités quant aux

caractéristiques propres du fournisseur (et/ou de son offre) pour répondre aux besoins

du client et du client du client. A ce facteur sont associés cinq items.

La cohérence interne entre les items est vérifiée puisque l’alpha est =0,832 et le p de Jôreskog

confirme la fiabilité de l’échelle relative aux changements souhaités par le client quant aux

caractéristiques propres de son fournisseur (et / ou de son offre) pour répondre aux besoins du

client et du client du client.

Concernant la validité convergente, la valeur t du test de Student est bien supérieur à 1,96 et le

p de validité convergente est supérieur à 0,50. Le tableau suivant synthétise ces différents

indices comme suit :

Tableau n°32 : synthèse de la fiabilité et de la validité convergente

Analyse confirmatoire du premier facteur des formes de changements souhaités de la valeur

Indice Echelle à 5 items

a = 0,832

P = 0,838
t = 5,798

Pvc= 0,515

Facteur 2 : comporte les items relatifs aux changements souhaités quant à

l’amélioration de la tendance à innover du fournisseur et de sa pro activité souhaitée

par le client. Ce facteur comporte quatre items.

La cohérence interne entre les items est vérifiée par le p de Jôreskog et l’alpha dont la valeur

est =0,808 d’où la fiabilité de l’échelle relative aux changements souhaités par le client quant

à la tendance à innover et à la pro activité souhaitée du fournisseur.

Concernant la validité convergente, la valeur t du test de Student est bien supérieure à 1,96 et

le p de validité convergente est supérieur à 0,50. Le tableau suivant récapitule ces différents

indices comme suit :

153
 Tableau n°33 : synthèse de la fiabilité et de la validité convergente
Analyse confirmatoire du deuxième facteur des « formes de changements souhaités de la valeur de la
relation»

Indice Echelle à 4 items

a = 0,808

P = 0,823

t = 6,462

p VC— 0,549

Facteur 3 : comporte les quatre items relatifs aux changements quant à l'adaptation

souhaitée du fournisseur à l'évolution des priorités du client.

La fiabilité de l'échelle relative aux changements souhaités par le client quant à l'adaptation

souhaitée du fournisseur à l'évolution des priorités du client est vérifiée à travers les valeurs

de l'alpha (0,874) et du p de Jôreskog (0,823).

Par ailleurs, la validité convergente est aussi vérifiée. La valeur t du test de Student est bien

supérieur à 1,96 et le p de validité convergente est supérieur à 0,50. Le tableau synthétique

suivant résume ces différents indices comme suit :

Tableau n°34 : synthèse de la fiabilité et de la validité convergente

Analyse confirmatoire du troisième facteur des formes de changements souhaités de la valeur

Indice Echelle à 4 items

a = 0,874

P = 0,823
t =
6,462

CL > U II
0,549

Nous avons déjà interprété les trois axes issus de l’étude exploratoire. Ces axes représentent

les trois facteurs composés d’indicateurs. Nous pouvons donc pour la suite des analyses

évoquer nos trois facteurs en parlant des trois dimensions relatives aux formes des

changements souhaités de la valeur de la relation. Les indicateurs de chacune des dimensions

sont aussi les items correspondants aux dimensions Nous venons de vérifier la fiabilité de

chacun des facteurs (encore appelé dimensions) pris un à un. Nous pouvons conclure qu’il

154
existe bien une cohérence interne entre les items de chacune des dimensions. Nous avons

aussi vérifié la validité convergente de chacune de ces trois dimensions. Nous nous

proposons, dans ce qui suit, de vérifier la validité discriminante entre les trois dimensions.

2.4.3. La validité discriminante :

La validité discriminante consiste à vérifier qu’un construit théorique est bien spécifique à lui-

même. Autrement dit, les indicateurs doivent mesurer un seul construit. Elle permet de

s’assurer que deux construits différents, sur le plan théorique, sont également distincts sur le

plan empirique.

La méthode de (Fomell et Larcker, 1981) permet de s’assurer de la validité discriminante

entre deux construits. En effet, elle consiste à comparer la racine carrée du pvc de chaque

construit avec les corrélations (cov2ij) qu'il partage avec les autres construits théoriques. La

validité discriminante est établie lorsque la variance moyenne du construit est supérieure au

carré de la corrélation avec le deuxième construit.

Le test porte sur les variances partagées entre les différentes variables latentes, ainsi qu'entre

ces variables et leurs indicateurs.

Premier test : S’assurer que (pvc > cov2ij)

Si la validité discriminante est vérifiée entre toutes les variables nous nous limitons à

ce premier test. Sinon il est souhaitable de poursuivre le deuxième test (Bagozzi et Yi 1991 ).

Le deuxième test : consiste à comparer les Chi-Deux de deux modèles

• Le premier modèle Ml: c’est un modèle dit libre (où les corrélations entre les

variables latentes sont libres).

• Le deuxième modèle M2 : c’est un modèle contraint (où les corrélations entre les

variables latentes sont contraintes à être égales à 1 ).

Il s’agit de calculer la différence entre les Chi-Deux des deux modèles. Si la différence est

significative (supérieure à la valeur 3,84 (valeur fournie par la table de Chi-Deux pour un

alpha égale à 5% à 1 degré de liberté)). Alors nous pouvons conclure que la validité

discriminante est vérifiée.

Dans notre étude, nous allons vérifier la validité discriminante entre les dimensions 1, 2 et 3

155
 ? . .

prises deux par deux en comparant l'indice de la validité convergente (pvc) au cov“ij.

Le schéma du modèle suivant (tel que présenté par AMOS) illustre bien notre objectif de

traitement des dimensions deux par deux :

e1 l^Chang „VflL1
e2 F Chang V£L2

e3F fetiarig VAL3 DIM1

o4 F_6hang V-fM

/
e5 F-Qhang_V9\L5

e6 F;^*iang_yAL6

;e7; F^GJRang_^AL7/-
DIM2

@)^GI»ang_V^tlL0\
e9F1CI»ang VAL13

é10FzGl*ang_\^L30

é11-F3Gl*ang_VAL31.
' -, DIM3 V
e 12F~Gh*a n g_WtC3Î

13F_Ctemg_VAL34

Figure n°13 : schéma présenté par AMOS 16.0 pour vérifier la validité discriminante

Le tableau suivant, nous montre que toutes nos pvc > cov2ij (avec {i,j}= {1,2,3})

Tableau n° 35 : vérification de la validité discriminante.

Dimension 1 Dimension 2 Dimension 3

pvc
Dimension 1
0,515
cov2 (0,234)2 pvc
Dimension 2
0,0547 0,549
cov2 (0,091)2 cov2 (0,162)2 pvc
Dimension3
0,0082 0,0264 0,549

156
Nous pouvons donc nous limiter à ce premier test pour conclure qu’il existe bien trois

dimensions distinctes les unes des autres. Les items qui leurs sont associés les présentent bien

et leur sont cohérents. La validité discriminante nous a permis d’obtenir le modèle de premier

ordre. Nous procédons dans ce qui suit au modèle de second ordre.

2.4.4. Modèle global de l’échelle des formes des changements souhaités de la

valeur de la relation :

Nous présentons dans ce qui suit le modèle du second ordre ainsi que les interprétations de la

qualité globale de l’ajustement :

2.4.4.I. Le modèle de second ordre :

AMOS nous présente le schéma du modèle de second ordre comme suit :

Figure n°14 : schéma du modèle de second ordre des formes de changements de la valeur souhaités par le
client présenté par AMOS 16.0

Il s’agit du modèle global où nous pouvons voir les différents échelons du construit « les

formes de changements souhaités de la valeur de la relation » qui comporte trois dimensions

différentes :

157
Dimension 1 : changements souhaités quant aux caractéristiques propres du fournisseur (et/ou

de son offre) pour répondre aux besoins du client et du client du client. A ce facteur sont

associés les cinq items suivants :

Je souhaiterais que mon fournisseur me donne des idées pour réduire mes coûts
Je souhaiterais que mon fournisseur connaisse mieux mes clients.
Je souhaiterais que mon fournisseur ait le souci d’améliorer davantage la qualité
de notre relation

Je souhaiterais que mon fournisseur s'adapte aux différents changements de son

environnement plus rapidement que les autres fournisseurs
Je souhaiterais que mon fournisseur m 'accorde plus de temps.

- Dimension 2 : Changements souhaités quant à l'amélioration de la tendance à innover du

fournisseur et de sa pro activité souhaitée par le client. Les quatre items qui lui sont associés

sont :

Je souhaiterais que mon fournisseur anticipe davantage mes besoins

Je souhaite que mon fournisseur me fasse profiter en avant première de ses
innovations

Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions plus adaptées aux
problèmes que je rencontre
Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions innovantes pour mon
activité sans même que je ne le lui demande.

- Dimension 3 : Changements quant à l'adaptation souhaitée du fournisseur à l'évolution des

priorités du client. Les quatre items qui lui sont associés sont :

Je souhaiterais que mon fournisseur m'incite à modifier certaines de mes priorités

de changements pour me rendre plus compétitif.
Je souhaiterais que mon fournisseur s'adapte davantage à mes nouvelles priorités
du moment

Comme mes priorités évoluent au cours du temps (parfois le prix l'emporte sur la
qualité et inversement), je souhaiterais que mon fournisseur me propose des
solutions pour faire face. -Je souhaite que mon fournisseur intègre mes demandes
passées sur des commandes de réassort.

2.4.4.2. Les mesures de la qualité globale d’ajustement :

Dans la littérature, les indices de la qualité d’ajustement sont nombreux, nous les classons en

trois catégories différentes :

Les indices absolus : fj et scaled y) ; GFI, AGFI et RMSEA

Les indices incrémentaux : NFI et p de Bollen ; NNFI et 8 de Bollen et CFI

Les indices de parcimonie : yf nonné et AIC

158
En effet, les indices sont très nombreux, il faut en choisir certains qui nous sont les plus

pertinents. Ceci dit, %2, GFI ou AGFI sont quasi - obligatoires.

Fe tableau suivant résume les indices de la qualité globale d’ajustement que nous nous

proposons d’interpréter :

Tableau n°36 : Résumé des indices de la qualité globale d’a justement.

Indice Echelle à 3 dimensions

X2 91,230

du (P) 62 (0,009)

X2/ddl 1,471

GFI 0,925

AGFI 0,890

RMSEA 0,055

NFI 0,911

NNFI/TLI 0,961

CFI 0,969

Fe Khi 2 mesure la divergence entre les relations spécifiées entre les variables par le modèle

et les relations effectivement observées. En tenant compte des degrés de liberté et de sa

significativité, nous pouvons comparer des Khi 2 de modèles ayant des paramètres différents.

Concernant les autres indices absolus : le GFI > 0,90 et l’AGFI est proche de 0,9. Le GFI

(Goodness of Fit Index) et l’AGFI (Ajusted Goodness of Fit Index) expriment la part de

variance / covariance expliquée par le modèle spécifié. Et dans notre cas, nous nous situons

bien dans la zone des valeurs souhaitées. Le RMSEA est < 0,08 et plutôt proche de 0,05. Cet

indice (Root Means Square Error of Approximation) mesure l'erreur moyenne

d’approximation attachée au modèle spécifié. Il prend en compte la complexité du modèle

évalué en relativisant l’écart d’ajustement au nombre de degré de liberté. Et il est indépendant

de la taille de l’échantillon. Dans notre cas, nous nous situons bien dans les valeurs

souhaitées.

Le NFI (Nonned Fit Index) pennet d’évaluer l’apport du modèle testé par rapport au modèle

le plus simple où toutes les corrélations sont nulles. Le NNFI, quant à lui (Non Normed Fit

Index) connu aussi sous l’appellation (TLI : Tucker Lewis Index) permet d’évaluer s’il est

encore possible de gagner en qualité d’ajustement en rajoutant des paramètres au modèle

spécifié. Enfin, le CFI (Comparative Fit Index) prend explicitement en compte la comparaison

des degrés de liberté entre le modèle testé et le modèle d’indépendance. Concernant notre

étude, le NFI, le NNFI/TLI et le CFI sont tous > 0,90.

159
Nous pouvons donc déduire que la qualité globale de l’ajustement est bonne.

Les résultats de cette étape confirmatoire nous ont permis de vérifier que, nous avons bien un

modèle de mesure fondé sur des dimensions isolées. Ces dimensions sont chacune

spécifiquement représentée par les items qui lui sont associés.

Notre échelle se présente donc comme suit :

Les formes des changements souhaités par le client de la valeur de la relation :

1. Changements souhaités quant aux caractéristiques propres du fournisseur

(et/ ou de son offre) :
-Je souhaiterais que mon fournisseur me donne des idées pour réduire mes coûts
-Je souhaiterais que mon fournisseur connaisse mieux mes clients.
-Je souhaiterais que mon fournisseur ait le souci d'améliorer davantage la
qualité de notre relation
-Je souhaiterais que mon fournisseur s adapte aux différents changements de
son environnement plus rapidement que les autres fournisseurs
-Je souhaiterais que mon fournisseur m'accorde plus de temps.

2. Changements souhaités quant à l’amélioration de la tendance à innover du

fournisseur et de sa pro activité souhaitée par le client :
-Je souhaiterais que mon fournisseur anticipe davantage mes besoins
-Je souhaite que mon fournisseur me fasse profiter en avant première de ses
innovations

-Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions plus adaptées
aux problèmes que je rencontre
-Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions innovantes pour
mon activité sans même que je ne le lui demande.

3. Changements souhaités quant à l’adaptation souhaitée du fournisseur à

l’évolution des priorités du client. Les quatre items qui lui sont associés sont :
-Je souhaiterais que mon fournisseur m'incite à modifier certaines de mes
priorités de changements pour me rendre plus compétitif.
-Je souhaiterais que mon fournisseur s'adapte davantage ci mes nouvelles
priorités du moment
-Comme mes priorités évoluent au cours du temps (parfois le prix l’emporte sur la
qualité et inversement), je souhaiterais que mon fournisseur me propose des
solutions pour faire face.
-Je souhaite que mon fournisseur intègre mes demandes passées sur des
commandes de réassort.

160
Section 2 : Etude d’applicabilité de l’échelle de la coopération:

1. Choix de l’échelle de mesure :

Pour mesurer le comportement de coopération entre le fournisseur et le client industriel, nous

nous proposons de nous appuyer sur les travaux complémentaires de Fontenot et Wilson

( 1997), de ceux de Wilson et Volsky ( 1997) et ceux de Bozzo (2000).

• Des problèmes de mesure :

D'après Smith, Caroll et Ashford (1995), il existe un problème d'appellation qui handicape

l'interprétation des recherches existantes.

En effet, les chercheurs n'emploient pas les mêmes tenues pour désigner le concept de

coopération ; ce qui entraîne des problèmes au moment du choix d'une échelle de mesure.

En fait, nous pouvons trouver dans la littérature des concepts très proches qui désignent le

même concept de la coopération. Comme par exemple : interdépendance (Dwyer et al, 1987 et

Blanchot, 1997); partenariat (Brulhart, 2005) Coordination (Heide, 1994) ou collaboration

(Spekman, Salmond et Lambe 1997).

Une mesure complète du comportement de la coopération :

Les travaux complémentaires de Fontenot et Wilson (1997) et ceux de Wilson et Vlosky

(1997) se sont intéressés à construire une échelle de mesure complète des relations client -

fournisseur. D'autant plus qu'il s'avère que plusieurs recherches ne tiennent pas compte de

toutes les dimensions de la coopération, ou comportent des mesures de confiance ou

d'engagement (Bozzo, 2000).

Fontenot et Wilson (1997) ont fait une synthèse théorique des différentes dimensions cités

dans les travaux de :

- Dwyer, Schurr et Oh (1987)

Anderson et Narus (1990)

Mohr et Spekman ( 1994)

Morgan et Hunt ( 1994).

161
Ils en déduisent donc onze items permettant de différencier les relations de partenariat des

autres relations standards.

Wilson et Vlosky (1997) valident ce travail théorique par une étude empirique. Les items

étant adaptés des recherches de Kumar, Scheer et Steenkamp (1994), de Han et Wilson

(1993), et de Vlosky (1993).

2. Les adaptations de l’échelle de la coopération à notre travail de recherche :

L'échelle a déjà été adaptée par Bozzo (2000) selon les critères suivants :

suppression des items spécifiques aux relations distributeurs fournisseurs

suppression des items sur le prix (jugés non caractéristiques de situation de

coopération mais plutôt à des actions commerciales de fidélisation.)

suppression d'un item sur l'échange de l'information (quel département est le plus

impliqué dans la communication avec le fournisseur) jugé aussi inutile dans cette

recherche.

Transformation sur certaines questions ouvertes

Modifications sur la formulation des questions pour permettre une évaluation sur

une échelle de Likert en sept points.

Cette échelle a présenté une très forte fiabilité de 0,838 mesurée par l’alpha de Cronbach

standardisé de l’échelle complète.

Nous nous proposons donc d'utiliser les items du construit tels qu’ils ont été adaptés par ces

différents travaux mais nous nous proposons encore de mener une étude quantitative préalable

à notre questionnaire final pour pouvoir juger de la validité discriminante des items et les

intégrer de façon plus intelligible dans notre étude quantitative.

L’échelle se présente donc comme suit :

1. la gestion des commandes s’effectue en juste à temps avec ce fournisseur

2. nous travaillons avec ce fournisseur pour le développement de nouveaux produits.
3. nous citons ce fournisseur dans nos plaquettes et brochures de présentation
4. nous menons des campagnes de publicité conjointes avec ce fournisseur
5. nous réalisons ensemble des bilans de performance de la force de vente
6. ce fournisseur adapte ses produits spécifiquement pour nous
7. ce fournisseur planifie ses livraisons selon nos spécifications
8. nous communiquons par téléphone avec ce fournisseur

162
 9. ce fournisseur réalise un étiquetage code barre des produits selon nos spécifications
10. ce fournisseur fabrique ses produits selon nos spécifications
11. nous réalisons des bilans de performances techniques avec ce fournisseur
12. des représentants de ce fournisseur nous rendent visite
13. nous communiquons en face à face avec ce fournisseur
14. nous avons accès à certains fichiers informatiques de ce fournisseur
15. ce fournisseur a accès à certains de nos fichiers informatiques
16. des personnes de notre entreprise visitent les sites de production de ce fournisseur
17. des personnes de notre entreprise cherchent à rencontrer des représentants de ce
fournisseur dans des foires ou des conférences

18. plusieurs départements de notre entreprise sont en communication avec ce fournisseur

19. nous communiquons par courrier avec ce fournisseur
20. nous procédons à des échanges de données informatiques (EDI) avec ce fournisseur.

3. Etude d’applicabilité de l’échelle de la coopération :

L'échelle relative à la coopération comporte 20 items. Nous nous proposons de réduire le plus

fidèlement possible cette liste afin de la rendre intelligible et de pouvoir l'intégrer dans notre

questionnaire final. Pour ce faire, nous allons procéder à deux études quantitatives l'une est

exploratoire et l'autre est confirmatoire pour étudier l'applicabilité de l'échelle de la

coopération -telle que retrouvée dans la littérature- à notre travail de recherche.

3.1. L’étude exploratoire :

Cette étude dite exploratoire a pour objectifs :

d'établir la dimensionnalité de Véchelle

Vérifier sa cohérence interne et sa fiabilité.

Nous nous proposons donc d'expliciter la méthodologie de cette étude suivie des différentes

étapes qui la composent.

3.1.1. Méthodologie de l’étude exploratoire :

L’étude exploratoire vise à purifier l’échelle de mesure de la coopération. Pour ce faire nous

avons profité de l’étude exploratoire précédente, celle relative à l’échelle concernant les

formes des changements de la valeur souhaités par le client. Ainsi, l’échantillon et les

conditions méthodologiques sont les mêmes que pour l’étude précédente dont les détails sont

présentés à la page 140 de cette thèse. Nous rappelons qu’il s’agit d’un échantillon de 104

entreprises industrielles clientes.

163
 3.1.2. Analyses factorielles de l’étude exploratoire :

Dans cette étape, nous allons essayer de réduire les items initiaux en un nombre réduits de

facteurs. Certaines conditions sont à vérifier pour s’assurer de la capacité des données à être

factorisables. Dans notre étude, le test de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), ainsi que le test de

sphéricité de Bartlett sont significatifs (voir le tableau suivant). La matrice anti - image

présente aussi des valeurs diagonales intéressantes. Ainsi, nous pouvons passer à l’étape de la

recherche des différents facteurs et de les interpréter.

Tableau n°37 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett

KMO 0,745
Bartlett 1602,399

M (0,00)

L’application du critère classique de Kaiser, permet une restitution de la variance de 33,181 %

sur un axe, le premier.

En effet, les sept premiers facteurs restituent 75% de la variance expliquée. Cependant, nous

ne garderons que le premier facteur; et ce pour les raisons suivantes :

relativement aux autres six facteurs supprimés, le premier facteur à lui seul

explique 33,181 %. Et ceux qui le suivent expliquent respectivement : 8,923% -

8,239% - 7,409% - 6,465% - 6,105% et 5,566%. Les six derniers facteurs ont des

faibles pourcentages de variances expliquées.

Sur la matrice des composantes (quand on ne garde que les valeurs supérieures à

0,5 sur les sept facteurs), nous nous retrouvons avec sept items sur le premier

facteur qui explique 33,181% de la variance à lui seul. Pour les six autres facteurs,

ils comptent chacun au maximum deux items par facteur.

Les sept items sont assez fortement corrélés au premier facteur et se présentent comme suit :

164
 Tableau n°38 : la matrice des composantes après suppression des valeurs inférieures à 0,5.

Les items retenus corrélations

au 1er facteur

Nous travaillons avec ce fournisseur pour le développement de nouveaux 0,931

produits ou services
Ce fournisseur adapte ses produits spécifiquement pour nous 0,958

Nous communiquons par téléphone avec ce fournisseur 0,913

Des représentants de ce fournisseur nous rendent visite 0,939

Nous communiquons en face à face avec ce fournisseur 0,971

Des personnes de notre entreprise visitent les sites de production de ce 0,944

fournisseur

Plusieurs départements de notre entreprise sont en communication avec ce 0,931

fournisseur

> La rotation VARIMAX est sans effet majeur sur l'état de nos facteurs et nos items.

> Nous refaisons l'analyse en composantes principales avec seulement nos sept items du

premier facteur (option SPSS) ; nous obtenons donc les résultats suivants :

89,407% de la variance est expliquée avec le premier facteur.

Le test du coude révèle bien l'existence d'un seul facteur puisqu'une seule cassure

est apparue comme l'indique le schéma suivant :

Scree Plot

Figure n°15 : Schéma du test de coude (Scree plot de la deuxième ACP avec 7 items)

165
Nous pouvons donc conclure que la coopération est une variable unidimensionnelle, nous

procéderons donc à examiner la cohérence interne de cette variable.

3.1.3. Analyses de fiabilité de l’étude exploratoire :

Après l’analyse en composantes principales, nous pouvons passer à l’étude de la fiabilité

(Gerbing et Anderson, 1988). Après exécution de la fonction Reliability du logiciel SPSS ;

l'alpha de Cronbach, relatif au facteur qui représente la variable de coopération, est très

satisfaisant. Il est de l’ordre de 0,98.

Après les résultats de l'analyse exploratoire, nous procéderons à une analyse factorielle

confirmatoire en utilisant le logiciel AMOS sur un autre échantillon plus important en

nombre.

3.2. L’étude confirmatoire :

Après la purification et la vérification de la validité de l'échelle par des analyses factorielles

exploratoires, nous procéderons à l'épuration moyennant des analyses factorielles

confirmatoires.

3.2.1. Méthodologie de l’analyse confirmatoire :

Nous nous appuyons sur les équations structurelles pour poursuivre les trois dernières étapes

de la démarche de Churchill (1979) avant le développement des normes.

L’échantillon est constitué de 157 industriels professionnels appartenant à des entreprises

industrielles clientes en relation stables et durables avec leurs fournisseurs de produits

industriels impliquant pour l’activité de l’entreprise, et ayant des répétitions d’achats assez

fréquentes.

Les conditions de la collecte des données sont comparables à ceux de l’étude exploratoire.

Nous utiliserons dans le cadre de cette étude, les équations structurelles.

3.2.2. Mesures de la qualité d’ajustement :

Nous vérifions tout d’abord sur AMOS la fiabilité de la coopération avec 7items. Il est de

l’ordre de 0,798. Cependant en utilisant la fonction d’exaction des items un par un et en

vérifiant la fiabilité nous nous retrouvons avec le tableau suivant :

166
 Tableau n°39 : fiabilité de la coopération après extraction des items un par un.

Les items Variance si Alpha de

item Cronbach si

supprimé item

supprimé

Nous travaillons avec ce fournisseur pour le développement de nouveaux 39,656 0,741

produits ou services
Ce fournisseur adapte ses produits spécifiquement pour nous 39,129 0,751

Nous communiquons par téléphone avec ce fournisseur 39,627 0,761

Des représentants de ce fournisseur nous rendent visite 37,377 0,748

Nous communiquons en face à face avec ce fournisseur 38,402 0,750

Des personnes de notre entreprise visitent les sites de production de ce 49,607 0,853
fournisseur

Plusieurs départements de notre entreprise sont en communication avec ce 41,183 0,777

fournisseur

Nous remarquons qu'en supprimant l'item : « Des personnes de notre entreprise visitent les

sites de production de ce fournisseur ». La variance expliquée, ainsi que l'indice de la fiabilité

de la coopération s'améliorent nettement.

D'autres raisons statistiques appuient la suppression de l'indicateur : « Des personnes de notre

entreprise visitent les sites de production de ce fournisseur » :

le t (Student) de cet indicateur est = 0,94 inférieur à 1,96 donc il est non

significatif.

son coefficient de régression standardisé est très faible (0,066)

L'indice de la validité convergente est égal à 0,47 donc inférieur à 0,5.

Nous nous proposons de vérifier la qualité d’ajustement si nous gardons ou nous supprimons

l’item : « Des personnes de notre entreprise visitent les sites de production de ce

fournisseur ».

L’analyse factorielle confirmatoire fournit une batterie d’indices pour apprécier la qualité

d’ajustement. Dans la littérature, nous pouvons associer les calculs des indices de la qualité

globale d’ajustement sur la base de deux types d’informations : la parcimonie et la qualité

d’ajustement. Les indices sont nombreux et aucun n’est parfait de façon absolue. Nous devons

donc en choisir certains de façon à couvrir les différentes façons d'évaluer les modèles.

Ceci dit, certains sont quasi-obligatoires: x\ GFI ou AGFI.

A cet effet, il existe habituellement deux types différents de mesures :

167
 Celles basées sur la fonction d’ajustement (le Khie 2, ainsi que son rapport avec le

degré de liberté, et le RMSEA)

les indices relatifs de comparaisons (GFI, AGFI, NFI, NNFI et le CFI).

Relativement à notre étude sur la coopération, nous nous attarderons à calculer les indices

d’ajustements pour l’échelle à 7 items ensuite pour l’échelle à 6 items et nous les

récapitulerons sur un tableau lors de la validation de l’échelle dans le paragraphe suivant.

Nous présentons donc tous les indices que nous nous proposons d’interpréter de façon

adéquate à cette étude quantitative.

• Pour vérifier la fiabilité des construits, nous nous posons les questions suivantes : les

items utilisées renvoient-elles suffisamment à un même construit ? Le construit

mesuré reste-t-il le même si l'on change de population?

leie solution : utiliser classiquement l'a de Cronbach, mais c'est peu adapté aux

équations structurelles.

2emc solution : utiliser le p de Jôreskog.

Pour calculer cet indicateur, il est plus simple de prendre les coefficients standardisés des

contributions factorielles de l'indicateur i au facteur A, loadings issus d'une analyse

confirmatoire. La valeur de p pour le facteur coopération (A) est alors

Pour notre variable de coopération, nous utiliserons les contributions factorielles suivantes :

Tableau n°40 : Les contributions factorielles de la coopération.

Les indicateurs Estimate

Plusieurs départements de notre entreprise sont en communication avec ce fournisseur 0,571

Des personnes de notre entreprise visitent les sites de production de ce fournisseur 0,072

Nous communiquons en face à face avec ce fournisseur 0,688

Des représentants de ce fournisseur nous rendent visite 0,720

Nous communiquons par téléphone avec ce fournisseur 0,684

Ce fournisseur adapte ses produits spécifiquement pour nous 0,740

Nous travaillons avec ce fournisseur pour le développement de nouveaux produits ou 0,829

services

168
 p de Jôreskog (échelle à 7items)- 0,823
D’où et o de Jôreskos (échelle à ôitems)= 0.857

• Pour vérifier les tests t de Student (C.R) qui doivent dépasser la valeur de 1,96, nous

rapportons le tableau suivant :

Tableau n°41: les tests de Student relatifs à la coopération

Les indicateurs Estimate S.E. C.R. P

Plusieurs départements de notre entreprise sont en

1.000
communication avec ce fournisseur

Des personnes de notre entreprise visitent les sites de

,132 ,156 .842 .400
production de ce fournisseur
***
Nous communiquons en face à face avec ce fournisseur 1.239 ,193 6.434
***
Des représentants de ce fournisseur nous rendent visite 1.379 ,208 6,621
***
Nous communiquons par téléphone avec ce fournisseur 1.208 ,188 6.411

Ce fournisseur adapte ses produits spécifiquement pour ***

1,264 ,188 6,726
nous

Nous travaillons avec ce fournisseur pour le ***

1.251 .175 7.142
développement de nouveaux produits ou services

• Concernant la validité convergente, c'est la capacité d'une mesure à fournir des

résultats proches de ceux d'autres mesures du même construit.

Le test est réalisé en deux temps :

1°) la validité convergente d'un construit est bonne si le test t associé à chaque

contribution factorielle est significatif.

2°) On calcule le p de validité convergente (version 2) qui doit être > 0.5 avec p le

nombre d'indicateurs ayant servi à construire A (la coopération)

On calcule le p de validité convergente (version 2) qui doit aussi être > 0.5

169
 n . v

XU;)
/=]

ÊU;) + îvar(e,)
/=! /=1

Pour notre variable de coopération, nous utiliserons les contributions factorielles suivantes

pour calculer la validité convergente :

Tableau n°42 : Les contributions factorielles utilisées pour calculer la validité convergente

Les indicateurs Estimate

Plusieurs départements de notre entreprise sont en communication avec ce fournisseur 0.571

Des personnes de notre entreprise visitent les sites de production de ce fournisseur 0.072

Nous communiquons en face à face avec ce fournisseur 0,688

Des représentants de ce fournisseur nous rendent visite 0.720

Nous communiquons par téléphone avec ce fournisseur 0.684

Ce fournisseur adapte ses produits spécifiquement pour nous 0,740

Nous travaillons avec ce fournisseur pour le développement de nouveaux produits ou

0,829
services

p de validité convergente (échelle à 7items)= 0,432

p de validité convergente (échelle à 6 items)= 0,503

Les valeurs des indices d'ajustement sont améliorées avec l’échelle à 6 items. Nous nous

proposons donc de valider l’échelle de la coopération avec 6 items.

3.2.3. Validation de l’échelle de mesure de la coopération :

L'échelle telle qu'elle ressort de l’analyse exploratoire, à sept items, représente une assez

bonne qualité d’ajustement global. Néanmoins, nous pouvons améliorer cette qualité par la

suppression de l’item : « Des personnes de notre entreprise visitent les sites de production de

ce fournisseur ». L’échelle qui en ressort, à six items, a une meilleure qualité globale

d’ajustement (voir le tableau suivant).

170
 Tableau n°43 : comparaison de la qualité globale d’ajustement des échelles à 7 et à 6 items :
Analyse confirmatoire de « la Coopération »

Indice Echelle à 7 items Echelle à 6 items

X2 24,714 17,559
degrés de liberté (p) 14 (p=0,037) 9 (p=0,041)
/2/ddl 1,765 1,951
GFI 0,957 0,963
AGFI 0,915 0,914
RMSEA 0,070 0,077
NFI 0,936 0,953
NNFI/TLI 0,956 0,961
CFI 0,971 0,976
a = 0,798 0,853

P = 0,823 0,857
t = 0,842 6,435

Pvc= 0,432 0,503

Nous nous décidons donc à supprimer l'item: « Des personnes de notre entreprise visitent les

sites de production de ce fournisseur ».

D'ailleurs, cet item parait connoter un certain 'contrôle' que pourrait chercher à exercer le

client industriel en visitant le site de production (usine) de son fournisseur. En fait, cette

notion de contrôle est contradictoire avec les aspects coopératifs et de partenariat que ramène

le comportement coopératif au sein d'une relation stable et durable.

Cet item a été expulsé statistiquement pour une meilleure représentation de Eéchelle de la

coopération grâce aux six items gardés. Ce rejet d’item est appuyé théoriquement. Nous

pouvons donc conclure que Eéchelle de la coopération est bien représentée par 6 items que

nous présenterons sur notre questionnaire final.

Au vu de nos études quantitatives exploratoires et confirmatoires, nous retiendrons les items

suivants comme mesurant la variable unidimensionnelle de la coopération dans ce travail de
recherche :

- Nous travaillons avec ce fournisseur pour le développement de nouveaux produits ou

services

Ce fournisseur adapte ses produits spécifiquement pour nous

Des représentants de ce fournisseur nous rendent visite
- Nous communiquons en face à face avec ce fournisseur
Nous communiquons par téléphone avec ce fournisseur
- Plusieurs départements de notre entreprise sont en communication avec ce fournisseur

171
Section 3 : Mesure des autres variables :

Dans cette section, nous ferons nos choix des échelles de mesure des variables relatives à la

qualité de la relation ; à savoir : la satisfaction, la confiance et l’engagement. Ensuite, nous

argumenterons notre choix relatif à la variable de réactivité perçue des changements de la

valeur.

1. Mesures de la qualité et de la valeur :

Nous avons choisi de nous appuyer sur les travaux d'Ulaga et Eggert (2006 a) où la qualité de

la relation comporte trois dimensions : satisfaction, confiance et engagement.

1.1. Choix de mesure agrégée ou dissociée de la qualité de la relation :

Comme nous l’avons souligné précédemment, la littérature sur la qualité de la relation nous

amène à deux constats différents : La qualité de la relation peut être perçue comme un méta

construit (encore dénommé : de premier ordre) composé de différentes dimensions inter

reliées à mesurer en se référant au concept global de la qualité de la relation en tenant compte

des liens entre ses différentes dimensions ou à travers le calcul d'un indice global. Il s'agit

d’une mesure globale(l). Ce même concept de qualité de la relation peut être mesuré de façon

dissociée : c’est à dire chacune de ses dimension est mesurée à part (2).

En effet, la qualité de la relation est définie et caractérisée par des dimensions qui la

composent. Dans la majorité des recherches, les variables étudiées sont: la satisfaction, la

confiance et l'engagement (Dwyer et al. 1987 ; Anderson et Narus, 1990 et Morgan et Hunt,

1994)). Certains chercheurs (Dwyer, et al. 1987 ; Moorman et al. 1992) ont vérifié

empiriquement ce résultat.

Dans cette recherche nous mesurons le concept de la qualité de la relation en empruntant les

outils de mesure aux travaux d’Ulaga et Eggert (2006 a).

1.2. Les travaux d’Ulaga et Eggert (2006 a) :

Nous avons choisi de nous appuyer sur les travaux d’Ulaga et Eggert (2006 a) pour les raisons

suivantes :

172
 • Similarités entre les recherches :

Ulaga et Eggert (2006 a) ont mesuré les liens entre la valeur de la relation avec la qualité

de la relation dans le milieu industriel. Les liens entre les variables qualité (satisfaction

confiance, engagement) et valeur de la relation représentent rapport principal de leur

travail de recherche. Ce qui représente ici une partie de notre modèle conceptuel.

Les deux recherches se situent dans le milieu industriel et expliquent donc les relations

inter organisationnelles plus précisément : les relations entre les clients et les fournisseurs.

Les relations analysées sont des relations de longs termes ( 13 ans en moyenne).

• Etudes qualitatives rigoureuses pour la formulation des items :

Une étude qualitative rigoureuse a été faite en deux étapes : Tout d'abord, des entretiens

individuels en profondeur sur une période de trois mois avec dix responsables achat

d'entreprises industrielles aux Etats-Unis a permis d'explorer le sens et les inter relations des

construits de cette recherche (à savoir : la valeur de la relation et la qualité de la relation à

travers ses trois dimensions : la satisfaction, la confiance et l'engagement.) dans le cadre de

relations inter organisationnelles.

Dans une seconde étape de l'étude qualitative d'Ulaga et Eggert (2006 a), une liste d'items et

de définitions des construits a été générée en se basant sur la littérature ainsi que sur l'analyse

des entretiens qu'ils ont déjà mené lors d'une première étape. Définitions et items ont été

soumis à un groupe de 27 directeurs achats ainsi qu’à 14 experts du questionnement pour

assurer ainsi la validité du contenu des construits ; méthode utilisée par Anderson et Gerbing

(1991). Ainsi les étapes de leurs études qualitatives rigoureuses leur ont permis d’avoir des

items adaptés au contexte industriel mais encore formulés en tenant compte de la définition

théorique des construits et du jargon des professionnels industriels. Ces items seront présents

aussi sur leur questionnaire lors d’une troisième étape pour une étude quantitative sur 400

directeurs achat.

• Très forte fiabilité des échelles :

Des échelles de Likert à 7 points ont été associées aux items dans le questionnaire. Après une

phase de pré test le questionnaire final a été administré auprès de 1950 membres de

l’Association Nationale des Acheteurs Professionnels (NAPM : National Association of

173
Purchasing Managers) par des mails dans les secteurs mécaniques, électroniques et chimiques.

Seulement 400 questionnaires ont été analysés à l’issu de l’étude quantitative.

Sur les construits de la valeur de la relation, de la satisfaction, de la confiance et de

l’engagement : il y a une très forte fiabilité entre 0,95 et 0,92.

Tableau n°44 : les fiabilités des variables : valeur, satisfaction, confiance et engagement issues des travaux
d’Ulaga et Eggert (2006)

Variable Valeur satisfaction confiance engagement

Fiabilité 0,95 0,94 0,93 0,92

Ainsi, pour la valeur de la relation, la satisfaction, la confiance et l'engagement nous avons

choisi de nous appuyer sur les travaux d'Ulaga et Eggert (2006) pour vérifier les liens de ces

variables avec les autres variables de notre modèle.

2. Mesure de la réactivité perçue du fournisseur par le client aux changements de

valeur de la relation :

La réactivité perçue du fournisseur par le client aux changements de valeur de la relation

« représente les perceptions du client de la réactivité du fournisseur aux changements. C'est-à-

dire à l’adaptation par le fournisseur de certains aspects de ses produits ou services, ou encore

de ses interactions relationnelles pour répondre la demande explicite du client.

La réactivité du fournisseur comprend aussi la perception par le client de la flexibilité qu’a le

fournisseur pour s’adapter à ses demandes de changements et aussi, à la capacité des

fournisseurs à répondre rapidement et efficacement aux demandes des clients » (Blocker

2007).

Les mesures de la réactivité perçue du fournisseur par le client aux changements de la valeur

sont issues des travaux de Blocker (2007) puisque le concept lui-même a émergé de ses

travaux.

Puisqu’il n’existait pas d’échelle relative à la Réactivité perçue du fournisseur par le client

aux Changements de la Valeur (RCV) ; Blocker (2007) a mené une étude qualitative

174
exploratoire qui s’est basée sur la théorie enracinée de Glaser et Strauss (1967) et sur les

travaux de Flint, Woodruff et Gardial (2002) sur les changements de la valeur de la relation.

Le concept lui-même avait émergée des travaux de Blocker (2007), surtout que ce dernier a

distingué entre l’approche réactive et celle pro active. Le concept ici présent est spécifique à

une vision réactive et effective et ne contient donc pas des items d’anticipation des besoins du

client en termes de changements souhaités de la valeur de la relation.

Blocker (2007) a utilisé l’échelle de la réactivité perçue du fournisseur aux changements de la

valeur dans son travail de recherche récent, dans le milieu industriel et l’échelle a présenté

une forte fiabilité de 0,97.

175
PARTIE Ms CONCRETISATION ET RESULTATS DE LA

RECHERCHES

176
 CHAPITRE I :

La constitution de la base des données

177
178
Section 1 : La Structure de l’échantillon :

Dans cette section nous argumentons nos choix de méthode d’échantillonnage (1), notre unité

d’analyse (2), notre unité d’échantillonnage (3), et la personne interrogée (4) pour concrétiser

notre étude quantitative :

1. La méthode d’échantillonnage :

Nous avons choisi d'interroger directement des entreprises industrielles clientes à des

fournisseurs sans pour autant s'attarder sur l'avis de la deuxième partie de la dyade qui est le

fournisseur.

En effet, toutes les variables mises en jeux dans notre modèle relèvent des perceptions du

client. Dès lors, c'est la perception des clients qui nous permettrait de proposer des

éventuelles stratégies de réaction des fournisseurs. Dans ce sens, il est plus important de

comprendre « comment les clients interprètent-ils la valeur et non comment les fournisseurs

croient que la valeur devrait être » (Blois, 2004).

Pour cela, les deux méthodes d’échantillonnage celle probabiliste et celle non probabiliste

sont mobilisées.

Nous avons commencé par utiliser par une méthode empirique (non probabiliste). Nous avons

combiné deux techniques d’échantillonnage par souci de respect des différents critères de

sélection des répondants :

La technique du choix raisonnée : puisque nous avons certains critères de sélection à

respecter (des clients industriels en relation de long terme avec un fournisseur).

La technique boule de neige : qui consiste à demander à la personne interrogée ou à

son vis-à-vis (fournisseur) de fournir les références des personnes répondants aux

mêmes critères de sélection afin de les enquêter.

Nous avons aussi utilisé une méthode probabiliste puisque nous disposons d’une base de

sondage des clients (une liste exhaustive de notre unité d’échantillonnage). C’est la base de

sondage de EUnion Tunisienne de l’Industrie, du Commerce de l’Artisanat (l’UTICA) (voir

Annexes 4). Il s’agit d’échantillon aléatoire au premier degré où toute personne appartenant à

179
la population a une chance connue d’appartenir à l’échantillon (Kotler et Dubois 1997). Cette

méthode nous pennet d’assurer une meilleure rapidité de notre étude et nous proposons une

consigne au début de chaque questionnaire pour s’assurer que la personne interrogée répond à

nos critères de sélection.

Dans notre recherche, les deux méthodes d’échantillonnage se complètent puisque d’une part

nous ne pouvons pas nous limiter à une base de sondage sans donner certains critères de

sélection de la personne interrogée et nous ne pouvons pas non plus par la méthode empirique

accéder facilement et rapidement aux entreprises choisies.

2. L’unité d’analyse :

Notre unité d'analyse est : la relation (et non la transaction) entre le client industriel et son

fournisseur. Nous étudions donc la relation, et pour ce faire nous interrogeons des entreprises

clientes en relation (et non transaction) avec leur fournisseur. En effet, le répondant est le

responsable achat adhérant à une entreprise cliente en relation stable et durable et donc de

long ternie avec son fournisseur. Seul le répondant peut sentir et reconnaître un vis-à-vis

(fournisseur) avec lequel il estime être en relation stable et durable (et pas en transaction). A

cet effet, notre critère principal d'échantillonnage est celui de ne choisir que des clients en

relation de long terme avec leur fournisseur. D’ailleurs, Czepiel (1990) définit la relation

comme étant: « une reconnaissance mutuelle d’un statut spécial entre partenaires d'échange ».

Cette définition, selon Benamor (2000) met en évidence deux points importants :

« La notion de mutualité : une relation doit être perçue des deux côtés de l’échange

pour exister.

La notion de statut spécial : celle-ci suggère que la relation est difficile à définir ; mais

que les partenaires concernés sentiront et sauront à quel moment celle-ci existe ».

Nous pouvons donc comprendre que seul le répondant peut se considérer ou non en relation

durable avec un fournisseur. La condition de mutualité de Czepiel (1990) ainsi que celle de

statut spécial, permettent au fournisseur ainsi qu’au client de juger avec quel partenaire

d’échange il est en réelle relation durable. Le répondant chez l’entreprise cliente est la seule

personne capable de s’identifier comme étant en relation stable et durable avec un certain

fournisseur.

180
Il est également important de mentionner que, nous nous intéressons aux relations stables et

nous écartons les cas de ruptures et de dissolution de la relation. Les cas de rupture de

relations sont aussi intéressants à comprendre mais, par souci de parcimonie, nous avons

choisi de nous focaliser sur des situations de relation stables et durables, de long terme.

Ainsi, notre unité d’échantillonnage (que nous expliciterons avec plus de détails au

paragraphe suivant) est : le client.

3. L’unité d’échantillonnage :

-Une entreprise cliente ayant les caractéristiques suivantes :

*utilisant un produit important pour elle.

La relation client - fournisseur que nous choisissons de décrire dans le cadre de notre présente

recherche est une relation entre un producteur et un client ayant lui même un processus de

production ou de ‘servuction'. Il peut s'agir d’entreprises de biens ou de services tant que ça

ne change pas le type de relation du client avec son fournisseur. En effet, les entreprises de

services peuvent acheter des produits tangibles pour les utiliser à leurs propres fins (le produit

sera utilisé tel quel) ou sera utilisé dans la ‘servuction’ (le processus de fabrication du

service). Un cabinet d’études peut par exemple acquérir des ordinateurs de façon

raisonnablement répétée soit pour rénover son matériel de travail, soit pour augmenter sa

capacité de travail.

Cependant, nous avons choisi d’écarter les entreprises dont la mission est la distribution. En

fait, d’après Bozzo (2000) dans ces entreprises qui n’effectuent aucune transformation sur le

produit, « les mécanismes de la relation ne sont pas exactement les mêmes entre deux

producteurs indépendants et entre un producteur et son distributeur. En effet, le distributeur

est moins libre de ses choix que le client industriel indépendant, et peut, par exemple, être lié

par des contrats d'exclusivité ». Les entreprises achetant des produits en qualité de

distributeurs ne sont pas intégrées à notre étude.

D’une part, nous retenons donc pour notre terrain les entreprises clientes agissant de façon

indépendante et ayant un processus de production ou de ‘servuction’. Et d’autre part, les

produits doivent être importants pour le client. Il nous semble, en effet, que nous avons

181
besoins de produits industriels impliquants pour le client. Puisque le besoin de changement de

certaines conditions de l’offre du fournisseur sera ainsi plus cohérent. Il ne s’agit pas

forcément de l’importance financière de ces produits, mais plutôt de leur importance

d’utilisation par le client.

* rachetant le produit fréquemment à l’identique :

Etant donné que notre travail porte sur des achats stables et durables de la fidélité, nous ne

nous intéresserons par définition qu'aux situations de rachat à l'identique ou encore de

rachat légèrement modifié (saporta, 1989; Pras et al., 1981) pour pouvoir justifier des

souhaits de changements de la part du client. Le produit doit être racheté sur des périodes de

temps raisonnablement fréquentes. Ainsi, les produits ayant une durée de vie longue ne sont

rachetés que très rarement comme les machines ou les équipements. Le temps écoulé pour

renouveler l'achat peut être très long et donc difficile à observer dans le cadre de cette

recherche.

En conclusion, nous récapitulons la description des types de produits séléctionnés pour notre

recherche. En fait, nous nous concentrons sur des produits industriels tangibles, utilisés par

des clients industriels. Ce sont des produits impliquants. La répétition d'achat de ces produits

est suffisante, soit à l'identique, soit de façon légèrement modifiée.

* Autres critères :

L’entreprise devra être assez ancienne dans son secteur : l’hypothèse faite est qu’en raison de

son ancienneté l’entreprise aurait eu le temps de développer certaines relations qu’elle peut

juger stable et durable donc de long terme avec son fournisseur.

En outre, l’étude concerne :

-Un large éventail d’industries et -Des tailles différentes : Nous avons choisi de ne pas nous

limiter à un secteur d’activité particulier ou un type d’entreprise (comme, par exemple des

PME, des entreprises internationales ou familiales) de façon à ce que les résultats de la

182
recherche ne soient pas influencés par les caractéristiques propres d’un secteur d’activité ou

d’un type d’entreprise. La variété de situation proposée dans notre échantillon était donc pour

nous un moyen de proposer des résultats plus facilement généralisables et moins dépendants

du contexte.

Choix et caractéristiques du répondant :

* niveau de sa fonction : un directeur / un responsable des achats dans le service

approvisionnement d'une entreprise industrielle ou aussi un directeur/ un responsable

technique.

* Influence sur la décision (rachat : Cette influence peut être plus ou moins importante ;

dans le sens où cette personne est en mesure de demander au fournisseur certains

changements relatifs à l'offre qu'il lui présente.

*Ancienneté dans l’entreprise : Le répondant devrait avoir un historique vécu de son produit

et devrait connaître son fournisseur et devrait aussi avoir déjà demandé à son fournisseur

d'opérer certaines adaptations de son offre pour mieux répondre à ses besoins de

changements. Ainsi, le répondant pourrait nous parler de son expérience passée sinon, les

réponses ne pourraient pas être complètes et fondées.

183
Section 2 : Le questionnaire :

Nous avons déjà expliqué nos choix de mesure des différentes variables, La majorité des

items ont été traduits de l’anglais. Nous nous sommes donc souciés de traduire les questions

de la manière la plus fiable possible (1) et nous exposons dans ce qui suit les contraintes

relatives à l’administration de notre questionnaire sur le terrain professionnel du milieu

industriel (2).

1. Traduction du questionnaire :

Les items des échelles que nous avons choisies pour mesurer nos variables sont issus de

travaux réalisés en anglais. Une traduction des items en français s’impose. Pour profiter d'une

traduction fiable et la plus fidèle possible, nous avons soumis nos items après traduction à

deux experts.

Tout d'abord, nous avons commencé par traduire nous même nos items de l'anglais au

français. Ensuite nous avons préparé dans un document (voir Annexes 1) : un tableau

contenant d’une part les items en anglais tel qu'extraits de la littérature ; d’autre part nos

propositions de traductions. Une autre colonne est consacrée à l’avis de l’expert : ce dernier

peut valider notre proposition, la rejeter et proposer une autre reformulation en français.

Les deux personnes expertes sont :

Un français spécialiste en Marketing travaillant en Angleterre.

Un français spécialiste en Anglais des affaires en matière de traduction et travaillant

entre la France et les Etats-Unis.

2. Contraintes relatives au milieu industriel

Du fait de la complexité du contexte industriel, certaines contraintes peuvent limiter l’enquête

et la rendre plus difficile. Nous présentons ces difficultés et les manières appropriées pour les

éviter.

184
 Identification de la personne adéquate interrogée au sein de l’entreprise cliente:

Un problème classique à toutes les enquêtes en milieu industriel est celui d’identifier la

personne à interroger chez l’entreprise cliente. Autrement dit, qui est la ou les personnes qui

détiennent l’information dont nous avons besoin, et comment les cibler exactement ?

Ce problème est habituel dans le cadre des études en industriel parce que la prise de décision

notamment la décision d’achat dépend de plusieurs personnes différentes dans l’entreprise,

des personnes externes à l’entreprise peuvent aussi intervenir dans certaines situations ainsi

que d’autres facteurs qui régissent les relations entre les membres du centre d'achat et le

fournisseur (Huit, Ketchen et Chabowski, 2007).

La décision au sein d'une entreprise est assez complexe parce qu'elle peut être collective

et/ou individuelle.

En fait, concernant les décisions d’achat industriel il s’avère que la taille du centre d’achat est

d'autant plus réduite que la situation d'achat est connue (Crow et Lindquist, 1985 et

Anderson, Chu et Weitz, 1987). En outre, plusieurs chercheurs (Valla, 1981 ; Lilien et Wong,

1984 et Jackson, Keith et Burdick, 1984) s’accordent sur l’influence relativement importante

d’un individu parmi les différents membres du centre d’achat lors de la décision du choix d’un

fournisseur.

Nous pouvons conclure qu’il est possible de réduire la décision collective en une décision

individuelle au sein du centre d’achat et essayer d’identifier le membre le plus important lors

de la prise de décision d’achat.

Ainsi, pour pouvoir dépasser relativement ce problème, nous avons choisi de nous intéresser

à des situations de rachat à l’identique (voir légèrement modifié : pour légitimer la demande

de changements souhaités par le client) et de proposer un certain nombre de questions au sein

de notre questionnaire pour s’assurer de l’influence de la personne interrogée chez

l’entreprise cliente sur la décision de rachat.

185
 taux de retour des questionnaires

Certes, en comparaison au milieu de la grande consommation, les enquêtes dans le milieu

industriel sont plus difficiles en raison de raccessibilité à la personne interrogée, la

disponibilité du répondant, de la confidentialité de certaines informations ...

Dans le milieu industriel, et mise à part la difficulté d’accéder aux entreprises, et de

reconnaître la personne la plus apte à nous donner l’information, « les industriels participent

moins que les consommateurs finaux aux enquêtes » (Greer, Chuchinprakam et Seshadri

(2000). En effet, les facteurs qui induisent le plus l'accroissement du taux de retour des

questionnaires, sont classés par Greer et al. (2000) par ordre de priorité décroissant comme

suit : (1) le contenu du questionnaire (2) l’organisme réalisant l'étude (3) enveloppe de retour

prépayée (3) le caractère personnel et délicat des questions (4) utilisation d'une lettre

introduisant le questionnaire...

En vue d'augmenter notre taux de retour,

nous avons donné un titre à notre questionnaire pour expliquer son contenu de façon à

attirer l’attention du répondant.

nous nous sommes associés à l’Union Tunisienne de l'Industrie, du Commerce et de

l’Artisanat (UTICA). Cette association est bien connue de la part de toutes les

entreprises qui y sont membres. Elle nous a pennis d'accéder à sa base de données

d’entreprises et nous a autorisés à diffuser par mail notre questionnaire à travers ses

différentes agences à travers tout le pays (voir Annexes 1). Le nom de cette association

avec le nom de l'université, apparaissent sur le questionnaire pour impliquer plus le

répondant. Une lettre d’introduction précède le questionnaire et pennet de motiver le

répondant à participer à notre enquête.

Nous avons précisé au début de notre questionnaire que les réponses garderont leur

aspect anonyme et confidentiel pour mettre le répondant plus à son aise.

Le tableau suivant récapitule les facteurs de Greer et al. (2000) les plus importants qui

permettent d’accroître le taux de retour des questionnaires et notre manière à chaque fois de

les concrétiser dans le cadre de cette recherche :

186
 Tableau n°45 : les facteurs augmentant le taux de retour de notre questionnaire.

Les facteurs de Greer, Chuchinprakarn et Concrétisation des facteurs dans cette

Seshadri (2000) recherche

Contenu du questionnaire Titre au questionnaire

Organisme réalisant l’étude L’UTICA

Enveloppe de retour prépayée Mail

Caractère des questions Questions à intérêt purement académique

Lettre d'introduction Envoyée par mail avec le questionnaire

187
Section 3 : Pré-test de la rédaction du questionnaire final

Nous avons pré testé la rédaction du questionnaire final auprès de 15 répondants, présentant

des caractéristiques similaires à celles de notre échantillon.

Les personnes auprès desquelles nous avons pré testé notre questionnaire final, l’ont trouvé

assez clair, cohérent et structuré.

Cependant, certaines personnes ont soulevé quelques remarques reliées à l’intelligibilité du

questionnaire :

Un problème a été abordé très souvent. Les répondants nous ont aidé à changer la

formulation de certains items (sur l'échelle de la valeur de la relation) commençant par

la formulation : « par rapport au second, notre fournisseur principal est...». Les

industriels tunisiens préfèrent la formulation: « par rapport aux autre fournisseurs tout

simplement. Nous avons donc adapté la formulation des items de la valeur de la

relation.

Un autre problème, moins fréquent relatif à la longueur du questionnaire. Nos avons

donc, essayé de supprimer les questions de synthèses que nous avions proposé au

début après chaque mesure d’une variable. En fait, par exemple, après avoir listé les

items relatifs la variable satisfaction, nous avions une question d’ordre générale :

« Quel est votre niveau de satisfaction global envers ce fournisseur ? » -réponse à

cocher sur une échelle de 7 points. Ces questions sont d’ailleurs jugées inutiles pour

d’éventuelles analyses. Et nous avons par la même occasion changée la présentation

du questionnaire pour qu’il paraisse plus concis.

On mentionne à ce niveau que le pré test dont on parle, a concerné 15 répondants industriels.

Donc, son objectif était dés le départ qualitatif. C'est-à-dire, vérifier la compréhension des

industriels à notre questionnement et leurs appréhensions générales.

Suite à l’opérationnalisation de nos variables, nous avons pu passer à la concrétisation de

notre enquête finale.

Concrètement, nous avons procédé par

• Un échantillon constitué de 421 industriels professionnels appartenant à des

entreprises industrielles clientes en relation stables et durables avec leurs

188
 fournisseurs de produits industriels impliquant pour l’activité de l’entreprise, et

ayant des répétitions d’achats assez fréquentes.

• L’échantillon est composé d’entreprises provenant d’un large éventail

d’industries: telle que 8,31% du secteur energie ; 18,76 % du secteur textile;

23,27% du secteur agriculture et produits alimentaires; 2,13 % du secteur des

équipements médicaux ; 4,27% du secteur des construction mécaniques et

industrie des matériaux ; 3,32% du secteur du transport et télécommunication

8,78% du secteur infonnatique et édition; 15,91% du secteur meubles et

ameublement; 2,13% du secteur des établissements financiers, organismes et

services ; 5,7% du secteur de l'emballage ; 2,85% du secteur du bâtiment et 4,51%

du secteur de l'industrie chimique et assainissement. (Les appellations des secteurs

viennent de notre base d'échantillonnage de l'Union Tunisienne de l'Industrie, du

Commerce et de l'Artisanat (l'UTICA) voir Annexe 4.2).

La quasi - majorité des entreprises sont des PME (entre 1 et 449 employés).

• Un questionnaire, où les questions ont été administrées sous la tonne d'une échelle

de Likert à sept points. Le questionnaire a été administré par rnail et/ ou en face à

face et/ ou par fax.

• logiciels : AMOS 16.0 et SPSS 16.0

189
 CHAPITRE II :

Présentation des résultats de la recherche.

Ce chapitre est consacré aux analyses statistiques qui ont pennis l'obtention des résultats de

cette recherche. En effet, avant de tester nos hypothèses, des analyses préalables sont menées

(Sectionl). Tout d'abord, la structure, la fiabilité, ainsi que les validités convergentes et

discriminantes des instruments de mesures de nos variables aussi bien médiatrices, que

modératrices sont re testées sur l'échantillon issu de notre collecte finale ; afin de s'assurer de

la fidélité des conclusions précédemment obtenues.

Ensuite, nous exposons les résultats relatifs aux tests des liens linéaires du modèle. Autrement

dit, les rôles des variables médiatrices sont vérifiés dans une deuxième section.

Enfin, nous présentons dans la troisième section de ce chapitre, les effets modérateurs et les

rôles de ces variables modératrices au sein de notre modèle.

190
191
Section 1 : Tests des échelles de mesures des variables :

Dans cette section, nous allons re vérifier la structure et la cohérence interne de nos

instruments de mesures sur l'échantillon issu de notre collecte finale.

Ainsi, même si certaines de nos échelles ont déjà été testées dans des conditions similaires (c.f

Partie 2. Chapitre III) et que d'autres ont seulement été traduites de recherches antérieures, il

est important de vérifier, avant tout, leurs applicabilités à notre contexte actuel et aussi

qu'elles ont au moins conservé les mêmes propriétés que lors des pré - tests.

A cet effet, nous nous concentrons dans cette section, à s'assurer de la capacité de nos

échelles à bien présenter les phénomènes qu'elles décrivent. En effet, c'est « la validité de

construit » selon Evrard, Pras et Roux (2003). L'étude de cette validité est effectuée par une

analyse factorielle en Composantes Principales.

Pour ce faire, nous vérifierons la faisabilité des ACP en utilisant le test classique de Kaiser,

Meyer et Olkin (KMO) et le test de sphéricité de Bartlett. Le test KMO nous renseigne sur la

capacité des variables à être factorisables. Et le test de Bartlett pour vérifier si les corrélations

entre les variables initiales sont toutes milles. L'interprétation des tableaux statistiques nous

permettrait de re vérifier la dimensionnalité des échelles.

Concernant les échelles de mesures des variables médiatrices, nous vérifierons leurs fiabilité à

travers :

- l'alpha de Cronbach

- et le calcul du Rhô de Jôreskog, puisque nous utiliserons les équations structurelles pour

d'éventuelles analyses sur les liens médiateurs et modérateurs.

Nous nous attacherons aussi à revoir leurs validités discriminantes. Et Ceci aussi bien pour les

échelles de mesures des variables médiatrices que modératrices.

Par ailleurs, et avant de re tester nos instruments de mesures, il a été important de traiter le

problème des valeurs manquantes.

En fait, nous n'avions toléré sur les questionnaires recueillis qu’un maximum de trois

réponses manquantes sur tout le questionnaire. Ceci dit, le logiciel utilisé, nous a permis de

192
traiter ce problème et de remplacer donc de la façon la plus adéquate possible les valeurs

manquantes sur notre base. Nous avons utilisé la méthode de T’Expectation Maximization’

(EM) de SPSS. 16.0. Cette méthode repose sur un processus itératif à deux étapes qui

détermine les valeurs prédictives des paramètres et calcule des estimations maximales

probables. Il s’est avéré que cette méthode est meilleure que les autres techniques

d’estimations par la moyenne (Meng 2000). En effet, la comparaison des moyennes des

déviations standards relatives aux items sur la base originale et les items sur la base contenant

les valeurs remplacées, n’a pas donné de déviations significatives.

1. Tests des échelles de mesures des variables médiatrices :

Dans cette section, nous présentons les tests de fiabilité et de validité convergente des échelles

relatives à notre structure de base (les médiateurs) à savoir : la valeur, la satisfaction, la

confiance, l'engagement, la qualité et la coopération.

1-1- Fiabilité et validité convergente de l’échelle de la valeur de la relation :

L'échelle d'origine a été empruntée aux travaux d’Ulaga et Eggert (2006 a). C’est un travail

de recherche récent, qui s’est appuyé sur une étude qualitative rigoureuse et présentent des

similarités à notre contexte : notamment un milieu industriel, plus précisément des relations

client fournisseur de long ternie et l'échelle utilisée a présenté une très forte fiabilité de 0,95.

Ceci dit, nous nous proposons de la retester avec notre échantillon issu de notre collecte

finale. Ainsi nous avons les résultats suivants :

Pour procéder à une analyse factorielle (Analyse en composantes principales) nous vérifions

les conditions suivantes :

Tableau n°46 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett

KMO 0,848
Bartlett 1172,848
ddL 6

iE) (0,00)

193
L’application du test classique de Kaiser a permis une restitution de la variance de 79,587%.

Concernant la fiabilité de cette échelle : l’alpha de Cronbach est très satisfaisant. Il est de :

0,91. Ceci dit, la suppression d’items sur cette variable n’améliore pas la fiabilité de l’échelle.

Nous retenons donc les 4 items de l’échelle d’origine.

La fiabilité de l’échelle a été vérifiée aussi par le calcul du Rho de Jôreskog, puisque nous

nous proposons d’utiliser des équations structurelles.

La formule de calcul de ce dernier se présente comme suit :

11 s'agit de reprendre dans les tableaux de calculs, pour chacune des variables à part, les

coefficients standardisés de ses contributions factorielles de l’indicateur i à la variable A.

(loadings).

Dans notre cas, on entend par indicateur i : les items relatifs à la variable de valeur de la

relation. On mentionne aussi que la variable (A) de valeur de la relation est

unidimensionnelle. Le Rho de Joreskog est donc satisfaisant et est de : 0,914.

Ainsi, la fiabilité de cette échelle relative à la mesure de la variable de la valeur de la relation

est vérifiée. Nous nous attardons à calculer la validité convergente. Cette dernière est la

capacité d’une mesure à fournir des résultats proches de ceux d’autres mesures du même

construit.

Le test est réalisé en deux temps :

1 °) la validité convergente d’un construit est bonne si le test t associé à chaque contribution

factorielle est significatif.

En fait, l’examen des tableaux statistiques fait apparaître des tests t de Student relatifs aux

items de la valeur de la relation telle que le plus petit t est 19,469>1,96.

2°) On calcule le p de validité convergente qui doit être > 0.5 avec p le nombre d’indicateurs

ayant servi à construire A

194
On calcule le p de validité convergente (version 2) qui doit aussi être > 0.5

Le Rho de validité convergente est estimé à 0,728>0,5. D'où la validité convergente de

l'échelle de mesure de la valeur de la relation est satisfaisante.

1-2- Fiabilité et validité convergente de l’échelle de la satisfaction :

L’échelle d'origine de la satisfaction a aussi été empruntée aux travaux récents d'Ulaga et

Eggert (2006a). Ce travail de recherche a été réalisé dans le milieu industriel, plus

précisément sur des relations de longs termes entre clients et fournisseurs. L'échelle de la

satisfaction avait présenté un très fort indice de fiabilité : 0,94. Nous allons dans ce

paragraphe présenter les résultats de fiabilité et de validité de l'échelle de la satisfaction sur

notre échantillon de collecte finale (avec 421 répondants).

En effet, les conditions nécessaires pour réaliser des analyses factorielles sont satisfaisantes et

se présentent comme suit :

Tableau n°47 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett

KMO 0,781
Bartlett 485,496
ddL 10

Je) (0,00)

En appliquant l’analyse en composantes principales, nous nous retrouvons avec 50,708% de

la variance expliquée.

En ce qui concerne l’indice de fiabilité de l’échelle de la satisfaction est très satisfaisant

puisqu’il est de : 0,79. Cet indice ne s’améliore pas en essayant de supprimer des items. Nous

retenons donc les cinq items de l’échelle de la satisfaction pour la suite de nos analyses.

195
En suivant la même logique de raisonnement sur la vérification de la fiabilité de l’échelle de

la satisfaction, nous nous proposons de calculer le Rho de Joreskog qui s’avère utile pour

vérifier la fiabilité d’une échelle surtout que nous l’utiliserons sur des équations structurelles.

En appliquant la formule nous obtenons 0,832. Cette valeur est supérieure à 0,7 ; nous

pouvons donc conclure que la fiabilité de l’échelle de la satisfaction est vérifiée.

Comme pour la variable de la valeur de la relation, nous procédons à la vérification de la

validité convergente de la satisfaction. Ceci dit, en examinant les tableaux des données

statistiques, nous pouvons vérifier que le plus petit t de Student (parmi les valeurs des tests t

de Student des différents items associés à l'échelle de la satisfaction) est de 10,826 > 1,96.

Et en calculant le Rho de validité convergente de la satisfaction nous obtenons : 0,50. Nous

pouvons donc conclure que l'échelle de la satisfaction présente une bonne validité

convergente.

1-3- Fiabilité et validité convergente de la confiance :

L'échelle relative à la confiance a présenté sur les travaux d'Ulaga et Eggert (2006a) une très

forte fiabilité (0,93). Outre les similarités dans les conditions de cette recherche et de celle

d'Ulaga et Eggert (2006) ; nous vérifierons les fiabilités et les validités de l'échelle de la

confiance sur notre terrain. Les statistiques menées nous ont permises de retirer un item pour

pouvoir améliorer nos résultats d'analyses.

En fait, les données se sont avérées bien factorisables. D’ailleurs, La mesure de précision de

l’échantillonnage de Kaiser, Meyer et Olkin a présenté un indice satisfaisant. Ainsi que le test

de sphéricité de Bartlett significatif avec un Khi deux approximé convenable comme le

présente le tableau suivant :

Tableau n°48 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett

KMO 0,750
Bartlett 1857,762
ddL 10

i£) (0,00)

Ainsi, en appliquant l’analyse en composantes principales, nous pouvons restituer 77,95% de

l’information de départ.

Par ailleurs, l’alpha de Cronbach de l’échelle de la confiance avec ses cinq items est de 0,77.

196
Cet indice est assez satisfaisant sauf qu’il s’améliore en supprimant l’item 3 : « le fournisseur

principal se soucie autant de notre bien être que du sien lorsqu ’ilprend des décisions

importantes ». L’indice de la fiabilité devient donc de 0,90.

D’ailleurs, la suppression de cet item est fondée si on se réfère à la matrice des composantes ;

puisque la plus faible des corrélations entre les items et la variable de confiance est celle

relative au troisième item comme l’illustre la matrice suivante :

Tableau n°49 : Matrice des composantes de la variable de la confiance.

Matrice des composantes

Composante

CFI : le fournisseur principal respecte les promesses qu'il a faites à notre

0,835
entreprise

CF2 : le fournisseur principal se sent vraiment concerné du succès de notre

0,794
activité

CF3 : le fournisseur principal se soucie autant de notre bien être que du

0,047
sien lorsqu'il prend des décisions importantes

CF4: nous pensons que notre fournisseur principal prend toujours en compte
0,942
d'agir au mieux de nos intérêts.

CF5: le fournisseur principal est digne de confiance 0,949

Nous nous pouvons donc, dans cette recherche retenir les quatre items de la confiance et

supprimer le troisième pour la suite des analyses.

Nous allons maintenant vérifier la fiabilité de l’échelle de la confiance ainsi constituée par le

calcul du Rho de Joreskog. Ainsi, l’application de la formule (par une feuille de calcul Excell)

nous permet d’obtenir une valeur largement supérieure à 0,7 (0,905). D'où, la fiabilité de

l’échelle de la confiance à 4 items est satisfaisante.

En ce qui concerne la validité convergente de l’échelle de la confiance, nous commençons par

vérifier les valeurs des tests t de Student des différents items relatifs à la confiance. Nous

pouvons donc conclure que le plus petit t est de 16,772> 1 ,96.

La deuxième partie du test de la validité convergente est le calcul du Rho de validité

convergente qui est dans notre cas >0,5 (pvc =0,713). D’où la validité convergente de l’échelle

de la confiance est vérifiée.

197
 1-4- Fiabilité et validité convergente de l’engagement :

L’échelle d’origine relative à l’engagement a aussi été empruntée aux travaux d’Ulaga et

Eggert (2006a). Mis à part les similarités avec le contexte dans lequel elle a servie et sa forte

fiabilité (0,92) ; nous procédons dans ce qui suit à tester sa validité et sa fiabilité sur notre

échantillon final.

Tout d'abord, les données que nous nous proposons de synthétiser par une analyse factorielle

sont factorisables. En fait, le test de Kaiser, Meyer et Olkin ainsi que celui de Sphéricité de

Bartlett présentent des indices satisfaisants comme suit :

Tableau n°50 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett

KMO 0,869
Bartlett 925,857
ddL 15

JP) (0,00)

En appliquant l'analyse en composantes principales, T information restituée est de 57,59%.

En outre, la fiabilité de cette échelle est assez convenable. D’ailleurs, l'indice de fiabilité

(l'alpha de Cronbach) est de 0,84. D'autant plus que cet indice n'est pas amélioré si on

essaye de supprimer certains items. Tous les items sont aussi bien corrélés à la variable

d’engagement, ils la présentent bien. Nous pouvons donc retenir nos six items pour mesurer

la variable de l'engagement dans la relation.

Comme pour les échelles des variables précédentes, nous vérifions le Rho de Joreskog pour

consolider encore la fiabilité de cette échelle surtout que nous utiliserons les équations

structurelles pour les analyses futures. Le calcul du Rho de Joreskog montre un résultat

supérieur à 0,7 (p Joreskog =0,854) donc une bonne fiabilité de l’échelle de l’engagement.

Prenant la suite, la validité convergente de l’échelle de l’engagement est aussi vérifiée

puisque :

le plus petit t de Student des items relatifs à la mesure de la variable de l’engagement est

11,611 > 1,96.

198
 et, le calcul du Rho de validité convergente donne un résultat de 0,495 très proche de la

valeur 0,5.

Ainsi, nous pouvons conclure que la fiabilité ainsi que la validité convergente de féchelle de

l’engagement sont vérifiée.

1-5- Fiabilité et validité convergente de la qualité de la relation :

La qualité de la relation est un concept multidimensionnel mesuré à travers la satisfaction, la

confiance et rengagement (Ulaga et Eggert 2006). L'échelle générale est testée sur

l’échantillon de 421 répondants et présente les résultats suivants :

Tout d'abord, il est possible d'appliquer une analyse factorielle parce que le test de Kaiser,

Meyer et Olkin et celui de Bartlett sont satisfaisants et se présentent comme suit sur le tableau

suivant :

Tableau n°51 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett

KMO 0,799
Bartlett 3199,329
DdL 15

Je) (0,00)

Après application de l'analyse en composantes principales: 60,614% de la variance a été

restituée sur trois axes.

L’alpha de Cronbach nous confirme la fiabilité assez convenable. D'ailleurs, l’indice de

fiabilité (l’alpha de Cronbach) est de 0,77. D'autant plus que la suppression d’items

n'améliore pas cet indice.

Comme pour les échelles des variables précédentes, nous vérifions le Rho de Joreskog pour

consolider encore la fiabilité de cette échelle surtout que nous utiliserons les équations

structurelles pour les analyses futures. Le calcul du Rho de Joreskog montre un résultat

supérieur à 0,7 (p Joreskog =0,750) donc une bonne fiabilité de l’échelle globale de la qualité

de la relation.

199
 1-6- Fiabilité et validité convergente de la coopération :

L’échelle de la coopération a été issue des travaux de synthèses ainsi que d’adaptation de

Fontenot et Wilson (1997) et Wilson et Volsky (1997) ; ainsi que Bozzo (2000). L’échelle

d’origine ainsi présentée a fait l'objet d’une étude d’applicabilité à notre travail de recherche.

Une première étude exploratoire sur un échantillon de 104 répondants, suivie d’une étude

confirmatoire sur 157 répondants ont révélé une échelle de la coopération composée de six

items.

Dans ce paragraphe nous revérifions les résultats de notre étude d'applicabilité en utilisant

notre échantillon de 421 répondants, notre échantillon issu de la collecte finale.

L’examen des données statistiques montre que les conditions permettant d’appliquer une

analyse factorielle sont réunies. D'ailleurs, le teste de Kaiser, Meyer et Olkin et celui de

Bartlett sont satisfaisants et se présentent comme suit sur le tableau suivant :

Tableau n°52 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett

KMO 0,892
Bartlett 1313,097
DdL 15

(P) (0,00)

Après application de l'analyse en composantes principales : 64,84% de la variance a été

restituée.

L’alpha de Cronbach nous confirme encore la forte fiabilité de cette échelle (0,88). Par

ailleurs, cet indice n’augmente pas si nous essayons de supprimer des items. Nous pouvons

donc retenir nos six items pour mesurer et analyser la coopération. D’autant plus que les

corrélations des items avec la variable coopération sont assez importantes (toutes supérieures

à 0,9) et présentent donc bien la variable.

Nous vérifions la fiabilité de cette échelle en calculant le Rho de Joreskog. Sa valeur est de

0,891 > 0,7 : nous pouvons donc dire que la fiabilité de l’échelle de la coopération est

vérifiée.

Par ailleurs, la validité convergente de l’échelle de mesure de la variable de coopération est

vérifiée puisque :

200
 le plus petit t de Student relatif aux items de la coopération a une valeur de 13,019 >1,96.

Le Rho de validité convergente calculé est de 0,579>0,5.

Nous pouvons donc conclure que la fiabilité et la validité convergente de l’échelle de mesure

de la variable de la coopération sont satisfaisantes.

Nous pouvons récapituler nos résultats de fiabilité et de validités convergentes sur le tableau
suivant :

Tableau n°53 : Le tableau récapitulatif des résultats de fiabilités et de validités convergentes des
médiateurs du modèle

Rhô de Rhô de validité Nombre

Les variables Alpha de d’items
Jôreskog convergente
médiatrices Cronbach
retenus
P Pvc

Valeur de la 4 items retenus

0,91 0,914 0,728 >0,5
relation

5 items retenus
Satisfaction 0,79 0,832 0,500>0,5

4 items retenus
Confiance 0.90 0,905 0,713>0,5

0,495 très proche 6 items retenus

Engagement 0,84 0,854
de 0,5

15 items
Qualité 0,77 0,750 0,501 >0,5
retenus

6 items retenus
coopération 0,88 0,891 0,579>0,5

Au vu de ces résultats, nous pouvons vérifier la validité discriminante relative à nos

médiateurs.

1-7- La validité discriminante des médiateurs:

La validité discriminante consiste à s’assurer que les indicateurs doivent mesurer un seul

construit. Elle permet de s’assurer que deux construits différents, sur le plan théorique, sont

également distincts sur le plan empirique.

La méthode de (Fomell et Larcker, 1981) permet vérifier la validité discriminante entre deux

construits. En effet, elle consiste à comparer la racine carrée du pvc de chaque construit avec
-y

les covariances (cov ij) qu’il partage avec les autres construits théoriques. La validité

discriminante est établie lorsque la variance moyenne du construit est supérieure au carré de

la covariance avec le deuxième construit.

201
Le test porte sur les variances partagées entre les différentes variables latentes, ainsi qu’entre

ces variables et leurs indicateurs.

Nous vérifions dans le tableau récapitulatif suivant (en le lisant colonne par colonne ; il s’agit

de comparer sur une même colonne les covariances au carrées telles que calculées et les rho

de validité convergentes associés) que les cov2ij < pvc :

Le tableau suivant, nous montre que toutes nos pvc > cov2ij pour les variables du modèle

linéaire :

Tableau n°54 : la validité discriminante des médiateurs

Valeur de la relation Qualité de la relation Coopération

pvc
Valeur de la relation
0,728

cov2 (0,471)2 pvc

Qualité de la relation
0,222 0,501

eov2 (0,013)2 cov2 (0,280)2 pvc

Coopération
0,0001 0,09 0,579

Ainsi, la validité discriminante est vérifiée pour les variables de notre modèle de base

(structure linéaire). Autrement dit, nous pouvons conclure qu'il existe bien trois variables

distinctes les une des autres. Les items qui leurs sont associés les présentent bien et leurs sont

cohérents.

Avant donc de passer aux tests du modèle, nous nous proposons, de continuer la vérification

des fiabilités, et des validités convergentes et discriminantes relatives aux variables

modératrices.

2- Tests des échelles de mesures des variables modératrices :

Nous présentons dans ce paragraphe les tests de fiabilité, les résultats des Analyses en

Composantes Principales (ACP) ; ainsi que les validités convergentes et discriminantes des

variables modératrices; à savoir : (1) Les changements de la valeur souhaités par le client ;

plus précisément : (1.1) l’intensité des changements de la valeur souhaités par le client ; (1.2)

les changements souhaités quant aux caractéristiques propres du fournisseur (et/ ou de son

offre) pour répondre aux besoins du client et du client du client; (1.3) les changements

souhaités quant à l’amélioration de la tendance à innover du fournisseur, et de sa pro activité

202
souhaitée par le client ; et (1.4) les changements quant à l’adaptation souhaitée du fournisseur

à l’évolution des priorités du client. Et aussi, notre dernière variable modératrice : (2) la

réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur.

2-1- ACP et Fiabilités des échelles des changements de la valeur souhaités par le

client :

Les changements de la valeur souhaités par le client, sont définis de part : l'intensité du

changement, et les formes de ces changements. L’échelle d’origine de l’intensité du

changement a déjà été utilisée dans la littérature. Cependant, l'échelle relative aux formes des

changements de la valeur souhaités par le client, n'a jamais existé au préalable. Nous avons

donc, développé une échelle relative aux fonnes des changements de la valeur de la relation

souhaités par le client en se référant au paradigme de Churchill (1979). A cet effet, une double

étude quantitative a permis de vérifier la cohérence, la fiabilité et la validité de cette échelle.

Nous avons présenté les résultats des études exploratoires (avec 104 répondants) et celle

confirmatoire (avec 157 répondants) dans la sectionl du chapitre III de la deuxième partie de

ce travail. D’ailleurs, nous allons re tester les échelles en utilisant notre collecte finale de 421

répondants.

Nous procédons donc à effectuer des Analyses en Composantes Principales et à re vérifier les

fiabilités et les validités des échelles de mesures des variables suivantes :

2-1-1- L’intensité des changements de la valeur souhaités par le client :

L’échelle d’origine de l’intensité du changement a été empruntée aux travaux de

Blocker(2007). La base de son travail revient à Flint, Wooduff et Gardial (2002). Ceci dit,

quand il a utilisé cette échelle dans le milieu industriel de son enquête, elle a révélé une forte

fiabilité de 0,93.

Nous allons donc vérifier la dimensionnalité et la fiabilité de cette échelle en utilisant notre

base de données relative à notre collecte finale.

L’examen des données statistiques fait apparaître des données factorisables. D’ailleurs, les

indices des tests de Kaiser, Meyer et Olkin et celle de sphéricité de Bartlett sont satisfaisants

comme le montre le tableau suivant :

203
 Tableau n°55 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett

KMO 0,846
Bartlett 3226,159
ddL 10

M (0,00)

Suite à l’analyse en composantes principales, nous avons pu restituer 89,342% de

l’information sur un seul facteur. Ce qui confirme l’unidimensionnalité de l’échelle. D’autant

plus que les cinq items s’avèrent bien corrélés à un seul facteur.

La fiabilité de l’échelle de l'intensité du changement a été vérifiée en nous référant à l'alpha

de Cronbach qui a présenté une forte fiabilité de 0,970

L'alpha de Cronbach de l'échelle ne s’est pas amélioré quand on a essayé de supprimer les

items un par un (option SPSS). Nous allons donc retenir nos cinq items pour la suite des

analyses.

2-1-2- Les changements souhaités quant aux caractéristiques propres du

fournisseur (et/ ou de son offre) :

L’échelle que nous avions développée à la deuxième partie de ce travail, et plus précisément

au chapitre II et à la première section, a été testée : lors d’une première étude exploratoire sur

104 répondants appartenant à des entreprises industrielles clientes qui sont en relation stables

et durables avec leurs fournisseurs et d’une deuxième étude quantitative confirmatoire (de 157

répondants). Elle a donc présenté une bonne fiabilité avec un alpha de Cronbach de 0,832.

Nous allons revérifier les résultats avec notre échantillon issu de la collecte finale.

Nous avons pu effectuer une ACP puisque les données se sont montrées factorisables comme

le confirme le tableau suivant :

Tableau n°56 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett

KMO 0,843
Bartlett 3019,378
ddL 10

M (0,00)

204
A la suite de notre ACP, nous avons une restitution de l’information de 88,333% sur un seul

facteur. Ainsi, l’échelle est bien unidimensionnelle ; et les items sont bien corrélés à cette

dimension - variable, d’après la matrice des composantes.

Par ailleurs, l’alpha de Cronbach est très satisfaisant : il est de 0,967 et il ne s’améliore pas

quand on essaye de supprimer l’un des items. Nous retenons donc nos cinq items pour

mesurer et analyser la variable des changements souhaités quant aux caractéristiques propres

du fournisseur (et/ ou de son offre) pour répondre aux besoins du client ou du client du client.

2-1-3- Les changements souhaités quant à l’amélioration de la tendance à

innover du fournisseur, et de sa pro activité souhaitée par le client :

L'échelle relative à cette variable a été explicitée lors de son développement à la première

section du troisième chapitre de la deuxième partie de ce travail. A l'issu des analyses

confirmatoires, nous avons pu retrouver une bonne fiabilité de l'échelle avec un alpha de

Cronbach de 0,808.

Nous revérifions cette échelle à travers l'échantillon issu de notre enquête finale.

En effet, les données sont bien factorisables aussi pour cette variable ; d'ailleurs, le test

classique de Kaiser et celui de sphéricité de Bartlett le montrent bien. Ces indices sont

reportés dans le tableau suivant :

Tableau n°57 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett

KMO 0,870
Bartlett 2073,272
ddL 6

(P) (0,00)

Ainsi, nous avons réalisé une Analyse en Composantes Principales. La variance expliquée est

donc de 89,312% sur le premier facteur. Cette échelle est bien unidimensionnelle et les

indicateurs sont fortement corrélés au construit.

L’indice de la fiabilité de l’échelle est de 0,960. Un tel alpha de Cronbach révèle une forte

fiabilité de cette échelle. En outre, la suppression d’items n’améliore pas la fiabilité de

l’échelle. Nous retenons donc les quatre items relatifs à cette échelle pour mesurer et analyser

les changements quant à l’amélioration de la tendance à innover du fournisseur, et de sa pro

activité souhaitée par le client.

205
 2-1-4- Les changements quant à l’adaptation souhaitée du fournisseur à
l’évolution des priorités du client :

L’échelle que nous avions développée et qui est relative à cette variable, a été testée lors de

l’étude exploratoire, ensuite de l’étude confirmatoire. Elle a montré donc une forte fiabilité

(0,874) que nous nous proposons de re vérifier sur notre échantillon de collecte finale.

L’examen du tableau suivant montre que nous pouvons réaliser une ACP. Ainsi, les indices

relatifs aux tests de précision de l’échantillonnage de Kaiser, Meyer et Olkin et celui de

sphéricité de Bartlett, sont satisfaisants.

Tableau n°58 : les résultats du test de Kaiser, Mever et Olkin (KMO) et du test de Bartlett

KMO 0,816
Bartlett 21153,565
ddL 6

M (0,00)

Nous avons obtenu 89,721% de la variance, qui ont été ainsi restitués par un seul facteur.

L’échelle est donc bien unidimensionnelle. D'autant plus que les quatre items sont fortement

corrélés à ce facteur.

L’alpha de Cronbach montre une fiabilité forte, relative à l’échelle ainsi constituée (0,962).

Cette valeur n’augmente pas si on supprime les items un par un. Ainsi, nous retenons les

quatre items de l’échelle pour mesurer et analyser les changements quant à l'adaptation

souhaitée du fournisseur à l’évolution des priorités du client.

2-2- ACP et Fiabilités de l’échelle de la réactivité perçue du fournisseur aux

changements de la valeur :

Nous avons emprunté l’échelle de mesure de la variable de la réactivité perçue du fournisseur

aux changements de la valeur aux travaux de Blocker (2007) puisque, le concept lui-même a

émergé de ses travaux. En effet, Blocker (2007) a distingué entre la réaction effective et

l’anticipation d’un changement souhaité par un client. Les items qu’il utilise sur l’échelle de

la réactivité perçue aux changements de la valeur, sont propres à une approche réactive et non

pro active ou d’anticipation. Ce qui est très encré dans notre approche. L’échelle qu’il a

développée contenait cinq items. Elle a été utilisée dans le milieu industriel - contexte de son

enquête - et a présenté ainsi, une forte fiabilité : 0,97.

206
Nous allons re vérifier la fiabilité de cette échelle ainsi que sa validité convergente adéquate à

notre contexte.

Nous avons donc constaté que les données de notre base étaient factorisables et qu’il nous est

possible de faire une analyse factorielle. D’ailleurs, les indices des tests de Kaiser, Meyer et

Olkin et de sphéricité de Bartlett sont satisfaisants comme le montre le tableau suivant :

Tableau n°59 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett

KMO 0,892
Bartlett 3928,874
ddL 15

iP) (0,00)

L'application de l'Analyse en Composantes Principales (ACP), nous a aidée à confirmer

l’unidimensionnalité de l'échelle de cette variable. D'ailleurs, 88,413% de la variance est

expliquée par le premier facteur. En outre, tous les items sont bien corrélés à un même

facteur.

L'alpha de Cronbach est très satisfaisant (0,97). D’où la fiabilité de l'échelle qui est très

satisfaisante. Et l'éventuelle suppression d'items n'améliore en rien la fiabilité de l’échelle.

Nous retenons donc les cinq items mesurant la variable de réactivité perçue du fournisseur

aux changements de la valeur.

Nous pouvons ainsi conclure par le tableau récapitulatif suivant :

Tableau n°60 : Le tableau récapitulatif des résultats de fiabilités et de validités convergentes des
modérateurs

Nombre
Rhô de Rhô de validité
Alpha de d’items
Les variables modératrices Jôreskog convergente
Cronbach retenus
P Pvc

5 items
l’intensité des changements de la valeur
0,97 0,960 0,860 >0,5 retenus
souhaités par le client

les changements souhaités quant aux

caractéristiques propres du fournisseur (et/ 5 items
0,96 0,965 0,848 >0,5
ou de son offre) pour répondre aux besoins retenus

du client et du client du client

les changements souhaités quant à

l’amélioration de la tendance à innover du 4 items
0,96 0,960 0,860 >0,5
retenus
fournisseur, et de sa pro activité souhaitée par
le client

les changements quant à l’adaptation

souhaitée du fournisseur à l’évolution des 0,96 0,959 0,856 >0,5 4 items

priorités du client retenus

6 items

la réactivité perçue du fournisseur aux retenus

0 ,97 0,968 0,837 >0,5
changements de la valeur

207
 2-3- La validité discriminante des variables modératrices:

A ce niveau nous vérifions si les indicateurs mesurent un seul construit. Nous vérifions aussi,

pour nos variables modératrices que nos construits différents, sur le plan théorique, sont

également distincts sur le plan empirique.

Nous utilisons la méthode de (Fornell et Larcker, 1981) pour vérifier la validité discriminante

entre deux construits. Nous procédons par une comparaison systématique de la racine carrée

du pvc de chaque construit avec les covariances (cov'ij) qu'il partage avec les autres

construits théoriques. Nous vérifions dans le tableau récapitulatif suivant (en le lisant colonne

par colonne ; il s’agit de comparer sur une même colonne les covariances au carrées telles que

calculées et les rho de validité convergentes associés) que les cov2ij < pvc :

Tableau n°61 : la validité discriminante des modérateurs

l’intensité des les les changements les changements

changements changements souhaités quant à quant à la réactivité

de la valeur souhaités quant l’amélioration de l’adaptation perçue du

souhaités par le aux la tendance à souhaitée du fournisseur

client caractéristiques innover du fournisseur à aux

propres du fournisseur, et de l’évolution des changements

fournisseur sa pro activité priorités du de la valeur

souhaitée client

l’intensité des
Pvc
changements de la
0,860
valeur souhaités

par le client

les changements
souhaités quant aux
Pvc
caractéristiques cov2 (0,105)2
0,848
propres du
fournisseur 0,011

les changements
souhaités quant à
l’amélioration de la cov2 (0,104) 2 cov2 (0,022) 2
Pvc
tendance à innover
0,860
du fournisseur, et 0,010 0,00048

de sa pro activité
souhaitée

les changements
quant à
l’adaptation cov2 (0,101)2 cov2 (0,334)2 cov2 (0,020)2 pvc
souhaitée du 0,856
fournisseur à 0,0102 0,111 0,0004
l’évolution des

priorités du client

la réactivité perçue cov2 (0,151)2

cov2 (0,661)2 cov2 (0,126) 2 cov2 (0,094) 2 Pvc
du fournisseur aux
0,837
changements de la 0,022
0,436 0,015 0,008
valeur

208
Le tableau ci-dessus montre que toutes les pvc > cov2ij pour les variables modératrices.

Ainsi, la validité discriminante est vérifiée pour les variables modératrices.

Nous pouvons conclure que toutes nos échelles de mesures ont été vérifiées et peuvent être

utilisées pour présenter de la façon la plus fidèle les variables concernées. Le tableau

récapitulatif suivant en est témoin.

Tableau n°62 : Le tableau récapitulatif des échelles de mesure de toutes les variables mise en jeu.

Les variables, leurs dimensions et leurs items Alpha de Pjor pvc

Cronbach

( sur 421
réponses)

Valeur (le la relation 0,91 0,914 0,728

Comparé au second, te fournisseur principal ajoute plus de valeur à la relation en général.

Comparé au second, nous gagnons plus de notre relation avec lefournisseur principal
Comparé au second, la relation avec notre fournisseur principal a plus de valeur.
Comparé au second, le fournisseur principal crée plus de valeur pour nous quand on
compare les bénéfices de la relation et ses coûts.

Oualité de la relation 0,77 0,750 0,501

Satisfaction : 0,79 0.832 0,5

Notre entreprise regrette de travailler avec notre fournisseur principal.

Notre entreprise est très satisfaite de son fournisseur principal.
Notre entreprise est très contente de ce que son fournisseur principal a fait pour nous.
Notre entreprise n 'est pas complètement satisfaite de son fournisseur principal.
Si c'était à refaire, notre entreprise choisirait à nouveau de travailler avec son
fournisseur principal.

Confiance : 0,90 0.905 0,713

Le fournisseur principal respecte les promesses qu 'il a faites à notre entreprise

Le fournisseur principal se sent vraiment concerné du succès de notre activité
Le fournisseur principal se soucie autant de notre bien être que du sien lorsqu ’il prend
des décisions importantes
Nous pensons que notre fournisseur principal prend toujours en compte d'agir au mieux
de nos intérêts.

Le fournisseur principal est digne de confiance

Engagement 0,84 0,854 0,495

Nous nous sentons très engagé dans la relation avec notre fournisseur principal
La relation avec notre fournisseur principal est très importante pour notre activité
Nous avons 1 ’intension de maintenir sans limite dans le temps notre relation avec notre
fournisseur principal
La relation avec notre fournisseur principal est très semblable à une relation familiale
Nous attachons vraiment de l’importance à la relation avec notre fournisseur principal
Cela vaut la peine que nous fassions un maximum d’effort pour maintenir la relation avec
notre fournisseur principal

Comportement de coopération 0,88 0,891 0,579

Nous travaillons avec ce fournisseur pour le développement de nouveaux produits.
Ce fournisseur adapte ses produits spécifiquement pour nous
Des représentants de ce fournisseur nous rendent visite
Nous communiquons en face à face avec ce fournisseur
Nous communiquons par téléphone avec ce fournisseur
Plusieurs départements de notre entreprise sont en communication avec cefournisseur

209
Changements de la valeur souhaités par le client

Intensité du changement 0,97 0,960 0,860

Ce que je souhaite du fournisseur change très rapidement.

Mes besoins concernant mon fournisseur changent constamment.
Je demande souvent à mon fournisseur de réaliser ses opérations de manière entièrement
différente par rapport au passé.
Je demande souvent à mon fournisseur de réaliser ses opérations de manière entièrement
différente par rapport au passé.
Je souhaiterais que mon fournisseur fasse un assez grand nombre de modifications dans
ses produits et / ou services.
Les changements que je souhaiterais de mon fournisseur reflètent de grandes
modifications dans ce qu 'il doit faire.

Changements quant aux caractéristiques propres du fournisseur (et/ou de son offre) 0,96 0,965 0,848

Je souhaiterais que mon fournisseur me donne des idées pour réduire mes coûts.
Je souhaiterais que mon fournisseur connaisse mieux mes clients.
Je souhaiterais que mon fournisseur ait le souci d’améliorer davantage la qualité de
notre relation

Je souhaiterais que mon fournisseur s'adapte aux différents changements de son

environnement plus rapidement que les autres fournisseurs
Je souhaiterais que mon fournisseur m 'accorde plus de temps.

Changements quant à l’amélioration des performances, de la tendance à innover du 0,96 0,960 0,860

fournisseur et de sa pro activité souhaitée

Je souhaiterais que mon fournisseur anticipe davantage mes besoins
Je souhaiterais que mon fournisseur me fasse profiter en avant première de ses
innovations

Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions plus adaptées aux
problèmes que je rencontre
Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions innovantes pour mon
activité sans même que je ne le lui demande.

Changements quant à l’adaptation du fournisseur à l’évolution des priorités du client 0,96 0,959 0,856

Je souhaiterais que mon fournisseur m ’incite à modifier certaines de mes priorités de

changements pour me rendre plus compétitif.
Je souhaiterais que mon fournisseur s’adapte davantage à mes nouvelles priorités du
moment

Comme mes priorités évoluent au cours du temps (parfois le prix l’emporte sur la qualité
et inversement), je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions pour faire
face.
Je souhaite que mon fournisseur intègre mes demandes passées sur des commandes de
réassort

La réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur 0,97 0,968 0,837

Agit immédiatement lorsque nous lui indiquons ce que nous souhaitons comme
changements dans la relation
Réagit rapidement à nos demandes de changements
Répond toujours efficacement quand nous leur demandons d’opérer des changements
Est toujours flexible pour s'adapter aioc changements que nous demandons
Ne manque jamais de répondre à nos demandes de changements
Accepte toujours de répondre à nos demandes de changements.

Nous pouvons passer, dans ce qui suit, à la vérification des liens médiateurs et modérateurs

sur notre base de données finale collectée sur 421 questionnaires retenus.

210
Section 2 : Tests des effets médiateurs :

Les tests relatifs aux échelles de mesures des variables médiatrices de notre modèle se sont

révélés satisfaisants. Nous commençons par vérifier l’aspect global et multidimensionnel de la

variable qualité de la relation (I). Nous passons, par la suite, à la vérification des différents

liens simples qui régissent les différentes variables de notre modèle (II).

1 .L’aspect global et multidimensionnel de la qualité de la relation :

Nous avons déjà montré théoriquement que la qualité de la relation est un concept global et

composé de trois facettes, à savoir : la satisfaction, la confiance et l’engagement. D'ailleurs, la

définition même du concept ainsi que les liens qui existent entre la satisfaction, la confiance et

l'engagement sont des preuves théoriques qui corroborent l’appartenance de la satisfaction, la

confiance et l'engagement à un socle commun celui de la qualité de la relation (c.F. chapitrel

de la première partie). Nous vérifions cette hypothèse statistiquement. A cet effet, nous nous

fions à des arguments relatifs au modèle de mesure de la qualité (1), ainsi que des arguments

relatifs au modèle structurel de notre recherche (2).

1.1. Arguments relatifs au modèle de mesure :

Deux arguments principaux plaident en faveur d'un modèle de mesure de la qualité de la

relation en tant que concept agrégé, et multidimensionnel :

- Tout d’abord, les corrélations entre les dimensions : il existe des corrélations entre la

satisfaction, la confiance et l’engagement. En fait, les corrélations observées entre

satisfaction, confiance (0,162); la confiance, l’engagement (0,057) et l’engagement et la

satisfaction (0,206) montrent que ces trois facettes de la qualité de la relation peuvent partager

un socle conceptuel commun.

- En outre, /’analyse des contributions factorielles : distingue clairement entre trois

dimensions (ou axes).

En effet, nous avons procédé par une ACP puisque les données se sont montrées factorisables

comme le confirme le tableau suivant :

211
 Tableau n°63 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett

KMO 0,799
Bartlett 3199,329
(P) (0,00)

A la suite de notre ACP, nous avons une restitution de l’information de 60,614% sur trois

facteurs. Ainsi, l’échelle de la qualité de la relation est bien tridimensionnelle ; et les items

sont bien corrélés à trois axes différents d’après la matrice des composantes reportée dans le

tableau suivant qui permet de différencier les items de chacun des trois axes distincts.

Tableau n°64 : les corrélations des items aux trois axes différents

Les indicateurs Axes

1 2 3

Satisfaction 1 : notre entreprise regrette de travailler avec notre fournisseur principal .607

Satisfaction 2 : notre entreprise est très satisfaite de son fournisseur principal ,646

Satisfaction 3 : notre entreprise est très contente de ce que son fournisseur principal a fait pour
610
nous

Satisfaction 4 : notre entreprise n’est pas complètement satisfaite de son fournisseur principal .587

Satisfaction 5 : si c’était à refaire, notre entreprise choisirait à nouveau de travailler avec son ‘111

fournisseur principal

Confiance 1 : le fournisseur principal respecte les promesses qu'il a faites à notre entreprise ,679

Confiance 2 : le fournisseur principal se sent vraiment concerné du succès de notre activité ,636

Confiance 4 : nous pensons que notre fournisseur principal prend toujours en compte d'agir au
734
mieux de nos intérêts

Confiance 5 : le fournisseur principal est digne de confiance ,734

Engagement 1 : nous nous sentons très engagés dans la relation avec notre fournisseur principal ,627

Engagement 2 : la relation avec notre fournisseur principal est très importante pour notre
,667
activité

Engagement 3 : nous avons l’intention de maintenir sans limite dans le temps notre relation SS 1

avec notre fournisseur principal

Engagement 4 : la relation avec notre fournisseur principal est très semblable à une relation S91
familiale

Engagement 5 : nous attachons vraiment de l’importance à la relation avec notre fournisseur 593
principal

Engagement 6 : cela vaut la peine que nous fassions un maximumd’efforts pour maintenir la 601
relation avec notre fournisseur principal.

Les deux arguments relatifs au modèle de mesure de la qualité de la relation montrent qu’il

s’agit d’une variable globale et multidimensionnelle. D’autres arguments concernent la qualité

globale de l’ajustement de notre modèle structurel, que nous exposerons dans ce qui suit,

consolident cette affirmation.

212
 1.2. Arguments relatifs au modèle structurel :

Avant de présenter la qualité globale de l'ajustement de notre modèle théorique, nous allons

exposer les deux représentations schématiques de notre modèle, comparer leurs qualités

globales d’ajustement, pour pouvoir identifier par la suite, sur notre modèle structurel

(retenu), la significativité des tests t de Student des effets directs et linéaires.

1.2.1. Les deux représentations de notre modèle structurel :

Dans la première partie de ce travail de recherche, nous avons construit notre modèle

structurel en considérant que la qualité de la relation était un concept global.Ce choix a été fait

à l’issu de la revue de la littérature. Cependant, en essayant de présenter ou de mesurer nos

variables, il s'est avéré que deux représentations sur AMOS de notre modèle coexistent. Nous

avons donc choisi de comparer, les qualités d'ajustements des deux modèles pour prouver

que la qualité d'ajustement de celui que nous avions choisiétait supérieure au modèle

alternatif. En d'autres termes, nous avons souhaité vérifier si la qualité de la relation était bien

un méta construit ou si la satisfaction, la confiance et l'engagement ne pouvaient pas être

regroupées sous cette appellation générique de « qualité » de la relation.

La variable : qualité de la relation a été appréhendée dans ce travail à travers : la satisfaction,

la confiance et l’engagement (Han, Wilson et Dant, 1993 ; Smith, 1998). Toutefois, selon

Mimouni et Voile (2003) : «la littérature sur la qualité de la relation nous amène à deux

conclusions :

(1) la qualité de la relation est perçue comme un méta construit, un concept de premier ordre

composé de différentes dimensions [satisfaction, confiance et engagement] et ;

(2) ces dimensions inter reliées sont traitées à part (e.g., Henning-Thaurau et al., 2002), soit

en renvoyant au concept global de qualité de la relation, soit à travers le calcul d'un indice

global ».

Clairement, il coexiste deux modèles de mesure différents : l’un fondé sur une représentation

globale du construit (avec corrélations entre les dimensions satisfaction, confiance et

engagement et peuvent donc partager un socle conceptuel commun) et l’autre fondé sur une

représentation des variables de satisfaction, confiance et engagement chacune à part (avec des

liens de causalité entre ces trois variables tels que démontrés par Leonidou et al., 2008).

213
Ceci dit, cette deuxième représentation des variables chacune à part dans un modèle global,

peut être établie sans pour autant indiquer des liens de causalité entre satisfaction, antécédente

de la confiance, elle-même antécédente à rengagement. D'autant plus qu’un manque de

consensus sur l’ordre des liens fonde ce type de présentation schématique. (Voir Hewett et al,

2002 : qui montrent qu’il n’existe pas de consensus sur les liens qui régissent la satisfaction,

la confiance et l’engagement; Gundlach et al, 1995 qui retrouvent que l’engagement est

antécédant à la confiance ; Ou encore certains autres chercheurs comme Backer et al (1999),

Crosby et al. (1990), Dorsh et al. (1998) et Lewin et Johnaston (1997) qui proposent la

confiance et l'engagement comme étant au même titre sans montrer de liens de causalité entre

ces variables).

Par ailleurs, pour certains auteurs, la présence de la satisfaction, la confiance et l'engagement

renvoie à la qualité de la relation (Han et al. ,1993 ; Smith, 1998 ; Geyskens et al. , 1998 ;

Henning-Thaurau et al., 2002 ; Ulaga et Eggert, 2006 et Leonidou et al. ,2008).

Les figures suivantes montrent bien qu'il existe deux représentations possibles sur AMOS 16

et donc deux modèles structurels différents :

214
Figure n° 16: Schéma du Modèlel selon AMOS 16.0

215
Pour pouvoir tester nos hypothèses dans des conditions statistiques optimales, nous

comparons les qualités d’ajustement des deux modèles pour pouvoir en retenir le meilleur.

1.2.2. Fondements statistiques du choix de notre modèle structurel:

Dans ce paragraphe, nous confrontons les deux représentations des deux modèles structurels.

Nous comparons donc les indices d’ajustements des deux modèles entre eux ; ensuite nous

vérifions la qualité de l'ajustement globale à nos données du modèle retenu.

1.2.2.1. Comparaison des qualités globales (rajustement des deux modèles :

Avant de confronter les indices d'ajustements des deux modèles, nous avons constaté que,

dans la littérature, les indices pour évaluer l'ajustement sont très nombreux. Cependant, nous

pouvons les catégoriser en trois grands groupes :

Les indices absolus : évaluent dans quelle mesure le modèle conceptuel reproduit les

données observées. Certains indices testent la qualité de l'ajustement (« Goodies of

fit ») tels que : y2 ; CMIN/DF (ou encore nommé dans la littérature « y2 scaled ») GFI

et AGFI. D'autres, cependant, évaluent le mauvais ajustement (encore dénommés

« indices de non - centralité ») tels que : RMSEA.

Les indices incrémentaux : évaluent les apports d’un modèle testé relativement à un

modèle comparatif de base. Ils sont nombreux, nous pouvons en citer : NFI ; NNFI (ou

TLI) et CFI.

Les indices de parcimonie : évaluent la qualité de l’ajustement du modèle en tenant

compte des conditions de l’estimation (degrés de liberté du modèle, nombre de

paramètres à estimer, taille de l’échantillon ou encore nombre de variables observées).

Nous pouvons en citer : y2 normé, AIC et ECVI.

Nous avons ainsi, catégorisé les indices de la qualité globale d’ajustement. Nous pouvons

confronter ceux relatifs aux deux modèles dans le tableau suivant pour déterminer ainsi le

modèle optimal :

216
 Tableau n°65: Comparaison des valeurs des indices de la qualité d’ajustement des deux modèles

Indices CMIN DL CMIN/D RMSEA NFI TLI CFI AIC ECVI

Valeurs du 589,779 1,404

423,779 267 1,587 0,037 0,932 0,967 0,973
modèle 1 (6238) (14,854)

Valeurs du 585,294 1,394

425,294 270 1,575 0,037 0,931 0,968 0,974
modèle 2 (6238) (14,854)

(< à celui du (< à celui du

- -
Entre 1 et
Normes <0,08 >0,9 >0,9 >0,9 modèle modèle
5
indépendant) indépendant)

A priori, le modèle 2 est légèrement meilleur que le modèle 1. En fait, mis à part des valeurs

égales de CMIN/DF, RMSEA, et NFI ; le modèle 2 (qui considère que la qualité de la

relation est un concept global) présente des valeurs de TL1, et CFI légèrement supérieures aux

indices du modèle 1. L'AIC et l'ECVI du modèle 2 sont légèrement inférieurs que ceux du

modèle 1. Donc meilleurs pour le modèle 2.

A cet effet, nous retenons donc le modèle 2 pour la suite des analyses.

1.2.2.2. Qualité globale d’Ajustement de notre modèle :

A ce niveau nous analysons la qualité globale de rajustement de notre modèle.En fait, il

présente une bonne qualité globale d'ajustement au regard des normes recommandées. En

effet, le Khi deux (x2) mesure la divergence entre les liens du modèle théorique et celles

effectivement observées. Dans notre recherche, la valeur de yj est de 425,294 ; le degré de

liberté associé est de 269 et donc le rapport du x2/ddl (CMIN/DF) est de 1,5. Ce rapport étant

<5 donc nous sommes dans une zone de valeur souhaitable.

Concernant notre RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation), il est de 0,037. Cet

indice mesure l’erreur moyenne d'approximation attachée au modèle spécifié. Autrement dit,

le RMSEA de Steiger et Lind est la différence moyenne attendue et est indépendant de la

complexité du modèle et de la taille de l’échantillon.

Nous pouvons conclure que nos indices absolus se situent bien dans les valeurs souhaitées.

Concernant les indices incrémentaux, tout d’abord, le NFI (Normed Fit Index) de Benler-

Bonnett représente la proportion de la covariance totale expliquée entre le modèle testé et

celui de base (c’est le modèle le plus simple où toutes les corrélations sont milles). En outre,

217
le NNFI (Non Nonned Fit Index de Bentler - Bonnett), connu aussi sous l’appellation de TLI

(Tucker Lewis Index), teste l’amélioration apportée par le modèle testé relativement au

modèle de base en rajoutant des paramètres au modèle spécifié. Enfin, le CFI (Comparative

Fit Index de Bentler) permet de donner une mesure améliorée du NFI. Le CFI permet de

comparer les degrés de liberté entre le modèle testé et le modèle de base. Ceci dit, à propos de

notre recherche doctorale, le NFI, le TLI et le CFI sont tous >0,9. Nous nous situons donc

dans des zones de valeurs souhaitées.

Finalement, nous nous penchons sur les indices de parcimonie, encore appelés dans la

littérature, mesures issues de la théorie de l’information. Et ne concernent que les modèles

explicatifs. En fait, LAÏC de Akaike est limité à la comparaison de modèles alternatifs. Il est

important d'indiquer la valeur du modèle testé et de celui indépendant et d'en retenir la plus

petite valeur. Enfin, l'ECVI de Browne et Cudeck représente l'écart entre la matrice des

covariances estimée et celle prédictive si l'on estimait à partir d'un autre échantillon toujours

représentatif de notre population. Les valeurs des indicateurs du modèle retenu s'avèrent

satisfaisants. Nous pouvons conclure que la qualité globale d'ajustement de ce modèle est

satisfaisante. Nous pouvons donc nous fier à ce modèle pour vérifier les différents liens

étudiés dans cette thèse.

C'est ainsi que nous concluons que :

-l'existence des corrélations entre les trois facettes de la qualité de la relation : satisfaction,

confiance et engagement montre qu'elles peuvent constituer un socle conceptuel commun.

-l’interprétation de l'ACP et donc l'analyse des contributions factorielles confirme la même

approche : la qualité de la relation est un concept agrégé et multidimensionnel.

- l’ajustement du modèle 2 est meilleur que celui du modèle 1. Autrement dit, l’ajustement

aux données est meilleur avec le modèle structurel qui représente la qualité de la relation

entant que concept agrégé

Ces trois arguments nous permettent de confirmer notre première hypothèse :

H1 : « La qualité de la relation est un concept multidimensionnel, composé de la

satisfaction, la confiance et Vengagment »

Nous pouvons donc passer à l’étape de la vérification de nos tests de liens entre les variables

médiatrices de notre structure de base du modèle retenu.

218
2- Les liens entre les médiateurs :

Rappelons tout d’abord, que notre structure de base est issue des travaux de Fishbein et Ajzen

(1975). En fait, la qualité de la relation est un médiateur entre la valeur de la relation et le

comportement de coopération. Ainsi, la variable cognitive (la valeur de la relation) est

antécédente à la variable affective (la qualité de la relation) ; et cette dernière est antécédente

à la variable conative (le comportement de coopération).

Nous allons présenter dans ce qui suit les résultats de manière statistique brute. Leur mise en

perspective sera appréhendée sur le dernier chapitre, lors de leur interprétation et de leur

discussion. Le tableau n°66 suivant montre que l'examen des tableaux statistiques (AMOS

16.0) affichent des valeurs de t de Student toutes supérieures à 1,96.

Dans la plupart des recherches académiques, le degré de significativité retenu pour affirmer

l'existence d'un lien significatif est de p<0,05. Ainsi, nous pouvons à priori, valider les

hypothèses relatives aux relations linéaires de notre modèle. Autrement dit, H2 et H3.

En effet, notre première hypothèse concerne l'effet direct entre la valeur de la relation et la

qualité de la relation. Ainsi, le test t du lien entre la valeur de la relation et la qualité de la

relation est significatif (p=0,004 < 0,05). Ainsi, nous pouvons, donc, comprendre que la

valeur de la relation est bien antécédente de la qualité de la relation. D'où H2 est validée.

H2 : « Plus la relation entre le client industriel et son fournisseur a de valeur, plus cette

relation est de qualité »

Prenant la suite, la troisième hypothèse de notre recherche concerne l'effet direct entre la

qualité de la relation d'une part et le comportement de coopération d’autre part. Ceci dit, le

lien entre la qualité de la relation et le comportement de coopération est vérifié puisque le test

t de Student associé à ce lien est significatif. En effet, son test t de Student présente une valeur

de 1,991 >1,96 ; et ce lien s’avère donc significatif avec p=0,047<0,05 comme le confirme le

tableau récapitulatif ci-dessous. Nous pouvons donc valider H3.

H3 : « Plus la relation est de qualité, plus tes clients industriel coopèrent avec leur

fournisseur »

219
 Tableau n°66 : Le tableau récapitulatif des significativités des tests de Student associés aux relations
linéaires

Schémas des liens Les valeurs des t de Student (P)

Qualité de la relation <ü—i valeur de la relation 2,915 0,004

Comportement de coopération /—i qualité de la relation 1,991 0,047

Nous pouvons donc conclure que nos hypothèses régissant les relations linéaires de notre

modèle sont validées. Nous allons, dans ce qui suit, essayer de tester les effets modérateurs

dans notre modèle global.

220
Section 3 : Tests des effets modérateurs :

Nous procédons donc dans ce qui suit à vérifier les effets des modérateurs.

« Une variable modératrice est une variable qui module le sens et/ou la force de X (variable

indépendante) sur Y (variable dépendante) » (Baron et Kenny, 1986). En d'autres termes, le

sens et/ou la force de l'influence de X sur Y varient selon les niveaux de cette variable dite

modératrice.

La mise en évidence de l'effet modérateur d'une certaine variable repose sur une procédure

spécifique préconisée par Baron et Kenny (1986).

En effet, lorsque la variable modératrice étudiée est métrique, la première étape de la

procédure de Baron et Kenny (1986) consiste à la transformer en variable nominale. Certains

groupes d'observations apparaissent donc. En pratique, la médiane est souvent utilisée. C'est

ainsi que sur cette base nous obtenons deux groupes.

Ensuite, il est question de déterminer la significativité et la valeur de la corrélation entre la

variable indépendante et la variable dépendante dans chacun des groupes constitués. Baron et

Kenny (1986) recommandent donc la manipulation des équations structurelles. Nous avons

choisi d'emprunter cette technique en effectuant des analyses multi-groupes.

Plus précisément, les étapes que nous suivons pour mettre en évidence les effets modérateurs

dans cette recherche, sont les suivantes :

Transformer la variable modératrice métrique en variable nominale

Diviser l’échantillon en deux groupes selon la valeur de la médiane

Pour chacun des groupes ainsi constitués, réaliser une analyse factorielle (AFC) pour

comparer les Khi2 entre modèle contraint et modèle libre. La contrainte est fixée en

donnant la valeur 1 à la covariance (modèle dit contraint).

Si la différence des Khi2 est significative, nous procédons à une analyse multi groupes

contrainte (où nous fixons les X à égalité entre les deux groupes). Sinon, lorsque la

différence des Khi2 n’est pas significative, nous réalisons une analyse multi groupes

non contrainte (À. libres).

221
 L’effet modérateur est mis en évidence si les différences de valeurs des corrélations

entre les groupes constitués sont constatées.

Nous allons donc procéder dans ce qui suit à l’examen statistique des données pour chacune

de nos variables modératrices sur le lien entre la qualité de la relation et le comportement de

coopération. C’est donc sur ce lien que nous vérifierons les effets modérateurs des variables :

(1) Les changements de la valeur souhaités par le client ; plus précisément : (1.1) l’intensité

des changements de la valeur souhaités par le client ; (1.2) les changements souhaités quant

aux caractéristiques propres du fournisseur (et/ ou de son offre) pour répondre aux besoins du

client et du client du client; (1.3) les changements souhaités quant à l’amélioration de la

tendance à innover du fournisseur, et de sa pro activité souhaitée par le client ; et (1.4) les

changements quant à l'adaptation souhaitée du fournisseur à l’évolution des priorités du

client. Et aussi, notre dernière variable modératrice : (2) la réactivité perçue du fournisseur

aux changements de la valeur.

1- Effets des changements de la valeur souhaités par le client :

Nous vérifions les effets modérateurs des changements de la valeur souhaités par le client sur

le lien entre la qualité de la relation et le comportement de coopération. Nous commençons,

tout d’abord, par l’effet modérateur de l’intensité des changements de la valeur. Ensuite, nous

nous concentrons sur les effets modérateurs des différentes formes des changements de la

valeur souhaités par le client.

1-1- Effets de l’intensité des changements de la valeur souhaités par le client :

Nous présentons dans ce qui suit, les résultats des effets modérateurs de l’intensité des

changements de la valeur sur le lien entre la qualité de la relation et le comportement de

coopération. Ces résultats découlent de la procédure de Baron et Kenny (1986).

Tout d’abord, sur la base de la valeur de la médiane (Valeur de la médiane=5) du facteur

‘intensité des changements de la valeur’, nous avons obtenu deux groupes d’observations. Un

premier groupe de clients industriels souhaitant des changements de la valeur de la relation de

faibles intensités (n=194) ; et un second groupe de clients industriels souhaitant des

changements de fortes intensités (n=226).

Ensuite, nous avons eu recours à des analyses multi-groupes sous AMOS, pour tester l’effet

222
modérateur de l’intensité des changements de la valeur souhaités par le client sur le lien entre

la qualité de la relation et le comportement de coopération. Le tableau suivant résume les

résultats des analyses multi-groupes :

Tableau n° 67 : Tableau synthétique des résultats des analyses multi - groupes sous AMOS de l’intensité
des changements de la valeur souhaités par le client

Modèle libre Modèle A des Décision Clients souhaitant des Clients souhaitant des

contraint Khi2 d’analyse changements de faible changements de forte

(P) intensité intensité

Khi2 DDL Khi2 DDL P t Relation P t Relation

512,066 370 639,567 372 127,501 Analyse 0,188 0,04 significative 0,277 0,04 significative
multi -

(P<0,01) groupe
contrainte

Nous pouvons donc lire sur le tableau ci-dessus que l'intensité du changement souhaité par le

client modère de manière significative (AChi-deux= 127,501 ; p<0,01) le lien entre la qualité

de la relation et le comportement de coopération. Nous concluons ainsi, que le coefficient de

régression (standardisé) est significativement plus faible pour le groupe de clients industriels

souhaitant des changements de la valeur de faible intensité ((3=0,188 contre (3=0,277 pour les

clients industriels demandant des changements de forte intensité). Contrairement aux clients

demandant des changements de la valeur de faibles intensités, l'effet positif de la qualité de la

relation sur le comportement de coopération est plus important pour les clients demandant des

changements de fortes intensités.

1-2- Effets des changements souhaités quant aux caractéristiques propres du

fournisseur (et/ ou de son offre) :

Pour tester l’effet modérateur des changements souhaités quant aux caractéristiques propres

du fournisseur (et/ ou de son offre) ; nous avons procédé par des analyses multi - groupes

sous AMOS.

Sur la base de la valeur de la médiane (médiane=5) nous avons constitué deux groupes

d’observation. Un premier groupe de clients industriels donnant une faible importance aux

caractéristiques propres du fournisseur (et/ ou de son offre) de n=185 ; et un second groupe de

clients industriels donnant une grande importance aux caractéristiques propres du fournisseur

(et/ou de son offre).

Ensuite, pour les analyses multi - groupes que nous avons menées ; AMOS nous a donné des

résultats statistiques que nous présentons de façon synthétique sur le tableau suivant :

223
 Tableau n°68 : tableau synthétique des résultats des analyses multi - groupes sous AMOS des
changements souhaités quant aux caractéristiques propres du fournisseur (et/ ou de son offre)

Modèle libre Modèle À des Décision Clients donnant une faible Clients donnant une

contraint Khi2 importance aux grande importance aux

(P) caractéristiques propres caractéristiques propres
du fournisseur (et/ou de du fournisseur (et/ou de
son offre) son offre)
Khi2 DDL Khi2 DDL P t Relation P t Relation

508,774 370 637,823 372 129,049 Analyse 0,143 0,06 Non 0,242 0,06 Non

multi - significative significative

(p<0,01) groupes
contrainte

Nous pouvons constater donc par une lecture simple du tableau ci-dessus que les changements

souhaités quant aux caractéristiques propres du fournisseur (et/ ou de son offre) ne modèrent

pas le lien entre la qualité de la relation et le comportement de coopération.

1-3- Effets des changements souhaités quant à l’amélioration de la tendance à

innover du fournisseur, et de sa pro activité souhaitée par le client :

Nous vérifions les effets des changements souhaités quant à l’amélioration de la tendance à

innover du fournisseur, et de sa pro activité souhaitée par le client sur les liens entre la qualité

de la relation et le comportement de coopération.

Pareillement qu’aux variables précédentes, nous commençons par dichotomiser notre

échantillon en deux groupes sur la base de la médiane (de valeur=5). Le premier groupe

(n=185) est constitué de clients industriels donnant une faible importance quant à

l’amélioration de la tendance à innover du fournisseur, et de sa pro-activité souhaitée dans les

changements qu’ils souhaitent. Un second groupe comporte des clients industriels donnant

une grande importance quant à l’amélioration de la tendance à innover du fournisseur, et de sa

pro activité souhaitée dans les changements qu’ils souhaitent.

Par la suite, nous avons procédé sous AMOS à des analyses multi - groupes dont le

récapitulatif des résultats est présenté dans le tableau suivant :

224
 Tableau n°69 : tableau synthétique des résultats des analyses multi - groupes sous AMOS des
changements souhaités quant à l’amélioration de la tendance à innover du fournisseur, et de sa pro
activité souhaitée par le client

Modèle A des Décision clients industriels clients industriels

Modèle libre contraint Khi2 donnant une faible donnant une grande
(P) importance quant à importance quant à
l’amélioration de la l’amélioration de la

tendance à innover du tendance à innover du

fournisseur, et de sa pro fournisseur, et de sa pro

activité souhaitée activité souhaitée

Khi2 DDL Khi2 DDL P t Relation P t Relation

516,600 370 645,702 372 129,102 Analyse 0,245 0,02 significative 0,323 0,02 significative
(P<0,01) multi -

groupes
contrainte

Le tableau ci-dessus montre que les changements souhaités quant à l'amélioration de la

tendance à innover du fournisseur, et de sa pro activité souhaitée par le client modèrent de

manière significative (AChi-deux= 129,102 ; p<0,01) le lien entre la qualité de la relation et

le comportement de coopération. En effet, le coefficient de régression (standardisé) est

significativement plus faible (p=0,245<0,323) pour le groupe constitué de clients industriels

donnant une faible importance quant à l'amélioration de la tendance à innover de leur

fournisseur et à sa pro activité souhaité dans les changements de la valeur qu'ils aimeraient

voir survenir sur le fournisseur et/ ou l’interaction avec lui. Nous pouvons également, que le

groupe de clients industriels donnant une grande importance quant à la tendance à innover du

fournisseur et de sa pro activité dans les changements de la valeur qu'ils souhaiteraient,

accentuent l'effet positif de la qualité de la relation sur le comportement de coopération.

1-4- Effets des changements quant à l’adaptation souhaitée du fournisseur à

l’évolution des priorités du client :

Nous allons vérifier les effets modérateurs des changements quant à l’adaptation souhaitée du

fournisseur à l’évolution des priorités du client sur le lien entre la qualité de la relation et le

comportement de coopération.

Comme pour les variables précédentes, nous commençons par scinder notre échantillon en

deux groupes sur la base de la valeur de la médiane (médiane=5). Le premier groupe est

composé de clients industriels donnant une faible importance quant à l’adaptation du

fournisseur à l’évolution de leurs priorités dans les changements de la valeur qu’ils souhaitent

(n=183) ; et un autre groupe où les clients industriels donnent une plus grande importance

quant à l’adaptation du fournisseur à l’évolution de leurs priorités dans les changements de la

valeur qu’ils souhaitent (n=237).

225
Ensuite, nous présentons de manière synthétique les résultats que nous avons obtenus sous

AMOS sur le tableau suivant :

Tableau n°70 : tableau synthétique des résultats des analyses multi - groupes sous AMOS des
changements souhaités quant à l’adaptation souhaitée du fournisseur à l’évolution des priorités du client

Modèle libre Modèle À des Décision clients industriels clients industriels

contraint Khi2 donnant une faible donnant une grande

(P) importance quant à importance quant à
l’adaptation du l’adaptation du
fournisseur à l’évolution fournisseur à l’évolution

de leurs priorités de leurs priorités

Khi2 DDL Khi2 DDL P t Relation P t Relation

509,029 370 636,999 372 127,797 Analyse 0,136 0,02 significative 0,307 0,02 significative
multi -

(p<0,01) groupes
contraintes

Le tableau ci-dessus montre que les changements souhaités quant à l'adaptation souhaitée du

fournisseur à révolution des priorités du client modèrent de manière significative (AChi-

deux= 127,797 ; p<0,01) le lien entre la qualité de la relation et le comportement de

coopération. En effet, le coefficient de régression (standardisé) est significativement plus

faible ((3= 0,136 <0,307) pour le groupe constitué de clients industriels donnant une faible

importance quant à l’adaptation du fournisseur à l'évolution de leurs priorités. Nous pouvons

aussi remarquer, que le groupe de clients industriels donnant une grande importance quant à

l’adaptation du fournisseur à l’évolution de leurs priorités augmente l’effet positif du ben

entre la qualité de la relation et le comportement de coopération.

2- Effets de la réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur :

Nous présentons les effets modérateurs de la réactivité perçue du fournisseur aux

changements de la valeur demandés explicitement par le client sur le lien entre la qualité de la

relation et le comportement de coopération.

Nous procédons à nouveau de la même façon que précédemment pour tester l’effet

modérateur, à savoir, une analyse multi - groupes sous AMOS.

Nous commençons, tout d’abord, par la constitution de deux groupes d’observation sur la base

de la valeur de la médiane (médiane=5). Le premier groupe est composé de clients industriels

percevant leur fournisseur fortement passif à leurs demandes de changements de la valeur

(n=191), le second groupe caractérisé par des clients industriels percevant leur fournisseur

fortement réactif à leurs demandes de changements de la valeur (n=229).

226
Ensuite, nous récapitulons les résultats retrouvés sous AMOS pour tester l’effet modérateur de

la réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur sur le tableau suivant :

Tableau n°7l : tableau synthétique des résultats des analyses multi - groupes sous AMOS de la réactivité
perçue du fournisseur aux changements de la valeur

Modèle libre Modèle A des Décision clients industriels clients industriels

contraint Khi2 percevant leur percevant leur fournisseur

(P) fournisseur fortement fortement réactif h leurs
passifs leurs demandes demandes de changements
de changements de la de la valeur

valeur

Khi2 DDL Khi2 DDL P t Relation P t Relation

518,896 370 648,349 372 129,453 Analyse 0,233 0,03 significative 0,298 0,03 Significative
(p<0,01) multi -

groupes
contrainte

Le tableau ci-dessus montre que la réactivité perçue du fournisseur aux changements de la

valeur demandés par son client modère de manière significative le lien entre la qualité de la

relation et le comportement de coopération. En fait, la différence des Khi2 se montre

significative (AChi-deux= 129.453 ; p<0,01). Le coefficient de régression (standardisé) est

significativement plus faible ({3= 0,233 <0,298) pour le groupe constitué de clients industriels

percevant leur fournisseur fortement passif aux changements de la valeur qu’ils leur

demandent. Nous pouvons aussi remarquer, qu’une réactivité du fournisseur aux changements

demandés par son client, perçue forte, augmente l'effet positif du lien entre la qualité de la

relation et le comportement de coopération.

Pour récapituler les rôles des variables modératrices dans notre modèle, nous présentons le

tableau synthétique suivant :

227
 Tableau n°72 : tableau synthétique des rôles des variables modératrices dans le modèle

Les variables Les mesures L’effet L’hypothèse Résultat du

modératrices modérateur appropriée test

d’hypothèse

Les changements L’intensité des changements de significatif

de la valeur la valeur souhaités par le client
souhaités par le Formes des Changements Non significatif
client industriel changements quant aux H4 : Les

de la valeur caractéristiques changements de

souhaités par propres du la valeur

le client fournisseur souhaités par le VALIDEE

(et/ou de son client modèrent (partiellement)

offre) le lien entre la

Changements significatif qualité de la

souhaités quant relation et le

à comportement de
l'amélioration coopération
de la tendance

à innover du

fournisseur, et

de sa pro
activité

souhaitée

Changements significatif
souhaités quant
à l'adaptation
souhaitée du

fournisseur à

l'évolution des

priorités du
client

La réactivité perçue du fournisseur aux changements significatif H5 : La

de la valeur réactivité perçue

du fournisseur

aux changements VALIDEE

de la valeur

demandés par
son client

modère le lien

entre la qualité
de la relation et

le comportement
de coopération.

228
 Tableau n°73 : Tableau synthétique de validation des hypothèses de la recherche

Hypothèses Résultats

H1. La qualité de la relation est un concept multidimensionnel composé de la satisfaction, Validée

la confiance et l’engagement.

H2. Plus la relation entre le client industriel et son fournisseur est de valeur, plus elle est Validée

de qualité.

H3. Plus la relation est de qualité, plus les clients industriels coopèrent avec leur Validée

fournisseur.

H4 : Les changements de la valeur souhaités par le client modèrent la force du lien entre Validée

la qualité de la relation et le comportement de coopération : (partiellement)

L’intensité des changements de la valeur de la relation souhaités par le client Validée

industriel modère le lien entre la qualité de la relation et le comportement de

coopération.
Rejetée
L'importance accordée par le client industriel aux caractéristiques propres du
fournisseur (et / ou de son offre) modère le lien entre la qualité de la relation et
le comportement de coopération.

L'importance accordée par le client industriel à l'amélioration du fournisseur de

Validée
sa tendance à innover et à sa pro activité souhaitée dans les changements de la
valeur modère le lien entre la qualité de la relation et le comportement de
coopération.

L'importance accordée par le client industriel quant à l'adaptation du fournisseur

Validée
à l'évolution de leurs priorités modère le lien entre la qualité de la relation et le
comportement de coopération.

H 5 : La réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur demandés par son Validée

client modère le lien entre la qualité de la relation et le comportement de coopération.

229
 CHAPITRE III

Interprétations des résultats, limites et voies de la recherche

230
231
Après un huitième chapitre consacré à l'exposition brute de nos résultats ; leur mise en

perspective s'impose sur ce dernier chapitre.

En fait, trois sections structurent le présent chapitre. La première section synthétise et discute

les résultats issus de ce travail de recherche. Ensuite, une deuxième section souligne les

contributions théoriques et méthodologiques de cette thèse pour donner des recommandations

managériales pratiques. Enfin, la troisième section mettra en relief les principales limites

associées à ce travail doctoral ; ainsi que leurs justifications mais encore leurs éventuelles

améliorations et les voies de recherches futures qu'elles induisent.

232
Section 1 : Discussion des résultats :

Pour discuter nos principaux résultats, nous reviendrons sur les deux grandes questions

inhérentes à cette recherche. Les réponses à ces deux questions représentent les deux finalités

majeures qui ont structuré toute notre travail doctoral.

(1) La première finalité tend à élargir les sources classiques d'explication des mécanismes de

la fidélité dans le milieu industriel, à travers les perceptions client de :

- la valeur de la relation,

- ses changements souhaités par le client industriel, et

- la réactivité du fournisseur à ces changements de la valeur.

Pour ce faire, il a fallut :

(La) Détenniner l'ampleur (théorique et empirique) de la valeur, de la qualité de la relation et

du comportement de coopération comme variables médiatrices sur une structure linéaire d'un

modèle de base.

(1 .b) Détenniner les effets modérateurs des variables complémentaires :

- les changements de la valeur souhaités par le client industriel

- la réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur

(2) La deuxième finalité est de développer et de valider une échelle de mesure d'un concept

récent, celui des fonnes de changements de la valeur de la relation. Echelle jusqu’à lors

inexistante, et dont l'absence handicape la complétude des recherches qui tentent de mesurer

les changements de la valeur de la relation.

La concrétisation de ces objectifs a imposé un certain nombre d’hypothèses ; dont le résumé

est présenté à la deuxième section du deuxième chapitre de la deuxième partie de la thèse.

233
Après validation empirique intégrale de nos hypothèses de recherche, nous nous proposons de

mettre en perspective les différents résultats présentés dans le chapitre précédant et ce en

commençant par évaluer de façon synthétique et comparative les instruments de mesure (1),

discuter les effets médiateurs (2) et ceux modérateurs(3).

1. L’évaluation synthétique des instruments de mesure utilisés :

Nous nous sommes souciés de vérifier la structure ainsi que la cohérence interne des échelles

de mesure de toutes les variables mises en jeu dans cette thèse. Un intérêt particulier est

accordé à féchelle des changements de la valeur souhaités par le client que nous avons

construite et validée sur ce travail de recherche et qui constitue un apport important de cette

thèse.

Nous rappelons que les variables de notre structure de base sont : d’une part, la valeur de la

relation, la qualité de la relation avec satisfaction, confiance et engagement comme

composantes et le comportement de coopération. D'autre part, les variables modératrices

sont : les changements de la valeur de la relation et la réactivité perçue du fournisseur à ces

changements.

Les appréciations des différentes échelles de mesure, celles que nous avons empruntées de la

littérature, et adaptées à notre contexte ; ainsi que celles que nous avons développées ont

découlé de plusieurs enquêtes quantitatives.

Tout d'abord, une phase exploratoire composée d’un échantillon de 104 acheteurs industriels

en relation stable et durable avec leurs fournisseurs.

Ensuite, une deuxième étude de type confirmatoire, élaborée auprès de 157 acheteurs

industriels. Le nombre des items retenus varie entre 4 et 6 items par dimension / variable. Ce

qui a permis à notre outil d’enquête finale d’être assez intelligible.

Enfin, nous avons re vérifié les fiabilités et les validités de toutes nos échelles lors de notre

enquête finale. Sur un échantillon de 421 acheteurs industriels en relation stable et durable

avec leurs fournisseurs, nous avons vérifié l’applicabilité de nos instruments de mesure à

notre contexte industriel tunisien ; et qu’ils ont bien conservé les mêmes propriétés que lors

des enquêtes précédentes.

234
La fiabilité et la validité des échelles de mesure, ont été jugées satisfaisantes pour toutes les

échelles. Selon Roussel et al (2002), la fiabilité des échelles peut être vérifiée à l’aide de Rhô

de Jôreskog qui mesure la cohérence interne d’une échelle à partir des contributions

factorielles des indicateurs de mesure. Cet indicateur paraît plus adéquat pour mesurer la

fiabilité des échelles. Les résultats ont indiqué que la cohérence interne des variables du

modèle, sont toutes satisfaisantes. Nous avons donc procédé à la vérification de la validité du

construit des différentes échelles de mesure.

Les deux tests de la fiabilité (selon l'alpha de Cronbach et le Rhô de Jôreskog) des différents

modèles de mesure nous ont pennis de constater que les différentes variables du modèle

avaient des Rhô de Jôreskog supérieurs à 0,7.

Selon Evrard et al. (2003) la validité convergente pennet de vérifier si « les différents

indicateurs qui sont censés mesurer le même phénomène sont corrélés ». En d'autres termes,

il s'agit de vérifier que l'on mesure réellement les construits ou les variables du modèle quels

que soient les instruments utilisés. Les Rhô de validité convergente sont jugés acceptables.

Toutes les valeurs de pvc sont supérieures à 0.5. La validité discriminante est quant à elle

admise lorsque chaque construit mesure bien ce qu'il est supposé mesurer, et ne se confond

pas avec les autres construits.

Ainsi, nous nous sommes assurés de la structure et de la cohérence interne de nos

instruments de mesure. Même si dès le début la majorité des échelles a présenté de bons

indices de fiabilité et de validité sur des recherches antérieures ; nous avons procédé à une

étude d’applicabilité de l’échelle de la coopération dans un souci d'intelligibilité et nous

présentons un récapitulatif des résultats sur l’échelle développée pour ce travail de recherche.

Partant d’une liste de 35 items répartis sur 4 dimensions, nous avons réalisé une étude

exploratoire (Etude 1) sur 104 acheteurs industriels, une étude confirmatoire (Etude 2) sur 157

acheteurs industriels et une enquête finale (Etude 3) composée d’un échantillon de 421

acheteurs industriels en relation stable et durable avec leur fournisseur : à l’issus de ces

études, nous avons abouti à garder 13 items et 3 dimensions. Les résultats de fiabilité, de

validité de l’échelle sont synthétisés dans le tableau suivant :

235
 Tableau n° 74 : Tableau synthétique des fiabilités et validités des échelles des variables modératrices sur
les trois études de la thèse.

Les changements de la Le Rho de validité

L’alpha de Cronbach Le Rho de Joreskog
valeur convergente
Etude 1 Etude 2 Etude 3 Etude 2 Etude 3 Etude 2 Etude 3

l’intensité des changements

de la valeur souhaités par le - -
0.97 0.96 0.86

client

les changements souhaités

quant aux caractéristiques 0.90 0.83 0.96 0.83 0.96 0.51 0.84

propres du fournisseur

les changements souhaités

quant à l’amélioration de la
tendance à innover du 0.94 0.80 0.96 0.82 0.96 0.54 0.86

fournisseur, et de sa pro
activité souhaitée

les changements quant à

l’adaptation souhaitée du
0.93 0.87 0.96 0.82 0.95 0.54 0.85
fournisseur à l’évolution

des priorités du client

Certes, ces différents résultats existent dans la thèse ; mais de façon dispersée. Nous avons

choisi de confronter les résultats issus de trois études quantitatives concernant l’échelle

développée sur cette thèse pour montrer la bonne fiabilité et validité de notre échelle de

mesure des changements de la valeur souhaités par le client. Ce récapitulatif des indices issu

des trois enquêtes quantitatives, concerne l'échelle développée au sein de cette recherche,

celle des changements de la valeur souhaités par le client. Cette dernière a présenté de bons

résultats relatifs à sa structure et à sa cohérence interne. Cela a également été le cas pour les

autres échelles utilisées dans ce travail.

En conséquence la discrimination et les validités de toutes les échelles sont jugées acceptables

entre toutes les variables du modèle. Nous présentons dans ce qui suit les interprétations des

effets médiateurs et modérateur de cette thèse.

2. Discussion des effets médiateurs :

Avant de discuter les effets médiateurs dans notre modèle, nous nous attarderons sur

l’interprétation du choix du modèle structurel.

236
 Interprétation du choix du modèle structurel :

La littérature, Laissait supposer l’existence de deux représentations schématiques possibles

de notre modèle. En fait, la différence réside dans la présentation de la qualité de la relation

qui peut être considérée comme variable réflective ou encore formative. Selon Blocker(2007),

l’absence de conclusion sur les deux types de la qualité de la relation dans les recherches reste

toujours un problème. De même, selon Stan et Jackobowicz (2008) : « plusieurs travaux

(Javis, Mckenzie et Podsakoff, 2003; Crié, 2005 ; Tensaout, 2006) précisent que dans les

applications pratiques réalisées, le modèle réflectif est le plus utilisé ». Dans cette recherche

aussi, nous avons choisi le modèle structurel où la qualité de la relation est une variable

latente (modèle réflectif). Ce qui coïncide encore une fois avec la majorité des applications

pratiques. D'ailleurs, notre modèle structurel (avec la qualité de la relation comme variable

latente : modèle réflectif) a montré un meilleur ajustement à nos données réelles et statistiques

que le modèle formatif.

Cette prédominance du modèle réflectif peut avoir plusieurs explications (Tensaout, 2006).

L'une d'entre elles pourra être la difficulté d'identification et d’estimation du modèle formatif

(Javis, Mckenzie et Podsakoff, 2003). D'autant plus que, le modèle réflectif est plus proche de

la théorie classique de la mesure, et s’intégre mieux dans les logiciels les plus communs (Stan

et Jakobowicz, 2008).

En fait, outre la cohérence théorique entre la satisfaction, la confiance et l'engagement pour

constituer un socle théorique commun (celui de la qualité de la relation) ; les conditions

nécessaires associées à notre terrain pour utiliser le modèle réflectif sont toutes réunies (Stan

et Jakobowicz, 2008) :

La satisfaction, la confiance et l'engagement sont bien corrélées avec la qualité de la

relation

Les variables manifestes (satisfaction, confiance et engagement) qui sont bien

corrélées à la variable latente de la qualité de la relation, sont aussi corrélées les unes

aux autres, (satisfaction-confiance: 0,162; satisfaction - engagement: 0,206 et

confiance-engagement : 0,057).

L'hypothèse capitale de la consistance interne du bloc est vérifiée par l’alpha de

Cronbach de la qualité de la relation (0,77).

237
 L’unidimensionnalité des variables du même bloc (condition vérifiée par l’importance

de la première composante principale par rapport à la seconde lors de l'ACP sur

chaque bloc).

Toutes ces propriétés consolident le meilleur ajustement à nos données avec le modèle

réflectif de la qualité de la relation.

Ceci dit, le nombre des items reste raisonnable et la taille de l’échantillon est assez importante

(421 répondants). Donc la qualité de la relation représentée par le modèle réflectif est mieux

adaptée au contexte des acheteurs industriels tunisiens.

- Interprétation des liens médiateurs du modèle :

Par analogie aux travaux de Fishbein et Ajzen (1975); ainsi qu'aux travaux d'Ulaga et

Eggert(2006), nous avions dressé la première structure de notre modèle de base linéaire et

primaire. Ainsi, l'apport principal d’Ulaga et Eggert (2006) était de montrer que la valeur de

la relation (variable cognitive) est antécédente à la qualité de la relation (variable affective)

avec ses trois composantes : satisfaction, confiance et engagement ; qui elle-même est

antécédente au comportement de coopération (en tant que variable conative).

Dans cette thèse, les résultats ont été encore une fois confirmés avec un échantillon de 421

acheteurs industriels tunisiens.

La valeur de la relation en tant que variable cognitive est positivement reliée à la qualité de la

relation. La qualité de la relation est une appréciation cruciale pour induire un comportement

de coopération de la part d'un client. Ces résultats confirment ceux retrouvés par Ulaga et

Eggert (2006). En outre, ces chercheurs mentionnent que la qualité de la relation est une

condition nécessaire mais non suffisante pour assurer le maintien de la relation. Ce résultat est

plus amplement discuté dans ce qui suit lorsque nous discutons les effets modérateurs sur le

lien entre la qualité de la relation et le comportement de coopération.

3. Discussion de l’effet modérateur :

Les hypothèses relatives à l’effet modérateur (H4 et H5) ont été toutes les deux validées.

Ainsi, les changements de la valeur souhaités par le client industriel de même que la réactivité

238
du fournisseur à ces changements telle que perçue par le client, modèrent le lien entre la

qualité de la relation et le comportement de coopération.

En effet, le lien entre la qualité de la relation et le comportement de coopération d'un client

industriel avec son fournisseur s’intensifie avec :

les clients industriels demandant des changements de la valeur de forte intensité :

Par définition, ce sont des clients qui ont des besoins qui changent très rapidement ; ce sont

aussi des clients qui demandent des changements de grande ampleur relativement au passé ;

et/ ou un grand nombre de changements simultanés.

La validation de l'hypothèse permet donc de comprendre qu'un client industriel en relation

stable et durable avec son fournisseur, et qui lui demande un changement de forte intensité,

tient à sa relation avec ce fournisseur. Des demandes de changements de faibles intensités

refléteraient moins le souhait de maintien de la relation. Des changements d'intensités faibles

sont des changements mineurs qui pourraient être réalisés par 'tout fournisseur' ; en

demandant des changements d'intensités fortes à son fournisseur, le client le catégorise

comme étant fournisseur principal qui se détacherait du lot des autres fournisseurs. Il semble

donc qu'un client qui accorde de l’importance à la continuité de la coopération et de la

relation avec un fournisseur principal, lui demande des changements d'intensités fortes.

les clients industriels accordant une grande importance à l'amélioration de la

tendance à innover de leur fournisseur et de sa pro activité souhaitée :

Il s’agit des changements quant à l’attitude du fournisseur, souhaitée par le client, relative à

l’amélioration de sa tendance à innover, à expérimenter (prototypes, innovations...) et à

anticiper les nouveaux besoins et souhaits du client, donc à être pro actif et à proposer des

solutions innovantes à son client (Flint et al, 2002). Ainsi, demander des changements

inattendus qui surprennent le fournisseur, et nouveaux, renforce le lien entre l’appréciation de

la relation et le comportement de coopération de ce client et montre que ce client est dans une

attitude de continuité effective, et volontaire de sa relation avec ce fournisseur. Il évalue donc

ce fournisseur comme étant fournisseur principal (encore appelé fournisseur stratégique).

les clients industriels accordant une grande importance à l’évolution de l’ordre de

leurs priorités de changements :

Par définition, c’est l’attitude du fournisseur, souhaitée par le client, à s’adapter à des

nouvelles priorités du client. Il peut s’agir de modification dans les priorités déjà existantes;

239
mais aussi de T émergence de priorités nouvelles et / ou la suppression de priorités (Flint et al,

2002). Un client industriel qui accorde une grande importance à l’évolution de l’ordre de ses

priorités, cherche donc à ce que son fournisseur suive cette évolution ; ce qui revient à

consolider son attitude de continuité de relation. En fait, demander à son fournisseur des

changements en accordant une grande importance à l’évolution de l’ordre des priorités, reflète

plus de solidité dans le lien que ce client établit entre son appréciation de la qualité de cette

relation et le comportement coopératif qu’il entretient avec ce fournisseur. Ainsi, c’est un

client qui considère ce fournisseur comme étant principal et n’essayera sûrement pas de

l'éliminer lorsqu'il viserait à réduire le nombre de ses fournisseurs.

les clients industriels percevant leurs fournisseurs plus réactifs à leurs demandes

explicites de changements :

Il s'agit de la dernière hypothèse relative à l'effet modérateur de la réactivité perçue du

fournisseur aux changements demandés par le client sur le lien entre la qualité de la relation et

le comportement de coopération (H5). La confirmation de cette hypothèse montre qu'un client

industriel qui perçoit son fournisseur réactif à ses demandes de changements, le considère

comme fournisseur stratégique dans le cours de son travail. La relation avec ce fournisseur est

maintenue puisque cette réactivité perçue forte du fournisseur consolide le lien entre les

appréciations de ce client à la qualité de cette relation et le comportement de coopération

effectif que le client s'engage à entretenir. A cet effet, un fournisseur de plus en plus passif

aux demandes explicites de changements de son client, causera une détérioration du lien entre

la qualité de la relation et le comportement de coopération ; ce qui nuirait à la relation entre le

fournisseur passif et son client.

Nous pouvons conclure donc que le lien positif entre l’appréciation affective de la qualité de

la relation et le comportement effectif de coopération entre le client industriel et son

fournisseur principal concerne surtout des clients industriels avec les caractéristiques

suivantes :

demandant des changements à fortes intensités,

accordant une grande importance à l’amélioration de la tendance à innover du

fournisseur et à sa pro activité souhaitée,

accordant une grande importance à l’évolution de l’ordre de ses priorités de

changements, et

percevant leur fournisseur plus réactif à leurs demandes explicites de changements.

240
• Non validation d’un effet modérateur :

Une sous hypothèse a été rejetée dans cette thèse. Nous rappelons l’énoncée de l’hypothèse et

nous en justifions le ressort.

H4.2 : L’importance accordée par le client industriel aux caractéristiques propres du

fournisseur (et / ou de son offre), modère le lien entre la qualité de la relation et le

comportement de coopération. (Rejetée).

Cette hypothèse montre que les changements de la valeur relatifs aux caractéristiques propres

du fournisseur (et/ ou de son offre) ne modèrent pas le lien entre la qualité de la relation et le

comportement de coopération.

Par définition, il s'agit d’un changement souhaité par le client industriel quant aux attributs du

fournisseur à divers niveaux « hiérarchiques » (comme dans une chaîne moyens / fins): les

différents niveaux concernent 1. Les attributs du fournisseur (et / ou de son offre), 2. Les

besoins du client et/ou 3. Les besoins du client du client (Flint et al., 2002). Les changements

ainsi souhaités semblent ne pas avoir d'effet modérateur sur le lien entre la qualité de la

relation et le comportement de coopération. En fait, les clients industriels qui demanderaient

des changements relatifs aux caractéristiques propres du fournisseur et ou de son offre ne sont

pas forcément dans une optique relationnelle avec ce fournisseur. De tels changements

pourraient être demandés par le client industriel même dans une optique transactionnelle.

Autrement dit, demander à changer certaines caractéristiques propres de notre fournisseur et/

ou certaines caractéristiques de son offre pourrait survenir même si l'on ne tient pas à la

relation durable avec ce fournisseur. Un client peut demander que son fournisseur lui accorde

plus de temps, ou une remise sur de simples transactions et ne catégorise donc pas ce

fournisseur là comme étant principal pour lui.

• Stabilité des résultats :

L’effet modérateur confirmé dans cette thèse représente un apport majeur. Pour appuyer

davantage le résultat retrouvé, nous avons procédé par des régressions multiples pour vérifier

l’effet modérateur éventuel (voir Annexes 2.1). L’effet modérateur existe toujours, que l’on

procède par régressions multiples ou par analyses multi-groupes. Ce qui consolide la stabilité

des résultats relatif à l’effet modérateur.

241
Nous avons vérifié l’influence de chaque variable modératrice, sur les liens entre la

satisfaction et la coopération, la confiance et la coopération et finalement l’engagement et la

coopération. C’est donc sur ces trois liens que nous avons vérifié les effets modérateurs des

variables : (1) Les changements de la valeur souhaités par le client ; plus précisément : (1.1)

l’intensité des changements de la valeur souhaités par le client; (1.2) les changements

souhaités quant aux caractéristiques propres du fournisseur (et/ ou de son offre) pour répondre

aux besoins du client et du client du client; (1.3) les changements souhaités quant à

l’amélioration de la tendance à innover du fournisseur, et de sa pro activité souhaitée par le

client; et (1.4) les changements quant à l'adaptation souhaitée du fournisseur à l’évolution

des priorités du client. Et aussi, notre dernière variable modératrice : (2) la réactivité perçue

du fournisseur aux changements de la valeur.

Nous avons donc pu conclure qu'il existe bien un effet de modération entre les changements

de la valeur souhaités par le client industriel sur les trois liens : satisfaction - coopération ;

confiance - coopération et engagement - coopération. Ce qui confirme l'effet modérateur des

changements de la valeur souhaités par le client sur le lien entre la qualité de la relation et le

comportement de coopération retrouvé dans cette thèse via des analyses multi-groupes.

Concernant la réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur explicitement

demandés par le client ; l’effet de modération sur les différents liens : satisfaction -

coopération ; confiance - coopération et engagement - coopération, a été aussi confirmé.

D’où, nous pouvons conclure que la réactivité perçue modère le lien entre la qualité de la

relation et le comportement de coopération.

• Résultats complémentaires:

L’utilisation de la méthode des régressions multiples (Annexes 2.2), nous a permis de voir

des effets quasi modérateurs des variables : changements de la valeur souhaités par le client

industriel et la réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur demandés par le

client.

En effet, il existe bien un effet direct significatif et un effet d’interaction significatif aussi.

Selon la régression 1, nous reprenons notre modèle où la qualité de la relation est un concept

global, et nous remarquons tout d’abord que le tableau ANOVA montre que le modèle est

significatif. Ensuite, l’examen du tableau des coefficients montre que toutes les variables sont

significatives (p<0,05), sauf la constante. Mais ceci, ne remet pas en cause le sens de la

242
relation retrouvée (qui est la pente de la droite). Le coefficient de signification élevé signifie

seulement que la constante n’est pas significativement différente de zéro.

Enfin, en regardant les statistiques de colinéarité, Tolérance et VIF sont bien dans les limites

prescrites. Tolérance>0,3 et VIF<3,3. Ce qui explique que les variables explicatives sont peu

corrélées entre elles, indice de bonne qualité de notre modèle.

Ainsi, il existe bien un effet quasi modérateur (Annexes 2.2) des variables de changements

de la valeur et de réactivité perçue sur le lien entre la qualité de la relation et la coopération.

En fait, l’effet modérateur des deux variables sur le lien entre qualité et la coopération est

significatif, et l’effet direct de ces mêmes deux variables sur la coopération est significatif.

• Interprétation de l’effet quasi modérateur :

Les analyses multi groupes ont pennis de mettre en relief l'existence de l'effet modérateur

des changements de la valeur souhaités par le client industriel et celui de la réactivité perçue

du fournisseur à ces changements. La méthode des régressions multiples (Annexe 2) a

confirmé le résultat issu des analyses multi groupes ; et a révélé plus de précisions concernant

l'existence d'un effet quasi modérateur.

En fait, les changements de la valeur souhaités par le client ainsi que la réactivité perçue du

fournisseur à ces changements sont deux variables qui ont bien un effet modérateur sur le lien

entre la qualité de la relation et le comportement de coopération ; mais encore, un effet direct,

pour chacune sur la coopération.

D’ailleurs, les changements de la valeur expliquent le comportement de la coopération dans

le sens où le client industriel qui demande des changements associés à la valeur à son

fournisseur est intégré dans une optique relationnelle et de coopération. Le client souhaite

que son fournisseur s’adapte à ses besoins et demandes de changements au lieu d'aller

chercher un autre fournisseur qui peut présenter les changements qu’il souhaite ; il aimerait

donc continuer de coopérer avec le même fournisseur. Dans la même logique, un client qui

perçoit son fournisseur passif à ses demandes explicites de changements, n’aimerait plus

coopérer avec lui ; contrairement à un fournisseur que le client perçoit réactif.

A cet effet, nous pouvons comprendre que d’un côté, les demandes de changements des

clients industriels reflètent une volonté effective de coopération et de continuité de la

relation. Et, d’un autre côté, la perception de la réactivité d’un fournisseur par son client

donne une raison à ce dernier de coopérer avec son partenaire d’échange.

243
En ce sens, le fournisseur qui reçoit une demande de changements de la part de son client

peut comprendre que ce client le considère comme partenaire effectif. Et, le client qui perçoit

son fournisseur réactif, continue à coopérer avec lui. Les fournisseurs devraient donc

s’adapter au mieux aux demandes de changements de leurs clients et être réactif à leurs

demandes de changements pour assurer leur coopération sur le long tenue.

244
Section 2 : Les contributions de la recherche :

Nous présentons dans cette section, les contributions théoriques, méthodologiques et

managériales issues de notre recherche.

1. Contributions théoriques et méthodologiques :

La contribution théorique majeure de ce travail de recherche reste le rôle modérateur des

changements de la valeur souhaités par le client qui a été cerné et validé empiriquement. En

outre, le choix du concept de la valeur de la relation pour expliquer la relation de fidélité dans

le milieu industriel et la présence raisonnée des variables mises enjeu sont aussi des apports

théoriques importants.

Et la contribution méthodologique majeure est surtout le développement de la nouvelle

échelle des formes de changements de la valeur avec plusieurs collectes pour la valider.

Les effets modérateurs :

Un apport principal dans ce travail doctoral est de cerner le rôle modérateur des changements

de la valeur souhaités par le client industriel ainsi que celui de la réactivité perçue du

fournisseur à ces changements sur le lien entre la qualité de la relation et le comportement de

coopération. Les hypothèses relatives à ces effets modérateurs ont été déduites d'une logique

théorique appuyée par une phase exploratoire qualitative et surtout une phase de validation

empirique avec trois enquêtes quantitatives. A cet effet, il est important de mettre en-avant ces

effets modérateurs puisque : (1) plusieurs recherches ont insinué Eéventualité de tels effets

modérateurs mais aucun travail de recherche précédent n’a effectivement vérifié ces effets ;

(2) sur le plan théorique, ces effets apportent plus de clarté dans les liens entre les variables

affective (qualité de la relation) et conative (comportement de coopération) ; (3) et sur le plan

managérial, ces effets modérateurs contribuent à mieux gérer la continuité d’une relation entre

un client industriel et son fournisseur .

245
 le choix du concept de la valeur de la relation pour expliquer la relation de fidélité

dans le milieu industriel :

Mis à part l’engouement récent au concept de valeur, les quelques recherches qui ont tenté de

croiser la valeur et ses changements avec la dynamique d’une relation de fidélité sont limités

par des études qualitatives exploratoires ou un échantillon restreint (Blocker, 2007). Il était

donc très pertinent au niveau théorique, de chercher à élargir l’hypothèse qui tend à expliquer

les mécanismes de la fidélité. Par ailleurs, une tendance actuelle du contexte industriel donnait

au concept de valeur une ampleur de plus en plus grandissante chez les managers industriels.

En fait, la nouvelle culture de management qui a commencé récemment à s’installer a mis en

relief l’influence de la valeur de la relation dans les stratégies des entreprises de façon de plus

en plus prégnante.

Outre cette actualité du contexte industriel, plusieurs théories fondent le recours au concept de

la valeur pour expliquer une décision de maintien ou de rupture de la relation. Ainsi, pour

décider de maintenir ou de rompre une relation avec son fournisseur, le client industriel

essaye d'évaluer sa situation. En ce sens, pour évaluer si la relation est équitable, juste ou

méritée (Oliver et DeSarbo, 1988), le client industriel compare ce qu’il donne à ce qu'il reçoit

dans cette relation. La théorie de l’échange social ainsi que celle de l’équité expliquent

pourquoi et comment le client cherche à évaluer ses échanges. La théorie des attentes est un

fondement qui explique que les clients sont motivés par leurs attentes de la relation ; ce qui

leur permet de maintenir la relation avec le fournisseur le plus capable de fournir plus de

valeur ou une meilleure valeur. Ces différents arguments sont des soubassements de notre

problématique et sont donc les raisons qui nous ont poussées à choisir d’intégrer la valeur de

la relation pour mieux expliquer les mécanismes de la fidélité dans le milieu industriel

la présence raisonnée des variables mises en jeu :

Aucune autre recherche préalable n’a intégré les mêmes concepts dans un même cadre. En

effet, la présence simultanée de nos concepts découle d’un raisonnement logique appuyé par

plusieurs fondements théoriques (théories des attentes, de l’équité, de l’échange social et de

l’accomplissement des besoins) et recherches académiques (De Cannière et al., 2008 ;

Blocker, 2007 ; Ulaga et al., 2006 ; Flint et al, 2002 ; Grassenheimer et al., 1998...) ; ainsi

qu’une enquête qualitative auprès de professionnels du milieu industriel.

246
 le développement et la validation empirique de la nouvelle échelle des formes de

changements de la valeur :

Partant des travaux de Flint et al. (2002), nous avons mis en exergue plusieurs études

qualitatives (fiches de lecture, brainstorming, avis d’experts...) et quantitatives (étude

exploratoire avec un échantillon de 104 acheteurs industriels, étude confirmatoire à 157

acheteurs industriels et enquête finale à 421 acheteurs industriels) ; pour développer de la

manière la plus rigoureuse possible un outil de mesure des formes de changements de la

valeur et le tester empiriquement dans le contexte industriel.

L’inexistence de cette échelle de mesure empêchait les chercheurs de travailler sur le concept

des changements de la valeur souhaités par le client. Cet outil de mesure peut servir aussi bien

aux académiciens qu'aux professionnels.

2. Recommandations managériales :

Ce travail de recherche ouvre la voie pour proposer des conseils aux industriels, qu'ils soient

clients et / ou fournisseurs. De larges possibilités d'exploitation de ce travail se présentent à

des clients industriels soucieux de réduire le portefeuille de leurs fournisseurs ou encore des

managers soucieux d'occuper la position de fournisseur principal aux yeux de leurs clients.

Les outils de mesure que nous avons développés ainsi que ceux que nous avons utilisés sont

très adaptés au milieu industriel ; et peuvent être réutilisés :

par une entreprise cliente :

• pour évaluer l'équilibre de sa relation avec ses différents fournisseurs. En fait,

tout au long de cette thèse notre unité d’analyse a été : « la relation entre le

client et le fournisseur ». Avec nos instruments de mesure et d’analyses, toute

entreprise cliente peut identifier si la relation est équilibrée ou non et surtout

comment procéder pour maintenir cet équilibre, ou éviter un éventuel

déséquilibre.

• pour segmenter l’ensemble de ses fournisseurs sur la base des formes ou de

l’intensité des changements qu’elle lui demande ; mais encore sur la base de la

réactivité perçue de ce fournisseur aux changements qu’elle lui a demandé.

247
 • pour ne retenir que des fournisseurs principaux et stratégiques dans son activité

sur un portefeuille de fournisseurs qui pourrait devenir de plus en plus coûteux

et ingérable.

• pour pouvoir, à tout moment de la relation, identifier la valeur de ses échanges

avec un fournisseur et maitriser ainsi sa dépendance de ses fournisseurs.

• pour gérer une relation stable et durable au mieux, en profitant de ses

avantages (les bénéfices de la valeur de la relation) et en modifiant

impérativement ses coûts (les sacrifices de la valeur de la relation) à son propre

intérêt. En fait, demander des changements de la valeur revient à expliciter un

besoin de modification des sacrifices que l'on fait à l'égard de notre

fournisseur pour rééquilibrer la relation aux yeux du client.

• Pour dominer ses relations avec ses fournisseurs en retirant de la relation ce

dont il a besoin au moindre coût.

• Pour détenniner les raisons qui l'ont motivé à entretenir une relation stable et

durable avec un fournisseur ou plusieurs et aussi reconnaître les raisons qui

vont pennettre le développement ou la rupture de cette même relation.

par une entreprise fournisseur :

• Pour arriver à fidéliser ses clients et sur le long terme. En effet, cette thèse

explique les mécanismes de la fidélité à travers la valeur de la relation. Les

changements de la valeur souhaités par le client et la réponse perçue du

fournisseur, permettent d'assurer la longévité de la relation. Quand le

fournisseur comprend mieux son client, il pourra mieux gérer sa relation avec

lui sur le long terme.

• Pour viser et s’approprier la position convoitée de fournisseur stratégique, sur

le plus long terme. D’ailleurs, être élu par son client comme étant fournisseur

principal est un résultat à l’aptitude et l’attitude du fournisseur. Les

changements souhaités par le client et la réactivité perçue du fournisseur à ces

changements consolident le lien entre l’appréciation qu’a le client de son

fournisseur et son comportement de coopération avec lui qui induit le

comportement de rachat volontaire. Du côté du fournisseur, il peut se détacher

du lot de concurrents, non seulement par son offre mais encore par une

meilleure réactivité aux besoins de son client. Et arriver ainsi à se différencier.

248
 • Pour comprendre au mieux sa relation avec ses clients et arriver à mieux la

gérer.

• Pour différencier son offre, en identifiant les besoins de son client en tenues

d’intensité ou de formes de changements, de réactivité....

• Pour s’adapter aux changements de la valeur de la relation souhaités par son

client et aussi les anticiper.

• Pour mieux s’adresser à ses clients par des actions ou des réflexions

spécifiques ou globales. Le fournisseur est capable de décoder les demandes de

changements de son client, lui seul est apte par exemple, à lui présenter des

idées techniques nouvelles spécifiques à ses besoins du moment; il peut même

lui suggérer des solutions ou des conseils techniques plus généraux qui seront

appréhendés sur le long tenue.

• Pour mieux connaître la dynamique de chaque client et lui présenter des

solutions personnalisées.

• Pour présenter des politiques globales par groupes de clients. En fait, les

fournisseurs pourraient segmenter leurs clients selon leurs demandes de

changements de la valeur souhaités.

• Pour mieux comprendre les appréciations de son client (satisfaction, confiance,

engagement, qualité de la relation) ; et ses besoins ; ce qui lui permettra de

mieux cerner ses réactions.

En outre, les stratèges et les consultants pourraient éventuellement se servir de cette recherche

pour identifier des solutions aux questions cruciales de leurs clients : comment fidéliser ou

retenir ses clients ; comment mieux satisfaire et retenir ses partenaires d'échanges dans un

marché global et dynamique ; comment est ce que les clients changent leurs préférences et en

quoi est ce que ces changements pourraient influencer la stratégie des firmes ; quelles

ressources déployer et sous quelles conditions cacher une offre standardisée par des

adaptations spécifiques.

Par exemple, pour mieux servir un client en se basant sur les bénéfices et les sacrifices de la

relation, il faudrait pouvoir déterminer le client industriel qui demande des changements

importants ou de formes différentes, ce qui demande tout d’abord, dans une étape préalable,

une capacité de mesurer ces changements de façon fiable et crédible.

249
Section 3 : Limites et voies de recherche futures :

Dans cette section nous nous attachons à présenter un bilan des limites dont souffre notre

recherche, en proposant à chaque fois la possibilité de transformer la limite en voie de

recherche ainsi que les autres voies de recherches futures à privilégier.

1. Limites et voies de la recherche :

Les limites associées à ce travail de recherche sont relatives (1) aux choix des variables du

cadre conceptuel de cette recherche ; (2) à certains choix méthodologiques ; (3) à la validité

interne, et à la validité externe de notre recherche. Pour chacune des limites nous proposons

une éventualité de recherche future.

Choix relatifs à certaines variables :

Nous avons établi une validation empirique intégrale de notre modèle complet issu de la

littérature. Cependant, nous aurions pu compléter notre modèle par certaines variables ou

dimensions de variables.

En effet, nous avons choisi une approche purement réactive et sans tenir compte d’une

possible dimension pro active en évoquant la réactivité du fournisseur aux changements de la

valeur. En effet, selon Blocker (2007) deux concepts existent et concrétisent la réactivité du

fournisseur aux changements de son client. Blocker (2007) a utilisé dans sa recherche, la

réactivité effective perçue du fournisseur; ainsi que l’anticipation du fournisseur des

éventuels changements que pourrait souhaiter son client. Ce deuxième concept n’a pas été

appréhendé dans cette recherche.

c—^ Il serait donc possible, lors d’éventuelles recherches, d’intégrer l’approche pro active

dans la réaction des fournisseurs aux changements de la valeur sur un modèle semblable au

notre. Concernant la mesure de cette dimension de la variable réactivité perçue du fournisseur

aux changements de la valeur, une échelle est déjà existante et a été utilisé par Blocker

(2007).

250
Cette recherche indique qu’effectivement un fournisseur devrait réagir et s’adapter à une

demande explicite de changement de son client. D’un point de vue managérial, certains

professionnels ne croient pas qu’il est possible de deviner ou d’anticiper ce que leurs clients

souhaiteraient changer et avec quelle intensité (Woodruff et al, 1997).

i—S II serait très pertinent d’intégrer la réaction pro active du fournisseur et son rôle sur les

stratégies des entreprises. En d’autres ternies, choisir d’expliquer les stratégies réactives des

fournisseurs dans un modèle qui tient compte de la valeur de la relation et des changements de

la valeur souhaités par le client.

Dans le même ordre des idées, nous nous sommes soucié d'expliquer le concept des

changements de la valeur, telles que souhaités par le client industriel comme variable

modératrice à part entière ; et nous nous sommes donc intéressés à la réactivité perçue du

fournisseur seulement aux changements de la valeur, qui sont explicitement demandés par le

client industriel à son fournisseur. Ceci dit, les changements souhaités par le client, peuvent

être explicitement demandés à son fournisseur ou seulement pensés et souhaités sans pour

autant que le client ne les demande. Nous pensons que la partie des changements de la valeur

souhaités par le client et non demandés coinciderait avec les réactions anticipatives des

fournisseurs, nous nous sommes donc contenté de traiter les changements explicitement

demandés et non ceux qui sont implicites et non exprimés par le client.

i—s II serait donc possible d'intégrer ces changements souhaités et non exprimés par le client

lors d’une éventuelle recherche qui tiendrait compte de la dimension pro active de la réactivité

perçue du fournisseur aux changements de la valeur.

Choix méthodologique :

Dans cette thèse, la variable de comportement d’achat répété n’a pas été mesurée de façon

empirique parce que nous avions choisi de la contrôler. Nous n’avons intégré sur notre

échantillon que des clients qui se considéraient comme étant dans une relation stable et

durable avec leurs fournisseurs. Une phrase qui introduit notre questionnaire, propose au

client en question de tenir compte dans ses réponses d’un fournisseur de produits tangibles

avec lequel il estime être en relation stable et durable.

Il serait donc possible, dans une recherche future de mesurer le comportement d’achat

répété des clients au lieu de le contrôler simplement. Etant dans une posture positiviste, il

251
s’agit d’intégrer quelques questions relatives à la mesure de la variable comportement d’achat

répété, les répondants déclarent ainsi des précisions sur ce qu’ils achètent. L’observation du

comportement d’achat répété relève plutôt d’une posture épistémologique interprétativiste et

exigerait la participation du chercheur.

Validité interne de la recherche :

Nous exposons quelques précisions pertinentes qui concernent la validité interne de notre

travail.

Toutes les triangulations réalisées entre les méthodes et les sources de collecte des données,

ont été justifiées dans la première section du premier chapitre de la troisième partie. Tout

d'abord, nous n'avons donc pas interrogé la dyade client- fournisseur lors de nos enquêtes.

Puisque toutes les variables mises en jeux concernent les perceptions du client industriel et

non celles du fournisseur, notre souci majeur est celui d'étudier les perceptions du client

industriel. Il était donc plus judicieux dans cette thèse de se contenter d'interroger directement

la partie concernée : à savoir, les clients industriels.

A cet effet, notons qu’il serait éventuellement possible sur une autre recherche de tenir

compte d’une part des changements voulus par le client et d'une autre part, les changements

tels que pensés par son fournisseur pour confronter les deux types de changements et

retrouver une échelle de mesure des changements de la valeur. Cette approche serait

probablement plus épanouie dans un contexte d'études de cas où la dyade client et son

fournisseur sont plus connue.

Une autre limite dont souffre ce travail de recherche : nous n’avions pas pensé dés le début à

distinguer entre les moyens de collecte des données (mail, face à face ou fax) ; de ce fait, nous

n’avons pas pu effectuer de comparaisons sur les résultats qui peuvent en être issus.

Validité externe de la recherche :

Par validité externe, nous entendons la possibilité de généraliser des résultats de cette

recherche.

252
En effet, nous avons choisi le contexte industriel tunisien pour les facilités d’accès dont nous

pouvions en profiter. Ainsi, nous avons approché plusieurs secteurs d’industries différentes

mais toujours dans le contexte tunisien.

i—s II serait intéressant de répliquer cette recherche à d’autres pays afin de savoir si l’analyse

faite pourrait être généralisée et pouvoir faire un bilan sur les points communs et les points de

différences. Dans le même sens des idées, il serait possible de dégager des variables

culturelles ou contextuelles ou encore environnementales et de les intégrer au modèle pour y

identifier l'ampleur.

Un autre point important concerne aussi la possibilité de généraliser des résultats ; il s’agit du

fait de n’avoir choisi d'appliquer uniquement notre enquête sur les clients industriels et leurs

fournisseurs de produits tanuibles. Le domaine des services industriels présente à notre

connaissance des spécificités plus complexes (Eiglier et Langeard, 1987) ; nous n'en avons

donc pas tenu compte des services. De la même façon, nous avons choisi de ne pas interroger

de distributeurs industriels en raison des particularités de la relation client - distributeur.

Il serait donc également possible de mener une nouvelle étude sur ce type de dyade en

adaptant, là aussi, le modèle de recherche.

2. Les autres voies futures de la recherche :

Toutes les limites précitées peuvent améliorer cette recherche et constituer donc des voies de

recherches futures. D’autres voies futures peuvent être suggérées.

Considérer la qualité de la relation comme variable de premier ou de second ordre, reste

encore une question sans conclusion pertinente dans le domaine de la recherche (Blocker,

2007). Même si dans notre recherche, nous nous sommes efforcés de comparer les ‘fits’ de

deux modèles et d’en choisir un ; il reste toujours intéressant de vérifier les ajustements de ces

deux modèles à d’autres données (autres pays, autres secteurs, autres contextes...). Ce qui

ferait l’objet de nouvelles recherches certes intéressantes dans le sens où les comparaisons des

recherches aident à dégager des éléments similaires et d’autres différents qui enrichissent

beaucoup les terrains des études.

253
La question est valable aussi pour le concept de valeur de la relation où une mesure dissociée

des bénéfices et sacrifices et celle globale coexistent. D’ailleurs, une mesure dissociée de la

valeur enrichit beaucoup une recherche du moment que les bénéfices seuls ou les sacrifices

repris en un seul bloc peuvent être croisés aux autres variables et donner des

recommandations très pertinentes et très concrètes aux entreprises

Dans cette recherche, nous avons préféré mesurer les changements de la valeur de façon

statique, ponctuelle via notre étude quantitative. Il serait intéressant d’appréhender une

approche longitudinale pour étudier les changements de la valeur dans le temps. Surtout que

la notion de changements de la valeur souhaités par le client est une notion dynamique qui

évoque le changement dans le temps, qui fait évoluer la relation dans le temps. La notion

même serait probablement plus épanouie et enrichie. Par exemple, un panel d’acheteurs

industriels qui accepterait d'évaluer de façon périodique sa relation avec son fournisseur

principal, pourra présenter un terrain très enrichissant et une autre vision aux changements

que tout client industriel souhaiterait voir survenir dans sa relation avec un fournisseur.

L'approche quasi - longitudinale pourrait aussi enrichir la mesure de ce concept et semble

être plus intelligible. En fait, il s'agit d'administrer des questionnaires à un moment précis

dans le temps mais à des groupes de clients industriels à des phases différentes de la relation.

Une analyse typologique ou également une analyse de probit ordonné assurerait la validation

d'un tel modèle.

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282
 Liste des Tableaux

Tableau n°l : les contributions théoriques de notre recherche 5

Tableau n°2 : Synthèse comparative des modèles par phases de l'achat 13
Tableau n°3 : comparaison des caractéristiques du contexte d'une relation inter
organisationnelle à celui d’une relation au consommateur 15
Tableau n°4 : Classification des biens industriels selon Hutt et Speh (2004) et Kotler et Keller
(2006) 17
Tableau n°5 : Croisement des situations d’achat et de leur degré de nouveauté de Saporta
(1989) 18
Tableau n°6 : les caractéristiques de la relation 26
Tableau n°7 : Les différentes définitions de la satisfaction 34
Tableau n°8 : Les définitions de la confiance 37
Tableau n°9 : les définitions de l’engagement 43
Tableau n°10 : les conceptualisations de la qualité de la relation 46
Tableau n°l 1 : Les définitions e la coopération 49
Tableau n°12 : exemples de notions de valeurs en économie, ou psychologie sociale utilisées
en Marketing. 65
Tableau n°13 : les définitions de la valeur de la relation 68
Tableau n°14 : les différentes catégorisations des bénéfices et des sacrifices de la valeur dans
le milieu industriel 70

Tableau n°15 : les définitions des quatre dimensions des formes de changements de la valeur
selon Flint. Woodruffet Cardial (2002) 78
Tableau n°16 : les différences entre satisfaction et valeur de Ulaga et Eggert (2002 b) 89
Tableau n°l 7 : récapitulatif de l'argumentation de l'effet modérateur 100
Tableau n°18 : les analyses à faire pour valider les hypothèses 125
Tableau n°19 : les définitions des dimensions de l'intensité des changements de la valeur
selon Blocker(2007) 129
Tableau n°20 : Explications des dimensions des formes de changements de Flint. Woodruff et
Cardial (2002) 132
Tableau n° 21 : les résultatsdes avis des experts pour l'évaluation des items vers le
développement de l’échelle des formes de changements de la valeur 137
Tableau n°22 : la reformulation de certains items pour le développement de l’échelle des
formes de changements de la valeur 139
Tableau n ° 23 : les résultats du test de Kaiser. Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett.
143

Tableau n° 24 : L'association des items aux axes selon la matrice des composantes 144
Tableau n°25 : les résultats du test de Kaiser. Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett :
146

Tableau n°26 : la matrice des corrélations à 13 items après rotation VARIMAX 147
Tableau n°27 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett :
149

Tableau n°28 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett 149
Tableau n°29 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett 150
Tableau n°30 : récapitulatifdes coefficients alphas de Cronbach des trois facteurs 150

Tableau n° 31: les trois facteurs des formes des changements de la valeur et les items qui leur
sont associés 152

Tableau n°32 : synthèse de la fiabilité et de la validité Analyse confirmatoire du premier

facteur des formes de changements souhaités de la valeur convergente.... 153

283
Tableau n°33 : synthèse de la fiabilité et de la validité convergente Analyse confirmatoire du
deuxième facteur des « formes de changements souhaités de la valeur
de la relation» 154

Tableau n°34 : synthèse de la fiabilité et de la validité convergente Analyse confirmatoire du

troisième facteur des formes de changements souhaités de la valeur 154
Tableau n° 35 : vérification de la validité discriminante 156
Tableau n°36 : Résumé des indices de la qualité globale d’ajustement 159
Tableau n°37 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett 164
Tableau n°38 : la matrice des composantes après suppression des valeurs inférieures à
0,5 ' 165
Tableau n°39 : fiabilité de la coopération après extraction des items un par un 167
Tableau n°40 : Les contributions factorielles de la coopération 168
Tableau n°41 : les tests de Student relatifs à la coopération 169
Tableau n°42 : Les contributions factorielles utilisées pour calculer la validité convergente
! 170
Tableau n°43 : comparaison de la qualité globale d'ajustement des échelles à 7 et à 6 items :
Analyse confirmatoire de « la Coopération » 171
Tableau n°44 : les fiabilités des variables : valeur, satisfaction, confiance et engagement
issues des travaux d'Ulaga et Eggert (2006) 174
Tableau n°45 : les facteurs augmentant le taux de retour de notre questionnaire 187
Tableau n°46 : les résultats du test de Kaiser. Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett
’ 193
Tableau n°47 : les résultats du test de Kaiser. Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett
195

Tableau n°48 : les résultats du test de Kaiser. Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett
’ 196
Tableau n°49 : Matrice des composantes de la variable de la confiance 197
Tableau n°50 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett
198

Tableau n°51 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett
199

Tableau n°52 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett
200

Tableau n°53 : Le tableau récapitulatif des résultats de fiabilités et de validités convergentes

des médiateurs du modèle 201

Tableau n°54 : la validité discriminante des médiateurs 202

Tableau n°55 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett
204

Tableau n°56 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett
204

Tableau n°57 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett
205

Tableau n°58 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett
206

Tableau n°59 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett
207

Tableau n°60 : Le tableau récapitulatif des résultats de fiabilités et de validités convergentes

des modérateurs 207

Tableau n°61 : la validité discriminante des modérateurs 208

284
Tableau n°62 : Le tableau récapitulatif des échelles de mesure de toutes les variables mise en
jeu 209
Tableau n°63 : les résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de Bartlett
212

Tableau n°64 : les corrélations des items aux trois axes différents 212
Tableau n°65: Comparaison des valeurs des indices de la qualité d’ajustement des deux
modèles 217

Tableau n°66 : Le tableau récapitulatif des significativités des tests de Student associés
aux relations linéaires 220

Tableau n° 67 : Tableau synthétique des résultats des analyses multi - groupes sous AMOS
de l'intensité des changements de la valeur souhaités par le client 223
Tableau n°68 : tableau synthétique des résultats des analyses multi - groupes sous AMOS
des changements souhaités quant aux caractéristiques propres dit fournisseur
(et/ ou de son offre) 224
Tableau n°69 : tableau synthétique des résultats des analyses multi - groupes sous AMOS
des changements souhaités quant à l'amélioration de la tendance à innover
du fournisseur, et de sa pro activité souhaitée par le client 225
Tableau n°70 : tableau synthétique des résultats des analyses multi - groupes sous AMOS
des changements souhaités quant à 1 adaptation souhaitée du fournisseur à
l'évolution des priorités du client 226
Tableau n°71 : tableau synthétique des résultats des analyses multi - groupes sous AMOS de
la récidivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur 227
Tableau n°72 : tableau synthétique des rôles des variables modératrices dans
le modèle 228

Tableau n°73 : Tableau synthétique de validation des hypothèses de la recherche 229

Tableau n° 74 : Tableau synthétique des fiabilités et validités des échelles des
variables modératrices sur les trois études de la thèse 236

285
 Liste des Figures

Figure n°l : intégration de la perspective Marché et de la perspective Réseau relationnel.. 15

Figure n°2 : Les étapes du continuum de Webster (1992) 20

Figure n°3 : l'établissement et de la poursuite des objectifs dans le comportement du

consommateur, adaptée de Bagozzi et Dholakia (1999) 61

Figure n°4 : Schéma simplifié du modèle général de Flint. Woodruff et Gardial (1997) 75

Figure n°5 : les conducteurs des Changements de la valeur souhaités par le client industriel
(CDVC) de Flint et Woodruff (2001) 76

Figure n°6 : Modèle Général des Changements Souhaités par le Client de la Valeur de la
Relation de Flint. Woodruff et Gardial (2002) 80

Figure n°7: Analogie de notre structure de base avec le modèle proposé par Fishbein et
Ajzen (1975) 88

Figure n°8 : effet modérateur de la réactivité perçue du fournisseur aux changements de la

valeur 98

Figure n°9 : Le modèle conceptuel 101

Figure n°10 : les différentes étapes de la démarche de Churchill (1979) 130

Figure n°l 1 : Schéma du test de coude 144

Figure n°12 : schéma du test de coude 146

Figure n°13 : schéma présenté par AMOS 16.0 pour vérifier la validité discriminante 156

Figure n°14 : schéma du modèle de second ordre des formes de changements de la valeur
souhaités par le client présenté par AMOS 16.0 157

Figure n°15 : Schéma du test de coude (Scree plot de la deuxième ACP avec 7 items) 165

Figure n°16: Schéma du Modèle 1 selon AMOS 16.0 215

Figure n°l 7: Schéma du Modèle 2 selon AMOS 16.0 215

286
ANNEXES

287
Annexes 1 :

1. Document d’évaluation d’expert

2. Questionnaire 1

3. Traduction des items

4. Enquête sur les relations clients - fournisseurs en milieu industriel

Annexes 2 :

1. Effets modérateurs avec la méthode des régressions (modèle où la qualité est un concept formatif)

2. Effets quasi modérateurs avec la méthode des régressions multiples.

3. Schéma du modèle avec coefficients standardisés et SMC.

Annexes 3 :

1. Présentation de l’Union Tunisienne de l'Industrie du Commerce et de l’Artisanat (UTICA)

2. Index des secteurs d'activités de l’UTICA

288
ANNEXES 1

289
 1- DOCUMENT D’EVALUATION D’EXPERT :

Vers la construction d’lne échelle des changements de la valei r desiree par le client.

Ce OL'l ESTA TTESDU DE L ’EXPERT EST D ’ÉI 'ALLER CE OUE CONTIENT CE DOCUMENT. C'EST-À-DIRE, DE IAL1DER

QUALITATIVEMENT UNE ECHELLE DE MESURE PAR RAPPORT AU CONSTRUIT.

Par LA SUITE. UNE FOIS VALIDÉE, CETTE ÉCHELLE sera administrée à DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES CLIENTES.

NOUS NOUS SITUONS DANS LE MILIEU INDUSTRIEL, OÙ NOTRE UNITÉ D ’ANAL YSE EST LE CLIENT INDUSTRIEL

(ENTREPRISE), LA PERSONNE CHEZ LE CLIENT AMENÉE À RÉPONDRE A U QUESTIONNAIRE EST CELLE CONSIDÉRÉE PAR LE

FOURNISSEUR COMME SON PRINCIPAL INTERLOCUTEUR.

290
 SOMMAIRE

La question de la recherche

La problématique de la thèse

Le modèle général de la thèse

La définition du construit à mesurer

Le contexte du construit à mesurer

Le contenu du construit à mesurer

Les composantes du construit à mesurer

L’explication des dimensions envisagées

Tableau récapitulatif

L’évaluation des items

291
 La Question de la Recherche

Quel est le poids de la valeur de la relation et de ses changements dans la compréhension des mécanismes

de la fidélité dans le milieu industriel?

La Problématique de la thèse

Comment les dimensions de la valeur de la relation ainsi que les dimensions de ses changements

interagissent-elles avec les composantes de la relation (satisfaction, confiance et engagement : qualité de la

relation) pour expliquer le comportement stable et durable d’un client industriel envers son fournisseur?

Le Modèle Général de la thèse

Le schéma suivant nous permet de visualiser la relation entre les différents construits en compte dans ce travail

de recherche. Entre autres, le concept de « Changements de la Valeur Désirée par le Client » (CDVC). Dans la

suite du document nous nous focalisons sur le concept de CDVC.

292
 Définition du construit à mesurer

Par Valeur de la relation on entend : « le rapport entre les bénéfices (‘ce qui est reçu’) et les sacrifices (‘ce qui

est donné) dans un échange de marché » (Zeithaml, 1988).

« Customer Desired Value Change » : CDVC : Les changements de la valeur désirée : Ce sont des

changements que le client souhaiterait voir survenir chez son fournisseur; quand il interagit avec lui ou qu 'il

utilise les produits et/ou les services de ce fournisseur. (Flint, Woodruff & Gardial, 2002).

Le contexte du construit à mesurer

Dans certains cas, des incidents chez le fournisseur, chez le client ou dans l'environnement peuvent conduire à
des changements de la valeur désirée par le client (cela a été étudié par la méthode des incidents critiques par
Flint. Woodruff et Gardial, 1997).
Les événements qui provoquent le changement peuvent être chez le fournisseur (les caractéristiques du produit,
du service ou dans la relation même avec le client); chez le client (des changements stratégiques, tactiques ou
opérationnels); ou dans l'environnement (le macro environnement, la concurrence et même chez le client du
client).
Ces différents événements peuvent être source de stress et entraîner une certaine tension chez le client. Cette
tension provoquerait son souhait de changement de la valeur (les bénéfices et les sacrifices) de sa relation avec
son fournisseur (Flint & Woodruff. 2001 ).

Le contenu du construit à mesurer

Une recherche de Flint, Woodruff et Gardial (2002) s'est intéressée au construit des Changements de la Valeur
Désirée par le client : autrement dit le contenu des changements que le client souhaiterait voir survenir chez son
fournisseur. En fait, cette recherche s’intéresse à la forme et à l’intensité des changements, c’est à dire à ce
que le client souhaiterait voir changer chez son fournisseur.
Ces chercheurs ont exploré le phénomène de CDVC dans le contexte du B to B à travers une étude qualitative
dans l'industrie automobile aux U.S. auprès de 22 répondants choisis dans 9 organisations. Par forme des
changements, les chercheurs entendent d'abord, le niveau hiérarchique de ce changement : Changement souhaité
quant aux attributs du fournisseur à divers niveaux « hiérarchiques » (comme dans une chaine moyens / fins).
Ensuite, il y a les changements souhaités quant à l'amélioration de la tendance à innover du fournisseur et de sa
pro activité souhaitée. Après, viennent les changements quant à la réactivité souhaitée du fournisseur et à sa
tendance à l’amélioration de ses performances. Et enfin l’ordre de priorité du changement. A propos de
l’intensité du changement, il s’agit des aspects d’amplitude, de volatilité et de taux de rapidité de l’évolution.

Les composantes du changement de la valeur désirée :

• La forme du changement : porte sur la variété de formes sous lesquelles les changements de la valeur
désirée apparaissent dans l’étude précitée. La forme du changement de la valeur désirée a 4
dimensions :

1. Hierarchy level

2. Newness

3. Barraising

4. Priority Change

293
(Ces mots -tel que repris de l’article en anglais- seront expliqués plu tard)

• L’intensité du changement : Cette composante a trois dimensions : le taux de rapidité du changement,

l’amplitude du changement et la volatilité du changement.

Nous nous intéressons à compléter l’échelle relative à la forme du changement et non pas à l’intensité : vu
que l’échelle par rapport à l’intensité existe déjà (Blocker, 2007); alors que pour la forme du changement
seules les grandes dimensions ont été identifiées dans la littérature.

Explication des dimensions envisagées de la forme du changement

Pour des raisons d'intelligibilité, nous proposons les intitulés suivants relatifs aux quatre dimensions de la forme
du changement de la valeur désirée par le client comme suit :

Dimensions proposées Significations :

dans l'article (en anglais) Souhaits du client vis-à-vis de son fournisseur quant :
1. Hierarchy level aux attributs du fournisseur (comme dans une chaîne
moyens / fins); les niveaux d'attributs sont : 1. attributs
du fournisseur. 2. besoins du clients. 3. besoins du

client du client.

2. Newness -> à l'amélioration de la tendance à innover, à

expérimenter (prototypes, innovations) et à être proactif

3. Bar raising à l'amélioration de son niveau de performance et

de sa réactivité.

4. Priority Change -ï à l’adaptation souhaitée du fournisseur

à l'évolution des priorités du client.

La définition de chacune des quatre dimensions ainsi que des explications s’y référant sont résumés dans les
tableaux suivants :

294
Dimension 1 Définition Plus d’explications...
‘HIERARCHY Changement souhaité Les changements peuvent concerner les attributs du fournisseur à des niveaux hiérarchiques différents (comme dans une
LEVEL’ : quant aux attributs du chaîne moyens / fins). Ils peuvent être au niveau :
Changement fournisseur (et / ou de son 1. des attributs du fournisseur (et / ou de son offre).
souhaité quant offre) à divers niveaux 2. des besoins du client.

aux « hiérarchiques » (comme 3. des besoins du client du client.

caractéristiques dans une chaine moyens *Attributs du fournisseur : ce sont les caractéristiques oronres du fournisseur: oui Deuvent être des caractéristiques
du fournisseur à /fins): les différents générales du fournisseur ou de son offre (liées à des attentes générales du client) et / ou qui peuvent aussi concerner
divers niveaux niveaux concernent 1. les l’interaction du fournisseur avec le client et/ ou le client du client.

« hiérarchiques » attributs du fournisseur

pour répondre (et / ou de son offre), 2.

aux besoins du les besoins du client et/ou

client et du client 3. les besoins du client du

du client. client.

295
Dimension 2
‘NEWNESS’ :
Changements souhaités quant à
l’amélioration de la tendance à innover du
fournisseur et de sa pro activité souhaitée.
Définition
Changements quant à l’attitude du fournisseur,
souhaitée par le client, quant à l’amélioration
de sa tendance à innover, à expérimenter
(prototypes, innovations...) et à anticiper les
nouveaux besoins et souhaits du client, donc à
être pro actif et à proposer des solutions
innovantes à son client.
296
Plus d'explication
Le niveau de nouveauté du changement peut être inattendu, nouveau ou pas
entièrement nouveau.
*Le changement est inattendu : lorsque le changement de la valeur concerne
l’émergence de nouveaux souhaits chez le client qui pourraient surprendre le
fournisseur puisqu’il ne s’y attendait pas.
*Le changement est nouveau doui- le fournisseur lorsaue c’est la nremière
fois que le client le demande à son fournisseur.
*Le changement n 'est pas entièrement nouveau lorsaue le client l’a déià
demandé à son fournisseur ou lorsque le client cherche à éliminer d’anciens
changements souhaités.
Dimension 3 Définition Plus d’explication
‘BAR Changements quant à Ce sont des améliorations souhaitées par le client parce qu’elles pourront aider le client à produire plus rapidement et/ou à
RAISING’ : l’attitude du meilleure qualité. Plus concrètement, il s'agit des performances du fournisseur qui lui permettent de répondre au changement
Changements fournisseur, souhaitée souhaité par son client. Ces performances sont mesurées par rapport à des standards de référence.
quant à la par le client, à Il peut donc *ne pas v avoir de mouvements par rapport aux standards de comparaison : c’est à dire eue les performances
réactivité améliorer ses du fournisseur à répondre aux changements souhaités par le client ne s’améliorent pas. Et que le client « n’élève pas la barre »
souhaitée du performances pour d’amélioration des performances de son fournisseur.
fournisseur et à répondre aux D’un autre côté, il peut v avoir *une augmentation des standards dans le sens où le client peut chercher à améliorer les
l’amélioration de changements souhaités performances du fournisseur et donc augmenter la barre par rapport aux standards de comparaison.
son niveau de par le client. En d’autres termes, « Bar raising » inclut celle dimension d’augmenter les exigences de manière générale vis-à-vis de tous les
performances. concurrents. Ainsi, le « bar raising » est different du « continuons improvement » dans la mesure où l’ont fait un saut
significatif (puisqu’on fixe un seuil à atteindre) au lieu d’une amélioration graduelle.

297
Dimension 4 Définition
‘PRIORITY L’attitude du fournisseur,
CHANGE’ : souhaitée par le client, à
Changements quant à s’adapter à des nouvelles
l’adaptation souhaitée priorités du client. Il peut
du fournisseur à s’agir de modification dans
l’évolution des les priorités déjà existantes;
priorités du client mais aussi de l’émergence de
priorités nouvelles et / ou la
suppression de priorités.
Plus d’explication
C’est à dire que les souhaits du client peuvent changer en termes d'importance relative.
En fait, il v a *nwdification dans l'ordre des priorités des changements souhaités lorsaue le client chance
effectivement l’importance relative de ses souhaits. Par exemple, des fois un changement dans le prix est plus
important qu’un changement de la qualité, des fois, les changements dans les services associés au produit sont les
plus importants.
Les changements peuvent concerner le prix, la qualité, les services associés ou encore la staicture organisationnelle
du fournisseur. Cependant, d’un changement sur l’autre il peut aussi *ne pas v avoir de modification dans l'ordre
de priorité des souhaits du client.
298
 TABLEAU RECAPITULATIF

Dimensions Définitions

1 ‘HIERARCHY LEVEL’ : Changement souhaité quant aux attributs du fournisseur à divers niveaux « hiérarchiques » (comme dans une
Changements souhaités quant aux caractéristiques chaine moyens / fins): les différents niveaux concernent 1. les attributs du fournisseur (et / ou de son offre), 2.
propres du fournisseur (et / ou de son offre) à divers les besoins du client et/ou 3. les besoins du client du client.

niveaux « hiérarchiques » pour répondre aux besoins du

client et du client du client.

2. ‘NEWNESS’ : Changements quant à l'attitude du fournisseur, souhaitée par le client, relative à l’amélioration de sa tendance à
Changements souhaités quant à l’amélioration de la innover, à expérimenter (prototypes, innovations...) et à anticiper les nouveaux besoins et souhaits du client,
tendance à innover du fournisseur et de sa pro activité donc à être pro actif et à proposer des solutions innovantes à son client..
souhaitée.

3. ‘BAR RA1SING’ : Changements quant à l’attitude du fournisseur, souhaitée par le client, dans sa tendance à améliorer ses
Changements quant à la réactivité souhaitée du performances pour répondre aux changements souhaités par le client.
fournisseur et à sa tendance à l’amélioration de ses

performances.
4. ‘PRIORITY CHANGE’ : L’attitude du fournisseur, souhaitée par le client, à s’adapter à des nouvelles priorités du client. Il peut s’agir de
Changements quant à l’adaptation souhaitée du modification dans les priorités déjà existantes; mais aussi de l'émergence de priorités nouvelles et / ou la
fournisseur à l’évolution des priorités du client. suppression de priorités.

299
 Évaluation des items

Pour chaque dimension, je vous saurais grée d'indiquer si vous estimez que les items

correspondent à la définition du construit ainsi qu ’à la définition de la dimension considérée

(voir tab. récapitulatifpagelO). N’hésitez pas à faire part de vos commentaires (formulation

des items, répétitions, suppressions... etc.).

Dimension 1 : Changement souhaité quant aux caractéristiques du fournisseur à différents niveaux

hiérarchiques

Je souhaiterais que mon fourni sseur améliore davantage la qualité de ses produits et/ou
services.

Adéquation à ta définition Oui Non O Doute El

Adéquation à la dimension Oui Non Doute E !
Commentaire

Je souhaiterais que mon fourni sseur développe plus la qualité de ses prestations

Adéquation à la définition Oui O Non Q Doute Q

Adéquation à la dimension Oui Non Q Doute E
Commentaire

Je souhaiterais que mon fournissseur soit certifié aux normes du secteur

Adéquation à ta définition Oui O Non O Doute O

Adéquation à ta dimension Oui Non Doute E i
Commentaire

Je souhaiterais que mon fournis>seur prenne plus de risques

Adéquation à ta définition Oui Non Doute D
Adéquation à la dimension Oui Non Doute E
Commentaire

300
 Je souhaiterais que mon foum isseur soit impliqué dans mes projets de Recherche &
Développement.
Adéquation à la définition Oui O Non O Doute O
Adéquation à la dimension Oui O Non O Doute Q.
Commentaire

Je souhaiterais que mon fourni sseur m’offre une assistance marketing.

Adéquation à la définition Oui O Non Doute O
Adéquation à la dimension Oui O Non Doute O
Commentaire

Je souhaiterais que mon fourni.sseur m'accorde plus de temps.

Adéquation à la définition Oui Non Doute O
Adéquation à la dimension Oui Non O Doute [j
Commentaire

Je souhaiterais que mon forimisseur comprenne mes besoins et mes demandes

rapidement.
Adéquation à la définition Oui O Non Doute O
Adéquation à la dimension Oui Non Doute \Z
Commentaire

Je souhaiterais que mon fournis,seur me donne des idées pour réduire mes coûts
Adéquation à la définition Oui O Non O Doute
Adéquation à la dimension Oui Non Doute C i
Commentaire

Je souhaiterais que le personne de mon fournisseur interagisse plus avec les employés
de mon entreprise.
Adéquation à la définition Oui [[] Non O Doute O
Adéquation à la dimension Oui Q Non Doute
Commentaire

301
 Je souhaiterais que mon fourni sseur connaisse mieux mes clients.

Adéquation à la définition Oui Q Non Doute

Adéquation à la dimension Oui Non Doute El
Commentaire

Je souhaiterais que mon foum isseur ait le souci d’améliorer davantage la qualité de
notre relation

Adéquation à la définition Oui Non EU Doute

Adéquation à la dimension Oui O Non Doute E
Commentaire

je souhaiterais que mon fournis seur soit plus transparent sur les problèmes éventuels
Adéquation à la définition Oui O Non O Doute Q
Adéquation à la dimension Oui Non O Doute E j
Commentaire

Je souhaiterais que mon fou misseur soit plus transparent sur la structure de sa
tarification

Adéquation à lu définition Oui Non O Doute O

Adéquation à la dimension Oui O Non Doute E ;
Commentaire

Je souhaiterais que mon foun îisseur soit plus transparent sur la fabrication de ses
produits.
Adéquation à la définition Oui Non Doute
Adéquation à la dimension Oui Non Doute E
Commentaire

Je souhaiterais que mon fournisseur m’aide à développer plus ma productivité

Adéquation à la définition Oui Q Non Doute
Adéquation à la dimension Oui Non Doute El
Commentaire

Je souhaiterais que mon fournisseur soit plus à mon écoute

302
Adéquation à la définition Oui Non Doute E1
Adéquation à la dimension Oui Non Doute
Commentaire

Je souhaiterais que mon fournisseur soit plus disponible

Adéquation à la définition Oui El Non El Doute O
Adéquation à la dimension Oui Non El Doute E i
Commentaire

Autres items à suggérer :

303
Dimension 2 : Changements souhaités quant à la volonté d’aller de l’avant, d’innovation du fournisseur et de
sa pro activité souhaitée.

1. Je souhaiterais que mon fourni sseur anticipe davantage mes besoins

Adéquation à la définition Oui Non Doute

Adéquation à la dimension Oui O Non O Doute Q
Commentaire

2. Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions innovantes pour mon

activité sans même que je ne le lui demande.

Adéquation à la définition Oui O Non O Doute O

Adéquation à la dimension Oui O Non O Doute Ej
Commentaire

3. je souhaiterais que mon fournisseur a nticipe les évolutions du marché afin de me proposer de nouveaux

produits et! ou services y répondant

Adéquation à la définition Oui Non Doute

Adéquation à la dimension Oui Non Doute
Commentaire

4. Je souhaiterais que mon fou misseur me propose des idées différentes des autres

entreprises du secteur

Adéquation à la définition Oui Non Doute

Adéquation à la dimension Oui O Non O Doute Q
Commentaire

5. Je souhaite que mon fournisseu r me fasse profiter en avant première de ses innovations

Adéquation à ht définition Oui Non O Doute O

Adéquation à la dimension Oui Non Doute
Commentaire

6. 11 m’arrive de redemander certains changements

304
305
 Dimension 3 : Changements quant à la réactivité souhaitée du fournisseur et à l’amélioration de ses
performances.

1. Je souhaiterais que mon fournisseur s'adapte aux différents changements de son

environnement rapidement/ p lus rapidement que les autres / plus rapidement

qu’aujourd’hui

Adéquation à la définition Oui O Non Doute O

Adéquation à la dimension Oui O Non O Doute O
Commentaire

2. Je souhaiterais que mon fournisseur réponde plus rapidement (que les

autres fournisseurs / plus rapide ment qu'aujourd'hui) aux problèmes que je rencontre
Adéquation à la définition Oui O Non O Doute O
Adéquation à la dimension Oui O Non Doute \f_
Commentaire

3. Je souhaiterais que mon foun tisseur me propose des solutions plus adaptées aux
problèmes que je rencontre

Adéquation à la définition Oui Non Doute

Adéquation à la dimension Oui O Non O Doute \Z_
Commentaire

4. Je souhaiterais que mon fourni sseur m'aide davantage à améliorer la performance de

mes produits et/ou services

Adéquation à la définition Oui Non Doute

Adéquation à la dimension Oui Non Doute Q
Commentaire

Autres items à suggérer :

306
Dimension 4 : Changements quant à l’adaptation souhaitée du fournisseur à l’évolution des priorités du
client.

Lorsque je passe une commande certains éléments sont plus importants, pour moi, que d’autres (soit le prix,
soit la qualité, soit le service associé...), Ou aussi tout peut avoir le même poids. Ceci dit, lors d’une
commande, il peut arriver que certaines aractéristiques deviennent beaucoup plus prioritaires ce qui
m 'amène à changer mes souhaits.

1. Je souhaiterais que mon fournisseur rn’incite à modifier certaines de mes priorités de changements pour

me rendre plus compétitif.

Adéquation à la définition Oui Non O Doute

Adéquation à la dimension Oui Non O Doute C
Commentaire

2. Je souhaiterais que mon fourn isseur s'adapte davantage à mes nouvelles priorités du
moment

Adéquation à la définition Oui O Non O Doute O

Adéquation à la dimension Oui O Non Doute O
Commentaire

3. Comme mes priorités évoluen t au cours du temps (parfois le prix l'emporte sur la

qualité et inversement), je soûl taiterais que mon fournisseur me propose des solutions

pour faire face.

Adéquation à la définition Oui O Non O Doute O

Adéquation à la dimension Oui Non Doute Q,
Commentaire

Autres items à suggérer :

307
Commentaires

généraux

Merci de votre collaboration !

308
309

2- QUESTIONNAIRE 1

Ce questionnaire porte sur les relations client fournisseur dans le milieu industriel et servira à
un travail de recherche purement académique. Vous pouvez donc, répondre en toute liberté
puisque les résultats de cette étude seront traités de façon totalement confidentielle.

Compléter ce questionnaire vous prendra entre 15 et 20 minutes...

Certaines questions peuvent sembler répétitives mais elles sont toutes importantes pour
pouvoir analyser la relation avec un fournisseur.

Tout au long de ce questionnaire, nous vous demandons de faire référence à un produit

tangible qui vous est livré par au moins deux fournisseurs. Avec l'un de ces fournisseurs vous
vous estimez être en relation stable et durable ; c'est à dire que la relation est selon vous,
suffisamment ancienne et que les achats sont suffisamment réguliers. Ce fournisseur vous
livre un produit tangible (avec ou sans services associés). Ce n'est jamais un fournisseur de
services ou un distributeur.

1- Pouvez vous donner une estimation de la fréquence avec laquelle vous menez, les

actions suivantes avec ce fournisseur ?de fl) : très souvent à (7)très rarement

• nous travaillons avec ce fournisseur pour le développement de nouveaux

produits.

®©®@©©©

• la gestion des commandes s’effectue en juste à temps avec ce fournisseur

©®®©©©@

• nous citons ce fournisseur dans nos plaquettes et brochures de présentation

©©@@©©@

• nous menons des campagnes de publicité conjointes avec ce fournisseur

©©©©©©©

• nous réalisons ensemble des bilans de performance de la force de vente

©©©©©©©

• nous réalisons des bilans de performances techniques avec ce fournisseur

©©©©©©©

• ce fournisseur planifie ses livraisons selon nos spécifications

0©@@©©®

Université Paris IX Dauphine UTICA

310

ce fournisseur réalise un étiquetage code barre des produits selon nos

spécifications

©®@©©©@

ce fournisseur fabrique ses produits selon nos spécifications

®©@@©©©

ce fournisseur adapte ses produits spécifiquement pour nous

©©@©©©@

des personnes de notre entreprise visitent les sites de production de ce

fournisseur

®@®®©©©

des représentants de ce fournisseur nous rendent visite

®®®®©@®

des personnes de notre entreprise cherchent à rencontrer des représentants de

ce fournisseur dans des foires ou des conférences

®©@©©©@

• nous avons accès à certains fichiers informatiques de ce fournisseur

®©®©©©@

• ce fournisseur a accès à certains de nos fichiers informatiques

®©@@©©©

• nous communiquons en face à face avec ce fournisseur

®©®®©©@

• nous communiquons par téléphone avec ce fournisseur

®©@©©©@

• nous communiquons par courrier avec ce fournisseur

®©®@©©®

• plusieurs départements de notre entreprise sont en communication avec ce

fournisseur

®©®©©©@

• nous procédons à des échanges de données informatiques (EDI) avec ce

fournisseur.

®©@©©©®

Université Paris IX Dauphine UTICA

311

2- Pouvez vous donner votre niveau d'accord avec les affirmations suivantes

concernant les changements de Poffre de ce fournisseur ? de(l) : Pas du tout

d'accord à (7) tout à fait d’accord

• Je souhaiterais que mon fournisseur améliore davantage la qualité de ses produits

et/ou services. ©@©@©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur développe plus la qualité de ses prestations

©©©©©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur soit certifié aux normes du secteur

©©©©©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur prenne plus de risques ©©®@©©@

• Je souhaiterais que mon fournisseur s'implique davantage dans mes projets de

Recherche & Développement. ©©©©©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur m'offre une assistance marketing.

©©©©©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur m'accorde plus de temps. ®@©@©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur comprenne mes besoins et mes demandes plus

rapidement. ©@@@©©®

• Je souhaiterais que mon fournisseur me donne des idées pour réduire mes coûts

©©©©©©©

• Je souhaiterais que le personnel de mon fournisseur interagisse plus avec les

employés de mon entreprise. ©@©@©©@

• Je souhaiterais que mon fournisseur connaisse mieux mes clients.

©©©©©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur ait le souci d’améliorer davantage la qualité de

notre relation ©©©©©©©

• je souhaiterais que mon fournisseur soit plus transparent sur les problèmes
éventuels ©©©©©©©

Université Paris IX Dauphine UTICA

312

• Je souhaiterais que mon fournisseur soit plus transparent sur la structure de sa

tarification ©©©©©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur soit plus transparent sur la fabrication de ses

produits. ©©@@©©@

• Je souhaiterais que mon fournisseur m’aide à développer plus ma productivité

©©©©©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur soit plus à mon écoute ©©©©©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur anticipe davantage mes besoins

©©©©©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions innovantes pour mon

activité sans même que je ne le lui demande. ©@®©©©@

• je souhaiterais que mon fournisseur anticipe les évolutions du marché afin de me

proposer de nouveaux produits et/ ou services y répondant ©@®@©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des idées différentes des autres

entreprises du secteur ©©©©©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur me fasse profiter en avant première de ses

innovations ©©©©©©©

• 11 m’arrive de redemander certains changements ©@@©©©@

• je souhaite que mon fournisseur intègre mes demandes passées sur des commandes
de réassort ©©@@©©@

• Je souhaiterais que mon fournisseur s’adapte aux différents changements de son

environnement rapidement ©©©©©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur s’adapte aux différents changements de son

environnement plus rapidement que les autres ©©©©©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur s’adapte aux différents changements de son

environnement plus rapidement qu’aujourd’hui ©©©©©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur réponde plus rapidement que les

autres fournisseurs aux problèmes que je rencontre ©©©©©©©

• Je souhaiterais que mon fournisseur réponde plus rapidement qu’aujourd’hui aux

problèmes que j e rencontre ©©©©©©©

Université Paris IX Dauphine UTICA

313

• Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions plus adaptées aux

problèmes que je rencontre ®©®@©©@

• Je souhaiterais que mon fournisseur m’aide davantage à améliorer la performance

de mes produits et/ou services

Lorsque je passe une commande certains éléments sont plus importants, pour moi, que

d'autres (soit le prix, soit la qualité, soit le service associé...). Ou aussi tout peut avoir le

même poids. Ceci dit, lors d’une commande, il peut arriver que certaines caractéristiques

deviennent beaucoup plus prioritaires ce qui m 'amène à changer mes souhaits.

• Je souhaiterais que mon fournisseur m’incite à modifier certaines de mes priorités

de changements pour me rendre plus compétitif. ®©®® ©©@

• Je souhaiterais que mon fournisseur s’adapte davantage à mes nouvelles priorités

du moment ®©©®©©@

• Comme mes priorités évoluent au cours du temps (parfois le prix l'emporte sur la

qualité et inversement), je souhaiterais que mon fournisseur me propose des

solutions pour faire face. ®@©®©©@

• Je souhaiterais que mon fournisseur prenne en compte rapidement mes

changements de critères d’achat ®©©@©©@

3- Merci de répondre aux questions suivantes :

• La fonction que vous exercez dans l ’entreprise :

• L 'ancienneté dans la fonction : Années

• Taille de votre entreprise : personnes

• Secteur d’activité de votre entreprise :

• Mission principale de votre entreprise .O Production O distribution O services

• Vous choisissez ce fournisseur sur une liste qui vous est imposée par votre

entreprise :

• Votre entreprise est liée à ce fournisseur par un contrat d’approvisionnement :

O oui O non

• Si oui : la durée du contrat : années

Université Paris IX Dauphine UTICA

314

• Influencez - vous la décision d ’achat : ©©©@©©©

• Vous pouvez demander d'éventuels changements de l ’offre de ce fournisseur :

©©©©©©©

• Vous avez déjà demandé à votre fournisseur d’adapter son offre à vos besoins :

©©©©©©©

• En ce qui concerne le fournisseur auquel vous avez pensé et le produit concerné ;

en quelle année avez-vous commencé à acheter ce produit (Tous fournisseurs

confondus)

• En quelle année avez-vous commencé à acheter ce produit à ce fournisseur

• Quel pourcentage de vos achats de ce produit réalisez- vous chez ce fournisseur

MERCI DE VOTRE COLLABORA TION

Université Paris IX Dauphine UTICA

315

3- TRADUCTION DES ITEMS:

Ce questionnaire porte sur les relations client / fournisseur dans le milieu industriel et servira à un travail de
recherche purement académique.
Il vous est demandé d’évaluer les traductions (en français) relatives aux différents items (en anglais).
Merci de préciser l’erreur ou de donner une reformulation.

Items en anglais Proposition de traduction Evaluation de la proposition de traduction

en français: en français :
VAL1 : compared with the VAL1 : comparé au Oui O Non O Doute O
second supplier the main deuxième, le fournisseur Reformulation :

supplier adds more value to principal ajoute plus de

the relationship overall valeur à la relation en

général.
VAL2: compared with the VAL2: comparé au Oui Non Doute O
second supplier we gain more deuxième fournisseur, nous Reformulation :

in our relationship with the gagnons plus de notre

main supplier relation avec le fournisseur

principal.
VAL3: compared with the VAL3 : comparé au Oui Non Doute
second supplier the deuxième fournisseur, la Reformulation :

relationship with the main relation avec notre

supplier is more valuable. fournisseur principal a plus

de valeur.

VAL4: compared with the VAL4 : comparé au Oui O Non O Doute O

second supplier the main deuxième, le fournisseur Reformulation :

supplier créâtes more value principal crée plus de valeur

for us when comparing ail pour nous quand on
costs and benefits in the compare les bénéfices de la
relationship. relation et ses coûts.

Items en anglais Proposition de traduction Evaluation de la proposition de traduction

en français: en français :
SAT1: our firm regrets the S AT 1 : notre entreprise Oui O Non Doute O
decision to do business with regrette de travailler avec Reformulation :

the main supplier. notre fournisseur principal.

SAT2: our firm is very SAT2 : notre entreprise est Oui Non O Doute O
satisfied with our main très satisfaite de son Reformulation :

supplier fournisseur principal.

SAT3: our firm is very SAT3 : notre entreprise est Oui Non Doute
pleased with what the main très contente de ce que son Reformulation :

supplier does for us. fournisseur principal a fait

pour nous.

SAT4: our firm is not SAT4 : notre entreprise Oui Non Doute
completely happy with the n’est pas complètement Reformulation :

main supplier. satisfaite de son fournisseur

principal.
SAT5: our firm would still SAT5 : si c’était à refaire, Oui O Non O Doute Q
choose to use the main notre entreprise choisirait à Reformulation :

supplier if we had to do it ail nouveau de travailler avec

over again son fournisseur principal.

Items en anglais Proposition de traduction Evaluation de la proposition de traduction en

en français: français :

CONF1 : The main supplier CONF1 : le fournisseur Oui Non O Doute Q

keeps promises it makes to principal respecte les Reformulation :

our firm promesses qu’il a faites à

notre entreprise

Université Paris IX Dauphine UTICA

316

CONF2: The main supplier is CONF2 : le fournisseur Oui 0 Non 0 Doute 0

genuinely concemed that our principal se sent vraiment Reformulation :

business succeeds concerné du succès de notre

activité

CONF3: the main supplier CONF3 : le fournisseur Oui O Non O Doute 0

consider our welfare as well principal se soucie autant de Reformulation :

as its own when making notre bien être que du sien

important decisions lorsqu’il prend des décisions
importantes
CONF4: our firm trusts that CONF4 : nous pensons que Oui 0 Non 0 Doute 0
the main supplier keeps our notre fournisseur principal Reformulation :

best interest in mind prend toujours en compte

d’agir au mieux de nos
intérêts.

CONF5: the main supplier is CONF5 : le fournisseur Oui 0 Non 0 Doute 0

trustworthy. principal est digne de Reformulation :

confiance

Items en anglais Proposition de traduction Evaluation de la proposition de traduction

en français: en français :

ENG1: the relationship with ENG1: nous nous sentons Oui 0 Non O Doute 0
our main supplier is très engagé dans la relation Reformulation :

something to which we are avec notre fournisseur

verv committed principal

ENG2: the relationship with ENG2: la relation avec notre Oui 0 Non O Doute l~~1
our main supplier is very fournisseur principal est très Reformulation :

important to our business importante pour notre

activité

ENG3: the relationship with ENG3: nous avons Oui 0 Non 0 Doute 0
our main supplier is F intension de maintenir Reformulation :

something our business sans limite dans le temps

intends to maintain notre relation avec notre

indefmitely fournisseur principal

ENG4: the relationship with ENG4: la relation avec notre Oui 0 Non 0 Doute 0
our main supplier is very fournisseur principal est très Reformulation :

much like being family semblable à une relation

familiale

ENG5: the relationship with ENG5: nous attachons Oui 0 Non 0 Doute 0
our main supplier is vraiment de l’importance à Reformulation :

something our business really la relation avec notre

cares about fournisseur principal

ENG6: the relationship with ENG6: cela vaut la peine Oui 0 Non 0 Doute 0
our main supplier deserves que nous fassions un Reformulation :

our business’maximum effort maximum d’effort pour

to maintain maintenir la relation avec

notre fournisseur principal

Items en anglais Proposition de traduction Evaluation de la proposition de traduction

en français: en français :
QLT1 :We are quite satisfied QLT1 : Nous sommes tout à Oui 0 Non 0 Doute 0
with the quality of seller’s fait satisfaits de la qualité Reformulation :

product solutions des solutions relatives aux

produits que nous propose

notre fournisseur.

Université Paris IX Dauphine UTICA

317

QLT2 : We are quite satisfied QLT2 : Nous sommes tout à Oui Non Doute EU
with the quality of seller’s fait satisfaits de la qualité Reformulation :
service solutions des solutions relatives aux

services que nous propose

notre fournisseur.

QLT3 : For seller’s products, QLT3 : concernant nos Oui Non Doute EU
we are quite satisfied with the fournisseurs de produits, Reformulation :

value received for the price nous sommes tout à fait

paid satisfaits de la valeur reçue

par rapport au prix payé.

QLT4 : For seller’s services, QLT4 : concernant les Oui Non EU Doute
we are quite satisfied with the services de nos fournisseurs, Reformulation :

value received for the price nous sommes tout à fait

paid satisfaits de la valeur reçue

par rapport au prix payé.

Items en anglais Proposition de traduction Evaluation de la proposition de traduction

en français: en français :
CVCI1 : What we want CVCI1 : ce que je Oui O Non Doute O
front [provider] changes souhaite du fournisseur Reformulation :

very rapidly. change très rapidement.

CVCI2: Ourneeds front CVCI2: mes besoins Oui O Non O Doute 1
[provider] are constantly concernant mon Reformulation :

changing. fournisseur changent

constamment.

CVCI3: We often ask CVCI3: je demande Oui O Non EJ Doute O

[provider] to do things that souvent à mon Reformulation :

are drastically different fournisseur de réaliser ses

front the way they hâve opérations de manière

done them in the past. entièrement différente par
rapport au passé.
CVCI4: We want CVC4: je souhaiterais Oui EJ Non EJ Doute EJ
[provider] to make a que mon fournisseur fasse Reformulation :

relatively large number of un assez grand nombre de

changes in their (opère beaucoup de)
products/services modifications dans ses

produits et / ou services.
CVCI5: Changes in what CVCI5: les changements Oui O Non EU Doute EU
we want front [provider] que je souhaiterais de Reformulation :

reflect large shifts in what mon fournisseur reflètent

they must do. de grandes modifications

dans ce qu’il doit faire.

Université Paris IX Dauphine UTICA

318

Items en anglais Proposition de traduction Evaluation de la proposition de traduction

en français: en français :
CVR1 : takes immédiate CVR1: agit Oui Non Doute
action when we tell them immédiatement lorsque Reformulation :

we’ve changed what we nous lui indiquons ce que

want from the relationship. nous souhaitons comme

changements dans la
relation

CVR2: React quickly to CVR2: réagit rapidement Oui Non Doute

our requests for changes. à nos demandes de Reformulation :

changements.
CVR3: always responds CVR3: répond toujours Oui Non Doute
effectively when we ask efficacement quand nous Reformulation :

them to make changes. leur demandons d'opérer

des changements
CVR4: Is always flexible CVR4: est toujours Oui Non O Doute Q
to adapt to changes we ask flexible pour s'adapter Reformulation :

for aux changements que

nous demandons

CVR5: never stops short of CVR5: ne manque jamais Oui O Non O Doute O
fully accommodating our de répondre à nos Reformulation :

requests for changes demandes de

changements.
CVR6: is always willing to CVR6: accepte toujours Oui O Non O Doute O
accommodate our requests de répondre à nos Reformulation :

for changes. demandes de

changements.

MERCI DE VOTRE COLLABORA TION

Université Paris IX Dauphine UTICA

 4- ENQUÊTE SUR LES RELATIONS CLIENTS - FOURNISSEURS
EN MILIEU INDUSTRIEL

Ce questionnaire porte sur les relations clients - fournisseurs dans le milieu industriel et servira à un travail de
recherche purement académique. Vous pouvez donc, répondre en toute liberté puisque les résultats de cette
étude seront traités de façon totalement confidentielle.

Compléter ce questionnaire vous prendra entre 15 et 20 minutes...

Certaines questions peuvent sembler répétitives mais elles sont toutes importantes pour pouvoir analyser la
relation avec un fournisseur.

Tout au long de ce questionnaire, nous vous demandons de faire référence à un produit tangible qui vous est livré
par au moins deux fournisseurs. Avec l'un de ces fournisseurs vous vous estimez être en relation stable et
durable ; c’est à dire que la relation est selon vous, suffisamment ancienne et que les achats sont suffisamment
réguliers. Ce fournisseur vous livre un produit tangible (avec ou sans services associés) qui soit assez important
dans l'activité de votre entreprise. Ce n'est jamais un fournisseur de services ou un distributeur. Nous
emploierons donc dans ce questionnaire l'expression de « fournisseur principal » pour désigner ce fournisseur
bien précis.

5- Pouvez- vous donner votre niveau d’accord avec les affirmations suivantes ?

(merci de cocher la case de la réponse cpti correspond le plus à voire niveau d'accord : de 1 =pas du
tout d’accorcl, à 7= Tout àfait d’accord)
Pas du lout Tout à fait

d'accord d'accord

comparé aux autres, le fournisseur principal ajoute plus de valeur à la relation en général. 1 2 3 4 5 6 7

comparé aux autres fournisseurs, nous gagnons plus de notre relation avec le fournisseur principal 1 2 3 4 5 6 7

comparé aux autres fournisseurs, la relation avec notre fournisseur principal a plus de valeur. 1 2 3 4 5 6 7

comparé aux autres, le fournisseur principal crée plus de valeur pour nous quand on compare les 1 2 3 4 5 6 7

bénéfices de la relation et ses coûts.

Pas du tout Tout à fait

d'accord d'accord

notre entreprise regrette de travailler avec notre fournisseur principal. 1 2 3 4 5 6 7

notre entreprise est très satisfaite de son fournisseur principal. 1 2 3 4 5 6 7

notre entreprise est très contente de ce que son fournisseur principal a fait pour nous. 1 2 3 4 5 6 7

notre entreprise n’est pas complètement satisfaite de son fournisseur principal. 1 2 3 4 5 6 7

si c’était à refaire, notre entreprise choisirait à nouveau de travailler avec son fournisseur principal. 1 2 3 4 5 6 7

Pas du tout Tout à fait

d'accord d'accord

le fournisseur principal respecte les promesses qu’il a faites à notre entreprise 1 2 3 4 5 6 7

le fournisseur principal se sent vraiment concerné du succès de notre activité 1 2 3 4 5 6 7

le fournisseur principal se soucie autant de notre bien être que du sien lorsqu’il prend des décisions 1 2 3 4 5 6 7

importantes
nous pensons que notre fournisseur principal prend toujours en compte d’agir au mieux de nos 1 2 3 4 5 6 7

intérêts.

le fournisseur principal est digne de confiance 1 2 3 4 5 6 7

Pas du tout Tout à fait

d'accord d’accord

nous nous sentons très engagé dans la relation avec notre fournisseur principal 1 2 3 4 5 6 7

la relation avec notre fournisseur principal est très importante pour notre activité 1 2 3 4 5 6 7

nous avons Tintension de maintenir sans limite dans le temps notre relation avec 1 2 3 4 5 6 7

notre fournisseur principal

la relation avec notre fournisseur principal est très semblable à une relation familiale 1 2 3 4 5 6 7

nous attachons vraiment de l’importance à la relation avec notre fournisseur principal 1 2 3 4 5 6 7

cela vaut la peine que nous fassions un maximum d’effort pour maintenir la relation 1 2 3 4 5 6 7

avec notre fournisseur principal

319
 6- Pouvez vous donner une estimation de la fréquence avec laquelle vous menez les actions suivantes

avec ce fournisseur ?

Très

Jamais Régulièrement

nous travaillons avec ce fournisseur pour le développement de nouveaux produits. 1 2 3 4 5 6 7

ce fournisseur adapte ses produits spécifiquement pour nous 1 2 3 4 5 6 7

des représentants de ce fournisseur nous rendent visite 1 2 3 4 5 6 7

nous communiquons en face à face avec ce fournisseur 1 2 3 4 5 6 7

nous communiquons par téléphone avec ce fournisseur 1 2 3 4 5 6 7

plusieurs départements de notre entreprise sont en communication avec ce fournisseur 1 2 3 4 5 6 7

7- Pouvez vous donner votre niveau d'accord avec les affirmations suivantes concernant tes

changements que vous souhaiteriez dans l’offre île ce fournisseur ?

Pas du tout Tout à fait

d'accord d'accord

ce que je souhaite du fournisseur change très rapidement. 1 2 3 4 5 6 7

mes besoins concernant mon fournisseur changent constamment. 1 2 3 4 5 6 7

je demande souvent à mon fournisseur de réaliser ses opérations de manière entièrement différente 1 2 3 4 5 6 7

par rapport au passé.

je souhaiterais que mon fournisseur fasse un assez grand nombre de (opère beaucoup de) 1 2 3 4 5 6 7

modifications dans ses produits et / ou services.

les changements que je souhaiterais de mon fournisseur reflètent de grandes modifications dans ce 1 2 3 4 5 6 7

qu'il doit faire.

Pas du tout Tout à fait

d'accord d'accord

Je souhaiterais que mon fournisseur me donne des idées pour réduire mes coûts 1 2 3 4 5 6 7

Je souhaiterais que mon fournisseur connaisse mieux mes clients. 1 2 3 4 5 6 7

Je souhaiterais que mon fournisseur ait le souci d’améliorer davantage la qualité de notre relation 1 2 3 4 5 6 7

Je souhaiterais que mon fournisseur s'adapte aux différents changements de son environnement 1 2 3 4 5 6 7

plus rapidement que les autres fournisseurs

Je souhaiterais que mon fournisseur m’accorde plus de temps. 1 2 3 4 5 6 7

Pas du tout Tout à fait

d'accord d'accord

Je souhaiterais que mon fournisseur anticipe davantage mes besoins 1 2 3 4 5 6 7

Je souhaiterais que mon fournisseur me fasse profiter en avant première de ses innovations 1 2 3 4 5 6 7

Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions plus adaptées aux problèmes que je 1 2 3 4 5 6 7

rencontre

Je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions innovantes pour mon activité sans 1 2 3 4 5 6 7

même que je ne le lui demande.

Pas du tout Tout à fait

d’accord d’accord

Je souhaiterais que mon fournisseur m’incite à modifier certaines de mes priorités de changements 1 2 3 4 5 6 7

pour me rendre plus compétitif.

Je souhaiterais que mon fournisseur s’adapte davantage à mes nouvelles priorités du moment 1 2 3 4 5 6 7

Comme mes priorités évoluent au cours du temps (parfois le prix l’emporte sur la qualité et 1 2 3 4 5 6 7

inversement), je souhaiterais que mon fournisseur me propose des solutions pour faire face.
Je souhaite que mon fournisseur intègre mes demandes passées sur des commandes de réassort 1 2 3 4 5 6 7

320
 8- Pouvez vous donner votre niveau d’accord avec les affirmations suivantes concernant votre

appréciation puant à la réponse de ce fournisseur à Pégard (les changements que vous lui avez

demandés ?

Pas du tout Tout à fait

d’accord d’accord

agit immédiatement lorsque nous lui indiquons ce que nous souhaitons comme changements dans 1 2 3 4 5 6 7

la relation

réagit rapidement à nos demandes de changements 1 2 3 4 5 6 7

répond toujours efficacement quand nous leur demandons d’opérer des changements 1 2 3 4 5 6 7

est toujours flexible pour s’adapter aux changements que nous demandons 1 2 3 4 5 6 7

ne manque jamais de répondre à nos demandes de changements 1 2 3 4 5 6 7

accepte toujours de répondre à nos demandes de changements. 1 2 3 4 5 6 7

9- Merci de répondre aux questions suivantes :

• La fonction que vous exerce: dans l'entreprise :

• L 'ancienneté dans la fonction : Années

• Taille de votre entreprise : personnes

• Secteur d'activité de votre entreprise :

• Mission principale de votre entreprise :*Production *distribution *services

• I ’oits choisisse: ce fournisseur sur une liste qui vous est imposée par votre entreprise :

• Votre entreprise est liée à ce fournisseur par un contrat d'approvisionnement

• Si oui : la durée du contrat. ... années

Etes- vous décisionnaire dans le choix de ce fournisseur : 1 2 3 4 5 6 7

Influencez- vous la décision d’achat : 1 2 3 4 5 6 7

Vous pouvez demander d’éventuels changements de l’offre de ce 1 2 3 4 5 6 7

fournisseur :

Vous avez déjà demandé à votre fournisseur d’adapter son offre à 1 2 3 4 5 6 7

vos besoins :

• En ce qui concerne le fournisseur auquel vous ave: pensé et le produit concerné ; en quelle année
avez-vous commencé à acheter ce produit (Tous fournisseurs confondus)

• En quelle année avez-vous commencé à acheter ce produit à ce fournisseur [_[_[_[_]

• Quel pourcentage de vos achats de ce produit réalisez- vous chez ce fournisseur

MERCI DE VOTRE COLLABORA TION

321
ANNEXES 2

322
 1- EFFETS MODÉRATEURS AVEC LA METHODE DES

REGRESSIONS (Modèle où la qualité est un concept formatif)

Effets modérateurs de l’intensité des changements de la valeur sur :

le lien entre la satisfaction et la coopération :

Variables introduites/éliminées1’

Modèle Variables introduites Variables éliminées Méthode

1 Changval2*Satisfact
ion, Changval2, Introduire

Satisfaction3

a. Toutes variables requises introduites

b. Variable dépendante : Comptcoopération

Récapitulatif du modèle

Erreur standard de

Modèle R R-deux R-deux ajusté l'estimation

1 ,421a ,177 ,170 .91553827

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval2*Satisfaction, Changval2. Satisfaction

ANOVAh

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 67,797 3 22,599 26,961 ,000“

Résidu 315,167 376 ,838

Total 382,964 379

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval2*Satisfaction, Changval2, Satisfaction

b. Variable dépendante : Compt coopération

Coefficients'1

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) ,057 ,057 1,005 ,315

Changval2 ,152 ,058 ,153 2,642 ,009 ,655 1,527

Satisfaction ,259 ,059 ,256 4,376 ,000 ,638 1,569

Changval2*Satisfaction -,111 ,056 -,104 -2,001 ,046 ,813 1,230

a. Variable dépendante : Compt coopération

323
 le lien entre la confiance et la coopération :

Variables introduites/éliminéesb

Modèle Variables introduites Variables éliminées Méthode

1 Changval2*Confian
ce, Changval2, Introduire

Confiance3

a. Toutes variables requises introduites

b. Variable dépendante : Comptcoopération

Récapitulatif du modèle

Erreur standard de

Modèle R R-deux R-dcux ajusté l'estimation

1 ,5593 ,312 ,307 ,83538923

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval2*Confïance, Changval2. Confiance

ANOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 123,183 3 41,061 58,837 ,000"

Résidu 271.473 389 ,698

Total 394.656 392

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval2*Confiance, Changval2, Confiance

b. Variable dépendante : Compt coopération

Coefficients"

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) -,033 ,045 -,745 ,457

Changval2 ,187 ,046 ,186 4,083 ,000 ,853 1,172

Confiance ,483 ,045 ,486 10,627 ,000 ,847 1,181

Changval2*Conftance ,082 ,042 ,086 1,957 ,051 ,910 1,099

a. Variable dépendante : Compt coopération

le lien entre l’engagement et la coopération :

Variables introduites/éliminéesb

Modèle Variables introduites Variables éliminées Méthode

1 Changval2*Engage
ment, Changval2, Introduire

Engagement3

a. Toutes variables requises introduites

b. Variable dépendante : Compt coopération

324
 Récapitulatif du modèle

Erreur standard de

Modèle R R-deux R-deux ajusté l'estimation

1 ,393” ,154 ,148 ,92343202

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval2*Engagement, Changval2,

Engagement

ANOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 61,128 3 20,376 23,895 ,000”

Résidu 335,122 393 ,853

Total 396,250 396

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval2*Engagement, ChangvaI2, Engagement

b. Variable dépendante : Compt coopération

Coefficients"

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) -,008 ,046 -,183 ,855

Changval2 ,314 ,046 ,315 6,759 ,000 ,994 1,006

Engagement ,197 ,047 ,197 4,218 ,000 ,987 1,013

Changval2*Engagement ,094 ,048 ,092 1,964 ,050 ,989 1,01 1

a. Variable dépendante : Compt coopération

325
Effets modérateurs des changements souhaités quant aux caractéristiques propres du fournisseur (et/ ou
de son offre) :

le lien entre la satisfaction et la coopération :

Variables introduites/éliminéesb

Modèle Variables introduites Variables éliminées Méthode

1 Changval 1 l*Satisfa
ction, Chang_vall 1, Introduire

Satisfaction3

a. Toutes variables requises introduites

b. Variable dépendante : Comptcoopération

Récapitulatif du modèle

Erreur standard de

Modèle R R-deux R-deux ajusté l'estimation

I ,4243 ,179 ,173 ,91420793

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval I 1 *Satisfaction, Chang_val 11,

Satisfaction

ANOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 68,713 3 22,904 27,405 ,0003

Résidu 314,252 376 ,836

Total 382,964 379

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval 11 *Satisfaction, Chang_val 11, Satisfaction

b. Variable dépendante : Compt_coopération

Coefficients'1

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) ,057 ,057 1,011 ,313

Satisfaction ,252 ,059 ,250 4,248 ,000 ,633 1,581

Chang vall 1 ,161 ,058 ,162 2,805 ,005 ,651 1,537

Changval 1 1 *Satisfaction -,111 ,055 -J 05 -2,019 ,044 ,810 1,235

a. Variable dépendante : Comptcoopération

326
 le lien entre la confiance et la coopération ;

Variables introduites/éliminéesh

Modèle Variables introduites Variables éliminées Méthode

1 Changval 11 ^Confia
nce, Chang_val 11, Introduire

Confiance3

a. Toutes variables requises introduites

b. Variable dépendante : Compt_coopération

Récapitulatif du modèle

Erreur standard de

Modèle R R-deux R-deux ajusté l'estimation

1 ,562“ ,316 ,310 ,83326840

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval I I ^Confiance, Chang_val I I, Confiance

AiNOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 124,559 3 41,520 59,798 ,000a

Résidu 270,097 389 .694

Total 394,656 392

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval 11 *Confiance, Chang_val 1 1, Confiance

b. Variable dépendante : Comptcoopération

Coefficients'1

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) -,034 ,044 -,774 ,439

Chang val 11 ,197 ,046 ,196 4,314 ,000 ,854 1,170

Confiance ,481 ,045 ,484 10,624 ,000 ,848 1,179

Changval 11 *Confiance ,086 ,042 ,090 2,056 ,040 ,909 1,100

a. Variable dépendante : Compt_coopération

le lien entre l’engagement et la coopération :

Variables introduites/éliminéesb

Modèle Variables introduites Variables éliminées Méthode

1 Changval 11 *Engage
ment, Chang vall l, Introduire

Engagement3

a. Toutes variables requises introduites

b. Variable dépendante : Compt_coopération

327
 Récapitulatif (lu modèle

Erreur standard de

Modèle R R-deux R-deux ajusté l'estimation

1 ,399a ,159 ,153 ,92060732

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval 11 “"Engagement, Chang_vall 1,

Engagement

ANOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 63,175 3 21,058 24,847 ,000“

Résidu 333,075 393 ,848

Total 396,250 396

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval] 1 *Engageinent, Chang_vall 1, Engagement

b. Variable dépendante : Compt coopération

Coefficients*

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) -.008 .046 -.182 ,855

Chang val 11 .321 .046 ,322 6.933 ,000 ,995 1,005

Engagement ,198 ,047 ,198 4,249 ,000 ,989 1,011

Changval 11 *Engagement ,097 ,048 ,094 2,031 ,043 ,990 1,010

a. Variable dépendante : Comptcoopération

328
Effets modérateurs des changements quant à l’amélioration de la tendance à innover du fournisseur et de
sa pro activité souhaitée par le client :

le lien entre la satisfaction et la coopération :

Variables introduites/éliminéesb

Modèle Variables introduites Variables éliminées Méthode

1 Satisfaction,
Changval 12*Satisfa Introduire

ction, Changval 12a

a. Toutes variables requises introduites

b. Variable dépendante : Comptcoopération

Récapitulatif du modèle

Erreur standard de

Modèle R R-deux R-deux ajusté l'estimation

1 ,425a ,181 ,174 ,91353511

a. Valeurs prédites : (constantes), Satisfaction, Changval 12*Satisfaction,

Changvall2

ANOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 69,175 3 23,058 27,630 ,000"

Résidu 313,789 376 ,835

Total 382,964 379

a. Valeurs prédites : (constantes), Satisfaction, Changval 12*Satisfaction, Changval 12

b. Variable dépendante : Compt coopération

Coefficients’1

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) ,054 ,056 ,957 ,339

Changval 12 ,165 ,057 ,166 2,888 ,004 ,660 1,515

Changval 12*Satisfaction -,108 ,055 -,102 -1,971 ,049 ,816 1,226

Satisfaction ,254 ,058 ,252 4,359 ,000 ,651 1,536

a. Variable dépendante : Compt_coopération

329
 le lien entre la confiance et la coopération :

Variables introduites/éliminées*1

Modèle Variables introduites Variables éliminées Méthode

1 Changval l2*Confïa
nce, Changval 12, Introduire

Confiance3

a. Toutes variables requises introduites

b. Variable dépendante : Compt_coopération

Récapitulatif du modèle

Erreur standard de

Modèle R R-deux R-deux ajusté l'estimation

1 ,56 l3 ,315 ,310 ,83356253

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval 12*Confiance, Changval 12, Confiance

ANOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 124,369 3 41,456 59,664 ,0003

Résidu 270,288 389 ,695

Total 394,656 392

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval 12*Confiance, Changvall2, Confiance

b. Variable dépendante : Compt_coopération

Coefficients11

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) -,034 ,045 -,770 ,442

Changval 12 ,195 ,046 ,195 4,287 ,000 ,855 1,169

Confiance ,481 ,045 ,484 10,624 ,000 ,848 1,179

Changval 12*Confiance ,085 ,042 ,089 2,021 ,044 ,909 1,101

a. Variable dépendante : Compt_coopération

le lien entre rengagement et la coopération :

Variables introduites/éliminéesb

Modèle Variables introduites Variables éliminées Méthode

1 Changval 12*Engage
ment, Changval 12, Introduire

Engagement3

a. Toutes variables requises introduites

b. Variable dépendante : Compt_coopération

330
 Récapitulatif du modèle

Erreur standard de

Modèle R R-deux R-deux ajusté l'estimation

1 ,392a ,154 ,148 ,92355705

a. Valeurs prédites : (constantes), Changvall2*Engagement, Changvall2,

Engagement

ANOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 61,037 3 20,346 23,853 ,000°

Résidu 335,212 393 ,853

Total 396,250 396

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval 12*Engagemcnt, Changvall2, Engagement

b. Variable dépendante : Compt_coopération

Coefficients"1

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) -,009 ,046 -,191 ,849

Changval 12 ,317 ,047 ,317 6,810 ,000 ,992 1.008

Engagement ,196 ,047 ,195 4,183 ,000 ,988 1,012

Changval 12*Engagement ,080 ,047 ,079 1,703 ,089 ,992 1,008

a. Variable dépendante : Compt_coopération

331
Effets modérateurs des changements quant à l’adaptation souhaitée du fournisseur à l’évolution des
priorités du client :

le lien entre la satisfaction et la coopération :

Variables introduites/éliminéesb

Modèle Variables introduites Variables éliminées Méthode

1 Changval 13*Satisfa
ction, Changval 13, Introduire

Satisfaction3

a. Toutes variables requises introduites

b. Variable dépendante : Comptcoopération

Récapitulatif du modèle

Erreur standard de

Modèle R R-deux R-deux ajusté l'estimation

1 ,4213 .178 ,171 ,91521133

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval 13*Satisfaction, Changvall3,

Satisfaction

ANOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 68,022 3 22,674 27,070 ,0003

Résidu 314,942 376 ,838

Total 382,964 379

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval 13*Satisfaction, Changval 13, Satisfaction

b. Variable dépendante : Compt coopération

Coefficients8

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) ,057 ,056 1,015 ,311

Changval 13 ,149 ,057 ,150 2,614 ,009 ,664 1,506

Satisfaction ,262 ,058 ,260 4,489 ,000 ,653 1,532

Changval 13*Satisfaction -,114 ,055 -,107 -2,062 ,040 ,820 1,220

a. Variable dépendante : Compt coopération

332
 le lien entre la confiance et la coopération :

Variables introduites/éliminéesb

Modèle Variables introduites Variables éliminées Méthode

1 Changval 13*Confia
nce, Changval 13, Introduire

Confiance3

a. Toutes variables requises introduites

b. Variable dépendante : Comptcoopération

Récapitulatif du modèle

Erreur standard de

Modèle R R-deux R-deux ajusté l'estimation

1 ,558“ ,312 ,306 ,83573787

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval 13*Confiance, Changvall3, Confiance

ANOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 122.956 3 40,985 58,680 ,0003

Résidu 271.700 389 ,698

Total 394.656 392

a. Valeurs prédites : (constantes), Changvall3*Confiance, Changvall3, Confiance

b. Variable dépendante : Compt coopération

Coefficients”

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) -,033 ,045 -,731 ,465

Changval 13 ,185 ,046 ,184 4,048 ,000 ,855 1,169

Confiance ,483 ,045 ,486 10,659 ,000 ,852 1,174

Changval 13*Confiance ,081 ,042 ,085 1,934 ,054 ,914 1,094

a. Variable dépendante : Compt coopération

333
 le lien entre l’engagement et la coopération :

Variables introduites/éliminéesb

Modèle Variables introduites Variables éliminées Méthode

1 Changval 13 *Engage
ment, Changval 13, Introduire

Engagement3

a. Toutes variables requises introduites

b. Variable dépendante : Comptcoopération

Récapitulatif du modèle

Erreur standard de

Modèle R R-dcux R-deux ajusté l'estimation

1 ,3913 ,153 ,146 ,92423103

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval 13*Engagement, Changvall3,

Engagement

ANOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 60,548 3 20,183 23,628 OOO

Résidu 335,702 393 ,854

Total 396,250 396

a. Valeurs prédites : (constantes), Changval 13*Engagement, Changval 13, Engagement

b. Variable dépendante : Compt coopération

Coefficients3

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) -,008 ,046 -J77 ,860

Changval 13 ,312 ,047 ,312 6,709 ,000 ,994 1,007

Engagement ,197 ,047 ,197 4,201 ,000 ,985 1,016

Changval 13 “"Engagement ,093 ,047 ,092 1,971 ,049 ,985 1,015

a. Variable dépendante : Compt coopération

334
Effets modérateurs de la réactivité perçue du fournisseur aux changements de la valeur de la relation :

sur le lien entre la satisfaction et la coopération :

Variables introduites/éliminéesb

Modèle Variables introduites Variables éliminées Méthode

1 Réctivité*satisfactio

n, Réactivité, Introduire

Satisfaction3

a. Toutes variables requises introduites

b. Variable dépendante : Comptcoopération

Récapitulatif du modèle

Erreur standard de

Modèle R R-deux R-deux ajusté l'estimation

1 ,423° ,179 ,173 ,91430503

a. Valeurs prédites : (constantes), Réctivité*satisfaction, Réactivité, Satisfaction

ANOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 68,646 3 22,882 27,372 ,000a

Résidu 314,319 376 ,836

Total 382,964 379

a. Valeurs prédites : (constantes), Réctivité*satisfaction, Réactivité, Satisfaction

b. Variable dépendante : Compt coopération

Coefficients11

Coefficients Statistiques de
Coefficients non standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) ,056 ,056 ,997 ,320

Satisfaction ,255 ,059 ,252 4,325 ,000 ,641 1,561

Réactivité ,160 ,057 ,161 2,778 ,006 ,653 1,530

Réctivité*satisfaction -,111 ,055 -,104 -2,008 ,045 ,813 1,230

a. Variable dépendante : Compt coopération

335
 sur le lien entre la confiance et la coopération :

Variables introduites/éliminées1’

Modèle Variables introduites Variables éliminées Méthode

1 Réactivité*Confianc

e, Réactivité, Introduire

Confiance3

a. Toutes variables requises introduites

b. Variable dépendante : Compt coopération

Récapitulatif du modèle

Erreur standard de

Modèle R R-deux R-dcux ajusté l'estimation

1 ,561a ,315 ,309 ,83377580

a. Valeurs prédites : (constantes), Réactivité*Confianee, Réactivité, Confiance

ANOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 124,230 3 41,410 59,567 ,000”

Résidu 270,426 389 .695

Total 394,656 392

a. Valeurs prédites : (constantes), Réactivité*Confiance, Réactivité, Confiance

b. Variable dépendante : Compt_coopération

Coefficients”

Coefficients Statistiques de
Coefficients non standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) -,035 ,045 -,779 ,436

Réactivité ,194 ,046 ,194 4,257 ,000 ,852 1,174

Confiance ,481 ,045 ,484 10,628 ,000 ,848 1,179

Réactivité*Confiance ,086 ,042 ,091 2,061 ,040 ,908 1,101

a. Variable dépendante : Compt_coopération

336
 sur le lien entre rengagement et la coopération :

Variables introduites/éliminéesb

Modèle Variables introduites Variables éliminées Méthode

1 Réactivité*Engagem
ent, Réactivité, Introduire

Engagement3

a. Toutes variables requises introduites

b. Variable dépendante : Compt coopération

Récapitulatif du modèle

Erreur standard de

Modèle R R-deux R-deux ajusté l'estimation

1 ,3%a ,157 ,150 ,92207780

a. Valeurs prédites : (constantes), Réactivité*Engagement, Réactivité, Engagement

ANOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 62,110 3 20,703 24,351 ,0003

Résidu 334,139 393 .850

Total 396.250 396

a. Valeurs prédites : (constantes), Réactivité*Engagement, Réactivité, Engagement

b. Variable dépendante : Comptcoopération

Coefficients'1

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) -,009 ,046 -,187 ,852

Réactivité ,318 ,046 ,319 6,861 ,000 ,994 1,006

Engagement ,197 ,047 ,196 4,214 ,000 ,987 1,013

Réactivité*Engagement ,092 ,047 ,090 1,960 ,050 ,989 1,011

a. Variable dépendante : Compt coopération

337
 2- EFFETS QUASI MODERATEURS AVEC LA METHODE DES

REGRESSIONS

Régression 1 :

ANOVAc

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 303,934 1 303,934 172,019 ,000"

Résidu 657,272 372 1,767

Total 961,206 373

2 Régression 314,731 2 157,365 90,309 ,000h

Résidu 646,475 371 1,743

Total 961,206 373

a. Valeurs prédites : (constantes). Qualité

b. Valeurs prédites : (constantes). Qualité. Réactivité*changement*Qualité

c. Variable dépendante : Coopération

Coefficients3

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) ,099 ,336 ,295 ,768

Qualité ,877 ,067 ,562 13,116 ,000 1,000 1,000

2 (constante) ,443 ,361 1,225 ,221

Qualité ,737 ,087 ,472 8,451 ,000 ,581 1,722

Réactivité*changement*qualité ,003 ,001 ,139 2,489 ,013 ,581 1,722

a. Variable dépendante : Coopération

338
Régression 2

ANOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 146,120 1 146,120 67,103 ,000a

Résidu 823,111 378 2,178

Total 969,231 379

a. Valeurs prédites : (constantes), Satisfaction*réactivité

b. Variable dépendante : Coopération

Coefficients

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

I (constante) 3,232 ,164 19,700 ,000

Satisfaction*réactivité ,051 ,006 ,388 8,192 ,000 1,000 1.000

a. Variable dépendante : Coopération

Régression 3 :

ANOVAc

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 277,427 1 277,427 150,380 ,000a

Résidu 721,331 391 1,845

Total 998,758 392

cr
2 Régression 301,447 2 150,723 84,298 OO O

Résidu 697,311 390 1,788

Total 998,758 392

a. Valeurs prédites : (constantes), Confiance*Réactivité

b. Valeurs prédites : (constantes), Confiance *Réactivité, Confiance

c. Variable dépendante : Coopération

339
 Coefficients

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Modèle B Erreur standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) 2,740 ,154 17,846 ,000

Confiance*Réactivité ,077 ,006 ,527 12,263 ,000 1,000 1,000

2 (constante) 2,167 ,217 9,971 ,000

Confiance*Réactivité ,046 ,010 ,319 4,495 ,000 ,356 2,807

Confiance ,268 ,073 ,260 3,665 ,000 ,356 2,807

a. Variable dépendante : Coopération

Régression 4 :

ANOVAb

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification

1 Régression 155,540 1 155,540 72,517 .000“

Résidu 847,231 395 2,145

Total 1002,771 396

a. Valeurs prédites : (constantes), Engagement *réactivi té

b. Variable dépendante : Coopération

Coefficients

Coefficients non Coefficients Statistiques de

standardisés standardisés colinéarité

Erreur

Modèle B standard Bêta t Signification Tolérance VIF

1 (constante) 2,985 ,185 16,174 ,000

Engagement*réactivité ,059 ,007 ,394 8,516 ,000 1,000 1,000

a. Variable dépendante : Coopération

340
 Tableau montrant la significativité des variables et les VIF

Statistiques de colinéarité

Bêta Corrélation Tolérance

Modèle dans t Signification partielle Tolérance VIF minimale

1 Réactivité . 100a 2,027 ,043 ,105 ,755 1,324 ,755

Changement ,098a 1,993 ,047 ,103 ,755 1,325 ,755

Qualité*changement ,152a 2,223 ,027 ,115 ,391 2,560 ,391

Qualité*réactivité ,154“ 2,262 ,024 ,117 ,391 2,561 ,391

Réactivité*changement , 110a 2,283 ,023 ,118 ,787 1,271 ,787

Réactivité*changement
,139a 2,489 ,013 ,128 ,581 1,722 ,581
^Qualité

2 Réactivité -,099b -.749 .454 -,039 .104 9,584 .080

Changement -.lllb GO .400 -,044 .104 9.630 ,080

Qualité*changement -,339b -1.021 ,308 -,053 ,016 60,698 ,016

Qualité*réactivité -,272b -.823 .411 -,043 ,017 60.111 ,017

Réactivité Changement -.152b -.679 .498 -.035 .036 27.626 ,027

a. Valeurs prédites dans le modèle : (constantes), Qualité

b. Valeurs prédites dans le modèle : (constantes),

Qualité, réactivité*changement*Qualité

c. Variable

dépendante :Coopération

341
 3- SCHEMA DU MODELE (avec coefficients standardisés et SMC)

iè) éTJji
I ,68

(e î) — Satesfacti

(e 2}—S a tes fa c ti
e3 Satesfacti

; e 4) S a tes fa c t i

(e 5—Sa tes f a c t i efli 5

CF1
ve tel. .70

e7

'.éS} qualité de la relation

:e 9; CF5-*
^54

e 1 0 E G 1
v /

73

éTj:— — E G2
.04

e12— E G 3 —
-Vb ENG
e 1 3 EG4

é 1 4- E G 5
-4 7 ,

él 5- E G 6 A

D 5

,68 ,42

COOP1COOP 2C OOP 3C OOP 4C OOP 5C O O P 6

© e24 ©
S

Figure du modèle avec coefficients standardisés

342
 Squared Multiple Corrélations: (Group number 1 - Default model)
Estimate

qualité de la relation ,180

COOP ,039

ENG ,038
CONF ,233
S ,179

Comprt Coopér 1 ,685

Comprt Coopér 2 ,606

Comprt Coopér 3 ,562

Comprt Coopér 4 ,617

Comprt Coopér 5 ,591

Comprt Coppér 6 ,420

Valrelation 4 ,684
Valrelation 3 ,662
Valrelation 2 ,812
Valrelation 1 ,759

Engagement 6 ,471

Engagement 5 ,496

Engagement 1 ,536

Engagement^ ,567

Engagement^ .412

Engagement 4 .492

Confiance 1 .486

Confiance_2 .405

Confiance_4 ,966

Confiance 5 ,996

Satisfaction 1 ,517
Satisfaction 2 ,476

Satisfaction 3 ,495

Satisfaction 4 ,469

Satisfaction 5 ,076

343
ANNEXES 3

344
 1-PRESENTATION DE L’UNION TUNISIENNE DU COMMERCE,
DE L’INDUSTRIE ET DE L’ARTISANAT

L'UTICA, Union Tunisienne de l'Industrie, du Commerce et de l’Artisanat est l'Organisation

patronale qui représente les employeurs Tunisiens des secteurs industriel, commercial, de
services et artisanal. Elle est organisée régionalement grâce à des Unions régionales dans tous
les gouvemorats de la Tunisie (Départements) et sectorielle ment grâce à ses fédérations
professionnelles.

L'UTICA est le porte parole des entreprises du secteur privé auprès des pouvoirs publics, des
syndicats ouvriers, des Organismes de promotion et d'une façon générale auprès de tout
organisme et institution dont les activités ont une influence directe ou indirecte sur l’entreprise
et son environnement.

Administration de l’UTICA :

Les services aux entreprises sont assurés par l'administration de l’UTICA aussi bien à son
siège, qu'auprès des fédérations ou des unions régionales.

Services économiques : Information sur les différents programmes de promotion et de

développement des entreprises, fiscalité, lois, formation, environnement.

Services liés aux relations sociales : Négociations avec les syndicats, législation du travail,
défense et représentation des entreprises auprès du Prud'Hon.

Services liés aux relations internationales : Organisations de missions d’hommes d'affaires

Tunisiens à l'étranger, mise en relation et partenariat, information sur les pays.

Services liés aux structures de l'UTICA: Adhésion à l'UTICA, information sur les régions
(Unions Régionales), information sur les secteurs (Fédérations professionnelles).

L'UTICA est représentée à travers toutes les régions de la Tunisie par des Unions Régionales
de l'Industrie, du Commerce et de l'Artisanat. L'organisation régionale de l’UTICA respecte
l'organisation administrative de la Tunisie. Ainsi, l'UTICA dispose de 24 Unions Régionales
réparties sur tout le territoire. Ces Unions Régionales sont elles mêmes composées de
Chambre syndicales régionales (secteurs / métiers ) et d'Unions Locales.

345
 2-INDEX DES SECTEURS D’ACTIVITES DE L’UTICA

TRANSPORTS-TELECOMMUNiCATIONS-COMMERCE INTERNATIONAL

20
Compagines Aériennes
; : :s Aériens 21

23
Transports Maritimes
2C
i ^ ; ii.püi i i fui i UViflil’ ïza
28
T': ansports Routiers
33
Transports internationaux
37
Agences Maritimes
Transitaires 41

48
Experts Mant mes
49
Déménagements
49
Représentations Commerciales irnport - Expo't
59
Importateurs
62
Exportateurs
56
Négoce Internet onal
Matériel Téléphonique & Téléphonés Mobiles 73

Télécommunications i Reseaux ) 78

81
Sociétés ce Gardiennage
Materiel de Sécurité et de Protection 82

Incendie ( Extincteurs et Appareils ce Signalisation 86

INFORMATIQUE ET EDITION

Informatique (Matériel et Fournitures')., 90

100
informatique (Logiciels Progiciels) ....
Informatique (Formation) 107

Internet- Créations Sites Web 110

Internet - Fournisseurs d'Accès 113

Internet - Promotion Sites Web 114

Internet - Commerce Electronique 114

115
Equipement de Bureaux
Code a barre 121

Cachets en Caoutchouc - Gravure 122

Librairies 122

Transformation et Commerce du Papier 125

Papeteries 128

'Imprimeries 130

Equipement et Machines d'imprimeries.. 135

Arts Graphiques 135

Agences de Publicité 138

Editions 144

Impression en Couleurs 147

Ecoles et Instituts 149

ENERGIE

Recherche et Exploitation Pétrolière 158

Distribution Pétrolière 159

346
Pétrole Divers. 160
Lubrifiants 161
Gaz 161

Energie Solaire 162

Energie Divers. 163

Electricité 164
Eau 164

CONSTRUCTIONS MECANIQUES ET INDUSTRIES DES METAUX

Aluminium 156
Constructions Mécaniques 167
Transformation de l'Acier 172
Tôles 174
Outillage 175
Machines - Outils 178
Abrasifs f Industrie ) 181
Abrasifs ( Vente ï 181
pompes 181
•"'cm: es a Essence 184
'•Afùux 185
Engrenages 186
'restation de Service Electro-Mécanique 187
Moteurs 188
Chariots Elévateurs 189
.mr.cniilerij et Robinet tenu (Fabnc. 191
Ouincaiilerie et Robinettene (D r-t; loution } 193
Fonderie 198
Constructions Métalliques 199
Articles Métalliques 205
Charpentes Métalliques 206
Echafaudages 208
Fourniture Industrielle 209
Chauffage ( Indutne ) 210
Chauffage { Vente ) 211
Chauffage ( Installation ) 213
Chauffage à Gaz 215
Chauffe-Eau 216
Chaudière 217
Chaudronnerie 219
Construction Navales ( Matériel Maritime et de Pêche ) 221
Tubes Profil : et Flexibles 223
Articles de nage 224
Grillage 226
Extraction f nerai de Fer 226
Boulons et V,j 227
Clouterie. 227
Ressorts 228
Matériel Hv- rulique 228
Equipem «dustriel 230
Compre- . pour Air et Gaz 234
F«r 235

347
 CONSTRUCTIONS ELECTRIQUES ET ELECTRONIQUES

Industries Electriques 238

Matériel Electrique à Basse Tension 242

Matériel d'Eclatrage 243

r, ...... ,.j-c r r.r 247

Bobinage 248

h!'trtq i;>*?:S il et ... 250

Asc6 ns purs rt. Venu1 . •<:! . 252

Moteurs Electriques 253

Fils et Cables Electnr.uos
Plies s: Ac.cjrvulatcu!s 2o t

Composants I-ieetriquos 257

Eiect P. ;s " : ,strit. es et Electror qu( s 258

Electrodes 259

Appareils de ( ommandes 259

Lampes Dispositifs c'Eclairage 250

Electronique 252

C mixsants Electroniques 257

Croupi s Eiect'oyèner 267

" tleveiions r t Accessoitcs (Industrie) 26S

Télévisions o. Accessoires (Vente• 25S

Antennes 271

AGRICULTURE ET PRODUITS ALIMENTAIRES

Machines Agricoles 275

Equipement et matériel .Agricole 278
Acro - Alimen* c e (Equipement) 280
Equipement et Machines (Boui ingerie Pâtisserie) 282
Forage - Sondage 'Travaux Hydrau.iques 283
Irrigation (Matériel ) 284
Entreprises et Offices Agricoles 286
Commerce Fruits - Légumes 292
Aviculture 2S3
! Viandes 295

Aliments pour Animaux 2S5

Huilerie 298

I industrie Laitière 300

301

Industries Alimentaires 303

Conserves Fruits-Légumes. 305

Conserves Poissons 307

Meunerie - Semoulerie 309

P2tes Alimentaires 310

Arômes 310

Boissons et Jus de Fruits 311

Boissons Alcoolisées 313
I Confiserie 313
| Miel 314
Biscuiterie 315

j Dattes 315
i

348
Glaces 316

Eau Minérales 317

Torréfaction de Cafés 317
Thé 318
Tabac 318
Confitures 319
Levure 319

Epices 320
Sucrerie 320
Chocolaterie 320
Pèche 321

Supermarchés 322

BÂTIMENT ( MATERIAUX DE CONSTRUCTIONS ) PROMOTION

IMMOBILIERE ET GENIE CIVIL

Cimenteries 325
Chaux 325
Piatres 325

Briqueteries 325

Carrelages 326

Faience et Céramique 328

Sanitaires ( Fabr ) 331

Sanitaires ( Commerce 1 331

Agglomérés et Préfabriqués 334

Marbrerie 336
Décoration sur Marbre 339
Carrières et Sables 339
Matériaux de Constructions ( Commerce ) 341
Carreaux Céramiques Porcelaine 345

Entreprises et Entrepreneurs de Batiment 346

Etanchéité 352
Sociétés Immobilières 354

Sociétés Hydrauliques 363

Travaux Publics et Génie Civil 364
Maté ne I TP et Batiment 367
Bureaux J' Etudes Torhninues 369
Bureaux de Contrôle 373
A
Piscines (Equipement) O ! '~t

Menuiserie Batiment 375

INDUSTRIES CHIMIQUES ET ASSAINISSEMENT

Peinture 379
Colle 380
Parfums et Produits de Beauté 381
Shampooing 384
Sav m arie 386
Produits Cosmétiques et Beauté 387
Assainissement 391
Er s et Dérivés Miniers 392
E fs-Air Liquide-Gaz Industriel onx

349
 Détergents Insecticides 394

Produits Chimiques 396

Laboratoires d'Analyses Chimiques et Industrielles 402

: H - ni Ties 403
P:ociuits d’F-.mretien 404

entreprises de Nettoyage 407

Brosses ... 408

LIEGES - BOIS - ALUMINIUM - EMBALLAGES

Bois ; 1 j
Commerce du Bois il2
Scieries ."114

Menu*sv Aluminium 114

Mcnusc Métallique 416
tenur-1' Plastique 416
enuist P.'v'.C 418
nétres e, Dortes 41g
hallage en Bois 421
hallage en Plastique 421
.ualiaqc Metsll-que - 4Lb.
Emballage 0»*. A/unvnfvm 426
Emballage en Carton >26
Emballage Souple 428
Emballage 'Machines c-r Accessoires' 423
Emboutissage 430

MEUBLES ET AMEUBLEMENT

Meubles 432

Meubles Métalliques 436

Meubles inox 438
Meubles de Jardins 438
Meubles de Cuisines 439
Meubles de Bureaux 441
Tissus d1Ameublement 442
Décoration 444

Moquettes 447
Mousse - Matelas - Sommiers 448

HABILLEMENT - VETEMENTS - CUIR - CHAUSSURES T ? \ X.' i ! L v

j Matière Première Textile 450

i Tissage Filature 450
Tissus 454
Textile Accessoires., 457
Fils et Fibres 460
Fils à Coudre 462
Machines Textiles industriels 463
Machines à Coudre 464
Matériel de Repassage et de Coupe 465

350
Sérigraphie 466
Impression sur Tissus 467
Vêtement de Travail 469
Sous-Vêtement 473
Vêtement en Cuir 476
Confection 477
Habillement Enfants 490
Habillement Hommes 495
Habillement Femmes 499
Maille - 505
Broderie 509
Mercerie 512

Bonneterie 514

Maroquinerie 515
Tannerie 518
Chaussures 519

Composants pour l’Industrie de la Chaussure 523

Bas- Collants et Articles Chaussants 526
Teinturerie 527

Articles de Sports 528

FROID ( ELECTROMENAGER - CLIMATISATION ;

Matériel Frigorifique 533

-roid Industriel 535
Electroménager 535
Commerce Electroménager 536
Climatisation 540

CONCESSIONNAIRE VEHICULES

Représentation Véhicules Automobiles 647

Location de Véhicules 548

Pièces de Rechange 552

Amortisseurs - 561

Composants Automobiles 563

Filtres 568
Mrnfan/a CVCl0S. . 569
Huiles et Graisses 570

LABORATOIRE DE PHOTOS

Films ( Sélection de Couleurs ) 573

Films Production ( Cinématographique ) 573
Films en Matière Plastique 574
Laboratoires pour Films 574
Distribution de Films 575
Photographie ( Appareils et Accessoires ) 575

EQUIPEMENT MEDICAL

351
 LES EDITIONS S

Equipement Scientifique et Médical 57g

Equipement de Laboratoires 533
Equipement pour Hôpitaux et Cliniques 535
Produits Pharmaceutiques 5gg
Produits Para - Pharmaceutiques 53g
Appareils Orthopédiques 59 -(
*Ptique uusuunientsj S'-L

VERRERIE ET MIROITERIE

Industrie du Verte 594

verre n95
Miroiterie 596
Décoration sur verre 597
verre a Vu*: : 597
Lustre*'i»= 598

METIERS DIVERS

Horlogerie 600
Ferronnerie SCO
A-rides ce Cadeaux 601

INSTRUMENTS

Instruments de Mesure et Précision 605

Traitement des Eaux 608
isolation Acoustique et Thermique pour l'Ind. et le Batiment 610

CAOUTCHOUC ET PLASTIQUE

Plastique ( Matière Première ) 014

Transformation des Matières Plastiques g1^
Caoutchouc Industriel go<
Caoutchouc Manufacturé g20
joints et Garnitures 323
Pneumatique 024
Tuyauterie g2g
Jeux et Jouets q27

REPERTOIRE DU GUIDE

Indicatif des Villes Demandées par l'Automatique 631

Aéroports 638
Ports en Tunisie 638
Cliniques 638
Hôpitaux ! 641
Téléphones d’Urgences 641
Services Utiles 641
Ministères 641
Ambassades 642

352
ETABLISSEMENTS FINANCIERS - ORGANISMES ET SERVICES

Banques : 646

Banques étrangères - 646

Etablissements Financiers 647

Conseil Financier 650

Agences de Presse 650

Assurances 650

Bureaux Etrangers de Liaisons 652

Journaux et Revues 652
Chambres de Commerce 6ô4
Guides 655
Caisses 656

Organismes Nationaux CST

Organisations Internationales 66 5
OTiçes 66"

Foires et Expositions 665

Séminaires ( Organisations )

HOTELS

671
Promotion Touristique
Hotels 675
592
Equipement Hôteliers
Restaurants 694
704
Agences de Voyages
715
Bateaux (Location et Vente’
Stations Balnéaires 716

LISTES DES ANNONCEURS

353
Vu : le Président Vu : les suffragants

M MM

Vu et permis d'imprimer : le Vice-Président du Conseil Scientifique Chargé de la Recherche

de l’Université Paris Dauphine

354
Mises à part les variables classiques de satisfaction, confiance et engagement, nous intégrons

la valeur de la relation ainsi que ses changements souhaités par le client dans un modèle

global d’explication des mécanismes de la fidélité dans le milieu industriel. Dans ce travail de

recherche, nous développons et validons empiriquement une échelle de mesure des formes des

changements de la valeur de la relation.

Sur un échantillon de 421 acheteurs industriels, nous avons tout d’abord, procédé par une

analyse de l’utilisation de la qualité de la relation en tant que concept réflectif. Ensuite, nous

avons vérifié les liens médiateurs entre la valeur, la qualité de la relation et le comportement

de coopération. Et enfin, nous avons montré l’importance de l’effet modérateur des

changements de la valeur souhaités par le client ainsi que celui de la réactivité perçue du

fournisseur à ces changements. Nous en avons déduit plusieurs implications théoriques et

managériales.

Mots clés : Fidélité, satisfaction, confiance, engagement, qualité de la relation, valeur de la

relation, lçs changements de la valeur souhaités par le client, la réactivité perçue du

fournisseur aux changements de la valeur demandés par son client, coopération, Marketing

industriel, Marketing relationnel, relations inter organisationnelles.

In this thesis, value relationship and its changes are integrated in a classic model of loyahy

compréhension. We develop and valid a scale of forms of Customer’s desired value changes.

We used a sample of 421 industrial buyers, firstly, to analyze the use of quality relationship as

a reflective concept; then, to verify mediator links between the value, the quality of the

relationship and the coopération behavior. And finally, we demonstrated importance of

moderator effect of customer’s desired value changes and customer value responsiveness.

Some academie and managerial implications were deduced.

Key words: Loyalty, satisfaction, trust, commitment, relationship quality, relationship value,

Customer’s desired value changes, Customer’s perception to value changes responsiveness,

coopération, Industrial Marketing, Relational Marketing, interorganizational relationships.