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MINISTRE DU BUDGET, DES COMPTES PUBLICS ET DE LA FONCTION PUBLIQUE

Bonnes pratiques de la gestion des ressources humaines


Guide mthodologique

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Edito

La GRH de lEtat en rforme

lors que lEtat se rforme pour amliorer ladquation entre ses ambitions, ses moyens et ses leviers daction, la gestion des ressources humaines dans les administrations volue fortement en accompagnement de ce mouvement.

La GRH devient ainsi, dans les ministres, le catalyseur de la rforme. Elle a dsormais pour vocation daccompagner le changement, avec pour proccupation majeure de mettre en cohrence dune part, les missions de lEtat et leurs volutions prvisionnelles, et dautre part, les comptences des agents publics. Dans ce contexte, le partage des meilleures pratiques est un moyen efficace pour favoriser la diffusion dinitiatives pertinentes et volutives, adaptes aux enjeux de la Fonction publique. Cette seconde dition du guide des bonnes pratiques de GRH repose pour lessentiel sur les expriences prsentes par les ministres lors des confrences annuelles de gestion prvisionnelle des ressources humaines tenues en 2008. Elles sont cette anne enrichies des enseignements et expriences prsents dans le cadre du Comit des DRH, nouveau lieu dchange entre les DRH du secteur public et du secteur priv, que jai runi plusieurs fois cette anne. Lensemble de ces bonnes pratiques fournira un matriau riche aux DRH et gestionnaires, qui, au-del des diffrences organisationnelles, pourront y trouver des rponses leurs problmatiques spcifiques.

Andr SANTINI
Secrtaire dtat charg de la fonction publique

Sommaire

Edito

p3

Sommaire ................................................................................................................................ p 5 Avant propos ........................................................................................................................... p 7 1. Le pilotage de la GRH renouvel par les dmarches mtiers ......................................... p 11 1.1. Lappropriation des dmarches mtiers : mise en uvre des rpertoires et intgration des dmarches mtiers dans la GRH .......................................................... p 13 1.2. La gestion des comptences et des emplois sensibles ................................................ p 18 1.3. La gestion prvisionnelle des RH base sur les mtiers ............................................... p Lanalyse des ressources disponibles ............................................................................. p La dtermination de la cible stratgique ......................................................................... p Le diagnostic des carts............................................................................................... p Plan dactions R.H. p 2. L organisation de la GRH et le rle des acteurs 26 27 29 30 31

p 35

2.1. La dconcentration managriale .................................................................................. p 46 2.2. Le dialogue social ........................................................................................................ p 46 2.3. La professionnalisation de la gestion des ressources humaines 3. Modernisation de la GRH : des avances significatives 3.1.1. Recruter 3.1.2. Former 3.1.3. Dfinir des parcours professionnels 3.1.4. Mobiliser et valoriser les cadres suprieurs 3.2. Personnaliser la gestion des agents publics 3.2.1. Evaluer 3.2.2. Accompagner les agents dans leurs mobilits et dans leurs projets de carrire 3.2.3. Promouvoir 3.2.4. Rmunrer les responsabilits et la performance 3.3. La responsabilit sociale de lEtat employeur 3.3.1. Les politiques dinsertion des travailleurs handicaps dans la fonction publique 3.3.2. Les politiques dinsertion de jeunes issus de milieux dfavoriss 3.3.3. Les conditions de travail Index des bonnes pratiques par entit Table des matires p 49 p 54 p 57 p 66 p 72 p 76 p 84 p 84 p 90 p 93 p 97 p 104 p 104 p 106 p 109 p 118 p 121

3.1. Satisfaire les besoins en comptence exprims par les services ................................. p 57

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Avant-propos

Dfinitions et concepts

> Les confrences de GPRH : de quoi sagit-il ?


Les confrences de gestion prvisionnelle des ressources humaines sont des rencontres organises tous les ans par le directeur gnral de ladministration et de la fonction publique avec les secrtaires gnraux ou directeurs en charge des ressources humaines dans les ministres. Exprimentes en 2006, puis gnralises en 2007 et 2008, elles sont loccasion dun dialogue de gestion annuel entre les ministres grants des agents publics et le ministre en charge de la Fonction publique. Lieu de dialogue approfondi sur lensemble des composantes de la GRH, elles permettent dexaminer les diffrentes politiques menes (recrutement, formation, rmunrations, action sociale) laune des objectifs stratgiques et des problmatiques mtiers des ministres. Les confrences de GPRH sappuient sur des schmas stratgiques labors par les ministres. Elles permettent le recueil des bonnes pratiques de gestion et contribuent galement une meilleure gouvernance densemble de la Fonction publique, par la formalisation de stratgies RH dans les ministres, ainsi que par llaboration conjointe des rformes touchant lensemble de la Fonction publique dEtat. Les confrences de GPRH donnent par ailleurs lieu la formalisation dengagements de travail rciproques, dont la tenue est examine dune anne sur lautre.

> Le Comit des DRH : nouveau vecteur dchange de bonnes pratiques


Le Comit des DRH, lanc le 8 fvrier 2008 par Andr Santini, secrtaire dEtat en charge de la Fonction publique, est un lieu dchange entre les DRH des administrations et des entreprises publiques et prives. Lors de son inauguration, le Secrtaire dEtat assignait ce comit lobjectif suivant il doit permettre lEtat de devenir le meilleur employeur de France . Compos de responsables RH dentreprises prives et publiques (SNCF, LOral, France Tlcom, Areva, Groupama, Crdit Agricole, Axa, Veolia, La Poste, HEC), mais aussi de DRH dadministrations centrales (ministre de lIntrieur, ministre de lEcologie, ministre des Finances, DGAFP DGGN, , AP-HP), ce comit se runit pendant deux heures tous les deux mois. Chaque runion est mene par un binme ou un trinme qui a travaill sur le thme du jour. En 2008 cinq grands thmes seront abords : les parcours de carrire (la mobilit), lvaluation, la rmunration, la formation et la GPEC. Un thme transversal, lgalit entre hommes et femmes, constitue une sorte de fil rouge de ces discussions. Les bonnes pratiques et enseignements tirs de ces changes sont repris dans le guide.
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> Quest-ce quun schma stratgique de GRH ?


Un schma stratgique de gestion des ressources humaines est un document, qui, sur la base dune expression des besoins prvisionnels en mtiers et en comptences (i.e. orientations stratgiques de la gestion prvisionnelle), mobilise les diffrents leviers daction de la GRH : sur un axe satisfaire les besoins en comptences exprims par les services : recruter ; former ; dfinir des parcours professionnels ; mobiliser les cadres ; sur un axe personnaliser la gestion des agents publics : valuer, accompagner les agents dans leurs mobilits et dans leurs projets de carrire, promouvoir, rmunrer les responsabilits et la performance ; et enfin, en considrant la responsabilit sociale de lEtat employeur : politiques dinsertion des travailleurs handicaps ; des jeunes issus de milieux dfavoriss ; conditions de travail. Dploys dans les DRH ministrielles depuis 2007, ces documents peuvent tre dclins dans les administrations tous niveaux intermdiaires de gestion.

Le guide : mode demploi


Le guide des bonnes pratiques de la gestion des ressources humaines 2008 dtaille les expriences prsentes lors des confrences de GPRH 2008 et lors des premires cessions du Comit des DRH. Ces bonnes pratiques sont prsentes en suivant le plan des schmas stratgiques. Pour chaque thme et sous thme, de courtes prsentations prcdent les expriences prsentes, en rappelant les grands axes des rformes actuellement conduites. En fin douvrage, le lecteur pourra utilement se reporter aux rubriques : index des bonnes pratiques par entit et table des matires , dtaillant par entit, puis par thme, les expriences cites.

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1 - Le pilotage de la GRH renouvel par les dmarches mtiers

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analyse des mtiers exercs par les agents de ltat a t propose lensemble des ministres comme le moyen leur permettant dvoluer dune gestion statutaire de leurs personnels vers une gestion prvisionnelle plus qualitative, base sur la connaissance des fonctions et des activits exerces par leurs agents, ainsi que sur les connaissances et savoir-faire quils mettent en uvre. Le Livre blanc sur lavenir de la Fonction publique, remis en avril 2008, sinscrit dans cette orientation en prconisant de refonder et de simplifier lorganisation gnrale pour construire une fonction publique de mtiers . L laboration du rpertoire interministriel des mtiers de lEtat (RIME), rendu public en novembre 2006, a t le point de dpart de cette dmarche pour les services de lEtat. Ce rpertoire dcrit 230 mtiers ou emplois-rfrences , dtaills partir des grandes fonctions de ltat (les domaines fonctionnels ). Conformment aux engagements pris lors des confrences de GPRH de 2007, le RIME a dsormais t dclin par la plupart des ministres dans des rpertoires ministriels, adapts aux ralits des mtiers exercs et aux identits professionnelles de leurs agents. Les confrences de GPRH 2008 ont permis de constater les progrs de la dmarche mtiers dans les services de lEtat. Plusieurs rpertoires ministriels ont ainsi vu le jour (dfense, affaires trangres, dveloppement durable, intrieur). Leur dploiement a t accompagn dinitiatives varies permettant de renouveler le pilotage de la GRH et les pratiques de gestion prvisionnelle. Les bonnes pratiques prsentes ici attestent de cette nouvelle approche de la GRH. Elles sont regroupes en trois points : lappropriation des dmarches mtiers (partie 1.1) ; la gestion des comptences et des emplois sensibles (partie 1.2) ; la gestion prvisionnelle des RH base sur les mtiers (partie 1.3.).

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1.1. Lappropriation des dmarches mtiers : mise en uvre des rpertoires et intgration des dmarches mtiers dans la GRH

La dmarche adopte par le ministre des affaires trangres et europennes pour gnraliser son rpertoire des mtiers est particulirement intressante. Lutilisation du rpertoire est en effet directement prvue dans plusieurs processus RH.

> Elaboration et diffusion du rpertoire NOMADE (Affaires trangres)


La premire dition du rpertoire NOMADE ( nomenclature affaires trangres des emplois ) est parue en novembre 2007. Elle a t mise en ligne et diffuse en version papier lensemble des missions diplomatiques et consulaires ainsi quaux services de ladministration centrale. Elle sert de base la gnralisation des fiches de poste, la gestion prvisionnelle des emplois, des effectifs et des comptences, au pilotage de la formation professionnelle ainsi qu la communication sur les mtiers du ministre.

1- Le rpertoire NOMADE, dclinaison ministrielle du rpertoire interministriel


Des reprsentants des diffrents filires professionnelles du ministre avaient activement particip llaboration du rpertoire interministriel des mtiers (RIME), en premier lieu en ce qui concerne le domaine fonctionnel diplomatie , mais galement dans les groupes de travail consacrs aux autres domaines fonctionnels. Le RIME a t publi au printemps 2006, aprs huit mois de travaux interministriels. NOMADE, nomenclature affaires trangres des emplois, est historiquement le troisime rpertoire mtiers de ce ministre mais pour la premire fois il constitue la dclinaison dun rpertoire interministriel,ce qui favorisera la mobilit, les comparaisons et la production danalyses synthtiques au niveau de lEtat sur lvolution des mtiers. Llaboration de NOMADE a t confie un groupe de travail plac sous la prsidence de M. Bernard Garcia,conseiller diplomatique du Gouvernement, qui avait prcdemment prsid le groupe diplomatie du RIME. Cest une uvre collective et participative qui a pris pour point de dpart les besoins oprationnels des employeurs en France comme dans les missions diplomatiques et consulaires ltranger. Cest aussi un outil volutif qui devra notamment tenir compte de la redfinition des contours des missions de ce dpartement dont le livre blanc sur les affaires trangres de 2008 fixera les contours. Cet outil structurant pour toutes les dimensions de la politique de gestion des ressources humaines a fait lobjet dune prsentation lensemble des directeurs du ministre en septembre 2007 au cours de visites de la DRH compltes en mars-avril 2008 par dix ateliers de formation des sous-directeurs et chefs de bureau. La campagne dvaluation 2008 marquera son appropriation et son application universelles en moins de deux ans aprs la publication du RIME.
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2- Prsentation des fiches


NOMADE se prsente sous forme dun ensemble de fiches demplois-type regroupes en huit domaines dactivit : direction gnrale du ministre, politique , consulaire , coopration et action culturelle , communication , administration , informatique , logistique et patrimoine . Comme les fiches demplois-rfrence, les fiches demplois-type comprennent les parties suivantes : dfinition synthtique , activits principales , savoir-faire , connaissances , conditions particulires dexercice , tendances dvolution , acquis professionnels souhaitables et passerelles / volutions professionnelles (les champs correspondants ces deux dernires catgories ont t intentionnellement laisss vides dans la premire dition pour viter une normalisation arbitraire mais les prochaines versions devraient tre compltes sur ce point essentiel puisque NOMADE a vocation constituer un outil pour la construction des parcours professionnels).

3- Les utilisations de NOMADE : recrutements, formation, valuation, cartographie des postes de travail
En premier lieu, partir des fiches de postes, il sagit de donner corps une vritable transparence de tous les recrutements (publication des postes offerts, notamment la mobilit et aux agents contractuels) et plus largement de mieux communiquer sur les besoins en recrutements du ministre auprs des tudiants et du grand public. Loutil dexploitation des fiches de poste et la cl de la mise en place dune vritable gestion des comptences est le systme dinformation des ressources humaines (SIRH) M@gellan qui sera dploy ds la fin 2008 et se substituera aux multiples applications informatiques actuellement utilises. Le SIRH sera un facteur de transparence (visualisation terme par les agents dune partie de leur dossier individuel distance), de dconcentration (accs partag possible avec le gestionnaire de proximit), de qualit et dconomies (grce lautomatisation dun grand nombre dactes de gestion). Conformment aux orientations de la loi de modernisation de la fonction publique du 2 fvrier 2007, le ministre se dote en 2008 dun document stratgique en matire de formation : partir de lanalyse des besoins en comptences rvls par la mise en uvre de NOMADE, les moyens de faire voluer les caractristiques du vivier des agents seront dclins dans un programme annuel de formation. Au niveau individuel, et galement pour tenir compte des dispositions de la loi de modernisation, la procdure dvaluation a t rvise en 2008 : suppression de la note chiffre au profit dun entretien professionnel avec le suprieur direct. La fiche dvaluation renverra pour la description des fonctions la fiche de poste NOMADE qui est labore directement en ligne grce une application spcifique puis enregistre dans une base centrale o elle reste modifiable et tlchargeable notamment pour la bourse demploi. Un tableau-guide des correspondances entre appellations usuelles et dnominations des fonctions dans NOMADE est accessible en ligne sur lintranet du ministre. La production exhaustive des fiches de poste permettra de cartographier pour la premire fois les emplois du ministre et sera loccasion de valider NOMADE aprs lavoir ventuellement complt.
Source : confrence de GPRH 2008 du ministre des affaires trangres et europennes

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Les ministres financiers donnent quant eux un aperu de lensemble des usages quils prvoient pour leur rpertoire ministriel des mtiers :

> Usages dun rpertoire des mtiers (ministres conomiques et financiers)


Dans sa dimension daide au pilotage des ressources humaines, le rpertoire des mtiers ministriels doit permettre didentifier les mtiers prsents dans une unit administrative et dvaluer les besoins quantitatifs et qualitatifs court, moyen et long terme en fonction de lvolution des missions. Pour cela, le rpertoire doit identifier les liens entre : les domaines fonctionnels (ex : finances publiques) et les mtiers exercs (chef de service en trsorerie gnrale, charg du recouvrement, charg de la comptabilit) ; les mtiers et les comptences ncessaires pour les pratiquer ; les mtiers et les corps qui y correspondent (avec la prcision des effectifs concerns). Le rpertoire est galement un outil de gestion des ressources humaines dans la mesure o il peut servir : reprer des besoins de formation, par mtier ou transversaux plusieurs mtiers, et sur cette base, btir des actions de formation mieux cibles sur les besoins rels des services ; aider tablir des profils de recrutement ; servir de support dvaluation ; informer les agents pour la dfinition de leurs parcours professionnels.
Source : Dossier MINEFE - MBCPFP - Confrence de GPRH 2008

Compte tenu des travaux de lObservatoire des missions et des mtiers (OMM), le ministre de lAgriculture et de la Pche jouit dsormais dune expertise dans lanalyse de ses mtiers. Ceci lui permet de lutiliser comme vecteur de communication externe sur ses concours.

> Prsentation des mtiers et communication externe sur les concours du ministre (Agriculture)
Le bureau des concours du ministre de lagriculture et de la pche, en collaboration avec lObservatoire des missions et des mtiers du ministre, a labor une prsentation de ses concours dcoulant dune description des mtiers exercs par les agents du ministre. Laspect novateur de cette prsentation est quelle utilise un langage mtiers et non plus une prsentation classique centre sur les corps de fonctionnaires. Cette prsentation est consultable sur le site internet du ministre (www.concours.agriculture. gouv.fr). Elle sert galement de base aux brochures de communication sur les mtiers utilises par la DRH lors des manifestations professionnelles. Les mtiers du ministre sont ainsi dtaills par secteurs dactivit. Aprs une prsentation gnrale des missions de lEtat dans le domaine, les diffrents mtiers sont prsents succinctement ses ainsi que les concours permettant dy accder.
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La consultation du site illustre cette politique de communication : Prsentation des mtiers classs par secteurs dactivits

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Exemple des mtiers de leau

Dtail dune fiche mtier : analyste du risque inondation

Source : www.concours.agriculture.gouv.fr

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1.2. La gestion des comptences et des emplois sensibles

Le ministre de lintrieur a labor un rfrentiel des emplois-types et des comptences, diffus en mai 2008. La partie emplois-types dcline le RIME et ladapte aux spcificits du ministre. La partie dictionnaire des comptences constitue un exemple de ce que peut tre un outil de recensement des comptences dans une administration. Les premires pages prsentant le guide sont reprises ci-dessous.

> Dictionnaire des comptences (Intrieur)


>> Le dictionnaire des comptences
Sa prsentation Le dictionnaire des comptences est constitu de deux parties : - les fiches de comptence (connaissances techniques, savoir-faire et savoir-tre) ; - la liste des connaissances techniques spcifiques chaque domaine fonctionnel. Cette liste, non limitative, est susceptible dtre modifie en fonction de lvolution des missions. Son utilisation Ce dictionnaire a t utilis pour alimenter la rubrique Comptences principales mises en uvre figurant dans les fiches demploi-type. Il a galement t employ pour formaliser le support de lentretien professionnel. Il doit servir de base dans le cadre de llaboration des fiches de poste.

>> Prsentation des fiches de comptence


La dfinition Les fiches de comptence sont dclines en trois groupes : les connaissances techniques, les savoir-faire et les savoir-tre. Chaque fiche de comptence prsente : - une dfinition synthtique de la comptence ; - un code de 4 caractres dsignant la fiche de comptence (les deux premires lettres se rapportent au groupe de comptences). Les niveaux de comptence Les comptences sont dclines en 4 niveaux, par ordre croissant de technicit : initi , pratique , matrise et expert . Chaque niveau de comptence prsente les tches quil convient dtre capable de raliser. Dans les fiches demploi-type, la rubrique relative aux comptences ne prsente pas de niveau, lemploi-type constituant un regroupement de postes. Le niveau de comptence peut figurer dans les fiches de poste, en adquation avec la nature du poste occup.
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Au titre de lentretien professionnel, dans la partie consacre lvaluation des acquis, les comptences sont dclines selon ces 4 niveaux de comptences. Liste des comptences rfrences :

Connaissances techniques Avoir des comptences budgtaires et comptables (CT01) Avoir des comptences en informatique : burautique (CT02) Avoir des comptences juridiques (CT03) Connatre lenvironnement professionnel (CT04) Savoir-faire Savoir appliquer la rglementation (SF01) Savoir travailler en quipe (SF02) Avoir lesprit de synthse (SF03) Savoir analyser (SF04) Savoir tre Avoir le sens des relations humaines(SE01) Savoir accueillir (SE02) Savoir sadapter (SE03) Savoir sexprimer oralement (SE04) Savoir communiquer (SE05) Savoir manager (SF05) Savoir ngocier (SF06) Savoir rdiger (SF07) Savoir grer un projet (SF08) Savoir sorganiser (SF09)

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Exemple dune fiche savoir tre

Savoir accueillir
Code : SE02

Dfinition : > Savoir entrer en relation avec tout usager de manire courtoise et impartiale, avec la volont de comprendre sa demande. > tre capable dapporter une rponse (sans interrompre le contact) ou dorienter lusager vers la personne comptente ou le service concern.

INITIE
l

Instaurer un climat de dialogue courtois (non-conflictuel).

l Informer lusager : - Identifier sa demande, - Indiquer lusager la dmarche suivre et les documents fournir, - Vrifier avec lusager si la rponse correspond sa demande. l Orienter lusager en fonction du problme rsoudre ou de la prestation souhaite vers la personne comptente ou le service concern.

PRATIQUE
l l

Reformuler la demande de son interlocuteur pour sassurer davoir bien compris. Analyser la demande de son interlocuteur et ses enjeux.

l Expliquer simplement son interlocuteur les fondements rglementaires motivant un refus ou un ajournement de sa demande. l

Rester courtois et ferme face son interlocuteur.

MAITRISE
l l l

Faire sexprimer lusager et recentrer au besoin le dialogue sur le motif de sa venue. Adapter son langage pour tre comprhensible par tout interlocuteur.

Analyser une situation dans le cadre dun traitement individualis et trouver rapidement des solutions.
l

Grer des situations pr-conflictuelles en instaurant un climat dcoute.

EXPERT
l

Conseiller un service sur sa stratgie daccueil ou proposer une stratgie daccueil.

l valuer une structure daccueil, en tenant compte, la fois des critres logistiques et organisationnels ainsi que des aspects psychologiques lis la fonction daccueil. l Proposer des solutions ou animer des groupes de travail qui recherchent des solutions pour la structure daccueil. l

Pratiquer la mdiation entre un agent et un usager dans des cas particuliers.

Source : Rfrentiel des emplois-type et des comptences du MIOMCT (SG/DRH) tlchargeable hors du ministre sur : http://drh.interieur.ader.gouv.fr

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Certains ministres ont souhait approfondir lanalyse demplois ou de filires jugs sensibles . Comme le montre lexemple du ministre de la Dfense pour sa filire btiment gnie civil (cf. encadr ci-dessous), ces tudes nont dintrt que si elles dbouchent sur une suite trs oprationnelle.

> Lanalyse de comptences sensibles : la filire btiment gnie civil (Dfense)


Le Service dInfrastructure de la Dfense (SID) rencontre de relles difficults pour recruter des fonctionnaires de la filire technique de niveau A et B (ingnieurs des tudes et de fabrications et techniciens suprieurs des tudes et fabrications). Ces difficults se manifestent principalement par un faible rendement aux concours organiss par le ministre, notamment dans des emplois comme celui de dessinateur en btiment. Le SID souffre en effet de la forte concurrence exerce par les fonctions publiques territoriales et le secteur priv. Afin de pallier ces difficults, le recrutement de contractuels (17 niveau A et 24 niveau B pour 2007) a t autoris et a abouti lobjectif fix. Ce recrutement est ralis directement par les tablissements concerns au niveau local. Cette dmarche sera reconduite en 2008. Par ailleurs, une drogation linterdiction dembauchage des ouvriers de lEtat a t autorise hauteur de 6 ouvriers de lEtat en 2007 et 8 en 2008 pour le mtier de dessinateur en btiment. Les difficults rencontres par cet employeur ont conduit le ministre de la dfense mener une rflexion plus large, portant plus spcifiquement sur lorganisation des concours pour les corps techniques (type de concours, contenu des preuves), afin de permettre le meilleur rendement possible dans des domaines fortement concurrentiels sur le march de lemploi.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la dfense

Dans le mme esprit, le ministre de lagriculture mne actuellement une exprimentation danalyse des comptences dtenues par ses informaticiens. Quelques premiers lments utiles en ressortent.

> Exprimentation sur la gestion des comptences des informaticiens (Agriculture)


Cette exprimentation mise en place pour la filire des informaticiens prsente dans tous les secteurs demploi du ministre est conduite en mode projet . Sa responsabilit a t confie une directrice de projet qui bnficie de laccompagnement de consultants. Le projet a t appel SICAGRI (systme dinformation sur les comptences au ministre de lagriculture). Le bilan de cette exprimentation est attendu pour 2008. Ses objectifs, son droulement et quelques premiers points de vigilance identifis sont cependant prsents :

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>> Objectifs de lexprimentation


Les deux objectifs principaux de lexprimentation visent la gestion collective et la gestion individuelle des comptences. Au niveau collectif, il sagit de mettre en place une gestion des comptences des communauts de travail, en rpondant aux questions suivantes : Quelles sont les comptences dtenues par les agents ? Quels impacts les retraites futures vont-elles avoir sur la disponibilit des comptences stratgiques ? Quelles comptences dvelopper pour faire face aux nouveaux enjeux ? Comment mieux orienter les recrutements futurs ? Quelles volutions des programmes de formation tout au long de la vie ? Au niveau individuel, il sagit doptimiser la gestion des carrires des agents, notamment sur les champs de : ladquation des profils et des postes ; la gestion des mobilits de toute nature ; lorganisation des parcours individuels de formation. A terme, le MAP souhaite disposer dune bonne photographie du patrimoine de comptences de ses agents afin dtre en mesure de faire des projections pour lavenir en tenant compte notamment des volutions dmographiques. Cette exprimentation sintgre au projet AGORHA de refonte du systme dinformation des ressources humaines (SIRH) dans le but dintgrer une nouvelle fonctionnalit comptences .

>> Droulement de lexprimentation SICAGRI


Les travaux pralables : SICAGRI porte sur onze emplois types qui avaient t identifis en 2001 par lObservatoire des Missions et des Mtiers (OMM). En juin 2007, ATOS consulting a anim un groupe de travail compos dinformaticiens occupant ces emplois types, des services responsables du pilotage des systmes information et des acteurs de la GRH. Aprs un travail mthodologique, ce groupe a procd la description des onze emplois types de la filire : Administrateur Analyste programmeur Assistant aux technologies de linformation et de la communication en EPL (ATIC) Chef de dpartement Chef de projet
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Dlgu rgional aux technologies de linformation et de la communication (DRTIC) Informaticien coordinateur inter-services (ICI) Responsable de la mission du systme dinformation (RMSI / RSI) Responsable de ple informatique (RPI / ARSI) Responsable de ple technique Responsable des technologies de linformation et de la communication en EPL (RTIC) Pour dcrire un emploi type, cinq activits principales ont t retenues. Il sagit dune liste non exhaustive dans laquelle les activits ne sont pas classes par ordre dimportance. Le groupe a galement identifi des tendances dvolution de ces activits ainsi que les comptences ncessaires pour les exercer. Combinaison de diffrents savoir et savoir-faire, la comptence est mise en uvre en situation professionnelle, dans un contexte donn. Aprs consolidation des travaux, a t labor un rfrentiel de comptences reprenant pour lensemble de la filire 177 comptences. Pour lexprimentation, le dictionnaire a t structur en quatre domaines : Les connaissances et savoir-faire spcifiques Systmes dInformation : 101 Les connaissances transverses : 31 Les savoir-faire transverses : 26 Les savoir-faire relationnels : 19 Lensemble de ces travaux pralables a t utilis pour paramtrer loutil informatique qui a t mis disposition des informaticiens participant lexprimentation. Loutil a galement intgr des informations extraites du SIRH existant (EPICEA), telles que les dates de naissance des agents, leurs affectations, leurs corps dappartenance, etc. La saisie des donnes par les informaticiens : Pendant trois semaines en octobre 2007, loutil SICAGRI a t mis disposition des informaticiens participant lexprimentation, soit un peu moins de 500 personnes. Un dispositif daccompagnement a t mis en place en amont de ce dploiement (courriel du secrtaire gnral, mise en place dinformaticiens-relais dans les structures concernes, etc). Les principes retenus pour la saisie effectue par les informaticiens ont t les suivants : un auto positionnement sur un emploi type, au regard des activits principales qui le caractrisent, parmi la liste prdfinie de 11 emplois types ; une auto dclaration des comptences et du niveau acquis pour chaque comptence (4 niveaux ont t dfinis) ; pas de validation par les responsables hirarchiques mais ceux-ci ont pu consulter les profils que les agents de leur structure avaient dclar ; la possibilit pour les informaticiens de dclarer 10 autres comptences non rpertories dans le dictionnaire. Au total, trois quarts des agents invits participer lexprimentation ont dclar emploi type et comptences. En moyenne, ils ont dclar 71 comptences (tous domaines confondus et quel que soit le niveau dclar).

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>> Lexploitation des donnes comptences collectes


Les services responsables du pilotage des systmes information ont identifi, par emploi type, un nombre limit de comptences stratgiques. Au total, 27 comptences stratgiques ont t retenues, dont 15 dans les connaissances et savoir-faire spcifiques Systmes dInformation . Pour chaque emploi type et chaque comptence stratgique, un niveau requis a t dfini. La notion de comptence stratgique recouvre des comptences mergentes/nouvelles, des comptences critiques/intuitivement considres comme mal couvertes par les profils actuels , des comptences structurantes pour les prochaines annes par rapport lanalyse de lvolution des mtiers (activit en forte hausse). Les analyses qui sont actuellement en cours permettent de produire des rapports explicitant des axes de gestion collective et notamment :

>> Evaluation du risque comptence encouru en raison des volutions dmographiques 5 / 10 ans.
Lobjectif est de faire des projections lavenir tenant compte du patrimoine comptences existant et de lge des informaticiens en poste dans les services. Il est ainsi possible de visualiser, par comptence juge pertinente, la pyramide des ges de la population tudie (on peut tudier la population globale, ou par secteur demploi, ou par emploi type, ou par rgion). Grce cette fonctionnalit, SICAGRI permet didentifier le risque comptence li aux dparts la retraite. Il sagit donc dun outil daide la dcision pour anticiper, en cas de besoin, les ventuels remplacements dagents partants et disposant de comptences considres comme stratgiques. Lappui la politique de recrutement peut ainsi tre facilit de faon oprationnelle.

>> Dtection des besoins de professionnalisation pouvant se traduire par des plans daccompagnement (formation professionnelle).
Lobjectif est de faire, par emploi type, des analyses sur les carts constats entre les comptences requises et les comptences disponibles. Comment sont rparties les comptences stratgiques ? Quel est le pourcentage dagents disposant de ces comptences ? Les personnes dtenant de telles comptences sont-elles au bon endroit ? Quel est lcart entre le niveau moyen dclar par les agents et le niveau requis par emploi type ? Ainsi, il est possible davoir des lments daide la dcision permettant de btir les plans de formation pour la filire des informaticiens, si des carts trop importants sont constats. Une telle dmarche permet didentifier des axes de GRH : quelles sont les priorits de formation permettant de rduire les carts mis en lumire ? Quels autres dispositifs daccompagnement pour rduire ces carts ?
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Lexploitation des donnes est actuellement en cours. Elle vise galement dautres axes de gestion collective et des axes de gestion individuelle, telle que la recherche dun agent ayant dclar un profil de comptences le plus proche possible dun autre profil. Le bilan de lexprimentation, prvu pour le deuxime trimestre 2008, alimentera la rflexion sur lextension du SIRH du MAP la fonctionnalit comptences .
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de lagriculture et de la pche

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1.3. La gestion prvisionnelle des RH base sur les mtiers

La dimension mtiers confre la gestion prvisionnelle une dimension oprationnelle que des analyses fondes sur des critres classiques de gestion administrative - lappartenance des fonctionnaires aux corps et leur classement par statuts - noffraient pas. La DGAFP a propos aux ministres, en sappuyant sur les informations mtiers dont ils disposent, une nouvelle mthodologie de gestion prvisionnelle, conduite en quatre phases successives :
la premire a pour objectif de recenser les ressources disponibles moyen terme partir des dterminants connus, sur la base dune analyse de lexistant et de simulations ; la deuxime vise dterminer le plus prcisment possible la cible RH telle quelle dcoule de lvolution des missions et de leurs conditions dexercice. Il sagit de dterminer les besoins en ressources humaines de lorganisation et de traduire en langage RH les orientations fixes par lautorit politique ; la troisime phase, pralable la prise de dcision, est celle du diagnostic des carts entre ce qui est souhait et ce qui est disponible sans rien changer ; la quatrime phase est celle de la dfinition du plan dactions RH qui permettra datteindre la cible stratgique.

Source : Guide mthodologique GPRH - 2008

Les bonnes pratiques ministrielles sont prsentes en suivant ce cadre mthodologique. Elles sont issues des plans de GPRH des ministres publis in extenso dans le volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique.
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Phase 1 : lanalyse des ressources disponibles

Le premier lment dun plan GPRH consiste dcrire lexistant et faire ressortir les problmatiques qui sont propres chaque ministre. En effet, les diffrenciations entre ministres sont trs fortes et chaque ministre ne peut expliquer sa politique de GRH quen sappuyant sur cette photographie. La plupart des ministres ont compris limportance de cette tape sans laquelle tout plan daction de GRH ne serait pas parfaitement comprhensible. Ainsi le ministre de la Culture et de la communication explique pourquoi sa relative petite taille ne doit pas conduire sous-estimer la complexit de sa gestion.

> Analyse des emplois (Culture)


Les effectifs du ministre de la culture et de la communication sanalysent sous plusieurs angles : le premier angle danalyse est la rpartition des emplois selon la nature des services : rseaux dconcentrs, oprateurs, services comptence national. A cet gard le ministre de la Culture et de la communication prcise quavec une force de travail qui ne reprsente que les effectifs dune acadmie moyenne de lEducation nationale, le ministre doit faire vivre plusieurs rseaux dconcentrs, au niveau rgional et au niveau dpartemental et un grand nombre doprateurs et de services comptence nationale. Il participe galement plusieurs rseaux dcentraliss telles les archives dpartementales et les bibliothques municipales classes ... Les dix principaux oprateurs du ministre regroupent 43% de lemploi : Versailles, Orsay, Louvre, CNC GP RMN, BNF, INRAP CMN, Comdie Franaise, Opra de Paris ; , , le deuxime angle est lclatement de ses effectifs dans des sites ouverts au public : 52% des emplois parpills sur environ 600 sites dont 450 sites ont moins de 10 agents, 250 sites ont moins de 4 agents. Le ministre assure ainsi une prsence sur plus de 600 points de contact avec le public, quil sagisse du grand public ou de publics spcialiss. Prs de 85 % des emplois sont dans les muses, les monuments, les bibliothques, les archives, les coles, les conservatoires Largement rpartis sur le territoire, le potentiel dconomies dchelle et de gains de productivit est faible. Avec 10 agents en moyenne par site, les diminutions demploi impactent directement la capacit douverture des sites ou la qualit du service ; le troisime angle est la rpartition de ses emplois par secteurs dactivit ; le quatrime angle enfin est lanalyse mtier qui fait ressortir que les effectifs du ministre sont disperss sur un grand nombre de mtiers : conservateur, architecte, archologue, enseignant, archiviste, bibliothcaire, chercheur, artiste, lissier, doreur, jardinier dart, agent daccueil et de surveillance, agent des services techniques, mtiers de ladministrationLa multitude de ces mtiers peu substituables et rpartis sur tout le territoire rend particulirement difficiles les redploiements deffectifs. Les rformes touchant la mobilit professionnelle ou gographique ncessitent des mesures daccompagnement importantes sur le plan des effectifs. .
Source : plan de GPRH 2008 du ministre de la culture et de la communication - volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique

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Les ministres ayant le plus dantriorit en matire de dmarches mtiers, et notamment ceux qui disposent dun rfrencement mtiers dans leurs systmes dinformations, sont dsormais en mesure de prsenter des analyses quantitatives et des projections sur la base de leurs mtiers. Le tableau prsent par la direction gnrale de laviation civile du ministre de lcologie, de lnergie, du dveloppement durable et de lamnagement du territoire, illustre une projection des dparts en retraite rapports une cartographie mtiers des emplois.

> Dparts en retraite projets sur la cartographie des mtiers (aviation civile)
Filire mtiers Classement des emplois dans le rfrentiel mtiers
Agent charg de lassistance aux pilotes Assistant technique navigation arienne

Dparts la retraite (priode 2008-2012)


25 35 38 38 153 2 418 14 26 749

Nombre dagents prsents


330 293 145 122 427 10 3834 53 45 5259

Pourcentage de dparts
7,5 12 26 31 35,8 20 10,9 26,4 57 14,24

Filire contrle de la circulation arienne

Assistant technique navigation arienne confirm Cadre navigation arienne Cadre oprationnel navigation arienne Cadre suprieur navigation arienne Contrleur arien Contrleur arien organisation pr tactique Coordonnateur dans un dtachement civil de coordination

Total Filire Contrle de la circulation arienne

Annes de dpart la retraite


Filire mtiers Contrle de la circulation arienne
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Total sur 2008-2012

133

117

164

176

159

126

116

117

749

Source : plan de GPRH 2008 de la DGAC - volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique

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Phase 2 : la dtermination de la cible stratgique

Le rpertoire des mtiers ministriels permet didentifier les mtiers prsents dans une unit administrative et dvaluer les besoins quantitatifs et qualitatifs court, moyen et long terme en fonction de lvolution des missions. Cette traduction de lvolution des missions dans la structure des emplois est illustre par les tableaux prsents par la mission Travail et Emploi depuis 2006.

> Evolution des emplois en tendance (mission Travail et Emploi)


En 2007, tous les services de la mission interministrielle Travail et Emploi (administration centrale, directions rgionales et dpartementales du travail de lemploi et de la formation professionnelle) ont procd, dans un module spcifique du SIRH, lanalyse et au rattachement de chaque agent au mtier quil exerce, ce qui offre une vision globale de la carte des mtiers du ministre. Cette intgration a permis de raliser diffrentes analyses sous langle mtiers, et de les croiser avec dautres types de donnes (catgories, ges, sexe). Ces travaux ont t prsents la commission des mtiers, des comptences et de la formation, ainsi quau comit technique paritaire ministriel. De nouvelles exploitations sont en cours, ce qui va dans le sens dune intgration part entire de la logique mtiers dans la gestion des ressources humaines, dans son acception plus large. Le tableau ci-contre prsente, en fonction dhypothses budgtaires, un recensement des mtiers et des quivalents temps pleins par catgories correspondants. La colonne tendance est lexpression de la cible que la mission a dgage au vu de lvolution prvisionnelle de ses missions et des besoins dadaptation de la structure des emplois quelle en dduit.

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Slection du tableau prsentant le scnario de gestion prvisionnelle RH de la mission Travail-Emploi


ETP 31/12/2007 ETP 31/12/2008 Evolution prvue sur le moyen terme (2012)
Total Tendance Observations

Classement rfrentiel mtiers

Total

Responsable de ple politiques et dispositifs dintervention Charg de lanimation et de lingnierie de projets territoriaux (animateur territorial) Pilote oprationnel de dispositifs

160

18

178

159

18

177

Baisse (de - 5 % - 20 %) Stabilit, faible variation (de- 5 % + 5 %) Forte baisse (- 20 % et plus) Forte baisse (- 20 % et plus) Forte baisse (- 20 % et plus)

Ouverture aux attachs principaux Affectation dattachs dadministration - mtier daccueil pour des dtachements entrants Diminution forte des effectifs de catgorie C - affectation de SA

319

322

317

320

280

217

502

277

205

482

Gestionnaire de dossier et dinformation Sous total


Conception, promotion et mise en oeuvre des politiques et dispositifs

77

486

1021

1584

73

478

959

1510

836

724

1025

2586

826

705

959

2489

Source : plan de GPRH 2008 de la DAGEMO du ministre du travail, des relations sociales, de la famille et de la solidarit - volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique

Phase 3 : le diagnostic des carts

La construction dun scnario de gestion prvisionnelle des ressources humaines repose sur une phase de diagnostic des carts entre lvolution naturelle des ressources humaines (dparts, retraites, etc) et la cible des ressources attendues, rsultant de lvolution des missions. Compte tenu des incertitudes pesant sur les DRH pendant la priode des confrences de GPRH 2008 - elles se sont droules paralllement la construction des budgets pluriannuels de personnel pour la priode 2009-2012 - les plans de GPRH transmis font tat dhypothses quant aux moyens budgtaires qui pourront effectivement tre dvolus aux diffrentes politiques RH. Certains lments de diagnostic des carts ont nanmoins pu tre communiqus par les ministres.

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> Perspectives de GPRH (Affaires trangres)


Limpact de la RGPP et du livre blanc nest pas encore entirement stabilis un mois de la publication des rapports dfinitifs. Le ministre des affaires trangres et europennes anticipe cependant, court et moyen terme, un certain nombre dvolutions de nature orienter la gestion de ses ressources humaines. A) La coordination des moyens de lEtat ltranger sera raffirme comme prioritaire par la RGPP et le livre blanc qui devraient notamment insister sur la ncessit de poursuivre ladaptation des rseaux de lEtat ltranger, en redployant les moyens en personnel vers les pays mergents et en diminuant dautant notre niveau de prsence traditionnelle dans certaines zones dEurope et dAfrique. B) La modulation du format des missions diplomatiques et consulaires fera aussi lobjet de recommandations spcifiques. Par ailleurs, les responsabilits devraient tre rparties diffremment entre ladministration centrale, qui pilote, et les ambassades, qui analysent, ngocient, protgent les intrts nationaux, animent les rseaux et coordonnent laide au dveloppement. La cration de ples de comptences rgionaux est envisage. La typologie des fonctions exerces, les parcours professionnels des agents et les choix des responsables sen trouveront, terme, modifis. C) Lexternalisation de certaines fonctions de production de services, particulirement dans le domaine de laide au dveloppement et de laction culturelle devrait tre renforce, conduisant la sortie du plafond demploi dune part substantielle des effectifs transfrs des oprateurs.
Source : plan de GPRH 2008 du ministre des affaires trangres et europennes - volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique

Phase 4 : Plan dactions RH

Vient ensuite la phase dlaboration du plan dactions de GRH. Ceux-ci sont trs varis et correspondent aux problmatiques des ministres. Le plan dactions peut, par exemple, tre cibl sur une problmatique particulire, considre comme stratgique, comme la fait la Police confronte un turn over important dans la rgion francilienne.

> Faire face lexcessif turn over des fonctionnaires de police dans la rgion Ile de France (Police nationale)
La problmatique francilienne se caractrise par un excessif turn over des fonctionnaires de police. Il en rsulte un prjudice important au plan oprationnel et une dgradation de la relation police /population dans les quartiers les plus sensibles.

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La police nationale conduit des travaux dans plusieurs voies : > modifier lorganisation des concours avec la mise en place de : concours nationaux affectation rgionale assortie dune dure de sjour de 10 ans ; concours nationaux affectation nationale assortie de la dure actuelle de sjour sur la premire rgion daffectation ; > organiser un droulement de carrire acclr pour les agents du corps dencadrement et dapplication (CEA) ayant servi dans des zones particulirement difficiles de lIle de France, par la voie dune RAEP ; > maintenir un niveau lev dadjoints de scurit en Ile de France, futurs candidats au concours internes de gardiens de la paix. Promouvoir cette filire ; > favoriser la cration de classes de bac pro prvention-scurit en Ile de France dans les lyces de la rgion parisienne ; > dvelopper des dispositifs de prparation aux concours de gardiens de la paix avec lappui de GRETA sur les dpartements de lIle-de-France, au bnfice de jeunes gens issus de milieux en difficult ; > favoriser le recrutement de conjoints de policiers au sein de linstitution sur des mtiers dappui et de soutien. Le dispositif des contractuels ADS pourrait constituer le support juridique en distinguant les ADS oprationnels dune nouvelle voie administrative oriente vers les mtiers de laccueil. Au-del de la priorit francilienne, le dispositif des classes prparatoires intgres pour les concours de commissaire et dofficier est poursuivi.
Source : plan de GPRH 2008 du MIOMCT / Police nationale - volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique

Dautres ministres sappuient sur la dmarche mtier pour rorienter leurs filires de recrutement comme le ministre de la Justice travers son plan daction pour les mtiers du greffe. Ce ministre a constat que la dimension administrative des mtiers de greffe sest fortement dveloppe dans les juridictions et a dcid louverture des services judiciaires vers des corps comptence strictement administrative. Pour le ministre du budget, des comptes publics et de la fonction publique, un plan dactions cibl accompagne la mise en place de la nouvelle direction gnrale des finances publiques. Les plans dactions issus de la GPRH, comme le montre lexemple du ministre de lintrieur, peuvent correspondre lensemble de la politique de GRH du ministre, et utiliser tous les leviers daction de la GRH sans se limiter au recrutement externe.

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> Un plan dactions GRH pour accompagner et anticiper lvolution des missions (Intrieur)
1/ La poursuite dune politique volontariste de requalification
Le plan pluriannuel de requalification et de repyramidage engag depuis 2006, permet daccompagner lvolution des missions en visant un renforcement des postes de catgorie A et B et une dynamique de repyramidage pour lensemble des corps (A, B et C). Ainsi, il est prvu de requalifier 5000 emplois sur la priode 2006-2010. Il sagit dun quasi doublement des promotions sur 5 ans. Le plan de rduction des emplois permet la ralisation de rformes structurelles (cf. fusion des corps) et la requalification de plusieurs milliers demplois, rpondant au besoin croissant en personnel qualifi.

2/ Ladaptation des plans de formation lvolution des mtiers


Lvolution des mtiers de lIntrieur constitue ainsi un axe stratgique du plan de formation avec la mise en uvre dactions concernant les fonctions budgtaires et comptables avec la mise en place de CHORUS dici 2010, le nouveau systme dimmatriculation des vhicules, le passeport lectronique ainsi que les formations linguistiques.

3/ Une mobilit gographique et fonctionnelle facilite et encourage dans le cadre de parcours professionnels individualiss
La fusion des corps permet de faciliter la mobilit des personnels entre les diffrents services employeurs (prfecture de mtropole et des DOM, administration centrale du ministre de lIntrieur, juridictions administratives, services territoriaux de la police nationale) pour deux raisons essentielles : > la procdure lourde du dtachement est abandonne et remplace selon les cas soit par une simple dcision daffectation soit par une mutation ; > llargissement du vivier des demandes de mobilit et des besoins de recrutement satisfaire doivent gnrer une hausse des mouvements qui seront raliss. Les taux de satisfaction des demandes de mobilit devraient sensiblement samliorer. Dans ce cadre, la mobilit est organise sur la base du volontariat, cest dire de lexpression des vux des agents, avec une identification prcise des services daffectation demands. La rforme de la fusion des corps constitue ainsi un lment facilitateur de la gestion des mouvements, pour ladministration (allgements des procdures permettant une rponse plus rapide aux besoins) et pour les agents (meilleures chances dobtenir des affectations fonctionnelles ou gographiques souhaites). Par ailleurs, le ministre de lIntrieur entend faire de la formation professionnelle tout au long de la vie un instrument favorisant la gestion individualise des carrires des agents et contribuant amliorer leur mobilit et leurs perspectives dvolution de carrire. Les nouveaux outils introduits par la loi de modernisation de la fonction publique (droit individuel la formation, bilans de comptence, entretiens de carrire, priodes de professionnalisation) doivent se combiner avec les dispositifs de formation pour donner aux agents les moyens dlever leur niveau de comptence et de mieux grer leur parcours professionnel. Dans le cadre de la RGPP des pistes de rflexion sont explores pour crer , auprs des prfets de rgion des quipes expertes charges de cette gestion des comptences.
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Aussi, dans le cadre des rcents textes favorisant le dveloppement dune nouvelle dimension des ressources humaines axe sur lmergence du mtier de conseil en carrire et en mobilit, la DRH pilote actuellement par lintermdiaire de la Mission Projets Professionnels (MPP), un projet de dveloppement de conseillers en carrire au sein du MIOMCT lchelon rgional, en lien avec la sous-direction du recrutement et de la formation (SDRF) et la direction de la modernisation et de laction territoriale (DMAT) ainsi que les reprsentants des prfectures.

4/ Un dispositif daccompagnement des restructurations des services


Dans le contexte dvolution de certaines missions du ministre, la MPP accompagne galement les agents qui sont concerns par des restructurations de services et dont les missions sont amenes disparatre. Ainsi intervient-elle actuellement la suite de la dcision de la fermeture du Service Central des Cyclomoteurs (SCC) Montmorency en effectuant une prise en charge personnalise des agents de ce service afin de prparer au mieux leur reclassement au 1er janvier 2009, date de fermeture du SIC. Des entretiens individuels ont t conduits avec les 18 agents du service et ont permis dtablir pour chaque agent, un bilan de carrire et une tude des perspectives professionnelles. La MPP accompagne galement les fonctionnaires dont la mise disposition auprs de la Fondation Jean MOULIN doit prendre fin dici juillet 2010.

5/ Les perspectives ; le dveloppement dune politique de gestion par les comptences via lintgration du rfrentiel des emplois-type dans DIALOGUE
Le primtre largi lensemble du ministre de lIntrieur y compris au sein de la police nationale a conduit lintgration du rfrentiel des emplois-type dans lapplication de gestion DIALOGUE. Cette intgration en cours de ralisation permettra dobtenir des cartographies prcises des emplois. Les perspectives dmographiques et lvolution des missions appellent une gestion plus fine des comptences dtenues par les agents. Au-del de la restitution des effectifs traditionnellement dcline par directions, par catgorie, par ge ou par sexe, ltablissement dune cartographie des comptences prsentes au sein du ministre ou dtenues par un agent au fil de sa carrire favorisera la gestion des parcours professionnels. La recherche de comptences spcifiques en vue de dterminer la meilleure adquation profil/poste sera facilite pour la constitution de viviers. Il est enfin prvu de mettre la disposition des services de gestions de personnels des restitutions automatiques pour lensemble de leur primtre (actualisable sur demande) qui leur permettra de disposer dtats des lieux prcis sur une base commune lensemble du ministre.
Source : plan de GPRH 2008 du MIOMCT hors Police - volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique

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2 - L organisation de la GRH et le rle des acteurs

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es confrences de GPRH conduites en 2007 taient orientes sur les nouveaux partages de comptences issus de la Lolf, avec lmergence de nouveaux acteurs (responsables de programmes et de BOP), responsables de la tenue de leurs objectifs et comptables de lutilisation de leurs moyens. Dans le mme temps, taient examines les modalits dvolution des DRH vers des fonctions de pilotage stratgique, de rgulation et dallocation des moyens humains au service de ces nouveaux acteurs.

Les confrences de GPRH 2008 se sont davantage concentres sur les questions de dconcentration managriale, dorganisation des dlgations de pouvoir et de ringnierie des processus de gestion en lien avec louverture dimportants chantiers organisationnels issus de la rvision gnrale des politiques publiques. Les rformes engages imposent en effet aux DRH de sortir des schmas traditionnels dans lesquels une DRH grait les emplois de son rseau dconcentr. Les nouveaux dcoupages ministriels (par exemple : cration du ministre de limmigration faisant appel des personnels grs par plusieurs ministres) ou la rforme des administrations rgionales et dpartementales vont conduire les administrations construire de nouvelles chanes dallocation des moyens et de responsabilit hirarchique. Les bonnes pratiques prsentes dans cette rubrique concernent la fois lorganisation RH, le dialogue social et la professionnalisation de la GRH dans les administrations.

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2.1. La dconcentration managriale

Lorganisation de la gestion des R.H. est, depuis la mise en uvre de la Lolf, en chantier permanent. Les administrations tentent en effet de dfinir des organisations partages, qui permettent aux DRH dassurer la gestion collective, tout en laissant le maximum de latitude aux diffrents chefs de services dans la gestion des personnels et des masses salariales placs sous leur responsabilit, afin de leur permettre datteindre leurs objectifs. Dans ce cadre, a merg une nouvelle conception de la dconcentration, la dconcentration managriale qui vise confrer au responsable oprationnel le pouvoir dagir sur les actes de la GRH les plus importants. Il doit en effet tre en mesure de pouvoir faire valoir son point de vue demployeur oprationnel sur les leviers essentiels de la gestion de leurs ressources humaines de la structure quil pilote, savoir : sur les orientations de moyen terme de la gestion des ressources humaines en utilisant la dmarche de GPRH oprationnelle ; sur la structure et le cot des emplois du service ; sur la valorisation des qualifications et des comptences des agents en utilisant notamment les outils de formation ; sur la modulation des rgimes indemnitaires ; sur la carrire des agents. La Lolf a galement conduit lmergence de nouvelles relations contractuelles entre les diffrents services de lEtat, destines permettre latteinte dobjectifs de performance.

> Ltat des lieux de la dconcentration managriale


Pour dresser un panorama de la dconcentration managriale , la DGAFP a propos aux diffrents ministres, dans la circulaire dorganisation des confrences 2008 de gestion prvisionnelle des ressources humaines, de se prononcer, sous forme simplifie, sur les comptences effectives de leurs principaux responsables oprationnels en matire de GRH.

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Le questionnaire suivant tait soumis aux ministres : Quelles sont les marges de manuvre reconnues aux chefs de services dconcentrs en matire de : Dfinition du schma demplois (volume et qualification des emplois) Recrutement Mutation Dtachement Formation Promotion, avancement Modulation indemnitaire Temps de travail faible faible faible faible faible faible faible faible moyenne moyenne moyenne moyenne moyenne moyenne moyenne moyenne leve leve leve leve leve leve leve leve

Commentaires : ................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................


Source : annexe la circulaire FP/2150 du 19 dcembre 2007 relative lorganisation des confrences de GPRH pour 2008

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Les rponses apportes par les diffrents ministres lors des confrences de GPRH font apparatre des situations extrmement varies dun ministre lautre : Sous forme schmatique, et au-del de la diversit des chelons de responsabilit sur lesquels les administrations ont apport leurs rponses, les situations de dconcentration de comptences managriales, tous ministres confondus, sont trs variables entre les diffrents domaines : Il peut ainsi tre considr que les chefs de services dconcentrs ou responsables oprationnels, disposent de leviers dactions diversement mobilisables : ils sont globalement comptents en matire de formation, de modulation indemnitaire, ou dorganisation du temps de travail de leurs agents ; ils ont plus de difficults pour faire peser leurs avis en matire de choix des agents arrivant en mutation, ainsi que la dfinition de la structure et du volume des emplois du service ; Enfin, pour un troisime groupe de comptences : la promotion des agents appartenant au service, laccueil dagents en dtachements, ainsi que les recrutements, les marges de manuvre reconnues aux chefs de services paraissent globalement faibles, ce qui implique un fort poids des administrations centrales dans les dcisions. La lecture des diffrents lments de rponse conduit aller chercher les pratiques de gestion les plus collgiales, offrant la meilleure implication des chefs de services dans les processus dcisionnels, dans les ministres affichant des marges manuvre leves pour leurs services. On peut ainsi noter que le ministre de lagriculture, avec la gestion qui peut sembler de prime abord centralise, affiche une forte responsabilisation de ses managers sur une majorit de processus. Compte tenu de lclatement des structures (DDAF, DDSV, etc.), ce rsultat est le fruit de lorganisation particulirement atypique de la gestion dans ce ministre, puisque ce sont des ingnieurs et inspecteurs gnraux spcialement dlgus la gestion et au suivi des carrires et des agents qui font remonter les orientations manant des responsables de services, et garantissent ainsi la collgialit et la prise en compte des avis hirarchiques dans les processus de gestion des personnels du ministre. Domaine de comptence par domaine de comptence, quelques observations gnrales peuvent tre effectues, sous rserve dune analyse plus prcise des situations de dconcentration managriales ministrielles :

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formation : neuf ministres affichant une responsabilisation leve Les chefs de service des diffrents ministres apparaissent globalement comptents en matire de formation continue de leurs agents. Les situations pour lesquelles de faibles marges de manuvre sont pointes sont assez peu frquentes et expliques par des populations homognes (enseignants, police), dont les modalits de formation doivent tre relativement cadres par les administrations centrales, ou par des contextes de gestion trs particuliers (personnels du ministre des affaires trangres en poste ltranger). modulation indemnitaire : sept ministres affichant une responsabilisation leve Une majorit de ministres affiche une responsabilisation leve des chefs de service en matire de modulation indemnitaire. Cette responsabilisation peut correspondre des ralits diffrentes : il peut en effet sagir de pratiques de modulation ralises collgialement au niveau du service, aprs examen de la manire de servir des diffrents agents, ou encore, de complments indemnitaires moduls par le service en fonction de latteinte dobjectifs collectifs. temps de travail Sur ce domaine de comptence, la moiti environ des ministres mentionne une forte responsabilisation des chefs de services. Il peut en tre dduit, quau sein du cadrage gnral de lARTT dans les ministres, les responsables disposent globalement dune certaine latitude pour organiser le temps de travail de leurs collaborateurs. Par ailleurs, cest eux quil revient de prendre les dcisions autorisant les temps partiels, ou permettant de verser des heures supplmentaires en application de la loi TEPA au 1er octobre 2007 prvoyant lexonration des charges sociales et fiscales sur les heures supplmentaires des fonctionnaires. dfinition du schma demplois (volume et qualification des emplois) Dans les ministres de la sant, de lagriculture ou du dveloppement durable, il peut tre relev que les responsables de budgets oprationnels ou les chefs de service, ngocient directement leurs quivalents temps pleins et leurs masses salariales avec les responsables de programmes ou avec le DRH. Il peut galement sagir de services dans lesquels des pr-arbitrages se font au niveau rgional, lintrieur de cadrages donns par les administrations centrales, mais avec une certaine latitude pour les niveaux locaux pour dfinir eux-mmes la structure des emplois du service. Globalement, cette comptence, qui parat peu dissociable dun exercice entier des facults ouvertes par la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) du 1er aot 2001, sera appele se dvelopper paralllement la mise en uvre des nouveaux modes de gestion financire des ressources humaines dans lEtat.

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comptences relatives au choix des collaborateurs (mutation, dtachement, recrutement) Sur ce domaine de comptence, le poids de modes de gestion centraliss parat relativement important. Dans le domaine du recrutement, aucun ministre ne fait part de comptences dconcentres. Cette affirmation peut tre nuance par le fait que certains chefs de services recrutent des agents non titulaires ou organisent des concours. Pour autant, le calibrage des concours et laffectation des fonctionnaires stagiaires relve globalement des directions des ressources humaines. En matire daccueil de nouveaux entrants, il apparat que les chefs de services des ministres de la dfense, de lagriculture ou du dveloppement durable choisissent eux-mmes leurs nouveaux collaborateurs en provenance du ministre (mutations entrantes), tandis que les recteurs, directeurs rgionaux des affaires sanitaires et sociales, ainsi que les responsables de la Police ont la facult de se prononcer sur laccueil de nouveaux collaborateurs arrivant par la voie du dtachement, donc en provenance dautres ministres ou dautres fonctions publiques. processus de promotions Trois ministres enfin (agriculture, dveloppement durable et finances) mentionnent des comptences managriales dconcentres en matire de promotions. Ceci indique une prise en compte, par les commissions administratives paritaires, des avis hirarchiques dans les processus de changements de grade, de corps, ou dans les avancements acclrs dchelons.
Source : dossiers de confrence de GPRH 2008 des diffrents ministres - volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique (reprise des rponses apportes par les diffrents ministres)

Le concept de dconcentration managriale doit permettre de concilier la capacit des responsables de peser sur les dcisions de management et les conomies de gestion raliser sur le traitement matriel des actes de gestion. Les rflexions conduites au sein des ministres chargs de lducation et de lenseignement, compte tenu de limportance numrique des effectifs grs, illustrent les capacits maximales de dconcentration juridique existant au sein de lEtat :

> Possibilits maximales de dconcentration juridique existantes au sein de la FPE (Education nationale)
En dessous dun seuil de 50 agents, le Conseil dEtat considre, selon une analyse dveloppe dans deux avis datant de 1990 et 1996, quil nest pas possible dassurer le respect du principe dgalit de traitement des fonctionnaires, et donc quun certain nombre de dcisions importantes sur le plan managrial (promotion) ne peuvent tre prises. Or le nombre important de corps fait que beaucoup de petits services natteignent pas ce seuil au niveau dpartemental. Non contrainte par cette considration, lEducation nationale a pu largement dconcentrer la gestion de ses personnels, comme en atteste la description suivante :
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>> La dconcentration de la gestion des enseignants des premier et second degrs


Dans le premier degr, les actes de carrire sont trs largement dconcentrs auprs

des inspections acadmiques (I.A.), lexception de la dtermination des postes offerts aux concours de professeurs des coles et de leur rpartition entre acadmies. Les acadmies ont la responsabilit de lorganisation du recrutement et les I.A. celle de laffectation dans les coles ;
dans le second degr, tous les actes courants (congs, autorisation dabsence, temps

partiel, notation) sont dconcentrs pour tous les corps depuis le milieu des annes 80. Le sont aussi, sauf pour les agrgs, le classement et le reclassement, lavancement dchelon et les promotions de grade ainsi que, depuis 1999, la titularisation des stagiaires, laffectation au sein de lacadmie et les sanctions disciplinaires des 1er et 2e groupes. Ont t galement dconcentrs auprs des recteurs, galement depuis 2005 : la mise la retraite et les dmissions, certains dtachements de droit, laffectation des ATER, les procdures disciplinaires concernant les stagiaires, ainsi que la gestion des personnels en Nouvelle-Caldonie et Mayotte, o ont t cres des CAP en 2002. Demeurent de la comptence de ladministration centrale : le recrutement, la nomination dans le corps comme stagiaire et la nomination dans lacadmie en tant que no-titulaire, la mutation interacadmique des titulaires, les changements de corps, lavancement dchelon et de grade des agrgs, le dtachement.
Lobjectif de ces dconcentrations est de mieux rpartir les responsabilits et de

retrouver un niveau de gestion taille humaine, sagissant des 320 000 enseignants du premier degr et des 400 000 du second. Lacadmie la plus petite compte tout de mme 3 000 enseignants (premier et second degrs), les plus importantes dpassent 50 000 (66 000 Versailles). Cette tendance la dconcentration est appele se renforcer dans les annes venir. Cest bien au niveau de lacadmie et de ltablissement scolaire que peut sincarner concrtement une politique de GRH. Ce renforcement de lchelon acadmique a constitu lun des axes majeurs de lorganisation en matire de GRH au cours des dernires annes : structuration de la fonction de DRH acadmique, dconcentration dactes de gestion, renforcement du rle de pilotage acadmique Deux chantiers seront explors cet gard, la dconcentration des dtachements et le rle des acadmies dans le processus de recrutement.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 des ministres de lducation nationale et de lenseignement suprieur et de la recherche

Les autres bonnes pratiques prsentes (Dfense, Travail, Dveloppement durable) illustrent les nouvelles formes de gouvernance appeles se dvelopper au sein de lEtat : pilotage partag au sein dinstances de dialogue de gestion, contrats de performance, modalits de gestion partage des agents entre employeurs distincts.

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> Dialogue de gestion men par la DRH avec les responsables de programmes (Dfense)
Ds 2006, par llaboration dune instruction ministrielle relative lorganisation et aux processus de la fonction ressources humaines en rgime LOLF, le ministre de la dfense a dfini lorganisation gnrale et la rpartition des attributions entre les diffrents acteurs de la fonction RH ainsi que le partenariat troit entre les employeurs et les gestionnaires de ressources humaines. Lensemble sinscrit dans un ncessaire dialogue de gestion. Sur la base de ce texte, la direction des ressources humaines du ministre de la dfense (DRH-MD) a conclu avec les responsables de programme des conventions sur lemploi du personnel civil au cours du second semestre 2006. Ces conventions ont pour objet de formaliser les modalits de ralisation quantitative et qualitative des besoins en emplois et en comptences des diffrents employeurs du ministre, dclins par budget oprationnel de programme (BOP). Cette contractualisation dfinit au niveau central les modalits dune gestion partage des ressources humaines reposant sur un dialogue de gestion accru. () Des perspectives nouvelles peuvent tre envisages pour 2008. Ainsi, dans le cadre du processus du recrutement, les engagements rciproques de la DRH-MD, pourvoyeur de la ressource civile, et des employeurs seront inscrits dans des contrats dobjectifs, qui seront signs au cours du 1er trimestre 2008. Ces engagements formalisent les responsabilits respectives de chacune des parties prenantes au processus de recrutement (pourvoyeur et employeurs) en dfinissant strictement les engagements de recrutement en termes de calendrier (chancier de la transmission des besoins par lemployeur, dfinition du plan de recrutement annuel ministriel par le pourvoyeur courant janvier de lanne N lissue de la validation des documents prvisionnels de gestion par le CBCM). Lobjectif est dorganiser les concours le plus en amont possible et de prvoir la nomination des laurats au concours une date donne, afin darticuler de manire cohrente le recrutement par voie de concours et la mobilit du personnel civil de la dfense inscrite dans la future priode privilgie de mutation (PPM). Dans la perspective de la construction dun budget triennal 2009-2011, la gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences constituera un enjeu stratgique saccompagnant de la ncessit pour les diffrents employeurs doprer une programmation pluriannuelle des cibles en organisation. La programmation triennale des recrutements rsultera des exercices de projection de la ressource en personnel civil sur 5 ans par BOP et par famille professionnelle MORGANE permettant de comparer la ressource disponible (hors recrutement) la ressource dfinie en organisation (matrice de rpartition des effectifs civils sur 5 ans). Enfin, lensemble des macro-processus de la fonction RH (programmation, construction budgtaire annuelle, pilotage et gestion annuels) donne lieu avec les employeurs centraux lorganisation de runions de dialogue de gestion dont la frquence est trimestrielle et selon un ordre du jour prdtermin. Ces runions ont notamment pour objet didentifier au niveau infra et pluriannuel les mesures permettant doptimiser le pilotage des effectifs, des emplois et des comptences du personnel civil.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la Dfense

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> Contrat dobjectifs et de performance de lInstitut national du travail, de lemploi et de la formation professionnelle (Mission Travail et Emploi)
La mission travail et emploi a conclu, pour la priode 2008-2010, un contrat dobjectif et de performance avec lInstitut national du travail, de lemploi et de la formation professionnelle (INTEFP). Erig en tablissement public par un dcret du 13 dcembre 2005, lINTEFP a pour mission principale la formation des corps dinspecteurs et de contrleurs du travail et galement des autres agents du ministre. Il dispose par ailleurs dun agrment pour la formation des inspecteurs dhygine et de scurit de la fonction publique. Le contrat dobjectif conclu prcise les objectifs stratgiques assigns lInstitut pour la priode : I - Contribuer la mise en uvre des politiques de la mission interministrielle travail et emploi, objectif dtaill en sous actions
contribuer la russite du plan de modernisation et de dveloppement de linspection

du travail (PMDIT) ;
promouvoir la culture de projet, de partenariat et de performance au sein du ministre

en faisant voluer son offre de formation ;


professionnaliser les agents du ministre sur les enjeux communautaires.

II - Renforcer la cohrence et lefficacit du dispositif ministriel de formation


dvelopper son offre de service en direction des rgions et de ladministration centrale ; amliorer la gestion de la ressourcer formative ; dvelopper des partenariats avec dautres tablissements de formation ; utiliser pleinement les NTIC dans loffre de formation.

Les conditions du suivi de la performance de linstitut sont prvues par tapes autour de trois axes : - objectifs de dveloppement des ressources propres et de matrise des cots ; - chancier et contenu du dialogue de gestion ; - rapport annuel de performance (suivi des cots, de la qualit et de lefficacit de la formation).
Source : contrat dobjectifs et de performance 2008-2010 de lInstitut national du travail, de lemploi et de la formation professionnelle (INTEFP).

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> Mise en place de modalits de gestion partages entre la FPE et la FPT pour les ouvriers des parcs et ateliers (Dveloppement durable)
Comme le prvoyait la loi relative aux liberts et responsabilits locales (L.R.L) du 13 aot 2004, un rapport sur le fonctionnement et lvolution des parcs de lquipement a t dpos fin janvier 2007 devant le Parlement. Ce rapport reprend en partie les prconisations du rapport command par le ministre M. Jean Courtial, Conseiller dEtat et prconise le transfert des parcs aux dpartements. La mthode propose consiste btir un projet de loi dfinissant lavenir des parcs partir des principes gnraux issus des projets stratgiques dvolution des parcs labors conjointement dans chaque dpartement entre le Prfet et le Conseil gnral. Llaboration des documents dorientations stratgiques (DOS) a t lance en fvrier 2007, avec un retour demand pour la mi-juillet 2007. Leur exploitation est en cours dachvement. Les premires tendances indiquent que la plupart des dpartements accepteraient un transfert du parc, global ou partiel. Le dossier statutaire des ouvriers des parcs et ateliers (OPA) a suivi un droulement parallle, lobjectif tant de mettre en place un dispositif permettant de placer de faon permanente la plus grande partie des 6000 OPA travaillant dans les parcs, sous lautorit dexcutifs territoriaux et permettre ces derniers den assurer la gestion. Il est prvu que les autres agents (OPA) soient affects dans les directions interdpartementales des routes (DIR), pour les besoins rsiduels de ces services. Le rapport Courtial proposait plusieurs possibilits dvolution statutaire parmi lesquelles le ministre a choisi, sur la base dune analyse comparative de ces diffrentes propositions, de retenir la piste innovante dun statut commun aux deux fonctions publiques. En effet , lvolution du cadre de gestion des OPA vers un statut commun dagents publics non fonctionnaires permettrait de maintenir un cadre statutaire national auquel les OPA sont attachs, sans pour autant apporter de restriction lexercice du pouvoir de gestion de lautorit territoriale. Cette dernire conserverait ainsi le plein exercice de son pouvoir de recrutement et de gestion tout en pouvant recourir, en tant que de besoin, au statut commun afin de recruter des personnels comptences trs spcifiques, non prvues dans les cadres demplois territoriaux, tout en leur offrant un droulement de carrire intressant. Ce statut commun aurait comme autre avantage doffrir une gestion plus souple des OPA, notamment en facilitant la mobilit des agents entre les deux fonctions publiques, tout en maintenant lunit de cette catgorie professionnelle quel que soit lemployeur.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du MEEDDAT

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2.2. Le dialogue social

Dans le contexte de rorganisation des administrations, les questions du contenu, dorganisation et de place du dialogue social sont au cur des proccupations des DRH. Les confrences de GPRH ont permis un dernier change entre la DGAFP et les ministres, avant la signature le 2 juin 2008 avec six organisations syndicales des accords de Bercy relatifs la rnovation du dialogue social dans le l secteur public, de telle sorte que ces accords prennent en compte les attentes oprationnelles des administrations. Des groupes de travail avec les organisations syndicales et les administrations se poursuivront au cours de lanne 2008 et au-del afin de parvenir une meilleure formalisation du champ de la concertation sociale, sur les thmes notamment de la signature et de la porte des accords, des responsabilits et moyens des syndicats et de la rforme du paritarisme, des CAP et des instances suprieures de concertation dans la fonction publique. Les expriences prsentes concernent des initiatives visant mieux associer les organisations syndicales aux chantiers de rforme (Agriculture) ou amliorer la qualit des rapports entre ladministration et les reprsentants des personnels (Sant).

> Concertation informelle des organisations syndicales sur les chantiers de rorganisation lis la RGPP (Agriculture)
Le cadre de la concertation avec les organisations syndicales pour la conduite de des diffrents chantiers induits par la RGPP a t dfini par un courrier du secrtaire gnral aux organisations syndicales reprsentatives le 10 janvier. Trois modalits principales sont prvues : une information et des dbats systmatiques sur lavancement des chantiers lors de chaque runion de CTPM et des autres CTP concerns ; une prsentation des textes relatifs aux missions et lorganisation des services devant les divers CTP comptents ; la constitution de groupes de travail sur chacun des grands chantiers, pour examiner les meilleures conditions de mise en uvre des rformes et les mesures daccompagnement ncessaires. Cette dmarche avait dj t initie lors des prcdentes rformes (cration de la direction gnrale des affaires rurales, puis du secrtariat gnral, rforme des services chargs de linformation statistique et conomique, exprimentation de la cration des DDEA, premire rforme des offices agricoles). Elles se dclineront de manire propre chaque chantier : a) La rforme de ladministration centrale La cration de la direction gnrale de lconomie et des territoires - DGET (par regroupement de la DGFAR et de la DGPEI), la cration du service charg de lvaluation et de la prospective et la modification du primtre des directions seront effectives au 1er juillet 2008, pour tre pleinement oprationnelles avant la Prsidence franaise de lUnion europenne qui prparera des rformes importantes de la PAC. Ce seront pour lessentiel des blocs de comptences, des quipes en place, qui seront regroupes ou organiss de faon diffrente.
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Les grands principes de la rorganisation ont t prsents dans les CTPS des diffrentes directions, puis lensemble du personnel au cours dassembles gnrales par direction ou par service, les 21 et 22 fvrier. Les textes dorganisation feront lobjet de runions de travail avec les organisations syndicales, puis dune prsentation similaire, dans les CTP . En outre, un comit de suivi sera cr et anim par linspecteur gnral charg du suivi des personnels dadministration centrale en liaison avec les directeurs concerns et le service des ressources humaines pour examiner en tant que de besoin les situations individuelles. b) La cration des nouvelles directions rgionales La cration de ces nouvelles directions rpond un objectif de gestion cohrente de lensemble des politiques ministrielles, dans les domaines alimentaire, agricole et rural. Ce nouveau service sinscrit galement dans un contexte de rduction du nombre de directions rgionales, de renforcement du rle du niveau rgional par rapport au niveau dpartemental, et dinterministrialit croissante au niveau dpartemental ; ces directions rgionales bnficieront de responsabilits budgtaires importantes et des liens troits seront crs avec la dlgation rgionale de lOffice agricole unique. Le dcret dfinissant les missions et lorganisation de ces nouvelles directions rgionales sera publi au cours du dernier trimestre 2008, pour quelles soient oprationnelles au 1er janvier 2009. Le projet de dcret sera prsent dans les diffrents CTP concerns avant lt. Au cours du 1er semestre 2008, un travail particulier devra tre men pour prciser les missions de cette direction, son organisation et ses modes de travail avec les services dpartementaux notamment dans le champ nouveau de lalimentation. Dans ce cadre, au moins deux runions dun groupe de travail avec les organisations syndicales sont prvues : lors du dmarrage des travaux et avant de soumettre les textes aux CTP . c) La gnralisation des DDEA La cration des huit premires DDEA a permis dexprimenter les conditions de fonctionnement de ce service technique dpartemental interministriel. Le dispositif mis en place pour cette exprimentation sera prolong. Le comit de pilotage national des DDEA organisera le soutien aux dmarches locales et relancera laction des divers groupes de travail nationaux. Les actions dj engages en 2008 dans les domaines de la gestion des ressources humaines, du pilotage des services, de linformatique, de lorganisation du dialogue social seront compltes et tendues. Au niveau central des runions trimestrielles (communes MAP/MEDAD) sont prvues avec les organisations syndicales. Plus formellement, les CTP-SD et CTPM du ministre auront galement se prononcer sur les projets de dcrets dextension de ces DDEA, avant lt 2008. Dans chaque dpartement, les CTP locaux seront consults lors du lancement de la fusion et sur le nouvel organigramme ; des lections seront ensuite organises dans les DDEA, lorsquelles seront cres (en 2009 ou 2010), pour constituer un nouveau CTP unique. d) Les rformes des tablissements publics Deux rformes seront menes simultanment : La cration dun organisme unique de paiement des aides agricoles, regroupant lAgence unique de paiement (AUP) et le Centre national pour lamnagement des strutures et des exploitationsagricoles (CNASEA), pour le paiement des aides communautaires directes (1er pilier de la politique agricole commune) et des mesures de soutien au dveloppement rural (2me pilier de la PAC) ;
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Le regroupement au sein dun tablissement unique des offices dintervention agricoles. Ces deux chantiers seront conduits de faon parallle au cours de lanne 2008 ; les rformes ncessiteront la fois des dispositions lgislatives et diffrents textes rglementaires. Une premire tape sera la formalisation de la sparation complte des actuels ONIGC et AUP mis en place lors de la prcdente rforme des offices , agricoles en 2006. Deux prfigurateurs ont t nomms pour conduire ces chantiers ; ils seront responsables de leur mise en uvre et seront les interlocuteurs privilgis des organisations syndicales. Le ministre interviendra de faon complmentaire pour le pilotage gnral des deux chantiers. Trois dossiers ncessiteront tout particulirement un dialogue avec les organisations syndicales, dans le cadre de groupes de travail : les questions lies au statut des personnels ; les ventuelles mesures daccompagnement des rformes ; lorganisation des chelons rgionaux, tant pour la future Agence unique de paiement que pour lOffice agricole. Compte tenu des options envisages, le ministre assurera le pilotage des chantiers statutaires. Les projets de textes de cration des nouveaux tablissements publics devant tre prts en mars 2008, les premires runions de travail avec les organisations syndicales ont t organises ds fvrier.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de lagriculture et de la pche

> Baromtre social et fonctionnement du dialogue social (Sant)


Dans un objectif de modernisation de son dialogue social, le ministre a diffus le 19 mai 2006 une circulaire sur les conditions dexercice des droits syndicaux dans les services de la Sant, qui devait permettre de faire disparatre les conflits dinterprtation sur le droit syndical. La directeur de ladministration gnrale, du personnel et du budget (DAGPB) stait engage tablir, un an aprs la publication de ce texte, un premier bilan de son application. Dans cette perspective, un questionnaire a t transmis au mois de juin 2007 lensemble des services dconcentrs du ministre. Ce questionnaire devait permettre de sassurer du bon fonctionnement des instances paritaires locales - comits techniques paritaires dpartementaux, rgionaux et interdpartementaux -, de faire un tat des lieux des groupes de travail existant dans les dpartements et rgions et des thmes les plus frquemment abords avec les organisations syndicales, de mesurer la qualit du dialogue social ainsi que les moyens mis disposition des reprsentants du personnel afin de mener bien leurs travaux. Ladministration a pris linitiative de cette premire enqute dans lobjectif de produire, par la suite, un questionnaire systmatique dont les modalits seraient discutes avec les partenaires sociaux, dans le but de crer un baromtre social et de mesure la qualit du dialogue social. Le questionnaire a t complt dans un second temps, intgrant des questions relatives aux dcharges dactivit de service et autorisations spciales dabsence, aux droits syndicaux reconnus aux adhrents et lensemble du personnel et aux droits propres aux reprsentants syndicaux. Il a galement t largi aux services et directions dadministration centrale afin de connatre les modalits de fonctionnement des commissions locales de concertation et la qualit du dialogue social.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la Sant

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2.3. La professionnalisation de la gestion des ressources humaines

Lanne 2008 est marque par dimportants efforts de professionnalisation de la GRH au sein de lEtat, raliss tant par la DGAFP que par les ministres. Le succs de lEcole de la GRH , qui labellise et met en rseau les contenus des formations RH dispenses dans ladministration, illustre cette professionnalisation. De mme, linvestissement du ministre de la dfense sur les thmatiques de lappui aux gestionnaires et de la performance RH, tmoigne des efforts entrepris par les ministres pour rnover leurs modes de gestion et leur outils de pilotage RH.

> Lcole de la GRH


Cre en mars 2007 linitiative de la DGAFP lEcole de la GRH est une cole sans murs , ni professeurs ayant pour objectif damliorer la formation des agents qui travaillent, au sein des diffrents ministres, dans les diffrents secteurs de la gestion des ressources humaines (recrutement, GPRH, gestion de carrire, formation, action sanitaire et sociale). Elle a in fine pour objectif de doter les services en charge de la gestion des ressources humaines des outils de formation ncessaires pour grer les comptences. Lcole de la GRH a engag trois chantiers qui rpondent chacun des enjeux stratgiques diffrents :
la construction de rfrentiels de formation afin de doter le secteur de la GRH de

rfrentiels de formation permettant de mieux traduire, en terme de formation, les comptences cls dtenir dans les mtiers de la GRH ;
la mutualisation des ressources o il sagit de rpondre un besoin trs oprationnel,

consistant, dune part, doter les administrations des ressources ncessaires pour apprendre, collectivement, construire une politique de GRH et, dautre part, faciliter un meilleur partage des comptences et des connaissances afin de rduire la perte des savoirs collectifs et individuels ;

la labellisation de formations afin de doter ladministration dun instrument

permettant une meilleure lisibilit de loffre de formation, notamment pour les services dconcentrs. Elle vise galement faciliter la construction de vritables parcours de formation dans le domaine de la GRH. Au-del dun gage de qualit de leur processus de formation, le label cole de la GRH permet lorganisme de formation de proposer des actions dont les contenus et les acquis, clairement centrs sur la pratique professionnelle, ont t dfinis au niveau interministriel. Elle permet lagent de suivre une formation reconnue quelle que soit son affectation.

Elle sappuie sur un rseau de professionnels reprsentants les ministres, spcialistes de haut niveau en gestion des ressources humaines et en formation. Un comit de pilotage dfinit les orientations et les actions conduire dans le cadre de lcole de la GRH. Le comit de labellisation, quant lui, a pour mission dattribuer le label cole de la GRH aux formations en gestion des ressources humaines des services de formation des ministres (que ce soit en administration centrale ou en services dconcentrs), des tablissements publics de ltat, ainsi que des coles de service public (formation continue) formant des fonctionnaires de ltat. Quelles sont les actions de formation qui peuvent tre labellises ? Le champ de la labellisation est celui des actions de formation continue dispenses par les services de formation des ministres, leurs services dconcentrs ou leurs tablissements publics.
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terme toutes les formations susceptibles de se rattacher un emploi rfrence du domaine RH du rpertoire interministriel des mtiers de lEtat (RIME) pourront tre labellises. Au titre de la premire campagne de labellisation (mai - septembre 2008), le label cole de la GRH est dlivre uniquement pour des actions de formations pouvant se rattacher aux emplois rfrence (terminologie du RIME) suivants :
gestionnaire de personnels ; responsable de ressources humaines ; responsable du conseil en mobilit et carrires.

Les rfrentiels de formation font quant eux le lien entre les savoir-faire et connaissances des emplois rfrence du RIME et les objectifs de formation. Il appartient au service demandeur de rattacher laction de formation quil prsente lun ou lautre des thmes de formation (et donc aux objectifs de formation dcrits dans ces thmes) du rfrentiel. Les rfrentiels de formation ne visent donc pas imposer une structure ou une organisation particulire de la formation. Cest pourquoi ils sont dclins en thmes et non en modules de formation. Par ailleurs, lcole de la GRH organise galement des rencontres professionnelles. Ces rencontres se droulent en rgion et sappuient sur le rseau de formation continue des cinq Instituts rgionaux dadministration. Le mme thme est alors prsent au cours dune mme priode sur lensemble du territoire. Le public vis est un public de praticiens de la gestion des ressources humaines et de la formation. Les deux premires rencontres organises lautomne 2007 et au printemps 2008 ont port respectivement sur la rforme de la formation professionnelle, ainsi que sur la gestion des comptences et laccompagnement des parcours.
Source : http://www.fonction-publique.gouv.fr

> Outils dappui aux gestionnaires RH locaux (Dfense)


Garant dun traitement quitable des agents, dun accs rapide et transparent linformation et dune vritable professionnalisation des acteurs des ressources humaines, la direction des ressources humaines du ministre a saisi lopportunit de ce nouveau chantier de dconcentration pour procder une harmonisation des mthodes de travail et des procdures de tous les acteurs du domaine RH, du niveau central au niveau local. La rationalisation et la modernisation des structures de gestion des RH et de leurs attributions feront ainsi lobjet de travaux approfondis avec lensemble des acteurs RH civils du ministre. Ce soutien passe par un partenariat actif entre lchelon central et les diffrents acteurs dconcentrs, qui se traduira notamment par :
le pilotage au niveau central, en liaison avec les armes et services, de la mise en

uvre de la dconcentration ;
lanimation de la filire RH (rencontres entre gestionnaires, partage et mutualisation

des comptences et de savoir-faire, volution des mthodes de travail et des procdures de RH) ;
la diffusion de linformation sur la politique et la lgislation des RH civiles (mise en

place dune bote outils sur le site intranet au profit des gestionnaires dconcentrs, la cration dune lettre de la dconcentration ) ;
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la cration dun centre dexpertise et de soutien assurant notamment une assistance

tlphonique aux gestionnaires RH locaux et chanceliers.

Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la dfense

> Dmarche de pilotage de la performance rcompense par le prix Norton/Kaplan en 2008 (Dfense)
Le prix europen 2008 des meilleures pratiques de pilotage de la performance a t attribu au ministre de la Dfense, le 18 juin 2008 Londres. Ce prix est dcern par le Professeur Robert S. Kaplan (Harvard) et le Docteur David P Norton (co-fondateur de la . mthode carte stratgique).

Carte stratgique
Stratgie gnrale : Proposer et conduire la synthse, llaboration et la modernisation de la politique de gestion des ressources humaines, travers des centres dexpertise et des centres de services partags, en vue dassurer la satisfaction des besoins des employeurs et lamlioration des parcours professionnels dans un contexte doptimisation de la ressource.

1 - Axe des rsultats


Disposer des effectifs ncessaires laccomplissement des missions Veiller ladaptation des emplois et des comptences aux besoins Optimiser laccompagnement des restructurations

2 - Axe financier
Matriser les cots de la fonction ressources humaines

3 - Axe des processus internes


Veiller la scuri au travail Moderniser la gestion RH du personnel civil Amliorer lefficience de la fonction RH Amliorer lefficience des processus RH

4 - Axe dapprentissage et de dveloppement


Dvelopper et conserver les comptences des professionnels RH de la direction Mettre en place un systme dinformations performant des RH

Le ministre de la Dfense est la premire organisation franaise, prive ou publique, obtenir ce prix international cr en 2000. Les critres retenus pour la slection des dossiers sont au nombre de cinq : limplication des dirigeants, la transcription de la stratgie en termes oprationnels, lalignement de lorganisation sur la stratgie, la motivation de chaque acteur la russite de la stratgie et la prennit de la dmarche stratgique. Les points forts du ministre de la Dfense, qui lui ont permis dtre retenu parmi les trente dossiers slectionns en 2008, puis de recevoir le prix europen, sont de trois ordres :
le trs haut niveau dimplication des autorits dans la dmarche de pilotage de la performance ; lanciennet du pilotage de la performance, initi depuis plusieurs annes au ministre ; lextension progressive de la dmarche de pilotage la fois aux forces armes et aux

fonctions de soutien.

Le pilotage de la performance se droule en trois temps : 1/ la dtermination des objectifs et indicateurs dcoule de la stratgie ; 2/ la constitution des tableaux de bord ; 3/ lorganisation du pilotage de la performance.
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La carte stratgique conditionne la construction des objectifs et des indicateurs. Il sagit dune synthse graphique qui dfinit les relations de cause effet entre les lments constituant la stratgie de lorganisation, par lintermdiaire des quatre axes de perspective du balanced scorecard (axe de rsultats, financier, des processus internes dapprentissage et de dveloppement) : Les objectifs doivent tre mesurable et comprendre une valeur cible et une chance dans le temps ; les indicateurs permettent de mesurer le niveau de ralisation des objectifs. Lextraction du tableau de bord prsente ci-dessous dtaille un exemple dindicateur dlai de rponse aux usagers correspondant lobjectif amliorer lefficience des processus RH (cf. axe des processus internes de la carte stratgique). La valeur cible en loccurrence est le niveau dengagement dfini dans la Charte Marianne. Le petit carr V indique quelle est dpasse pour le service en question.

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OBJECTIF : 3.1 - Amliorer lefficience des processus RH INDICATEUR : 3.1.2 - Dlai de rponse aux attentes des usagers Donnes arrtes le : 31/03/2008 Priodicit : trimestrielle responsable : GCPC 2 Dfinition : taux de rponse dans les dlais = nombre de rponse dans les dlais/nombre total de demandes T1 2008 Courriels Nombre de rponses dans les dlais Taux de rponse Courriers Nombre de rponses dans les dlais Taux de rponse Rclamations Nombre de rponses dans les dlais Taux de rponse TOTAL Nombre de rponses dans les dlais Taux de rponse
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

T2 2008

T3 2008

T4 2008

17 89,47% 52 86,67% 0 0,00% 69 87,34%

Taux de rponse dans les dlais

Valeur de lindicateur : 87,34% V Valeur cible atteindre : 80% Tendance : Seuils : Vert : V > 80%
T1 2008 Courriels T2 2008 Courriers T3 2008 Rclamations T4 2008 TOTAL

Orange : 60% > V > 80% Rouge : V > 60%

Commentaires du responsable mtier Le taux de rponse aux attentes des usagers dans le cadre des dlais dfinis par la charte Marianne slve 87,34% au premier trimestre de lanne 2008. Ainsi, prs de neuf demandes sur dix ont donnes lieu une rponse selon les dlais issus de la charte Marianne (48 heures pour les courriels et un mois pour les courriers postaux). Il convient de souligner que les rponses hors dlais peuvent sexpliquer par diffrents facteurs lis notamment la ncssit de procder une expertise impliquant une dure de traitement supplmentaire pour certaines demandes ainsi que la contribution pour certaines rponses de diffrents acteurs.
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3 - Modernisation de la GRH : des avances significatives

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L Etat doit devenir le meilleur employeur de France . ette phrase pourrait tre mise en exergue des rformes entreprises sur le champ de la Fonction publique, tant elle atteste de la volont, travers les exprimentations tentes par les ministres, de faire voluer la GRH des administrations vers une GRH permettant la fois de satisfaire aux besoins en comptences exprims par les services, de centrer les processus de gestion sur les agents pour favoriser leur dveloppement professionnel, et dassumer pleinement la responsabilit et la place singulire dans la socit franaise de la Fonction publique considre en tant quemployeur. Cest autour de ces trois axes que sont examines les diffrentes bonnes pratiques recenses. Elles sont prcdes pour chaque item dune prsentation des rformes conduites pour chacune des composantes de la GRH considre.

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3.1. Satisfaire les besoins en comptence exprims par les services

La Lolf a repositionn les DRH des ministres dans un nouveau rle de prestataires de services , partenaire des interlocuteurs mtiers , qui peuvent tre dans ladministration : des responsables de programme, des chefs de services, ou tout autre acteur comptable de latteinte de ses objectifs de performance. En quoi consiste ce rle ? Il sagit tout dabord de dgager des orientations stratgiques de gestion prvisionnelle sur la base des besoins de lorganisation en emplois et en comptences. Une fois ces orientations connues, il appartient ensuite aux DRH de se mettre en situation de satisfaire les besoins en comptences exprims par les services, dans cette perspective prvisionnelle. Les bonnes pratiques prsentes dans cette partie sont regroupes sous quatre thmes, illustrant les voies dont dispose ladministration pour satisfaire ses besoins en comptences : recruter, former, dfinir des parcours professionnels et mobiliser et valoriser ses cadres suprieurs.

3.1.1. Recruter
Le recrutement de la fonction publique attire chaque anne davantage de candidats. Ces recrutements se font notamment par la voie des concours, qui, rpartis sur la France entire, concernent tous les niveaux de qualification et donnent accs une grande diversit de mtiers. La professionnalisation des preuves de concours est un sujet qui a pris une nouvelle ampleur pendant les confrences de GPRH 2008. En effet, des discussions sur les recrutements et les concours avaient t menes dans le cadre des Confrences sociales. En parallle, plusieurs missions avaient t confies Madame Desforges (mission prparatoire au rexamen gnral des concours daccs la fonction publique de ltat) et Madame DorneCorraze, dans le cadre des travaux du Comit denqute sur le cot et le rendement des services publics (rapport sur lorganisation et le pilotage des recrutements au sein de la fonction publique). Alors que les premires orientations issues de ces travaux taient rendues publiques, les ministres, parties prenantes aux rflexions menes, ont dores et dj anticip certains points de leur mise en uvre. En tmoignent les travaux mens sur lorganisation des recrutements, sur la professionnalisation des preuves de concours et sur la reconnaissance des acquis de lexprience.
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> Lorganisation des recrutements (Education nationale, Police, Finances, Intrieur)


>> Linformation des candidats aux concours (Education nationale) La gestion des processus de recrutement fait lobjet dattentions constantes au ministre de lducation nationale, notamment compte tenu des volumes de candidats qui se prsentent aux diffrents concours chaque anne. Dans ce cadre, dimportants efforts ont t dploys en ce qui concerne linformation des candidats. En effet, bien informer les candidats sur les concours constitue lacte lmentaire et indispensable dune bonne gestion des ressources humaines. Ainsi, pour les enseignants, linformation sur le nombre de postes pourvoir, leur rpartition par acadmie et par discipline, les taux de russite, les rapports des jurys, a t amliore.

Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de lducation nationale et du ministre de lenseignement suprieur et de la recherche - Site du ministre.

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>> La mutualisation des concours enseignants (Education nationale) Trois initiatives ont t prises : les candidats au concours de professeurs des coles de reconversion professionnelle de lOffice national des anciens combattants et victimes de guerre (ONAC) subissent les preuves avec les candidats au concours du Certificat daptitude au professorat de lyce professionnel (CAPLP) ; une tude est en cours pour permettre aux candidats aux concours des ministres de lagriculture et de lquipement de se prsenter aux preuves de certains CAPES et CAPLP ; un accord de principe a t donn au ministre de lagriculture pour quun recrutement de professeurs certifis de lyce agricole soit organis en utilisant le cadre rglementaire et la logistique des concours du CAPES, en ciblant dans un premier temps quelques disciplines. Cela suppose au pralable des adaptations rglementaires par ce dpartement ministriel. Une organisation commune des concours pourrait tre tudie avec dautres dpartements comme le ministre de la Justice pour la protection judiciaire de la jeunesse (PJJ), la Sant pour les enseignants auprs des institutions pour dficients sensoriels (jeunes sourds, jeunes aveugles). Ces rapprochements devraient ncessiter des amnagements juridiques des statuts des corps et des preuves des concours concerns. Ils pourraient, en tout tat de cause, permettre des conomies dchelle significatives.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de lducation nationale et du ministre de lenseignement suprieur et de la recherche.

>> Dmarches de recrutement destination des militaires du rang en fin de contrat (Police nationale) Le corps dencadrement et dapplication souvrira aussi un recrutement ralis partir dune RAEP mise en uvre au bnfice de militaires du rang en fin de contrat. Cette formule originale sera mise en oeuvre par une loi modifiant le dispositif relatif aux emplois rservs. Dans le cadre des travaux du Livre blanc sur la dfense et la scurit nationales, la Police nationale a fait part de son accord de principe pour la cration dune voie spciale dintgration dans le corps des gardiens de la paix. Cette voie serait subordonne non pas une slection sur la base dpreuves acadmiques, mais la validation des acquis de lexprience.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 de la Police nationale

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>> Modernisation des concours et des modes de slection (ministres conomiques et financiers) Les ministres conomique et financier ont engag depuis trois ans une refonte des concours, rforme rendue dautant plus ncessaire que la Fonction publique est en pleine mutation et que les agents exerceront des mtiers trs diffrents au cours de leur vie professionnelle. De conception ancienne, les concours externes ou internes pouvaient en effet davantage tre considrs comme un mode de vrification des connaissances selon des critres acadmiques alors que la finalit recherche est den faire un vritable acte de recrutement visant valuer les aptitudes des candidats intgrer un univers professionnel. En outre, la DGI, la DGCP la Douane et la DGCCRF assurant lorganisation des concours , pour les corps dont elles ont la gestion, la rplication par chaque direction rseau des mmes processus tait source de surcot (mobilisation de moyens en personnel, location de salles, impression, routage et correction des copies, applications informatiques). Ces deux constats ont conduit privilgier trois objectifs principaux pour la rforme : disposer des comptences adaptes aux volutions des technologies, des missions et des mtiers ; favoriser la promotion sociale en professionnalisant les preuves pour permettre la valorisation des savoirs faire acquis ; rechercher des mesures de simplification et defficacit. Les modalits de mise en uvre de cette rforme sont les suivantes : a. Diversifier les critres de slection en compltant lapprciation des savoirs par celle des savoirs faire Pour rompre avec lacadmisme des preuves et vrifier les capacits de rflexion et dadaptation des candidats, la conception de lentretien oral dadmission est profondment modifie pour les concours daccs aux catgories A, B et C. Elle ne sera plus axe sur un sujet de type culture gnrale mais elle devra permettre dapprcier les motivations du candidat et son aptitude exercer des fonctions au sein des ministres. Pour le public des internes, lentretien sera centr sur lexprience professionnelle et la capacit exercer des fonctions dun niveau suprieur. Afin de faciliter la conduite de lentretien, les candidats admissibles seront invits adresser une fiche descriptive de leur parcours (curriculum vitae) avant la tenue de lpreuve orale, cette fiche tant lusage exclusif du jury. En outre, la place des QCM est renforce, ce type dpreuves permettant dapprcier des aptitudes, au raisonnement logique notamment, et pas seulement des connaissances. Un QCM constituera ainsi une tape de pradmissibilit pour le concours C pour slectionner massivement les candidats aptes se prsenter aux autres preuves. Les points obtenus
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au QCM seront galement pris en compte dans le rsultat final dadmission. Une formule identique va tre reprise pour les concours externes de B. Enfin, pour lensemble des concours A, B et C, la pondration accorde aux preuves orales sera augmente pour que celles-ci reprsentent entre 45 et 50 % du total des points ncessaires ladmission, ce nouvel quilibre tant justifi par le rle accru de la communication orale dans les relations professionnelles. b. Renforcer le professionnalisme des preuves Dans les concours de catgorie A, la premire preuve dadmissibilit qui consistait en une dissertation ou une composition sur un sujet relatif aux problmes politiques, conomiques, financiers et sociaux du monde contemporain est remplace par une note de synthse partir dun dossier relatif aux questions conomiques, financires et sociales. Les candidats composeront ensuite sur deux preuves option, choisies lune dans une dominante juridique et lautre dans une dominante conomique et scientifique. Cette nouvelle rpartition des preuves techniques permettra dviter de recruter des profils de type gnraliste nayant aucune notion conomique ou financire. Pour les internes, la premire preuve option sera dominante administrative et conomique, la seconde tant dominante professionnelle. Pour les concours de catgorie B, un schma analogue sera introduit : la premire preuve dadmissibilit ne sera plus une composition sur un sujet dintrt gnral mais, pour les externes, un rsum de texte portant sur les questions conomiques et sociales complt par des rponses des questions et, pour les internes, lanalyse dun dossier administratif. Les preuves techniques dadmissibilit, en lien avec les mtiers exercs au sein des directions, comporteront prioritairement la rsolution de cas pratiques. c. Simplifier les procdures et allger les charges Cest dans cet esprit qua t mis en place un concours commun quatre directions (DGI, DGCP Douane, DGCCRF) pour le recrutement de leurs agents de catgorie C. Cette formule , du concours commun se traduit par une harmonisation de larchitecture des preuves et une mise en commun des moyens logistiques et informatiques. Ce dispositif technique saccompagne de mesures de simplification : la gnralisation de linscription sur Internet, formule qui nexistait pas encore pour les concours de la DGI. Cette mesure, outre lavantage quelle procure aux candidats, va permettre de rduire trs sensiblement le traitement des dossiers dinscription sur support papier. A titre dexemple, le taux actuel des inscriptions par Internet au concours C de la DGCP est de 75 % ; lamlioration de linformation des candidats qui, en plus des renseignements mis en ligne sur le portail Internet du concours, bnficieront des services dun centre dappel qui pourra rpondre leurs questions par mll comme par tlphone.
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Par ailleurs, pour rduire les charges de location de salle et faciliter les tches de correction, il a t dcid de faire composer le mme jour et dans les mmes centres dexamen les candidats aux preuves de pr-admissibilit et dadmissibilit.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 MINEFE - MBCPFP

>> Rorganisation des processus de concours dans le sens dune simplification de lorganisation des preuves (Intrieur) En 2008, le dispositif de recrutement dans le corps de secrtaire administratif en prfecture et en administration centrale fait lobjet dun effort de rationalisation par la mise en place dun sujet unique pour chaque preuve crite et leur droulement une date unique dans tous les centres dexamens. En premier lieu, cette organisation tire les consquences de la fusion des corps de secrtaire administratif en associant les services de ladministration centrale et les prfectures dIle de France dans un concours unique rgional pour le recrutement dans ce nouveau corps en Ile de France. De plus, ces nouvelles modalits, sans remettre en cause le principe de dconcentration (la responsabilit de louverture du concours relve toujours de la comptence du prfet de rgion et les dcisions dadmissibilit et dadmission de celles de chaque jury rgional) permettent une mutualisation des moyens, qui a pour consquence une rduction des cots (laboration de 4 sujets au lieu de 68) et un gain de temps apprciable. Par ailleurs, ce dispositif tend assurer un gal traitement de tous les candidats sur lensemble du territoire national. Il donne galement une plus forte visibilit aux candidats potentiels, et empche les multiples inscriptions, sources de difficults pour les bureaux gestionnaires, en cas de russites simultanes ou dabsentismes coteux. En outre, la fixation dune date unique favorise terme une organisation interministrielle du recrutement, notamment avec les ministres disposant dun rseau territorial comparable celui du ministre de lIntrieur, et privilgie la gestion des ressources humaines lchelon rgional.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du MIOMCT

> La professionnalisation des preuves (Culture, Agriculture)


>> Exemples de concours dont le contenu a t professionnalis de manire prenne (Culture) Certains concours du ministre disposent dj dpreuves dominante pratique sur la base dtudes de problmes concrets, de cas pratiques (ex. du concours des secrtaires de documentation qui prvoit une conversation avec le jury sur les techniques documentaires ou darchivistiques partir dun problme concret). Par ailleurs, les trois concours dcrits ci-dessous prsentent des preuves proprement parler professionnelles, pour lesquelles il est demand aux candidats de raliser un exercice quils pourraient tre amens mener en situation de travail : professeurs des coles nationales suprieures dart (cat. A). Une preuve dadmission consiste en un exercice de 20 minutes en prsence dtudiants correspondant
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aux fonctions auxquelles le candidat postule ; les travaux dtudiants servant de support cette preuve sont choisis par le jury ; le candidat peut choisir de commenter un ou plusieurs de ses travaux ; il ny a pas de temps de prparation ; chefs de travaux dart (cat. A). Une preuve pratique dadmission (60 min.) consiste en la conception ou le commentaire dun projet de cration, ou dun projet de restauration et de conservation prventive, ou dun projet de mise en valeur et prsentation de collections et des modalits de sa mise en uvre, faisant appel de hautes comptences techniques et artistiques ; techniciens dart (cat. B). Une preuve dadmission consiste en la ralisation ou la restauration dun objet ou dun projet faisant appel des connaissances techniques et artistiques lies la spcialits (dure variable suivant la spcialit).
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la culture et de la communication

>> preuves sur titres et travaux dans les concours externes dingnieur des travaux publics de lEtat et dingnieur des Ponts et Chausses (Dveloppement durable) Le MEEDDAT a trs tt professionnalis ses modalits de slection, notamment sous langle de la reconnaissance des acquis de lexprience. Des preuves sur titres et travaux permettent ainsi de recruter sur des spcialits peu prsentes dans les corps techniques suprieurs du ministre. Le concours externe dITPE comporte ainsi une voie daccs sur titre , ouverte raison dune vingtaine de postes par an, permettant daccueillir des candidats dores et dj diplms en chimie, lectronique, environnement, gologie, ou sciences de la vie, spcialits peu prsentes dans les profils traditionnels de comptence du ministre. Les laurats auront ensuite vocation occuper diffrents postes de nature scientifique et technique dans les services spcialiss haute technicit du ministre, que ce soit dans les huit centres dtudes techniques de lquipement et plus particulirement dans leurs laboratoires et centres spcialiss, ou dans les services techniques centraux, ou encore dans les directions rgionales de lenvironnement relevant du ministre de lcologie, de lnergie, du dveloppement durable et de lamnagement du territoire. Le concours comporte : une phase dadmissibilit, soit lexamen de dossiers comprenant : - une copie des titres ou diplmes requis ; - un curriculum vitae dtaill ainsi quune lettre de motivation ; - une note du candidat sur son parcours professionnel dcrivant les emplois occups et la nature des travaux raliss ou auxquels il a pris part en indiquant, dans ce cas, le contenu de sa participation personnelle (sera jointe cette note, sil y a lieu, la liste des rfrences des publications du candidat) ; - une copie des mmoires universitaires ; - la justification de la ou des activits professionnelles ou associatives cites, sil y a lieu ; - et une preuve dadmission, qui consiste en un entretien de 40 minutes avec le jury sous forme dune interrogation portant sur les tudes et travaux personnels et, le cas chant, sur lactivit et lexprience professionnelle du candidat, ainsi que dun change libre permettant dapprcier ses aptitudes exercer les fonctions dingnieur des travaux publics de lEtat et son aptitude pouvoir drouler une carrire dans le corps des ingnieurs des travaux publics de lEtat.
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Les laurat(e)s du concours externe sur titres sont nomm(e)s ingnieur(e)s stagiaires des travaux publics de lEtat pour une dure dun an. Pendant leur stage, ils sont tenus de suivre une formation assure par lEcole nationale des travaux publics de lEtat.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du MEEDDAT - Site Internet du MEEDDAT

> La reconnaissance des acquis de lexprience (Agriculture, Education nationale, Jeunesse et Sports)
>> RAEP dans le concours externe daccs au corps des techniciens suprieurs (Agriculture) Un groupe de travail associant des reprsentants des bureaux chargs de la formation continue, des concours, des affaires statutaires et rglementaires ainsi que de lobservatoire des missions et des mtiers (OMM) sest attach rflchir sur lintroduction dpreuves professionnelles dans le concours externe daccs au corps des techniciens suprieurs des services du ministre de lagriculture et de la pche Plusieurs tapes ont t conduites ou sont actuellement en phase de finalisation : identifier lpreuve concerne dans le concours externe actuel qui serait susceptible dtre avantageusement remplace par une preuve de RAEP ( ce stade de la rflexion, remise dun dossier RAEP en substitution de la seconde preuve dadmission (interrogation orale par le jury sur un sujet tir au sort relevant dun programme construit par spcialit)) pour permettre de rvler les connaissances techniques, comptences et aptitudes professionnelles du candidat. Cette preuve relverait dun choix du candidat, qui aurait la facult dopter pour la seconde preuve dadmission actuelle lui permettant de mettre en pratique ses connaissances des bases scientifiques ; laborer le rfrentiel des mtiers de techniciens. En effet, il est indispensable de disposer de fiches permettant de dcrire les diffrents mtiers exercs par les techniciens la fois pour que les candidats puissent renseigner le dossier quil leur appartiendra de remplir et que les membres du jury puissent se prononcer sur ladquation des candidats au regard des profils recherchs pour accomplir les missions dvolues aux techniciens. Ce rfrentiel sinspire tout la fois de quelques fiches du RIME, de travaux effectus par lOMM et doit conduire la rdaction dune dizaine de fiches dans les secteurs dintervention des techniciens (sant et protection animales, protection des vgtaux, fort, eau, conomie agricole, laboratoires, ...) qui seront soumises pour validation aux responsables techniques des secteurs demploi. Parmi les travaux qui sont conduire, le ministre a identifi : la conception du dossier type de RAEP qui devrait sinspirer assez largement de celui , figurant en annexe de la circulaire DGAFP du 30 mars 2007 ; llaboration dun guide daide la constitution du dossier RAEP lattention des candidats et qui serait galement fourni aux membres du jury ; la rdaction des notes de cadrage adresses aux membres des jurys concerns, ainsi que des recommandations particulires ventuelles pour les examinateurs spcifiques RAEP qui devraient ncessairement connatre la ralit du mtier pour pouvoir apprcier les acquis des candidats ; la constitution du jury et sa formation seront l galement plus complexes compte tenu de la dizaine de mtiers envisags de techniciens suprieurs des services.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de lagriculture et de la pche
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>> Reconnaissance de lexprience dans les concours enseignants (Education nationale) La question de la RAEP est aussi appele rejoindre celle du contenu des concours et de la place de la formation disciplinaire initiale des enseignants dans le cadre des rflexions engages sur le mtier denseignant. Les concours externes de lenseignement technique et professionnel sont ouverts des candidats justifiant dune exprience professionnelle. Les candidats, qui justifient de la qualit de cadre et de 5 ans de pratique professionnelle en cette qualit, sont admis sans condition de diplme se prsenter aux concours externes de certifis (CAPET et CAPLP). En fonction de la section choisie, les candidats dtenteurs dun BTS et de 5 ans de pratique professionnelle, ou dun diplme de niveau IV et de 7 ans de pratique professionnelle, ou de niveau V et de 8 ans de pratique professionnelle peuvent se prsenter aux concours externes du CAPLP . Les concours internes ont t simplifis en 2001, pour tre centrs sur la reconnaissance de lexprience professionnelle. Les deux preuves (dont un oral professionnel) et leurs modalits permettent de valoriser les acquis de lexprience des candidats. La possession dun diplme est cependant encore exige en mme temps que les trois annes de services publics. Par ailleurs, compter de la session 2010, les concours internes devraient tre ouverts aux ressortissants de lUnion Europenne, en application de la rforme du statut gnral des fonctionnaires en cours dadoption. Des troisimes concours sont venus sajouter, ds 2001, aux concours externes et internes de recrutement de personnels enseignants du second degr (CAPES, CAPET, CAPEPS, CAPLP CPE) et de professeurs des coles. Les candidats , doivent dsormais remplir lunique condition davoir accompli 5 ans dactivits professionnelles sous contrat de droit priv. Des prparations ces concours sont ouvertes dans une dizaine dIUFM. ladmission, lune des preuves permet aux candidats de dmontrer lapport que leur exprience professionnelle constitue pour lexercice de leur futur mtier, en intgrant et en valorisant les acquis de leur exprience et de leurs connaissances professionnelles. La reconnaissance dune qualification dj acquise pour enseigner : les laurats qui justifient dun titre ou diplme les qualifiant pour assurer des fonctions de CPE ou denseignant peuvent tre dispenss, sous certaines conditions, de tout ou partie de la formation et de lexamen de qualification professionnelle, du certificat daptitude ou du diplme professionnel de professeur des coles. Il sagit en particulier des professeurs dj qualifis dans un autre pays europen et qui, ayant russi un concours, sont dispenss de la formation et de sa validation.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de lducation nationale et du ministre de lenseignement suprieur et de la recherche

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>> RAEP dans le concours interne unique de recrutement de conseiller technique et pdagogique suprieur (Jeunesse et sports) Le corps des conseillers techniques pdagogiques suprieurs, corps de catgorie A, a t cr par dcret n2004-272 du 24 mars 2004. Aprs trois annes consacres la constitution initiale du corps par intgration, un premier concours interne sera ouvert au titre de lanne 2008. Le processus dlaboration de ce concours intervenant concomitamment la parution des textes sur la RAEP ladministration de la Jeunesse et , des Sports a saisi cette opportunit pour structurer ce nouveau concours sous la forme exclusive de la RAEP . Cette modalit est en effet rapidement apparue cohrente et adapte lobjectif de recrutement dans un corps de haut niveau, qualifi par sa technicit et son degr dexpertise, ncessitant le recrutement, au moins pour le concours interne, et compte tenu de labsence de 3e voie , dagents dexprience forte plus-value professionnelle. Cest par un processus approfondi de rflexion au sein dun groupe de travail ad hoc, runissant des professionnels du corps, puis aprs une phase de concertation avec les organisations syndicales reprsentatives du secteur, quun projet de concours exclusivement fond sur la RAEP vient dtre finalis. Ce projet prvoit la constitution, par les candidats, dun dossier ax dune part sur lexprience professionnelle antrieure prsente dans son ensemble, puis dautre part par la description prcise et dtaille de deux activits professionnelles choisies dans un des domaines dactivits recenss dans le rfrentiel professionnel qui a t labor en parallle. A partir de ce dossier, deux preuves de concours sont proposes. La premire est lpreuve dadmissibilit, qui consistera pour le jury slectionner les dossiers qui lui sembleront le plus en adquation avec les profils professionnels recherchs. La seconde preuve est lpreuve dadmission. Les candidats retenus devront, sur la base du mme dossier, passer une preuve orale structure en trois parties : la premire aura trait lapprofondissement dun lment du dossier ; la seconde permettra au candidat dlargir le champ dcrit dans le dossier ; la troisime ouvrira trs largement sur lune des activits des CTPS, contenues dans le rfrentiel de comptences, dans le respect du domaine dexercice. Le secteur de la Jeunesse et des Sports fonde de rels espoirs dans cette nouvelle modalit de concours. Elle doit rpondre lenjeu fort dun recrutement sur ce corps dagents de haute qualit technique et professionnelle, au regard du nouveau calibrage attendu de ses missions. Cest pourquoi JSVA na pas hsit en ce domaine, avec le soutien de la DGAFP assumer les risques du dfricheur. ,
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 ministre de la sant - secteur jeunesse et sports

3.1.2. Former
Lanne 2008 est, en matire de formation, celle de la mise en place de la rforme de formation tout au long de la vie. Dune manire gnrale certains des outils quelle met en place prexistaient dans certaines administrations (plans de formation, entretiens de formation - frquemment coupls dans les ministres aux entretiens dvaluation -) et ne paraissent pas poser en consquence de difficults dadaptations majeures. Nanmoins, la rforme les gnralise lensemble de la fonction publique de lEtat.
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Plus globalement, lapproche visant considrer la formation comme un vecteur de dveloppement des comptences et dadaptations aux changements de mtiers est dveloppe par lensemble des ministres, dans un contexte de mutation des organisations et des mtiers. Les initiatives prsentes rendent compte de la dmarche dappropriation de la rforme (MEEDDAT), de la volont de rendre les dispositifs de formation plus performants (ministres financiers), ou de recentrer la formation sur les besoins et attentes de ses bnficiaires (Intrieur, ducation nationale).
>> Pilotage de la mise en place la rforme de la formation professionnelle tout au long de la vie (Dveloppement durable) La cration dun comit de pilotage : afin de mettre en oeuvre la rforme de la formation professionnelle tout au long de la vie, la direction gnrale du personnel et de ladministration (DGPA) a cr un comit de pilotage, qui associe la sous-direction du dveloppement professionnel (DGPA/DP), la sous-direction de la gestion des comptences, des effectifs, du budget du personnel et du fonctionnement des services (DGPA/GBF), et la sousdirection du recrutement, des concours et de la formation (DGPA/RCF), cette dernire tant pilote du dossier. La mise en place des groupes de travail : la premire dcision du comit de pilotage, fin novembre 2007, a t de mettre en place les huit groupes de travail suivants : Droit individuel la formation (DIF) et passeport formation ; Reconnaissance des acquis de lexprience professionnelle (RAEP) ; Priodes de professionnalisation et tutorat ; Entretien de formation, entretien de carrire et bilan de carrire ; Validation des acquis de lexprience (VAE) et bilan de comptences ; Cong de formation professionnelle ; Finalit des actions de formation (nouvelle typologie) et plan de formation (dont le document dorientation moyen terme de la formation professionnelle) ; Prparation aux examens et concours (PEC). Les pilotes de ces groupes de travail ont t missionns pour composer un groupe de travail reprsentatif, tenant compte du nouveau primtre ministriel (ex-MTETM, ex-MEDD, DGAC, DDEA), de lquilibre administration centrale/services dconcentrs, comprenant les acteurs du rseau comptences formation, des managers et des agents, auxquels sadjoignent des experts thmatiques en fonction de ltat davancement des rflexions. Le parti a de plus t clairement pris dune reprsentativit de linterministriel. Sont ainsi sollicits la DGAFP ou le ministre de la Dfense. Les groupes de travail doivent , proposer les outils de mise en oeuvre concrte des diffrents pans de la rforme au sein du ministre. Le calendrier de travail : compte tenu des rorganisations profondes que connat le ministre actuellement, qui se conjuguent une sortie tardive, en fin danne 2007, du cadrage rglementaire de la rforme, le choix du comit de pilotage a t de
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prendre le temps de la rflexion ncessaire la prise en compte de tous les lments de la rforme, considrant que lanne 2008 serait une anne de transition. Le calendrier suivant a t labor : entre janvier et juin 2008, sur le rythme dune runion mensuelle, chacun des groupes de travail se runira. Un bilan dtape sera effectu au sein du comit de pilotage, en avril 2008. Chacun des pilotes de groupes de travail devra remettre ses conclusions et propositions au pilote du comit en juin 2008. Le comit de pilotage se runira fin juin 2008 pour statuer sur les propositions. Lt 2008 sera consacr la mise en oeuvre matrielle de ces dcisions (mise en place de systmes dinformation, rdaction de circulaires, de fiches pratiques, modles, ou tout autre lment), permettant ainsi une application cohrente de la rforme sur lensemble du primtre ministriel, au troisime trimestre 2008. La communication : dans le mme temps, la communication est organise, selon deux axes : la communication institutionnelle, et la communication de proximit. Dans le domaine de la communication institutionnelle, les dmarches suivantes sont engages : les prfigurateurs des futures plates-formes RH (actuels CIFP et cellules GUEPARH) se sont vus confier la mission de relayer le comit de pilotage auprs des rseaux RH locaux, et de dcliner, ce titre, la politique de communication institutionnelle : informer les rseaux locaux de ltat davancement de la rforme, participation aux comits de direction des services, aux commissions locales de formation ou tout autre runion organise spcifiquement sur le sujet ; les reprsentants des trois sous-directions impliques (RCF, DP et GBF) interviennent systmatiquement dans les rseaux RH nationaux : runions des secrtaires gnraux, des chefs de personnel, rseau recrutement, rseau formation... A cette occasion, il est rappel le rle de relais et dappui confi aux plates-formes, quils doivent solliciter ; la sous-direction RCF runit priodiquement le bureau de la commission nationale pour la formation professionnelle, instance paritaire informelle ; un portail ddi la rforme a t cr sur le site intranet de la DGPA. Outre les textes, on y trouve le diaporama support de la DGAFP des fiches pratiques, ainsi que , tous les lments relatifs lorganisation et la composition des groupes de travail. La cration dune FAQ est ltude. A lissue du processus de travail des groupes, le comit de pilotage diffusera les conclusions et procdures de mise en oeuvre de la rforme en intervenant dans les plates-formes des ressources humaines. Cette communication institutionnelle doit donner aux acteurs du rseau RH/comptences et formation les premiers matriaux ncessaires linformation des agents. Cette information constitue la communication de proximit, qui senrichira et se confortera au fur et mesure de ltat davancement des rflexions des groupes de travail.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du MEEDDAT

>> Mise en uvre dune dmarche qualit dans le dispositif de formation (ministres conomiques et financiers)

La direction gnrale de la comptabilit publique (DGCP) a mis en place une dmarche qualit qui constitue un outil danimation de la formation et de valorisation de lensemble de ses acteurs. Cette dmarche concerne tous les aspects de la formation (prparation
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aux concours, formation initiale, adaptation lemploi et formation continue) et repose sur des engagements qualit que les responsables locaux de la formation doivent mettre en uvre. Deux dispositifs de suivi ont t mis en place. Tout dabord, un tableau de bord mesure le degr de ralisation des 18 engagements de service contenus dans le plan daction de la dmarche. Lobjectif dun taux dappropriation de la dmarche de 80 % a t atteint en 2007. De plus, des audits qualit sont galement mens en rgion. Ils associent un agent de lcole nationale du Trsor et un responsable local de la formation, qui procdent laudit dun autre service de formation professionnelle. Ces audits donnent lieu des recommandations destination des dpartements. Ce dispositif a concern six dpartements volontaires en 2007 et sera reconduit, en 2008, auprs de huit dpartements.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du Secrtariat gnral des ministres conomiques et financiers

>> Parcours individuels de formation (Intrieur) La DRH met en place un plan daccompagnement aux grandes volutions des mtiers du ministre de lIntrieur. Ainsi, dans la perspective de la mise en place du nouveau systme dimmatriculation des vhicules, les agents de guichet chargs de la dlivrance des cartes grises font lobjet dun suivi particulier dans le cadre dun plan de gestion des emplois et des comptences. Leurs comptences et leur potentiel sont analyss avant de dterminer les parcours de formation qui leur permettront de sadapter leurs futures missions. Un dispositif de mme nature est mis en place au bnfice des standardistes des prfectures dans la perspective dune mutualisation des standards. La reconversion professionnelle de ces personnels vers les mtiers des systmes dinformation et de communication ou vers les mtiers administratifs requiert llaboration, en troite collaboration entre les gestionnaires des ressources humaines et lencadrement actuel de ces personnels, de dispositifs de formation sur mesure .
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du MIOMCT hors Police

>> Secondes carrires des enseignants (Education nationale) Le dispositif secondes carrires sadresse prioritairement aux enseignants des tablissements publics du premier et du second degr, ayant au moins 15 ans de services denseignement, qui souhaitent faire voluer leur carrire vers dautres postes au sein de la fonction publique. Larticle 77 de la Loi du 21 aot 2003 portant rforme des retraites et les dcrets n 2005-959 et 2005-960 du 9 aot 2005 ont fix le cadre juridique de cette procdure. Les enseignants sont placs en position de dtachement sur des emplois correspondant leur qualification. Les cellules carrires, sous des appellations diffrentes, se sont aujourdhui mises en place dans les acadmies. Mobilises autour des directeurs des ressources humaines, elles rpondent au souhait de mobilit interne ou externe. Elles conseillent et aident les enseignants dans leur dmarche, facilitent lmergence de candidats motivs, assurent linterface avec les organismes daccueil des trois fonctions publiques. La mise en rseau de ces diffrentes cellules et la professionnalisation des quipes rectorales (formation de responsables du conseil en mobilit et carrires ) est actuellement
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recherche en vue dun meilleur accompagnement des enseignants et dune connaissance plus fine des filires demplois des trois fonctions publiques. La russite dune politique de secondes carrires nest cependant possible que si les diffrents employeurs concerns sont conscients de lapport reprsent par la diversification des parcours professionnels. Dans la dernire priode, des progrs ont t constats, mais des efforts importants demeurent accomplir pour concrtiser cette ouverture, y compris au sein du MEN o des corps administratifs et techniques doivent souvrir davantage aux enseignants. La piste dun travail sur les profils et les comptences des candidats aux secondes carrires est actuellement poursuivie. Les nouveaux outils de la formation tout au long de la vie, dont certains pr-existaient au sein des dpartements ministriels avant la rforme de la formation, seront mobiliss ce titre. Peuvent ainsi tre cits : le bilan de comptences, avec une utilisation de logiciels susceptibles daider au reprage des comptences et leur rinvestissement dans dautres mtiers ; la priode de professionnalisation, dont lutilisation pourrait tre prvue en accompagnement du dispositif (sous rserve de laccord de lemployeur final).
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de lducation nationale et du ministre de lenseignement suprieur et de la recherche

>> Regards croiss public-priv : principes dgags sur les enjeux et les perspectives de la formation (La Poste, Gendarmerie nationale et HEC Paris) La confrontation des tmoignages du directeur des RH et des relations sociales de la Poste, du directeur gnral de la Gendarmerie nationale et directeur gnral adjoint dHEC Paris sur leurs pratiques, sur les enjeux et sur les perspectives de la formation continue dans leurs organisations a fait apparatre les lments saillants suivants : Qui ? Tous les niveaux hirarchiques sont potentiellement concerns par des formations techniques en lien avec leurs mtiers et par des formations comportementales ; pour les cadres, les hauts potentiels , les dirigeants, lenjeu est de dvelopper leadership et aptitudes la conduite du changement. Comment ? Les programmes de formation conus sur-mesure tendent se dvelopper, en lien avec les enjeux propres lorganisation / entreprise et aux besoins exprims par les personnels. Ceci nexclue pas, bien au contraire, de recourir des formations externes qui ne soient pas rserves aux personnels de lorganisation considre. Le brassage des expriences de personnes issues de contextes professionnels diffrents est en effet peru comme un facteur cl denrichissement par la confrontation dexpriences multiples. Les technologies de linformation et de la communication pour lducation (TICE) sont dsormais particulirement utilises, permettant de dmultiplier les formations et de leur permettre datteindre un public plus vaste.
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Pourquoi ? Former pour... dvelopper les comptences individuelles (gestion de carrire, valuation, mobilit, employabilit) (>voir ci-dessous : formations prise de fonction dans la Gendarmerie nationale) ; renforcer la comptitivit des organisations ; conduire le changement et mettre en uvre la stratgie (>La Poste : forum du Management Top 400) ; fdrer et donner du sens (cohsion, gestion de la culture) ; attirer, intgrer, fidliser ; assumer la responsabilit sociale des organisations (>voir ci-dessous : la promotion diplmante - La Poste) ; dvelopper les comptences individuelles (gestion de carrire, valuation, mobilit, employabilit). Quelques exemples tirs des expriences prsentes : La Poste : la promotion diplmante permet des salaris peu diplms fort potentiel dobtenir un diplme de niveau 1 dune grande cole de gestion et daccder des fonctions de management. Les personnels ligibles sont identifis par les managers pour participer une slection pralable laccs au cursus. Ils suivent ensuite un parcours de formation en alternance de 18 mois dans le cadre dun tutorat. Depuis 2006, une centaine de laurats ont ainsi t diplms de lESCP/EAP de lEM Lyon et dEUROMED. , Ce dispositif a permis lentreprise de confirmer et de moderniser sa culture de promotion interne (ascenseur social), didentifier et de former de nouveaux managers rpondant ses besoins, de renforcer lengagement de lentreprise dans la diversit, et enfin, de dvelopper les partenariats avec lenseignement suprieur. La formation au sein de la gendarmerie Les formations initiales de la Gendarmerie nationale sont destines permettre lacquisition des comptences fondamentales. Pour les officiers, la formation initiale se fait en deux ans lEOGN de Melun. Elle dbouche sur lattribution dun diplme de sortie dcole qui sanctionne lacquisition de comptences fondamentales et la prparation des lves-officiers leur premier emploi dans lune des quatre dominantes demploi suivantes : scurit publique, scurit routire, police judiciaire et ordre public. Pour les sous-officiers, la formation initiale se fait sur une priode de dix mois dans lune des six coles de sous-officiers. Elle est sanctionne par un diplme de niveau baccalaurat et doit permettre la polyvalence en dbut de carrire. Vient ensuite, en cours de carrire, lacquisition des comptences mtier. Les officiers progressent dans leur dominante demploi et bnficient systmatiquement de stages avant chaque nouvelle fonction de commandement : stages de commandant de compagnie, descadron dpartemental de scurit routire. Ces formations sont compltes par de nombreux stages permettant de dvelopper des comptences particulires : management et ressources humaines, relations humaines, gestion
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Pour les sous-officiers, il sagit de passer de la polyvalence initiale la technicit. Au-del des dispositifs de formation mtier, la formation complmentaire , dune dure minimale de deux annes, est destine renforcer les connaissances des gendarmes dans le domaine de lexcution du service. Elle est commune la gendarmerie dpartementale et la gendarmerie mobile. Sanctionne par le certificat daptitude technique (CAT), elle permet daccder au corps des sous-officiers de carrire. Les formations techniques et de perfectionnement , enfin, permettent de faire face au besoin de professionnalisation de linstitution et sont susceptibles de dboucher sur une carrire de grad. En matire de police judiciaire, des partenariats ont t lancs avec le monde universitaire afin de crer des filires de haut niveau : diplme universitaire investigations judiciaires en matire de dlinquance conomique et financire , et master 2 en sciences criminelles (universit de Troyes) ; diplme universitaire analyse des risques et menaces contemporaines et master technologies, organisation et management (universit de Strasbourg).
Source : Comit des DRH 2008

3.1.3. Dfinir des parcours professionnels


Au carrefour des problmatiques de dveloppement professionnel et personnel des agents et de celles dadaptation de ladministration aux attentes de la socit et dvolution des mtiers, la notion de parcours professionnel devient centrale. Elle est ce titre au cur des rformes entreprises par le gouvernement (projet de loi sur la mobilit, travaux sur les mtiers et les parcours dans le cadre de la mise en uvre du Livre blanc sur lavenir de la fonction publique, Guide mthodologique sur la mise en place du conseiller mobilit-carrire). En effet, si la carrire correspond aux perspectives davenir offertes aux membres dun corps, prciser comment ces perspectives peuvent se transformer en ralit passe par la formalisation de parcours professionnels. Il semble souhaitable que cette formalisation existe, car elle permet dorienter les mobilits vers les comptences attendues par la DRH. Elle ne doit cependant pas tre excessive, au risque dempcher certains agents de dvelopper des parcours hors normes - dont ladministration sera heureuse de senrichir - ou dorienter les agents vers des mtiers dont le besoin ne sera pas forcment confirm dans lavenir. Sont ici prsentes les lments de dfinition de parcours professionnels au ministre de la dfense, en lien avec la cartographie mtiers des postes de travail de la filire comptable et des lments de problmatiques issus du tmoignage de LOral (comit des DRH public/priv).
>> Exemples de parcours professionnels en lien avec la professionnalisation de la fonction comptabilit (Dfense)

Engag dans le dveloppement de la gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences (GPEEC), le ministre de la dfense poursuit sa dmarche de modernisation de sa gestion des ressources humaines en fdrant autour des emplois-types dfense (ETD)
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les diffrentes approches mtiers des armes et services. Le ministre de la dfense a entam trois dmarches mtiers en 2007 concernant les filires marchs-achats, affaires juridiques et comptabilits. () Une dmarche mtier applique aux comptences budgtaires et comptables a t engage. Elle est lie lvolution des macro-processus budgtaires et comptables induit par la LOLF. Parmi la quarantaine de fonctions mentionnes dans les nouveaux processus budgtaires et comptables, 26 fonctions apparaissent importantes dcrire dans la mesure o elles sont entirement nouvelles ou constituent des fonctions existantes qui auront, avec les nouveaux processus, de nouveaux rles jouer. En 2007, la DRH-MD a dcid de lancer les travaux RH rsultant de la modernisation des macro-processus budgtaires et comptables. Cette prise en compte de la dimension RH sest ainsi combine la dmarche technique que la direction des affaires financires anime par ailleurs dans ce domaine. () Les travaux mens ont conduit revoir la description des emplois impacts par la mise en uvre des nouveaux processus budgtaires et comptables et laborer leur cartographie. () Un sminaire ministriel a runi au mois de dcembre 2007 les acteurs de la chane RH et de la chane finances. Il sinscrit pleinement dans les travaux de rflexion en cours relatifs la dfinition des besoins en organisation et en emplois (1er trimestre 2008). Il sagira ensuite dexprimer les besoins en comptences et de dfinir le contenu des formations ncessaires (1er semestre 2008). Ltape suivante rsidera dans llaboration des plans de formation et plans de recrutement (second semestre 2008 et 2009). () Ces processus largissent par itrations successives les perspectives demploi des agents et leur permettent par ailleurs de mieux identifier les tapes de leur parcours, tant en interne au ministre quau niveau interministriel. Cette mobilit fonctionnelle est par ailleurs soutenue par une politique de formation ambitieuse. Les graphiques prsents ci-dessous illustrent : 1 - les emplois identifis par la Dfense dans le cadre de la modernisation de ses procdures budgtaires et comptables ; 2 - des exemples de parcours professionnels au ministre de la dfense.

Niveaux demploi du Redef

Famille finances Filire comptabilits

5 - Haute direction - Haut conseil 4 - Conception - Direction - Expertise haut niveau 3 - Encadrement intermdiaire Expertise 2 - Encadrement de proximit Mise en uvre 1 - Excution - Encadrement lmentaire Responsable dun service dexcution Chef dun service charg des droits individuels Chef dune section charge des droits individuels Dcompteurs de droits individuels Expert de haut niveau en comptabilit Comptable Assistant comptable Agent postal Trsorerie Administrateur des rfrences Cadre gestionnaire des rfrenciels comptables Rgisseur

Agent de saisie en comptabilits

Source : Dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la dfense et intervention DRH-MD sur la Gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences comptables le 12 dcembre 2007

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Exemples de parcours professionnels au ministre de la Dfense

NIVEAUX DEMPLOI DU REDEF FAMILLE FINANCES FILIRE COMPTABILITS

FAMILLE MANAGEMENT FILIRE MANAGEMENT GENERAL FAMILLE ADMINISTRATION FILIRE MARCHES ACHATS FAMILLE SOUTIEN OPRATIONNEL FILIRE GESTION DES MATIRES ET MATRIELS

FAMILLE FINANCES FILIRE PROCESSUS BUDGETAIRES ET EXPERTISES

FAMILLE MANAGEMENT FILIRE AIDE LA DCISION

5 Haute direction - Haut conseil Administrateur des rfrentiels

Haut responsable dirigeant

Source : Dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la dfense et intervention DRH-MD sur la Gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences comptables le 12 dcembre 2007

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4 Conception Direction Expertise haut niveau Responsable dun service budgtaire Responsable dun organisme dachat

Cadre gestionnaire de haut niveau dune unit budgtaire

Responsable dun service dexcution comptable

Expert de haut niveau en comptabilits

Direction dorganisme de gestion des matires et matriels

Responsable de chane daide au pilotage, audit, contrle de gestion

3 Encadrement intermdiaire Expertise Cadre charg des achats Comptable

Charg dtudes programmation Charg dtudes budgtaires Charg dtudes dingniererie financire Charg dtudes conomiques Chef dun service charg des droits individuels

Cadre gestionnaire des rfrentiels comptables

Chef de service de gestion des matires et matriels

Contrleur de gestion

Auditeur

2 Encadrement de proximit Mise en uvre Acheteur rdacteur des marchs

Gestion budgtaire

Chef dune section charge des droits individuels Dcompteur de droits individuels

Assistant comptable

Trsorier

Rgisseur

Technicien de gestion des stocks

Gestionnaire des matires et matriels

1 Excution Encadrement lmentaire Agent dadministration des marchs

Agent postal

Agent de saisie

Agent de magasinage

>> Regard sur les pratiques de lentreprise : la gestion des parcours professionnels et de la mobilit chez LOral Au sein de LOral, tout le monde change de poste au moins une fois tous les 3 ans. A chaque fois, il est indispensable dexpliquer pourquoi ces mobilits se justifient, pour lentreprise comme pour le salari concern. Nos effectifs sont composs pour un quart de commerciaux, un quart dindustriel, un quart de recherche, et un quart de fonctions support. Ces effectifs sont principalement rpartis en France, en Europe et aux Etats-Unis. La mobilit internationale est donc un enjeu important pour nous, mme sil lest moins pour la fonction publique. La mobilit est un des leviers de russite de lentreprise. En effet, les volutions permanentes de lactivit imposent des changements. Ensuite, il est ncessaire de mettre en avant les lments cls du secteur qui peuvent avoir une implication sur la mobilit : la culture et la mode ne cessent dvoluer, ce qui encourage la mobilit en mme temps qu un parcours de carrire de long terme. Nous cherchons toujours montrer que la mobilit et le parcours de carrires sont des conditions ncessaires de la russite. Nous cherchons lier une stratgie business, la culture groupe, et les intrts des collaborateurs. Les collaborateurs doivent se sentir au cur de lentreprise, apprcier la diversit, la prise de risque et les besoins de ractivit. Ds le recrutement, des objectifs dvolutions sont fixs aux collaborateurs. En matire de dveloppement, par ailleurs, nous cherchons crer des quipes diversifies, ce qui suppose de les recrer sans cesse. La construction dorganisations dynamiques et adaptables, qui peuvent sadapter aux conditions du march, est une condition indispensable qui suppose dimportants mouvements. Enfin, pour encore faciliter les mobilits, nous avons mis en place un systme de dveloppement des collaborateurs, qui permet dapporter des rponses, en termes de formations, lorsquils mettent un souhait dvolution. Chacun doit pouvoir savoir comment il peut voluer au sein de lEntreprise. Lindividu est plac au centre du processus de gestion de carrire. Il nexiste donc pas de carrire type obligatoire. Nous nous appuyons sur des ppinires, qui nous permettent de raliser des recrutements de personnes susceptibles dvoluer au sein de lentreprise. Nous cherchons dailleurs confier des responsabilits aussi rapidement que possible aux jeunes arrivants. En France, le taux de mobilit des salaris se situe autour de 25 %. Au niveau mondial, la mobilit, atteint 39 %, taux particulirement important, qui sexplique en particulier par limportante activit du march. Dans ce contexte, le mtier des ressources humaines doit tre principalement centr sur la gestion de carrires. Notre enjeu principal est danimer la mobilit, ce qui suppose de motiver les individus et les managers. Aprs lcoute des demandes, le processus de dveloppement des comptences passe notamment par des entretiens, raliss deux fois par ans, et grce la proximit permanente des managers et de leurs collaborateurs. Nous cherchons assurer la pertinence des ressources sur le long terme, et promouvoir la diversit au sein des quipes, quelle soit relative lge ou aux fonctions, par exemple. Enfin, nous cherchons anticiper les ractions des individus, afin que les collaborateurs coutent les propositions que nous leur faisons et soient intresss. Sur les 6 objectifs fixs aux services de ressources humaines, 3 sont axs sur les parcours de mobilit : attirer des talents, dvelopper les ressources du groupe, et motiver et retenir les collaborateurs. Nous avons identifi des aspects amliorer. Dans cette ambiance de mobilit importante, nous rencontrons en effet un problme pour disposer dexperts. Il nous faut donc trouver dautres parcours de carrires que la mobilit. Il est ncessaire dalimenter le parcours de carrire de personnes qui ne doivent en principe pas tre mobiles. Nous cherchons en particulier savoir comment assurer plus facilement, quand cest possible, le passage
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entre un statut dETAM (NDLR : employs, techniciens et agents de matrise) et un statut de cadre. Il faut en effet, pour dvelopper une certaine expertise, que certains ETAM puissent voluer sur le long terme. La mobilit nest donc pas une rponse tous les enjeux. Il est ncessaire de conduire une politique qui manie de manire complmentaire les lments de la gestion de carrires .
Source : Intervention de M. Geoff SKINGSLEY, Vice-Prsident du groupe L Oral, Directeur gnral des relations humaines devant le Comit des DRH, runion du 12 mars 2008

3.1.4. Mobiliser et valoriser les cadres suprieurs


La gestion de lencadrement suprieur est considre comme stratgique par lensemble des DRH, ce qui se traduit dans les ministres par lexercice de la gestion des corps suprieurs au sein des secrtariats gnraux et par des politiques de gestion de plus en plus actives. Les problmatiques mises en avant lors des confrences de GPRH concernent la gestion des viviers (Culture), loutplacement et les questions dattractivit. Emergent galement des bonnes pratiques relatives au dveloppement des comptences managriales des cadres et du leadership dans lencadrement suprieur, de mme que limplication du ministre des affaires trangres et europennes en faveur des femmes diplomates.

> Vers une gestion active des cadres


Exemples des ministres en charge de la Culture, des Affaires trangres, de la Sant : >> Mise en place de comits de carrire (Culture) Le MCC sest dot dune enceinte de pilotage et dlaboration dune nouvelle gestion de son encadrement suprieur par la cration dun comit de carrire central plac auprs du secrtaire gnral du ministre et de comits de carrire fonctionnels au sein des directions dadministrations centrales. Ces comits visent assurer la matrise des emplois essentiels (dirigeants et experts) du ministre en dtectant et suivant les cadres haut potentiel (CHP) qui se caractrisent par leur potentiel dassumer des niveaux de responsabilit significativement suprieurs ou deux mobilits fonctionnelles complexes dans les 3 5 ans . Il est propos, pour le MCC, de ne pas faire des limites dge ou des diplmes dtenus des critres exclusifs qui peuvent faire perdre des candidats intressants et de prter une attention particulire lquilibre des viviers entre les femmes et les hommes. Le champ des comits de carrire peut tre caractris par plusieurs approches : a) une approche par emplois : 1. Emplois dirigeants : DAC, EP DRAC, SCN. , 2. Emplois du dcret de 1955 : les emplois fonctionnels dAC.
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3. Le vivier des chefs de bureau et responsables de missions, des DRAC adjoints, des SDAP de certains postes de n2, voire de n3, dans les tablissements publics et de , certains postes dexperts de haut niveau. b) une approche par viviers : 1. le vivier interne : les administrateurs civils, les conservateurs du patrimoine, les AUE, les ingnieurs, les attachs principaux et les contractuels exerant des fonctions dencadrement ou assurant une expertise de haut niveau. 2. Le vivier externe : les A+, les personnalits du monde culturel nappartenant pas ncessairement la fonction publique. c) une approche par niveau : 1. le comit de carrire central (CCC) : se runit sous lautorit du SG, propose en matire demplois dirigeant, valide les propositions des comits fonctionnels en matire demplois fonctionnels et sassure du suivi des chefs de bureau, des chefs de mission et des experts de haut niveau. 2. Les comits de carrire fonctionnels (CCF) : se runissent sous lautorit des DAC, proposent au CCC en matire demploi fonctionnel. Il est pleinement comptent en matire de chefs de bureau, de chefs de mission et dexperts de haut niveau. Le rle des comits de carrire : organis deux fois par an (printemps et automne) sous la prsidence du SG, le comit de carrire central (CCC) runit les directeurs de lensemble du ministre et de ses oprateurs pour passer en revue les viviers et leurs dbouchs au sein de leurs directions, du ministre, des oprateurs et des autres ministres, pour anticiper les promotions et les carrires. Le secrtariat du CCC est assur par le charg de mission pour lencadrement suprieur. Ces runions sont prcdes par les runions des comits de carrire fonctionnels (CCF). Sur la base dune grille danalyse, les comits de carrire visent essentiellement reprer les hauts potentiels et anticiper les volutions : reprer les meilleurs agents et constituer un vivier pour les postes fonctionnels ; organiser la promotion statutaire (tour extrieur, promotion interne) et fonctionnelle ; mettre plusieurs postes en face de chaque nom, plusieurs noms en face dun poste ; imaginer des organigrammes de remplacement et des plans de succession court et moyen terme. Par ailleurs, les comits de carrire contribuent : > suivre et enrichir les viviers : constituer le vivier ministriel des emplois suprieurs et des directeurs dadministration centrale et constituer le vivier interministriel des postes de DAC, en sappuyant sur le rseau des correspondants encadrement suprieur des SG ; rflchir sur la diversit des profils (experts et managers) et lvolution des besoins en comptences ; prparer les meilleurs parcours professionnels possibles, les plus diversifis et les plus gnralistes (alternance de poste fonctionnels et oprationnels, valoriser les fonctions de gestion pour prparer des profils gnralistes) ; faire la revue des comptences et des apptences des agents du ministre et proposer un suivi personnalis, compos dentretiens de carrires, de bilans de comptence et de propositions de formation (tutorat, coaching, appui au management).
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> dvelopper la mobilit : march transparent entre ministre, oprateurs, fondations, MAE ; rendre le rgime indemnitaire du MCC plus attractif et favoriser les dtachements pour attirer des comptences extrieures ; faire de la mobilit un lment essentiel du parcours de carrire mme lorsquelle ne rpond pas une obligation statutaire ; assurer le remploi aprs la fin de fonction : dvelopper lanticipation et crer les bonnes conditions du retour. Enfin, les comits de carrire organisent la remonte vers le SG des informations stratgiques essentielles la gestion dynamique du vivier (statistiques sur la mobilit, la place des femmes, les carrires internationales ou dans les institutions europennes, la formation ddie lencadrement suprieur).
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la Culture et de la Communication

>> Objectivation de la gestion des diplomates : slection des candidatures proposes au ministre, entretien 360 des ambassadeurs (Affaires trangres) La gestion de lencadrement suprieur au MAEE est marque par trois lments dominants : Une volont de professionnaliser et dobjectiver la gestion de lencadrement suprieur, notamment en matire de nominations aux plus hautes fonctions ; le souhait de dvelopper la mobilit des diplomates de carrire, non tant pour attirer des agents de lextrieur au MAEE (qui est lun des ministres les plus ouverts et qui prsente les profils les plus varis) que pour favoriser la diversification des parcours et lacquisition de comptences nouvelles et enfin, par des efforts importants de rsorption du sureffectif de lencadrement suprieur. Plusieurs initiatives du ministre ont particulirement intress la DGAFP . Parmi celles-ci : La mise en place dun Conseil de slection charge de prsenter des candidatures au Ministre, qui traduit la volont doffrir une assistance la dcision pour lautorit politique dans les emplois la discrtion du gouvernement ; Le dispositif dvaluation 360 des ambassadeurs. Mis en place en 2006, ce dispositif soumet les ambassadeurs une auto-valuation, une valuation par le directeur gographique ou fonctionnel dont ils relvent et une valuation par leurs principaux collaborateurs. Il rpond aux principales caractristiques suivantes : valuation annuelle de tous les ambassadeurs ayant effectu au moins 12 mois dans leur pays daffectation ; sollicitation, en qualit de principaux collaborateurs, de la secrtaire, du n2 de lambassade, des diplomates de la chancellerie, des principaux chefs de service de lambassade (y compris le chef de la mission conomique et lattach de dfense), les consuls gnraux relevant de lambassadeur, le chef de chancellerie ; valuation via lintranet du ministre, par une procdure lectronique anonyme et scurise (envoi chaque valuateur dun identifiant et dun mot de passe personnels) ; recueil et analyse des rponses par un ancien ambassadeur, nomm valuateur central ; celui-ci sentretient le cas chant avec les ambassadeurs des lments
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qui ressortent de leur valuation ; lvaluateur central nest en possession que dune synthse des rponses, sous forme statistique, et dune compilation de commentaires individuels libres (lesquels ne sont pas communiqus aux ambassadeurs) ; les questions (32 au total) portent sur 5 thmes : - vision stratgique - capacits dencadrement et dorganisation - gestion du poste - communication et efficacit de la prsence - responsabilit vis--vis des collaborateurs Le dispositif a fait lobjet dune exprimentation en 2006 sur une trentaine dambassadeurs. Les rsultats de cette exprimentation ont t valus, et lvaluation 360 a t gnralise partir de 2007. La campagne 2008 est actuellement en cours. Chaque campagne donne lieu un rapport gnral de lvaluateur central, ainsi qu un suivi individuel pour ceux des ambassadeurs dont lvaluation fait ressortir des difficults particulires.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre des affaires trangres et europennes

>> Objectifs de gestion active des cadres suprieurs (Sant) Les principaux axes de dveloppement de la gestion de lencadrement suprieur de ladministration sanitaire et sociale sont les suivants : - en administration centrale : >la ralisation annuelle dune revue des carrires des cadres suprieurs permettant de reprer des cadres potentiel ; >la diversification maximale des comptences sur les emplois fonctionnels ; >la gnralisation dune dmarche dobjectifs de rsultat et dune rmunration spcifique de ceux-ci (directeurs depuis 2006, emplois fonctionnels en 2008). - en services dconcentrs : >la ralisation annuelle dentretien dvaluation pour tous les cadres suprieurs ; >lexistence dun parcours professionnel assez bien balis alternant changement de domaine et de rsidence et permettant de prendre rgulirement des responsabilits supplmentaires ; >une procdure de dsignation professionnalise sur les emplois fonctionnels depuis quelques annes (avis du prfet, du DRASS, de lIGAS rgionalis) ; >un accompagnement la prise de poste ; >la gnralisation pour les directeurs depuis 2007 dune lettre dobjectif et dune prime aux rsultats.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la Sant (DAGPB)

> Les questions de parit hommes / femmes


>> Initiatives en faveur de la parit (Affaires trangres) A loccasion de la journe internationale des femmes, une confrence-dbat sur les femmes diplomates a t organise sous la prsidence du ministre. Les prsentations et les tmoignages, internes et externes, ainsi que les questions des nombreux agents prsents ont permis daborder trs concrtement ltat des lieux de lgalit hommes-femmes dans

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le ministre et de rflchir collectivement aux moyens de faire disparatre les obstacles de diffrentes natures qui existent encore. Cette confrence-dbat a abouti aux constats et propositions suivantes : 1- Situation du vivier de femmes diplomates, recrutements et propositions constat : Les femmes reprsentent 47 % des agents du dpartement mais restent peu prsentes dans lencadrement suprieur et parmi les cadres dirigeants. Plusieurs modes de recrutement restent dfavorables aux femmes (sortie ENA, agents contractuels) et la part des femmes dans les promotions, lgrement suprieure celle quelles occupent dans les grades de dpart, ne suffit pas corriger le dsquilibre. > Amliorer la communication sur la mise en uvre de lgalit hommesfemmes destination des viviers de recrutement, notamment lENA, pour susciter plus de vocations. Pour la premire fois depuis 2003, deux femmes font partie des conseillers recruts par la voie de lENA en 2008 ; > tablir une parit dans les recrutements dagents contractuels sur lesquels ne psent pas les mmes contraintes que dans les concours ; > expliciter les critres de nomination et de promotion (valorisant toutes les comptences) et commenter les nominations aux emplois suprieurs et tous les tableaux davancement au regard de ces critres ; > rserver systmatiquement un pourcentage des promotions de grade et de corps aux femmes qui soit suprieur leur part du vivier de dpart ou encore un pourcentage de chaque sexe qui ne soit pas infrieur un tiers (comme pour les jurys de concours) ; > Assurer en permanence une mixit effective (au moins un tiers de femmes) chaque strate de lencadrement suprieur (direction collgiale, directrices, ambassadrices, sous-directrices). 2- Parcours professionnels, valuation des agents et conseils aux carrires constat : La notion de contrainte familiale applique la charge de famille vise exclusivement les mres et jamais les pres des mmes enfants... La maternit reste conue comme un risque en gestion des ressources humaines. La disponibilit est un critre fondamental de lvaluation. > Former les gestionnaires des ressources humaines, dune part, et lensemble de lencadrement (dans le cadre dune intensification en cours de la formation au management), dautre part, la prvention des discriminations lies au sexe (ainsi qu dautres aspects de la diversit, origines sociales ou ethniques, orientation sexuelle) ; > sensibiliser tout le personnel aux mmes questions ; > conseiller les femmes et soutenir leurs ambitions professionnelles ; > augmenter les effectifs dagents volants de tous grades susceptibles de remplacer systmatiquement les collgues en cong de maternit.

pistes :

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3- Culture maison , organisation et mthodes de travail constat : Malgr laccroissement de la charge de travail lie lintensit et la complexit croissantes des relations internationales et la contraction des moyens du dpartement, les mthodes de travail (multiplication des runions, y compris tardives, insuffisante hirarchisation des commandes, urgence comme mode de fonctionnement normal, processus de dcision mal formalis) nont pas chang et entranent une exclusion ou une autocensure frquente des femmes. > Diffuser des guides de bonnes pratiques (par diplonet ainsi que dans le cadre des formations) promouvant une organisation du travail qui ne soit plus une machine gaspiller le temps mais soit centre sur lefficacit, lconomie de moyens et le respect de la sparation et de lquilibre entre vie prive et vie professionnelle ; > neutraliser, par instruction ministrielle, les commandes de fin de journe non motives par lurgence et induisant un dpassement horaire ; > simplifier les circuits de dcision et de validation ; > valoriser dans lvaluation de lencadrement laptitude puiser dans tous les registres de comptence, faire prvaloir lorganisation et la rflexion sereine sur la prcipitation, et carter les fausses urgences. 4- Temps de travail constat : Il est excessif au regard des normes lgales (44 heures maximum), de la capacit de rsistance physique des agents et partant de limpratif de performance qui est incompatible avec un surtravail chronique. > Passer en revue les rglements intrieurs des missions diplomatiques et consulaires ltranger pour allger et mieux rpartir les permanences et astreintes et prserver lquilibre vie professionnelle / vie prive ; > rvision du rgime des permanences et astreintes ladministration centrale afin de le limiter au strict ncessaire ; > rappeler aux chefs de service Paris et Nantes que tous les agents ont vocation bnficier des horaires variables et badger. La renonciation aux horaires variables doit tre lexception, non la rgle ; > instaurer une heure de fermeture des locaux sur chaque site. 5- Partage et prise en charge des contraintes familiales constat : pistes : Les moyens de garde de la petite enfance ne sont pas assez dvelopps. > Mettre la disposition des agents une crche proximit du site de la Convention, voire dautres sites, avec une capacit daccueil significative ; > faciliter le tltravail ( laide dun extranet ou dfaut des tokens de messagerie et dordinateurs portables) pour permettre notamment aux agents de faire face aux difficults ponctuelles ou structurelles lies la garde de jeunes enfants ou denfants malades ; > mieux prendre en compte dans les affectations ltranger et le calcul de la rmunration la charge des parents gs.

pistes :

pistes :

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6- Suivi des orientations et contrle constat : Le cadre juridique (communautaire, lgislatif et rglementaire) est complet et satisfaisant. Beaucoup de propositions de bon sens relatives notamment lorganisation du travail figurent dj dans des instructions en vigueur qui ne sont cependant jamais appliques. Il existe une attente de vrai changement concret. > Produire des statistiques annuelles suivant une nomenclature stabilise pour mesurer efficacement lvolution de la situation ; > dsigner un mdiateur indpendant et dot de lautorit ncessaire pour veiller au respect par tous les chelons de la hirarchie du ministre, en France comme ltranger, des droits des agents sagissant en particulier de linterdiction des discriminations, de lquilibre entre sphre prive et sphre professionnelle et de la sant au travail. Parmi lensemble des propositions avances pendant la confrence-dbat, les suivantes ont t retenues demble par le ministre : > rserver aux femmes un pourcentage des promotions de grade ou de corps qui soit au moins gal leur part dans le vivier des promouvables ; > inciter la hirarchie, en France comme ltranger, mettre en pratique deux chartes portant respectivement sur la tenue de runions efficaces et lutilisation rationnelle de la messagerie ; > interdire lorganisation des runions de service ou interservices au-del de 17 heures ; > lancement par la mission pour laction sociale dun appel doffres pour louverture dune crche proximit du nouveau site de la Convention. Les autres propositions doivent tre discutes dans le cadre du dialogue social avec les reprsentants du personnel en vue de leur ventuelle inscription au prochain plan triennal 2008-2011 pour lgalit hommes-femmes, permettant ainsi, suivant le vu formul par le ministre au cours de la confrence-dbat, de parvenir brve chance des rsultats concrets.
Source : confrence de GPRH 2008 du ministre des affaires trangres et europennes

pistes :

> Dvelopper le leadership


>> Regards sur le monde de lentreprise : dvelopper le leadership chez les cadres (Axa) La stratgie de transformation des pratiques managriales dAxa, identifie dans le cadre des travaux du comit des DRH, met en avant la volont de dvelopper le leadership chez les cadres, source dinnovation, dautonomie et de responsabilisation de chacun des salaris dans lessor des activits du groupe :

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Exemple du nouveau modle de leadership AXA De... Dire Commander et contrler Eviter les conflits Intellectuel/rationnel Manager = distributeur de tches A... Ecouter, interroger, dire Responsabiliser et faire confiance Honntet et parler vrai Penser, sentir et agir Manager = coach

Source : Comit des DRH public priv - Runion du 6 juin 2008

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>> >

3.2. Personnaliser la gestion des agents publics

Le prsident de la Rpublique dans son discours du 19 septembre 2007 devant les lves de lInstitut rgional dadministration de Nantes, a fait de la gestion personnalise le fil conducteur des rformes entreprendre dans la gestion de la Fonction publique : Ce que je voudrais, ce que je crois profondment ncessaire, cest que lon cesse de grer des statuts et que lon se mette davantage grer des hommes et des femmes. Si la quasi-totalit des actes de gestion RH pourrait tre examine au travers de ce prisme, les meilleures pratiques cites dans cette rubrique concernent les processus comportant la plus forte dimension individuelle : lvaluation, base de toute gestion individualise dans la Fonction publique comme dans le secteur priv, mais galement laccompagnement des agents dans leurs projets de carrire, la promotion et la rmunration des responsabilits et de la performance.

3.2.1. Evaluer
Lvaluation des performances est au cur du dveloppement dune gestion plus personnalise dans la Fonction publique. La gnralisation progressive dinstruments dvaluation de lactivit des agents et de reconnaissance de leur valeur professionnelle est ainsi appele se dvelopper. La premire tape de cette gnralisation repose sur par la possibilit, offerte aux ministres dans la loi de modernisation de la fonction publique du 2 fvrier 2007, dexprimenter, la place de la notation, le recours lentretien professionnel. Nombre de ministres, la suite dengagements pris lors des confrences de GPRH 2007, ont saisi cette opportunit et se sont empars de lvaluation pour rgnrer leurs processus RH sur la base dune dimension objective de la valeur de leurs agents, mais galement de leurs attentes. Les pratiques prsentes ci-dessous illustrent les outils et dispositifs mis en uvre, ainsi que les objectifs managriaux associs la rforme.

> Dploiement et procdure dvaluation


Exemples des Affaires trangres, des services du Premier ministre et de la Sant >> Mise en place de lentretien professionnel en lien avec le rpertoire mtiers NOMADE (Affaires trangres) Le dcret n2007-1365 du 17 septembre 2007 permet aux administrations de lEtat de mettre en place la procdure de lentretien professionnel et de supprimer la note
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chiffre. Cette rforme de la procdure dvaluation sinscrit dans le cadre plus large de la modernisation de la fonction publique et de la gestion des ressources humaines. Lentretien professionnel est un moment important de la vie des agents comme de celle des services et des postes. Il offre une occasion de dialogue et concourt directement la construction du parcours professionnel des agents. La participation cette procdure est une obligation lgale. Il doit permettre didentifier en toute sincrit les points forts mais aussi les ventuelles difficults de chaque agent et den rendre compte. Cest de ce point de vue une obligation morale au cur de la responsabilit de lencadrement. La campagne FANEV1 2008 a dbut le lundi 19 mai et sachvera le lundi 30 juin. 1- lagent prpare son entretien professionnel Cest lagent qui dclenche la procdure ; il doit le faire ds que possible aprs louverture de la campagne annuelle. Il lui appartient de : se connecter au portail FANEV sur diploRH ; vrifier et modifier, le cas chant, ses donnes personnelles ; auto-valuer latteinte des objectifs fixs lanne prcdente ; crer et attacher sa fiche de poste au format NOMADE grce une application spcifique en ligne post-it ; auto-valuer ses comptences dans son domaine dactivit ; dresser un bilan de lanne professionnelle coule ; indiquer les formations suivies pendant lanne coule et les souhaits de formation pour lanne venir ; sil sert depuis au moins 10 ans au ministre, indiquer sil souhaite prendre part un rendez-vous de carrire.

2- Le suprieur hirarchique direct conduit lentretien professionnel avec lagent En cas de doute sur lidentification du suprieur hirarchique direct (notamment dans le cas de services aux effectifs nombreux dans lesquels des chefs de secteur sont en place mais ne reoivent des responsables hirarchiques suprieurs quune dlgation limite certains aspects de lorganisation du travail), il appartient au chef de mission ltranger ou au chef de service ladministration centrale de dsigner le niveau auquel sera organise lvaluation. Sagissant des modalits dorganisation de lentretien professionnel : il doit imprativement avoir lieu il doit durer environ trente minutes il comprend lentretien de formation

3- Le suprieur hirarchique direct rend compte de lentretien professionnel A lissue de lentretien professionnel, le suprieur hirarchique direct saisit un compterendu dentretien qui indique : latteinte des objectifs fixs pour lanne coule et les objectifs pour lanne venir ; son avis sur les demandes et les besoins de formation de lagent ; son valuation des qualits professionnelles de lagent ;
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ventuellement, son estimation du potentiel de lagent et de ses perspectives dvolution. 4- Le suprieur hirarchique direct se prononce sur la manire de servir de lagent Il revient au suprieur hirarchique direct de se prononcer sur la manire de servir des agents placs sous son autorit et dmettre des propositions de rduction danciennet qui seront soumises une validation centrale puis lavis des commissions administratives paritaires comptentes de chaque corps concern ; au niveau de chaque corps, ne peuvent tre distribus que 9 mois pour 10 agents : si la valeur professionnelle de lagent est juge satisfaisante, il bnficiera dun avancement normal (ce qui statistiquement devrait tre le cas de la majorit des agents) ; si lagent se distingue par sa valeur professionnelle, ce que le suprieur hirarchique direct doit justifier expressment, alors il pourra bnficier dun avancement plus rapide (1 mois, voire 3 mois pour les agents dont la valeur professionnelle est considre comme exceptionnelle) ; si la manire de servir dun agent est juge insuffisante, voire trs insuffisante, ce que le suprieur hirarchique direct doit imprativement et expressment justifier, son avancement peut tre ralenti de 1 ou 2 mois (majoration danciennet) ; pour les agents en fonction ladministration centrale, le suprieur hirarchique direct rend compte lagent des propositions de modulation de prime quil a faites au chef de service et qui ont t approuves par celui-ci.

5- Lagent et le suprieur hirarchique valident le compte-rendu de lentretien Les signatures manuscrites de lagent et du suprieur hirarchique sont indispensables pour valider le compte-rendu de lentretien professionnel : lagent porte ses ventuels commentaires en ligne puis imprime le formulaire FANEV et le signe (le dlai rglementaire de dix jours pour saisir le suprieur du recours gracieux pralable lventuelle saisine de la commission administrative paritaire en rvision du compte-rendu court partir de cette date) ; puis soumet le formulaire imprim la signature de son suprieur hirarchique direct ; le formulaire sign est port la connaissance du chef de mission ou du chef de service qui y appose son visa et son cachet ; les comptes-rendus ainsi signs et viss sont retourns, dans les dlais prescrits, la direction des ressources humaines, bureau des politiques statutaires et de gestion des ressources humaines (DGA/DRH/1/B), avant dtre exploits par les bureaux des parcours professionnels comptents en vue des runions des commissions administratives paritaires dautomne. La mise en place de lentretien professionnel a t loccasion dune refonte en profondeur de la tlprocdure FANEV qui est la fois simplifie (suppression de plusieurs tapes et dun va-et-vient) et fiabilise (architecture informatique plus robuste, sauvegarde automatique rgulire, sauvegarde manuelle possible chaque page). Les informations dtailles permettant de renseigner chaque rubrique ont t insres dans le formulaire lui-mme ce qui rendra inutile le renvoi un vademecum.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre des affaires trangres

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>> Mise en place des entretiens professionnels (services du Premier ministre) La notation a t abandonne. Les SPM participent lexprimentation de lvaluation sans notation autorise par le dcret du 17 septembre 2007. Un arrt a t soumis au CTPM de janvier 2008, il prvoit : lexprimentation pour trois ans, pour les fonctionnaires des services du Premier ministre, dune valuation dgage des contraintes de la notation ; lentretien dvaluation tait dj obligatoire pour les agents titulaires aux termes des dispositions de larrt du 16 juillet 2003 relatif aux conditions dvaluation et de notation des fonctionnaires du Premier ministre ; la mise en place dune valuation pour les agents non titulaires des services du Premier ministre, conformment aux termes du dcret du 12 mars 2007. Ce dispositif a fait lobjet dun consensus lissue dune concertation avec les organisations syndicales reprsentatives et les services demploi. Lvaluation est tablie au terme dun entretien dont le caractre professionnel est affirm par la rfrence la fiche de mtier de lagent. Un lien est tabli entre lvaluation et le montant de la part variables de rmunration lies la performance pour les agents non-titulaires. Le dispositif dallocation des rductions danciennet aux fonctionnaires est modifi, la responsabilit de la rpartition du contingent tant laisse aux chefs de service sous contrle du respect des rgles statutaires par la DRH. La possibilit de prononcer des majorations danciennet de service pour insuffisance de valeur professionnelle est amnage conformment aux dispositions du dcret. Paralllement, la cotation des emplois sera mise jour chaque anne et tendue aux agents de catgorie B et C. Des entretiens dorientation de carrire et de mobilit, sont progressivement mis en place des moments cls de la carrire pour les catgories A et sur demande des agents dans les autres catgories.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 des services du Premier ministre

> Principes permettant une valuation utile la performance du collectif de travail (DRH public/priv) :
>> Regards sur le monde de lentreprise : principes dgags des pratiques dvaluation (Axa, SNCF) 1 - lvaluation doit donner une perspective moyen terme en lien avec la stratgie de lorganisation

La stratgie de lorganisation doit tre diffuse lensemble des collaborateurs. Elle permet de donner une perspective moyen terme, dans laquelle sinscrit lvaluation des agents. Exemple chez Axa : En 2007, Axa a dploy le programme Passeport 2012 , dans un premier temps en direction de ses cadres dirigeants lors des universits dt, puis lors de rencontres du Prsident Axa France avec tous les collaborateurs. L objectif de la dmarche est de donner une perspectives pluriannuelle de 2007
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2012, de sortir de la perception dun exercice financier dans le management de la performance et de responsabiliser chaque manager dans la prise en compte des besoins de ses collaborateurs Pour cela, lensemble des salaris a rpondu, dans un onglet Passeport 2012 intgr aux outils informatiques, aux questions suivantes : Quels sont les objectifs 2012 auxquels je contribue ? Quels sont mes engagements et mes contributions ces objectifs ? Comment mon manager maide dans ma contribution et dans mon dveloppement professionnel ? 2 - Les acteurs doivent tre forms aux techniques de lvaluation et impliqus dans le processus. Lvaluation ne peut tre russie que si le top management est le premier donner lexemple ; la formalisation et la diffusion des pratiques managriales sont ncessaires. Les cadres doivent devenir des managers et simpliquer dans lvaluation (cf. 3.1.4. grer les cadres suprieurs de manire active : nouveau modle de leadership AXA) ; le dispositif peut tre coercitif pour obliger les cadres diffrencier leurs collaborateurs. 3 - Lvaluation doit tre intgre dans le cycle RH Un calendrier annuel de lvaluation est dfini ; Lentretien dvaluation de la performance est organis en amont de la dcision de rmunration variable et des comits carrires o se prennent les dcisions de mobilit et de changement de poste ; Lentretien de dveloppement permet dorganiser les actions de formation et de dveloppement. Exemple du cycle de management la Sncf :
nov. Entretien dapprciation de la performance Gratification individuelle de rsultats/ part variable Entretien dapprciation de dveloppement Comit de carrire (validation du potentiel mobilit) Notations Plans de remplacement Actions de formation / dveloppement ... fv. mars avril mai ... oct.

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4 - Le processus repose sur lentretien annuel dvaluation qui doit tre spcialis : Lentretien dapprciation de la performance et lentretien de dveloppement sont diffrencis ; le manager mne lentretien dvaluation de la performance de ses collaborateurs (les RH ou un spcialiste peuvent prendre en charge la partie dveloppement de lvaluation) ; les outils doivent tre simples et volutifs : aucun outil nest parfait mais les outils ont du sens et apportent un soutien au processus ds lors quils sont simples et volutifs.

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3.2.2. Accompagner les agents dans leurs mobilits et dans leurs projets de carrire
Le Gouvernement a fait de la mobilit un enjeu prioritaire : elle doit permettre de faire mieux correspondre les ressources humaines et les besoins de ladministration dans un contexte o les structure, les mtiers et les aspirations des agents voluent. A cette fin, limportant dispositif lgislatif (projet de loi sur la mobilit et les parcours professionnels) et rglementaire (dcrets indemnitaires du 17 avril 2008) mis en place est complt par la promotion doutils plus managriaux tels que la bourse demploi interministrielle, les entretiens professionnels La mise en place de conseillers mobilit-carrire (Cf. guide mthodologique de la DGAFP - 2e semestre 2008) permettra de mieux accompagner les agents dans leurs projets de carrire, la fois au bnfice des agents eux-mmes et des diffrents employeurs . Les expriences du MEEDDAT et de lIntrieur, prsentes dans ldition 2007 du relev des bonnes pratiques de GPRH, et le guide mthodologique cit ci-dessus fourniront aux gestionnaires lensemble des lments utiles en matire de conseil mobilit-carrire. Les bonnes pratiques prsentes dans cette rubrique compltent le panorama dun exemple articulant les entretiens avec les moments charnires de la carrire (Finances) dun autre exemple insistant sur la dimension sociale que peut revtir laccompagnement des mobilits (Dfense). Enfin, la charte de mobilit de La Poste est prsente, comme un exemple dengagement contractuel entre lorganisation et ses collaborateurs.
>> Entretiens de carrire mens des moments charnire dans les carrires des cadres du ministre (ministres conomiques et financiers) A linstar dautres directions des ministres (DGCP DGI, DPAEP , ,), la DARQSI procde la mise en place dentretiens de carrire au bnfice des agents des trois corps techniques dont elle assure la gestion. Une mission de suivi personnalis a t cre afin de renforcer la gestion individuelle des personnels, de favoriser leur mobilit au sein et en dehors du rseau des DRIRE et dclairer leurs choix professionnels au mieux de leurs intrts et de ceux des services. Elle vise galement favoriser lorientation des hauts potentiels et mettre en uvre concrte une vritable gestion prvisionnelle des comptences. Paralllement aux demandes spontanes, la mission a vocation conduire des entretiens systmatiques diffrents moments charnire de la carrire des agents. Le premier rendezvous (30-35 ans) visera la fois tablir un premier bilan de comptences et dispenser des conseils prcis, un moment o la promotion au grade suprieur est susceptible dintervenir court ou moyen terme. Le second entretien (40-45 ans) sinscrira un moment dcisif de la carrire, o des rorientations peuvent se rvler ncessaires et o les promotions aux corps suprieurs sont souvent dactualit. Par ailleurs, un troisime entretien sera institutionnalis, 50-55 ans, pris en charge au niveau local par les DRIRE. Il sagira dvoquer prcisment les droulements de fin de carrire, et plus prcisment les amnagements de poste envisageables au sein de lunit de travail ou les perspectives de mobilit fonctionnelle au sein de la DRIRE.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la Sant - DAGPB

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>> Laccompagnement social des mobilits (Dfense) Le rseau de laction sociale des armes sera particulirement mobilis en accompagnement de la rorganisation que va connatre le ministre de la Dfense. Les bases de dfense (BDD), qui mutualiseront les actions conduites en matire de soutien, comporteront des cellules dvolues au logement et laction sociale. Le ministre a en effet analys que la qualit de laccompagnement social dlivr aux personnels, notamment lors de laccueil dans de nouvelles affectations, avait une incidence forte sur lacceptabilit du changement. Les diffrents personnels de la filire seront ainsi intgrs comme acteurs part entire du processus de rorganisation. Prsentation du rseau par le ministre de la Dfense : Laction sociale des armes vise amliorer les conditions de vie professionnelle et personnelle des personnels militaires et civils du ministre et de leurs familles. Ses prestations individuelles et collectives compltent les dispositifs de droit commun mis en oeuvre par lEtat, les collectivits territoriales et les branches de la scurit sociale. Cette action sociale complmentaire est justifie par lexistence dexigences professionnelles propres aux mtiers de la dfense, qui rclament des obligations de disponibilit et de mobilit gographique. Elle est galement rendue ncessaire par des risques spcifiques, tels que ceux lis aux oprations extrieures, et par des besoins propres de solidarit lgard de ressortissants concerns par des situations difficiles. Elle est rgie par la directive ministrielle du 29 aot 2006 qui en fixe le cadre et les orientations et par le dcret 2007-51 du 11 janvier 2007 relatif laction sociale. Son primtre slargira avec la rforme de la protection sociale complmentaire. Commune aux armes et directions, laction sociale du ministre repose sur un rseau de proximit trs dvelopp. Elle intervient dans quatre domaines principaux : le soutien social, expression de la solidarit lgard de personnes concernes par des situations difficiles ; le soutien la vie personnelle et familiale, avec comme finalit de contribuer lamlioration des conditions dexistence du personnel et de leurs familles ; le soutien la vie professionnelle, qui trouve sa justification dans lattnuation des contraintes imposes par les obligations professionnelles lies aux mtiers de la dfense fortement marqus par les risques oprationnels et la mobilit gographique ; les vacances et les loisirs, contribuant au bon exercice de la parentalit et la performance professionnelle.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la Dfense - Sminaire manuvre RH du 15 septembre 2008

>>Charte de mobilit (La Poste) La Poste a dfini les grands principes de sa politique de mobilit dans une charte. Celleci confirme lambition stratgique dvolution du groupe et sancre dans les valeurs de lorganisation. La mobilit devient ainsi, au sein du groupe La Poste, un engagement contractuel entre lorganisation et les collaborateurs et un lment cl du parcours de carrire et du recrutement des postiers.

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Le contenu de cette charte est le suivant : 1. La mobilit concerne lensemble des postiers : agents contractuels de droit public, fonctionnaires, et salaris sous CDI, sans distinction de sexe, dge, dorigine, de handicap ou autre. 2. La mobilit La Poste est possible au sein dun Mtier, dun Mtier un autre, entre Mtiers et Directions dactivit, vers et depuis les filiales. 3. Pour les personnels salaris, la mobilit au sein de La Poste seffectue sans rupture du contrat de travail et avec maintien de lanciennet. La mobilit depuis et vers les filiales se fait avec reprise de lanciennet. 4. Lexamen des candidatures des personnes dj dans lentreprise est prioritaire sur un recrutement externe pour combler un poste vacant. 5. Acteurs de leur parcours de carrire, les postiers prennent linitiative de leur mobilit notamment en rpondant une offre demploi. Le management, responsable du dveloppement des comptences, peut proposer des volutions professionnelles aux collaborateurs. 6. La Poste organise laccessibilit linformation de tous les postiers sur les emplois offerts. Pour cela, chaque Mtier et Direction dactivit dploient une bourse demplois accessible tous. 7. Dans la bourse demplois de La Poste, les offres demploi sont conformes aux prconisations de la Haute Autorit de Lutte contre les Discriminations et pour lEgalit. 8. Un manager ne peut sopposer la mobilit de son collaborateur si ce dernier satisfait aux conditions de recrutement. Il ne peut pas, non plus, sopposer son acte de candidature. 9. La Poste prend en compte, travers la mobilit, les situations personnelles et professionnelles particulires. 10. La mobilit La Poste fait lobjet de mesures daccompagnement au bnfice de tous, quel que soit le Mtier de rattachement (remboursement des frais de dmnagement, accompagnement 1 % logement, action de formation, accompagnement spcifique de la mobilit des cadres suprieurs). 11. Des mesures complmentaires dincitation la mobilit sont dfinies par les Mtiers et les Directions dactivit en fonction de la mobilit accompagner. Elles sont dautant plus attractives que la mobilit ralise correspond un besoin prioritaire du Mtier ou de la Direction dactivit. 12. Pour faciliter la mobilit des postiers, lentreprise dveloppe un rseau de professionnels de la mobilit pour conseiller et accompagner les postiers dans leur volution professionnelle.
Source : Comit des DRH public priv - Runion du 5 mai 2008

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3.2.3. Promouvoir
En lien avec la rforme budgtaire, dont une des consquences immdiate en terme de GRH pour les administrations a t la rnovation des mcanismes davancement de grade, la promotion merge dsormais comme une des voies privilgies de reconnaissance de la performance individuelle des agents, pour peu quelle ait t reconnue et confirme sur le long terme. Que ce soit par le biais des promotions de grades, ou encore par celui des promotions de corps, les administrations sattachent en effet mieux diffrencier les rythmes dvolution des carrires de leurs agents. Ceci a pour consquence une professionnalisation accrue des diffrentes modalits de slection professionnelle conduisant aux promotions, afin de mieux les objectiver. Au cur de ces pratiques figure la reconnaissance des acquis de lexprience professionnelle (RAEP), qui est le nouvel outil qui vient accompagner cette tendance. Les bonnes pratiques prsentes dans cette rubrique rendent compte de ces modalits de slection des agents promouvoir.

La voie daccs professionnelle , exprimente par la Police nationale depuis 2006, figure parmi les expriences les plus abouties de professionnalisation des modalits de promotion :
>> La voie daccs professionnelle pour devenir commissaire de Police (Police nationale) La police nationale a ouvert, en 2006, une nouvelle voie daccs interne au corps de conception et de direction de la police nationale : la voie daccs professionnelle (VAP). Le concours interne de commissaire de police, identique au concours externe dans son programme et dans son droulement, privilgie des connaissances acquises pendant un cursus universitaire, ce qui conduisait exclure certains agents qui ont les aptitudes lexercice de fonctions suprieures, ne disposant pas du temps pour prparer les preuves de ce concours. Lide matresse a donc t de fonder la slection non plus sur la vrification de connaissances acadmiques, mais sur lvaluation des aptitudes professionnelles exercer le mtier. Et de crer ainsi en 2006, avec la voie daccs professionnelle (VAP). Celle-ci se droule en quatre tapes : La premire preuve, crite, inclut un QCM et une composition orientation professionnelle. Le QCM permet dvaluer les acquis professionnels, travers soixante questions portant sur linstitution policire, la scurit et lordre public, linvestigation et la procdure, ou encore linformation et le renseignement. La composition vrifie les qualits de rflexion et dexpression. (Sujet de 2006 : le contrle et lvaluation de laction de police ). lissue de cette preuve, le jury fixe un seuil de slection et dresse la liste des candidats admis passer la deuxime preuve : la prparation dun dossier professionnel.
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La premire partie est renseigne par le candidat lui-mme, qui y dtaille son cursus professionnel et ses motivations. La seconde partie est dvolue au chef de service qui doit se prononcer de faon claire et argumente sur la manire de servir du candidat, sur son aptitude exercer des fonctions suprieures et sa marge de progression. Sur examen de ces dossiers, le jury slectionne les candidats autoriss poursuivre par un stage dvaluation dune semaine. Chaque candidat y est jug en situation : plac dans les fonctions quil brigue, il se trouve confront un certain nombre de cas pratiques, runions, rendez-vous, incidents, etc. ; il doit faire des choix, donner des instructions, dlguer Cette troisime preuve se conclut par un entretien de vingt minutes. Les fonctionnaires dfinitivement retenus suivront la mme scolarit que les laurats des concours externe et interne. Les premires scolarits dagents ainsi promus ont valid le bien fond de la dmarche. Aucun des candidats retenus na rencontr de problme particulier pendant sa scolarit et tous ont obtenu leur master. La moiti des postes de commissaires offerts est pourvue par le concours externe, 20 % par linterne, 20 % par la VAP (soit respectivement 12 postes en 2007 et 2008) et 10 % le sont au choix.
Source : Service Public n136 - Juin 2008

Plusieurs ministres ont par ailleurs introduit la RAEP dans leurs modalits de promotion de corps ou de grade :
>> Mise en place de procdures de promotion dagents de catgorie B en A par le biais dpreuves de RAEP (ministres conomiques et financiers) La mise en uvre de la reconnaissance des acquis et de lexprience professionnelle constitue la fois un axe dvolution de larchitecture des concours internes et lopportunit de mettre en place de nouvelles modalits de slection. A cet gard, plusieurs initiatives sont en cours de finalisation au sein des ministres. Tout dabord, une nouvelle voie va tre cre, loccasion de la fusion DGI/DGCP pour , accder la catgorie A afin de tenir compte des besoins de requalification. Deux preuves constitueront cet examen professionnel, lune dadmissibilit et lautre pour prononcer ladmission. Cette seconde preuve sera une preuve de RAEP (prsentation dun dossier dcrivant lexprience professionnelle et les comptences acquises, entretien oral partir de ce dossier). Ce dispositif devrait tre oprationnel en 2009. Par ailleurs, lINSEE mne une rflexion autour de lorganisation dune voie de promotion par la RAEP de contrleur en attach statisticien. Destine de faon privilgie aux contrleurs principaux denviron 35 45 ans, elle complterait le dispositif actuel du concours interne et de la promotion au choix. Ce nouveau dispositif devrait galement tre mis en uvre pour 2009.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du Secrtariat gnral des ministres conomiques et financiers

>> RAEP en matire de promotion de corps (Dveloppement durable) Ds 2004, une preuve de RAEP a remplac une preuve dadmissibilit dans lexamen professionnel exceptionnel de technicien suprieur de lquipement (TSE) ouvert aux dessinateurs : trois sessions ont t organises en 2004, 2005 et 2006. Elles ont permis de recruter 343 TSE en 2004, 179 en 2005 et 85 en 2006.
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En 2005, une preuve RAEP est venue se substituer lpreuve crite dadmissibilit dans lexamen professionnel de secrtaire administratif de lquipement (SAE) ouvert aux adjoints administratifs. Trois sessions ont t organises de 2005 2007. Une quatrime et dernire session est prvue en 2008. 745 SAE ont ainsi t recruts en 2005, 168 en 2006 et 121 en 2007. Il est demand aux candidats, dans le cadre de ces preuves RAEP dlaborer un dossier , destin mettre en valeur leur parcours professionnel et/ou une ou des situations ou bien un projet professionnels. En 2007, une dmarche RAEP semblable a t introduite dans le cadre des preuves dadmission du concours professionnel de chef dquipe dexploitation (preuve obligatoire orale) et du concours interne de syndic des gens de mer (preuve obligatoire orale). Les premires sessions sous cette forme sont organises en 2008.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du MEEDDAT

>>Premires expriences de RAEP en matire de promotion (Mission Travail et Emploi) La RAEP a dores et dj t introduite dans deux examens professionnels : le principalat des attachs des ministres sociaux et lexamen professionnel de contrleur du travail, ouvert aux adjoints administratifs. Ces deux preuves comportent en effet une preuve orale o lexprience et les acquis professionnels des candidats sont pris en compte par le jury. Une plus grande formalisation pourrait tre recherche, en introduisant un support spcifique (dossier de RAEP) pour loral. La RAEP est galement en voie dtre introduite dans les preuves du 3e concours de recrutement de linspection du travail, en vue denrichir ce corps par lapport de comptences nouvelles, partir dun vivier de recrutement largi des candidats justifiant dune dure minimale dactivits professionnelles dans une entreprise, une organisation syndicale ou professionnelle, ou encore dactivits associatives, rmunres ou bnvoles. Les preuves seront adaptes au profil des candidats, et comporteront une part de reconnaissance des acquis de lexprience dans les secteurs du dialogue social, du droit du travail, de lhygine et de la scurit.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 de la mission interministrielle Travail et Emploi

Le ministre de lIntrieur en dgage des premiers lments de bilan :


>> Bilan de lpreuve de RAEP du concours exceptionnel dattach dadministration de lIntrieur et de lOutre-mer - session 2007 (Intrieur) Depuis plusieurs annes, on observe que les modalits des concours, bases sur des savoirs acadmiques, favorisent les candidats dont le niveau de diplme est nettement suprieur celui exig pour le poste. Ce phnomne restreint la diversit des profils de laurats de concours et porte atteinte la mission de promotion sociale, malgr les efforts de la sous direction du recrutement et de la formation (SDRF), pour aider les agents les moins diplms prparer les preuves des concours internes. Pour y remdier, la SDRF a progressivement transform les modalits et les contenus des preuves des concours afin de privilgier la dtection de lexprience professionnelle,
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des savoir-faire et de la capacit dadaptation et de rduire corrlativement la part des connaissances strictement scolaires et universitaires ncessaires la russite des preuves. Le but recherch par une preuve de reconnaissances des acquis de lexprience professionnelle (RAEP) est de redonner plus de chances de russite aux agents les moins diplms mais disposant dune riche exprience du travail administratif. Le principe de cette preuve a t introduit dans le concours exceptionnel 2007 dattach et se dclinait ainsi : chaque candidat devait constituer un dossier avec deux documents issus de son activit professionnelle. Afin de tenir compte de la varit des fonctions exerces, il a t dcid de ne pas limiter le choix des documents, ni dimposer de contrainte quant la taille ou la nature de ceux-ci : note, fiche, lettre administrative, texte normatif, plaquette, courriel, etc. pouvaient tre choisis ; les deux documents devaient cependant tre de nature diffrente et lun dater de moins de six ans afin de permettre au jury de cerner plus facilement les rels acquis des candidats. A titre dexemple, ces documents portaient notamment sur les sujets suivants : > laboration de la lettre lectronique dune prfecture ; > dtermination des objectifs dpartementaux de scurit routire ; > plan canicule intra-hospitalier pour les cadres ; > prsentation une dlgation trangre des procdures dexpropriation en droit franais ; > procdure financire relative aux remboursements aux collectivits territoriales de trop perus de fonds de concours ; > suivi des dlivrances de cartes de sjour. Le candidat devait prsenter ces documents, en prcisant les comptences acquises au cours de son parcours professionnel et dcrire ses fonctions en sappuyant sur le Rpertoire interministriel des mtiers de lEtat tabli par la DGAFP Il devait aussi fournir des explications . complmentaires dcrivant les conditions dans lesquelles il avait produit chacun des documents. Le bilan de lpreuve de RAEP savre positif plusieurs gards : La motivation des candidats Le concours sest droul le vendredi 19 octobre 2007 la Maison des examens situe Arcueil (94). Malgr un contexte difficile du fait des grves de transport inopines qui ont affect particulirement la rgion parisienne ce jour-l, prs de 70 % des candidats inscrits (soit 829 sur 1195) se sont prsents lpreuve. Ce taux de participation est beaucoup plus lev que celui habituellement constat dans dautres concours de catgorie A (53,4 % pour le concours interne 2006 daccs aux IRA). Il peut sexpliquer par linvestissement personnel des candidats dans la constitution pralable de leur dossier de RAEP et donc par leur motivation remettre celui-ci, aux jour et heure prvus, quelles que soient les circonstances extrieures. Le ressenti des candidats et du jury La SDRF a ralis une enqute lissue de lpreuve, auprs de 512 des 829 candidats prsents. A la question A votre avis, lpreuve de RAEP permet-elle aux candidats de valoriser leur exprience professionnelle ? , les candidats ont rpondu 90 % par laffirmative dont 48 % de Oui tout fait . Cet avis a t totalement partag par les membres du jury. Celui-ci a d imaginer une
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grille de correction unique et homogne pour lensemble des candidats qui prenne en compte chacune des situations individuelles rencontres. Les candidats taient en effet des agents de catgories B et C issus des trois fonctions publiques et avaient donc des niveaux hirarchiques et donc de responsabilit extrmement diffrents. Le jury a valu les comptences professionnelles des candidats par rapport ces niveaux de responsabilit. Limpact de lpreuve sur les rsultats du concours Au terme des preuves du concours, le jury a considr que ladministration avait fait la preuve quelle tait capable dadapter ses dispositifs dvaluation et de recrutement la valorisation des acquis. Dix-sept postes taient pourvoir au titre du concours interne dattach dadministration de lIntrieur et de lOutre-mer. Dix-sept admissions dfinitives ont t prononces par le jury et treize titre complmentaire en raison du niveau particulirement satisfaisant des candidats. Parmi les dix-sept laurats, on observe que huit dentre eux ne dtiennent quun diplme BAC ou Bac + 2, dont le major. La proportion de candidats peu diplms qui ont russi ce concours est nettement plus leve que celle habituellement observe pour des concours de mme niveau ne prsentant que des preuves acadmiques. On peut donc estimer, linstar galement des tmoignages recueillis auprs des laurats du concours direct dattach, que cette preuve de RAEP a effectivement permis des candidats nayant pu faire des tudes universitaires pousses de mettre en valeur les comptences et acquis professionnels qui sont les leurs.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du MIOMCT - DRH

3.2.4. Rmunrer les responsabilits et la performance


Lexprimentation des confrences de GPRH en 2006 et les fusions de corps avaient contribu faire partager les objectifs dune politique de refondation indemnitaire par les DRH ministrielles. Ces objectifs sont de rechercher une meilleure prise en compte, dans les rmunrations indemnitaires : dune part fonctionnelle, vritable outil daccompagnement du parcours professionnel de lagent, lie la difficult et la pnibilit de son poste, au niveau des responsabilits exerces ou dexpertise exig ; dune part lie reconnaissance des mrites et rsultats individuels de lagent (progression dans son niveau de matrise du poste, atteinte dobjectifs fixs, qualits dintgration dans son environnement professionnel) et/ou dun dispositif de reconnaissance des rsultats collectifs du service. Les perspectives ouvertes par le Livre blanc sur lavenir de la Fonction publique, de mme que la conduite des ngociations salariales par le MBCPFP imposent , dsormais de rflchir la place globale de ces composantes indemnitaires par rapport la rmunration de lanciennet actuellement lie au droulement des carrires indiciaires. A moyen terme, cest une rflexion globale sur la place de la carrire, des responsabilits occupes et des rsultats atteints qui sannonce, susceptible de conduire une rnovation du systme actuel de rmunration des agents de lEtat. Les confrences de GPRH 2008 ont par ailleurs permis de mesurer lappropriation
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des nouveaux outils issus de la ngociation sur le pouvoir dachat dans la fonction publique, qui sest traduite par les accords du 21 fvrier 2008. La garantie individuelle de pouvoir dachat (GIPA), mise en uvre partir de 2008, vise compenser les pertes de pouvoir dachat du traitement indiciaire. Le temps de travail est par ailleurs mieux rmunr, que ce soit en application du dispositif issu de la loi TEPA du 21 aot 2007 en faveur du travail, de lemploi et du pouvoir dachat ou dans le cadre de la montarisation initie en 2007 des comptes pargne temps. Enfin, rflexion est engage sur la meilleure place de la protection sociale complmentaire des fonctionnaire, composante complmentaire de leffort de leffort de lemployeur pour la rmunration de ses agents.

> Les nouvelles architectures indemnitaires


Deux expriences ministrielles rcentes de refonte des rgimes indemnitaires ont t releves. Elles illustrent la volont des gestionnaires de disposer de dispositifs simples, bass sur des critres objectifs : >> Indemnit de rendement et de fonctions alloue aux architectes et urbanistes de lEtat (Dveloppement durable / Culture) Le dcret n 2007-1366 du 18 septembre 2007 met en place un nouveau dispositif indemnitaire pour le corps interministriel des architectes et urbanistes de lEtat, en lieu et place de ceux qui se superposaient antrieurement. Lindemnit de rendement et de fonctions comprend deux parts : - une part tenant compte des responsabilits, du niveau dexpertise et des sujtions spciales lies aux fonctions exerces ; - une part tenant compte de latteinte des objectifs fixs dans le cadre de la procdure dvaluation prvue par le dcret du 29 avril 2002 susvis. Chacune de ces deux parts obit des rgles de calcul simples : le montant attribu au titre de la fonction procde dune cotation des postes en application dun coefficient compris dans une fourchette de 1 4 ; le montant li latteinte des objectifs est individuel peut tre modul par application au montant de rfrence dun coefficient compris dans une fourchette de 0 4 .
Source : Dcret n2007-1366 du 18 septembre 2007 relatif lindemnit de rendement et de fonctions alloue aux architectes et urbanistes de lEtat

>> Lindemnit de fonctions et dobjectifs de la direction de ladministration pnitentiaire (Justice) La cration dune indemnit de fonctions et dobjectifs attribue diffrents personnels relevant de ladministration pnitentiaire, rsulte des dispositions du dcret n 2007-1776 du 17 dcembre 2007. Lancien rgime indemnitaire des directeurs des services pnitentiaires reposait, outre sur le versement de la prime de sujtions spciales, sur lindemnit de responsabilit et la nouvelle bonification indiciaire. Le nombre insuffisant de points dindice net major
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et lopposition interministrielle la rouverture des enveloppes de nouvelle bonification indiciaire constituaient des sources de contentieux juridictionnels et de demandes rcurrentes de revalorisation de la part des personnels. Par ailleurs, lindemnit de responsabilit prsentait une certaine rigidit dans ses marges de variation et ne permettait pas de prendre en compte lensemble des contraintes, des sujtions spcifiques et des responsabilits exerces par les directeurs des services pnitentiaires. La cration de lindemnit de fonctions et dobjectifs rpond plusieurs objectifs de management et de simplification administrative. Le nouveau dispositif indemnitaire repose sur larchitecture suivante : - cration dune indemnit modulable affecte dun coefficient de 0 8 (0 4 pour les fonctionnaires bnficiant dun logement par concession publique) ; - suppression du versement de tout autre rgime indemnitaire et de la nouvelle bonification indiciaire. Le versement de lindemnit de fonctions et dobjectifs est subordonn lexercice effectif des fonctions. Ce dispositif de rforme est tendu dans une logique didentit de fonctions aux membres du corps de commandement du personnel de surveillance qui exercent les fonctions de chef dtablissement pnitentiaire ou dadjoint. Il est mis en oeuvre depuis le 1er janvier 2008 pour les directeurs des services pnitentiaires, les conseillers dadministration et les officiers. Une extension du dispositif est prvue aux personnels administratifs et personnels techniques au 1er juillet 2008.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la justice

> Une rnovation qui passe avant tout par un renouvellement des pratiques managriales
>> Mise en place dune politique de modulation, projets de cotation des emplois et de prquation rgionale (mission Travail et Emploi) La mission ministrielle applique tous les niveaux un principe de modulation effective des indemnits accessoires, sur la base de la qualit du service rendu par lagent et de la ralisation de ses objectifs, telles quapprcies dans lentretien dvaluation annuel : pour les agents de ladministration centrale, le systme sarticule autour dun taux de rfrence budgtaire permettant le calcul des enveloppes par structure, les enveloppes tant non fongibles lintrieur dun corps. Les attributions individuelles sont en principe modules entre 80 et 120 % de ce taux. Ce dispositif sera tendu lensemble des agents des corps gnralistes en 2008 ; pour les agents des corps techniques, le dispositif restera fond en 2008 sur lattribution dune part fixe et de parts variables, ces dernires permettant la modulation. Les objectifs de gestion poursuivis concernent la mise en place dune cotation des postes et la mise en place dune gestion collective et module au niveau rgional. Un bilan approfondi de la politique indemnitaire de la mission travail et emploi sera prsent en 2008 devant le comit technique paritaire ministriel.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 de la DAGEMO du ministre du travail, des relations sociales, de la famille et de la solidarit

Cest sans doute dans le domaine des rmunrations que lcart entre les pratiques et
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les outils du secteur public et du secteur priv sont les plus flagrants. Nanmoins, les entreprises grant plusieurs milliers de salaris sont confrontes des problmatiques, qui, au-del des outils et des diffrences organisationnelles, sont similaires (gestion de la masse salariale, reconnaissance de la performance et valorisation des rsultats).

Les DRH runis en sminaire Public/Priv se sont accords pour dgager quelques principes permettant une valuation utile la performance du collectif de travail :
>> Regards sur le monde de lentreprise : la politique de rmunration de la performance chez Groupama La politique de rmunration de la performance dveloppe par Groupama, premire mutuelle dassurance franaise, rpond des objectifs et des enjeux qui vont au-del des trois mtiers du groupe - lassurance des biens, lassurance des personnes et la banque. Les analyses dveloppes et les rponses apportes paraissent en effet transposables dautres organisations de taille importante - Groupama emploie 37 500 salaris -, galement soumises des enjeux dadaptation propres au secteur des services. Les objectifs de politique de rmunration de Groupama sont en effet les suivants : attirer de nouveaux talents ; dynamiser et favoriser les parcours et les volutions professionnelles ; reconnatre les qualits et les performances individuelles ; rmunrer les performances collectives ; garantir une politique sociale de qualit. En rponse, la politique de rmunration recherche un quilibre entre : lquit interne (quelle cohrence entre les niveaux de rmunration pour des fonctions de poids quivalent dans des mtiers diffrents ?) ; la comptitivit externe (quel degr de comptitivit des rmunrations par rapport aux entreprises auxquelles on souhaite se comparer ?) ; la variabilit (quelles diffrences entre les niveaux individuels de rmunration selon la performance, les comptences, le potentiel des salaris?). Ces trois dterminants peuvent schmatiquement tre reprsents par des axes (graphique ci-dessous). Sur ces axes, Groupama a caractris le changement de point dquilibre de la rforme quelle a engag depuis les annes 90 de la manire suivante : Des modifications conventionnelles ont en effet t accompagnes dune profonde refonte des systmes de rmunrations. Dans la situation initiale, toutes les populations bnficiaient daugmentations collectives, avec une faible part daugmentations individuelles et des parts variables pratiques uniquement pour les commerciaux. Les avantages sociaux et priphriques aux rmunrations pouvaient par ailleurs tre considrs comme assez peu dvelopps par rapport la situation actuelle.

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Situation initiale Equit interne ++

Situation vise Equit interne ++

++ Comptitivit externe

++ Variabilisation

++ Comptitivit externe

++ Variabilisation

La refonte du systme a conduit mettre ce que le dispositif prsente les caractristiques suivantes : un dveloppement des augmentations individuelles ; labandon des augmentations gnrales pour les cadres suprieurs ; le dveloppement de lpargne salariale (intressement, PEE) et retraite (PERCO/ PERE) ; une communication individuelle plus dveloppe et une mise en valeur de la rmunration totale. Le processus de rvision des salaires se droule dsormais en plusieurs phases. Il est dans un premier temps cadr au niveau national par la DRH du groupe, tant en ce qui concerne le montant total daugmentation (ex : en 2007, 3,3 % de la masse salariale pour les augmentations de salaires de base), que la rpartition entre augmentation collectives et des augmentations individuelles (ex : en 2007, environ 1,3 % en collectif et 2 % en individuel). Dans le mme temps des prconisations de rpartitions desaugmentations individuelles (par population, niveaux) sont effectues par la DRH. A la suite de cette premire phase de cadrage par la DRH groupe, des ngociations sont conduites avec les organisations syndicales pour la fixation de la part collective au niveau national (0,7 % en 2007) et au niveau des entreprises (0,6 % en 2007). La rvisions des situations individuelles et les propositions daugmentations individuelles sont alors ralises par le management des diffrentes entreprises composant le groupe, avec une validation interne des propositions par les DRH des entreprises, responsables du suivi de leur masse salariale. A lissue de ce processus, la DRH Groupe procde une consolidation totale qui permet de dresser le bilan annuel. Les augmentations individuelles et collectives se rpartissent de la manire suivante entre cadres et non cadres : Quelques principes conduisent la rvision du salaire pour les augmentations individuelles. Le salaire de base nvolue que sil y a une accroissement des responsabilits dans le poste, un renforcement de comptences/expertises, une promotion dans un poste suprieur, ou un dcalage avr par rapport au march ou en cohrence interne.
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La part variable doit quant elle tre significative pour des objectifs atteints, avec un seuil de dclenchement (30 % au moins datteinte des objectifs par le collaborateur), un objectif collectif commun dans certaines entreprises et la possibilit de rpartir le poids des objectifs collectifs et individuels dans la rmunration variable totale de manire homogne quelle que soit la fonction.

Augmentations Collectives
Part collective de l'augmentation de salaire Part individuelle de l'augmentation de salaire

Augmentations individuelles

Niveau de responsabilits

Non cadres

Cadres

La sur-performance est en outre favorise et rtribue (plafond suprieur la cible) avec une obligation de slectivit (les managers doivent tre slectifs et diffrencier les valuations de leurs collaborateurs). Les bnficiaires dune part variable sont globalement les suivants : Cette part variable ne peut tre verse quen fonction de critres de rentabilit de lentreprise, une fois un seuil de dclenchement dpass. Elle est parfois dcompose en deux parties : une partie collective lie latteinte dobjectifs globaux de lentreprise base sur 1 objectif de dveloppement (ex : progression du chiffre daffaires), 1 ou 2 objectifs de rentabilit (ex : rsultat dexploitation, taux de frais gnraux... ). Le choix de ces objectifs peut alors tre revu tous les 2 3 ans ; une partie individuelle lie latteinte dobjectifs individuels, soit 1 2 objectifs quantitatifs, 1 2 objectifs qualitatifs et 1 objectif managrial ou de dveloppement personnel.
Hauts Dirigeants (30) Bonus Cible : 30% 50% Dirigeants (400) Bonus Cible : 20% 30% Cadres suprieurs (2 000) Bonus cible : 10% 20% Cadres Non cadres

Commerciaux (10 000) Bonus cible : 15% 35%

Commerciaux

Gestion de contrats

Marketing Communication

Systmes d'Information

Finance Comptabilit

Ressources humaines Juridique/Fiscal

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Hauts Dirigeants (30) Bonus Cible : 30% 50% Dirigeants (400) Bonus Cible : 20% 30% Cadres suprieurs (2 000) Bonus cible : 10% 20% Cadres Le rle essentiel de la DRH est alors le contrle dquit, de cohrence et de slectivit. En matire de slectivit des apprciations, les prconisations de courbe-cible de Non cadres distribution taient les suivantes en 2007.
La mise en uvre dun tel dispositif suppose une progressivit. Il est gnralement admis que sa mise en uvre commence par les cadres dirigeants pour des raisons dexemplarit. Gestion de Marketing Systmes Finance Ressources humaines en uvre permet galement de tester le dispositif avant contrats Cette progressivit de mise Comptabilit Communication d'Information Juridique/Fiscal extension aux autres populations. Groupama insiste galement sur le ncessaire accompagnement par de la formation, que ce soit pour les managers (fixation et valuation des objectifs), ou pour llaboration et la diffusion de principes cls de cadrage et de contrle de la slectivit. Les difficults les plus importantes de mise en uvre rsident dans la dtermination des objectifs par les managers (pas toujours pertinents, clairs et quitables) et dans lapprciation diffrencie de latteinte des objectifs.

ciaux (10 000) ble : 15% 35%

Commerciaux

Une concentration des notes trop souvent vers le "haut"

Rpartition des apprciations plus conforme la ralit des rsultats

90 %

0 - 10 %

50 % +/- 10% 30 % +/- 5%


Bon

10 % +/- 5%

Trs bon + Excellent

Insuffisant

Trs Exceptionnel bon

Questions poses : > Lentreprise a t-elle des rsultats exceptionnels et fait-elle largement mieux que ses concurrents ? > Les objectifs ntaient-ils pas trop faciles atteindre, voire dpasser ?

Pratiques encourages : > La distribution force > Llvation du niveau dexigence sur les objectifs > La contrainte par une enveloppe budgtaire : obligation de nattribuer que 80% des variables thoriques

Nanmoins, lintroduction de la rmunration variable a permis de : focaliser les collaborateurs sur les objectifs stratgiques de lentreprise et du Groupe ; motiver, reconnatre, et rtribuer latteinte dobjectifs collectifs et individuels ; fidliser les meilleurs, en leur assurant une rmunration comptitive ; flexibiliser la masse salariale, en en liant une partie aux rsultats et la performance gnre.

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>> >

3.3. La responsabilit sociale de lEtat employeur

Le concept de responsabilit sociale de lEtat employeur na, jusqu prsent, que peu t utilis pour qualifier les politiques menes par les ministres en tant quacteurs sociaux, tant dans leurs relations avec leurs agents, quavec la socit dans son ensemble. Pour autant, les politiques de GRH menes au sein de lEtat intgrent elles aussi des proccupations sociales et environnementales leurs activits () et dans leurs relations avec leurs parties prenantes . Ce concept, plus familier du langage de lentreprise et des grands groupes, se dcline dans la Fonction publique autour de plusieurs axes : par les politiques volontaristes menes en direction des travailleurs handicaps ou des jeunes issus de milieux dfavoriss ; par lensemble des actions menes par les ministres en direction de leurs agents afin de leur offrir des conditions de travail optimales et de garantir la prvention des risques professionnels, notamment en ce qui concerne les agents les plus exposs dans lexercice de leurs missions. Les bonnes pratiques prsentes dans cette rubrique illustrent cette double volont de la Fonction publique dtre la fois un vecteur dintgration sociale et un employeur exemplaire.

3.3.1. Les politiques dinsertion des travailleurs handicaps dans la fonction publique
Dans une communication en Conseil des ministres du 17 octobre 2007, le Premier ministre avait demand chacun des membres du gouvernement de sengager personnellement en faveur de lemploi et de linsertion des personnes handicapes, en mobilisant en ce sens leurs administrations et les tablissements publics placs sous leur autorit. Les confrences de GPRH 2008 ont permis de constater que les ministres se sont rsolument engags dans cette direction, de mme que dans laccueil des usagers handicaps. Les bonnes pratiques prsentes ci-dessous illustrent les efforts mens en matire de recrutement, souvent en partenariat avec des acteurs comptents telles que des associations spcialises (Premier ministre, Affaires trangres) ou encore avec la Fdration franaise handisport (Jeunesse et sports). Les ministres ont galement indiqu que les recrutements doivent tre fonds sur les comptences dtenues par les agents handicaps, prioritairement toute autre considration sur la nature du handicap, de manire permettre des intgrations rapides dans le milieu professionnel (Affaires trangres).
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Dfinition apporte par la Commission en 2001 dans le Livre Vert : Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises

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>> Recrutement de personnes handicapes (services du Premier ministre) Linsertion professionnelle de personnes handicapes est un objectif majeur des services du Premier ministre. Plusieurs initiatives ou projets concourent latteinte de cet objectif : actions de sensibilisation en direction de lencadrement, partenariat avec deux associations daide linsertion professionnelle des personnes handicapes pour favoriser le recrutement, projet de campagne dinformation avec le mdecin sur lintrt de se faire reconnatre comme travailleur handicap. Des conventions ont ainsi t signes en juin 2007 avec les associations daide linsertion professionnelle ATHAREP et OHE 75. Destinataires de toutes les fiches de postes vacants des SPM, les deux associations proposent des candidats prslectionns. Ce partenariat a dj donn des rsultats encourageants puisque, sur les sept recrutements de personnes handicapes qui ont eu lieu en 2007 dans les SPM, 4 ont pu tre raliss par lintermdiaire de ces associations. Ces conventions ont t renouveles en 2008.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 des services du Premier ministre

>> Recrutement direct par contrat en partenariat avec la Fdration franaise handisport (Jeunesse et sports) Pour les recrutements de personnels techniques et pdagogiques du secteur sport, le ministre a mis en place un partenariat particulier avec la Fdration Franaise Handisport qui dispose dune base de donnes relative aux sportifs de haut niveau atteints dun handicap. Ce partenariat permet davoir accs un vivier de candidatures. Handisport assure par ailleurs la publicit auprs des personnes concernes des ouvertures de postes prvues par le ministre.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de Sant / Secteur Jeunesse et sports

>> Mesures dancrage de la politique mene en faveur des travailleurs handicaps (Affaires trangres) Plusieurs actions ont t dveloppes au cours des derniers mois pour crer les conditions de succs de cette politique, tant au niveau des mthodes de recrutement que pour faciliter lintgration des agents recruts au titre du handicap. Une large place est faite la communication. Une affichette dinformation sur Le recrutement de travailleurs handicaps au ministre des affaires trangres et europennes a t dite. Plus saisonnier, lavis de recrutement au titre de 2008, publi au Journal officiel et sur le site France-Diplomatie, a en outre t diffus auprs dorganismes de placement spcialiss tels que lANPE-Handypass, Cap Emploi, ou la Maison dpartementale des personnes handicapes de Paris, lors dune rencontre avec leurs responsables. Un stand MAEE a t rserv sur des forums et salons de lemploi, spcialiss comme la Journe entreprises-universits-handicap qui sest tenue en fvrier 2008 luniversit de Jussieu, ou plus gnralistes comme le salon de lemploi public la porte de Versailles ou le salon Mtierama Marseille au dbut 2008. Des changes ont eu lieu avec lassociation Handi-Up qui offre en ligne une bourse lemploi, et avec lassociation Handi-U dont le site a permis une large diffusion de lavis de recrutement auprs des responsables accueil handicap de lensemble des universits du territoire. Un partenariat est envi sag brve chance avec lATHAREP organisme promouvant , linsertion professionnelle de personnes handicapes dans la fonction publique.()
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Compte tenu des contraintes spcifiques de mobilit dans les services et dexpatriation qui psent sur le MAEE, la politique de recrutement au titre du handicap est dabord envisage sous langle de la comptence du candidat retenu et de ladquation de son profil au poste envisag, conditions premires dune intgration russie et, corrlativement, lment moteur dcisif pour un changement des mentalits. Lquipement et laccompagnement ncessaires sont assurs par le correspondant handicap en coordination avec les services daffectation, informatiques, de logistique et daction sociale, avec un recours ventuel au FIPHFP . De mme, dimportants efforts sont consentis pour amliorer les conditions daccessibilit et de travail. Le recours au tltravail, non promu auprs du personnel valide en raison de lintervention relativement lourde de diffrents services, informatique et hygine et scurit en particulier, est en revanche facilit pour les travailleurs handicaps qui le souhaitent, avec mise disposition dun poste de travail adapt domicile tout en veillant au maintien dun lien solide avec le service de rattachement.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre des affaires trangres et europennes

3.3.2. Les politiques dinsertion de jeunes issus de milieux dfavoriss


Les efforts de la Fonction publique en matire dinsertion de jeunes issus de milieux dfavoriss sont une autre manifestation de la responsabilit sociale de lEtat. Ces efforts conduits en matire dintgration ne sont pas neufs. Nanmoins, de nombreuses illustrations rcentes attestent dun volontarisme particulier pour lever les freins identifis, notamment dans laccs aux concours (Finances, Justice, Police, Affaires trangres).
>> Prparation aux concours et parrainage (ministres conomiques et financiers) Afin de favoriser la diversit des recrutements, 28 directions des services fiscaux et 15 trsoreries gnrales se sont engages cette anne dans des actions de prparation gratuite aux concours destination des jeunes des milieux dfavoriss. Cette action sera poursuivie en commun, dans le cadre de la future DGFIP au titre des concours 2008. La , DGDDI a quant elle organis une prparation la slection de contrleur des douanes pour les jeunes habitants des quartiers dits sensibles dans le cadre dun dispositif de parrainage.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du Secrtariat gnral des ministres conomique et financier

cole nationale de la magistrature

cole nationale des greffes

cole nationale dadministration pnitentiaire

cole nationale de la protection judiciaire de la jeunesse

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>> Classes prparatoires aux diffrentes coles et concours (Justice) Au titre de la politique de lgalit des chances, le Ministre de la Justice a mis en place des dispositifs de prparation au premier concours de la magistrature, aux concours de greffier des services judiciaires, de directeur des services pnitentiaires et dducateur de la protection judiciaire de la jeunesse. Chaque anne, des promotions dune quinzaine dlves bnficient dune prparation aux concours dispense par des professionnels et des universitaires. Les formations se droulent au sein mme des coles du ministre de la Justice. Sous certaines conditions, les candidats peuvent se voir attribuer une aide financire la prparation aux concours dans le cadre de la mise en oeuvre des allocations pour la diversit dans la fonction publique (arrt du ministre du budget des comptes publics et de la fonction publique du 5 juillet 2007).
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la justice - Rubrique mtiers et concours du site Internet du ministre

>> Insertion des jeunes issus de milieux sociaux dfavoriss (Police nationale) Classes prparatoires intgres : sinscrivant dans le cadre de la politique de promotion de lgalit des chances poursuivie par le gouvernement, le ministre de lintrieur a mis en place des classes prparatoires intgres aux concours de lEcole nationale suprieure de la Police (formation des Commissaires) et de lEcole nationale suprieure des officiers de police (Lieutenants). Ces classes prparatoires, accueillant une quinzaine de candidats par an, visent faciliter laccs aux jeunes issus de milieux sociaux dfavoriss rpondant aux critres dinscription aux concours. Elles proposent ainsi une formation intensive et adapte dispense en liaison avec lUniversit. Dans le mme objectif de promouvoir lgalit des chances au sein de la police, le programme des Cadets de la Rpublique permet des jeunes non titulaires du baccalaurat de se prparer aux concours de gardien de la paix. Enfin, la Police nationale a nou des partenariats avec plusieurs lyces de rgion parisienne pour aider afin daider les jeunes qui le souhaiteraient se prparer au concours dadjoint administratif.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 de la Police nationale

>> Susciter des vocations de diplomates (Affaires trangres) Le ministre des affaires trangres et europennes a mis en place une dmarche volontariste de promotion de la diversit, visant la fois la prvention des discriminations, lembauche et dans le travail, ainsi que contre lautocensure de certaines couches sociales face la carrire diplomatique. Un partenariat informel a ainsi t inaugur avec lassociation Alter gaux (www.alteregaux.asso.fr, compose de jeunes professionnels brillants issus de milieux sociaux modestes ou de limmigration) qui conduit le ministre participer des forums emploi/tudes au sein dtablissements secondaires (Noisy-le-Sec et Pantin au premier trimestre 2008) pour susciter des vocations et proposer visites ou tutorat personnalis des jeunes qui ne sont pas ports par leur environnement familial vers les tudes ou la haute fonction publique, en dpit dune motivation et de capacits dont il serait dommage que le ministre se prive. Par ailleurs,
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une charte de la diversit scellant les engagements de ladministration dans ce domaine sera rdige dans le courant de lanne 2008. Elle sera ouverte la signature des associations partenaires.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre des affaires trangres et europennes

La Dfense quant elle sest engage dans un plan dclin en huit actions ; la plus emblmatique dentre elles tant la cration des 22 Centres de la deuxime chance qui offrent un parcours personnalis des jeunes en difficult dinsertion.
>> Plan ministriel dgalit des chances (Dfense) Le plan ministriel dgalit des chances est particulirement ambitieux et comporte un certain nombre dinitiatives innovantes. Il vise permettre lensemble des jeunes, particulirement ceux issus de milieux modestes, de progresser dans la socit. Bas sur les valeurs dducation et de promotion autour de huit actions, ce plan a pour objectif de dvelopper les valeurs de citoyennet, de mieux faire connatre la communaut de dfense, et de rendre plus accessibles les mtiers de la dfense tous les publics de jeunes. Dvelopper le tutorat : le tutorat vise favoriser la mixit sociale dans le recrutement des officiers. Le dispositif comprend une phase dinformation au sein des tablissements denseignement secondaire sur les mtiers exercs par les officiers et leurs parcours de carrire ainsi que les modalits daccs aux grandes coles militaires. La phase de tutorat individuel correspond la constitution de binmes lve-officier / lve-lycen permettant, travers des relations personnalises et de confiance, un vritable parrainage. Il est envisag la visite de 15 20 lyces par an et la cration de 5 tutorats individuels par tablissement visit, soit environ 150 tutorats en 2008. Cadets de la dfense : laction Cadets de la dfense vise les jeunes de 14 16 ans et doit faciliter localement la mixit sociale par des contacts entre jeunes de milieux diffrents, travers des activits sportives, et de dcouverte du monde militaire. Une exprimentation sera mene en 2008 avec un objectif de 150 jeunes. Mettre en valeur les priodes militaires dinitiation ou de perfectionnement : les prparations militaires seront constitues des priodes militaires dinitiation ou de perfectionnement la dfense afin de rpondre aux besoins dune arme professionnalise. Elles ont pour objectif la dcouverte du mtier de militaire. En 2008, il est prvu 10 000 places pour une dure de deux quatre semaines. Amliorer la formation qualifiante : relevant du domaine de la promotion, laction Formation qualifiante sappuie sur lexprience acquise par le ministre de la dfense en matire dapprentissage. Elle a pour ambition de multiplier les conventions locales avec les collges et lyces professionnels, afin de dvelopper les possibilits daccueil en formation qualifiante au sein du ministre. De plus, le ministre de la dfense souhaite dynamiser lusage du Pacte junior par un recrutement de 150 adjoints techniques et 30 adjoints administratifs en 2008. Au-del de ces dispositifs, les offres de stages au profit de jeunes de toutes origines sociales et de tous niveaux sont disponibles sur internet. Au titre de lgalit des chances, le ministre
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de la dfense recrute dj de nombreux jeunes militaires ayant quitt le systme ducatif sans avoir obtenu de qualification. Les actions de reconversion mises en uvre pour leur permettre lissue de leur contrat de trouver un emploi dans le secteur civil doivent faire lobjet de nouvelles volutions. Dfense deuxime Chance : ce dispositif est destin des jeunes en difficult scolaire identifis pendant les journes dappel et de prparation la dfense. Sur la base du volontariat, ces jeunes de 18 21 ans ont lopportunit de raliser un parcours complet incluant un accompagnement personnalis. Il sagit de leur permettre de retrouver leurs repres, de les aider sapproprier un projet professionnel et disposer des qualits comportementales et des comptences rpondant aux attentes des entreprises. Les 22 centres de la deuxime chance offrent actuellement 2 400 places ; ce chiffre devrait passer 5 000 places en 2009. Rendre accessibles les lyces de la dfense en les ouvrant des jeunes de milieux modestes : la dmarche engage vise ouvrir plus largement les Lyces de dfense , en y permettant laccs de jeunes gens mritant issus de milieux modestes, en prservant la qualit du recrutement des officiers, comme le niveau dexcellence des lyces. Laccueil dlves au sein de classes relais est envisag, titre exprimental, en 2008. Il sagit de classes tampon de remise niveau permettant dintgrer les classes prparatoires des grandes coles, ainsi que la mise en place de classes de prparation au baccalaurat pour le personnel de la dfense, qui constitue une proposition essentielle en termes de promotion sociale. ()
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la dfense Site ministriel http://www.defense.gouv.fr/ et site de lEPIDE http://www.epide.fr/

3.3.3. Les conditions de travail


Dans le secteur priv comme dans le secteur public, la thmatique des conditions de travail est au cur des ngociations conduites avec les organisations syndicales. Lors des confrences de GPRH 2007, la DGAFP avait appel lattention des ministres sur la ncessit de doter lensemble des implantations de ltat dun document unique de prvention des risques professionnels. En 2008, les dmarches dlaboration de ces documents ont t engages par lensemble des ministres, qui prvoient datteindre lobjectif de 100 % de leurs sites couverts en 2008 ou 2009. Le suivi de ces dmarches dlaboration est par ailleurs trs prsent dans les diffrents comits paritaires dhygine et de scurit. Certains ministres ont en outre tmoign de lmergence des questions du stress au travail, qui font lobjet dun change approfondi avec les organisations syndicales et dchanges inter-administrations organiss dans le cadre de la Prsidence franaise de lUnion europenne. Les bonnes pratiques releves attestent dun volontarisme particulier en faveur dune amlioration des conditions de travail (Finances, Sant), y compris en ce qui concerne laccompagnement de la mise en place des documents uniques. Elles prsentent galement les rsultats de travaux conduits sur diffrentes problmatiques telles que le stress ou le harclement (Education nationale, Dfense) Un certain nombre de ministre font galement tat dinitiatives en matire de tltravail (exemple des Finances).
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> Initiatives en faveur dune amlioration des conditions de travail


>> Insertion dtudes ergonomiques dans laccompagnement des projets organisationnels ou architecturaux (ministres conomiques et financiers) Dans le contexte particulier de la conduite des rformes, les ministres conomique et financier promeuvent linsertion dtudes ergonomiques dans laccompagnement des projets, tant organisationnels quarchitecturaux. Lergonome coordonnatrice nationale conseille, oriente et accompagne (ou fait accompagner par des prestataires extrieurs) les services en cours de restructuration. Lobjectif de ltude ergonomique (comptence extrieure et neutre) est de rechercher le meilleur compromis sur une organisation nouvelle, un projet immobilier, par lassociation en amont du projet de tous les acteurs concerns (chefs de services, agents, reprsentants des personnels, services immobiliers, RH) la rflexion sur les processus concrets de travail.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du Secrtariat gnral des ministres conomiques et financiers

>> Lettres de mission envoyes aux agents chargs de la mise en uvre des rgles dhygine et de scurit, les ACMO (Sant) Compte tenu des difficults rencontres par les ACMO et les inspecteurs dhygine et scurit, la direction de ladministration gnrale, du personnel et du budget du ministre de la Sant (DAGPB) a demand la rdaction de lettres de mission. La signature de ces lettres est destine permettre lexercice des missions de ces agents dans les meilleures conditions possibles defficacit et ainsi participer activement au dveloppement dune politique constructive des conditions de travail dans le respect des rgles dhygine et de scurit. Il est prcis que ces lettres peuvent tre dbattues en CTP et communique pour information aux membres des comits dhygine et de scurit : LETTRE de MISSION de (nom, prnom, grade)., agent charg de la mise en uvre des rgles dhygine et de scurit (ACMO) Mademoiselle, Madame, Monsieur, Le dcret n 82-453 du 28 mai 1982 modifi relatif lhygine et la scurit du travail ainsi qu la prvention mdicale dans la fonction publique prvoit que les rgles en matire dhygine et de scurit du titre III (principes gnraux) du livre II (rglementation du travail) du code du travail sappliquent aux services administratifs de lEtat. En application de larticle 4 de ce dcret, des agents chargs de la mise en uvre des rgles dhygine et de scurit (ACMO) sont nomms. La nomination et le positionnement Dans le champ de comptence du/des ( adapter : CHS AC, CHSRI ou/et CHS), vous avez bien voulu accepter cette fonction et avez t nomm(e) compter du . Conformment aux dispositions de larticle prcit, vous exercez cette fonction sous ma responsabilit et de ce fait, recevrez des directives de ma part et devrez me rendre compte de votre action.
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Je vous rappelle que cette dernire doit tre essentiellement axe sur le conseil et lassistance. Pour officialiser votre mission, une dcision portant nomination vous a t remise et une mise jour de votre fiche de poste opre. Il peut tre mis fin cette mission la demande de lune ou lautre partie. Une dcision actera cette fin de fonction. Le champ de comptence Dans le cadre des dispositions prvues larticle 4.1 du dcret du 28 mai 1982 prcit, votre mission dACMO a pour objet principal dassister et de conseiller le responsable du service dans la mise en uvre des rgles dhygine et de scurit du travail. Vos missions sarticulent autour de : la prvention des dangers susceptibles de compromettre la sant et la scurit des agents ; lamlioration des mthodes et du milieu du travail en adaptant les conditions de travail en fonction de laptitude physique des agents ; lapprofondissement, dans les services, des connaissances des problmes de scurit et des techniques propres les rsoudre ; la bonne tenue des cahiers dhygine et scurit dans tous les services. De plus, conformment ces dispositions, vous tes associ (e) aux travaux du CHS (prciser lequel) et vous assistez de plein droit ses runions avec voix consultative. Vous devez tre inform(e) de tout vnement ou dcision ayant une incidence sur lhygine et la scurit. Il vous appartient de contribuer la bonne connaissance des rgles dhygine et de scurit par les personnels et leur bonne application. Vous proposerez des mesures pratiques et oprationnelles propres amliorer la prvention des risques professionnels en vous appuyant sur les rapports des inspecteurs chargs de lhygine et de la scurit et/ou du mdecin de prvention. Dune faon gnrale, vous rechercherez des solutions pratiques en matire dhygine, de scurit et de conditions de travail. En ce sens, vous contribuerez lanalyse des causes des accidents de service et de travail et participerez, avec les autres acteurs de prvention, la sensibilisation et la formation des personnels. En application de larticle 15.1 du dcret prcit, vous tes associ(e) ltablissement de la fiche des risques professionnels et sa mise jour priodique par le mdecin de prvention. En matire dvaluation des risques, telle que prvue par le dcret n 2001-1016 du 5 novembre 2001, vous devez tre associ(e) la dmarche ainsi qu llaboration du document unique.

La formation : Conformment larticle 4.2 du dcret prcit, vous bnficiez dune formation initiale obligatoire, pralable votre prise de fonction. Par ailleurs, des sessions de formation continue organises par la DAGPB vous seront annuellement dispenses. Ces formations seffectueront prfrentiellement en inter rgion en associant les COLOHS. Les objectifs : Au moment de votre nomination, des objectifs prcis seront tablis en matire de prvention et de scurit dans le cadre dun entretien que je tiendrai avec
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vous. Les rsultats obtenus feront lobjet dune valuation annuelle. Ces entretiens seront loccasion de faire le point sur votre mission et les difficults rencontres. Le cadre daction Vous tes plac (e) auprs du CHS et avez une comptence sur (citer le territoire administratif de la comptence du CHS). Votre comptence est ( adapter : rgionale et interdpartementale, rattache un service...). Pour permettre une bonne couverture des sites concerns, vous vous appuierez sur le rseau des correspondants locaux dhygine et de scurit (COLOHS) nomms par les directeurs dpartementaux (citer les dpartements/ les services). Ces correspondants ont une double mission : traiter lensemble des questions dhygine et de scurit susceptibles dtre rsolues lchelon local, sans intervention de lACMO. Dans le cadre de cette mission, le COLOHS agit sous lautorit directe de son directeur et informe lACMO des actions ralises ; exercer un rle dalerte non seulement auprs de son directeur mais galement vis--vis de lACMO en procdant une premire analyse des risques encourus par les agents. Dans le cadre de votre intervention, vous pourrez accder aux diffrents locaux accompagn selon les besoins par le COLOHS et le mdecin de prvention, sous rserve davoir pris pralablement lattache du directeur ou du chef de service concern. Le partenariat : Votre action ne peut se concevoir sans un travail de partenariat troit avec le mdecin de prvention et linspecteur hygine et scurit (IHS), qui sont vos interlocuteurs directs pour tout conseil et appui technique. Vous exercerez vos fonctions en relation avec les autres acteurs concourant lamlioration des conditions de travail des agents comme les assistants de service social du personnel, les correspondants handicap locaux ainsi quavec les services des ressources humaines, les services de logistique et de formation, de manire mobiliser lensemble des intervenants chaque fois que ncessaire. Les moyens Pour lexercice de cette mission vous disposerez de.. (% de la quotit de travail de lagent - ce calcul doit correspondre la disponibilit relle de lagent et tenir compte du nombre de CHS, du nombre de sites et de la configuration des locaux (locaux isols ou situs dans une cit administrative, vtust, travaux en projet ou en cours), du nombre dagents, de la spcificit des contextes locaux,). Les moyens ncessaires lexercice de cette mission vous seront attribus (documentation, abonnements, quipements bureautiques,.). Pour vos dplacements dans la rgion . ou dans le dpartement , vous pourrez disposer dun vhicule de service. Vos dplacements devront tre couverts par un ordre de mission qui garantira vos remboursements de frais. Je vous remercie de votre implication dans un domaine essentiel pour la vie au travail des agents. Signature du directeur
Source : Ministre de la Sant - DAGPB

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>> Ralisation dune enqute sur les conditions de travail (ministres conomiques et financiers)

Courant 2007, une enqute a t ralise par un institut de sondage priv auprs de tous les agents de la DGI, qui souhaitait connatre le ressenti de ses agents sagissant de leurs conditions de travail. Le taux de participation a t de 52 %, soit 36 915 rpondants au total. Cette enqute visait tablir un diagnostic complet des conditions de travail des agents de la DGI, et, plus particulirement, le contenu et lorganisation du travail ainsi que lenvironnement relationnel. Les rsultats ont t dclins au niveau national, interrgional et dpartemental, et le cas chant par grade et par structure. Ce diagnostic servira de support au dialogue social conduit en 2008 au niveau central, puis au niveau dpartemental. Il permettra didentifier les marges de progrs en matire de conditions de travail des agents, afin de proposer dans un second temps des mesures damlioration correspondantes.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du Secrtariat gnral des ministres conomiques et financiers

> Le dploiement du document unique de prvention des risques professionnels


>> Plan de dploiement des documents uniques dvaluation des risques professionnels (Education nationale) Compte tenu du nombre dtablissements couvrir, le ministre charg de lducation nationale a procd un important plan de dploiement, visant la couverture de 100 % des sites par le document unique dvaluation des risques professionnels (DU) : le ministre a publi un guide pour la rdaction du document unique des rsultats de lvaluation des risques professionnels et rappelle dans son programme annuel de prvention des risques professionnels lobligation de ralisation du document unique ; dans les services acadmiques et les EPLE, des formations ont t mises en place pour llaboration du document unique, en direction des chefs dtablissement, des gestionnaires, des agents chargs de la mise en oeuvre des rgles dhygine et de scurit (ACMO) et des membres des comits dhygine et de scurit (CHS) acadmiques et dpartementaux. Des outils mthodologiques ont t dvelopps par les inspecteurs dhygine et de scurit et les ACMO acadmiques pour venir en aide aux chefs dtablissement et aux directeurs dcoles ; Lors des runions bilatrales entre la DGRH et les services acadmiques, lors des runions des secrtaires gnraux dacadmie et dinspection acadmique, les obligations rglementaires en sant et scurit au travail et notamment celles relatives au document unique sont rappeles. En outre, une runion-formation des inspecteurs de lhygine et de la scurit des acadmies a t organise par la DGRH en fvrier 2008 pour relancer le sujet.
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Dans lenseignement suprieur et la recherche, des formations ont t mise en place en direction des directeurs de composantes, dunits de recherche, de dpartement denseignement, de service commun, des ACMO, des membres de CHS. Le programme annuel de prvention fixe galement des priorits en prvention des risques professionnels, notamment lexposition aux poussires damiante et aux produits dangereux, laccessibilit des postes de travail aux personnes handicapes, les risques psychosociaux.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de lducation nationale, de lenseignement suprieur et de la recherche

>> Mise disposition doutils pratiques de ralisation du document unique de prvention des risques professionnels (Intrieur) Depuis 2002 chaque employeur des secteurs publics et privs doit, dans chaque tablissement o il emploie des personnels, laborer un document unique de prvention des risques professionnels. Ce document unique recense lensemble des risques auxquels les agents sont exposs, ainsi que les moyens et les mthodes mis en place pour les viter. Ce document doit tre mis jour chaque anne afin de jouer le rle dun tableau de suivi de la prvention des risques professionnels sur ltablissement concern. Sa ralisation est prcde dun diagnostic complet des situations de travail et rsulte dun travail important danalyse et de concertation mis la charge de chaque chef de service. Ceux-ci sont bien souvent dmunis lorsquil sagit denter dans la phase concrte de ralisation de ce document qui engage leur responsabilit, tant fonctionnelle, que personnelle et pnale. Le ministre de lIntrieur a donc labor un certain nombre doutils pratiques et oprationnels mis en ligne sur son intranet pour accompagner ses chefs de service. Il sagit : dun guide pratique au format PDF : il propose une mthode permettant daboutir la ralisation du document unique ; de documents de saisies ; dun logiciel tlchargeable daide la rdaction (logiciel DUERMI ) : cest un outil destin exclusivement la rdaction et ldition finale du document unique. Il permet ainsi lutilisateur dune part, de rdiger un document unique sous forme informatique et, dautre part, dintgrer des paramtres supplmentaires plus prcis sil le souhaite ; dun exemple de document unique ; dune fiche dinformation sur la dmarche conduite au ministre de lIntrieur ; et dun forum ddi anim par le coordinateur national. Le forum permet lensemble des responsables concerns dchanger librement sur le sujet, dans un cadre professionnel suffisamment confidentiel pour aborder certaines difficults qui peuvent tre considres comme sensibles.
Source : DGAFP - Bureau des politiques sociales (B9)

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> Le traitement des questions de harclement ou de stress au travail


>> Extraits de la circulaire ministrielle sur le harclement moral (Education nationale) Introduction de la circulaire : Le lgislateur a souhait une meilleure prise en compte du harclement moral. Ladministration a en effet le devoir de protger ses agents contre de telles pratiques. Il est donc apparu important quau sein de lducation nationale, soit rappel et prcis ce risque, ainsi que les moyens de le prvenir et dy mettre fin. Aprs un rappel de la dfinition du harclement moral, la prsente circulaire a pour objet de proposer un dispositif de proximit, de prvention, dalerte et de prise en charge de ce problme. Elle vise galement encourager la mise en place dactions de formation en ce domaine et prciser les sanctions auxquelles sexposent les auteurs de harclement. Cette circulaire sadresse aux agents en fonction dans les services acadmiques, les EPLE, les coles et les tablissements publics denseignement suprieur, les tablissements de recherche sous la tutelle du ministre charg de la recherche et ladministration centrale. Plan de la circulaire du ministre de lEducation nationale :
I - La dfinition du harclement moral au travail

A) La dfinition lgislative B) Lidentification du harclement moral


II - La prvention du harclement moral au travail

A) Linformation B) La formation
III - La prise en charge dun cas de harclement moral au travail

A) Reprer le harclement moral et le signaler B) Le traitement des cas de harclement moral


IV - La mdiation et les autres recours

A) La mdiation B) Les recours administratifs C) La saisine de la HALDE D) Les recours contentieux


V - Les sanctions

A) Les sanctions administratives B) Les sanctions pnales


Source : Circulaire n2007-047 du 27 fvrier 2007 - Bulletin officiel du ministre de lEducation nationale www.education.gouv.fr

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>> Guide Harclement moral au travail (Dfense) Comme la plupart des dpartements ministriels, le ministre de la dfense a observ une augmentation du nombre de questions lies au harclement moral et au stress dans ses diffrentes instances de concertation. Il a par ailleurs constat que lensemble des acteurs concerns (responsables hirarchiques, mdecins, membres des structures de gestion des ressources humaines, reprsentants du personnel, etc.) rencontraient des difficults pour rpondre aux sollicitations et traiter les situations. Un large travail de concertation a donc t engag pour parvenir, au sein des instances de dialogue social, llaboration de rfrentiels partags permettant un dialogue constructif, fond sur une meilleur dfinition des problmatiques et un vocabulaire partag. Ce travail de concertation sest accompagn de la mise disposition dun outil permettant aux diffrents acteurs confronts des situations de harclement moral au travail de disposer dune mthode et des informations ncessaires pour prendre en charge les situations. Cet outil, constitu dun guide pratique en version papier et lectronique et dun CD-Rom a t intitul Guide harclement moral au travail et sous-titr information, prvention et traitement des situations . Cest un instrument oprationnel qui doit assurer une prise en charge approprie des situations de harclement moral au travail et permettre de faire la part des choses entre les vritables situations de harclement moral au travail et les situations allgues qui ressortent souvent dautres problmatiques de mal-tre au travail. Le guide assure la prsentation gnrale du harclement moral au travail et rappelle limplication du ministre de la dfense dans ce domaine. Il rappelle le cadre rglementaire (chapitre I), et prsente les dispositions pratiques permettant la prvention du harclement moral au travail (chapitre 2). Il comporte des propositions oprationnelles pour reprer et rguler une situation (chapitre 3) puis restaurer un cadre de travail satisfaisant (chapitre 4). Il est complt par une prsentation des aspects juridiques du traitement des situations de harclement moral (notamment procdures disciplinaires et pnales). Le CD-Rom permet de complter le guide par lensemble des sources juridiques et de la littrature spcialise destine ceux qui souhaiteraient approfondir leur connaissance du harclement moral au travail.
Source : DGAFP - rencontre du bureau des politiques sociales (B9) avec la sous direction des relations sociales, des statuts et filires de la DRH du ministre de la dfense (avril 2008)

> Le tltravail
>> Lexprimentation du tltravail aux impts (ministres conomiques et financiers)

La DGI a engag en 2007 une exprimentation de tltravail domicile pour certains agents en charge du contentieux dans les services centraux et dans une direction de contrle fiscal, ainsi que pour certaines personnes handicapes. Lobjectif recherch est damliorer les conditions de vie au travail de ces agents qui exercent une partie de leur activit domicile, raison de trois jours maximum par semaine. Les modalits dorganisation sont arrtes dans le cadre dun protocole entre la direction et lagent concern, les oprations ayant dbut en dcembre 2007. Une vingtaine dagents volontaires participent ce dispositif. Un premier bilan sera ralis en fin danne 2008.
Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du Secrtariat gnral des ministres conomiques et financiers

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>> >

Index et Table des matires

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Index des bonnes pratiques par entit


Entit (ministre, sect. priv) Bonnes Pratiques Elaboration et diffusion du rpertoire NOMADE Perspectives de GPRH Objectivation de la gestion des diplomates : slection des candidatures proposes au ministre, entretien 360 des ambassadeurs Affaires trangres Initiatives en faveur de la parit Mise en place de lentretien professionnel en lien avec le rpertoire mtiers NOMADE Mesures dancrage de la politique mene en faveur des travailleurs handicaps Susciter des vocations de diplomates Prsentation des mtiers et communication externe sur les concours du ministre Exprimentation sur la gestion des comptences des informaticiens Agriculture Concertation informelle des organisations syndicales sur les chantiers de rorganisation lis la RGPP RAEP dans le concours externe daccs au corps des techniciens suprieurs Analyse des emplois Culture Exemples de concours dont le contenu a t professionnalis de manire prenne Mise en place de comits de carrire Lanalyse de comptences sensibles : la filire btiment gnie civil Dialogue de gestion men par la DRH avec les responsables de programmes Outils dappui aux gestionnaires RH locaux Dfense Dmarche de pilotage de la performance rcompense par le prix Norton/ Kaplan en 2008 Exemples de parcours professionnels en lien avec la professionnalisation de la fonction comptabilit Laccompagnement social des mobilits Plan ministriel dgalit des chances Guide Harclement moral au travail 46 Page 13 31

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79 84

105 107 15

21

64 27

62 76 21 43 50

51

72 91 108 116

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Entit (ministre, sect. priv)

Bonnes Pratiques Dparts en retraite projets sur la cartographie des mtiers (aviation civile) Mise en place de modalits de gestion partages entre la FPE et la FPT pour les ouvriers des parcs et ateliers

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Dveloppement durable

preuves sur titres et travaux dans les concours externes dingnieur des travaux publics de lEtat et dingnieur des Ponts et Chausses Pilotage de la mise en place la rforme de la formation professionnelle tout au long de la vie RAEP en matire de promotion de corps

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67 94 98 41 58 59 64 69 113 115 18 33 62 69 95

Dveloppement durable / Culture

Indemnit de rendement et de fonctions alloue aux architectes et urbanistes de lEtat Possibilits de dconcentration juridique existantes au sein de la FPE Linformation des candidats aux concours La mutualisation des concours enseignants

Education nationale

Reconnaissance de lexprience dans les concours enseignants Secondes carrires des enseignants Plan de dploiement des documents uniques dvaluation des risques professionnels Extraits de la circulaire ministrielle sur le harclement moral Dictionnaire des comptences Un plan dactions GRH pour accompagner et anticiper lvolution des missions Rorganisation des processus de concours dans le sens dune simplification de lorganisation des preuves

Intrieur hors police

Parcours individuels de formation Bilan de lpreuve de RAEP du concours exceptionnel dattach dadministration de lIntrieur et de lOutre-mer - session 2007) Mise disposition doutils pratiques de ralisation du document unique de prvention des risques professionnels Faire face lexcessif turn over des fonctionnaires de police dans la rgion Ile de France

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31 59 93 107 98 107

Intrieur / Police nationale

Dmarches de recrutement destination des militaires du rang en fin de contrat La voie daccs professionnelle pour devenir commissaire de Police Insertion des jeunes issus de milieux sociaux dfavoriss Lindemnit de fonctions et dobjectifs de la direction de ladministration pnitentiaire Classes prparatoires aux diffrentes coles et concours

Justice

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Entit (ministre, sect. priv)

Bonnes Pratiques Usages dun rpertoire des mtiers Modernisation des concours et des modes de slection Mise en uvre dune dmarche qualit dans le dispositif de formation Entretiens de carrires mens des moments charnire dans les carrires des cadres du ministre)

Page 15 60 68 90 94 106 110 113 116 29 44 95 99 48 79 87

Ministres conomiques et financiers

Mise en place de procdures de promotion dagents de catgorie B en A par le biais dpreuves de RAEP) Prparation aux concours et parrainage Insertion dtudes ergonomiques dans laccompagnement des projets organisationnels ou architecturaux Ralisation dune enqute sur les conditions de travail perues par les agents Lexprimentation du tltravail aux impts Evolution des emplois en tendance Contrat dobjectifs et de performance de lInstitut national du travail, de lemploi et de la formation professionnelle

Mission Emploi Travail

Premires expriences de RAEP en matire de promotion Mise en place dune politique de modulation, projets de cotation des emplois et de prquation rgionale Baromtre social et fonctionnement du dialogue social Objectifs de gestion active des cadres suprieurs Gnralisation des dmarches de fixation dobjectifs et dvaluation des rsultats Lettres de mission envoyes aux agents chargs de la mise en uvre des rgles dhygine et de scurit, les ACMO RAEP dans le concours interne unique de recrutement de conseiller technique et pdagogique suprieur Recrutement direct par contrat en partenariat avec la Fdration Franaise Handisport Mise en place des entretiens professionnels Recrutement de personnes handicapes Ltat des lieux de la dconcentration managriale Lcole de la GRH Principes dgags sur les enjeux et les perspectives de la formation (La Poste, Gendarmerie nationale et HEC Paris) La gestion des parcours professionnels et de la mobilit chez LOral

Sant

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Sant / Jeunesse et sports

64 105 87 105 37 49 70

Services du Premier ministre Interministriel

75 82 87 91 100

Regards sur les pratiques de lentreprise

Dvelopper le leadership chez les cadres (Axa) Principes dgags des pratiques dvaluation (Axa, SNCF) Charte de Mobilit (La Poste) La politique de rmunration de la performance chez Groupama

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Table des matires


Edito : la GRH de lEtat en rforme ..........................................................................................................................................................................3 Sommaire .............................................................................................................................................................................................................5 Avant propos : les confrences de GPRH, le Comit des DRH, les schmas stratgiques, mode demploi du guide ............................................................8 1. Le pilotage de la GRH renouvel par les dmarches mtiers..................................................................................................................................11 1.1. L appropriation des dmarches mtiers : mise en uvre des rpertoires et intgration des dmarches mtiers dans la GRH ................................13 Elaboration et diffusion du rpertoire NOMADE (Affaires trangres) .................................................................................................................13 Usages dun rpertoire des mtiers (ministres conomiques et financiers) .......................................................................................................15 Prsentation des mtiers et communication externe sur les concours du ministre (Agriculture) ...........................................................................15 1.2. La gestion des comptences et des emplois sensibles .................................................................................................................................18 Dictionnaire des comptences (Intrieur) .......................................................................................................................................................18 L analyse de comptences sensibles : la filire btiment gnie civil (Dfense) ................................................................................................21 Exprimentation sur la gestion des comptences des informaticiens (Agriculture) ...............................................................................................21 1.3. La gestion prvisionnelle des RH base sur les mtiers ................................................................................................................................26
l

L analyse des ressources disponibles............................................................................................................................................................27

Analyse des emplois (Culture).......................................................................................................................................................................27 Dparts en retraite projets sur la cartographie des mtiers (aviation civile) .......................................................................................................28
l

La dtermination de la cible stratgique.......................................................................................................................................................29 Le diagnostic des carts.............................................................................................................................................................................30 Plan dactions R.H.....................................................................................................................................................................................31

Evolution des emplois en tendance (mission Travail et Emploi) .........................................................................................................................29


l

Perspectives de GPRH (Affaires trangres)....................................................................................................................................................31


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Faire face lexcessif turn over des fonctionnaires de police dans la rgion Ile de France (Police nationale) ..........................................................31 Un plan dactions GRH pour accompagner et anticiper lvolution des missions (Intrieur) ...................................................................................33 2. L organisation de la GRH et le rle des acteurs ....................................................................................................................................................35 2.1. La dconcentration managriale ...............................................................................................................................................................37 L tat des lieux de la dconcentration managriale .........................................................................................................................................37 Possibilits maximales de dconcentration juridique existantes au sein de la FPE (Education nationale) ...........................................................41 Dialogue de gestion men par la DRH avec les responsables de programmes (Dfense) .....................................................................................43 Contrat dobjectifs et de performance de lInstitut national du travail, de lemploi et de la formation professionnelle (Mission travail et emploi) .................................44 Mise en place de modalits de gestion partages entre la FPE et la FPT pour les ouvriers des parcs et ateliers (Dveloppement durable) ...................................45 2.2. Le dialogue social ...................................................................................................................................................................................46 Concertation informelle des organisations syndicales sur les chantiers de rorganisation lis la RGPP (Agriculture) ..............................................46 Baromtre social et fonctionnement du dialogue social (Sant)........................................................................................................................48 2.3. La professionnalisation de la gestion des ressources humaines ....................................................................................................................49 Ecole de la GRH .........................................................................................................................................................................................49 Outils dappui aux gestionnaires RH locaux (Dfense) .....................................................................................................................................50 Dmarche de pilotage de la performance rcompense par le prix Norton/Kaplan en 2008 (Dfense) ..................................................................51 3. Modernisation de la GRH : des avances significatives .........................................................................................................................................55 3.1. Satisfaire les besoins en comptence exprims par les services ....................................................................................................................57 3.1.1. Recruter ..............................................................................................................................................................................................57 L organisation des recrutements (education nationale, Police, Finances, Intrieur ...............................................................................................58 -L information des candidats aux concours (Education nationale) .....................................................................................................................58 - La mutualisation des concours enseignants (Education nationale) ..................................................................................................................59 - Dmarches de recrutement destination des militaires du rang en fin de contrat (Police nationale) ...................................................................59 - Modernisation des concours et des modes de slection (ministres conomiques et financiers).........................................................................60 - Rorganisation des processus de concours dans le sens dune simplification de lorganisation des preuves (Intrieur) ........................................62 La professionnalisation des preuves (Culture, Agriculture) ..............................................................................................................................62 - Exemples de concours dont le contenu a t professionnalis de manire prenne (Culture).............................................................................62 - preuves sur titres et travaux dans les concours externes dingnieur des travaux publics de lEtat et dingnieur des Ponts et Chausses (Dveloppement durable) .. 63 La reconnaissance des acquis de lexprience (Agriculture, Education nationale, Jeunesse et Sports) ...................................................................64 - RAEP dans le concours externe daccs au corps des techniciens suprieurs (Agriculture) .................................................................................64 - Reconnaissance de lexprience dans les concours enseignants (Education nationale) .....................................................................................65 - RAEP dans le concours interne unique de recrutement de conseiller technique et pdagogique suprieur (Jeunesse et sports)..............................66 3.1.2. Former ................................................................................................................................................................................................66 - Pilotage de la mise en place la rforme de la formation professionnelle tout au long de la vie (Dveloppement durable) ......................................67 - Mise en uvre dune dmarche qualit dans le dispositif de formation (ministres conomiques et financiers) ...................................................68 - Parcours individuels de formation (Intrieur) ................................................................................................................................................69 - Secondes carrires des enseignants (Education nationale) ............................................................................................................................69 - Regards croiss public-priv : principes dgags sur les enjeux et les perspectives de la formation (La Poste, Gendarmerie nationale et HEC Paris) ......70 3.1.3. Dfinir des parcours professionnels ........................................................................................................................................................72

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- Exemples de parcours professionnels en lien avec la professionnalisation de la fonction comptabilit (Dfense)..............................................72 - Regard sur les pratiques de lentreprise : la gestion des parcours professionnels et de la mobilit chez L Oral ....................................................75 3.1.4. Mobiliser et valoriser les cadres suprieurs ..............................................................................................................................................76 Vers une gestion active des cadres ...............................................................................................................................................................76 - Mise en place de comits de carrire (Culture).............................................................................................................................................76 - Objectivation de la gestion des diplomates : slection des candidatures proposes au ministre, entretien 360 des ambassadeurs (Affaires trangres) ..78 - Objectifs de gestion active des cadres suprieurs (Sant) ..............................................................................................................................79 Les questions de parit hommes / femmes : ..................................................................................................................................................79 - Initiatives en faveur de la parit (Affaires trangres) ....................................................................................................................................79 Dvelopper le leadership .............................................................................................................................................................................82 - Regards sur le monde de lentreprise : dvelopper le leadership chez les cadres (Axa) ......................................................................................82 3.2. Personnaliser la gestion des agents publics ................................................................................................................................................84 3.2.1. Evaluer ...............................................................................................................................................................................................84 Dploiement et procdure dvaluation .........................................................................................................................................................84 - Mise en place de lentretien professionnel en lien avec le rpertoire mtiers NOMADE (Affaires trangres) ....................................................84 - Mise en place des entretiens professionnels (services du Premier ministre) .....................................................................................................87 Principes permettant une valuation utile la performance du collectif de travail (DRH public/priv) : ..................................................................87 - Regards sur le monde de lentreprise : principes dgags des pratiques dvaluation (Axa, SNCF) ......................................................................87 3.2.2. Accompagner les agents dans leurs mobilits et dans leurs projets de carrire ............................................................................................90 - Entretiens de carrire mens des moments charnire dans les carrires des cadres du ministre (ministres conomiques et financiers) ............90 -L accompagnement social des mobilits (Dfense) ........................................................................................................................................91 - Charte de la mobilit (La Poste) .................................................................................................................................................................91 3.2.3. Promouvoir ..........................................................................................................................................................................................93 - La voie daccs professionnelle pour devenir commissaire de Police (Police nationale) .....................................................................................93 - Mise en place de procdures de promotion dagents de catgorie B en A par le biais dpreuves de RAEP (ministres conomiques et financiers) ..94 - RAEP en matire de promotion de corps (Dveloppement durable) .................................................................................................................94 - Premires expriences de RAEP en matire de promotion (Mission Travail et Emploi) .......................................................................................95 - Bilan de lpreuve de RAEP du concours exceptionnel dattach dadministration de lIntrieur et de lOutre-mer session 2007 (Intrieur)..............95 3.2.4. Rmunrer les responsabilits et la performance .....................................................................................................................................97 Les nouvelles architectures indemnitaires : ....................................................................................................................................................98 - Indemnit de rendement et de fonctions alloue aux architectes et urbanistes de lEtat (Dveloppement durable / Culture) ..................................98 -L indemnit de fonctions et dobjectifs de la direction de ladministration pnitentiaire (Justice)..........................................................................98 Une rnovation qui passe avant tout par un renouvellement des pratiques managriales : ..................................................................................99 - Mise en place dune politique de modulation, projets de cotation des emplois et de prquation rgionale (mission Travail et Emploi) .....................................99 - Regards sur le monde de lentreprise : la politique de rmunration de la performance chez Groupama ...........................................................100 3.3. La responsabilit sociale de lEtat employeur ............................................................................................................................................104 3.3.1. Les politiques dinsertion des travailleurs handicaps dans la fonction publique .........................................................................................104 - Recrutement de personnes handicapes (services du Premier ministre) ........................................................................................................105 - Recrutement direct par contrat en partenariat avec la Fdration Franaise Handisport (Jeunesse et sports).....................................................105 - Mesures dancrage de la politique mene en faveur des travailleurs handicaps (Affaires trangres) ..........................................................105 3.3.2. Les politiques dinsertion de jeunes issus de milieux dfavoriss ..............................................................................................................106 - Prparation aux concours et parrainage (ministres conomiques et financiers) .............................................................................................106 - Classes prparatoires aux diffrentes coles et concours (Justice) ................................................................................................................107 - Insertion des jeunes issus de milieux sociaux dfavoriss (Police nationale) ...................................................................................................107 - Susciter des vocations de diplomates (Affaires trangres) ..........................................................................................................................107 - Plan ministriel dgalit des chances (Dfense) ........................................................................................................................................108 3.3.3. Les conditions de travail......................................................................................................................................................................109 Initiatives en faveur dune amlioration des conditions de travail : ..................................................................................................................110 - Insertion dtudes ergonomiques dans laccompagnement des projets organisationnels ou architecturaux (ministres conomiques et financiers) .110 - Lettres de mission envoyes aux agents chargs de la mise en uvre des rgles dhygine et de scurit, les ACMO (Sant) ..................................110 - Ralisation dune enqute sur les conditions de travail (ministres conomiques et financiers) ........................................................................113 Le dploiement du document unique de prvention des risques professionnels ...............................................................................................113 - Plan de dploiement des documents uniques dvaluation des risques professionnels (Education nationale) .....................................................113 - Mise disposition doutils pratiques de ralisation du document unique de prvention des risques professionnels (Intrieur) ..................................114 Le traitement des questions de harclement ou de stress au travail ...............................................................................................................115 - Extraits de la circulaire ministrielle sur le harclement moral (Education nationale).......................................................................................115 - Guide Harclement moral au travail (Dfense) .......................................................................................................................................116 Le tltravail : ..........................................................................................................................................................................................116 -L exprimentation du tltravail aux impts (ministres conomiques et financiers).........................................................................................116 Index des bonnes pratiques par entit .........................................................................................................................................................118 Table des matires ....................................................................................................................................................................................121
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Ce recueil, destination des DRH et gestionnaires des administrations, prsente les pratiques et dmarches innovantes de gestion des ressources humaines recenses en 2008 par le ministre du Budget, des Comptes publics et de la Fonction publique. Ces bonnes pratiques sont principalement issues des confrences de gestion prvisionnelle des ressources humaines conduites par la DGAFP avec les secrtaires gnraux et les DRH des ministres. Le Comit des DRH, enceinte dans laquelle sont runis les DRH dadministrations et dentreprises publiques ou prives sous lgide dAndr Santini, secrtaire dEtat la Fonction publique, constituent lautre source des expriences prsentes dans ce guide. Le lecteur y trouvera des expriences nouvelles, dveloppes par les DRH en rponse leurs propres enjeux de modernisation sur leurs diffrents champs de comptence (gestion prvisionnelle, recrutement, formation, etc). Il pourra sen inspirer pour transposer celles qui lui paratront les plus pertinentes en rponse ses propres enjeux de modernisation.

collections

Faits et chiffres
La collection Faits et chiffres , vritable rfrence danalyses sur la fonction publique, correspond au volume I du Rapport annuel sur ltat de la fonction publique , dont sont extraits des chiffres-clefs . Ce bilan permet de comprendre les volutions de lemploi dans la fonction publique anne aprs anne et constitue ce titre un document indispensable pour les dcideurs, les parlementaires, les responsables syndicaux, les gestionnaires... mais aussi pour tous ceux qui sintressent la fonction publique.

Etudes et perspectives
Cette collection prsente les tudes et rapports conduits par la DGAFP pour tracer les volutions de la fonction publique dans tous ses aspects (dmographie, mtiers, dialogue de gestion, systmes dinformation, impact du droit europen...).

de la DGAFP

Statistiques
La collection Statistiques est dcline en deux publications distinctes. Points Stat , outil apprci des dcideurs et des gestionnaires, dgage les ides forces en quelques pages. RsulStats prsente, pour qui cherche une information plus dtaille, les tudes compltes. Elle convient particulirement aux chercheurs et aux statiticiens.

Politiques demploi public


Ce rapport constitue le volume II du Rapport annuel sur ltat de la fonction publique . Il traite de tous les thmes rattachs la gestion prvisionnelle des ressources humaines, pour les trois fonctions publiques, avec leurs points communs et leurs spcificits. Il prsente en particulier les projets en cours, de la gestion des connaissances celle des comptences.

Ressources humaines
Cette collection rassemble les informations et des documents (guides, tudes, brochures, fiches...) concernant le recrutement, la carrire, la formation, la rmunration, et au sens large tous les aspects de la gestion des agents de la fonction publique. Elle se veut volontairement pdagogique, quil sagisse dclairer le grand public ou de fournir aux gestionnaires les outils dont ils ont besoin au quotidien. www.fonction-publique.gouv.fr

Cette collection apppor te un clairage approfondi sur un thme ou un chantier, chiffres et rfrences lappui.

Intr doc
Cette collection, usage interne, runit tous les documents de travail de la DGAFP utiliss dans le cadre de runions interservices, sminaires, journes dtude...

DGAFP - Ple communication - Dcembre 2008

Point Ph re