Problmes typiques

Erreurs de prvision
Erreurs lors de la prparation du
bon de commande
Retards de livraison
Erreurs lexpdition
Erreurs la rception
Erreurs de facturation/paiement

Pnurie ou commande en
souffrance
Niveaux de stocks levs
Cots de transport levs
Cots dapprovisionnement
levs
Cots de fabrication levs
Etc.

Leffet BULLWHIP:
Les principales causes

Prvisions de la demande
Prix et promotions
Lotissement
Rationnement et manuvres stratgiques

Reference: Lee and al., The Bullwhip Effect in Supply Chains , Sloan Management Review, Spring 1997.

Pour neutraliser leffet BULLWHIP

Mise en commun de linformation (EDI, internet, Collaboration)

Saisies au point de consommation (POS: Point Of Sale)
limination dintermdiaires (maillons)
Engagements terme, EDLP (Every Day Low Price)
Rapprovisionnement continu (VMI)
Transport mixte et transbordement
Rduction des dlais

Rseau traditionnel

Fournisseur

Manufacturier

Commandes
Factures
Paiements

Produits

Distributeur

Commandes
Factures
Paiements

Produits

Dtaillant

Commandes
Factures
Paiements

CONSOMMATEURS

Produits

LINFORMATION remplace les STOCKS

!!!!!!

Prvisions
demande indpendante

x
?

x
?

Fournisseur Manufacturier Distributeur

?
Dtaillant

CONSOMMATEURS

x
?

Intgration des flux

demande dpendante
5

Demande indpendante
et demande dpendante

Indpendante

Dpendante

Consommation sans liaison

directe avec d'autres
intervenants et habituellement
dtermine partir des donnes
historiques.

Consommation calcule
partir des dcisions dachats
prises en aval de la chane.

Doit tre PRVUE

Peut tre CALCULE

QR - Rapprovisionnement efficace:

Obtention dinformations prcises sur les ventes par change informatis.

Le fournisseur prvoit mieux sa production et rduire les cots relis au transport et

manutention. Rduction des dlais du cycle des commandes lors du rapprovisionnement.

ECR - Rapprovisionnement continue:

En fonction des donnes aux points de ventes, le fournisseur fait le suivi des
inventaires
du
dtaillant
et
prpare
les
recommandations
de
rapprovisionnement.

Dans certains cas, sil y a entente sur le niveau de stock maintenir, le

fournisseur pourra agir sans lapprobation du dtaillant.
VMI - Vendor managed Inventory:

Le fournisseur dcide du niveau appropri dinventaire maintenir chez le client.

Souvent le fournisseur demeure le propritaire de linventaire jusquau moment

de la vente.
CPFR - Collaborative Planning Forecasting Replenishment:

Ici on assiste une vraie mise en commun de linformation et llaboration dun

plan daction commun.

Il y a entente entre les parties sur la demande anticipe en fonction de la

tendance et des promotions et sur le niveau de stock maintenir.
7

Intgration de la chane dapprovisionnement

Quick Response

Vendor managed
Inventory

Donnes aux
points de ventes
Planification des
rapprovisionnements

Efficient Customer Response

Excution des
rapprovisionnements

Assortiment

Rapprovisionnement
continue

Promotion
Nouveaux
produits

Prvisions
communes

C.P.F.R.
Collaborative Planning Forecasting Replenishment
8

JAT versus lapproche traditionnelle

Facteur

Tradition

JAT

Stocks

actif

passif

Stock de scurit

oui

non

Courses de production

longues

courtes

Temps de setup

amorti

court

Quantits fabriquer

importante

lunit

Dlais

tolrs

courts

Qualit

pices principales

100 %

Fournisseurs/clients

adversaires

partenaires

Quick Response
Rapprovisionnement efficace

Initiative qui a pris naissance dans lindustrie du vtement en 1984.

Objectif: synchroniser la chane entre les fournisseurs et acheteurs
Partage des donnes aux points de ventes (P.O.S.). via lEDI.
En 1986 le VICS (Voluntary Inter Industry Commerce Standards Association) a
favoris ltendue de cette initiative dautres catgories de produit, en utilisant
lEDI, les codes barres et lidentification des caisses dexpdition.

Dans sa forme la plus simple le fournisseur reoit les donnes aux points de
ventes (P.O.S.) du dtaillant et utilise ces informations pour planifier sa production
et ses stocks.

Le dtaillant continue de prparer ses ordres de rapprovisionnement, mais le

fournisseur peut amliorer ses prvisions, son ordonnancement et rduire ses
dlais, grce une meilleure visibilit de la demande des consommateurs.

10

Efficient Customer Response

Rapprovisionnement continue

Le rapprovisionnement continu, cest:

La pratique du partenariat entre les membres du rseau de distribution
qui modifie le processus traditionnel de rapprovisionnement fond sur les bons
de commande, au rapprovisionnement fond sur la demande relle et sur la
prvision de la demande

-Depuis 1992 dans lindustrie alimentaire afin damliorer lapproche du QR.

-Bas sur quatre stratgies:

Assortiment de produit efficace

Optimisation de lassortiment et de lallocation de lespace pour augmenter la
rotation des stocks et les ventes.

Rapprovisionnement efficace
Simplification du processus de rapprovisionnement de la chane de production
la tablette du dtaillant.

Promotion efficace
Rduction des activits najoutant pas de valeur.

Introduction de produit efficace

Rduction des cots dintroduction des nouveaux produits.
11

Efficient Customer Response

Rapprovisionnement continue

Bnfices attendus

lments cls

Systme dinformation intgr (EDI)

Rapprovisionnement continu
Commande assiste par ordinateur
(CAO)
Acheminement physique efficace
Gestion des cots par activits
Gestion par catgorie
Systme manufacturier flexible

Cycle de commande passant de 104

jours 61 jours dans lalimentation,
les principaux gains se situant au
niveau des distributeurs
Rduction de cots denviron 10,8%
dans lindustrie de lalimentation
Application dautres secteurs: EHCR
ou Efficient Healthcare Consumer
Response

Efficient Customer Response

Rapprovisionnement continue

Disposition efficace des talages en magasin: Voit combien darticles doit contenir
une catgorie (nombre de produits, formats et saveurs) et combien despace faut-il
leur consacrer. Cet aspect se rapproche de la gestion par catgorie.

Planogramme: Schma illustrant une disposition des ranges de produits qui

optimise la rentabilit par unit de surface.

Gestion de catgorie: Gestion d'activits commerciales depuis les achats

jusqu' la commercialisation d'une classe de produits complmentaires,
partir de la dtection d'un ensemble de besoins jusqu' leur satisfaction, en
vue de mettre sur le march un groupe de produits qui rpondent aux besoins
ainsi dtermins.

Prsentation efficace des nouveaux produits: Soccupe damliorer le

processus de la mise en march de nouveaux produits, qui est sujet un taux
dchec lev, ce qui amne invitablement des cots supplmentaires.
Source: Daudelin, Gestion logistique, mars 2001, p. 10

13

Efficient Customer Response

Rapprovisionnement continue

Les pr requis

Disponibilit des P.O.S.

Capacit de communiquer
lectroniquement.
Engagement de la haute direction
Confiance mutuelle
Volont de rsoudre les problmes
Accepter que la rduction initiale des
inventaires se traduira par des pertes
de ventes pour le fournisseur.

Les enjeux

Stocks:
Qui en a la possession ?
Qui prend les dcisions ?
Partage des conomies.
valuation de la performance
Confidentialit des donnes.

14

Vendor managed Inventory

Gestion des appros par le distributeur

Avantages et inconvnients:

Point de vue du fabricant-fournisseur

Les avantages du VMI

Relation plus troite avec les quipes multifonctionnelles du client;
Avantages concurrentiels : accs aux renseignements du client sur les prix
promotionnels, les prix vedettes, les articles stocks et les ventes;
Avantages ajouts par lintgration des fournisseurs de matires premires et
demballage;
Service valeur ajoute, ce qui rend le remplacement du fournisseur par le client
plus difficile.

Les inconvnients du VMI

Il est ncessaire davoir un planificateur pour produire les programmes
dapprovisionnement quotidiens ou hebdomadaires
Important investissement de dmarrage en dollars et heures-personnes pour
linstallation des systmes de soutien.
Etc..
15

Vendor managed Inventory

Gestion des appros par le distributeur

Avantages et inconvnients:

Point de vue du distributeur - dtaillant

Les avantages du VMI

Il nest pas ncessaire de possder lexpertise interne en matire de
prvision et de rapprovisionnement;
Avantages immdiats en terme de service la clientle et de rotation
des stocks;
Cots de dmarrage ngligeables.

16

Sous-traitance et partenariat
Pas de sous-traitance
Sous-traitance
de capacit
Sous-traitance
de spcialit
Sous-traitance
dintelligence

Joint venture

Types de partenariat
Type I. Planification et coordination de certaines
activits. Nimplique quun dpartement ou fonction
dans chaque organisation. Horizon court terme.

Type II. Planification et coordination de plusieurs

activits. Implique plusieurs dpartements ou
fonctions dans chaque organisation. Horizon long
terme.
Type III. Les organisations partagent un fort niveau
dintgration. Chaque organisation se peroit comme
une extension de lautre. Pas de fin en vue.

Intgration verticale
17

Les raisons qui poussent au partenariat

Des facteurs externes:

Consommateurs plus exigeants et plus impatients

Excellence logistique des entreprises / complmentarit
Technologies de linformation et systmes experts
Complexit et mondialisation des marchs

Des motivations internes:

Minimisation des cots (ex. transport)

Matrise de la vitesse et du temps (agilit)
Amlioration de la qualit du couple produit/service
Augmentation de la satisfaction des clients
Meilleure utilisation des actifs

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Partenariat logistique
Les inconvnients

Les avantages

- Difficult de slectionner le partenaire

- Rduction du nombre de fournisseurs

- Perte de contrle direct et de matrise

- Planification conjointe et partage de

linformation

- Difficult dvaluer la performance

- Partage des risques

- Risque de dpendance logistique

- Amlioration constante

- Rsistance organisationnelle
linterne

- Acquisition dune expertise

- Diminution des besoins en ressources et
capitaux
- Flexibilit accrue

19

Comment dvelopper la confiance

entre les partenaires ?

Les objectifs partags

Une certaine transparence de comportement

Les contacts personnaliss et le partage de personnel

Une diminution de lasymtrie traditionnelle

Y mettre du temps

20

Dynamique des Partenariats

Partenariat en expansion

Dpendance mutuelle

Dpendance mutuelle

Partenariat traditionnel

Temps

Temps

Mode passagre
Dpendance mutuelle

Dpendance mutuelle

Partenariat avort

Temps

Temps

21

Relations Clients - Fournisseurs

Traditionnel
Bras de fer
Nombre lev de fournisseurs
Prix le plus bas

Partenariat
Concurrence-coopration
Quelques fournisseurs
Cot total dacquisition

Faible confiance et loyaut

Confiance et respect accru

Qualit: lots acceptables

Qualit: zro dfaut

Inspection la rception

Pas dinspection

Pas de dveloppement
des fournisseurs

Programme de dveloppement
des fournisseurs

Communication limite

Communication enrichie

Stocks de scurit

Rduction des stocks

Alain Halley-2002

22

Systme traditionnel vs partenariat

Gestion des
inventaires
Flux des stocks

Traditionnel

Partenariat

Centre sur
lentreprise

Coordination

Interrompu

Continu et
transparent

Cot

Minimis au niveau
de lentreprise

Information

Contrle
dans lentreprise

Partage

Risques

Centr sur
lentreprise

Partage

Planification

Oriente vers
lentreprise

Approche par
quipe interentreprise

Relations interorganisationnelles

Minimisation des
cots pour
lentreprise

Partenariat orient
vers le client

Minimis rendu
au consommateur

Alain Halley-2002

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Problmes

Les organisations daujourdhui sont organises en FONCTION, i.e. chteau

Une fois que son travail est complt, il le transfert dans lautre fonction.
Chaque fonction est proccupe par sa partie, par son chteau et pas par le
reste

Pourquoi est-ce que cela reste inchang?

Affiliation sa fonction plutt qu son entreprise

Les gens ne savent pas ce qui se passe en dehors de leur chteau
Les rcompenses, les incitatifs et les mesures renforcent ces comportements
Systmes hrits renforcent les murs des fonctions

Processus est le mot le plus important en affaires

SI: Support des processus

24

Dfinitions
Processus :
Activits saisissant un input, lui ajoutant de la valeur et fournissant un output un client
(interne ou externe).
Les processus utilisent les ressources organisationnelles dans la transformation quils
effectuent.
Processus de production :
Est en contact physique avec le produit ou le service qui sera ultimement livr au client
externe, excluant la livraison et la distribution.
Ex: production de voitures, administration de soins, etc.
Processus daffaires :
Ensemble dactivits qui supportent les processus de production
Ex : prise de commande, paye, contrle de qualit, etc.
Chane de valeur :
Lensemble des processus par lequel lentreprise produit et livre les biens ou les
services quelle vend ses clients.
25

Processus

Hirarchie des
processus
dune
organisation

4. Le marketing et
la vente

Sous-processus
4.1. Faire la
mise en march
des produits/
services

4.2. Traiter les

commandes de
la clientle

Activits
4.1.1. laborer
une stratgie de
prix

Activits

...

4.2.1. Accepter
les commandes
de la clientle

4.1.8. Ngocier
les conditions

Tches
Saisir les
donnes au sujet
du client

Saisir les quantits

commandes pour
chaque produit

Vrifier le crdit
du client

Vrifier la
disponibilit des
produits

26

Standard Business
Processes. List of typical
business processes that are
used to classify business
process benchmarking
activities by the International
Benchmarking Clearinghouse,
located in Houston, Texas.

www.apqc.org

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Fondement dun modle daffaires

4 composantes principales
3 composantes passerelles

Valeur
au client

Interface client

Cur stratgique

Relation avec la
clientle
Connaissance des
clients
Dynamique de la
relation

Efficience

Configuration

Ressources
stratgiques

Mission
ventail
produits/marchs
Capacit de
diffrenciation

Spcificit

Espace
stratgique

Rseau et
cration de
valeur

Comptences
distinctives
Actifs stratgiques
Processus
daffaires

Cohrence

Fournisseurs
Partenaires daffaires
Coalitions
Associations

Acclrateur
de profit

4 potentiels de rentabilit
G. Hamel, La rvolution en tte

28