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Qualit et gestion Des oprations de la production

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3.3. Le contrle de la qualit


3.3.1. Six questions de base Le contrle de la qualit consiste observer les rsultats obtenus dune activit ou dun ensemble dactivits et les comparer des standards viss en vue de dterminer sil existe en cart entre les deux. Les caractristiques observer et les valeurs requises sont dfinies partir des spcifications tablies lors de la planification de la qualit. Pour chaque des activits de contrle. On doit toujours rpondre aux question suivantes : Quoi contrler ? O ? Qui contrle ? Comment ? Quand contrler ? ET combien ? Gnralement une bonne partie des rponses dcoule de la logique du procd utilis et des moyens techniques disponibles un moment donn.

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QUOI contrler ? Puisquon ne peut pas tout contrler on dtermine gnralement un certain nombre de caractristique observer qui permettront dvaluer la qualit du produit. OU contrler ? On indique les points prcis , tout au long du processus de fabrication ; o un contrle doit tres effectuer : la rception des matires premiers ou composants ; certaines tapes cl comme lassemblage final de composant ou la mise en contenants de produits chimiques comme la peinture ou des mdicaments ; lexpdition des produits finis ; etc. QUI contrle ? Il est important dassigner clairement la responsabilit de contrler. Dans certain cas, loperateur se contrle lui-mme. On peut aussi demander un laboratoire interne de procder aux analyses de contrle ou un organisme externe mandat par le client ou un inspecteur gouvernemental, etc. Page 3

COMMENT contrler ?
Une simple inspection visuelle peut suffire pour la pose des tiquettes ; dautres observations requerront divers instrument. QUAND contrler ? Le contrle se fait se fait de faon rgulier ou alatoire? Seulement a loccasion dune plainte ou dun incident ? se fait dune faon continue ou priodique ?

COMBIEN contrler ?
Exercera-t-on un contrle unitaire cest--dire 100%, qualifi aussi dexhaustif ou un contrle par chantillonnage. Peut-on envisager la possibilit de ne procder aucune contrle si un fournisseur fait preuve dune parfaite matrise de son processus pendant une long priode ?

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3.3.2. Plans dchantillonnage

Pour contrle la qualit des lots lentre et lentre et la sortie de lusine, on recourt gnralement des plans dchantillonnage (n, c,), qui permettent daccepter ou de refuser un lot partir dun chantillon de taille n en minimisant les risques derreur. Deux erreurs peuvent se produire dans telle situation, comme lillustre dans le tableau :

Qualit prsente dans le lot


Dcision Accepter le lot Refuser le lot Bonne Pas derreur Refuser le lot Mauvaise Accepter un mauvais Pas derreur

Procdure pour appliquer un plan

chantillon de taille n
Lot de taille N Accepter le lot si (d < r)

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Suite
Le risque de refuser un bon lot est appel risque du producteur , celui daccepter un mauvais lot, risque de lacheteur . Un plan dchantillonnage est constitu dun chantillon de taille n prlev de faon alatoire et rgle de dcision en fonction du nombre de dfectuosits observes dans celui-ci. La forme la plus courante de rgle de dcision est la suivante : si le nombre darticles dfectueux dans lchantillon est suprieur c, refuser le lot . Pour fins de contrle, lacheteur et le producteur sentendent pour dterminer le niveau de qualit acceptable, une frontire de lensemble des valeurs de la qualit prsente p en de de laquelle le lot serait considr comme bon, et une autre au-del de laquelle le lot serait considr comme mauvais, le niveau de la qualit tolre.

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4. Gestion de la qualit totale et assurance de la qualit.

La gestion de la qualit totale ne peut donc pas tres dcrite de faon exhaustive et univoque car les entreprises ont eu ladapter chacune leur situation et leur nature particulires. De ces multiples expriences cependant, on peut dgager les lments caractristiques suivante : - Orientation prpondrante vers la recherche de la satisfaction des attentes du client. - Recherche de la participation de la plupart des employs, en particulier de ceux qui sont chargs de lexcution des oprations. - Philosophie damlioration continue. - Actions bases sur les faits en plus des aspects financiers. - Engagement soutenu de la haute direction pour implanter et maintenir cette approche.

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4.1 Lassurance de la qualit. Le but premier de lassurance qualit est rassurer un client sur la capacit de son fournisseur de lui livrer des produits de qualit du premier coup et tout coup avant mme quil commenc lui passer les commandes. Pour apporter une telle assurance a priori, le fournisseur doit dabord disposer dun systme oprationnel conu et opr pour livrer un produit de qualit, il faut en plus que le client puisse vrifier ce fait avant mme sa premire transaction dachat. Telle est la dmarche propose par les normes ISO 9000 pour lassurance de la qualit. En effet, les normes ISO 9000 dcrivent de faon systmatique, laide de vingt catgories dexigences, les mesures qui doivent tres prises en regard de toutes les activits concernant la qualit tout au long de la boucle qualit.

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Le tableau X.2 fournit la liste des exigences de la norme ISO 9001 :

4.1 Responsabilit de la direction 4.2 Systme qualit 4.3 Revu de contrat 4.4 Matrise de la conception

4.11 Matrise des quipements de contrle 4.12 Etat des contrles et essais 4.13 Matrise du produit non-conforme 4.14 Manutention, stockage, etc.

4.5 Matrise des donnes et les documents


4.6 Achats 4.7 Matrise du produit fourni par client

4.15 Matrise des enregistrements la qualit


4.16 Audit qualit interne 4.17 Formation

4.8 Identification et traabilit du produit 4.18 prestations associes 4.9 Matrise des processus 4.10 Contrles et essais 4.19 Techniques statistiques

Tableau X.2 exigences de la norme ISO 9001 Page 9

Les normes ISO 9000 prescrivent galement les tapes franchir pour obtenir la certification dun registraire, un organisme mandat pour procder laudit du systme du fournisseur la place du client et pour lui accorder une accrditation officielle. En bref, pour obtenir sa certification, le fournisseur doit russir deux audits : lun de sa documentation, lautre de la mise en application relle de celle-ci dans ses activits. Les normes ISO comportent galement la norme ISO 9004 qui porte sur le management de la qualit.

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4.2. La gestion de la qualit totale


4.2.1. La vogue de la qualit totale Ds les annes cinquante les producteurs japonais visant les marchs mondiaux ont accord une importance majeure l'amlioration continue de la qualit de leurs produits. Leur succs sur les marchs mondiaux a suscit de vives ractions dans le monde industriel occidental. Ces ractions se sont traduites, partir du dbut des annes quatre-vingts, par une vague considrable de la qualit totale comme approche de gestion. Aprs avoir remplac l'amlioration de la productivit comme proccupation majeure des gestionnaires d'entreprises et des consultants, celle-ci a t surpasss son tour peu avant 1995 par la ringnierie des processus d'affaires. Beaucoup de chercheurs universitaires se sont montrs assez circonspects face cette approche de gestion malgr cette vogue. Ceci peut s'expliquer par le caractre diffus et global de l'approche .qualit totale.

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Suite Selon une enqute rcente du ministre de l'Industrie et Science, Canada, auprs de prs de 800 entreprises canadiennes, l'orientation-client et la mise en place de groupes de support la qualit faisaient l'objet d'une pratique de gestion dans prs de 80 % des entreprises interroges (Kohse, 1993). Dans cette enqute base sur les pratiques de gestion, on relve qu'environ une douzaine des vingt-sept pratiques recenses taient mises en place dans environ 50 % des entreprises ou davantage.

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Tableau de lutilisation des pratiques de gestion de la qualit Leadership -Groupe de support a la qualit -Rencontre rgulire sur la qualit -Enonc de mission ou vision -Plan damlioration de la qualit -Formation en qualit pour cadres -Engagement des cadres suprieurs -Expert-conseil externe Engagement des employs Evaluation des besoins en formation Formation en qualit pour des employs Systme de suggestions pour employs Systme de reconnaissance et rcompense Apport des employs au plan qualit Communication du plan et mission Donns sur la satisfaction des employs

78 53 50 44 38 28 19

66 63 53 49 32 26 26

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Tableau de lutilisation des pratiques de gestion de la qualit (suite) Amlioration des procds Donnes sur le temps de cycle Donnes sur la qualit des produits Normes pour fournisseurs Normes sur rebuts et rotation des stocks Equipes de rsolution de problmes Contrle statistique des procds Benchmarking Certification en assurance qualit 70.8 69.3 67.3 64.5 45.9 44.6 37.2 21.8

Orientation clients Apport des clients au design du produit Normes de service pour clients Systme de rsolution des plaintes Comparaison de la satisfaction des clients Sondage de satisfaction des clients 80.8 71.5 51.0 48.0 34.1

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4.2.2.1. Les quipes d'amlioration


Les rsultats souhaits par l'entreprise, soit la satisfaction des clients un cot qui lui permette de rester concurrentielle et de prosprer, proviennent d'abord de l'adquation entre ses entrants (produits ou services) et les attentes de ses clients. Ces entrants rsultent de la mise en uvre par les employs de la base des processus constituant le ou les systme(s) oprationnel(s) . Dans un contexte de qualit totale, ceux-ci ont pour tches rgulires d'abord de raliser les activits qui leur sont confies dans le cadre du fonctionnement du systme oprationnel, mais aussi d'identifier des possibilits d'amlioration des processus.et de participer aux projets d'amlioration qui en dcouleront. Ceux-ci peuvent viser soit rsoudre des difficults qui causant des problmes de nonqualit, soit apporter des amliorations ou des innovations aux produits ou aux processus pour donner un avantage concurrentiel accru l'entreprise.

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(suite) Le cot de la non-qualit peut reprsenter une proportion importante des dpenses d'une entreprise qui n'a pas d'approche systmatique de la gestion de la qualit. Selon Philip Crosby cela peut aller jusqu' plus du tiers du chiffre d'affaires. La suppression de ces cots de non-qualit suscite alors de telles conomies qu'on peut considrer que Quality is free . Dans les cots de la qualit, on distingue gnralement des cots de prvention et d'valuation de la qualit, puis des cots de dfaillances internes et externes. L'amlioration de la matrise des processus fait gnralement augmenter les deux premiers mais ces augmentations sont largement compenses par une forte baisse des cots de dfaillances

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(suite) Vu la complexit des processus industriels gnralement utiliss, les quipes d'amlioration sont composes de plusieurs membres apportant des comptences diffrentes. La plupart des membres doivent tre capables de travailler efficacement en quipe et d'appliquer une dmarche rigoureuse de rsolution de problmes. Ils doivent tre en mesure de recourir un minimum d'outils de base de la qualit : analyse cause-effet, ordinogramme de processus, techniques de votes, etc. Ceci reprsente un dfi plus exigeant que le simple travail d'excution; plusieurs techniques du travail industriel sont reprises d'une manire renouvele, en particulier l'tude du travail. Sans avoir matriser ncessairement tous ces outils, tous les employs impliqus dans une dmarche d'amlioration doivent tre en mesure d'apprendre rapidement selon les besoins des projets considrs. Par rapport une usine fortement taylorise , ceci reprsente, pour les employs assigns des tches d'excution, des exigences assez importantes en termes d'habilets doues en plus de leurs comptences techniques.

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4.2.2.2. L'organisation locale ou les cadres intermdiaires Les cadres intermdiaires responsables de l'organisation locale jouent un rle majeur dans lefficacit et le maintien moyen terme des quipes d'amlioration. Ils doivent d'abord s'assurer qu'un minimum des effectifs ait une formation suffisante pour mener a bien l'analyse des oprations ncessaire pour dfinir et raliser les projets d'amlioration. De plus, l'organisation locale apporte son soutien aux quipes d'amlioration d'abord dans la recherche des possibilits d'amlioration et dans l'attribution des ressources ncessaires aux quipes pour raliser leurs projets d'amlioration. Ce peut tre en terme de temps accord aux membres de l'quipe pour mener bien le projet ou en terme d'experts ou autre forme d'assistance technique comme des activits de formation ou d'talonnage concurrentiel. Par sa slection des projets approuvs, elle peut viter les rptitions ou les redondances, elle peut galement coordonner efficacement des projets qui auraient des effets complmentaires.

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4.2.2.2. L'organisation locale ou les cadres intermdiaires (suite)


Vu la complexit des processus industriels gnralement utiliss, les quipes d'amlioration sont composes de plusieurs membres apportant des comptences diffrentes. La plupart des membres doivent tre capables de travailler efficacement en quipe et d'appliquer une dmarche rigoureuse de rsolution de problmes. Ils doivent tre en mesure de recourir un minimum d'outils de base de la qualit : analyse cause-effet, ordinogramme de processus, techniques de votes, etc. Ceci reprsente un dfi plus exigeant que le simple travail d'excution; plusieurs techniques du travail industriel sont reprises d'une manire renouvele, en particulier l'tude du travail. Sans avoir matriser ncessairement tous ces outils, tous les employs impliqus dans une dmarche d'amlioration doivent tre en mesure d'apprendre rapidement selon les besoins des projets considrs. Par rapport une usine fortement taylorise , ceci reprsente, pour les employs assigns des tches d'excution, des exigences assez importantes en termes d'habilets doues en plus de leurs comptences techniques. Page 19

4.2.2.2. L'organisation locale ou les cadres intermdiaires (suite) Les cadres intermdiaires responsables de l'organisation locale jouent un rle majeur dans lefficacit et le maintien moyen terme des quipes d'amlioration. Ils doivent d'abord s'assurer qu'un minimum des effectifs ait une formation suffisante pour mener a bien l'analyse des oprations ncessaire pour dfinir et raliser les projets d'amlioration. De plus, l'organisation locale apporte son soutien aux quipes d'amlioration d'abord dans la recherche des possibilits d'amlioration et dans l'attribution des ressources ncessaires aux quipes pour raliser leurs projets d'amlioration. Ce peut tre en terme de temps accord aux membres de l'quipe pour mener bien le projet ou en terme d'experts ou autre forme d'assistance technique comme des activits de formation ou d'talonnage concurrentiel. Par sa slection des projets approuvs, elle peut viter les rptitions ou les redondances, elle peut galement coordonner efficacement des projets qui auraient des effets complmentaires.

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4.2.2.3. La haute direction et la cohrence globale des projets d'amlioration Pour assurer l'effet cumulatif des projets d'amlioration sur les rsultats de l'entreprise, une certaine cohrence des divers projets est ncessaire. Les quipes d'amlioration doivent partager une vision commune de l'entreprise et de sa mission, La haute direction a le recul ncessaire pour dfinir celles-ci et pour valider le positionnement stratgique de l'entreprise. Par sa politique de communication, la haute direction alimentera en ides les diverses quipes. En laborant une stratgie qui assure une bonne adquation entre l'environnement de l'entreprise (concurrents, clients) et ses ressources et activits et en la communiquant tous, la haute direction fournit un cadre qui soutient, coordonne et oriente les efforts d'amlioration mis en uvre dans les diverses parties de l'organisation. Elle inspire chacun une faon d'Identifier, les problmes et d'valuer les solutions possibles qui se traduiront par la ralisation des projets d'amlioration des processus.

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4.2.3 Rsultats concrets : Au dbut des annes 90, la socit Hydro-Qubec producteur et distributeur dlectricit a eu des rsultats concrets grce a la dmarche d implantation de la qualit et ce en crant des centaines dquipes damlioration dont les membres sont forms systmatiquement, puis a tablis des cibles damliorations laide dune table des attentes des clients, comme elle a organis plusieurs revues de gestion. Cette gestion par processus encadre mieux les efforts damlioration de la qualit, qui a t dtermine par des enqutes de satisfaction.

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4.2.4 La gestion des processus : Lentreprise reconstitue ses activits en processus en fonction de ses clientles et pour une prise de dcision plus cohrente et faciliter lorientation client. Cest ainsi une gestion transversale : elle mne lentreprise identifier les clients et leurs attentes puis dfinir les caractristiques des extrants requis ainsi que les processus par lesquelles elle produit ceux-ci. Lentreprise reconstitue sa production en sadaptant aux besoins de ces principales clientles do on tablie des indicateurs de performance afin de poursuivre le concept de la satisfaction des clients et employs. La performance des responsables est value sur lvolution de ces indicateurs. Lapproche qualit peut causer certains problmes cause du ddoublement de certaines activits ou lappareillement de certaines ressources mais prsente des avantages incomparables.

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5. Qualit totale et gestion dentreprises :


A force de systmatiser les dmarches damlioration de la qualit, les gestionnaires ralisent un ensemble de mesures sous forme dun model de gestion couvrant toutes les phases de cration du produit. Lentreprise met en uvre des indicateurs et systmes dinformation pour savoir ou elle veut aller et ou elle est en terme de qualit.

Et pour encourager la qualit, des organismes ont cre des prix pour les entreprises de meilleur gestion qualit avec des normes dvaluation se focalisant sur la gestion des entreprises. Le mouvement qubcois de la qualit propose aux entreprise de sauto-evaluer avec un guide sintitulant le Qualimetre inspir des normes du prix amricain qui comporte 137 questions.
Une gestion de qualit reste un atout mais elle doit tre complte par dautres activits dont limportance relative est peu accentue dans la gestion de la qualit totale.

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MERCI POUR VOTRE ATTENTION

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