Iso - 10018 - 2012 GRH

Date livraison : dimanche 14 avril 2013 10:46:09
LEM
NORME ISO
INTERNATIONALE 10018
Première édition
2012-09-01
Management de la qualité — Lignes

directrices pour l’implication et les
R
compétences du personnel
O
Quality management — Guidelines on people involvement and
N
competence
IA
v e
u si
cl
ex
té
rié
op
Pr
Numéro de référence
ISO 10018:2012(F)
© ISO 2012
LEM
ISO 10018:2012(F)
R
O
N
IA
v e
u si
cl
ex
té
rié
op
Pr
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT

© ISO 2012
Droits de reproduction réservés. Sauf prescription différente, aucune partie de cette publication ne peut être reproduite ni utilisée sous
quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique, y compris la photocopie et les microfilms, sans l’accord écrit
de l’ISO à l’adresse ci-après ou du comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
ISO copyright office
Case postale 56 • CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail copyright@iso.org
Web www.iso.org
Publié en Suisse
ii © ISO 2012 – Tous droits réservés

LEM
ISO 10018:2012(F)
Sommaire Page
Avant-propos...................................................................................................................................................................... iv
Introduction......................................................................................................................................................................... v
1 Domaine d’application........................................................................................................................................ 1
2 Références normatives....................................................................................................................................... 1
3 Termes et définitions........................................................................................................................................... 1
4 Management de l’implication et de la compétence du personnel........................................................... 2
4.1 Généralités............................................................................................................................................................. 2
4.2 Implication et stratégie de la direction........................................................................................................... 2
4.3 Processus d’implication du personnel et d’acquisition de compétences............................................ 2
4.4 Analyse de l’implication du personnel et de l’acquisition de compétences........................................ 3
4.5 Planification de l’implication et de la compétence...................................................................................... 4
4.6 Mise en œuvre....................................................................................................................................................... 5
4.7 Évaluation............................................................................................................................................................... 6
R
5 Responsabilité de la direction.......................................................................................................................... 7
O
5.1 Engagement de la direction............................................................................................................................... 7
N
5.2 Écoute client.......................................................................................................................................................... 7
5.3 Politique qualité.................................................................................................................................................... 7
IA
5.4 Objectifs qualité et planification...................................................................................................................... 7
5.5 Responsabilité, autorité et communication.................................................................................................. 7
e
5.6 Revue de direction............................................................................................................................................... 8
v
6 Management des ressources............................................................................................................................ 8
si
6.1 Mise à disposition des ressources.................................................................................................................. 8

u
6.2 Ressources humaines........................................................................................................................................ 9

6.3 Infrastructure......................................................................................................................................................... 9
cl
6.4 Environnement de travail................................................................................................................................... 9

ex
7 Réalisation du produit....................................................................................................................................... 10
7.1 Planification de la réalisation du produit..................................................................................................... 10
té
7.2 Processus relatifs au client............................................................................................................................. 10

7.3 Conception et développement........................................................................................................................ 11
rié
7.4 Achats.................................................................................................................................................................... 12
7.5 Production et préparation du service........................................................................................................... 13
op
7.6 Maîtrise des équipements de surveillance et de mesure........................................................................ 14

8 Mesurage, analyse et amélioration................................................................................................................ 14
Pr
8.1 Généralités........................................................................................................................................................... 14
8.2 Surveillance et mesurage................................................................................................................................. 15
8.3 Maîtrise du produit non conforme................................................................................................................. 16
8.4 Analyse des données........................................................................................................................................ 16
8.5 Amélioration........................................................................................................................................................ 16
Annexe A (informative) Facteurs ayant une incidence sur l’implication et la compétence du personnel.18
Annexe B (informative) Auto-évaluation...................................................................................................................... 24
Bibliographie..................................................................................................................................................................... 26
© ISO 2012 – Tous droits réservés iii

LEM
ISO 10018:2012(F)
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes nationaux de
normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est en général confiée aux
comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du comité
technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales,
en liaison avec l’ISO participent également aux travaux. L’ISO collabore étroitement avec la Commission
électrotechnique internationale (CEI) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.
Les Normes internationales sont rédigées conformément aux règles données dans les Directives ISO/CEI, Partie 2.
La tâche principale des comités techniques est d’élaborer les Normes internationales. Les projets de Normes
internationales adoptés par les comités techniques sont soumis aux comités membres pour vote. Leur publication
comme Normes internationales requiert l’approbation de 75 % au moins des comités membres votants.
L’attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de droits
de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne pas avoir
identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence.
R
O
L’ISO 10018 a été élaborée par le comité technique ISO/TC 176, Management et assurance de la qualité,
sous‑comité SC 3, Techniques de soutien.
N
IA
v e
u si
cl
ex
té
rié
op
Pr
iv © ISO 2012 – Tous droits réservés

LEM
ISO 10018:2012(F)
Introduction
0.1 Généralités
La performance globale d’un système de management de la qualité et ses processus dépendent en dernier lieu de
l’implication du personnel compétent correctement introduit et intégré dans l’organisation. L’implication du personnel
a son importance en ce sens qu’elle permet au système de management de la qualité d’une organisation d’obtenir
des résultats cohérents et alignés sur les stratégies et valeurs dudit personnel. Il est indispensable d’identifier, de
développer et d’évaluer les connaissances, le savoir-faire et le comportement, ainsi que l’environnement de travail,
requis pour une implication efficace du personnel avec les compétences nécessaires.
La présente Norme internationale fournit des lignes directrices applicables aux facteurs humains qui exercent
une influence sur l’implication et la compétence des personnes, et qui créent de la valeur qui permet d’atteindre
les objectifs de l’organisation.
0.2 Relation avec les systèmes de management de la qualité
R
Les normes de systèmes de management de la qualité développées par l’ISO/TC 176 sont basées sur les
O
principes de management de la qualité décrits dans l’ISO 9000.
N
La corrélation entre la présente Norme internationale et l’ISO 9001 facilite l’implication et la compétence des
personnes dans le cadre du système de management de la qualité; cependant la présente Norme internationale
IA
peut également être utilisée avec d’autres systèmes de management. e
0.3 Approche basée sur les processus pour l’implication et la compétence des personnes
v
si
La présente Norme internationale est fondée sur une approche stratégique fondée sur des processus (voir
Figure 1) en vue du développement de l’implication et de la compétence des personnes à tous les niveaux de
u
l’organisation.
cl
ex
Principes de management de la
qualité, implica on de la direc on
té
rié
Valeurs Revue de
Stratégies direction des
op
Plans d’activité résultats

Pr
Implica on du
Besoins de Résultats de
personnel et processus
l’organisa on l’organisa on
de compétence
Facteurs humains
Figure 1 — Processus stratégique dédié à l’implication et à la compétence des personnes
Le modèle de processus (voir Figure 2) fait ressortir des actions, des résultats et des plans tactiques dédiés à
l’implication et à la compétence des personnes.
© ISO 2012 – Tous droits réservés v

LEM
ISO 10018:2012(F)
Si l’implication et la compétence des personnes sont contrôlées, mesurées et analysées dans le système de
management de la qualité, cela donne des résultats qui permettent à la direction de prendre des décisions
dans le sens de l’amélioration du niveau de satisfaction des clients.
0.4 Utilisation de la présente Norme internationale
L’Article 4 décrit les processus qu’une organisation peut utiliser pour mettre en œuvre et maintenir l’implication
et la compétence du personnel dans les systèmes de management de la qualité.
Les facteurs humains décrits en 4.6 fournissent les actions susceptibles d’être entreprises pour renforcer
l’implication du personnel. Les lignes directrices définies dans les Articles 5 à 8 fournissent les actions
spécifiques susceptibles d’être entreprises pour satisfaire aux exigences de systèmes de management de la
qualité individuelles, par exemple celles spécifiées dans l’ISO 9001.
La présente Norme internationale fournit des recommandations aux responsables, dirigeants, surveillants,
praticiens de la qualité, représentants du management de la qualité et responsables des ressources humaines.
R
O
N
IA
v e
u si
cl
ex
té
rié
op
Pr
vi © ISO 2012 – Tous droits réservés

LEM
NORME INTERNATIONALE ISO 10018:2012(F)
Management de la qualité — Lignes directrices pour

l’implication et les compétences du personnel
1 Domaine d’application
La présente Norme internationale fournit des recommandations destinées à améliorer l’implication et la
compétence du personnel et à l’engager dans le système de management de la qualité de l’organisation. Elle
s’applique à toute organisation, quels que soient sa taille, son type ou son activité.
2 Références normatives
Les documents de référence suivants sont indispensables pour l’application du présent document. Pour les
R
références datées, seule l’édition citée s’applique. Pour les références non datées, la dernière édition du
document de référence s’applique (y compris les éventuels amendements).
O
ISO 9000, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire
N
3 Termes et définitions
IA
e
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans l’ISO 9000 ainsi que les suivants
v
s’appliquent.
si
3.1
u
compétence
cl
aptitude démontrée à mettre en œuvre des connaissances et savoir-faire pour obtenir les résultats souhaités
ex
NOTE 1 L’application continue de la compétence peut être altérée par l’environnement de travail avec l’ensemble de
ses variations, pressions, relations et conflits susceptibles, par exemple, d’affecter l’attitude et l’engagement à appliquer
les connaissances et savoir-faire correspondants.
té
NOTE 2 Les exigences de compétence sont bien plus que des titres universitaires, une formation scolaire ou des
rié
années d’expérience. Elles définissent des résultats ou des produits à obtenir pour une tâche particulière, les critères ou
les normes de performance, les preuves requises et leur méthode d’obtention.
op
NOTE 3 Les compétences référencées dans la présente Norme internationale s’appliquent aux personnes, qu’elles
soient internes ou externalisées.
Pr
3.2
acquisition d’une compétence
processus qui vise à assurer l’atteinte d’une compétence (3.1) par une personne, un groupe de personnes ou
une organisation
NOTE Pour permettre à l’organisation d’atteindre ses objectifs et de répondre à ses besoins, il peut être nécessaire
de mettre en place un programme continu d’acquisition de compétences.
3.3
développement d’une compétence
processus de renforcement de la compétence d’une personne, d’un groupe de personnes ou d’une organisation
3.4
facteurs humains
caractéristiques physiques ou cognitives, ou comportements sociaux d’un individu
NOTE Les facteurs humains peuvent avoir une influence significative sur l’interaction au sein des systèmes de
management et le fonctionnement de ces derniers.
© ISO 2012 – Tous droits réservés 1

LEM
ISO 10018:2012(F)
3.5
implication
engagement dans et contribution à des objectifs partagés
4 Management de l’implication et de la compétence du personnel
4.1 Généralités
Le présent article fournit un processus et des lignes directrices destinés à renforcer l’implication et la compétence
du personnel. Les organisations peuvent utiliser ces lignes directrices pour garantir un engagement à long
terme en matière d’implication et de compétence.
4.2 Implication et stratégie de la direction

Pour l’efficacité des systèmes de management de la qualité, il est nécessaire que les dirigeants participent
activement à la réalisation des objectifs d’implication et de compétence du personnel.
R
Il convient que les dirigeants invitent le personnel à assumer des responsabilités et créent des conditions qui
O
permettent l’obtention des résultats souhaités, assurant de ce fait la satisfaction des exigences statutaires et
réglementaires applicables.
N
IA
Il convient que les dirigeants démontrent leur engagement pour l’implication et la compétence du personnel par
a) la définition des stratégies, politiques et objectifs,

e
b) la définition des responsabilités et autorités,
v
si
c) la connaissance des besoins et attentes des clients,

u
d) la détermination des exigences concernant le personnel, telles que les connaissances, savoir-faire et
cl
comportement,
ex
e) l’évaluation des exigences concernant les ressources, telles que l’infrastructure, l’environnement et les
conditions de travail,
té
f) l’affectation des ressources requises, et

rié
g) la promotion de la communication.
op
4.3 Processus d’implication du personnel et d’acquisition de compétences

Pr
La compétence peut être traitée dans des plans de développement qui contribuent également à l’implication du
personnel. Le processus d’implication du personnel et d’acquisition de compétences est décrit à la Figure 2.
2 © ISO 2012 – Tous droits réservés

LEM
ISO 10018:2012(F)
Amélioration
Entrée
Input : : Output: :
Sortie
besoins de
Organization ’ s needs Appropriate
compétence competence
appropriée,
l’organisation, politiques
Policies and objectives personnelpeople
Involved impliqué,
et objectifs, revues
Previous reviews - documentation
Documentationpour revue
for review
précédentes
7.42
4. 7.53
4. 4.7.64 4.7.75
Competence Competence Realization Evaluation
Analyse Planification Réalisation Évaluation
analysis planning
Figure 2 — Processus de développement de l’implication du personnel et de l’acquisition de
R
compétences au sein d’une organisation
O
N
Le processus est fondé sur les quatre étapes présentées ci-dessous:
IA
a) analyse (voir 4.4): les données sont collectées et analysées par rapport aux objectifs à court et à long
termes de l’organisation, eu égard à l’implication et à la compétence du personnel;
e
b) planification (voir 4.5): des procédures sont établies et maintenues pour planifier le processus d’implication
v
du personnel et d’acquisition de compétences au niveau de l’organisation, du groupe et de l’individu;
si
a) mise en œuvre (voir 4.6): les plans et actions associées sont exécutés de manière à atteindre l’objectif
u
d’implication et de compétence du personnel;

cl
ex
c) évaluation (voir 4.7): les plans, actions et résultats sont examinés et évalués pour une amélioration continue.
Il convient d’effectuer une revue à chaque étape afin de s’assurer du caractère correct des données d’entrée et
té
de sortie. Ces étapes s’appliquent à tous les niveaux de l’organisation, du groupe et de l’individu.
rié
4.4 Analyse de l’implication du personnel et de l’acquisition de compétences

op
4.4.1 Identification des besoins

Pr
Il convient que l’organisation identifie ses besoins à court et à long termes en termes d’implication et de
compétence du personnel, et ce, aux intervalles planifiés. L’identification des besoins peut inclure les stratégies
d’organisation, valeurs, plans d’activité, politiques et conseils des parties intéressées telles que les clients.
Le processus d’identification débute par l’évaluation des niveaux actuels d’implication et de compétence du
personnel, puis par l’identification des limites ou des lacunes éventuelles. Le processus implique par conséquent
les phases d’évaluation suivantes:
a) identification des besoins en termes d’implication et de compétence;
b) identification des conditions et ressources nécessaires pour que le personnel soit efficace à son
poste de travail.
Il convient que l’organisation étudie également la nécessité ou non de prendre des dispositions spéciales pour
limiter ou gérer les risques liés aux insuffisances des activités actuelles. De tels risques peuvent se produire
lorsqu’il y a, par exemple, des tâches nouvelles ou complexes, des barrières linguistiques ou des changements
organisationnels.

LEM
ISO 10018:2012(F)
4.4.2 Évaluation
Il convient que l’organisation évalue l’implication et la compétence du personnel au niveau de l’individu, de

l’équipe et de l’organisation. Pour évaluer le niveau d’implication du personnel, il convient que les dirigeants
définissent des méthodes d’évaluation spécifiques de la manière dont le personnel travaille, communique,
collabore et se constitue en réseau.
Il convient que l’évaluation soit cohérente avec les activités de développement. Il convient que le résultat de
l’évaluation permette d’analyser la réalisation des objectifs qui ont été fixés par rapport à l’implication et à la
compétence du personnel. Il convient de conserver le résultat de cette évaluation.
Le résultat de l’évaluation définit les lacunes entre l’implication et la compétence existantes du personnel et
les besoins qui ont été identifiés. Les lacunes montrent les domaines à développer et à enregistrer comme
éléments d’entrée de l’étape suivante.
4.5 Planification de l’implication et de la compétence
4.5.1 Généralités
R
O
Une fois l’analyse des lacunes réalisée, il convient que l’organisation suive et maintienne les procédures de
planification de l’implication de son personnel et d’acquisition de compétences. Cela inclut le développement
N
et l’établissement d’objectifs de compétence à court et à long termes, tant au niveau de l’organisation que de
IA
l’individu. Il convient d’approuver et de documenter les objectifs.
Il convient d’intégrer les plans dans la planification organisationnelle et financière annuelle afin de s’assurer de
e
l’existence de ressources planifiées destinées à atteindre les objectifs d’implication et de compétence du personnel.
v
si
4.5.2 Planification organisationnelle

u
Il convient que les plans d’acquisition de compétences et d’implication du personnel reposent sur la feuille de
cl
route stratégique qui influe sur les besoins futurs. Il convient que ces plans soient documentés et comprennent
ex
les éléments suivants:
— la détermination des objectifs et exigences sur la base de l’orientation stratégique de l’organisation;

té
— la définition des activités et des responsabilités;

rié
— la définition d’un délai d’exécution pour l’implication du personnel et l’acquisition de compétences;

op
— la mise à disposition des ressources requises.
Il convient que les plans fassent l’objet d’un accord entre les employés et leurs dirigeants et qu’ils soient par
Pr
ailleurs consignés, revus et actualisés de manière régulière. Le plan est un document stratégique fondé sur
les analyses décrites précédemment et il convient que la direction de l’organisation l’adopte. Il convient que
le plan définisse des activités, des responsabilités et des délais d’exécution afin d’atteindre les objectifs de
développement.
4.5.3 Planification de l’implication et des compétences de l’individu
Il convient d’établir un plan de développement de compétences et d’implication individuelles pour chaque

employé. Il convient que les plans définissent des activités, ressources, responsabilités et délais d’exécution
afin d’atteindre les objectifs de développement. Il convient que les plans de développement de compétences
et d’implication individuelles fassent l’objet d’un accord entre les employés, leurs dirigeants et responsables et
qu’ils soient par ailleurs consignés, revus et actualisés de manière régulière.

LEM
ISO 10018:2012(F)
4.6 Mise en œuvre
Il convient que l’organisation accomplisse des activités planifiées (voir 4.5) pour l’implication du personnel et
l’acquisition de compétences. Il convient de consigner et d’examiner les résultats de ces activités.
4.6.2 Mise en œuvre des plans d’implication du personnel
Il convient que les actions de leadership visant à renforcer l’implication du personnel traitent les facteurs
humains tels que la communication, le travail en équipe, la responsabilité, l’innovation et la reconnaissance.
Ces facteurs sont plus amplement définis dans l’Annexe A.
L’implication exige un environnement dans lequel le personnel participe à la planification et peut exercer une
influence sur les décisions et actions qui affectent ses activités. Il convient que l’environnement permette
l’engagement du personnel à atteindre les objectifs de l’organisation.
Le processus d’implication du personnel comprend un certain nombre de facteurs, tels que décrits ci-après.
R
— Communication: elle intègre les facteurs humains et il convient par ailleurs de les traiter afin de favoriser
O
une vision commune et l’implication du personnel. Il convient que les dirigeants communiquent de manière
N
continue au personnel les informations et les attentes clés et écoutent ses opinions concernant l’orientation
actuelle (voir A.4).
—
IA
Recrutement: processus de recherche, examen et sélection de personnel pour un poste au sein d’une
e
organisation. Les responsables peuvent prendre en charge une partie du processus de recrutement, les
organisations de plus grande taille ayant toutefois souvent recours à des recruteurs professionnels (voir A.12).
v
si
— Sensibilisation: une fois les objectifs et les méthodes de communication établis, il convient que le personnel
u
ait conscience du fait que l’ISO 9001 exige d’une organisation qu’elle établisse et mette en œuvre un
cl
système de management de la qualité. Il convient que les responsables s’assurent que leur personnel est
sensibilisé aux processus dont il est responsable (voir A.3).
ex
— Engagement: l’engagement de l’employeur est l’engagement de l’entreprise à améliorer le partenariat et à

développer une vision commune entre les employés et les responsables. (voir A.8).
té
— Travail en équipe et collaboration: on parle de collaboration lorsque des personnes œuvrent pour un
rié
objectif commun. Il s’agit d’une méthode d’organisation du travail qui contribue grandement à l’implication
du personnel, dans la mesure où elle crée des objectifs communs, des connaissances, valeurs et attitudes
op
communes parmi le personnel. Cela participe à l’augmentation de la probabilité de réalisation des objectifs
qualité (voir A.14).
Pr
— Responsabilité et autorité: les dirigeants sont responsables de la mise en place des systèmes qui confèrent
au personnel le droit d’exercer ses responsabilités concernant la prise de décisions portant sur ses activités.
Il convient qu’elles soient cohérentes avec les exigences de compétence définies dans le système de
management de la qualité. Les responsables créent un environnement de travail qui promeut la capacité
du personnel à contrôler son propre travail et à prendre des décisions dont il est responsable (voir A.13).
— Créativité et innovation: la réussite provient d’un degré élevé de créativité. Admettre la créativité produit
un sens plus élevé de la satisfaction individuelle et par conséquent une implication plus forte. La créativité
constitue le processus de génération d’idées nouvelles, tandis que l’innovation est le processus d’application
de ces idées. Dans le contexte d’une organisation, le terme «innovation» fait référence au processus
complet par lequel les individus ou les groupes produisent des idées nouvelles et les transforment en
produits, services ou pratiques commerciales (voir A.5).
— Reconnaissance et récompenses: il convient que l’organisation mène des actions qui visent à l’amélioration
continue de l’implication du personnel. Cette amélioration est réalisée par un système de reconnaissance
et de récompenses, ainsi que de retour d’information à l’intention des individus ou des équipes impliqués
dans l’obtention de résultats au profit de l’organisation (voir A.11).

LEM
ISO 10018:2012(F)
Outre les facteurs susmentionnés, certains facteurs décrits dans l’Annexe A affectent également le niveau
d’implication du personnel, c’est-à-dire le leadership (voir A.9), l’habilitation (voir A.7), l’attitude et la motivation
(voir A.2), et l’éducation et l’apprentissage (voir A.6).
EXEMPLES Des exemples de méthodes de mesure du degré de mise en œuvre de certains de ces facteurs humains
sont donnés ci-dessous. Les mesures peuvent être obtenues au moyen d’enquêtes sur le personnel, de groupes cibles ou
d’entretiens individuels.
— Sensibilisation Le degré d’appréhension des politiques et objectifs du

système de management de la qualité de l’organisation.
— Réseautage L’efficacité de la méthode du travail en commun des

groupes d’employés et la méthode de soutien mutuel dans
l’exécution de tâches critiques.
— Engagement des employés Le niveau de satisfaction que les employés éprouvent

à l’égard des activités telles que communication,
apprentissage et gestion.
— Travail en équipe Le niveau de réalisation par une équipe de ses objectifs en
R
termes de jalons de projet clés et d’exigences relatives au
processus.
O
N
— Créativité et innovation Les différentes idées produites par comparaison à leurs
taux de mise en œuvre.
4.6.3 Mise en œuvre des plans de compétence

IA
e
Il convient que l’organisation accomplisse des activités planifiées d’acquisition de compétences. Le plan
v
d’acquisition de compétences constitue l’élément d’entrée de cette étape.
u si
Les activités contenues dans un plan d’acquisition dédié à l’organisation peuvent être l’éducation et la formation,
cl
le recrutement, l’établissement de partenariats et l’externalisation.

ex
Pour un employé, un plan de développement de compétences peut comprendre l’éducation et la formation

(salle de classe ou en cours d’emploi), le réseautage, le travail en équipe, la lecture et l’auto-analyse.
té
Il convient de consigner les activités exécutées.

rié
4.7 Évaluation
op
Il convient que l’organisation suive les procédures d’évaluation de l’efficacité des activités d’implication du
personnel et d’acquisition de compétences réalisées.
Pr
Il convient que l’évaluation compare les résultats des activités d’implication du personnel et d’acquisition de
compétences avec les plans préparés précédemment, et il convient par ailleurs de communiquer les résultats
à toutes les parties concernées. Il convient alors de mettre en œuvre les améliorations nécessaires.
Il convient d’effectuer les évaluations aux intervalles planifiés et de consigner et utiliser par ailleurs les résultats
comme élément d’entrée du processus de revue de direction.
La plupart des activités suivantes énumérées dans les Articles 5 à 8 peuvent être utilisées comme liste de
contrôle pour évaluer l’état actuel d’une organisation concernant l’implication et la compétence du personnel.
Le niveau d’implication et de compétence du personnel peut être vérifié en comparant les actions achevées
avec les éléments énumérés sous chaque article.
L’Annexe B fournit également une méthode d’auto-évaluation organisationnelle.

LEM
ISO 10018:2012(F)
5 Responsabilité de la direction
5.1 Engagement de la direction

Afin de démontrer son engagement pour l’implication du personnel, il convient que la direction
a) explique au personnel de l’organisation la valeur créée par les systèmes de management de la qualité,
b) s’assure de la fixation et du déploiement des objectifs du système de management de la qualité dans

l’organisation, et
c) s’assure de la sensibilisation à la relation qui existe entre les systèmes de management de la qualité et la
performance financière.
5.2 Écoute client

Afin d’améliorer la satisfaction du client, il convient que la direction aide le personnel à appréhender
R
a) les liens entre leurs tâches et les besoins et attentes des parties intéressées,
O
b) l’importance de la satisfaction du client.
N
5.3 Politique qualité
IA
Afin de mettre en place la politique et de s’assurer de son appréhension, il convient que la direction
e
a) débatte de la politique pour favoriser son appréhension,
v
si
b) assure que la politique équilibre les besoins et attentes de toutes les parties intéressées,
u
c) incite le personnel à appréhender la pertinence de la politique et explique le lien entre cette dernière et
cl
l’activité de chaque personne, et

ex
d) montre au personnel le lien entre politiques et plans d’activité ou plans opérationnels.

té
5.4 Objectifs qualité et planification

rié
Afin de s’assurer que des objectifs qualité mesurables sont établis au sein de l’organisation, il convient
que la direction
op
a) explique les objectifs au personnel,

Pr
b) contrôle leur réalisation,
c) aligne les activités du personnel sur les objectifs de l’organisation, et
d) implique le personnel dans la génération et l’actualisation des objectifs ayant un impact sur celui-ci.
5.5 Responsabilité, autorité et communication
5.5.1 Responsabilité et autorité
Afin de s’assurer de la définition et de la communication des responsabilités, il convient que la direction
a) spécifie les rôles et responsabilités des dirigeants et surveillants en matière d’implication et de compétence
de leur personnel,
b) fournisse aux employés une explication de leurs rôles et responsabilités, et
c) assure que le personnel ait la responsabilité et l’autorité nécessaires pour s’acquitter de ses tâches en
toute efficacité dans le cadre du système de management de la qualité.

LEM
ISO 10018:2012(F)
5.5.2 Représentant de la direction
Afin de choisir le représentant de la direction, il convient que la direction
a) choisisse un représentant disposant d’une compétence de coordination de l’établissement, de la mise en

œuvre, du maintien et de l’amélioration du système de management de la qualité,
b) sélectionne un représentant possédant des compétences incluant des capacités de leadership,

encadrement et communication,
c) lui accorde l’autorité, la responsabilité et le temps nécessaires pour lui permettre d’assumer son rôle de
manière efficace, et
d) sélectionne, s’il s’agit d’une organisation de grande taille, un représentant de chaque département pour constituer
une équipe interfonctionnelle qui rende compte de son activité au représentant de la direction générale.
5.5.3 Communication interne
Afin de communiquer avec le personnel de l’organisation concernant l’efficacité et l’efficience du système de
R
management de la qualité, il convient que la direction
O
a) établisse des systèmes de communication «descendante» et «ascendante»,
N
b) utilise des techniques de communication de l’information telles que la «séance d’information des équipes», et
c) contrôle l’efficacité des systèmes de communication.

IA
v e
5.6 Revue de direction
si
Afin d’évaluer l’efficacité et l’efficience du système de management de la qualité, il convient que la direction
u
traite des éléments d’entrée de la revue à des intervalles planifiés et

cl
a) prenne des décisions et mène des actions qui visent à améliorer l’implication et la compétence du personnel,
ex
b) fixe des objectifs d’implication et de compétence du personnel et les communique à toutes les
personnes concernées,
té
c) mette en place des mécanismes pour assurer la réalisation satisfaisante des objectifs d’implication et de
rié
compétence du personnel,
op
d) mette à disposition des ressources pour développer la compétence du personnel,
e) implique le personnel dans la mise en œuvre du système de management de la qualité et ait conscience
Pr
des difficultés et opportunités du personnel, et
f) offre une plate-forme d’échange des nouvelles idées.
6 Management des ressources
6.1 Mise à disposition des ressources

Afin de mettre à disposition les ressources nécessaires à l’amélioration continue du système de management
de la qualité, il convient que la direction
a) ait conscience des ressources dont le personnel a besoin et les lui fournisse pour accomplir sa tâche, et
b) gère le savoir dans l’organisation.

LEM
ISO 10018:2012(F)
6.2 Ressources humaines
Il convient que la planification des ressources humaines soit à la fois stratégique (long terme) et tactique (court
terme). Il convient par ailleurs qu’elle comprenne un processus de recrutement et de sélection qui
a) soit transparent pour les candidats et mette en exergue l’importance de leur compétence,
b) fournisse aux candidats des informations sur les valeurs et les attitudes de l’organisation,
c) identifie le degré d’adaptation d’une personne à la culture de l’organisation (par exemple alignement avec
les valeurs et les attitudes dans une organisation), et
d) établisse les critères de compétence pour chaque rôle. Il convient que ces critères soient définis par les
responsables de concert avec le personnel concerné dans le cadre d’une discussion formelle.
6.2.2 Compétence, formation et sensibilisation
R
Afin d’évaluer les exigences de compétence et d’élaborer les besoins en compétence, il convient que la direction
O
a) suive le processus d’acquisition de compétences décrit en 4.3,
N
IA
b) veille à ce que la formation soit donnée sur la base des exigences de compétence,
c) garantisse l’existence d’une certification professionnelle ou de qualification si nécessaire,

v e
d) explicite les rôles du personnel et les exigences de compétence nécessaires à la réalisation des objectifs
qualité (voir 5.4), et
u si
e) sensibilise le personnel à la manière dont il contribue aux résultats de l’organisation.

cl
NOTE L’ISO 10015 fournit une méthode de planification, prestation et contrôle de la formation.
ex
6.3 Infrastructure
té
Afin d’établir, fournir et maintenir l’infrastructure, il convient que l’organisation

rié
a) implique le personnel approprié à tous les niveaux de planification de l’infrastructure,

op
b) assure que le personnel soit informé des ressources disponibles,
c) assure que le personnel ait les compétences nécessaires pour utiliser ces ressources en toute efficacité, et
Pr
d) identifie les moyens de correction des problèmes éventuels.
6.4 Environnement de travail

Afin de gérer l’environnement de travail, il convient que les organisations veillent à ce que les employés
a) aient conscience de leurs rôles et responsabilités en matière de satisfaction aux exigences statutaires et
légales appropriées,
b) aient conscience de leurs droits propres en termes d’accords locaux, nationaux et internationaux,
c) soient impliqués dans l’identification des insuffisances en matière environnementale, ainsi que des risques
pour la santé et la sécurité liés à leurs rôles,
d) soient formés à l’utilisation des systèmes organisationnels dédiés à l’environnement, la santé et la sécurité, et
e) soient capables de rendre compte des dangers et de les consigner, ainsi que d’entreprendre les actions
correctives qui s’imposent.

LEM
ISO 10018:2012(F)
7 Réalisation du produit
7.1 Planification de la réalisation du produit

Afin de planifier et de développer les processus liés à la réalisation du produit, il convient que l’organisation
veille à ce que
a) le personnel approprié soit impliqué dans la conception des processus,
b) le personnel ait pleinement conscience des risques liés aux compétences limitées,
c) lorsque le personnel qualifié n’est pas disponible, les risques consécutifs à cette non-disponibilité soient gérés,
d) les propriétaires des processus comprennent que la propriété des processus inclut la prise de responsabilité
concernant les résultats des processus,
e) les concepteurs des processus comprennent l’importance des processus interfonctionnels, et
f) le travail en équipes de personnes interfonctionnelles permette aux processus de s’associer pour
R
former un système.
O
7.2 Processus relatifs au client
N
7.2.1 Détermination des exigences relatives au produit
IA
e
Afin de déterminer les exigences relatives au produit, il convient que l’organisation assure que
v
a) le personnel responsable de la réalisation du produit/prestation du service appréhende les besoins et
si
attentes du client, ainsi que les exigences relatives au produit,

u
b) les exigences statutaires et réglementaires soient comprises par le personnel, et

cl
ex
c) le personnel opérationnel soit informé des obligations légales et des exigences statutaires en matière de
protection du client.
té
7.2.2 Revue des exigences relatives au produit

rié
Afin d’effectuer la revue des exigences relatives au produit, il convient que l’organisation assure que
op
a) des conseils soient demandés aux personnes chargées de la réalisation et de la livraison du produit, lors
de l’identification des exigences du client qui visent à assurer la capacité des processus, et
Pr
b) le personnel soit pleinement informé et qu’il dispose des compétences nécessaires pour résoudre les
différends avec les clients.
7.2.3 Communication avec les clients
Afin de communiquer avec les clients en matière d’informations relatives au produit de traitement des
commandes et de retour d’information des clients, il convient que l’organisation assure que
a) le personnel s’associe avec les clients de manière à obtenir un retour d’information et à répondre aux
besoins non satisfaits éventuels,
b) les personnes chargées de la gestion des réclamations des clients aient connaissance des politiques et
processus applicables,
c) les réunions traitant des réclamations impliquent le personnel des départements concernés par les
réclamations,
d) les personnes chargées de la gestion des réclamations aient la compétence de communiquer les
réclamations des clients aux personnes qui peuvent améliorer les processus concernés,

LEM
ISO 10018:2012(F)
e) un retour d’information, concernant la résolution des réclamations, soit fourni au client et à tous les employés
de l’organisation concernés par la gestion des réclamations (voir ISO 10001, ISO 10002, ISO 10003), et
f) les clients soient impliqués dans les activités de développement et d’amélioration des produits et des
services par le biais de réunions, telles que les groupes cibles.
7.3 Conception et développement
7.3.1 Planification de la conception et du développement
Afin de planifier la conception et le développement d’un produit, il convient que l’organisation
a) identifie les phases de conception et de développement dans lesquelles il convient que le personnel
associé au processus de conception s’engage,
b) assure que le personnel impliqué dans les processus de conception et de développement possède les
compétences nécessaires,
R
c) définisse les responsabilités et autorités en matière de conception et de développement pour les
employés impliqués,
O
N
d) s’assure de la communication entre les personnes impliquées dans le processus de conception et de
développement (voir 7.3.2 et 7.3.3), et
e)
IA
s’assure de la formation du personnel en matière de processus de modification de conception et
d’identification des risques, relatifs à la conception et au développement.
v e
7.3.2 Éléments d’entrée de la conception et du développement
u si
Il convient que les exigences concernant les éléments d’entrée de la conception et du développement soient
cl
clairement déterminées et enregistrées, et que les éléments d’entrée soient revus quant à leur adéquation. Il
convient que les éléments d’entrée ne soient pas conflictuels. Il convient que l’organisation s’assure que
ex
a) la communication des besoins et attentes des clients est effective entre concepteurs et commerciaux,
té
b) les activités de conception et de développement impliquent des employés de services extérieurs au

département de conception (par exemple vente, commercialisation ou production) de manière à convenir
rié
des éléments d’entrée de conception,

op
c) les activités de conception et de développement font appel au savoir-faire de toutes les fonctions de
l’organisation, et
Pr
d) des éléments d’entrée appropriés sont obtenus.
7.3.3 Éléments de sortie de la conception et du développement
Les éléments de sortie de la conception et du développement sont vérifiés par rapport aux éléments d’entrée
et sont approuvés avant leur mise à disposition afin de s’assurer que
a) tant les clients internes que les clients externes, y compris les utilisateurs finaux sont consultés, et
b) les produits en phases de conception et de développement satisfassent aux exigences relatives à la

sécurité des personnes et à la facilité d’utilisation par les clients.
7.3.4 Revue de la conception et du développement
Les revues de conception et de développement sont réalisées conformément au plan. Les problèmes éventuels
requérant une action sont traités suivant les éléments ci-après:
a) l’implication du personnel le plus qualifié, ce qui inclut les utilisateurs finaux, pour identifier les problèmes
et solutions de conception et de développement;

LEM
ISO 10018:2012(F)
b) les résultats de la revue sont communiqués à tous ceux qui sont concernés par les décisions de conception
et de développement, y compris les départements Exploitation, Ventes et Approvisionnement, ainsi que
les utilisateurs finaux et les fournisseurs.
7.3.5 Vérification de la conception et du développement
Afin de vérifier les éléments de sortie de la conception et du développement de manière à s’assurer qu’ils ont
satisfait aux exigences des éléments d’entrée, il convient que l’organisation
a) vérifie la conception et le développement pour son aptitude à l’usage avec les clients internes et externes,
b) explique le processus de vérification de la conception et du développement au personnel des départements

Exploitation et Ventes préalablement au lancement d’un nouveau produit ou service, et
c) s’assure que les équipes des départements Exploitation et Ventes sont tenues informées des informations
utiles à toutes les étapes du processus de vérification.
7.3.6 Validation de la conception et du développement
R
La validation est effectuée conformément au plan (voir 7.3.1). Lorsque la pratique le permet, la validation du
O
produit ou du service est réalisée avant la livraison et il convient qu’elle
N
a) soit expliquée au personnel des départements Exploitation et Ventes préalablement au lancement du produit,
b) soit effectuée en dernier ressort avec le client interne ou externe, et

IA
e
c) soit effectuée par des personnes ayant la compétence d’analyser le retour d’information provenant des
v
clients et fournisseurs internes et externes pour permettre d’apporter les modifications qui s’imposent.
u si
7.3.7 Maîtrise des modifications de la conception et du développement

cl
Afin d’identifier les modifications et de conserver les enregistrements, il convient que les modifications soient
ex
revues, vérifiées et validées, ainsi qu’approuvées avant leur mise en œuvre. Il convient par ailleurs que
a) les réunions portant sur les modifications de la conception et du développement impliquent le personnel
té
ayant participé aux processus ainsi que les utilisateurs du produit,

rié
b) les modifications de la conception et du développement soient expliquées à tous les employés concernés
par ces dernières, et
op
c) les modifications qui concernent les clients et fournisseurs soient communiquées à ces derniers pendant
le processus de modification.
Pr
7.4 Achats
7.4.1 Processus d’achat
Le type et l’étendue de la maîtrise appliquée à un fournisseur dépendent de l’incidence des achats sur la
réalisation du produit. Les fournisseurs sont évalués et sélectionnés en fonction de leur aptitude à fournir des
biens et des services. Par ailleurs, il convient d’appliquer les lignes directrices suivantes:
a) il convient que le personnel de l’organisation comprenne et soit capable d’appliquer le principe de

management de la qualité à l’égard des fournisseurs;
b) il convient que les utilisateurs des biens/services achetés participent à la sélection des fournisseurs;
c) il convient que la direction de l’organisation veille à ce que les personnes qui travaillent dans l’organisation,
mais qui sont employées par une organisation externe, soient compétentes et aient connaissance des
processus et objectifs attachés à leur fonction.

LEM
ISO 10018:2012(F)
NOTE Cela peut être réalisé par l’intermédiaire des formations, des séances d’information et autres formes de
communication appropriées.
7.4.2 Informations relatives aux achats
Il convient de fournir les informations appropriées au fournisseur qui décrivent convenablement le produit à
acheter, y compris les exigences applicables aux systèmes de management de la qualité. Pour y parvenir:
a) il convient que la personne qui établit la demande d’achat connaisse les informations spécifiques à
fournir aux Achats;
b) il convient que la personne chargée d’établir le bon de commande connaisse les informations à
communiquer au fournisseur;
c) il convient de faire connaître les processus de l’organisation aux personnes appropriées au sein de
l’organisation du fournisseur.
7.4.3 Vérification du produit acheté
R
Afin de s’assurer que le produit acheté satisfasse aux exigences, il convient que l’organisation veille à ce que
O
a) le personnel dispose des compétences nécessaires pour procéder à la vérification du produit acheté, et
N
IA
b) la performance du fournisseur soit expliquée au personnel, si nécessaire.
7.5 Production et préparation du service

v e
si
7.5.1 Maîtrise de la production et de la préparation du service

u
Afin de planifier et réaliser les activités de production et de préparation du service dans des conditions
cl
maîtrisées, il convient que l’organisation assure que

ex
a) le personnel est impliqué dans la production de ses propres instructions de travail afin d’assurer la
compréhension,
té
b) les instructions de travail sont expliquées aux nouveaux employés et que leur suivi est assuré par un
encadrement,
rié
c) des programmes de formation sont élaborés pour l’introduction de nouveaux processus, et

op
d) les caractéristiques de produits critiques sont explicitées à la main d’œuvre, les mesures requises font
l’objet d’un accord avec les personnes qui exécutent le travail.
Pr
7.5.2 Validation des processus de production et de préparation de service
Il convient que l’organisation valide les processus éventuels de production et de préparation du service dont
les éléments de sortie résultants ne peuvent pas être vérifiés par une surveillance ou un mesurage effectué à
posteriori. Il convient d’expliquer au personnel
a) le concept d’incapacité à vérifier les éléments de sortie de tout processus,
b) la nécessité de maîtriser les éléments d’entrée de processus tels que le matériel, les informations et la
documentation, afin de permettre un processus prévisible.
7.5.3 Identification et traçabilité
Afin d’identifier le produit et son état tout au long de son processus de réalisation, il convient que l’organisation
a) veille à ce que le personnel appréhende la signification et l’importance de l’identification et de la

traçabilité du produit,

LEM
ISO 10018:2012(F)
b) envisage l’élaboration d’un organigramme fonctionnel pour expliquer le concept de traçabilité.
7.5.4 Propriété du client
Il convient d’accorder une attention particulière à la propriété du client pendant qu’elle est sous le contrôle de
l’organisation. Il convient que le personnel comprenne les éléments suivants:
a) les exigences relatives à l’identification, la vérification et la protection;
b) le concept de propriété intellectuelle du client et comment la protéger.
7.5.5 Préservation du produit
Le système de management de la qualité nécessite de préserver la conformité du produit au cours des

opérations internes et lors de la livraison à la destination prévue. Il convient que le personnel
a) reçoive une explication sur les caractéristiques de produits critiques,
R
b) soit impliqué dans l’élaboration de procédures en cas de risque élevé de détérioration du produit, et
O
c) soit informé des responsabilités de contrôle du produit.
N
7.6 Maîtrise des équipements de surveillance et de mesure
IA
Lorsque le système de management de la qualité exige de l’organisation qu’elle détermine les équipements
de surveillance et de mesure nécessaires pour apporter la preuve de la conformité du produit, il convient
e
que le personnel
v
si
a) qui utilise les instruments de mesure comprenne les exigences relatives à l’étalonnage et à la maîtrise
u
des équipements,
cl
b) procède à la vérification de l’état d’étalonnage avant d’utiliser les équipements et soit informé des
ex
conséquences du défaut de maîtrise, et
c) soit compétent pour effectuer l’étalonnage.

té
rié
8 Mesurage, analyse et amélioration

op
8.1 Généralités
Il convient que l’organisation planifie et mette en œuvre les processus de surveillance, de mesure, d’analyse
Pr
et d’amélioration. Par ailleurs, il convient d’appliquer les points suivants:
a) il convient que les responsabilités mentionnées en 5.5.1 soient définies pour le personnel chargé de la
mesure, de l’évaluation et de la surveillance;
b) il convient que les personnes en charge d’un processus participent à la sélection des aspects essentiels
à mesurer afin de déterminer la qualité;
c) il convient que les personnes en charge des mesurages disposent des compétences en matière de
mesurage, analyse et amélioration;
d) il convient de signifier au personnel de quelle manière les mesurages contribuent au mesurage des
performances globales de l’organisation;
e) il convient de permettre au personnel d’améliorer les performances de ses processus par des mesurages
sélectionnés.

LEM
ISO 10018:2012(F)
8.2 Surveillance et mesurage
8.2.1 Satisfaction du client
Il convient que l’organisation surveille les informations relatives à la perception du client sur le niveau de
satisfaction de ses exigences par l’organisation. Les lignes directrices suivantes s’appliquent:
a) il convient d’expliquer au personnel la valeur de la surveillance et du mesurage de la satisfaction du

client (ISO 10004);
b) il convient d’expliquer au personnel les résultats de la surveillance et du mesurage de la satisfaction du

client, ainsi que les actions ultérieures entreprises.
8.2.2 Audit interne
Il convient que l’organisation mène des audits internes à intervalles planifiés pour déterminer si le système
de management de la qualité est mis en œuvre de manière efficace. Il convient également que l’organisation
assure les points suivants:
R
a) les auditeurs internes sont formés, compétents et indépendants des activités faisant l’objet de l’audit;
O
N
b) le personnel de différents départements participe à l’équipe d’audit et représente différents niveaux
d’ancienneté pour pouvoir considérer l’équipe comme représentative de l’organisation toute entière;
c)
IA
il est expliqué au personnel interrogé au cours d’un audit que ce dernier implique l’évaluation du processus
et non de l’individu;
v e
d) le personnel comprend l’objet de l’audit en signalant l’efficacité et l’efficience du système de management
si
de la qualité à la direction;
u
e) la direction a connaissance des étapes du processus d’audit et des compétences en matière de surveillance
cl
des résultats.
ex
NOTE Pour des conseils portant sur l’audit interne, voir l’ISO 19011.
té
8.2.3 Surveillance et mesurage des processus

rié
Il convient que l’organisation surveille et mesure les processus du système de management de la qualité.
Lorsque les résultats planifiés ne sont pas atteints, il convient de réaliser des corrections ou d’entreprendre
op
des actions correctives. Il convient par ailleurs d’appliquer les points suivants:
a) il convient que les propriétaires des processus surveillent les processus dont ils sont responsables;
Pr
b) il convient que le personnel impliqué dans un processus donné développe des indicateurs de mesurage;
c) il convient d’expliciter le lien entre le mesurage des processus que le personnel réalise et les actions
correctives subséquentes.
8.2.4 Surveillance et mesurage du produit
Il convient que l’organisation surveille et mesure les caractéristiques d’un produit afin de vérifier que les
exigences relatives au produit sont satisfaites. Il convient par ailleurs d’appliquer les points suivants:
a) il convient d’encourager le partenariat entre le propriétaire du processus et le vérificateur lorsque le

propriétaire du processus n’est pas en charge de la surveillance du produit;
b) il convient que le personnel ait la compétence nécessaire et dispose de l’environnement de travail propice
à l’exécution des activités de surveillance et de mesure.

LEM
ISO 10018:2012(F)
8.3 Maîtrise du produit non conforme

Il convient que l’organisation assure que le produit qui n’est pas conforme aux exigences spécifiées est identifié
et maîtrisé de manière à empêcher son utilisation ou fourniture non intentionnelle. Il convient que l’organisation
veille à ce que le personnel
a) en charge du processus d’identification du produit non conforme participe à l’élaboration de la

procédure requise,
b) dispose des critères d’identification et d’élimination d’un produit ou d’un service non conforme,
c) comprenne les risques résultant d’une défaillance du produit ou du service, et
d) assiste à des séances d’information qui fournissent un retour d’information et une analyse de la non-
conformité, et qui facilitent des enseignements afin d’éviter qu’elle ne se reproduise.
8.4 Analyse des données
R
Il convient que l’organisation évalue les données afin de permettre des améliorations continues. Il convient
également qu’elle
O
a) développe la compétence du personnel en matière de collecte, analyse, interprétation et évaluation des
N
données,
b)
IA
communique dès que possible les résultats de l’analyse des données aux niveaux de management
appropriés et aux autres parties intéressées, et
v e
c) explique en détail les résultats de l’analyse des données au personnel afin que celui-ci puisse entreprendre
si
l’action appropriée.
u
NOTE L’ISO/TR 10017 fournit des informations sur les techniques statistiques et l’analyse des données.
cl
8.5 Amélioration
ex
8.5.1 Amélioration continue

té
Il convient que l’organisation améliore en permanence l’efficacité du système de management de la qualité et

rié
implique son personnel par

op
a) la représentation dans un organigramme des relations entre la revue de direction et les mesures, actions
correctives ou préventives et amélioration continue,
Pr
b) les dirigeants qui établissent et mettent en œuvre un programme d’amélioration qui implique le personnel
interfonctionnel, et
c) les formations conduites par les dirigeants au profit du personnel dans le cadre du processus
d’amélioration continue.
8.5.2 Actions correctives
Il convient que l’organisation mène des actions pour éliminer les causes de non-conformités afin d’éviter
qu’elles ne se reproduisent. Par ailleurs, il convient d’appliquer les points suivants:
a) il convient que l’identification des racines du problème suive une méthodologie structurée compréhensible
et applicable par les employés;
b) il convient que les racines soient identifiées en s’assurant que le personnel a la compétence pour utiliser
les connaissances issues des mesurages;
c) il convient que l’ensemble de l’organisation appréhende le concept de connaissances collectives, pour

être utilisé dans la résolution des problèmes;

LEM
ISO 10018:2012(F)
d) il convient de faire appel aux équipes de personnes interfonctionnelles pour les projets d’amélioration afin
de tirer profit des connaissances collectives.
8.5.3 Actions préventives
Il convient que l’organisation détermine les actions permettant d’éliminer les causes de non-conformités
potentielles afin d’éviter qu’elles ne surviennent, en s’assurant des points suivants:
a) les employés comprennent le concept selon lequel une action préventive est appropriée lorsqu’un
processus va dans la mauvaise direction;
b) l’importance du lien entre les actions préventives et l’analyse des données est expliquée;
c) la valeur de l’action préventive par rapport à l’action corrective est appréhendée.
R
O
N
IA
v e
u si
cl
ex
té
rié
op
Pr

LEM
ISO 10018:2012(F)
Annexe A
(informative)
Facteurs ayant une incidence sur l’implication

et la compétence du personnel
A.1 Généralités
Les facteurs suivants sont traités dans la présente annexe:
— attitude et motivation (voir A.2);
— sensibilisation (voir A.3);
R
— communication (voir A.4);
O
— créativité et innovation (voir A.5);
N
IA
— éducation et apprentissage (voir A.6);
— habilitation (voir A.7);

v e
— engagement (voir A.8);
si
— leadership (voir A.9);

u
— réseautage (voir A.10);

cl
ex
— reconnaissance et récompenses (voir A.11);
— recrutement (voir A.12);

té
— responsabilité et autorité (voir A.13);

rié
— travail en équipe et collaboration (voir A.14).

op
La description de chaque facteur fournit une explication sur la raison pour laquelle il est important et les
avantages tirés de sa mise en œuvre.
Pr
A.2 Attitude et motivation

Il convient que les dirigeants assurent que l’attitude et la motivation du personnel lui permettent d’obtenir les
résultats souhaités par l’organisation. Les avantages clés d’une attitude positive et d’une motivation appropriée
résident dans la promotion d’un environnement de travail orienté vers l’obtention de résultats planifiés.
Il convient que le personnel ait un comportement cohérent avec les objectifs des stratégies, politiques et
procédures de l’organisation. Cela implique que les employés ont des valeurs et comportements qui les amènent
à agir dans le sens de la réalisation des objectifs de l’organisation. Les opinions d’un employé eu égard aux
politiques, procédures, processus, produits, fournisseurs, personnel, clients, direction ou autres éléments du
système de management de l’organisation, fournissent un objectif et une orientation à son comportement.
Les attitudes positives se développent par suite des comportements en leadership (voir A.9), de l’Éducation et
développement des compétences (voir A.6) et par des Programmes de reconnaissance structurés (voir A.11).

LEM
ISO 10018:2012(F)
A.3 Sensibilisation
Il convient que le personnel comprenne les politiques et objectifs du système de management de la qualité et
son propre rôle dans la réalisation de ces derniers. À cet effet, il convient que le personnel ait conscience du fait
que l’ISO 9001 exige d’une organisation qu’elle établisse un système de management de la qualité dans lequel
il convient d’identifier les processus et d’assurer leur fonctionnement efficace. Il convient que les employés
comprennent leurs responsabilités individuelles dans la réalisation d’un fonctionnement efficace des processus.
Il convient que les dirigeants veillent à ce que le personnel de l’organisation comprenne l’objectif du système
de management de la qualité et son rôle dans ledit système. Il convient également qu’ils veillent à ce que
le personnel ait conscience du fait que le système de management de la qualité comprend les documents
relatifs à la politique et aux objectifs, un manuel et des procédures, des documents de planification et des
enregistrements, qu’il convient de connaître et de maîtriser. Il convient que les employés participent à toutes
les phases d’identification des processus et contrôles qu’ils utilisent et aient conscience des responsabilités
de leurs processus.
La sensibilisation est souvent assurée pendant l’orientation d’une personne lorsqu’elle est recrutée dans une
organisation (voir A.12). Les méthodes de sensibilisation peuvent comprendre les explications fournies à un
R
employé par son supérieur, la présentation pour groupes avec diapositives ou la présentation vidéo. Il convient
cependant de considérer la sensibilisation comme une activité continue par laquelle des informations sont
O
fournies à intervalles réguliers sur les résultats portant sur le système de management de la qualité.
N
IA
A.4 Communication
Une communication efficace est nécessaire aux personnes au sein ou à l’extérieur de l’organisation qui
e
travaillent avec des objectifs communs. Au fur et à mesure que les organisations se développent et deviennent
v
plus complexes, la communication devient plus difficile.
si
La précision, la concision et la clarté permettent une communication efficace. L’objectif de toute communication
u
doit être clair et il convient d’éviter des contenus superflus. Il convient que le message de communication soit
cl
transmis dans les termes les plus simples possibles et sous une forme compréhensible par le destinataire.
ex
Les messages de communication orale ne sont pas toujours clairement compris la première fois, il convient de
répéter les points clés.
té
La communication peut être assurée par des supports par voie orale ou non. Il convient de choisir le support
approprié à chaque message compte tenu du public visé. Les supports et les méthodes dépendent de l’objectif
rié
et de la nature de la communication. Il convient de documenter les messages complexes alors que les
messages simples peuvent être transmis par voie orale. Les messages importants sont généralement transmis
op
par des supports multiples tels que les supports visuels, par voie orale ou sous forme écrite. Des exemples de
supports comprennent entretiens face à face, bulletin d’information, blog, courrier électronique, conférence et
Pr
vidéoconférence.
Dans une organisation de type hiérarchique, la communication interne peut être «descendante», émanant des
dirigeants et responsables, et «ascendante» lorsque des informations sur les performances sont fournies.
Une organisation matricielle aurait aussi une communication interfonctionnelle entre les groupes et entre les
personnes se partageant des informations (voir A.10).
La communication est nécessaire pour fournir des informations sur le système de management de la qualité
et les stratégies organisationnelles (voir A.3). Elle est également nécessaire pour demander au personnel ses
opinions de sorte qu’il puisse influer sur les plans et décisions et assurer une compréhension des questions
qui sont importantes pour le travail de chaque individu (voir A.14).
A.5 Créativité et innovation

La créativité et l’innovation au sein de l’organisation permettent d’améliorer les processus et produits existants,
ainsi que la création de nouveaux produits et services commercialisables.
La créativité constitue le processus de génération d’idées nouvelles, tandis que l’innovation est le processus
de création et d’application de ces idées. Dans le contexte d’une organisation, le terme «innovation» fait

LEM
ISO 10018:2012(F)
référence au processus complet par lequel les individus ou les groupes produisent des idées nouvelles et les
transforment en produits commerciaux, services commerciaux ou pratiques commerciales. L’innovation est le
plus souvent obtenue comme le résultat du partage des connaissances collectives. Une innovation réussie
provient d’un degré élevé d’implication du personnel (voir aussi A.10 et A.14).
La nature de la contribution du personnel au processus d’innovation varie dans le processus. Les besoins de
changement nécessaires au poste de travail moderne exigent des individus qu’ils travaillent dans le cadre de
processus stables existants et qu’ils agissent avec efficacité dans un environnement de travail en évolution, en
appliquant les nouvelles compétences de créativité et d’innovation.
Pour développer la créativité et l’innovation, il convient que les dirigeants reconnaissent et favorisent l’innovation
(voir A.11) par l’identification des opportunités d’innovation et l’encouragement des employés à créer des
solutions pratiques.
A.6 Éducation et apprentissage

La compétence est la capacité d’appliquer les connaissances et savoir-faire pour atteindre les résultats
R
escomptés. L’éducation et l’apprentissage ont pour avantage l’amélioration de la compétence qui conduit à un
renforcement de la capacité d’un employé à créer de la valeur pour l’organisation et ses clients. L’éducation
O
et l’apprentissage sont des facteurs indispensables de l’implication et de la compétence du personnel. Les
organisations florissantes et prospères appliquent les connaissances et les compétences de leur personnel de
N
manière à créer de la valeur pour l’organisation et ses clients.
IA
L’apprentissage est le processus d’acquisition de connaissances ou de compétences par l’expérience, l’étude
ou l’enseignement théorique. L’apprentissage formel aboutit souvent à assurer à l’employé les qualifications
e
nécessaires. Les processus d’apprentissage peuvent s’appliquer à une personne ou à une organisation de
v
manière collective. Il convient que l’organisation reconnaisse que les personnes apprennent de différentes
si
manières. Les adultes apprennent différemment par rapport aux enfants, certaines personnes sont plus à
u
l’aise dans un environnement de salle de classe et d’autres dans un environnement d’encadrement. D’autres
apprennent mieux dans un environnement d’apprentissage en ligne.
cl
ex
L’organisation intelligente concentre son action sur l’augmentation de ses connaissances afin de renforcer
sa capacité de performance de façon permanente. Les organisations doivent être compétentes pour être
compétitives. Pour obtenir le flux d’informations et les connaissances nécessaires pour devenir une organisation
té
intelligente, les processus de ladite organisation doivent constituer un système de management. La capacité
d’apprentissage d’une organisation lui permet d’être davantage compétitive. L’organisation intelligente
rié
concentre son action sur l’augmentation de ses connaissances afin de renforcer sa capacité de performance
de façon permanente.
op
Les avantages d’un processus d’apprentissage efficace sont une amélioration du degré d’accomplissement, de
la satisfaction au travail et de la sécurité d’emploi. Cela conduit à l’amélioration de l’attitude et de la motivation
Pr
(voir A.2). L’amélioration des compétences telle que la communication conduit à l’amélioration de la qualité des
produits et à un meilleur service à la clientèle. Pour l’organisation, cette amélioration conduit à une meilleure
compétitivité ainsi qu’à une meilleure rentabilité.
A.7 Habilitation
L’habilitation permet aux employés d’assumer leur activité et ses résultats. L’habilitation est réalisée en accordant
au personnel les informations, l’autorité et la liberté nécessaires pour prendre des décisions concernant leur
propre travail. Ceci conduit à la réduction de la nécessité du contrôle centralisé pour permettre à l’organisation
de fonctionner avec une plus grande souplesse.
À cet effet, il convient que les dirigeants définissent des objectifs individuels, délèguent l’autorité et la responsabilité
et créent un environnement de travail dans lequel les employés contrôlent leurs propres activités et processus
décisionnel (voir A.9). Il convient que l’organisation incite le personnel à agir de manière autonome, en reconnaissant
les meilleures performances, récompensant les résultats et célébrant les objectifs atteints (voir A.11).
Il convient de fournir les ressources nécessaires au développement de la compétence du personnel (voir

A.6). Il convient de fournir au personnel les connaissances et informations complètes sur leur travail ainsi

LEM
ISO 10018:2012(F)
que sur les performances et tendances globales de l’organisation. L’habilitation améliore l’apprentissage. Une
caractéristique critique des équipes qui fonctionnent bien réside dans le fait qu’elles disposent d’un pouvoir
décisionnel (voir A.14).
L’habilitation permet à un dirigeant ou à un responsable de consacrer plus de temps à la stratégie et à la

planification.
A.8 Engagement
Lorsque les employés sont pleinement engagés dans les activités de l’organisation, ils connaissent davantage
de satisfaction personnelle et l’organisation accomplit par conséquent ses activités avec une plus grande
efficacité. L’engagement est le résultat d’un recrutement efficace (voir A.12) suivi d’une intégration de l’employé
à l’effectif par un processus de sensibilisation (voir A.3). L’obtention d’un engagement positif exige à la fois
l’engagement de l’employeur et l’engagement des employés.
L’engagement de l’employeur est nécessaire pour montrer l’engagement d’une entreprise à améliorer le
partenariat entre les employés et l’employeur. Il convient que les dirigeants soient engagés envers leurs
R
employés en comprenant leurs attentes. Cela passe par l’obtention de retours d’information réguliers (voir A.4).
Le niveau d’engagement qu’un employé expérimente est un reflet direct de la relation qu’entretient le personnel
O
avec ses dirigeants, responsables et collègues (voir A. 10).
N
La perception que l’employé a de l’importance de son travail a une incidence directe sur la satisfaction du
IA
client. Le niveau d’importance vis à vis de l’organisation est indiqué par la disponibilité des ressources qui
permettent à l’employé de réaliser sa tâche. Les employés engagés sont plus susceptibles d’apporter des
améliorations et changements à leur organisation.
v e
si
A.9 Leadership
u
Les dirigeants établissent la finalité et l’orientation de l’organisation. Il convient qu’ils créent et maintiennent
cl
un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des
ex
objectifs de l’organisation [voir ISO 9000:2005, 0.2 b)]. Le leadership fournit un objectif clair aux employés
d’une organisation et leur permet de suivre une voie de réalisation des objectifs de l’organisation. Un dirigeant
doit avoir les compétences nécessaires à la réalisation de ces objectifs.
té
Les dirigeants définissent les objectifs et prévoient les ressources. Ils jouent un rôle plus stratégique. Les
rié
responsables organisent les ressources pour atteindre un résultat en engageant le personnel dans l’organisation,
ils jouent un rôle plus tactique. Les responsables d’une organisation coordonnent les activités pour l’orienter
op
et la contrôler.
Pr
A.10 Réseautage
Le réseautage favorise le transfert d’informations, de connaissances et d’idées.
Il existe deux types principaux de réseaux:
— le réseau ouvert est dédié au partage des connaissances;
— le réseau fermé est pour sa part dédié à l’obtention de résultats.
Le réseau ouvert permet de trouver des opportunités et des solutions conceptuelles. Il convient qu’un réseau,
pour être efficace, soit divers et dispersé. Il convient qu’il comporte des clients, des partenaires commerciaux,
ainsi que des individus provenant d’autres disciplines. Des progrès décisifs novateurs se produisent le plus
souvent à la jonction de différents blocs de connaissances.
Le réseau fermé est plus facile à constituer et plus efficace dans l’atteinte des résultats Les individus sont
attirés naturellement vers des personnes ayant des antécédents similaires pour former des réseaux fermés.
Ce réseau est également vulnérable au «groupthink» (pensée de groupe). Les connaissances échangées
entre ces petits groupes d’habitués sont davantage thématisées et d’un volume plus important. La diversité fait
habituellement défaut aux réseaux fermés.

LEM
ISO 10018:2012(F)
Les petites organisations sont facilement réseautées, mais au fur et à mesure que les organisations se
développent, la communication devient plus difficile (voir A.4). Les réseaux peuvent se développer par des
moyens électroniques à travers l’«Intranet». Cependant le transfert de l’information dans ces réseaux à un
moment donné est beaucoup plus faible que dans un réseautage de personne à personne.
A.11 Reconnaissance
La reconnaissance et la récompense renforcent les comportements des employés et la compréhension qu’ils
ont de la valeur que leurs efforts ont créée pour l’organisation. Il convient que la reconnaissance renforce les
comportements que l’organisation souhaite encourager. Elle démontre également que l’organisation valorise
son personnel et se soucie de son succès, renforçant ainsi sa fierté et l’estime de soi.
Certaines organisations reconnaissent également la contribution des tiers extérieurs tels que les fournisseurs
et les travailleurs externalisés. Les principes s’appliquent de la même manière.
La reconnaissance non monétaire peut souvent être valorisée par les employés davantage que l’argent ou
les cadeaux. Pour prendre en compte la reconnaissance, il convient que l’organisation établisse des critères
R
compréhensibles et clairs portant sur les performances ou la contribution récompensée(s) par l’organisation.
Il convient également que l’organisation fournisse un retour d’information systématique aux personnes au sein
O
de l’organisation.
N
Il convient que l’organisation fournisse à son personnel des informations spécifiques sur les comportements ou
IA
actions qui font l’objet de reconnaissance. Il convient dans l’idéal que la reconnaissance suive le plus rapidement
possible l’exécution des actions, renforçant de ce fait le comportement que l’organisation souhaite encourager.
v e
A.12 Recrutement
si
Le recrutement est le processus de recherche, examen et sélection de personnel pour un poste au sein
u
d’une organisation. Les responsables peuvent prendre en charge une partie du processus de recrutement, les
cl
organisations de plus grande taille ayant toutefois souvent recours à des recruteurs professionnels.
ex
La recherche de candidats implique l’identification des personnes ayant des compétences pertinentes par
l’intermédiaire de la diffusion d’offres d’emploi ou par les recherches d’agences. Cela aboutit à la création
té
d’une liste de candidats qui peuvent ensuite être évalués afin d’identifier les individus ayant les qualifications
recherchées et la personnalité nécessaire adaptée à l’organisation.
rié
Il convient que les compétences soient évaluées avant l’entretien d’identification des niveaux de compétence.
Les tests peuvent comprendre l’aptitude cognitive, les connaissances professionnelles, la personnalité. Les
op
entretiens peuvent être non structurés ou structurés.

Pr
Il convient de vérifier les antécédents fournis par le candidat, certaines situations de travail pouvant par ailleurs
requérir des autorisations de sécurité. Ceci peut constituer une tâche de grande ampleur dont il convient de
limiter l’application aux deux ou trois derniers candidats en cas de décision serrée quant au choix du candidat.
Il peut également être nécessaire de vérifier la capacité physique d’une personne à effectuer son travail.
La décision finale en matière de sélection est normalement prise par la personne sous le contrôle de laquelle
travaillera le ou la futur(e) employé(e). Cette décision peut fort bien intégrer les avis des collègues de travail
futurs, si le candidat a rencontré ces personnes au cours du processus de sélection. Cela dépend de la culture
de l’organisation.
Le processus légal d’embauche de l’employé(e) est alors enclenché. Il peut également y avoir une période
d’accueil des nouveaux embauchés, ou une période d’essai.
A.13 Responsabilité et autorité

Lorsque les employés ont une meilleure perception de leur rôle et responsabilités dans l’organisation, ils sont
engagés de façon plus efficace dans l’organisation (voir A.8).

LEM
ISO 10018:2012(F)
Il convient que l’organisation confère au personnel le droit d’exercer ses responsabilités concernant la prise
de décisions portant sur ses activités, cohérentes par ailleurs avec ses compétences et avec les exigences
définies dans le système de management de la qualité. Il convient qu’une organisation, pour pouvoir admettre
les responsabilités et autorité, crée un environnement de travail qui promeut le souhait et la capacité du
personnel à contrôler son propre travail et son propre processus décisionnel (voir A. 2).
Il convient que les dirigeants accordent une responsabilité appropriée aux employés de l’organisation et
développent les compétences nécessaires pour que lesdits employés assument leurs responsabilités. Il
convient que les dirigeants et responsables s’efforcent de déléguer la maîtrise des processus et l’autorité aux
individus pour prendre des décisions, augmentant ainsi la souplesse de l’organisation.
A.14 Travail en équipe

Le travail en équipe est reconnu comme une aptitude nécessaire des employés dans des organisations de
toute taille. Le travail en équipe découle de la capacité des individus à collaborer dans le cadre d’une relation
créative et productive au sein d’un processus qui conduit à l’assurance d’une qualité renforcée des produits
et services. Le travail en équipe se développe lorsqu’il existe une confiance et un respect mutuels entre les
R
membres d’une équipe.
O
Les processus dépassent bien souvent le cadre des départements et des fonctions, ainsi que les limites
nationales au sein d’une organisation. Le travail en équipe permet de cibler et optimiser les efforts que doivent
N
faire les employés. Le travail en équipe réduit les risques en évitant la sur-dépendance vis-à-vis d’une personne,
IA
il assure également que les objectifs qualité peuvent être atteints. Cependant, il convient que les organisations
évaluent l’aptitude du personnel à exercer des rôles définis au sein des équipes constituées.
e
Une équipe efficace augmente la probabilité d’obtenir les résultats fixés pour tout projet, processus, produit ou
v
service. Pour l’efficacité du travail en équipe, il convient que le dirigeant crée un environnement de travail en
si
collaboration pour le personnel par la définition des objectifs communs et des cibles pour chaque équipe. Le
u
travail en équipe est encouragé par la récompense de l’équipe plutôt que de l’individu, par la reconnaissance
des influences positives et la création de stimulants d’une collaboration dans le groupe (voir A.11).
cl
ex
té
rié
op
Pr

LEM
ISO 10018:2012(F)
Annexe B
(informative)
Auto-évaluation
La plupart des éléments considérés énumérés dans les Articles 5 à 8 peuvent être utilisés comme liste de
contrôle pour évaluer l’état actuel d’une organisation concernant l’implication et la compétence du personnel.
On peut également vérifier le niveau d’implication et de compétence du personnel en comparant les actions
achevées avec les éléments énumérés sous chaque article. Diverses modifications sont possibles dans la
détermination du niveau d’implication. Par exemple l’évaluation du degré de réalisation des actions séparées
ou l’imputation de différentes pondérations aux actions.
Tableau B.1 — Auto-évaluation de l’implication du personnel
R
Niveau de maturité
O
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
N
Les employés sont Les employés Les employés sont Les employés Les employés initient
informés, par des débattent avec leurs actifs en termes de sont actifs en et développent de
IA
réunions ou par surveillants les mise en œuvre et termes de transfert nouvelles actions
courrier électronique, plus proches des d’amélioration des d’expérience, aux associées à celles
etc., des actions actions énumérées actions pertinentes, autres parties de énumérées aux
e
énumérées aux aux Articles 5 à 8 et énumérées aux l’organisation, de Articles 5 à 8 et
v
Articles 5 à 8 et appropriées à leur Articles 5 à 8 et mise en œuvre et relevant de leur
si
appropriées à leur domaine d’activité, relevant de leur d’amélioration des domaine d’activité,
domaine d’activité, et notamment des domaine d’activité. actions énumérées et appliquent ces
u
de la possibilité pour efforts visant une aux Articles 5 à 8 actions également

Les surveillants
cl
les individus et les amélioration continue. et relevant de leur aux autres parties
apportent leur soutien.
équipes d’influer sur domaine d’activité. de l’organisation ou
ex
Les employés
les actions. avec les clients et les
proposent des Le soutien de la
fournisseurs.
Les propositions améliorations de direction est actif.
té
des employés sont certaines de ces L’implication et

bienvenues. actions. l’engagement sont
rié
reconnus visiblement
Les propositions sont
par la direction.
traitées avec rapidité.
op
Pr

LEM
ISO 10018:2012(F)
Tableau B.2 — Auto-évaluation de la compétence
Niveau de maturité
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
Les employés ont Les employés ont Les employés ont Les employés ont Les employés ont
les connaissances les connaissances les connaissances les connaissances les connaissances
et les compétences et les compétences et les compétences et les compétences et les compétences
requises pour requises pour requises pour agir en requises pour agir en requises pour
exécuter les tâches exécuter toutes les qualité d’instructeurs qualité de moniteurs assumer la
habituelles attribuées tâches qui leur sont dans leur domaine et de formateurs. responsabilité d’une
sans la surveillance attribuées sans la d’activité. partie importante
Ils sont tous disposés
d’un instructeur. surveillance d’un donnée de
Ils assument la à partager leurs
Les autres instructeur. l’organisation.
responsabilité des connaissances et
tâches attribuées
Ils sollicitent une processus pour compétences pour Ils sont actifs
nécessitent ce type
formation interne et/ lesquels ils sont l’amélioration de en termes de
de surveillance.
ou externe pour le actifs. l’organisation. développement
Les employés développement de de la stratégie,
Ils développent et Ils participent aux
sollicitent parfois une leurs compétences. de la politique et
mettent en œuvre des activités d’étalonnage
R
formation relevant des objectifs de
Ils proposent des idées d’amélioration. concurrentiel internes
de leur domaine l’organisation.
O
idées d’amélioration. et externes.
d’activité. Ils sollicitent un
Ils initient et sont
encadrement pour Ils fournissent des
N
actifs en termes de
obtenir la qualification antécédents pour
développement des
IA
nécessaire à d’autres le développement
nouveaux processus.
attributions ou postes. stratégique de
l’organisation. Ils disposent d’un
e
large réseau et
Ils sont actifs en
v
agissent comme
termes de mise en
si
des représentants
œuvre des nouveaux
importants en
processus.
u
externe.
cl
Ils demandent un
plan de carrière bien
ex
défini.
té
rié
op
Pr

LEM
ISO 10018:2012(F)
Bibliographie
[1] ISO 9001, Systèmes de management de la qualité — Exigences
[2] ISO 9004, Gestion des performances durables d’un organisme — Approche de management par la qualité
[3] ISO 10001, Management de la qualité — Satisfaction du client — Lignes directrices relatives aux codes
de conduite des organismes
[4] ISO 10002, Management de la qualité — Satisfaction des clients — Lignes directrices pour le traitement
des réclamations dans les organismes
[5] ISO 10003, Management de la qualité — Satisfaction du client — Lignes directrices relatives à la
résolution externe de conflits aux organismes
[6] ISO 10004, Management de la qualité — Satisfaction du client — Lignes directrices relatives à la
surveillance et au mesurage
R
O
[7] ISO 10015, Management de la qualité — Lignes directrices pour la formation
N
[8] ISO/TR 10017, Lignes directrices pour les techniques statistiques relatives à l’ISO 9001:2000
IA
[9] ISO 19011, Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management
[10] Principes de management de la qualité, ISO, 20011)

v e
usi
cl
ex
té
rié
op
Pr
1) Disponible sur le site web http://www.iso.org.

LEM
R
O
N
IA
v e
si
u
cl
ex
té
rié
op
Pr
LEM
ISO 10018:2012(F)
R
O
N
IA
v e
si
u
cl
ex
té
rié
op
Pr
ICS 03.100.30; 03.120.10

Prix basé sur 23 pages
© ISO 2012 – Tous droits réservés

Iso - 10018 - 2012 GRH

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Iso - 10018 - 2012 GRH

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Date livraison : dimanche 14 avril 2013 10:46:09

Management de la qualité — Lignes

DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT

ii ﻿ © ISO 2012 – Tous droits réservés

6.1 Mise à disposition des ressources.................................................................................................................. 8

6.2 Ressources humaines........................................................................................................................................ 9

6.4 Environnement de travail................................................................................................................................... 9

7.2 Processus relatifs au client............................................................................................................................. 10

7.6 Maîtrise des équipements de surveillance et de mesure........................................................................ 14

© ISO 2012 – Tous droits réservés ﻿ iii

iv ﻿ © ISO 2012 – Tous droits réservés

0.2 Relation avec les systèmes de management de la qualité

Plans d’activité résultats

Figure 1 — Processus stratégique dédié à l’implication et à la compétence des personnes

© ISO 2012 – Tous droits réservés ﻿ v

0.4 Utilisation de la présente Norme internationale

vi ﻿ © ISO 2012 – Tous droits réservés

NORME INTERNATIONALE ISO 10018:2012(F)

Management de la qualité — Lignes directrices pour

© ISO 2012 – Tous droits réservés ﻿ 1

4 Management de l’implication et de la compétence du personnel

4.2 Implication et stratégie de la direction

a) la définition des stratégies, politiques et objectifs,

c) la connaissance des besoins et attentes des clients,

f) l’affectation des ressources requises, et

4.3 Processus d’implication du personnel et d’acquisition de compétences

2 ﻿ © ISO 2012 – Tous droits réservés

Figure 2 — Processus de développement de l’implication du personnel et de l’acquisition de

d’implication et de compétence du personnel;

4.4 Analyse de l’implication du personnel et de l’acquisition de compétences

4.4.1 Identification des besoins

a) identification des besoins en termes d’implication et de compétence;

© ISO 2012 – Tous droits réservés ﻿ 3

Il convient que l’organisation évalue l’implication et la compétence du personnel au niveau de l’individu, de

4.5 Planification de l’implication et de la compétence

4.5.2 Planification organisationnelle

les éléments suivants:

— la détermination des objectifs et exigences sur la base de l’orientation stratégique de l’organisation;

— la définition des activités et des responsabilités;

— la définition d’un délai d’exécution pour l’implication du personnel et l’acquisition de compétences;

— la mise à disposition des ressources requises.

4.5.3 Planification de l’implication et des compétences de l’individu

Il convient d’établir un plan de développement de compétences et d’implication individuelles pour chaque

4 ﻿ © ISO 2012 – Tous droits réservés

4.6 Mise en œuvre

4.6.2 Mise en œuvre des plans d’implication du personnel

— Engagement: l’engagement de l’employeur est l’engagement de l’entreprise à améliorer le partenariat et à

© ISO 2012 – Tous droits réservés ﻿ 5

— Sensibilisation Le degré d’appréhension des politiques et objectifs du

— Réseautage L’efficacité de la méthode du travail en commun des

— Engagement des employés Le niveau de satisfaction que les employés éprouvent

— Travail en équipe Le niveau de réalisation par une équipe de ses objectifs en

4.6.3 Mise en œuvre des plans de compétence

le recrutement, l’établissement de partenariats et l’externalisation.

Pour un employé, un plan de développement de compétences peut comprendre l’éducation et la formation

Il convient de consigner les activités exécutées.

L’Annexe B fournit également une méthode d’auto-évaluation organisationnelle.

6 ﻿ © ISO 2012 – Tous droits réservés

5.1 Engagement de la direction

b) s’assure de la fixation et du déploiement des objectifs du système de management de la qualité dans

5.2 Écoute client

l’activité de chaque personne, et

d) montre au personnel le lien entre politiques et plans d’activité ou plans opérationnels.

ii © ISO 2012 – Tous droits réservés

© ISO 2012 – Tous droits réservés iii

iv © ISO 2012 – Tous droits réservés

© ISO 2012 – Tous droits réservés v

vi © ISO 2012 – Tous droits réservés

NORME INTERNATIONALE ISO 10018:2012(F)

© ISO 2012 – Tous droits réservés 1

2 © ISO 2012 – Tous droits réservés

© ISO 2012 – Tous droits réservés 3

4 © ISO 2012 – Tous droits réservés

© ISO 2012 – Tous droits réservés 5

6 © ISO 2012 – Tous droits réservés

© ISO 2012 – Tous droits réservés 7

8 © ISO 2012 – Tous droits réservés

© ISO 2012 – Tous droits réservés 9

10 © ISO 2012 – Tous droits réservés

© ISO 2012 – Tous droits réservés 11

12 © ISO 2012 – Tous droits réservés